Raymundo Snchez Tic Cmo descubrir la mejor PMO para tu empresa?

Route Map

Transmitir como empezar a Implementar una PMO de manera efectiva. Detallar los 2 Primeros pasos para empezar la Implementacin de la PMO en cualquier

Organizacin.

OBJETIVOS

CONTENIDO

Introduccin Definicin de PMO. Qu esperan de PMO las Empresas?

Problemtica Diferentes ideas de Proyectos / Productos. Diferentes ideas de Negocio VS Line Managers. 3 Barreras Principales para entregar resultados. Resistencia al Cambio. Pasos Comunes en Implementaciones que no

dan resultados.

Acciones a Seguir Identificar 3 Pilares de la PMO. Identificar y Dimensionar Proyectos dentro

de la Empresa. Primer paso PMO Charter. Segundo paso Plan de Trabajo.

Estudio de Casos Caso 1- Kombos Caso 2- Manning

Introduccin / Qu es una PMO?

Una persona? Un Equipo? Un Proveedor?

Un Software? Una Metodologa?

Introduccin / Resultados esperados de un PMO

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Porqu una PMO? Information Week Analytics Enterprise Project Management Survey of 475 Business Technology Professionals

PORCENTAJE

Problemtica / Proyectos

Problemtica / Productos

Problemtica / Alineacin

BARRERAS 1.-No mismo Lenguaje 2.-No adecuadas Estrategias / Tcticas 3.-No Vinculacin entre Negocio / reas

NEGOCIO

REAS (Con diferentes Prioridades)

Frustracin Empresarial

Problemtica / Curva de la Transformacin

Shock

Negacin

Enojo

Negociacin Depresin

Problemtica /Pasos Comunes Implementando

Problemtica

No sabe la Direccin que decirle a las reas de Proyectos y Line Managers que esperan de sus proyectos. Line Managers no saben planear, muchas veces los Project Managers planean por ellos. Falta de espritu de equipo en la organizacin. Se cometen una y otra vez los mismos errores en toda la empresa, no existe un aprendizaje corporativo de ello. Los Line Managers deben hacer su trabajo y tambin el de los Project Managers. Se autorizan las aperturas de reas de Proyectos que no queda claro a quien le va a reportar o que beneficio generar

para la organizacin.

1. Contratacin y asignacin de expertos en PM para ofrecer servicios de mentoring / consultora.

2. Asignacin de un Equipo de trabajo interno de PMs de un rea en particular de la Empresa.

3. Se aprueba implementar un Sistema que gestione los Proyectos de esa rea en particular

4. Mientras se realiza la implementacin los Expertos trabajan hombro con hombro con el Equipo asignado.

5. Los expertos capacitan al Equipo de Trabajo en el nuevo Sistema.

6. El sistema es empezado a utilizarse por el Equipo de trabajo de PM.

7. Se desarrolla una Metodologa de trabajo para usar el nuevo Sistema.

8. Se capacitan a los usuarios de la Empresa para que trabajen sus proyectos en el Nuevo Sistema.

9. Los usuarios de la empresa se dan cuenta que el Sistema no sirve.

10. El Patrocinador del proyecto pide paciencia al Comit Ejecutivo.

11. Los usuarios dejan de ir a las sesiones de capacitacin y dejan de usar el sistema

12. El sistema queda implementado, los usuarios siguen haciendo las cosas como antes.

Acciones Comunes

Acciones a Seguir / 3 Pilares

Personas

Procesos

Herramientas

Por Michael Leser

Primero las Personas Despus los Procesos Al final las Herramientas

Los 3 Pilares de Cualquier PMO

Acciones a Seguir / Modelo MUSIC

Myopic Ubiouitous Size Intervals Chance

Myopic Visin limitada de proyectos en la Empresa.

Ubiouitous Los proyectos pueden estar en cualquier lado en la empresa.

Size Dimensionar la PMO. Madurez de los Procesos. Nivel de Riesgos en Proyectos. Experiencia en Recursos. Presupuesto asignado. Complejidad de SW. Numero de Proyectos a considerar. Deadlines requeridos. Complejidad de Actividades.

Intervals of Time Entender Madurez de Negocio, Proyectos, reas Funcionales.

Change Oportunidades y Amenazas.

MUSIC

Por Mark Price Perry

Acciones a Seguir /Primer Paso

Por qu? Retos de Lines Managers en una sola perspectiva Transformar metas en Proyectos soportados por Direccin

Diferentes visiones de Line Managers Finanzas: Odian Over-Budget, buscan el mejor ROI Marketing: Los afectan quitando prioridad en sus proyectos constantemente TI & Ingeniera: Ven el proyecto de Inicio a Fin. Ven como cambian las prioridades constantemente Ventas: No de acuerdo con estrategias de Marketing. Produccin: Les piden todo el tiempo hacer ms con menos

Ventajas de la Reunin Consenso de problemas principales de la Empresa Cada ejecutivo expone los problemas principales de su rea Consenso de los 3 problemas que resolver la PMO Al haber participacin , habr apoyo y soporte a la PMO

Reunin Inicial con Direccin General / Line Managers

Visin (como veo la PMO en un ao) Misin (como pretendo alcanzar la misin) 3 Problemas a resolver en un ao 3 Metas ( Cualitativas) 3 Objetivos ( Cuantitativos)

PMO CHARTER

Acciones a Seguir /Segundo Paso

Acercamiento Tctico

Reconocer la Gestin de los Proyectos a nivel Tctico Identificar Brechas entre PMO Charter VS Operacin de la Empresa Identificar Nivel de Madurez en Proyectos

Alineacin de PMO Charter / Brechas / Operacin Empresa Aprobado por Directores / PMO / Line Managers Adecuado al Nivel de Madurez de Proyectos.

Plan de Trabajo

Nivel 1 Solo 1 Proyecto

Varios Proyectos en un Programa

Nivel 2

Todos los Proyectos de un rea

Nivel 3 Todos los Proyectos de la Organizacin

Nivel 4 La Estrategia de Negocio y Asignacin de Recursos de la Empresa

Nivel 5 La PMO Soporta Niveles de Madurez Rad & Levin, 2002

Nivel de Madurez PMO

Estudio de Casos/Caso 1- Kombos

1.-1993 Kombos vendi $25 millones distribuidos: Con el Departamento de Energa (DOE) tenia dos

contratos. uno de 15 millones y otro de 8 millones.

Otros 2 millones con proyectos pequeos de entre $15,000 a $50,000.

2.-Contrato con Departamento de Energa (DOE): Se gan la cuenta desde 1988. Se concurso el proyecto en 1993.

3.-Nuevo requerimiento del Departamento de Energa (DOE) para 1993: 10 millones anuales. El proyecto era por 5 aos. Especificacin Tcnica y Gestin de Proyectos. Tcnicamente Kombos cumpla perfectamente. En Gestin de Proyectos Kombos no cumpla.

Caso Kombos Engineering

4.-Solucin de Kombos para requerimiento de DOE Propusieron manejar los proyectos como lo haban

venido haciendo. Lines Managers actuaron como Project Managers. Kombos contrata consultora en Project Management

para el proyecto.

5.-Reaccin de DOE ante propuesta de Kmobos Entrega una lista de dudas referente a la propuesta. Ms del 95% de las preguntas referentes a la parte de

Project Management requerida.

6.-Conclusin Kombos Enginieering pierde la cuenta de DOE. La razn de la perdida de contrato fue que DOE no

confi en el Sistema de Project Management propuesto.

Kombos Engineering ya no esta en operaciones.

Estudio de Casos /Caso 2-Manning

3.-Problemas Durante el proyecto, Marketing cambio diseo y

especificaciones del producto a Ingeniera, lo cual retraso el proyecto un mes.

Cuando Ingeniera pasa las nuevas especificaciones al rea de Manufactura, ellos dicen que es diferente a lo planeado actual, por lo tanto, se van a retrasar un mes mas

4.-Conclusin La estimacin del incremento de los costos por

las modificaciones incrementa en un 25% a 35% Lanzar el producto para periodo Navideo en ese

ao se complic Direccin pregunt Porque no cancelamos el

producto o lo lanzamos para el prximo ao?

1.-Antecedentes Marzo del 2001. Su Core business es electrodomsticos para el hogar. Departamento de Marketing hizo una encuesta acerca

de que tanta aceptacin tenia un nuevo producto (un nuevo tipo de tostador)

Marketing expuso los resultado expuestos del estudio con gran aceptacin del publico.

En Abril, las reas de planeacin, marketing, ingeniera y manufactura se pusieron de acuerdo para lanzar el nuevo producto.

2.-Acciones Direccin quiso hacer el lanzamiento del producto para

periodo Navideo de ese ao. Ingeniera tuvo 6 meses para desarrollar el nuevo

producto.

Caso Manning Corporation

Conclusiones / Resumen

Introduccin La PMO es el vinculo entre la Gestin de Proyectos con la Estrategia de Negocio La PMO ayuda a definir Prioridades, Estndares y Alineacin en las Empresas

Problemtica No Alineada la Estrategia con la Operacin de Line Managers 3 Barreras; No mismo Lenguaje, No adecuadas Estrategias, No Vinculacin

Acciones a Seguir Considerar 3 Pilares; Personas, Procesos, Herramientas, en ese orden Identificar y dimensionar TODOS los proyectos con el Modelo MUSIC Generar el PMO Charter con la Direccin y sus Ejecutivos Generar un Plan de Trabajo tomando en cuenta:

Niveles Tcticos Nivel de Madurez de PMO en la Empresa

Estudio de Casos No cometas estos errores!

Puntos Importantes

Conclusiones / Referencias

Rad and Levin, 2002 Business Driven PMO Setup, Mark Price Perry Project Management Case Estudies, Harold Kerzner White Paper, How to Get Value out of a Project Management Office PMO, Gerald I. Kendall InformationWeek, Analytics Enterprise Project Management The ESPN PMO Approach, Michael Leser

MUCHAS GRACIAS!

Bibliografa

Raymundo Snchez Tic STRATOMINDS raymundo@stratominds.com