2. desarrollo organizacional
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Intervenciones en los procesos humanos Desarrollo Organizacional
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Intervenciones en los procesos humanos
Desarrollo Organizacional
Introducción
• Las intervenciones son los medios de que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo un programa de cambio planeado.
• Son acciones que ayudan a la organización a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
• Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico para resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares.
1. Intervenciones en procesos humanos
• Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción– Comunicación– Solución de problemas– Liderazgo– Dinámicas de grupo
2. Intervenciones tecnoestructurales
• Están orientadas hacia la tecnología y estructuras delas organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos.
• La tecnología incluye:– Métodos y flujos de trabajo
• La estructuras incluyen:– División– Jerarquía– Diseño de trabajo
3. Intervenciones en administración de recursos humanos
• Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras– Instalación de objetivos y metas– Sistemas de recompensas– Planeación y desarrollo de carrera– Administración del estrés
4. Intervenciones estratégicas y del medio
• Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir; a la manera en que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “parte suya” en plena fase de “recongelamiento” los procesos de D.O.– Planeación de sistemas abiertos– Cultura Corporativa– Administración del cambio estratégico
Elección de intervenciones
• Se pueden plantear 3 preguntas que ayudan:1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a
producir resultados?
2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?
3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
• Grupos T
• Consultoría de procesos
• Intervención de la tercera parte
• Formación de equipos
INTERVENCIÓN 1: GRUPOS “T”
• Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento
• Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de una organización, sea de manera positiva o negativa
• Entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro
• Método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas
• Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, se analizan personalidad y procesos interactivos
• El grupo debe orientarse hacia el proceso, aprendiendo y observando
Los objetivos son proporcionar a
lo empleados una conciencia de su
conducta y de la forma de que otros
los perciben, mayor sensibilidad y
mejor conocimiento de los procesos
de grupo
Los objetivos son proporcionar a
lo empleados una conciencia de su
conducta y de la forma de que otros
los perciben, mayor sensibilidad y
mejor conocimiento de los procesos
de grupo
Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía
El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante
diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos
Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía
El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante
diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos
Grupos TGrupos T
ExtrañosExtrañosFamiliaFamiliaPrimosPrimos
Algunos miembros se conocen, otros no
Todos los miembros se conocen
Los miembros del grupo no se conocen
Requisitos para lograr el éxito en los grupos “T”
1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene
2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a resolver conflictos
INTERVENCIÓN 2: CONSULTORÍA DE PROCESOS
• Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que un proceso debe afrontar.– Flujo de trabajo– Relaciones informales entre miembros de la unidad– Canales formales de comunicación
• La eficiencia de la organización puede mejorar sí se resuelven los problemas interpersonales
• Importancia a la participación personal con enfoque a la producción
• Los asesores tienen que lograr que el cliente se percate– Lo que sucede a su alrededor
– Dentro de él
– Su interacción con los demás
• No resuelven los problemas de la organización, sólo asesoran u orientan
Consultor externo
Ayuda a la organización
Comprender las implicaciones del
proceso
Áreas de actividad en las que se recurre ala consultoría de procesos
a) Comunicación
b) Funciones y papeles de los miembros del grupo
c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
d) Autoridad y liderazgo
e) Competencia y cooperación entre grupos
a) Comunicación
• La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en forma irremediable a la organización.
Conocido por mi I
Área abierta
Conocido por otros
Conocido por mi II
Área oculta
Conocido por otros
Desconocido por mi III
Área ciega
Conocido por otros
Desconocido por mi IV
Área desconocida
Desconocido por otros
Ventana de JohariVentana de Johari
b) Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo
• La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo.– Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo– Fase 2: Funciones para el desempeño de la
tarea y para el mantenimiento del grupo
Fase 1
• Identidad
• Control, poder e influencia
• Necesidades individuales y metas del grupo
• Aceptación e intimidad
Fase 2
• Iniciación: fijar metas o plantear el problema
• Búsqueda de opiniones
• Presentación de opiniones
• Búsqueda de información
• Presentación de la información
• Aclaración y elaboración
c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
• Se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza, sino también del proceso mediante el cual ha llegado a ella.
• Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
Primer ciclo
1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo
2. Organiza una tormenta de ideas para proponer alternativas de solución
3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción
Segundo ciclo
1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse
2. Realizar esa alternativa
3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado
d) Autoridad y liderazgo
• Según George Terry autoridad es:– El derecho oficial y legal de ordenar acción por
otros y hacerla cumplir
• La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan
• Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o un individuo, tiene poder
• Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, tiene mayor jerarquía que el resto del grupo
e) Competencia y cooperación entre grupos
• Cuando un grupo trabaja junto durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto.
• Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos.
• Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente
Resultados de la consultoría de procesos
• La consultoría de procesos constituye una parte importante del D.O.
• Existen pocos estudios y pocas evidencias de su eficacia
• Los investigadores sostienen que la consultoría en procesos es una disciplina confusa, especialmente cuando se relaciona con tareas de transformación o cambio de actitudes
INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE
• Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización
• El conflicto puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización
• La estrategia básica de las técnicas de D.O., para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales pueden es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas.
El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio
El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio
Operatividad
1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos
2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones
3. Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante
4. Los dos grupos se separan cada uno de ellos con 4 juegos de documentos
5. La tarea del grupo consiste en analizar y examinar las razones de discrepancias
6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir
7. Establecer discusión abierta
En la intervención de la tercera parte el
consultor es
En la intervención de la tercera parte el
consultor es
Mediador para
Mediador para
•Aclarar malos entendidos o métodos de
trabajo deficientes
•Aclarar malos entendidos o percepciones
erróneas
•Aclarar malos entendidos o métodos de
trabajo deficientes
•Aclarar malos entendidos o percepciones
erróneas
INTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE EQUIPOS
• Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común
• Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O., presta mucha atención a este aspecto
• El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes
Desarrollo intragrupal
• Su objetivo consiste en mejorar la actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo.
• Actividades– Establecimiento de metas y relaciones
interpersonales entre los integrantes– El análisis de papeles para comprender y
aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades
– El proceso de equipo
Desarrollo intergrupal
• Un área de gran interés en el D.O., es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio– Modificar actitudes– Estereotipos– Percepciones
Equilibrar fuerzas y debilidades
Equilibrar fuerzas y debilidades
UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
• ETA• Tienen su antecedente inmediato
en los círculos de calidad• Analizar y proponer soluciones a
los problemas• Tienen autoadministración
permanente• Son autónomos, se involucran y
se comprometen con la dirección• Productos y servicios de mayor
calidad
• Beneficios• Contar con personal altamente
comprometido con la empresa• Responder con mayor eficacia a
las expectativas financieras de los inversionistas
• El líder propicia el desarrollo de sus colaboradores
• Sentido de identidad• El líder es enlace entre la
dirección y el ETA• Se convierten en agentes de
cambio organizacional
Programa para formar un equipo autodirigido
• Evaluar la situación:– ¿El grupo está lo suficientemente maduro para un
cambio?– ¿Los miembros del grupo están dispuestos a
recibir presiones?– ¿Existe un ambiente de confianza?
• Elaborar un plan que incluya:– Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad
del ETA– ¿Qué resultados se esperan obtener?– ¿Qué beneficios obtendrá la empresa?
• Elaborar un convenio que:– Sea flexible– Determine la misión– Defina las funciones– Defina los puntos de control
• Puesta en práctica:– Convenir con los integrantes– Aclarar el papel del patrocinador
• Inspección periódica:– Disposición para el cambio
Intervenciones en procesos humanos El proceso organizacional
Desarrollo Organizacional
INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN
• El ensayo consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios.
• Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización.
• Los medios más utilizados son: – El cuestionario de diagnóstico de las organizaciones– El cuestionario organizacional Michigan
Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
a) El instrumento de ensayo (cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización.
b) El consultor externo debe analizar todos los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.
c) La retroalimentación informativa debe dirigirse a la alta dirección, administrador principal o equipo de ejecutivos.
d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para su análisis.
e) Los grupos de niveles inferiores recibe “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
Tendencias recientes
• Al principio los ensayos de retroalimentación sólo incluían encuestas de opinión, en la actualidad también incluyen:– Ausentismo– Rotación de personal– Tasa de accidentes
• Nadler, en su texto La retroalimentación y el desarrollo organizacional recomienda el uso de:– Entrevista de orientación– Cuestionario breve– Encuestas sobre eficacia del
grupo– Formas de retroalimentación
de la encuesta sobre eficacia del grupo
• Antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de hielo”.
• Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de sondeo o seguimiento, por lo cual no debe apegarse de manera rigurosa a ellas.
• Las preguntas que deben plantearse pueden tener relación con:– La persona y su trabajo
– El trabajo mismo
– Relación del empleado con diferentes grupos
– Supervisión
– Otorgamiento de recompensas
– Satisfacción en el trabajo
– Problemas y cambios para afrontarlos
– Actividad sindical
• En general, ¿En qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo?
Las tareas de grupo son muy importantes: nunca sabemos qué tendremos que hacer después.
Las tareas de grupo son muy predecibles: siempre sabemos exactamente lo que tendremos que hacer después.
1 2 3 4 5 6 7
Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Insumo Proceso de transformación Resultados
Retroalimentación
Conclusiones
Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas
Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso
Los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestionario
En el cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas
INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
• Las reuniones de confrontación son una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios.
• El conflicto siempre se relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo.
• Tipos de conflicto– Proactivo: resultados positivos– Reactivo: consecuencias negativas
Pirámide de conflictos
• Huelgas• Enfrentamientos• Tortuguismo• Inconformidad• Malos entendidos• Rumores• Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no
se atiende oportunamente
Efecto IcebergHechos
Lo que se puede percibirHechos
Lo que se puede percibir
Nivel del aguaNivel del agua
Indirectamente se proyecta
Indirectamente se proyecta
SentimientosAmor propio, ego, lo que
no se puede percibir
SentimientosAmor propio, ego, lo que
no se puede percibir
Etapas del perdón
• Negación• Ira• Regateo• Depresión• Aceptación
Aspectos importantes de la reunión de confrontación
• Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas• Equilibrio entre los poderes situacionales de los
protagonistas• Motivación positiva general
INTERVENCIÓN 7: RELACIONES INTERGRUPALES
• En ocasiones es necesario ayudar a do o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema
Estrategias para resolver conflictos
Separación física de los grupos
Separación física de los grupos
Se permite la interacción •Objetivos•reglas
Se permite la interacción •Objetivos•reglas
•Se mantienen separados los grupos•Participación de personas relacionadas•Identificación y comprensión de problemas comunes
•Se mantienen separados los grupos•Participación de personas relacionadas•Identificación y comprensión de problemas comunes
Finalizar negociaciones directas entre los representantes
Finalizar negociaciones directas entre los representantes
Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo
Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo
Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo
Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo
Interacción intensa en los grupos de conflicto
Interacción intensa en los grupos de conflicto
Resultado de excesivas reuniones intergrupos
• Blake ha reportado una notable mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración
• Bennis sólo informa de mejoras en las relaciones entre los grupos
• Golembiewski y Blumberg utilizaron la estrategia de Blake con algunas modificaciones, aplicando un cuestionario de actitudes antes de establecer la intervención
Conclusiones
• La tecnología para mejorar las relaciones intergrupales es relativamente nueva
• La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la organización
• En la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño, etc.
INTERVENCIÓN 8: ENFOQUES NORMATIVOS
• A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección.
• Los principales exponentes de la teoría normativa son:
Likert Robert Blake Jane Mounton
a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)
Sistema 1:Sistema 1:
Sistema 2:Sistema 2:
Sistema 3:Sistema 3:
Sistema 4:Sistema 4:
Administración autocráticaImperativa, exploratoria
Administración autocráticaImperativa, exploratoria
Autocracia benevolenteIncluso imperativa, pero no
exploratoria
Autocracia benevolenteIncluso imperativa, pero no
exploratoria
Administración consultivaAdministración consultiva
Administración participativaLas decisiones de política se toman
en grupo por consenso
Administración participativaLas decisiones de política se toman
en grupo por consenso
Representación esquemática del sistema 4 de Likert
Área Situaciones
Liderazgo ¿Cuánta confianza se muestra en el equipo?¿Cuánta libertad siente el equipo de trabajo para hablar con sus superiores acerca de sus tareas?
Ninguna
No del todo
Condescendiente
Más o menos
Sustancial
Más libre
Completa
Completamente libre
Motivación ¿En qué nivel jerárquico de la empresa se percibe la responsabilidad para motivar el cumplimiento?
Primordialmente en el primer nivel
Primordialmente en los niveles operativos
Casi en toda la organización
En todos los niveles
Comunicación ¿Cuál es la dirección del flujo de información?
De abajo hacia arriba
Primordialmente en
Abajo y arriba
Hacia todos los niveles horizontales y verticales
Toma de decisiones ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico y profesional empleado en la toma de decisiones?
Alta dirección Alta dirección y nivel medio
Casi en toda la organización
En toda la organización
b) Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional
• 1.1 Administración pobre• 9.1 Autoridad-obediente• 1.9 Administración del club campestre• 9.9 Administración de equipo• 5.5 Administración de hombre-organización
Representación gráfica del modelo GRID administrativo
Fases del GRID en un caso práctico
• Fase 1: El programa empieza con un seminario de una semana, donde se evalúa el estilo actual y comportamientos relacionados
• Fase 2: Se desarrolla trabajo en equipo• Fase 3: Se presta atención al desarrollo intergrupal• Fase 4: Planeación estratégica corporativa• Fase 5: Se pone en práctica el modelo estratégico
ideal• Fase 6: Etapa crítica, se evalúa la labor del cambio
8. Intervenciones Tecnoestructurales
Desarrollo Organizacional
INTERVENCIÓN 9: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• Se conoce como la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, de las cuales las más importantes son la estructura y las relaciones entre grupos.
• Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización.
Según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinente. Éstas son:
Existen dos enfoques que deben considerarse en esta dimensión:
Planeación estratégica Planeación operativa
Es fuente y origen de planes específicos posteriores
Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica
Es dirigida por la alta dirección Es dirigida principalmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento
Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa
Se enfoca en un área o actividad específica de la empresa
La información se obtiene de fuentes internas y externas
Por lo general, maneja información interna
Se elabora para el largo plazo Se elabora por el corto o mediano plazo
Tareas de investigación
• Diagnóstico: Recolección de datos, con los que se describe las causas del problema o las oportunidades de la organización.
• Planeación de la acción: Se desarrollan planes para resolver problemas.
• Implementación: Transición de los cambios planeados.
• Evaluación: Grado de satisfacción obtenido por la implementación del programa.
• El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional.
• Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto más se enfrentan los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan para resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de órdenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la organización
INTERVENCIÓN 10: DISEÑO ESTRUCTURAL
• Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones.
• El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización:1. La necesidad de especializar el desempeño de un área.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización.
Opciones de diseño estructural
a) Departamentali. Funciones
ii. Procesos
iii. Regiones geográficas
iv. Productos
b) Clientes
c) Matricial
d) Por proyectos
e) Por unidades estratégicas de negocios
f) Organización nodal
Diseño estructural esquemático
Diseño organizacional que busque la coherencia en
una forma que se adecue a las exigencias del entorno
a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan
Ejemplo de departamentalización funcional
Ejemplo de departamentalización por procesos
Departamentalización geográfica
Departamentalización por productos
Departamentalización por clientes o líneas de productos
Estructura matricial
• Organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tiene asignado determinado proyecto.
• Privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
Organización matricial
Organización por proyectos
• Organización por proyectos. Se detecta la necesidad de una empresa de realizar un proyecto específico. Por tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar dicho proyecto, apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.
Organización por proyectos
Proyecto de auditoría administrativa
Al finalizar el proyecto desaparece
UEN´S
• Unidades estratégicas de negocio. Consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa.
• Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella.
• La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
Factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar una situación determinada
1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.
2. Una organización con complejos importantes y diversos productos, podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada.
3. Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja tecnología quizá consideraría a la estructura matricial como la más eficiente.
INTERVENCIÓN 11:ORGANIZACIÓN COLATERAL
• Es una estructura paralela a la organización formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal.
• Atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal.
• Tiene normas diferentes a las vigentes en la empresa.
Características de la Organización Colateral
1. Los canales de información están abiertos, el intercambio de información relevante es completo y rápido.
1. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización.
1. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual ser refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización formal.
1. Los administradores de la organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.
Análisis comparativo Estructura Ventajas Desventajas
Matricial
Especialización; el conocimiento funcional puede ser aplica-do en todos los proyectos.
Puede ser difícil de manejar
Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rápi- damente, dada la flexibilidad de las personas para “deslizarse” entre orientaciones por producto o funcionales, según lo demanden las circunstancias.
Incrementa la ambigüedad de las funciones, lo que ocasiona tensión y confusión para asignar personas a más de un departamento.
Pueden adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyecto.
Sin un balanceo de fuerzas entre formas estructurales, ya sea por producto o funcional, puede disminuir la productividad de la empresa.
Reconoce y produce mecanismos para delinear con legitimidad la fuerza de los múltiples recursos de la organización.
Se requiere madurez de los integrantes de la empresa para que acepten este tipo de estructura.
Mantiene la coherencia entre diferentes departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicación entre administradores.
Es cara Requiere de tiempo para su
implementación Se puede aplicar en todo tipo de
empresa
FuncionalEstructura Ventajas Desventajas
Funcional
Promueve la especialización de actividades.
Hace hincapié en las tareas rutinarias.
Reduce el uso doble de recursos escasos.
Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita y sus capacidades para altas posiciones gerenciales.
Facilita la comunicación y el de-sempeño. Los jefes pueden com-partir su experiencia con sus subordinados
Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones gerenciales.
Al inicio de una organización es la más fácil de implantar
Multiplica las dependencias departamentales.
Por productoEstructura Ventajas Desventajas
Por producto
Reconoce recursos en la interdependencia interdepartamental.
Podría usar recursos y habilidades de manera ineficiente.
Fomenta la orienta hacia los resultados. Limita la promoción de carrera para los especialistas fuera del departamento.
Admite diversificación de actividades y entrenamiento
Impone demandas de múltiples papeles sobre las personas. Puede provocar mucha tensión
Promueve la delegación de autoridad y responsabilidad
Podría promover objetivos con una visión muy estrecha.
• La organización colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
CONCLUSIONES
• El diseño de la organización implica la elección entre 3 dimensiones:– La estrategia– El tipo de estructuras exigente– Los mecanismos para integrar a las
personas en la organización
INTERVENCIÓN 12:CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Edad media Era artesanal
Desarrollo organizacional
Relaciones humanas
Programas sociotécnicosCalidad de vida en el trabajo
Esclavitud
Administración científica
1900
1960
1930
1970
CVT-QUE ES?La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y progreso personal. La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional .Por lo anterior expuesto podemos decir que La CVT es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Características
• Los programas de CVT suelen hacer hincapié en el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
• En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo del personal, éste incrementa sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades más grandes en lugar de trabajar sólo para ganar lo necesario.
TRABAJO HUMANIZADO
• La CVT produce un ambiente laboral más humano. Ésta se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital humano que deber ser desarrollado y no sólo utilizado.
• En un aspecto fundamental, el trabajo humanizado presupone que se debe ofrecer lo mejor para los trabajadores; los empleos, la tecnología y el ambiente, los cuales necesitan estar en continuo reajuste para mantener el equilibrio.
• La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en EUA al final de la década de 1960 para tratar de solucionar el estrés en las empresas causando por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual dio lugar a:– Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados.
– Equipos de trabajo naturales.
EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS
CRITERIOS EN QUE SE BASA EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario Mantenimiento Control de Calidad Procesos sociales
1. Diseño del trabajo que constituye un desafío
1. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje
1. Los facilitadores actúan como facilitadores y no como jefes
1. Se da empowerment, además de que se crea un sistema permanente de retroalimentación del desempeño.
Relación entre CVT y productividad
Criterios de diseño
1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diarioa) Mantenimiento
b) Control de calidad
c) Procesos sociales
2. Diseño del trabajo que constituye un desafío
3. Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje
4. Supervisores como facilitadores
5. Información disponible a todos los niveles
CONCLUSIÓNLa persona desea estar en la organización y no se
siente obligada a permanecer con ella.Experimenta un deseo natural de realizar bien sus
tareas en el primer intento.El personal encuentra en su trabajo facetas tan
importantes o más que en otros aspectos de su vida.
CONCLUSIÓN
Interrelación
Origen del diseño de trabajo
Diseño del trabajo
Son base paraFactores higiénicos y motivadores
H:H:Sueldo y beneficios
Política de la empresa y su
organización
Relaciones con los
compañeros de trabajo
Ambiente físico
Supervisión
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
M:M:Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
INTERVENCIÓN 13: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los factores de motivación e higiénicos.
• El enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden, mientras que la expansión se concentra en agregar tareas a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad.
BENEFICIOS DEL DISEÑO
• Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización.
• El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna, debido a la cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo-
• Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.
• El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autrorrealizado, por lo que está capacitado para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia.
• La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor su trabajo.
APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Según los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento.
• Sin embargo, lo único que puede hacer la administración es incorporar métodos y técnicas para enriquecer el trabajo y después experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocen que habido tal enriquecimiento.
DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO
• Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo.
• Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales:1. Variedad en la tarea.
2. Identificación con la tarea.
3. Significado de la tarea.
4. Autonomía.
5. Retroalimentación
Limitaciones del programa de enriquecimiento del trabajo y de la CVT
• Algunos empleados pueden no desear empleos enriquecidos.
• El equipo complicado puede no ser adaptable.• El programa puede desequilibrar el sistema de
producción.• Pueden reducir las funciones del staff o de los
supervisores.• Los empleos enriquecidos pueden aumentar la
insatisfacción económica.• Pueden aumentar los costos:• Iniciales de la capacitación.• A largo plazo, tales como más equipo.
