El Cuadro de Mando Integral para la implementacin y el control estratgico

El Cuadro de Mando IntegralEquipo 2Belmontes Ramrez Jos EduardoLpez Hernndez CarlosDionisio De la Cruz MiguelGarca Hernndez Leonardo DanielCuadro de Mando Integral

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.Por qu usar el Cuadro de Mando Integral?VisinPlanes Estratgicos ClarosAlgunos Logros EstratgicosLogros Estratgicos Significativos97%80%52%33%Srategic Performance Mesurement & ManagemetBusiness Intelligence Renaissance Worldwide 1999El 90% de las compaas no implementan su estrategia R. Kaplan?Cuadro de Mando IntegralCMIPosicin actual de la empresaPosicin futura deseableVisinEstrategiaDescribe las hiptesis estratgicas en un conjunto de relaciones causa efectoCuadro de mando integralEs una herramienta de Control de Gestin estratgico, que contribuye a alinear los esfuerzos de cambio en torno a la estrategia planteada. Caractersticas principales: Est compuesto por indicadores de control sobre la red de los procesos crticos. Mide los resultados de la actuacin con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirn en los resultados del futuro, derivados de la visin y estrategia de la organizacin Proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situacin de la Empresa Aporta informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la Empresa alcanzar sus metas Prepara la base para discutir la forma en que cada individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la Empresa Puede facilitar el aprendizaje como individuo o como Empresa

Tablero de comandoLa construccin del Tablero se basa en la teora de Kaplan y Norton, de la relacin causa efecto entre diferentes dimensiones o perspectivas de una organizacin, la dimensin financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de formacin y crecimiento.La mejora se alcanza con un alto nivel de motivacin de los empleados capacitados y con los medios necesarios para poder ejecutar los procesos con calidad, y se cierra el ciclo en el enlace de la dimensin econmico financiera con la dimensin de crecimiento y desarrollo porque si no se tienen recursos no se podr invertir en lo necesario para lograr una satisfaccin del hombre que permita se eleve su desempeo. Tablero de comandoEn el tablero se simboliza con los colores del semforo el estado de cada indicador y por tanto del objetivo estratgico correspondiente para la toma de medidas con carcter preventivo, el verde indica que el indicador se comporta correctamente, el amarillo que hay que estar alerta y el rojo indica que hay problemas que dificultan el logro de la estrategia trazada.

Perspectiva financiera La perspectiva financiera debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas tomadas en las otras perspectivas. Las medidas y objetivos financieros juegan un doble papel: Definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia.Sirven como objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas.

Es decir,

Cmo generamos valor para nuestros accionistas...

Perspectiva del clienteLa perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para los clientes, los procesos de desarrollo de la Empresa deben ir guiados en esta perspectiva. Se identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir, que representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa.

Permite medir de forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados, esta es la clave para desarrollar objetivos e indicadores para esta perspectiva. Propuestas de valor a los clientesSe entiende por propuestas de valor a los clientes, aquellos atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. Conjunto comn de atributos de estas propuestas: De productos y/o servicios (Funcionalidad, precio, calidad) La relacin con los clientes (Entrega del producto y servicio al cliente, respuesta y plazo de entrega) Imagen y prestigio (Factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa) Es importante tener en cuenta que una organizacin que se centra en las ganancias puede obtener ganancias mximas en un futuro cercano, pero aquella que se centra en su reputacin, a la postre generar el mayor rendimiento para sus inversionistas. Perspectiva del procesoLa perspectiva del proceso interno define los procesos claves de la cadena de valor que entregan a los clientes soluciones a sus necesidades. Esta se orienta a identificar los procesos claves y centrar en ellos los recursos y los esfuerzos de mejoramiento, sustentando la organizacin para alcanzar los objetivos marcados y luego estos objetivos son el patrn para evaluar el nivel de desempeo.

La perspectiva de formacin y crecimientoIdentifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional que representan inductores para lograr resultados en las dems perspectivas. Competencias y HabilidadesInfraestructura TecnolgicaClima LaboralSatisfaccin del personalProductividad del personalPermanencia del personalResultadosLa perspectiva de formacin y crecimientoMapa estratgico

Procedimiento para la construccin de un Cuadro de Mando Integral.El procedimiento toma como punto de partida la existencia de una formulacin estratgica, visin, misin, objetivos estratgicos.

Paso 1. Definicin de la oferta de valor al cliente:Se definen aquellos atributos que le van a permitir a la organizacin distinguirse de la competencia. Paso 2. Definicin de los procesos claves: Se definen aquellos procesos de la organizacin que garantizan la oferta de valor, que son aquellos que comienzan y terminan con el cliente, y se caracterizan por ser transfuncionales, para ello es posible el empleo de diferentes tcnicas: mapeo de procesos, la matriz de impactos cruzados, diagrama causa-efecto, etc.

Paso 3. Elaboracin del mapa estratgico de objetivosUna vez definida la oferta de valor y los procesos claves se comienza con la construccin del mapa estratgico de objetivos, con la generacin mediante trabajo en grupo de las relaciones causa efecto de los objetivos estratgicos por perspectivas del CMI.

Paso 4. Definicin de indicadores por objetivo estratgico:A cada uno de los objetivos definidos en el mapa estratgico se le asocia uno o dos objetivos de manera tal que el total de indicadores de control sea una cifra limitada, se aconseja un valor de 25 indicadores. Paso 5. Construccin del rbol de indicadores estratgicos:Los indicadores se enlazan en una relacin causa efecto en correspondencia con las intenciones estratgicas.Paso 6. Definicin de la expresin de clculo, base de comparacin y frecuencia de control de cada indicador: Es importante tomar la informacin de la competencia como referencia.Paso 8. Diseo del sistema para el procesamiento de la informacin Esta etapa contempla: Levantamiento de los diferentes sistemas informticos existentes en la empresa para el procesamiento y anlisis de la informacin. Bsqueda de sistemas que permitan el acceso a la informacin de manera integral y desde la misma fuente de manera tal que se facilite el proceso de toma de decisiones. Paso 9. Control sistemtico: El control y anlisis de cada indicador y su relacin causa-efecto en el cumplimiento de los objetivos estratgicos debe hacerse de forma sistemtica, se recomienda que se ejecute trimestralmenteCuadro de Mando Integral ejemplo: