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Inicio

Organización y

preparación

Ejecucióndel trabajo

Cierre

 

2 Ciclo de Vida del Proyecto y OrganizaciónLos proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más

amplio que el proyecto mismo. Entender este contexto contribuye a asegurar

que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y segestione de conormidad con las metodolog!as de prácticas establecidas de la

organización.

2.1 El ciclo de vida del proyecto—Panorama general

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de ases del mismo" generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas" cuyo nombre y n#mero se

determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u

organizaciones que participan en el proyecto" la naturaleza propia del proyecto

y su área de aplicación.

2.1.1 Características del ciclo de vida del proyectoLos proyectos var!an en tama$o y complejidad y se pueden con%gurar dentro

de la siguiente estructura de ciclo de vida&

Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de reerencia com#n

para comparar proyectos" incluso si son de naturaleza dierente.

Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto"

alcanzan su punto máximo seg#n se desarrolla el trabajo y caen rápidamente

'so de recursos (

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cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrón t!pico está representado en

el )rá%co *+, por la l!nea punteada.

Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto

La in-uencia de los interesados" al igual que los riesgos y la incertidumbre

seg#n ilustrado en el )rá%co *+*/ son mayores al inicio del proyecto. Estos

actores disminuyen durante la vida del proyecto.

La capacidad de in-uir en las caracter!sticas %nales del producto del proyecto"sin aectar signi%cativamente el costo" es más alta al inicio del proyecto y va

disminuyendo a medida que el proyecto avanza 0acia su conclusión. El )rá%co

*+* ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele

aumentar sustancialmente seg#n el proyecto se acerca a su %n.

2.1.2 Relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto

Cuando el resultado de un proyecto está relacionado con un producto" existen

muc0as relaciones posibles entre ambos. 1or ejemplo" el desarrollo de un

nuevo producto podr!a ser un proyecto en s! mismo.

1or otro lado" llevar a cabo un estudio de viabilidad" realizar una investigaciónde mercado" poner en marc0a una campa$a publicitaria" son ejemplos en los

que el ciclo de vida del proyecto es dierente del ciclo de vida del producto.

1uesto que un producto puede tener muc0os proyectos asociados" es posible

alcanzar una mayor e%ciencia si todos los proyectos relacionados se dirigen

colectivamente. 1or ejemplo" un cierto n#mero de proyectos individuales

pueden estar relacionados con el desarrollo de un nuevo automóvil. 2odos los

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proyectos pueden ser distintos" pero aun as! aportan un entregable clave

necesario para sacar el automóvil al mercado.

2.1. !ases del proyecto

Las ases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto" donde es

necesario ejercer un control adicional para gestionar e%cazmente la conclusión

de un entregable mayor. Las ases del proyecto suelen completarse de manera

secuencial" pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden

superponerse.

1or ejemplo" en la imagen" 3ise$o y Codi%cación se superponen.

La estructuración en ases permite la división del proyecto en subconjuntos

lógicos para acilitar su dirección" plani%cación y control.

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Independientemente de la cantidad de ases que compongan un proyecto"todas ellas poseen caracter!sticas similares&

Características similares de las "ases #ue componen un proyectoCuando las ases son secuenciales" el cierre de una ase termina con cierta

orma de transerencia o entrega del trabajo producido como el entregable de

la ase. La terminación de esta ase representa un punto natural para re+

evaluar el esuerzo en curso y" en caso de ser necesario" para cambiar o

terminar el proyecto. Estos puntos se conocen como salidas de ase" 0itos"

puertas de ase" puntos de decisión" puertas de etapa o puntos de

cancelación.

El trabajo tiene un enoque #nico que di%ere del de cualquier otra ase. Estoinvolucra a menudo dierentes organizaciones y conjuntos de 0abilidades.1ara alcanzar con 5xito el objetivo o entregable principal de la ase" se

requiere un grado adicional de control. Como se describe en el Cap!tulo 4" la

repetición de procesos a trav5s de los cinco grupos de procesos proporciona

ese grado adicional de control y de%ne los l!mites de la ase.

E$emplo de proyecto de una sola "ase.

6o existe una manera #nica de de%nir la estructura ideal de un proyecto.

7unque las prácticas comunes de la industria conduzcan con recuencia a

utilizar una estructura preerida" los proyectos en la misma industria" o incluso

dentro de la misma organización" pueden presentar variaciones signi%cativas.

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.1 %o&erna&ilidad del proyecto a lo largo del ciclo de vida

La gobernabilidad del proyecto proporciona un m5todo integral y co0erente de

controlar el proyecto y asegurar el 5xito. El enoque de la gobernabilidad del

proyecto debe describirse en el plan para la dirección del proyecto.

 Es unción del director del proyecto y del equipo de dirección del proyecto

seleccionar el m5todo más idóneo para llevar a cabo el proyecto.

La estructuración en ases proporciona una base ormal para el control.

1or lo general" una ase se concluye y se cierra ormalmente con una revisión

de los entregables" para determinar su compleción y aceptación.

 3eben considerarse una buena práctica la revisión de los entregables clave y

el desempe$o del proyecto a la ec0a.

.2 Relaciones entre "ases

Existen tres tipos básicos de relaciones entre ases&

9 'na relación secuencial" donde una ase sólo puede iniciarse una vez que se

completa la ase anterior. El )rá%co *+8 muestra un ejemplo de un proyecto

compuesto #nicamente por ases secuenciales. La naturaleza paso a paso de

este enoque reduce la incertidumbre" pero puede eliminar las opciones de

acortar el cronograma.

9 'na relación de superposición" donde una ase se inicia antes de que %nalice

la anterior v5ase el )rá%co *+:/. Esto puede aplicarse algunas veces como un

ejemplo de la t5cnica de compresión del cronograma" conocida como ejecución

rápida. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso" si la

ase siguiente avanza antes de que la inormación precisa generada en la ase

previa est5 disponible.

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9 ;elación Iterativa" donde en un momento dado sólo se plani%ca una ase y laplani%cación de la siguiente se eect#a conorme avanzan el trabajo y los

entregables de la ase actual. Este enoque es #til en ambientes muy poco

de%nidos" inciertos o que cambian rápidamente.

En el caso de proyectos de ases m#ltiples" es posible que se presente más de

un tipo de relación entre ases durante el ciclo de vida del proyecto.

2.2 Proyectos vs. 'ra&a$o operativo

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de

objetivos. En muc0as organizaciones" el trabajo puede clasi%carse como

proyecto u operaciones.

Características de los proyectos y operaciones<on realizados por individuos.Están limitados por restricciones" incluso restricciones de recursos.<on plani%cados" ejecutados" supervisados y controlados.<on realizados con el %n de alcanzar los objetivos de la organización o los

planes estrat5gicos.

Los proyectos y las operaciones di%eren principalmente en que las operaciones

son continuas y producen servicios" resultados o productos repetitivos. Losproyectos junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades/

son temporales y tienen un %nal.

Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los

proyectos. Como consecuencia" por lo general existe una cantidad signi%cativa

de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto"

dado que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto.

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La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operativos var!a

de un proyecto a otro.

En unción de la naturaleza del proyecto" los entregables pueden modi%car o

realizar contribuciones a las operaciones existentes. En este caso" el

departamento operativo integrará los entregables en prácticas uturas del

negocio.

7lgunos ejemplos de este tipo de proyectos incluyen&El desarrollo de un nuevo producto o servicio #ue se a(ade a la línea

de productos de una organización para su comercialización y venta.)a instalación de productos o servicios #ue re#uerir*n apoyo

continuo.Proyectos internos #ue a"ectar*n la estructura+ los niveles de

personal o la cultura de una organización.El desarrollo+ ad#uisición o me$ora del sistema de in"ormación de un

departamento operativo.

2. ,nteresados

Los interesados son personas u organizaciones por ejemplo" clientes"

patrocinadores" la organización ejecutante o el p#blico/" que participan

activamente en el proyecto" o cuyos intereses pueden verse aectados positiva

o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los interesados

tambi5n pueden ejercer in-uencia sobre el proyecto" los entregables y los

miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identi%car tanto

a los interesados internos como externos" con objeto de determinar los

requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.

Los interesados tienen dierentes niveles de responsabilidad y autoridad

cuando participan en un proyecto y 5stos pueden cambiar durante el ciclo de

vida del mismo.

La identi%cación de los interesados es un proceso continuo y puede resultar

di!cil.

Los intereses de los interesados negativos se verán mejor atendidos si impiden

el avance del proyecto. Ignorar a los interesados negativos puede traer como

consecuencia un aumento en la probabilidad de racaso del proyecto. 'na delas importantes responsabilidades del director del proyecto consiste en

gestionar las expectativas de los interesados.

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7 continuación se presentan algunos ejemplos de interesados&

9 Clientes-suarios. Los clientes(usuarios son las personas u organizaciones

que usarán el producto" servicio o resultado del proyecto.

9 Patrocinador. 'n patrocinador es la persona o grupo que proporciona los

recursos %nancieros" en eectivo o en especie" para el proyecto.

9 /irectores del porta"olio-Comit0 de revisión del porta"olio.  Los

directores del portaolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de

un conjunto de proyectos o programas" que pueden o no ser interdependientes.

9 /irectores del programa. Los directores del programa son responsables de

la gestión coordinada de proyectos relacionados" para obtener bene%cios y un

control que no ser!an posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.

Los directores del programa interact#an con los directores de cada proyecto"

proporcionándoles apoyo y gu!a en proyectos individuales.

9 Ocina de dirección de proyectos P3O4. 'na o%cina de dirección de

proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias

responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y

coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Entre

sus unciones" la 1?O puede proporcionar&

+ <ervicios de apoyo administrativo" tales como pol!ticas" metodolog!as y

plantillas@+ Capacitación" mentor!a y asesor!a a los directores del proyecto@+ 7poyo al proyecto" lineamientos y capacitación sobre la dirección de

proyectos y el uso de 0erramientas@+ 7lineación de los recursos de personal del proyecto" y(o+ Centralización de la comunicación entre directores del proyecto"

patrocinadores" directores y otros interesados.

9 /irectores del proyecto. Los directores del proyecto son designados por la

organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. ;equiere de

-exibilidad" buen juicio" uerte liderazgo y 0abilidades para la negociación" as! 

A

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como de un conocimiento sólido de las prácticas de dirección de proyectos. 'n

director de proyecto debe ser capaz de comprender los detalles del proyecto"

pero debe dirigirlo desde una perspectiva global. Como responsable del 5xito

del proyecto" el director del proyecto tiene a su cargo todos los aspectos del

proyecto" que abarcan" entre otros&

+ 3esarrollar el plan para la dirección del proyecto" as! como todos los

planes complementarios relacionados"+ ?antener el proyecto encaminado en t5rminos de cronograma y

presupuesto"+ Identi%car" dar seguimiento y responder a los riesgos" y+ 1roporcionar inormes precisos y oportunos sobre las m5tricas del

proyecto.

9 E#uipo del proyecto.  El equipo del proyecto está conormado por el

director del proyecto" el equipo de dirección del proyecto y otros miembros del

equipo que desarrollan el trabajo" pero que no necesariamente participan en la

dirección del proyecto.

9 %erentes "uncionales. Los gerentes uncionales son personas clave que

desempe$an el rol de gestores dentro de un área administrativa o uncional de

una empresa" tal como recursos 0umanos" %nanzas" contabilidad o

adquisiciones.

9 %erentes de operaciones. Los gerentes de operaciones desempe$an una

unción de gestión en un área medular de la empresa" tal como la de

investigación y desarrollo" dise$o" abricación" aprovisionamiento" pruebas o

mantenimiento. 7 dierencia de los gerentes uncionales" estos gerentes tienen

que ver directamente con la producción y el mantenimiento de los productos o

servicios que vende la empresa.

9 Vendedores-5ocios de negocios.  Los vendedores" tambi5n llamados

proveedores o contratistas" son compa$!as externas que celebran un contrato

para proporcionar componentes o servicios para el proyecto. Los socios de

negocios tambi5n son compa$!as externas" pero que tienen una relación

especial con la empresa" lograda algunas veces mediante un proceso de

certi%cación. Los socios de negocios proporcionan experiencia especializada o

desempe$an una unción espec!%ca" como una instalación" adecuación"

capacitación o apoyo.

2.6 ,n7uencias de la organización en la dirección de proyectos.

La cultura" estilo y estructura de la organización in-uyen en la orma en la que

los proyectos son ejecutados. El grado de madurez de la dirección de proyectos

de una organización" as! como sus sistemas de dirección de proyectos" tambi5n

puede in-uenciar el proyecto.

B

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2.6.1 Culturas y Estilos de la organización.

 Las culturas y estilos de la organización pueden in-uenciar en el alcance de

los objetivos del proyecto. Las culturas y estilos se conocen como 6ormas

CulturalesD. Cada organización tiene su propia cultura" dentro de lo cual tiene

visiones" valores" normas" 0orario laboral" 5tica laboral" pol!ticas"

procedimientos. Es importante que el director de proyecto conozca quienestomas las decisiones en la organización y trabajar con ellos" ya que esto

garantiza el 5xito del proyecto.

2.6.2 Estructura de la organización.

La organización uncional clásica es una jerarqu!a donde cada empleado tiene

un superior claramente de%nido. En el nivel superior" los miembros del personal

están agrupados por especialidades" tales como& producción" comercialización"

ingenier!a y contabilidad.

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La organización matricial presenta una mezcla de las organizaciones

uncionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales d5biles mantienen

muc0as de las caracter!sticas de una organización uncional y el rol del director

de proyecto es más bien como un coordinador. Las matriciales uertes tienen

muc0as de las caracter!sticas de la organización orientada a proyectos& pueden

tener directores del proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad

considerable" y personal administrativo dedicado de tiempo completo. La

matricial equilibrada reconoce la necesidad de tener un director de proyectos"

pero de todas maneras no le con%ere autoridad plena en el proyecto ni en su

%nanciamiento. La organización orientada a proyectos los miembros del equipoestán a menudo colocados en un mismo lugar" la mayor parte de los recursos

de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del

proyecto tienen muc0a más independencia y autoridad. Las organizaciones

orientadas a proyectos suelen contar con unidades organizacionales

denominadas departamentos" pero estos grupos dependen directamente del

director del proyecto" o bien

1restan sus servicios a varios proyectos. Organización combinada" muc0as

organizaciones presentan todas estas estructuras a dierentes niveles" 1or

ejemplo" incluso una organización undamentalmente uncional puede crear un

equipo del proyecto especial para gestionar un proyecto cr!tico. 3ic0o equipopuede tener muc0as de las caracter!sticas de un equipo del proyecto de una

organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal dedicado

de tiempo completo procedente de dierentes departamentos uncionales"

desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos y uncionar uera

de la estructura estándar ormalizada de reporte.

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2.6. 8ctivos de los procesos de la organización

Los activos de los proceso de la organización abarcan las bases de

conocimiento de la organización" como lecciones aprendidas e inormación

0istórica. Las actualizaciones y adiciones que sea necesario eectuar a lo largo

del proyecto con relación a los activos de los procesos de la organización" son

por lo general responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto.

Los activos de los procesos de la organización pueden agruparse en dos

categor!as&

Procesos y procedimientos

• 1rocesos estándar de la organización" tales como& normas" pol!ticas por

ejemplo" pol!ticas de seguridad y salud" pol!tica de 5tica" y pol!tica de

dirección de proyectos/" ciclos estándar de vida del producto y del

proyecto" pol!ticas y procedimientos de calidad por ejemplo" auditor!as

de procesos" objetivos de mejora" listas de control y de%nicionesestandarizadas de procesos para usarse en la organización/@• lineamientos" instrucciones de trabajo" criterios para la evaluación de

propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempe$o@• plantillas por ejemplo" plantillas de riesgos" de estructura de desglose

del trabajo" de diagrama de red del cronograma del proyecto y de

contratos/@• lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar

de la organización para que satisagan las necesidades espec!%cas del

proyecto@• requisitos de comunicación de la organización por ejemplo" tecnolog!a

espec!%ca de comunicación disponible" medios de comunicaciónpermitidos" pol!ticas de retención de registros y requisitos de seguridad/@

• lineamientos o requisitos de cierre del proyecto por ejemplo" auditor!as

%nales del proyecto" evaluaciones del proyecto" validaciones del

producto y criterios de aceptación/@• procedimientos de control %nanciero por ejemplo" inormes de tiempo"

revisiones requeridas de gastos y desembolsos" códigos contables y

provisiones contractuales estándar/@• procedimientos para la gestión de problemas y deectos que de%nen los

controles para problemas y deectos" la identi%cación y la solución de

problemas y deectos" as! como el seguimiento de los elementos deacción@• procedimientos de control de cambios" incluyendo las etapas por las

cuales se modi%carán las normas" pol!ticas" planes y procedimientos

o%ciales de la compa$!a o cualquier otro documento del proyecto/" y

cómo se aprobará y validará cualquier cambio@

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9ase Corporativa de Conocimiento

• Fases de datos para la medición de procesos" que se utiliza pararecopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y

productos"• 7rc0ivos del proyecto por ejemplo" l!neas base de alcance" costo"

cronograma y calidad" l!neas base para la medición del desempe$o"

calendarios del proyecto" diagramas de red del cronograma del proyecto"

registros de riesgos" acciones plani%cadas de respuesta e impacto

de%nido del riesgo/"• Inormación 0istórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas

por ejemplo" registros y documentos del proyecto" toda la inormación y

documentación de cierre del proyecto" inormación sobre los resultados

de las decisiones de selección y sobre el desempe$o de proyectos

previos" e inormación sobre el esuerzo de gestión de riesgos/"• Fases de datos sobre la gestión de problemas y deectos que contiene el

estado de los problemas y deectos" inormación del control" resolución

de los problemas y deectos" y los resultados de los elementos de acción"• Fase del conocimiento de la gestión de con%guración" que contiene las

versiones y l!neas base de todas las normas" pol!ticas y procedimientos

o%ciales de la compa$!a" y cualquier otro documento del proyecto.• Fases de datos %nancieras que contienen inormaciones tales como

0oras de trabajo" costos incurridos" presupuestos y cualquier d5%cit

presupuestario del proyecto.

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