La Parábola del Sadhu1

Después de encontrar un peregrino moribundo en una escalada en el Himalaya, un empresario

pondera las diferencias entre la ética individual y colectiva.

Por Bowen H. McCoy2

El año pasado, como participante en el nuevo programa sabático de seis meses que mi empresa ha adoptado,

disfruté la excelente oportunidad de aclarar mis pensamientos así como de hacer algunos viajes. Pasé los

primeros tres meses en el Nepal, caminando 600 millas a través de 200 pueblos en la cordillera del Himalaya

y escalando a unos 120.000 pies de altura. Mi único compañero occidental en el viaje era un antropólogo que

me ilustraba sobre los patrones culturales de los pueblos que atravesábamos.

Durante la caminata por el Nepal ocurrió algo que ha tenido un poderoso impacto en mi pensamiento sobre la

ética colectiva. Aunque alguien podría argumentar que la experiencia no tiene relevancia para los negocios,

fue una situación en la que un dilema ético básico de repente se introdujo en las vidas de un grupo de

individuos. La forma en que respondió el grupo supone una lección para todas las organizaciones, no importa

cómo se definan.

El Sadhu

La experiencia del Nepal fue más accidentada de lo que yo había previsto. La mayoría de las caminatas que

organizan las agencias de viajes son de dos o tres semanas de duración y cubren un cuarto de la distancia

que recorrimos.

Mi amigo Stephen, el antropólogo, y yo estábamos a la mitad del camino a través de la parte del viaje del

Himalaya de 60 días cuando alcanzamos el punto más alto, un desfiladero a 18.000 pies sobre una cresta que

debíamos atravesar para llegar al pueblo de Muklinath, un antiguo lugar sagrado para los peregrinos.

Seis años antes, yo había sufrido edema pulmonar, una forma aguda de enfermedad de las alturas, a 16.500

pies en las cercanías del campamento en la base del Everest, por lo que estábamos comprensiblemente

preocupados por lo que me podría ocurrir a 18.000 pies. Además, los Himalayas estaban teniendo su

primavera más húmeda en 20 años; el polvo de nieve y el hielo ya nos habían apartado de una cresta. Si no

lográbamos atravesar el desfiladero temía que la última media parte de nuestro viaje, una viaje de los que

sólo se realizan una vez en la vida, se arruinaría.

La noche anterior a que intentáramos atravesar el desfiladero, acampamos en una cabaña a 14.500 pies. En

las fotos tomadas en ese campo mi cara parece pálida. El último pueblo que habíamos atravesado estaba a

dos días de dura caminata por debajo de nosotros, y yo estaba cansado.

1 Bowen H. McCoy, “The Parable of the Sadhu”, Harvard Business Review,

septiembre/octubre, 1983. Reimpr. en Harvard Business Review, mayo/junio, 1997, pp. 54-56, 58-60, 62, 64. Reimpr. en Business Ethics. Annual Editions, 98/99, pp. 114-118.

2 Bowen H. McCoy, jubilado de la Morgan Stanley en 1990, después de 28 años de servicio. Ahora es un verdadero consejero de Estado y de negocios, profesor y filántropo.

Durante la última tarde, cuatro mochileros de Nueva Zelanda se nos unieron, y pasamos la mayor parte de la

noche despiertos, pensando en la escalada. Por debajo de nosotros podíamos ver los fuegos de otras dos

partidas, que resultaron ser dos parejas de suizos y un club japonés de excursionismo.

Para poder avanzar sobre las huellas dibujadas en el hielo antes de que el sol las derritiera, salimos a las 3.30

a.m. Los neozelandeses salieron los primeros, seguidos por Stephen y por mí, nuestros mochileros y Sherpas,

y luego los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. El cielo era claro y confiábamos en que

ninguna tormenta de verano estallaría ese día para cerrar el desfiladero.

A 15.500 pies, me pareció como si Stephen estuviera arrastrando los pies y tambaleándose un poco, lo cual

son síntomas de la enfermedad de la altitud. (La etapa inicial de la enfermedad de la altitud trae consigo dolor

de cabeza y náuseas. Cuando la condición empeora, un escalador puede encontrar difícil respirar,

desorientación, afasia y parálisis). Yo me sentía fuerte - mi adrenalina estaba fluyendo – pero estaba muy

preocupado sobre mi capacidad última para atravesar el paso. Dos de nuestros mochileros estaban también

sufriendo las consecuencias de la altitud y Pasang, nuestro Sherpa jefe, estaba preocupado.

Justo después de la pausa diaria, mientras descansábamos a 15.000 pies, uno de los neozelandeses, que

había ido hacia adelante vino hacia nosotros con un cuerpo atravesado sobre sus hombros. Dejó caer el

cuerpo descalzo, casi desnudo, de un hombre santo indio - un Sadhu- a mis pies. Había encontrado al

peregrino yaciendo sobre el hielo, temblando y sufriendo de hipotermia. Acuné la cabeza del Sadhu y lo dejé

fuera, sobre las rocas. El neozelandés estaba enfadado. Quería atravesar el paso antes de que el sol brillante

derritiera la nieve. Dijo: “¡Mira, he hecho lo que puedo hacer. Tú tienes mochileros y guías Sherpas. Cuida de

él. Nosotros continuamos!” Dio la vuelta y regresó a lo alto de la montaña para reunirse con sus amigos.

Tomé el pulso en la carótida y encontré que el Sadhu estaba todavía vivo. Nos imaginamos que

probablemente había visitado los santuarios sagrados de Muklinath y que estaba de camino a casa. Era inútil

preguntarse por qué había escogido esta ruta desesperadamente alta en lugar de la segura y enormemente

transitada ruta de caravanas a través del desfiladero Kali Gandaki. O por qué él estaba sin zapatos y casi

desnudo, o cuánto tiempo había estado yaciendo en el paso. Las respuestas no iban a resolver nuestro

problema.

Stephen y los cuatro suizos empezaron a quitarse su ropa exterior y a abrir sus paquetes. El Sadhu estuvo

pronto vestido de la cabeza a los pies. No era capaz de andar, pero estaba vivo. Yo miré hacia abajo y

descubrí a los escaladores japoneses, marchando hacia arriba con un caballo.

Sin pensarlo mucho, le dije a Stephen y Pasang que me preocupaba si resistiríamos las alturas que quedaban

por venir y quería recobrar el desfiladero. Salí tras varios de nuestros mochileros que habían ido adelante.

Sobre las huellas de la parte del ascenso donde, si las huellas de hielo hubieran cedido yo habría resbalado

unos 3.000 pies, sentí vértigo. Me detuve para respirar, permitiendo que los suizos me alcanzaran. Les

pregunté por el Sadhu y por Stephen. Dijeron que el Sadhu estaba bien y que Stephen venía justo detrás de

ellos. Yo partí de nuevo hacia la cumbre.

Stephen llegó a la cumbre una hora más tarde que yo. Todavía exaltado por la victoria, corrí hacia abajo de la

pendiente para felicitarle. Estaba sufriendo la enfermedad de la altitud - andando 15 pasos, luego parando,

andando 15 pasos, luego parando. Pasang le acompañó durante todo el camino de ascenso. Cuando los

alcancé, Stephen me miró ferozmente y dijo: “¿Cómo te sientes por contribuir a la muerte de un compañero?

Yo no comprendía completamente lo que quería decir. “¿Está muerto el Sadhu?” Pregunté.

“No”, replicó Stephen, “¡pero seguro que lo estará!”

Cuando me fui, seguido no de lejos por los suizos, Stephen quedó con el Sadhu. Al llegar los japoneses,

Stephen les pidió usar su caballo para transportar al Sadhu hacia abajo, a la cabaña. Ellos se negaron. Pidió

entonces a Pasang que le dejara un grupo de nuestros mochileros para llevar al Sadhu. Pasang se resistió,

diciendo que los mochileros necesitarían toda su energía para llegar al desfiladero. Pensaba que no podían

llevar a un hombre abajo 1.000 pies, a la cabaña, volver a subir la pendiente, y atravesarlo de modo seguro

antes de que la nieve se derritiera. Pasang presionó a Stephen para no retrasarse más.

Los Sherpas llevaron al Sadhu más abajo, a una roca al sol a unos 15.000 pies y señalaron la cabaña, otros

500 pies abajo. Los japoneses le dieron comida y bebida. La última vez que lo vieron, estaba apáticamente

arrojando piedras al perro de la partida de los japoneses que le había asustado.

No sabemos si el Sadhu está vivo o muerto.

Preguntas:

1. ¿Te parece correcto el comportamiento de McCoy y su amigo el antropólogo?

2. ¿Quién crees que es el máximo responsable de que el Sadhu se quede en la montaña?

3. ¿Por qué crees que actuaron así?

Durante muchos de los días y noches siguientes, Stephen y yo discutimos y debatimos nuestra conducta con

el Sadhu. Stephen es un cuáquero responsable con una profunda visión moral. Dijo: “Siento que lo que

ocurrió con el Sadhu es un buen ejemplo de colisión entre la ética individual y la ética colectiva. Ninguna

persona quería asumir la responsabilidad última por el Sadhu. Cada uno quería hacer su pequeña contribución

mientras no resultara demasiado molesto. Cuando se convertía en una molestia, cada uno pasaba la patata

caliente a otro y se marchaba. Jesús fue relevante para un nivel más individualista de la sociedad, pero ¿cómo

interpretamos sus enseñanzas hoy en un mundo lleno de organizaciones y grupos amplios e impersonales?”

Yo defendí al grupo amplio, diciendo: “Mira, todos cuidamos de él. Todos le prestamos ayuda y confort. Cada

uno aportó su granito de arena. El neozelandés lo descendió por debajo de la línea de nieve. Yo tomé su

pulso y sugerí que lo tratáramos de hipotermia. Tú y los suizos le disteis ropa y lo calentasteis. Los japoneses

le dieron comida y agua. Los Sherpas lo bajaron al sol y le indicaron el sendero más fácil hacia la cabaña. Él

estaba lo suficientemente bien como para arrojar piedras al perro. ¿Qué más podíamos hacer?”

“Acabas de describir la típica respuesta de un occidental opulento al problema. ¿Darle dinero -en este caso,

comida y ropa- pero sin resolver lo fundamental?”, respondió Stephen.

“¿Qué te habría satisfecho?” Dije. “Aquí estamos un grupo de neozelandeses, suizos, americanos y japoneses

que nunca se habían reunido antes y que están en la cumbre de una de las experiencias más poderosas de su

vida. Algunos años el desfiladero es tan malo que nadie puede pasar. ¿Qué derecho tiene un peregrino casi

desnudo que escoge el camino equivocado a interrumpir nuestras vidas? Incluso los Sherpas no tenían ningún

interés en poner en peligro el viaje para ayudarle más allá de un cierto punto”.

Stephen rebatió calmadamente: “Me pregunto qué habrían hecho los Sherpas si el Sadhu hubiera sido un

nepalí bien vestido, o qué habrían hecho los japoneses si el Sadhu hubiera sido un asiático bien vestido, o qué

habrías hecho tú, Buzz, si el Sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida”.

“¿Dónde, en tu opinión” -pregunté- “está el límite de nuestra responsabilidad en una situación como ésta?

Teníamos que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías Sherpas no querían ponernos en

peligro a nosotros ni a los mochileros por el Sadhu. Nadie más en la montaña quería comprometerse más allá

de ciertos límites autoimpuestos”.

Stephen dijo: “Como cristianos individuales o gente con una tradición ética, podemos cumplir nuestras

obligaciones en tal situación sólo si 1) el Sadhu muere aunque le cuidemos; 2) el Sadhu nos demuestra que

puede afrontar los dos días de camino de descenso hacia el pueblo; o 3) llevamos al Sadhu durante dos días

al pueblo y persuadimos a alguien para que cuide de él”.

“Dejar al Sadhu al sol con comida y ropa -donde demostró coordinación entre la mano y la vista lanzando una

piedra al perro- viene a estar muy cerca de cumplir los requisitos uno y dos” respondí yo. “Y no habría tenido

sentido llevarlo hasta el pueblo donde la gente parecía ser mucho menos atenta que los Sherpas, así que la

tercera condición no es práctica. ¿Estás diciendo realmente que, no importa cuáles sean las consecuencias,

deberíamos haber cambiado nuestro plan completamente?”

Preguntas:

• ¿Cuál es tu opinión en esta discusión?

• ¿Qué crees que habrías hecho tú?

• ¿Crees que situaciones parecidas se encuentran en la vida profesional y en las organizaciones?

ANEXO REFLEXIONES ADICIONALES

La ética individual contra la ética del grupo.

A pesar de mis argumentos, sentí y continúo sintiendo culpabilidad por el Sadhu. Yo había caminado

literalmente a través de un dilema clásico sin pensar completamente en las consecuencias. Mis excusas por

mis acciones incluyeron un elevado flujo de adrenalina, una meta colocada en un nivel superior y una

oportunidad que sólo ocurre una vez en la vida -factores comunes en situaciones colectivas, especialmente las

estresantes.

Los dilemas morales son ambiguos, y muchos de nosotros caminamos directamente a través de ellos sin

darnos cuenta de que existen. Cuando nos encontramos con estos dilemas, generalmente después que

alguien haga algo que le correspondería hacer a uno mismo, tendemos a sentir que lo saque a la luz. A

menudo, cuando el significado completo de lo que hemos hecho (u omitido) nos golpea, nos refugiamos en

una posición defensiva de la que es muy difícil de emerger. En raras circunstancias podemos contemplar lo

que hemos hecho desde dentro de una prisión.

Si hubiéramos estado libres del estrés causado por el esfuerzo y la elevada altitud, podríamos haber tratado al

Sadhu de manera diferente. ¿Acaso no es el estrés el test real de los valores personales y colectivos? Las

decisiones instantáneas que los ejecutivos toman bajo presión revelan lo máximo sobre el carácter personal y

corporativo.

Entre las muchas cuestiones que me asaltan cuando pondero mi experiencia con el Sadhu están las

siguientes: ¿Cuáles son los límites prácticos de la imaginación y la visión moral? ¿Hay una ética colectiva o

institucional que difiere de la ética del individuo? ¿A qué nivel del esfuerzo o responsabilidad puede uno

descargarse de sus responsabilidades éticas?

No todo dilema ético tiene una solución correcta. Las personas razonables a menudo están en desacuerdo; de

otro modo no habría dilema. En un contexto de negocios, no obstante, es esencial que los directores estén de

acuerdo en un proceso para tratar los dilemas.

Nuestra experiencia con el Sadhu ofrece un paralelismo interesante con las situaciones de negocios. Una

respuesta inmediata era obligatoria. No actuar era ya una decisión. En lo alto de la montaña no podíamos

resignarnos y enviar nuestros resúmenes a un cazatalentos. Al contrario que la filosofía, los negocios implican

acción e implementación -que se hagan las cosas. Los directores están obligados a llegar a respuestas

basadas en lo que ellos ven y en lo que ellos permiten que influya en sus procesos de toma de decisiones. En

la montaña, ninguno de nosotros, salvo Stephen, se dio cuenta de las verdaderas dimensiones de la situación

que estábamos afrontando.

Uno de nuestros problemas era que como grupo no teníamos ningún procedimiento para desarrollar un

consenso. No teníamos ningún sentido del propósito o del plan. Las dificultades de tratar con el Sadhu eran

tan complejas que ninguna persona individual podía resolverlas. Dado que el grupo no tenía un juego de

condiciones previas que pudieran guiar su acción hasta una resolución aceptable, reaccionamos

instintivamente como individuos. La naturaleza intercultural del grupo añadió un elemento más de

complejidad. No teníamos ningún líder con el que nos pudiéramos identificar todos y en cuyo propósito

creyéramos. Sólo Stephen quería hacerse cargo, pero no pudo conseguir el suficiente apoyo del grupo para

cuidar al Sadhu.

Algunas organizaciones tienen valores que transcienden los valores personales de sus directores. Tales

valores, que van más allá de la rentabilidad, son generalmente revelados cuando la organización está bajo

presión. La gente a lo largo de la organización generalmente acepta sus valores, los cuales, a causa de que

no son presentados como una lista rígida de mandatos, pueden ser algo ambiguos. Las historias que cuentan

las personas, más bien que los materiales impresos, transmiten las concepciones de la organización de lo que

es la verdadera conducta.

Durante 20 años he estado en altos niveles de responsabilidad en una variedad de corporaciones y

organizaciones. Es asombroso lo rápido que una persona de fuera puede sentir el tono y estilo de una

organización y, con ello, el nivel de la apertura tolerada y de la libertad para desafiar la dirección.

Las organizaciones que no tienen una herencia de valores mutuamente aceptados y compartidos tienden a

trastornarse en situaciones de estrés, con cada individuo barriendo para sí mismo. En las grandes batallas de

absorción que hemos presenciado durante los últimos años hemos visto como compañías que tenían culturas

sólidas cerraban filas en torno a sí, mientras que otras compañías veían a los ejecutivos -sujetados por

paracaídas dorados- lanzarse a las disputas insensatas.

Debido a que las corporaciones y sus miembros son interdependientes, para que la colectividad sea fuerte los

miembros necesitan compartir una noción preconcebida de la conducta correcta, una “ética de los negocios”,

y pensarla como una posible fuerza, no como impedimento.

Como banquero inversor, los abogados bienintencionados, clientes y socios me previenen continuamente que

sea cauteloso con los conflictos de interés. Si yo tuviera que escapar de cada situación difícil, todavía no sería

un banquero inversor eficaz. Tengo que encontrar mi camino a través de los conflictos. Un directivo eficaz no

puede escapar del riesgo. Para sentirse “seguro” haciendo eso, los directivos necesitan las directrices de un

proceso acordado y un conjunto de valores dentro de la organización.

Después de mis tres meses en el Nepal, pasé tres meses como ejecutivo interno en la Escuela de Negocios de

Stanford y en la Universidad de California, en el Centro de Ética y Política Social de la Unión Teológica

Graduada de Berkeley. Esos seis meses lejos de mi trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de

experiencia de negocios. Mis pensamientos cambiaron a menudo hacia el significado del papel del liderazgo

en cualquier organización grande. Estudiantes del seminario pensaron en sí mismos como anti-negocios. Pero

cuando les pregunté, estuvieron de acuerdo en que ellos no confiaban en ninguna organización grande,

incluyendo la Iglesia. Ellos percibían todas las organizaciones grandes como impersonales y opuestas a

valores y necesidades individuales. Todavía conocemos organizaciones en los que los valores y creencias de la

gente son respetados y sus expresiones animadas. ¿Cuál es la diferencia? ¿Podemos identificar la diferencia y,

en consecuencia, dirigir más efectivamente?

La palabra ética detiene a muchos y confunde a más. Todavía las nociones de valores compartidos y procesos

acordados para tratar con la adversidad y el cambio -lo que muchas personas quieren decir cuando hablan

sobre la cultura colectiva- parece estar en el corazón del tema ético. Las personas que están en contacto con

sus propias creencias centrales y las creencias de otros, y que están sostenidas por ellos, pueden sentirse más

confortables viviendo al límite. A veces, tomar una línea difícil o una posición decidida en una situación

ambigua, es la única opción ética. Si un directivo está indeciso con respecto a un problema y pierde tiempo

intentando comprender qué es lo “bueno” que hay que hacer, la empresa puede estar perdida.

La ética de los negocios, entonces, tiene que ver con la autenticidad y la integridad de la empresa. Ser ético

es perseguir “el negocio” tanto como las metas culturales de la corporación, sus propietarios, sus empleados,

y sus clientes. Los que no pueden servir a la visión colectiva no son auténticas personas de negocios y, por lo

tanto, no son éticas en el sentido de los negocios.

En el ámbito de mi propia experiencia de negocios, tengo un gran interés en la conducta de las

organizaciones. Los sociólogos están estudiando intensamente lo que ellos llaman historias colectivas,

leyendas, y héroes, como el modo en el que las organizaciones transmiten sistemas de valores. Las

corporaciones como Arco han contratado empresas consultoras para realizar una auditoría de su cultura

corporativa. En una compañía, un líder es una persona que entiende, interpreta y dirige el sistema de valores

corporativo. Los directores eficaces, por lo tanto, son personas orientadas a la acción que resuelven el

conflicto, toleran la ambigüedad, el estrés, y tienen un fuerte sentido del propósito para ellos mismos y para

sus organizaciones.

Si todo esto es cierto, me pregunto cuál es el papel del directivo profesional que se cambia de una compañía

a otra. ¿Cómo puede él o ella rápidamente absorber los valores y la cultura de organizaciones diferentes? ¿O

hay, de hecho, un tipo de dirección que es totalmente transportable? Asumiendo que tales directivos fungibles

existan, ¿es apropiado para ellos manipular los valores de otros?

¿Qué habría sucedido si Stephen y yo hubiéramos llevado al Sadhu durante dos días de vuelta al pueblo y nos

hubiéramos involucrado con los habitantes del pueblo en su cuidado? En cuatro viajes a Nepal, mi experiencia

más interesante ocurrió en 1975 cuando viví en una casa Sherpa en el Khumbu durante cinco días mientras

me recobraba de la enfermedad de la altitud. El punto culminante del viaje de Stephen fue una invitación a

participar en una ceremonia funeral familiar en Manang. Ninguna experiencia tenía que ver con subir los altos

desfiladeros del Himalaya. ¿Por qué éramos tan reacios a intentar el camino hacia abajo? Quizás porque no

teníamos un líder que nos pudiera revelar el propósito más grande del viaje.

¿Por qué Stephen, con su visión moral, no optó por tomar al Sadhu bajo su cuidado personal? La respuesta

es, en parte, porque el propio Stephen estaba muy estresado físicamente y, en parte, porque sin algún

sistema de apoyo que acompañara nuestra comunidad involuntaria y episódica sobre la montaña, estaba más

allá de su capacidad individual hacerlo.

Yo veo el actual interés en la cultura corporativa y los sistemas de valores corporativos como una respuesta

positiva al pesimismo de Stephen por el declive del papel del individuo en las grandes corporaciones. Los

individuos que operan desde un conjunto meditado de valores personales ofrecen la fundamentación para una

cultura corporativa. Una tradición corporativa que promueve la libertad de investigación, apoya valores

personales y refuerza un sentido centrado de dirección, puede cubrir la necesidad de combinar la

individualidad con la prosperidad y el éxito del grupo. Sin tal apoyo corporativo, el individuo está perdido.

Esta es la lección del Sadhu. En una situación compleja colectiva, el individuo requiere y merece el apoyo del

grupo. Cuando las personas no pueden encontrar tal apoyo en sus organizaciones, no saben cómo actuar. Si

tal apoyo está próximo, una persona tiene un soporte para el éxito del grupo y puede añadir mucho al

proceso de establecer y mantener una cultura corporativa. El desafío de dirección es ser sensible a las

necesidades individuales, para darles forma, y dirigirlas y enfocarlas para el beneficio del grupo como un todo.

Para cada uno de nosotros el Sadhu vive. ¿Deberíamos dejar lo que estamos haciendo y confortarle; o

deberíamos continuar andando con dificultad hacia el elevado desfiladero? ¿Debería yo hacer una pausa para

ayudar al mendigo por delante del cual paso cada noche por la calle mientras camino por el club de Yale hacia

la estación Grand Central? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra responsabilidad si nos

consideramos a nosotros mismos como personas éticas? Quizás haya que cambiar los valores del grupo de

modo que el grupo pueda, con todos sus recursos, tomar el otro camino.

Traducción y adaptación de J. Carlos Siurana y J. Félix Lozano (FUNDACIÓN ÉTNOR)