Gestión de almacenes y el control interno de inventarios ...
2 almacenes e inventarios jav
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Administración de la demanda
BRECHAOFERTA DEMANDA
Brecha
Inventarios IngresosIncentivos
IndicadoresMas eficiencia = menores costos
Mas ventas = mayores comisiones
Satisfacer la demandaminimizando costos e inventarios
Cumplir con ventas, promociones y respuesta al cliente con altos inventarios y alta producción
OPERACIONES VENTAS
•Producción en lotes•Camiones completos•Bajos niveles de inventario
•“Acelerar” órdenes es vender más!!!
BrechaVENTAS
Para maximizar ventas:
•Promesas con tiempos cortos
•Sobre estimar la demanda
•Inventario en Exceso
•Mayores costos de producción y transporte por adelantar órdenes
OPERACIONESPara minimizar costos:
•Restringir inventario
•Configurar programa de producción y planes de transporte maximizando eficiencia
•Stock-outs
•Ordenes retrasadas
•Venta perdida
¿Resultados?
PROBLEMAS CON SERVICIO AL CLIENTE
EXCESO DE INVENTARIOS
VENTAS PERDIDAS
¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (1)
• “El cliente es el jefe”Modelos guíados por la
demandaDemandantes mucho más
exigentesGustos cambiantes
Dificultad en el servicio al cliente
¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (2)
• Poca visibilidad de la demandaEstacionalidadesRuido en el mercadoPlaneación deficiente de clientes
Grandes clientes cambian marcas - commodities¿Cómo estiman la demanda sus clientes? ¿Esto qué ocasiona?
¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia? (3)
• Desde el lado de la oferta:Sistemas de manufactura y Procesos complicadosLotes grandes de producción
Tiempos de alistamiento largos
Altos costos fijos de producir
Tiempos de ciclo largos
Cadenas productivas globales
Procesos especializados o con restricciones legales
Baja flexibilidad
Restricciones que incrementan la diferencia
High-Tech
¿Qué contribuye a incrementar esta diferencia?(4)
• Desde el lado de mercadeo y ventas:Lanzamiento de nuevos productosFusiones y adquisiciones de empresas
Dificultan la planeación
NPD --- ¿Qué pasará con la demanda?
Respuesta – Aceptación del consumidor
Respuesta de la competencia (promociones agresivas, otros productos, etc)
NPD --- ¿Qué pasará con la oferta?
Curva de experiencia en planta
Desperdicios y productividad
Proveedores de materias primas y servicios relacionados
INCERTIDUMBRE
Mejorar los pronósticos
Pronósticos
Objetivos de volúmen del
negocio
Volúmenes reales de venta
¿EXISTE DIFERENCIA ENTRE?
Pronósticos (2)
¿ Y si se tiene un único estimado compartido de la demanda?
Naturaleza Humana
Optimismo Pesimismo
Incentivos
Mercadeo & Ventas dicen
que van a vender miles!!
Producción no cree!
Estimados sombra
EXCEL
Grupos de interés pueden generar
diferentes estimados
EL ESTIMADO EL OBJETIVO EL REAL
Dados los planes de abastecimiento
Dados los objetivos de crecimiento de la empresa
Lo que pase realmente
P&G los compara para:
Obtener una idea de suficiencia del plan general para alcanzar el objetivo
Comparar el objetivo con el real les dice qué tan exitosos están siendo
Comparar el estimado con el real les dice si están estimando bien
Manejar riesgos con respecto a la variación de la demanda vs abastecimiento planeado
Medición de errores
Medir el error en los pronósticos
Error
Venta perdida
Exceso de inventario
Costos innecesarios
Medir el rango de errores en pronósticos: es mejor equivocarse constantemente un 10% que estar en un 5% la mayoría del tiempo, pero a veces llegar al 20%
TIP: REBATES A CLIENTES POR PRONOSTICOS ACERTADOS
Planeación de la demanda
Corto plazo Mediano plazo
Largo plazo
•Plan agregado a tiempo vale más que uno detallado tarde•Consume muchos recursos•Pueden no ser ejecutables
Pronosticar por familias de productos
“Evitar el diablo en los detalles”
Sistemas y datos
Reemplazar inventarios con Información
CONSTRUIR
RESPETO se deletrea E-X-I-T-O
Sin desviaciones o política!
Liderazgo
Y en el largo plazo?
Segmentación de clientes
Diferenciar:
Nivel de servicio
Servicio al cliente
Garantías de cumplimiento
Definir políticas de servicio
Cuando lo más grande no es lo mejor!
Alinear incentivos
Ajustar comisiones de venta sobre lo que está disponible en inventario o programado en la planta
Incentivos sobre exactitud de estimadosOperaciones necesita incentivos sobre
capacidad de respuesta y flexibilidad
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting
and replenishment
CPFR – Modelo
Es una práctica de negocio en la cuál proveedores y clientes colaboran en planear y pronosticar la demanda, para asegurar que todos los actores de la SC tengan la cantidad correcta de MP y PT cuando sean necesitados.
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and replenishment
Mejorar el flujo de bienes y servicios desde la planta de producción hasta la casa del
consumidor final
9 pasos
Step 1 - Develop Front-End Agreement Step 2 - Create Joint Business Plan Step 3 - Create Sales Forecast Step 4 - Identify Exceptions for Sales Forecast Step 5 - Resolve/Collaborate on Exception Items Step 6 - Create Order Forecast Step 7 - Identify Exceptions for Order Forecast Step 8 - Resolve/Collaborate on Exception Items Step 9 - Order Generation
http://www.vics.org/committees/cpfr/
• Sears mejoró su disponibilidad en almacenes en un 4.3% • La disponibilidad en sus CD se incrementó en un 10.7%
• El inventario combinado entre Sears y Michlelin bajó en un 25%
CPFR - Ejemplos
Metro y P&G (Europa)
• http://ecr-all.org/wp-content/uploads/pub_2002_cpfr_european_insights.pdf
Metro y P&G (Europa)
• Mejora en exactitud de pronósticos• Mejora en servicio se incrementó a un 99%• Inversión en inventarios se disminuyó en un
50%
Se debe empezar por pequeños proyectos con un alcance muy bien definido tanto en tiempo
como en áreas involucradas
Metro y P&G (Europa)
• Analizar los procesos actuales• Generar acuerdos sobre los nuevos procesos• Equipos multifuncionales-
interorganizacionales• Entrenamiento de los usuarios finales• Asegurar la disponibilidad de la información• Considerar el tiempo para desarrollar pilotos