Nota del editor

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Y a través del enlace a la web:http://www.publiesp.es/15casosdeexitoprobado/La contraseña es 15CASOS

Prólogo

Conocí a Giuseppe Tringali hace tiempo, cuando era un recién llegado a España, pero nuestra relación se estrechócuando me contó el proyecto que estaba poniendo en marcha: dar visibilidad al mundo de los empresarios, a sucomplejo y apasionante diario de problemas y búsqueda de soluciones. Y no sólo eso, sino que además les poníaojos y boca, presentando a las personas que hay detrás de cada una de las empresas escogidas.

Como presidenta de Secot y del Círculo de Empresarios, y como empresaria que soy, me pareció que por finencontrábamos en Giuseppe a un profesional de primera cuya historia y experiencia personal harían de nuestroproblema una solución. Su pasado como publicista en Italia, primero en la RAI, después en Publikompas,concesionaria de publicidad del grupo FIAT, y más tarde en Mediaset ponían de manifiesto su gran capacidad paracontar y acercar las historias a un público generalista, saliendo de los circuitos de la prensa salmón, aquella queleemos los que ya estamos en este mundo. Y su labor actual, como consejero delegado de Mediaset España ypresidente de Publiespaña, demostraba su profundo conocimiento no sólo del medio publicitario, sino también delfuncionamiento del mundo empresarial. Lo vivía en primera persona y por eso lo sabría contar. Con este proyectonos daba a nosotros, a la comunidad empresarial, la oportunidad de darnos a conocer, y como dice el refrán:«conocer es querer». Porque, efectivamente, el problema existe. Los empresarios en nuestro país no gozan de muchoprestigio. Sólo salimos en los medios cuando erramos, cuando alguno es sospechoso de malas prácticas, de falta dehonestidad y, en cambio, son cientos de miles los que cada mañana se levantan para entender el mercado, esa sumade bienes y servicios a la que hay que escuchar, entender y atender.

La primera cualidad que debe tener un empresario es la empatía. Hemos escuchado a menudo que nuestro únicoobjetivo es ganar dinero para nuestras empresas y para nosotros mismos y, efectivamente, es uno de ellos, pero no elúnico, pues perseguir el propio interés, si las reglas del juego son claras, transparentes, sencillas y cumplibles no esavaricia. Es legítimo y saludable. Como dijera el filósofo y padre de la economía, Adam Smith, no es labenevolencia del carnicero, el carpintero o el panadero la que hace que disfrutemos de un buen estofado, unacómoda silla o una rica barra de pan, sino su interés en conseguir su sustento produciendo bienes que queramoscomprarles a ellos y no a otros. Ese carnicero, ese carpintero o ese panadero han tenido que salir de sí mismos, delautismo y entender qué carne, qué silla o qué pan es el que hoy queremos, testar cada día si bajan sus ventas,estudiar el porqué y buscar cómo mejorar para así mantenerlas y acrecentarlas. Es un proceso dinámico y creativoque nace del diálogo entre los que ofrecen y los que demandan. Es lo que explica que hoy conozcamos lacalefacción, la bañera, el colchón que se adapta a nuestras vértebras, la aspiradora... los miles de bienes que hacen denuestras vidas un camino continuo hacia el confort en nuestras viviendas, hacia la mejora de nuestra salud ybienestar, gracias a la investigación de empresas en medicamentos y máquinas inteligentes que saben descubrirdónde se aloja la enfermedad, hacia los recorridos espaciales cómodos y seguros, con vehículos atractivos y cada díamás asequibles... En definitiva, a una vida como la que conocemos, pues dudo de que haya muchos que quisieranrebobinar hasta volver a las cavernas.

La historia está compuesta también por cientos de miles de empresarios que han buscado la mejora continua paraatender a sus clientes, generar valor al consumidor y, en consecuencia, han originado indirectamente valor social.Son la mano invisible, las miles de manos invisibles que nos distancian del mundo animal que vive en la rutina derepetir lo que su especie lleva practicando desde tiempos remotos. Son las miles de personas que, cuando nos dejan,ya han añadido con su creatividad un punto a la evolución. Y este enriquecimiento generalizado sólo es posible sihay un mercado libre y competitivo en el que los agentes puedan interactuar en su propio beneficio, sin presiones,sin monopolios, sin usurpación de la propiedad del que se esfuerza, del que crea.

Hace poco escuchaba una conferencia del profesor Jay Richards en la que se intentaba desmontar mitosarraigados con ejemplos sencillos. Uno de ellos era el de «suma cero» y el ejemplo elegido fue el del amigo invisibleen una clase escolar. Cada uno de los 20 niños que conformaba la clase compraba un juguete de 20 dólares y lollevaba empaquetado. Se ponían todos en la mesa y la profesora los repartía de forma arbitraria. El objetivo era que aun niño le tocara una muñeca y a una chica, un disfraz de pistolero. Cuando todos tenían su paquete abierto, lespidió que lo valoraran del 1 al 10 y apuntaran el número en la pizarra. Los sumó todos. Luego les dijo que podían

intercambiar su juguete con los de la misma fila, es decir, introdujo el mercado restringido. Empezaron los cambiosy una vez realizados volvieron a valorar su satisfacción. La suma subió. Por último les dio tiempo para realizar unasegunda ronda, esta vez con todos los de la clase. La dinámica se precipitó. Hubo alumnos que llegaron a cambiarhasta seis veces su juguete pues primero conseguían encontrar al alumno que quería el suyo, aunque lo recibido nofuera el ideal, pero esa adquisición lo acercaba al que prefería y triangulando, gestionando, pasada media horalograba obtener el mejor regalo posible. La profesora les pidió que pararan y volvieran a valorar su satisfacción consu juguete final. La cifra se disparó. La magia del mercado, del intercambio, del te ofrezco a cambio de tu bien,permitió que sin transformar los bienes iniciales el valor atribuido por sus poseedores, gracias al juego, al mercado,se multiplicara. El secreto era la motivación de buscar algo mejor para cada uno, la libertad de gestionartransacciones, la gestión de los diferentes agentes... Esta profesora les desmontó con este simple ejercicio que elmito de «la suma cero», el de «si tú ganas, alguien pierde», era falso, que la economía tiene mucho de anti intuitivoy que el empresario, en libertad, consigue multiplicar favorablemente el valor, porque no sólo intercambia sino quesobre todo produce para satisfacer necesidades de otros que debe adivinar.

Y esto nos lleva al último punto que quiero destacar: la intervención de las Administraciones Públicas que, auncon buena voluntad, lo que hacen es ralentizar el proceso descrito reduciendo los grados de libertad e intentandoacotar las competencias y decisiones de los agentes, sean consumidores o empresas. Un ejemplo sencillo es elcontrol de rentas de alquiler que hemos tenido en tantos países y cuya supuesta vocación era proteger a losinquilinos frente al poder del arrendador. Sin embargo, tras la medida el precio de la vivienda se disparó y losdemandantes se quedaron sin opción, o sólo los muy pudientes pudieron acceder al alquiler de una vivienda, justo locontrario que buscaba el regulador. Y es que quién mejor que uno mismo para saber qué comprar, qué vender, y sihay error, rectificar sobre sus pasos. La moraleja es que un empresario, sea del sector que sea, si quiere tener éxito amedio plazo mide sus consecuencias, pues engañar al consumidor es la mejor manera de suicidarse. Los reguladoresa menudo olvidan la velocidad a la que cambian los gustos de los consumidores y la lentitud a la que cambian susregulaciones. El empresario que más prospera es el dinámico y, con él, la sociedad en su conjunto, pues quien tieneéxito crea puestos de trabajo, crea mercado y paga impuestos que permiten mejorar los servicios sociales básicos.

En esta recopilación de historias los lectores van a encontrar varias frases y palabras repetidas, como sentirse útil,motivación, equipos humanos, deseo de mejorar, ganar la confianza y la credibilidad, esfuerzo y trabajo motivador,entusiasmo y pasión por ser reconocidos, asumir riesgos, frescura de las personas, innovar para fidelizar...Accederán al mundo real, al diario de las compañías y podrán comprobar que la frase «cuenta de pérdidas yganancias» es implícita, pero no es lo que mueve la rueda. Es la condición para que funcione, pero sólo una de ellas.Y, como ejemplo, estos relatos donde se demuestra que los empresarios y sus empresas son mucho más que unosfríos números.

Con este libro los lectores podrán asomarse y conocer el enorme valor y la importante contribución al bienestar denuestras empresas y de sus protagonistas. Y, como decía al principio, confío que con este conocimiento seamos másapreciados. Será un paso más y un gran logro. Espero que esta obra que hoy ve la luz sea un escalón transformadorde una sociedad que está reinventándose.

Sumémonos.

MÓNICA DE ORIOL E ICAZAPresidenta de Secot y del Círculo de Empresarios

15 casos de éxito probado

En un momento tan complicado como el actual, donde el pesimismo parece ser la nota dominante, es vital tener unaactitud positiva ante los grandes retos del mercado. Con ello no quiero decir que haya que minimizar la percepciónde los riesgos y de las amenazas actuales, sino que, dentro del realismo, una visión positiva puede infundirnos lamotivación necesaria para lanzarnos a plantear nuevos objetivos, innovar y reinventarnos y, en definitiva, teneriniciativa, que en mi opinión es la clave para reactivar nuestra economía.

Estamos en una etapa de cambio de valores, de modelo social y empresarial donde surgen nuevos desafíos pero, almismo tiempo, también aparecen nuevas oportunidades y es en estas últimas donde las empresas de éxito estánredoblando esfuerzos. Con la revisión y la diversificación de su propuesta de productos, con la mejora y laampliación de sus servicios y con la adaptación a las nuevas vías de comunicación con sus clientes, entre otrasacciones, todas estas grandes empresas están protagonizando un proceso de regeneración clave en su sector. Y esque como narrara Dante en la Divina Comedia, incluso en la selva más oscura hay una pequeña luz, un camino queseguir, por el que se puede ir ascendiendo, con mucho esfuerzo, desde el aparente infierno hasta el cielo. Sinembargo, no será un camino fácil, también nosotros tendremos que subir empinadas pendientes, enfrentarnos anuestras propias fieras, a nuestros miedos y no dejar de mantener la fe en todo momento, la esperanza que nosconduzca al paraíso, el lugar donde habitan las «almas triunfantes».

Personalmente tenía un interés especial por transmitir a este gran país que es España un mensaje de optimismo.Después de doce años trabajando aquí, conociendo en profundidad el carácter y el funcionamiento de su sectorempresarial, estoy convencido de que existen los recursos necesarios para salir de la crisis en la que se ha vistoinmerso. De hecho, contamos con muchas «almas triunfantes» que así lo demuestran, grandes empresas que hanmultiplicado sus esfuerzos en estos últimos años y que, con ingenio, creatividad y motivación, han sabido ver en lacrisis la oportunidad, saliendo fortalecidas y obteniendo grandes resultados.

Este libro quiere actuar a modo de espejo, reflejando lo que es también a día de hoy una realidad: 15 casos deéxito de empresas que han actuado de forma ejemplar durante la crisis. Con ello queremos trasladar un mensaje deoptimismo y una visión positiva centrada en los grandes aciertos de estas compañías, de los que todos nosotrospodemos aprender.

Aun a riesgo de repetir cosas que ya hemos oído en numerosas ocasiones yo, como extranjero que vive la realidadde España desde hace tantos años, no puedo sino admirar muchas de las cualidades que a veces quedan en el olvido.España es un país líder en algo tan llamativo como la donación de órganos y un lugar puntero en trasplantes, unadisciplina que requiere una infraestructura hospitalaria y una preparación de los profesionales sanitarios al más altonivel mundial. España desarrolla de manera permanente sistemas de energías renovables que exporta a todo elmundo. Y España es el destino turístico más importante del mundo por detrás únicamente de Estados Unidos. Sontodos motivos para estar orgullosos, además de sus increíbles éxitos deportivos, sobre los que no hacen falta muchoscomentarios.

Es para mí importante resaltar que no he querido solamente hablar de las grandes empresas, grandesmultinacionales españolas que están en la mente de todos y que son una muestra de la enorme capacidad desuperación de este país. He querido hablar con grandes y medianas empresas, nacionales o extranjeras, que muestranque también se puede tener iniciativa en tiempo de crisis. De hecho, demuestran que son precisamente los tiemposde crisis los que permiten a veces hacer los cambios que en otras circunstancias no nos atreveríamos a llevar a cabo.

Porque de la crisis sólo podremos salir gracias a la iniciativa empresarial, ya que la economía, por propiadefinición, depende de las empresas: de su capacidad de trabajo, de su capacidad de sacrificio, de su capacidad deinnovación, de su capacidad de superación. Sacar a la luz ejemplos reales, con datos y con rostros que losrepresentan es una obligación para todos nosotros.

Debería ser de obligado cumplimiento una cuota de buenas noticias en todos los foros de comunicación, ycompensar cada vez que aparece una noticia de carácter negativo con otra positiva. O quizá mejor dos. Es cierto quelos momentos son difíciles, que hay malas noticias en muchos aspectos, pero no es menos cierto que también haynoticias positivas que nos pueden dar ánimo para continuar y para luchar por mejorar cada día, cada uno de nosotros

desde la parte que nos toca. Por todo ello es un verdadero placer poder recoger en este proyecto tantos casos que sonejemplo para todos nosotros.

A raíz de lo anterior aprovecho para comentar que mi idea es que este libro no sea un trabajo finalizado, sino untrabajo recién iniciado. Por ello, no sólo se podrá acceder a partes del libro en algunas páginas web de caráctereducativo y empresarial, sino que a lo largo de los próximos meses continuaré con esta labor y es mi intención noparar en ella, ya que cada día asisto a nuevos ejemplos que me sorprenden positivamente. Quiero seguir haciendonuevas entrevistas a empresas y personas, recopilando ejemplos de optimismo, de éxito, de iniciativa, cada vez quelos vea, y quiero seguir mostrándolos a partir de ahora a través de Internet, foros de comunicación, foros educativosy cualquier lugar que sirva para multiplicar el valor de estas ideas de valor añadido.

Quiero, por supuesto, agradecer la implicación generosa y desinteresada de todas y cada una de estas empresasque han participado en la elaboración de este libro, así como al Instituto de Empresa por el asesoramiento académicoque nos ha brindado en este proyecto y por la importante labor formativa que hace en su día a día, siendoresponsable de que cada vez haya en más empresas esa dosis de talento e iniciativa imprescindible. Y ya por últimoquiero agradecer su implicación a Mónica Oriol, presidenta del Círculo de Empresarios, por aceptar ser laprologuista de este libro y por ser una ejemplar empresaria nacional, y a Santiago Íñiguez de Onzoño, decano de IEBusiness School, por compartir sus inspiradoras reflexiones con todos nosotros.

Una vez hecha esta breve introducción querría, como el Virgilio de Dante, hacer de anfitrión de los casos quevamos a poder leer en las siguientes páginas. Yo sólo soy el guía que enseña las maravillas que visitamos y mi únicomérito consiste en mostrarlas, porque todo el mérito pertenece precisamente a aquellos que las han hecho posibles.

GIUSEPPE TRINGALIPresidente de Publiespaña y consejero delegado de Mediaset España

Jazztel

«Incorporamos la innovación en prácticamente todo lo que hacemos».«Los cambios de tendencias siempre dan nuevas oportunidades».«La clave en nuestro plan estratégico de comunicación ha sido la credibilidad».«Mi asesor sobre el futuro es mi hijo de 17 años».

JOSÉ MIGUEL GARCÍA

Introducción Yo definiría Jazztel como una empresa que ha sabido reinventarse a sí misma.

De 2006 a 2009 la compañía tomó tres decisiones clave que marcarían su éxito futuro: reestructurar la deudallegando a acuerdos con los titulares de los bonos, mejorar la relación con Telefónica y la tercera, clave en susresultados, crear un servicio de atención especializado con personal propio de gran calidad.

Si a lo anterior sumamos la defensa de una relación cercana y resolutiva con el cliente, propiciada por su firmeapuesta por el servicio y su competitiva relación calidad/precio, podemos entender cómo en tan sólo unos años hallegado a consolidarse como el operador nacional que más ha crecido y que mejores valoraciones ha obtenido porparte de sus clientes.

Tuve la oportunidad de conocer a Leopoldo Fernández Pujals cuando compró un gran paquete de acciones enJazztel para hacerse cargo de ella. Posteriormente conocí también a José Miguel García, persona elegida para asumirla enorme responsabilidad de gestionar la compañía y hacerla competitiva. Lo único que puedo añadir, aparte de loque verán a continuación, es que sin duda ha llevado a cabo un trabajo excelente.

No podemos olvidar que estamos ante una empresa que debe enfrentarse a grandes multinacionales que conocenmuy bien sus negocios, por lo que su apuesta por un servicio diferenciado y personalizado es sin duda un granacierto. Pero no sólo basta con tener las ideas claras, y durante todo este tiempo Jazztel ha sabido llevar a la prácticareal lo que su comunicación dice cada día. La visión clara y el enorme pragmatismo de José Miguel García sonprobablemente dos de las razones del éxito.

Veremos a continuación cuáles han sido algunos de sus resultados. Reescribiendo la historia Hay un antes y un después en la historia de Jazztel, un momento crucial que define muy bien cómo una nuevaestrategia empresarial puede relanzar una empresa deficitaria hasta convertirla, en apenas cinco años, en el operadorde banda ancha con mayor crecimiento en territorio nacional. Ese momento fue 2005, año en el que Jazztel comenzósu carrera hacia el éxito gracias a su nuevo posicionamiento en el mercado, con el que conseguiría convertirse conlos años en la operadora mejor valorada por los clientes del sector.

Todo había comenzado en la década anterior, en concreto en 1997, cuando el empresario Martín Varsavskydecidió fundar Jazz Telecom S.A., la cual se convertiría en la tercera compañía de telefonía fija en España tras laaparición de Retevisión (actual ONO) y la privatización de Telefónica, compañía a la que alquilaba suinfraestructura de red. En principio la reciente liberalización del mercado español suponía una gran oportunidad denegocio, por lo que Varsavsky no dudó en seguir emprendiendo y creando, dos años más tarde, la empresa Ya.com,que ofrecía servicios de Internet y así ampliaba la cobertura de la compañía (finalmente ésta sería adquirida un añodespués por T-Online International, la filial de Internet de Deutsche Telekom). Sin embargo, los resultados noacompañaron la gran inversión, en parte por la gran barrera de entrada, su dependencia hacia la compañíadominante, los altos costes generados y por no conseguir traducir en número de clientes la gran inversiónpublicitaria realizada para dar a conocer la marca. Como consecuencia, Varsavsky se vio obligado a convertir enacciones los bonos de alto rendimiento, que tanto habían ayudado a la creación de la operadora, lo que provocó laentrada de nuevos socios y diluyó el poder del empresario, que al final optó por abandonar la compañía.

Llegó 2004, y con él la esperanza del cambio. Entre los nuevos socios de la compañía se encontraba LeopoldoFernández Pujals, un hombre de negocios que podría presumir de haber sido el artífice del éxito de Telepizza. Elempresario se hizo directamente con el 24,9 por ciento del capital de Jazztel, y en el mes de noviembre fuenombrado presidente de la entidad. Con el tiempo es curioso ver cómo esos primeros momentos al frente de lacompañía fueron mirados con recelo, ya que había cierta incertidumbre en su figura como empresario detelecomunicaciones, dado que él mismo había confesado que no sabía lo que era el ADSL y que ni siquiera usaba elcorreo electrónico. Una anécdota que a día de hoy le otorga si cabe un mayor reconocimiento como gran empresario.Él fue el que anunció, nada más llegar, fuertes cambios en la compañía, basados principalmente en la entrada en elsector residencial, despliegue de 600 centrales poniendo en valor así los miles de kilómetros de fibra óptica,

instalación de equipos ADSL2+ propios... Todo ello acompañado de una fuerte campaña de publicidad para larápida captación de clientes, campaña que cumplió sus objetivos, pues consiguió pasar en un año de 9.000 clientesde ADSL a 220.000.

Las primeras medidas fueron acertadas, pero Jazztel seguía teniendo un problema en cuanto a la calidad de suservicio, ya que el tiempo de portabilidad y los problemas técnicos eran unas de las reclamaciones constantes de susclientes. Por ello, a partir de 2006 se produjo el cambio de rumbo definitivo, con las tres decisiones que iban amodificar la historia de Jazztel. La primera, y la clave de su éxito, fue crear un servicio de atención al clienteespecializado con personal propio de gran calidad; la segunda, mejorar la relación con Telefónica, y la tercera,reestructurar la deuda al llegar a acuerdos con los titulares de los bonos.

Desde entonces las cifras de Jazztel no han dejado de aportar resultados positivos a pesar de la difícil situaciónque vive el resto del sector. El pasado 2011 su beneficio neto se multiplicó por siete, el Ebitda creció un 50 porciento y en 2012 se hizo con una cuota de mercado de banda ancha de más del 11 por ciento, lo que supuso más de1,3 millones de clientes. Con todo, Jazztel se consagra como el operador nacional de banda ancha que más hacrecido en los últimos años y, lo más importante, el operador mejor valorado por sus clientes. La historia puedereescribirse, y Jazztel es el mejor ejemplo. El valor de una marca Jazztel lleva en su nombre el espíritu del «jazz», que tiene que ver con el amor, la pasión y la creatividad con la quedecidieron emprender la compañía, una actitud entusiasta que a día de hoy sigue siendo un rasgo indisociable de supersonalidad. Por ello, sus esfuerzos por mejorar siguen siendo constantes, tal y como fijan en su declaración deobjetivos: «Ser la mejor alternativa para la oferta de servicios de telecomunicaciones para los hogares y las empresasespañolas, desde una relación con el cliente cercana y resolutiva, ofreciendo las soluciones más innovadoras a losprecios más competitivos del mercado».

La compañía ha sabido mejorar su imagen reforzando los valores de confianza y credibilidad en la marca. Paraello ha establecido su compromiso con las personas, tanto a nivel interno, con una formación específica, un espíritucomún y el establecimiento de un código de conducta basado en la ética y la excelencia profesional, como a nivelexterno, con la focalización de su atención en el cliente ofertándole servicios adaptados a sus necesidades. Yademás, teniendo en cuenta su posicionamiento de valor, basado en la mejora constante de la relación calidad/precio,siendo una marca consciente de las dificultades económicas actuales. Una empatía que a su vez queda reflejada ensu compromiso social, con acciones como la campaña Euro Solidario mediante la cual se realizan donacionesvoluntarias, por parte de empleados y de la propia compañía, para ayudar a los más desfavorecidos.

La innovación ha sido otra de las «marcas de la casa». La compañía ha centrado sus esfuerzos en introducirnovedades y mejoras tanto en productos como en servicios, siendo pioneros, manteniendo la calidad y creandonuevas oportunidades de negocio. Y todo ello ha quedado patente en la imagen de marca que han conseguidotransmitir a los usuarios, una imagen asociada a valores como responsabilidad, disciplina, eficiencia, dinamismo ycapacidad resolutiva, rasgos definitorios de su personalidad como compañía referente del sector.

En vista de los resultados obtenidos parece que los valores de Jazztel han sido respaldados por la sociedad y quesu credibilidad y reputación como compañía han salido reforzadas y también, y muy importante, la de losprofesionales que la conforman. Un refuerzo que viene acompañado de la transparencia que la marca haproporcionado al mercado y a sus clientes gracias a la facilidad de acceso a la información, siempre continua, veraz,clara y objetiva. La situación del sector El sector de las telecomunicaciones ha sufrido una auténtica revolución en los últimos años. Para entender suevolución y la situación actual hay que tener muy en cuenta factores como el gran desarrollo tecnológico y lasnecesidades que éstos han creado en la sociedad, como es el caso de Internet, pero también la relación altamentecompetitiva que define este sector. Y es que a pesar de la crisis económica en el último año aumentó la penetraciónde los servicios de telecomunicaciones (con la excepción de la telefonía fija) y creció el consumo de datos; sinembargo, los ingresos cayeron de forma generalizada debido a la caída de los precios. Concretamente en 2011 eldescenso fue de un 4,6 por ciento, hasta los 37.950 millones de euros, lo que supone el tercer año en caída de

ingresos consecutiva, según datos de la CMT.Como en la mayoría de los sectores, la crisis ha influido en los resultados de sus últimos ejercicios, pero hay otro

factor que es fundamental: las medidas impuestas por el organismo regulador de telecomunicaciones para favorecerla competencia entre operadores. Esta regularización se ha traducido, por ejemplo, en una configuración constantede nuevas ofertas competitivas, una rebaja en los precios de terminación móvil mayoristas y un aumento de lasensibilidad al precio por parte de los usuarios, lo que ha repercutido sobre todo en segmentos como la banda anchay la telefonía móvil. Este último ha sufrido la mayor bajada de precio desde su contabilización. Igualmente, a pesarde haber aumentado un 4,8 por ciento el número de líneas de banda ancha fija al haber llegado a 11,2 millones, es laprimera vez en la historia que este segmento ha registrado un descenso en sus ingresos, en este caso del 2,8 porciento para alcanzar los 4.000 millones anuales. Sin embargo, la banda ancha móvil ha experimentado, comoconsecuencia del cambio de dispositivo por parte de los consumidores, un notable crecimiento del 23,5 por ciento, loque supone una facturación de 2.420 millones, 19,3 millones de usuarios, un 92 por ciento más de líneas y unapenetración de 41,8 líneas/100 habitantes.

Uno de los segmentos más afectados en los últimos años ha sido la línea fija, pues ha perdido más de 340.000líneas durante el pasado 2011 y ha registrado un importante descenso en precios e ingresos, tanto de fijo a móvil(12,1 por ciento menos) como de fijo a fijo (9,1 por ciento menos). Sin embargo, los operadores alternativossupieron aprovecharse de esta caída y captaron las 720.000 nuevas líneas a sus compañías. También muchos de ellosse aprovecharon del 1,9 millones de cambios de portabilidad fija y los 5,6 millones de portabilidad móvil, cifras derécord que resaltan la fuerte competencia entre operadores.

Dejando al margen los datos concretos, podemos afirmar que en líneas generales el sector está inmerso en unatendencia al empaquetamiento de servicios y una vinculación de los clientes tanto a ofertas fijas como móviles, peroademás hay unas compañías alternativas que están ganando cuota de mercado frente a las grandes competidorasgracias a su adaptación a las necesidades actuales y a unas ofertas muy competitivas. Éste es el caso de Jazztel, eloperador nacional que mejores resultados ha cosechado en los últimos años, y uno de los que más portabilidades delíneas de banda ancha ha registrado a su favor, gracias a lo cual ha llegado a la gran cifra de 1,3 millones de clientes.Unos datos que son ya el reflejo del éxito de la compañía, la cual además tiene previsto zanjar la deudadefinitivamente con sus bonistas en 2013, y un ejemplo de cómo se puede salir de la crisis no sólo de forma airosa,sino también cosechando los mejores resultados de la historia de una compañía. «Me cambié por el ahorro, me quedo por el servicio técnico» La estrategia empresarial que ha sido la clave del éxito de los últimos años de Jazztel es la apuesta por un servicio decalidad. La compañía era consciente del descontento generalizado que provocaban la mayoría de operadores a lahora de dar respuesta a las incidencias de sus clientes. En 2006 la mayoría de ellos externalizaban sus call centers,los situaban en Latinoamérica e intentaban ahorrar en costes en detrimento de la efectividad del servicio. Jazzteldecidió entonces crear sus propias plataformas con empleados formados específicamente para resolver lasincidencias y supervisados bajo la dirección de la compañía. Unos recursos humanos eficientes que han conformadoun departamento de calidad exclusivo gracias al cual se ha maximizado la calidad del servicio, con un aumento delporcentaje de llamadas atendidas y de resolución a la primera llamada, lo que ha incrementado la satisfacción delcliente. De hecho, la calidad del servicio es el aspecto más valorado por sus consumidores, incluso conreconocimientos como el «Premio al mejor operador de banda ancha» otorgado por ADSL Zone, galardón queobtuvo con un 37,9 por ciento de los votos, seguido de lejos, con tan sólo un 18,3 por ciento, por su grancompetidor.

Pero para que los futuros clientes pudieran comprobar la calidad de su servicio técnico primero había que realizaruna estrategia eficaz que consiguiera captarlos llamando su atención. Para ello Jazztel defendió un posicionamientoúnico en el mercado con la relación calidad/precio más competitiva del sector. Los primeros resultados respaldaronel esfuerzo de la compañía al multiplicar por dos los servicios contratados de ADSL durante el periodo 2007-2009 yrepetir la multiplicación entre 2009 y 2012 hasta alcanzar más de 1.317.591 clientes de ADSL. Y esto se producegracias a la percepción que el cliente tiene de la propia marca. Según un estudio publicado por Brain TrustConsulting Service, Jazztel es la marca mejor valorada debido a la percepción de sus clientes: precio económico yservicio de alta calidad, percepción que a día de hoy continúa al alza.

Además, no hay que olvidar que el crecimiento de usuarios de banda ancha de Jazztel se obtiene en un 80 porciento, según datos de 2011, de la captación de usuarios provenientes de otras compañías. En consonancia con su

lema «Me cambié por el ahorro, me quedo por el servicio técnico», la compañía se ha esforzado por desarrollar lasestrategias para potenciar su ADSL y captar clientes, con acciones como «Member get member», iniciada en 2007,que a día de hoy representa más de un 14 por ciento de las altas brutas de la compañía. Con ella siguen queriendoresaltar la satisfacción de sus clientes, que mediante el boca a boca pueden recomendar Jazztel a familiares y amigosy ser premiados ambos con una conexión gratuita durante tres meses.

Todo ello sin dejar de innovar en sus prestaciones y apostando por la diversificación. Su servicio móvil diseñó afinales de 2010 sus nuevas ofertas altamente competitivas, completando el servicio meses más tarde con ellanzamiento de terminales de alta gama, lo que ha ocasionado que su base de clientes se haya casi triplicado duranteel pasado 2011, lo que ha aumentado también el número de usuarios con ofertas combinadas. En el mismo tiempoJazztel informó de su decisión de reorientar el negocio audiovisual de la compañía pasando a comercializar ofertasde otros agentes, asociándose con Digital+ y convirtiéndose en el primer operador en España en ofrecer servicios detelevisión Over the Top. Además, se han anticipado en muchos casos a las necesidades de sus clientesproporcionándoles mejoras como el servicio VDSL2/ADSL2+Bonding, AnexoM o el panel de serviciosautogestionados y eliminando algunas trabas como el periodo de permanencia.

Muchas acciones y mucho esfuerzo para poder convertir años de difícil situación económica en años de grandesresultados empresariales. Gracias a todo ello Jazztel es a día de hoy un operador relevante en todos los segmentosdel sector de las telecomunicaciones en España. Además, los resultados de los últimos años (2009-2012) confirmanla tendencia al alza de la compañía, e incluso mejoran sus propias previsiones, con un crecimiento en todos susservicios, en ADSL (20 por ciento más en 2012), y en servicios móviles (141 por ciento más en 2012). Jazztel seconsolida así como el operador de banda ancha que más crece en territorio nacional, uno de los principales comooperador móvil y, en definitiva, como una compañía sólida, con un proyecto de crecimiento rentable y de confianza.

Breve biografía de José Miguel García Licenciado en Ingeniería Superior de Telecomunicaciones, José Miguel García se incorpora a la compañía en mayode 2006 como director general y en noviembre de ese mismo año es nombrado consejero delegado. Así se convierteen el primer ejecutivo de la compañía. Con anterioridad su trayectoria profesional ha estado principalmentevinculada a Cable & Wireless, como consejero delegado para España y Portugal, vicepresidente ejecutivo enEuropa, consejero delegado en Panamá y director general en Reino Unido e Irlanda.

Tras sustentar cargos de gran responsabilidad en varios países regresó a España para ponerse al frente de Jazztel,donde ha sido responsable del exitoso proceso de reorientación de la compañía.

José Miguel García, consejero delegado de Jazztel España

«La situación macroeconómica que tenemos nos abre muchas oportunidades». En momentos de crisis como en el que nos encontramos ¿cuál es la actitud que tiene que tener una empresa?

La empresa al final es un grupo de personas. Lo más importante para ese grupo de personas es que tengan unobjetivo, que tengan una meta. Eso es fundamental. Sobre todo en estos momentos es capital que la empresa sepacuál es su realidad, cuál es nuestra realidad, cuál es la realidad de ese grupo. Al ser consciente de esa realidad, esfactible que ese grupo se marque metas, y tienen que ser metas comunes para todos. La actitud de nuestra empresa, ocreo que la actitud que tiene que tener una empresa sobre todo en circunstancias difíciles, es siempre entender larealidad, que el grupo la entienda y marcarse objetivos dentro de esa realidad. Para mí ésa es la actitud másimportante. Conociendo la realidad y teniendo un grupo de personas adecuado te puedes marcar un objetivo ydiseñar un camino hacia ese objetivo y, por supuesto, necesitas que el equipo esté al cien por cien, o digamos al 120por ciento, comprometido e implicado en ese objetivo para asegurar que se consigue. Por eso la actitud másimportante para nosotros es, primero, tener claro cuál es nuestra realidad y, segundo, tener un objetivo y elegir un

equipo comprometido. Y luego hay una última cosa que creo que es fundamental, que es medir, medir y medir todolo que hacemos a diario para asegurarnos de que estamos siempre enfocados y orientados hacia ese objetivo.

En el fondo la crisis también es una oportunidad para hacer cosas que quizá en una situación normal no seharían. ¿Qué habéis hecho vosotros en este sentido?

Jazztel es una empresa que empezó con la visión de nuestro presidente, que vio dónde había una oportunidad.Había una empresa en una situación difícil pero había también una oportunidad de mercado, y ahí está laoportunidad, en la crisis. En estas situaciones, si tú estás haciendo las cosas de forma diferente, o posicionándote deforma diferente, eres capaz de atender esas oportunidades. La situación macroeconómica que tenemos abre muchasoportunidades porque hay tendencias que cambian y nosotros buscamos siempre el cambio de tendencias de lagente. Cuando éstas se producen, se abren oportunidades. Por ejemplo, en el caso de Internet, la crisis, o la situaciónmacroeconómica, ha propiciado un altísimo uso del mercado online. Se utiliza Internet más que nunca paraconectarse con las redes sociales, para encontrar trabajo, para sustituir algunos de los hábitos de entretenimiento, quese han vuelto más accesibles para muchas personas, la gente joven busca ahorros y la tecnología es una forma deencontrarlos, etcétera. Los cambios de tendencias siempre te van a dar oportunidades, tanto si el mercado está enalza como si no. Son esos cambios de tendencias los que hacen a una empresa encontrar huecos, encontraroportunidades.

Según tu opinión, ¿qué importancia tienen la innovación, la creatividad y la flexibilidad en unos resultados deéxito?

Son fundamentales. De hecho, el espíritu de Jazztel es el de una empresa challenger. Es una compañía que tieneque buscar la innovación, tiene que ser muy flexible porque tiene que adaptarse a todos los cambios que le vienen,no sólo los cambios de cliente, también los cambios de la competencia, los cambios incluso macroeconómicos...Entonces la flexibilidad y la innovación son fundamentales y van de la mano. Cuando se habla de innovación,parece que sólo se habla de innovación tecnológica, pero va más allá, es innovación en todos los campos:innovación financiera, innovación de gestión, innovación en cómo empaquetamos las cosas... Hay que contar con lainnovación en casi todo lo que hacemos, porque cada cosa la tenemos que hacer de forma diferente para conseguirese objetivo, sobre todo cuando hay elementos limitantes. Nosotros siempre incorporamos la innovación enprácticamente todo lo que hacemos, incluso tratamos de que haya algún aspecto innovador, por ejemplo, en cómomontamos una reunión.

¿Qué importancia crees que tienen la marca y la comunicación para la empresa?La marca y la comunicación son fundamentales para una empresa sobre todo como Jazztel. Primero, porque

estamos de cara al público masivo, lo más expuestos posible, por tanto, tu marca tiene que representar unos valores,y esos valores deben ser reconocidos no por uno o dos clientes, sino por millones de clientes y mercados. Y en elcaso de Jazztel también es muy importante porque somos una empresa cotizada; por tanto, la marca tambiénsimboliza un valor de mercado y ha de representar unos valores a los clientes. Y, por otra parte, tiene que prestar unvalor para nuestros accionistas o inversores en Jazztel. La clave en nuestro plan estratégico de comunicación ha sidola credibilidad. La credibilidad es para nosotros el centro de nuestra estrategia y de ahí hemos sacadoposicionamientos de comunicación. En el caso del cliente nuestros valores son: el ahorro, porque para nosotros elahorro ha sido importante desde nuestros principios y ahora más, es un valor que se sostiene en el tiempo y sabíamosque se iba a mantener en el tiempo durante un periodo tan complicado como el actual; y, por otra parte, la calidaddel servicio, porque una de las cosas que reconoció nuestro presidente cuando comenzó esta transformación deJazztel fue la necesidad de tener un buen servicio al cliente. Así, hemos intentado asociar a la marca estos dosvalores y, por otro lado, de cara al mercado, hemos intentado conseguir esa credibilidad en cuanto a la comunicaciónde resultados, fiabilidad y valor, por eso la comunicación es, ha sido y seguirá siendo fundamental en nuestraestrategia.

¿Cuáles han sido los cambios más importantes de vuestros clientes, de los consumidores, desde el inicio de lacrisis?

Para nosotros, como he dicho, los cambios son una oportunidad. Cuando empezamos en España se navegaba a unmega, era algo casi fantástico. En 2005 casi nadie tenía un mega y nosotros introdujimos los veinte megas. Ahíhabía una tendencia, pues el cliente quería un cambio de aspiraciones a más, a más velocidad. El ahorro a lo mejorno le importaba tanto, pero lo que sí quería era aspirar a mucho más con su conexión a Internet. Lo que hemos visto

en los últimos años es que al cliente a lo mejor no le interesa tanto la velocidad, por ejemplo, en esos aspectostécnicos, pero sí más el ahorro, su factura, lo que le está costando el servicio y dónde puede ahorrar. Evidentementeese aspecto ya era importante, pero lo que sí ha sido constante, incluso más durante este último periodo, es que elcliente es cada vez más exigente en el servicio. Tiene mejor conocimiento de lo que está comprando, porque es másmaduro, porque a lo mejor ha cambiado ya dos o tres veces y sabe exigir más sobre el servicio. Entonces ese valorde calidad en el servicio ha sido un aspecto muy importante que nosotros hemos visto madurar o evolucionar y lacrisis, aunque te parezca mentira, ha hecho madurar muchísimo al consumidor, tanto en lo que es el ahorro, el valuefor money, como en el aspecto de valor, en saber qué estoy comprando y mirar si lo que estoy pagando por ellomerece la pena. La crisis, curiosamente, ha agudizado muchísimo esos sentimientos del consumidor español.

Ese valor del que hablas ha de ser particularmente muy competitivo en el mercado en el que operáis. ¿Cuál es ladiferencia entre Jazztel y sus competidores?

Hay muchísima diferencia, porque nosotros tenemos que encontrar aquello que sea diferente a nuestracompetencia y que perdure en el tiempo, es decir, que no sea algo que yo haga mañana y que la competencia lopueda copiar con facilidad. Por ejemplo, en relación con nuestra estrategia de atención al cliente, fuimos el primeroperador en toda Europa en tener un call center propio. Entonces se consideraba todo esto una locura, porque todo elmundo estaba haciendo outsourcing en el servicio; sin embargo, nosotros fuimos contracorriente y decidimos crearpuestos internos en nuestros propios call centers, que los que atendieran al cliente fueran empleados de Jazztel. Ésafue una estrategia entonces bastante rara, nadie en el sector de las telecomunicaciones lo estaba haciendo. Fuimoslos primeros, y además al ponerlo en marcha y al luchar por ello creamos una diferenciación que ha perdurado en eltiempo, muchísimos años; de hecho, todavía a los competidores, aunque están cambiando, esa filosofía les cuesta,porque crear tus propios call centers, tus propios procesos y formar a los trabajadores lleva mucho tiempo. Haytambién estrategias diferentes. Nosotros fuimos los primeros en tener la factura única con un producto convergentecuando realmente todavía eso no se utilizaba. Queríamos ser líderes en ese tipo de empaquetamiento de servicios yfuimos de los primeros en empezar el empaquetamiento de móvil, fijo, televisión, etcétera, y así logramos unaimportante ventaja competitiva. En mi opinión hay que conseguir diferenciación, pero que sea duradera. No valetener el mejor anuncio publicitario y que mañana te lo copien. Tienes que tener una diferenciación que perdure en eltiempo y que sea difícil de copiar.

En un mercado tan competitivo ¿cómo influye la regulación del sector?La regulación española es joven porque, evidentemente, fuimos de los últimos países en adoptar regulaciones. Ha

ido madurando, mejorándose no sólo la regulación en sí, sino que también los actores a veces hemos ido madurando,entendiendo, haciendo acuerdos de colaboración entre empresas, porque tiene que haber un buen marco competitivo.Jazztel es una empresa que ha demostrado que la competencia es sana para su sector, en las telecomunicaciones, aligual que lo es en otras empresas del sector. Por tanto, tiene que haber un marco competitivo que fomente lainversión y el desarrollo. Lo idóneo sería que los actores fuéramos capaces de hacer acuerdos de inversión y quetodo el mundo actuara de forma competitiva sin acceder a la regulación, pero la regulación también es fundamentaly garantiza que existan normas que permitan el desarrollo de la competencia. Creo que, con la ayuda necesaria,España puede desempeñar un papel muy importante. Curiosamente la crisis nos está casi forzando a adelantarnos aotros países del entorno europeo y mundial y por ello estamos innovando en España. Hay cosas que estamoshaciendo aquí que se harán en otros países a raíz de que ellos también sufran alguna situación macroeconómica. Loestamos viendo, por ejemplo, en el empaquetamiento y la competencia que tenemos sobre la convergencia. Lo quequiero decir con ello es que este tipo de beneficios, que también tienen las crisis, trae ese dinamismo competitivoque si lo sabemos aprovechar, y si tenemos el marco competitivo correcto, nos puede alzar a todas las empresas y ala sociedad en general a ser más competitivas. Y yo creo que ése es un papel muy importante y por eso es primordialque exista un marco competitivo con un marco regulatorio y unos actores que lo fomenten. Todavía necesitamosmucho desarrollo, pero hemos hecho mucho ya.

Uno de los méritos más importantes ha sido el hecho de crear una relación con la competencia, que había tenidoel monopolio. Esto ha sido realmente importante para el desarrollo de la empresa, ¿no?

Absolutamente. De hecho, el sector de las telecomunicaciones es un buen ejemplo en este tipo de acuerdos, nosólo nosotros. Hemos visto cómo las empresas de móviles han sido capaces de llegar a acuerdos como el de lacompartición de infraestructuras de los móviles, optimizando las inversiones, lo que al final también te permiteoptimizar los precios al consumidor. Y es que todo lo que sea compartición tiene un beneficio casi siempre directo

para el consumidor. Las inversiones son más optimizadas, lo que nos permite que en lugar de invertir en dichainfraestructura podamos derivar el beneficio al consumidor, crear riqueza de producto y crear ofertas. Siempre hayque encontrar un equilibrio en el que podamos compartir sin ceder ventaja competitiva. En el sector hemos estadoabiertos siempre, porque creemos en la optimización de la inversión para luego cada uno poder desarrollar dondeverdaderamente está nuestra competencia. Hemos logrado acuerdos, como el que mencionas con Telefónica y lafibra óptica, que son acuerdos inteligentes para todo, para todos, y que optimizan las inversiones de ambas empresas.Yo creo que las redundancias son algo que en este momento, con la situación económica que tenemos, nonecesitamos. Los acuerdos que se han creado en España seguramente tienen mucho que ver con la crisis, con lanecesidad de optimizar costes, de adelantarse al mercado, así que en mi opinión los acuerdos entre empresas sonfundamentales para crear ese marco competitivo.

Hemos escuchado últimamente aquello de que Jazztel es la «novia» que varias multinacionales querrían tener.¿Qué nos puedes decir de estos rumores?

En los mercados, como sabes, siempre hay rumores. Nosotros somos una empresa cotizada; por tanto, hay muchainformación sobre Jazztel, y evidentemente siempre hay comentarios de diferentes actores del mundo financiero ydel mundo bursátil. Lo que te puedo decir es que tenemos una clara vocación en Jazztel, que es la creación de valora nuestros accionistas, y pensamos que Jazztel es una empresa que todavía tiene mucho recorrido en cuanto a lacreación de valor. Lo hemos demostrado con ese ejemplo que tú has comentado de nuestro crecimiento bursátil apesar de la situación de mercado. Lo llevamos haciendo durante muchos años. Yo siempre tengo ganas de conseguirproyectos para presentar al Consejo, y si es necesario a los inversores, para demostrarles que nuestro equipo goza deun entusiasmo necesario para coger un poquito más de inversión y abrir más mercado. Creo que nosotros tenemosque ser fieles a lo que queremos, que es la creación de valor a través del crecimiento orgánico en el mercadoespañol, donde todavía vemos muchísimo potencial de crecimiento, no sólo en el área del ADSL o en el de la fibra,sino también en el móvil, en los contenidos y en todo ese panorama de servicios de los que creemos que somos unactor muy activo. Otras empresas dirán cuáles son sus estrategias, pero ésa es la nuestra.

Parte de vuestra estrategia es seguir desarrollando la puesta en marcha de las nuevas tecnologías y de la fibraóptica. ¿En qué punto os encontráis?

Una vez más ahí entra la innovación, no sólo en la utilización de la fibra, sino también en cómo financiar unproyecto tan ambicioso. Hace unos años adquirimos unos activos importantes que en los últimos siete años nos hanservido para generar los resultados que hemos cosechado y ahora, hasta cierto punto, estamos haciendo una cosaparecida. Hoy estamos invirtiendo en los activos necesarios, de forma rápida, innovadora y diferente paraasegurarnos los próximos resultados. La fibra óptica es un elemento donde una vez más hemos tratado de innovar.Hemos tratado de hacer un elemento que sea diferente, diferente de la competencia. Estamos ya planificando, deacuerdo a lo que nos dicen nuestros clientes, cómo va a ser el uso de las telecomunicaciones del futuro, entendiendoesas necesidades que nos vienen de los chavales de 17 y 18 años, que ya nos están exigiendo mucho más de lo quesomos capaces de hacer, tanto en el fijo como en el móvil. Estamos viendo cómo vamos a evolucionar esos serviciosen los próximos años, pues será importantísimo tanto para nosotros como para la sociedad en su conjunto.

Como también se puede aprender de los errores, ¿qué consideras que hizo mal Jazztel hasta 2004? ¿Cuál ha sidola aportación del presidente, Leopoldo Fernández Pujals, desde entonces?

Sobre lo ocurrido antes de que llegara Leopoldo, la verdad, te puedo comentar poco. Cuando Leopoldodesembarcó en la compañía, un emprendedor, un empresario nato, una persona con una visión tremenda, reconociódos cosas: uno, que el mercado español de las telecomunicaciones e Internet a nivel masivo residencial teníacarencias, le faltaba servicio, le faltaba oferta, le faltaba dinamismo; dos, que hay una empresa con recursosimportantes a la que le va mal a pesar de que tiene unos activos de fibra y de número de clientes importantes, conuna estrategia demasiado enfocada, a lo mejor, al mundo empresarial o al mundo de la corporate. Entonces él lossuma, ve la realidad del mercado, ve la realidad del cliente y ve las oportunidades. Hay una tendencia de mercadoque no está siendo suplida por los competidores y hay una empresa que tiene buenos activos pero que está malenfocada. Si soy capaz de coger esa empresa que tiene buenos activos y reenfocarla hacia donde me dice el mercado,tendré éxito. Eso es justo lo que hizo. Evidentemente ésa es la visión. Después llegué yo y en este tiempo hemospodido concretarla en un plan, llevarla a un objetivo, atraer un equipo específico para ello, ponernos objetivos ymedir a diario, asegurándonos de que cada día teníamos ese pequeñito éxito. Y luego hay que ser fiel a la visión y alplan ejecutivo.

¿Cuál te imaginas que será el futuro de Jazztel?Somos una empresa que lleva una tendencia de crecimiento rentable, es algo que siempre decimos en nuestras

presentaciones al mercado. Para ello normalmente solemos hacer inversiones de activos que nos permitan estatendencia. Creemos que hemos crecido, estamos por encima del 11 por ciento de mercado en un contexto tancompetitivo como el español, estamos creciendo muchísimo en el móvil, este año más del cien por cien comparadocon el año pasado y en ese territorio vemos muchísimo potencial por la convergencia de servicios y sobre todo por lafibra óptica. Somos una compañía que se puede consolidar como uno de los principales actores detelecomunicaciones en España en los próximos años, principalmente con esos elementos que estamos adquiriendo yque sin duda van a ser fundamentales para nuestro futuro. Por tanto, decir que Jazztel se puede considerar como unactor muy importante en el sector de las telecomunicaciones españolas creo que es algo que nos emociona, nosmotiva.

Y en el terreno de vuestros productos y servicios ¿qué novedades crees que se va a encontrar en el futuro vuestroconsumidor?

Mi asesor sobre el futuro es mi hijo de 17 años. Si todos tenemos un chaval de 16 o 17 años podemos verexactamente el futuro. Yo lo veo todas las tardes y además tomo nota, porque al final ésas son las personas que yanos están diciendo lo que pasa, y si tienes un hijo de 17 años te das cuenta de cómo piensa, no solamente loselementos que utiliza sino cuál es su forma de plantearse la vida, conectado con 250 amigos a la vez, compartiendodesde textos de Shakespeare hasta los últimos vídeos de cualquier grupo de rock y haciendo los deberes oescuchando música al mismo tiempo. Es un entorno muy rápido, multimedia, con muchísima exigencia, porque sonpersonas que no entienden de limitaciones de megas. Yo creo que lo que nos vamos a encontrar es una persona muyexigente, una persona que maneja lo multimedia de una forma espectacular, como ni tú ni yo lo podemos manejar nilo vamos a saber manejar. Es otra generación, en la que todo tiene que estar conectado, interactuando en tiempo realy donde lo que se espera es servicio y calidad inmediata, y un servicio muy fácil y accesible en formatomultidispositivo. Lo de que la tecnología venga por radio, por fibra, por wifi o por una mezcla de las tres cosasrealmente le interesa poco, lo que quiere es que su información, su contenido y su interrelación con la gente seanacordes con su forma de vida. En las telecomunicaciones he vivido muchísima evolución. Hemos llegado a un puntodonde la persona casi se va a diseñar su propia televisión, su propio canal de información, su propio operador deInternet, etcétera. Las compañías han de tener las tecnologías disponibles para ofrecer este tipo de servicios a unaltísimo nivel de integración y de calidad.

No tenemos duda de tu involucración con el consumidor. De hecho, sabemos que intentas estar cerca de ellosescuchando personalmente incluso las quejas telefónicas. ¿Qué importancia tiene todo esto para ti?

Muchísima, muchísima, y el problema más grande que tengo es que creo que tenemos que escuchar mucho más.Me siento todavía culpable por no escuchar más de lo que escucho. Trato de escuchar al día a más de cinco clientes,y si no puedo, intento escucharles camino del aeropuerto, de camino a la reunión. Me frustra no poder escuchartodavía más y creo que nos falta eso en Jazztel, y eso que somos de las empresas que más lo hacemos.Constantemente a mi gente le digo: «Escucha más, escucha más, llama al cliente, escucha más, ponte en el callcenter». Los cambios este año son tan rápidos, las tendencias tan rápidas, las necesidades tantas que yo creo que esalgo fundamental. Por tanto, aunque sé que sabes que escucho, te digo que todavía tengo que escuchar mucho más.Aún faltan muchas más horas para poder escuchar el doble o el triple.

Con la pasión que hablas tengo curiosidad por saber qué es lo que más te gusta del sector, lo que más teapasiona.

Varias cosas. El mundo cambiante es muy exigente, te cambia todos los días, tienes que estar muy listo para elcambio, tienes que tener una flexibilidad tremenda y eso no ha variado. Yo llevo 30 años en las telecomunicacionesy lo que más me apasiona es el equipo humano que tenemos, que es excepcional, es casi único. He estado en unos 16países en los últimos 25 años y puedo decirte que el equipo humano que tiene Jazztel es excepcional. Es de losmejores equipos que he conocido a nivel internacional y pienso que eso es algo que también te crea pasión, porque sitú ves un equipo que actúa siempre con pasión, que busca ideas, muy dinámico, eso se pega y a mí lo que más mefascina de Jazztel es esa pasión que tiene la gente, ya no sólo el equipo ejecutivo, que es de primera calidad, sinotodo el personal que trabaja en Jazztel, porque demuestra un compromiso, demuestra una pasión, unas ganas dequerer mejorar de cara al mañana que verdaderamente es fascinante. Eso es lo que me maravilla de Jazztel.

Hyundai

«Hyundai es hoy por hoy la única marca del sector que aplica el lema de si no queda satisfecho ledevolvemos el dinero».«El mayor obstáculo es la autocomplacencia».«Lo primero que hay que hacer con un lema es creértelo y que no sea algo vacío».

DIEGO GUTIÉRREZ-COLOMER

Introducción El caso de Hyundai España es un claro ejemplo de anticipación al mercado.

En tan sólo cuatro años ha logrado ser sinónimo de «confianza», mejorando el producto mediante un firmecompromiso con la calidad y la innovación y, sobre todo, ofreciendo un servicio más cercano en respuesta a lasnecesidades reales y a las preocupaciones de sus clientes.

En esta línea la compañía desarrolló ya en 2008 el Plan de Confianza Hyundai, un programa basado en tresacciones principales: Seguro de Desempleo (enero de 2009), Cinco años de Triple Confianza (enero de 2010) ySeguro Garantía de Devolución (septiembre de 2010). Con su puesta en marcha Hyundai España logró aumentarconsiderablemente su cuota de mercado y, lo más importante, reforzar y consolidar su imagen de marca,consiguiendo que a día de hoy sea asociada directamente con el valor «confianza».

Respecto a Diego Gutiérrez-Colomer, su director general, lo primero que llama la atención es su aspecto joven ydinámico, que transmite la energía que esta marca está demostrando en los últimos años, por lo que nadie mejor queél puede llevar el timón de la compañía en este país. Con una abultada experiencia en el mundo del motor he sentidoadmiración por el enorme trabajo que ha llevado a cabo con la marca en un sector que todos sabemos que atraviesadificultades, lo cual da mayor valor a un caso como el presente.

Cuando las dificultades son extremas es cuando mejor se puede apreciar el valor de las ideas y la actitud positivaque nos puede ayudar a todos a superar cualquier situación, por complicada que pueda parecer. El sector de laautomoción está sufriendo un gran ajuste en estos años, pero a pesar de ello veremos en estas páginas ejemplos deiniciativas que han ayudado a Hyundai a enfrentar esta situación de la mejor manera posible. Haciendo historia En coreano la palabra Hyundai significa modernidad, valor con el que la marca quiso identificarse desde sus iniciosen 1947, momento en el que Chung Ju-yung, figura dominante de la economía de Corea, decidió emprender elcamino hacia el éxito. Sin embargo, no sería hasta 20 años más tarde, tras varias etapas y diversificaciones deproductos, cuando se creara la Hyundai Motor Company, dedicada en exclusiva a la fabricación en serie deautomóviles. Aunque en sus primeros años esta compañía se encargó de distribuir modelos de Ford en Corea delSur, pronto comenzó a fabricar sus propios vehículos. Los buenos datos no tardarían en llegar.

En 1975, tras el crecimiento obtenido en su país de origen, Hyundai comienza la inmersión en el difícil mercadoeuropeo, una expansión que llegaría a España en 1992 y que a día de hoy continúa con más de 80 concesionarios enterritorio nacional. En pleno proceso de adaptación al nuevo mercado, la compañía cosecha su primer éxito con ellanzamiento del Accent, un modelo que en sólo cuatro años alcanza más de 70.000 unidades vendidas. Además, aeste vehículo ya le acompaña un mensaje publicitario claro que fijará la estrategia empresarial de la compañía:«Verlo para creerlo [...] Tiene como el que más. Cuesta como el que menos. ¡Compruébelo! [...] El coche delsentido común», posicionando la marca y defendiendo una excelente relación calidad/precio, una relación que con eltiempo ha seguido manteniendo. Sin embargo, la imagen pública de la marca se consolidaría en sus posterioreslanzamientos. El más famoso sería el Coupé. Hyundai había decidido apostar muy fuerte por este modelo, así queencargó a Pininfarina el diseño del coche, a Mitsubishi el diseño del motor y a Porsche la puesta a punto de lasuspensión. El resultado habló por sí mismo, el primer deportivo asequible de la historia se convirtió en el modelomás vendido en los países comercializados. Pero la marca quería seguir innovando y diversificándose y no tardó enespecializarse en el mercado de los todoterrenos, siendo durante años un referente indiscutible del 4×4, lo que acabópor definir la imagen pública de la marca.

En 2007 llega la revolución con el lanzamiento de la gama «i», lo que supone un nuevo posicionamiento de lamarca con modelos fabricados en Europa pensando precisamente en el cliente europeo. Con ello la compañía viveun cambio de rumbo notable, ya que amplía su abanico de clientes potenciales abarcando varios segmentos, ademásde que innova en diseño, introduce lo último en equipamientos y consigue una alta calidad. El primero de ellos es elutilitario i10 (segmento A), que en estos años de vida ya ha recibido elogios a nivel internacional con variospremios, como el Auto de Oro, por su buena relación calidad/precio. Gracias a él Hyundai obtiene ese año una

excelente calificación en la encuesta de calidad inicial de JD Power, uno de los indicadores más respetados de laindustria, que mide el desempeño de los automóviles y la satisfacción de los clientes durante los primeros tres mesesde uso. Hyundai logra así codearse con los primeros del sector, con marcas tan conocidas como Porsche y Lexus.

En la actualidad Hyundai es el mayor fabricante surcoreano de automóviles, el cuarto fabricante de automóvilesmás grande del mundo y una de las compañías del sector que más ha crecido en el mercado español, alcanzando en2011 una cuota de mercado del 3,6 por ciento. Y es que Hyundai Motor España celebra su 20 aniversario con unascifras muy prometedoras: un total de 540.000 matriculaciones, más de 80 concesionarios en territorio nacional (con11 modelos disponibles: i10, i20, i30, Elantra, Veloster, Génesis Coupé, i40, ix20, ix35, Santa Fe e ix55) y uncrecimiento constante en ventas desde 2008. «New thinking, new possibilities» El logo de Hyundai es una H estilizada que simboliza a dos personas: la compañía y los clientes, lo que es a la vezun claro reflejo de su filosofía empresarial, pues Hyundai es una marca que focaliza toda su atención en el cliente,atendiendo y satisfaciendo sus necesidades y adaptándose a las mismas. De hecho, la visión de la compañía refleja ala perfección esta vocación por el cliente a largo plazo: «Lifetime Partner in Automobiles and Beyond».

Por ello, uno de sus grandes valores es su relación calidad/precio mantenida a lo largo de los años, produciendovehículos adaptados a todo tipo de bolsillos y ofreciendo nuevas facilidades para su adquisición y su mantenimiento.

Su gran valor: la confianza. Se define a sí misma como una «marca confiable, comprometida y consciente de lostiempos que estamos viviendo» a todos los niveles. Por ello ha desarrollado varias acciones de comunicaciónorientadas a fomentar la relación de seguridad y apoyo a sus clientes, entre las que destaca el Plan Triple Confianzacon resultados muy positivos aun en tiempos de crisis. Con todas ellas, y la materialización de las mismas, la imagenpública y el valor de marca ha conseguido su objetivo y a día de hoy Hyundai es vista por sus clientes como unamarca de confianza no ajena a la situación actual.

Pero también es una marca comprometida con la sociedad. Ya su fundador, Chung Ju-yung, preocupado por lasituación de Corea, decidió meterse en política y creó en 1992 un nuevo partido en defensa de la unificación de lasdos Coreas. Incluso en 1998 la empresa mandó un rebaño de vacas a Corea del Norte, que en esos años atravesabauna fuerte hambruna, y logró un acuerdo con el gobierno de ese país para construir en 2002 el parque industrial deKaesong, a seis kilómetros de la zona desmilitarizada. Si bien la situación que atraviesa España es muy distinta a ladel país asiático, la filial española también permanece cercana a la situación financiera del país y por ello hadesarrollado planes para paliar los efectos negativos que ésta puede tener en sus clientes, como el Seguro deDesempleo lanzado en 2009.

No es el único factor social que preocupa a la compañía, la defensa del medioambiente es también un pilar en sufilosofía. La marca ha sido premiada en varias ocasiones por la calidad y la innovación de sus coches ecológicos,como el Tucson Fuel Cell Electric Vehicle (FECV) que consiguió una puntuación perfecta en el ChallengeBibendum, una competición patrocinada por Michelin para promover la movilidad sostenible. Y es que Hyundai estáreconocida actualmente por muchos profesionales como uno de los fabricantes mejores del mundo en la rama de loscoches eléctricos de pilas de combustible. Fuera del campo electrónico, los esfuerzos de la compañía por ofrecercoches cada vez más ecológicos quedan patentes a través de la utilización de los motores Kappa, que reducen elconsumo y las emisiones de CO2, como el empleado en su modelo i10, el cual ya ha sido reconocido con títulos deCoche del Año en Chile, India y Grecia. Además, los propios integrantes de la filial española participan enprogramas de concienciación, como el curso organizado por la marca sobre conducción ecológica bajo el lema«Hyundai te hace un regalo a ti y tú se lo haces al planeta». Y es que como bien dicen ellos mismos, «por encima detodo está nuestra responsabilidad ante el cliente, la sociedad y el medio ambiente».

Pero si hay una característica indisociable a Hyundai es la apuesta constante por la innovación, tanto en diseño deproducto como en estrategia empresarial. La compañía no ha dejado de reinventarse con los años, ofreciendodiferentes productos (utilitarios, todoterrenos, etcétera) adaptados a distintos presupuestos. Una apuesta clara dentrode este campo es la innovación en el diseño, introduciendo novedades en la línea de la marca y en sus aplicaciones.Como resultado del mismo, una gama de modelos más personales, innovadores y una alta seguridad conforman losvehículos Hyundai.

Y todo esto no sería posible sin la filosofía de actuación de la propia compañía: «New thinking, newpossibilities». El lema internacional de la marca es el leitmotiv de cabecera con el que desarrollan cada una de sus

nuevas acciones. Esta actitud empresarial significa cuestionar las convenciones y marcar nuevos límites, apostar porla búsqueda y el desarrollo de nuevas ideas y dar con soluciones innovadoras adaptadas al presente y al futuro. Unaactitud que ha sido clave en esta época de crisis en la que estamos inmersos. Por ella, y por la suma de valores demarca anteriormente mencionados Hyundai se ha mantenido con los años como una empresa de éxito. La situación del sector El sector del automóvil es uno de los que más se ha resentido en nuestro país en los últimos tres años. Desde elcomienzo de la crisis la caída de la demanda interna ha sido constante, al igual que se han reducido el número deexportaciones, destino del 90 por ciento de la producción. Además, los datos a fin del ejercicio de 2011, frente a2010, volvieron a poner en evidencia la difícil situación actual del sector, por lo que se piensa que aún haya queesperar un tiempo prolongado hasta alcanzar las cifras deseadas.

Concretando, en 2011 el sector vendió en nuestro país 808.059 vehículos, lo que supone un 17,7 por ciento menosque en 2010 y una notoria caída de la demanda interna. Además, en ese mismo periodo España fabricó el 12,7 porciento de la producción de vehículos en la Unión Europea, pero su matriculación supuso sólo el 7,2 por ciento y sucapacidad productiva quedó resentida al mermar en un millón de unidades hasta los 2,1 millones. Aun así, losmercados de destino como Francia o Italia siguen siendo claves, pero hay que tener en cuenta que las perspectivasno son muy alentadoras y que la tendencia general, según los resultados del primer semestre de 2012, sigue siendo larecesión.

Y es que la crisis actual ha fomentado la tendencia al ahorro e, inevitablemente, ha marcado los nuevos hábitosdel consumidor, que está inmerso en una crisis de confianza motivada a su vez por la falta de financiación por partede las entidades bancarias. A día de hoy la mayoría de las compras de automóviles son por reposición y no pormejora de vehículo. Es decir, se le atribuye más que nunca el valor de «necesidad» y se desestima la renovación o seposterga hasta que ésta sea inevitable. Todo ello perjudica al sector que ve reducidas sus ventas, ya que el 42 porciento de los automóviles que circulan en España tiene más de diez años, e incluso a la sociedad, pues se deteriora laseguridad vial y al medio ambiente. Además, si tenemos en cuenta que el 73 por ciento del total de vehículos en elpaís también tiene más de cinco años, podemos decir que España tiene uno de los parques automovilísticos másenvejecidos de Europa.

A ello no ha ayudado la finalización de parte de las ayudas concebidas por el Gobierno como el Plan Renove, queen su momento sirvió de estímulo de la demanda interna del automóvil y que en estos momentos permanece inactivode forma indefinida. En su momento fue una ayuda directa al consumidor que relanzó el consumo de formamomentánea, pero se necesitan medidas de estabilidad que consigan que el cliente vuelva a tener confianza yseguridad en el proceso de compra.

¿Cuándo volveremos entonces a tener un sector fuerte, estable y con unas cifras positivas para el mercado? Losconcesionarios españoles pronostican que no será hasta 2019 cuando se consiga lograr el registro de ventas anteriora la crisis. Esto significa volver a estar cerca del 1,2 millones en venta de automóviles al cierre del ejercicio enEspaña. Mientras tanto serán años difíciles. Para 2013 se apuesta por un cierre de mercado de 753.250 unidades, loque supone una mejoría frente al ejercicio anterior, pero también confirma la tendencia al crecimiento lento ypaulatino de los próximos años. Hyundai: la respuesta a la crisis A pesar de que la tendencia en el mercado nacional, como en los principales mercados europeos, ha sido de continuodescenso desde 2007, Hyundai ha logrado ampliar su cuota de mercado, su número de ventas y mejorar su valor demarca. De hecho, en los primeros dos años de la crisis la compañía consiguió duplicar su cuota y aumentar en15.000 unidades el número de vehículos vendidos y lo mejor es que desde entonces la tendencia al alza sigueconstante. ¿Cómo ha sido posible?

Sin duda alguna la actitud positiva de Hyundai ha sido la clave no sólo para intentar salir de la crisis sino paravencerla. Como si de una teoría darwiniana se tratara, la compañía ha sabido adaptarse a los tiempos difíciles queestán atravesando los consumidores y ha focalizado todos sus esfuerzos en restablecer la confianza. Mediante unaactitud comprometida Hyundai se ha posicionado del lado de sus clientes, siendo consciente del problema de ladesconfianza actual causada por los problemas financieros generalizados y de la alta tasa de desempleo del país, lo

que inevitablemente revierte en el nivel de consumo. Por todo ello la compañía ha realizado varias iniciativas cuyafinalidad no ha sido aumentar las ventas sino la confianza, un valor positivo que ya es parte indisociable de suimagen pública. El Plan de Confianza Hyundai Desde la compañía se pusieron a analizar la problemática social para intentar dar solución a las preocupaciones desus clientes. Los datos del CIS revelaban a principios de 2008 que la preocupación principal de los españoles era elparo con un 43,5 por ciento (en enero de 2012 rondaba ya el 83,3 por ciento), seguida de las dificultades económicas(39,2 por ciento). Había que hacer algo al respecto.

La necesidad de comprarse un coche seguía estando ahí, pero la incertidumbre económica retrasaba la compra yfomentaba la intranquilidad por el consumo y la falta de financiación. Era indispensable restablecer la confianza delconsumidor realizando medidas de protección que aumentaran su seguridad.

Hyundai desarrolló entonces el Plan de Confianza Hyundai, cuyos tres pilares serían el Seguro de Desempleo, laampliación a cinco años en el seguro y la cobertura del vehículo y la garantía de la devolución. Tres acciones quetenían previsto ponerse en marcha progresivamente en un periodo de 21 meses (desde enero de 2009 hastaseptiembre de 2010) y que aportarían un beneficio directo al cliente y en consecuencia un beneficio para la empresa.Todo ello con el afán de transmitir la confianza necesaria y un mensaje de optimismo y respaldo, teniendo muypresente la filosofía empresarial: «New thinking, new possibilities».

Así se estructuró y éstos fueron los exitosos datos obtenidos:— Seguro de Desempleo (enero de 2009): con esta nueva iniciativa Hyundai formaliza su compromiso con las

preocupaciones de sus clientes en un momento en el que la tasa de paro alcanzaba en España el 13,91 por ciento,siendo una de las marcas pioneras en dirigir sus accciones a este colectivo desfavorecido. Mediante este seguroHyundai se compromete a pagar las letras del vehículo durante un año en el caso de que el cliente se quededesempleado, asumiendo el pago del cien por cien de la cuota mensual del vehículo «con un máximo de 600 euros almes durante 12 meses (un máximo de 7.200 euros) de los clientes que se hayan quedado en paro o que esténincapacitados de forma temporal». Una fórmula que recibió una gran acogida y que sólo en su primer año supusopara la marca el doble de cuota de mercado, pues se pasó del 1,25 por ciento de enero al 2,5 por ciento en el mes dediciembre.

— Cinco años de Triple Confianza (enero de 2010): tras analizar el mercado la compañía se dio cuenta de quenecesitaban mejorar su reputación de marca. Gracias a esta iniciativa Hyundai fortalece la imagen de marcamediante el valor de confianza extendiendo en el tiempo la cobertura de sus servicios y ampliando los beneficiosdirectos. El plan incluye cinco años de cobertura de garantía sin límite de kilómetros, por lo que amplía la GarantíaLegal de dos a cinco años; cinco años de asistencia en carretera, un servicio gratuito destinado a todos los vehículosHyundai; y cinco años de control preventivo, pudiendo disfrutar durante el periodo de validez de la garantía debeneficios como el control preventivo para el invierno/verano o el descuento del 5 por ciento en el mantenimiento.Nada más dar a conocer esta nueva iniciativa de la compañía su cuota de mercado se disparó y creció en tan sólo unmes un 1 por ciento. Tras ello la subida ha sido más horizontal pero siempre progresiva.

— Seguro Garantía de Devolución (septiembre de 2010): mediante la puesta en marcha de este seguro el clientetiene la opción de comprar cualquier vehículo Hyundai y devolverlo si no queda sastifecho sin ningún tipo decomisiones. Con esta acción la marca quiso reforzar la confianza en la calidad de sus productos, lo que queda a suvez demostrado con el ratio de devolución de esta iniciativa que no supera el 0,44 por ciento. Además, en estepequeño porcentaje cabe añadir que la mayoría de dichos cambios solicitaron otro Hyundai como alternativa, por loque la relación con la marca permanece estable. Este último paso del Plan de Confianza también hizo despuntar lacuota de mercado, que subió un 1,5 por ciento en un mes tras su comunicación pública, y ha seguido manteniendo latendencia al alza desde el inicio de la nueva estrategia Hyundai.

Con todas estas acciones Hyundai no sólo ha mejorado la imagen de marca y su valor añadido: la confianza;también ha emprendido una larga lista de iniciativas orientadas a mejorar la relación con sus clientes y haconseguido demostrar que si se quiere se puede. En un momento difícil aún caben los ejemplos de nuevas accionesemprendidas que consiguen lograr grandes resultados. Cabe la esperanza y Hyundai es el ejemplo.

Breve biografía de Diego Gutiérrez-Colomer El mundo del motor ha estado desde siempre ligado a la vida profesional de Diego Gutiérrez-Colomer. Traslicenciarse en Icade este madrileño comienza a trabajar en diferentes empresas del sector en las que llega a ocupardiversos cargos de responsabilidad, como en el caso de Toyota, GM, Mitsubishi y Grupo Bergé. Desde 2007 es eldirector general de Hyundai Motor España.

Diego Gutiérrez-Colomer, director general de Hyundai España

«El perfil del cliente de Hyundai es un fiel reflejo de la realidad económica del país». Según tu opinión, ¿cuál es la actitud que tiene que tener una compañía en un momento tan complicado y tanadverso?

Creo que lo que no hay que hacer en ningún caso es bajar los brazos. Muchas veces la solución a los problemasestá dentro de ti y lo que hay que hacer es pelear para poner tu granito de arena con independencia de que los demáslo hagan o no. Muchas veces tratamos de encontrar la solución a los problemas fuera, ahora mismo en España haymuchos ejemplos en esa dirección, y lo que tienes que hacer es trabajar para solucionar las cosas, no sólo para ti sinopara tu entorno. Eso es lo que intentamos hacer desde Hyundai.

Para tener éxito y mejorar la futura situación de la empresa es importante también la capacidad de adelantarse alas necesidades del mercado. ¿Desde cuándo habéis empezado a dar respuesta a este desafío, esta necesidad decambios, que ha supuesto la crisis?

Los primeros programas dentro del paraguas de compromiso Hyundai salieron ya en 2008. Con esto no quierodecir que seamos visionarios pero sí que tenemos que adelantarnos a los acontecimientos, no esperar a que te llevenpor delante. Muchas veces lo consigues y otras no. Nosotros no estamos trabajando sólo de cara a nuestro cliente,sino también de cara a nuestra red, de cara al ciclo de producto. Estamos trabajando desde el momento en que losprimeros síntomas de la crisis llegaron a Estados Unidos. Hyundai empezó a trabajar ya a nivel global en unplanteamiento para salir de ella antes que la competencia.

Y ya con los exitosos resultados de los últimos años en la mano ¿nos podrías explicar cuáles han sido las clavesdel éxito reciente? ¿Crees que os habéis adaptado, habéis innovado o reconvertido mejor respecto a la media delsector?

Bueno, en el caso de Hyundai se han dado varios factores al mismo tiempo. El primero es un ciclo muy bueno deproducto, pero eso es el resultado de un proceso de inversión, cuando otros no lo estaban haciendo. La otra es laforma de acercarnos al cliente, mucho más empática, más cercana que los competidores. Ahora mismo el mensajeque se está lanzando desde la industria es «tenemos un problema de ventas y, por tanto, vamos a resolverlo condescuentos e incentivos», pero eso al cliente le da igual. Lo que quiere es que soluciones su problema. Pero...¿cuáles son los problemas de los clientes? El principal: la falta de confianza, el miedo a quedarse desempleado, elmiedo a que el coche dé un mal resultado, las garantías, etcétera. Éstas son las verdaderas necesidades del cliente ysus problemas. Lo que hemos hecho es ponernos en la posición de nuestros posibles clientes y contarles un mensajeque para ellos sí es relevante. Porque al final el descuento en el precio, cuando las cosas están tan difíciles, es algosecundario aunque parezca lo contrario.

Supongo que para ello ha sido clave la estrategia de comunicación.Efectivamente. Uno de los problemas que teníamos como marca en concreto es que se reconocía a Hyundai como

un producto asiático, coreano, no muy bien definido, con una muy buena relación calidad/precio pero probablementepoco apetecible. Hemos intentado encontrar nuestro territorio de forma que el cliente nos identifique con un valor yese valor alrededor del cual hemos tratado de construir la marca es la confianza. Porque es un valor muy creíble, esun valor muy cercano, es un valor que nadie está trabajando. Hay marcas de nuestra competencia que trabajan, porejemplo, la seguridad, la calidad percibida o la ecología, pero el valor confianza no hay ninguna marca que lo esté

trabajando. Por tanto, era factible adueñarse de ese territorio y hacerlo de forma creíble. Creo que Hyundai sí quetiene credibilidad en cuanto a confianza. Confianza implica calidad pero también seguridad, alguien en quienconfiar, liderazgo...

Lo que también habéis trabajado mucho en la última década es la percepción de imagen de marca. ¿Cómo haevolucionado?

Hyundai en España tenía una imagen asociada a un modelo de gran éxito que era el Coupé, un coche de granaceptación sobre todo en un determinado perfil de cliente, joven y con un nivel económico medio-bajo. Además, enese momento se percibía el producto coreano como una especie de copia barata, algo que ha cambiado radicalmenteen los últimos diez años, como le ocurre a Samsung o a LG, que son líderes en su segmento, o como Hyundai, quees uno de los mayores fabricantes del mundo. Y el salto que se ha dado en la percepción que se tiene del productocoreano va parejo a la evolución de la marca en España. Hoy en día si nosotros miramos los estudios de perfil decliente podemos ver que el perfil del cliente de Hyundai es un fiel reflejo de la realidad económica del país. Es decir,si el país tiene tanto porcentaje de licenciados nosotros tenemos el mismo, tanto porcentaje de este nivelsocioeconómico, este nivel de estudios... El perfil del cliente de Hyundai copia absolutamente el perfil de lasociedad española. Por tanto, uno de los grandes retos que nos planteamos al principio de esta crisis era mejorar elperfil y adaptarlo a la realidad del país, algo que hemos conseguido.

Habéis realizado varias acciones dirigidas a una franja de población resentida por la situación económicaactual. ¿Es precisamente esta dirección de vuestra estrategia de comunicación lo que os ha ayudado a mejorar?

Nosotros así lo pensamos. En esa línea hemos lanzado un paraguas que llamamos compromiso Hyundai y dentrode ese compromiso hemos ido lanzando iniciativas que respondían a estas necesidades del cliente. La primera fue elSeguro de Desempleo por el que si un cliente perdía su trabajo nosotros nos hacíamos cargo de sus cuotasfinancieras o le devolvíamos todos los meses un importe. Tuvo muy buena aceptación. El siguiente paso que dimospara generar confianza y tranquilidad en los posibles consumidores fue lanzar una garantía a cinco años sin límite dekilometraje que, hoy por hoy, es la mejor del mercado. Y es que uno de los atributos que entendíamos necesario paradar credibilidad era que en todos estos programas no hubiera letra pequeña. Ofrecíamos esta garantía sin límite dekilometraje, más cinco años de mantenimiento preventivo gratuito, que es otro valor que no usamos mucho enEspaña pero en Inglaterra es muy demandado, y cinco años de asistencia en carretera gratuito. Y el siguiente paso yafue lo más agresivo que hemos hecho: la garantía de devolución. Hyundai es hoy por hoy la única marca que aplicael lema de «si no queda satisfecho le devolvemos el dinero», todo su dinero, incluido los gastos de matriculación. Esdecir, se le devuelve todo. Cualquier cliente de Hyundai tiene un mes para probar el coche y ver si se adapta a susnecesidades. Y si no le convence no tiene que justificarlo. Simplemente llega y nos lo devuelve y nosotros ledevolvemos la totalidad del importe. Claro... la incidencia es mínima. Al final la mayoría de los pocos clientes quehan devuelto el coche se han comprado otro Hyundai, es decir, lo han cambiado. Han dicho: «Mira, efectivamente elcoche no me cuadró, porque quiero más motor, porque pensé que me iba a caber en el garaje y me equivoqué,porque quiero uno más grande..., pero estoy contento, así que como tengo la posibilidad de cambiarlo voy ahacerlo». El programa ha sido un exitazo. Estamos muy contentos porque también nos ha ayudado a mejorarnuestros procesos internos con un procedimiento de entrega y una explicación del coche al cliente más detallada ymejorada.

Os habéis adaptado a las necesidades del mercado con nuevas facilidades y precios muy competitivos, pero¿cómo se ha desarrollado el valor «calidad» en estos años?

Aquí hay dos parámetros: la calidad real y la calidad percibida. En cuanto a calidad real Hyundai es una de lasmarcas que está más arriba. Hay estudios como el JD Power en Estados Unidos que pone a Hyundai por encima decompetidores que están tradicionalmente asociados con la calidad, como son las marcas japonesas. Y, de hecho, en2009 Hyundai fue el primer generalista por encima de los competidores. Por tanto, la calidad real del productoHyundai es muy elevada, lo que pasa es que luego el cliente la tiene que percibir y ahí es donde Hyundai ha dado unsalto tremendo en los últimos años. Hay un lema de la compañía a nivel global: «Hyundai no aspira a ser el primerfabricante del mundo en cuanto a volumen, pero sí aspira a ser el primer fabricante del mundo en cuanto asatisfacción del cliente». Nosotros tenemos una serie de procesos lanzados desde el área de posventa basados enconseguir estar entre los tres primeros en calidad percibida y en servicio al cliente. Estamos invirtiendo muchísimosrecursos en esa área para que el cliente perciba toda la calidad de nuestros productos. Por tanto, la apuesta es clara yhay un montón de iniciativas en esa línea.

A día de hoy ¿hasta qué punto es importante la diferenciación frente a los competidores?Creo que es fundamental, y más ahora que el cliente tiene tanta cantidad y facilidad de acceso a la información, no

ya suministrada por la marca sino por los propios clientes y especialistas a través de las redes sociales. Cualquierproblema se puede magnificar y la diferenciación en cuanto a atributos es básica. No hablo ya sólo de diferenciacióndel producto, por supuesto que tratamos que todos los coches tengan un aire familiar y que el producto Hyundai seadistinto al de cualquiera de nuestros competidores; hablo también de diferenciación en el servicio. En un entorno defalta de confianza nosotros podemos pensar que el cliente está exclusivamente buscando un precio, un buennegocio..., pero lo que también busca el cliente, lo que quiere, es que lo traten bien. Esto es lo que estamos tratandode poner en marcha en Hyundai, la diferenciación no sólo en el producto sino por el servicio, estando más cerca delcliente que la competencia. Y ésta es la clave, ya no sólo de Hyundai sino de cualquier compañía.

¿Cuál es el mayor obstáculo y la mayor ventaja que ves en Hyundai respecto a la competencia?Tanto la ventaja como el inconveniente lo tenemos dentro de nuestra propia empresa. El mayor obstáculo es la

autocomplacencia. Es decir, que como tenemos coches muy buenos, porque los tenemos, pensemos que somos muylistos y que vamos a seguir teniendo éxito hagamos lo que hagamos. Y eso que se ha producido en algunaorganización espero que no nos suceda a nosotros. Habrá que trabajar para que no nos pase, pues es el principalobstáculo. Y la principal oportunidad también está dentro de nosotros, que es convertir el talento que hay dentro deHyundai, que está presente en los concesionarios, en los vendedores, en los asesores de servicio, en los mecánicos...Convertir todo ese talento en servicio para el cliente, en entusiasmo por un proyecto y por un objetivo común.Sinceramente, y aunque pueda parecer un poco demagógico o un poco idealista, pienso que la verdaderaoportunidad de Hyundai es ser capaz de transmitir los valores de la marca a través de las personas que trabajamos enla compañía.

¿Cuál es el compromiso que Hyundai mantiene con el medioambiente? ¿Y su posición frente al coche eléctrico?Siento que hay mucha demagogia alrededor del coche eléctrico. La energía ni se crea ni se destruye, se

transforma. Tú la generas aquí y la tienes que transportar y en ese proceso se pierde mucha energía. Depende decómo la produzcas aquí, contaminarás más o menos. El coche de emisiones cero está gastando en otro sitio, que esen el momento en que se produce energía, teniendo que producir mucha más energía porque se va a consumir muchaen el proceso. Por tanto, lo eficiente es producirla en el momento en que se consume. Hay tecnologías muy limpiasque no son de emisión cero, como son los vehículos híbridos, y en ese sentido, y aunque todavía no ha llegado aEuropa, Hyundai es líder en coches híbridos no sólo en Asia, sino también en Estados Unidos, donde el SonataHíbrido es el más vendido. Además, Hyundai es la segunda marca que más ha reducido sus emisiones de CO2, sipensamos que la primera es BMW nos damos cuenta de la importancia, y es pionera en el desarrollo de unatecnología que se denomina pila de combustible, que utiliza hidrógeno y el residuo es agua, así que ésta sí que esuna tecnología de emisión cero.

Y esa tecnología de la que hablas ¿qué futuro tiene?Ya es la cuarta generación de vehículos que se equipan con esta tecnología y creo que en pocos años Hyundai

estará preparado para producirlo en cadena. El problema de todas estas tecnologías, las baterías de los híbridos, lapila de combustible, el problema de todo esto... es el reciclaje. Hoy en día cualquier coche de serie tiene uncomponente de reciclable en un 70 o un 80 por ciento de su valor. Un vehículo híbrido, un vehículo eléctrico, esmuy difícilmente reciclable, es muy caro y muy contaminante. Por eso hablaba de la demagogia del principio. Hayque ver cómo se produce la energía, cómo se transporta y ver qué pasa con el fin de vida de ese vehículo. Por tanto,hay que mirar todo en su conjunto.

El lema de la marca a nivel internacional es «New thinking, new possibilities». ¿Cómo lo habéis traducido aquíen España a nivel interno? ¿Cómo se lo habéis hecho llegar a vuestros clientes?

Lo primero que hay que hacer con un lema es creértelo y que no sea algo vacío. Todas las empresas tenemos unavisión, una misión, y en todos estos statements hay siempre alguno que dices «esto podría valer para esta empresa,podría valer para otra». Yo creo que «New thinking, new possibilities» está muy dentro del ADN de Hyundai y de laforma que tiene Hyundai y Corea de hacer las cosas. Siempre hay la posibilidad de ver las cosas de otra forma y esote abre un abanico de posibilidades inmenso. Hyundai lo plasma en su producto, por ejemplo, en el Veloster, conuna puerta en un lado y dos en el otro, pero nosotros también lo estamos intentando llevar a los servicios y a la

forma que tenemos de hacer las cosas. Claramente la garantía de devolver el coche es «New thinking, newpossibilities», es decir, nadie lo había hecho antes hasta que lo hemos hecho nosotros. En multitud de estrategias yde programas que ponemos en marcha continuamente en todas las áreas de la empresa somos uno de los primeros,como cuando Hyundai formó su propia página en Facebook. Todo esto es ser New thinking, ser la primera empresaque gana, el primer fabricante asiático que obtiene el premio al Coche del Año en España, ser también el primero enganarlo con un todoterreno... es claramente «New thinking, new possibilities». Creo que Hyundai tiene la frescurade la gente joven. Cuando tenía 20 años pensaba que podía cambiar el mundo y Hyundai tiene esa frescura y ésa essu fuerza. Tiene menos prejuicios, se plantea cosas como devolver el coche si no te gusta, lo hace y no tiene ningúnproblema. Y en ese sentido Hyundai tiene mucho futuro por delante y podría ser un buen ejemplo para todos.

Además, la filial española ha sido una de las que más ha crecido en Europa. ¿Es también un ejemplo, unreferente de actuación, para el resto del grupo?

En algunos aspectos lo somos. El programa de devolución del vehículo se ha copiado en Italia y está teniendomucho éxito. Han pasado de un 0,7 a un 2,5 de cuota en dos años. Por tanto, sí que somos pioneros en muchas de lasiniciativas que estamos llevando a cabo. Otro ejemplo es el programa del vehículo usado, que acaba de ganar elpremio Confianza que otorga GANVAM y está reconocido como el programa de seminuevos mejor del mercado.Este programa es piloto a nivel europeo, es decir, que el resto de filiales seguirán el programa.

Y por último, con un éxito ya consolidado, con una situación de confianza, se puede correr el riesgo deacomodarse. ¿Qué hacéis en Hyundai para desarrollar algo tan importante como la motivación?

Es la última pregunta pero la más complicada y la más bonita además. Por desgracia no hay fórmulas y si latuviera, a lo mejor ni te la decía (sonríe). Pero lo que sí es cierto es que ahora mismo en Hyundai yo me levanto porla mañana y me apetece venir a trabajar y sé que a la gente de mi equipo le apetece venir a trabajar a pesar de cómoestán las cosas, a pesar de los muchos problemas que tenemos dentro de la empresa. La gente viene motivada y esoes algo que no lo da un liderazgo, lo da un equipo humano en conjunto. Las personas que trabajan en Hyundaiencuentran motivos para entusiasmarse con su trabajo en sus compañeros, que ven que también están trabajandomuy duro. Han perdido el miedo a plantear proyectos y a acometerlos, saben que van a tener la capacidad de tomaruna serie de decisiones y que si se equivocan van a estar respaldados, y eso es al final el motor del cambio. Elverdadero motor del crecimiento del desarrollo personal es que tú te sientas útil y arropado por tus compañeros, porel equipo que trabaja contigo, y que a pesar de las tensiones que existen en todas las empresas, nos siga apeteciendometernos en charcos y plantear nuevos proyectos.

Coca-Cola

«Antes de que empiece a llover nosotros ya sacamos el paraguas».«Aquellos que sustentamos todas nuestras estrategias en el marketing emocional somos los queestamos resistiendo mucho mejor la acometida de las marcas de distribución».«La verdadera ventaja competitiva de las compañías radica en la capacidad de generar percepciones,de comunicar».«Todo lo que hemos estudiado en los libros no sirve, porque el nuevo libro lo estamos escribiendoahora».

MARCOS DE QUINTO

Introducción Coca-Cola es quizá el ejemplo más «emocional» de los recogidos en el presente libro. En estos últimos años Coca-Cola España ha apostado por innovar no sólo en producto sino también en comunicación y en su forma de llegar alos consumidores. ¿Y cómo lo ha hecho? Ha basado su estrategia en el marketing emocional, seña de identidad de lacompañía, y desarrollado en todas las nuevas vías de comunicación.

Tras descubrir en 2007 que era una de las marcas más asociada a la felicidad, Coca-Cola decidió intentar trasladarun mensaje de optimismo a la sociedad mediante sus acciones. Con esta premisa realizaron grandes iniciativas,como la creación del Instituto Coca-Cola de la Felicidad, además de varias campañas con repercusiones inauditas,como la popular #razonesparacreer. Gracias a este cúmulo de acciones la compañía materializó su compromisosocial y consiguió el objetivo de partida mientras que en paralelo lograron reforzar la conexión y la proximidad de lamarca con sus clientes.

Respecto a Marcos de Quinto, su presidente, tuve la oportunidad de conocerlo en Italia, antes de mi llegada aEspaña, y ya pude en ese momento vislumbrar la inteligencia y la capacidad que lo llevarían a convertirse en unverdadero icono para el mundo empresarial español. Persona inteligente, con una enorme iniciativa, que mantienedesde hace años el liderazgo de su empresa dentro de su sector y que ha sabido igualmente posicionar a Coca-ColaEspaña como un referente para la propia marca a nivel mundial. Algunas de las ideas que ha auspiciado han sidoejemplo para su empresa en el resto del mundo. Nadie podrá dudar que conseguir algo así en la que podría definirsecomo la multinacional por excelencia es un logro nada fácil de alcanzar.

Siempre en sintonía con su época, e incluso adelantándose a la misma, Marcos utiliza de manera habitual las redessociales para conectar con la gente —no sólo con sus clientes, sino con todo el público en general, ya que lo hace anivel personal—, lo que le da sin duda una visión más amplia de lo que ocurre alrededor. Para terminar, me constaque es una persona que disfruta con los viajes y la aventura, pero que sin duda ha vivido y vive cada día unamaravillosa aventura a cargo de su compañía. Siempre Coca-Cola La famosa fórmula secreta de Coca-Cola se ha convertido con el tiempo en uno de los secretos mejor guardados dela historia. Y es que la incógnita sobre su composición se mantiene desde 1886, año en el que el farmacéutico JohnS. Pemberton creó en Atlanta lo que sería, por aquel entonces, un simple jarabe revitalizante para ser ofrecido enfuentes de soda del que apenas se venderían nueve unidades diarias. Sin embargo, gracias a la labor desarrollada porsu contable, Frank Robinson, quien decidió diseñar un logotipo y rebautizar al nuevo producto con el conocidonombre de Coca-Cola, y a la publicidad contratada en el periódico AtlantaJournal-Constitution, el productoempezaría a conocerse de forma progresiva en todo el país. Así comenzó la historia de la bebida refrescante másvendida de la historia y de la marca más valiosa del mundo.

En 1891 otro farmacéutico, Asa G. Candler, compró y registró la marca y consiguió que en poco tiempo seconsumiera prácticamente en todo Estados Unidos. Además, las perspectivas de crecimiento se reforzaron unos añosmás tarde con la constitución del sistema de embotelladores, aún vigente en la actualidad, por el cual la compañíaautoriza a empresas locales a fabricar, distribuir y vender el producto, cuyo preparado básico es únicamentesuministrado por Coca-Cola. Uno de estos primeros embotelladores es Alexander Samuelson, famoso por ser elganador del concurso interno para unificar el envase con su creación de la famosa «botella contorno», el diseño másfamiliar de los productos de consumo y el gran icono comercial de la marca. Un modelo que comienza a verse porprimera vez en algunos países, como en el caso de España, a partir de la década de 1920, momento en el que lacompañía decide crear The Coca-Cola Export Corporation con el objetivo de extender el sistema de embotelladoresal resto del mundo. Con ello la gran expansión de la marca comienza a convertirse en una más que prometedorarealidad que se consolida después, durante la Segunda Guerra Mundial. Durante el conflicto bélico The Coca-ColaCompanyse comprometió a hacer disponible su producto a cinco centavos de dólar a todos los soldadosestadounidenses en cualquier parte del mundo, lo que supuso el establecimiento de plantas de la compañía endiferentes países.

Asimismo, la compañía protagoniza importantes hitos históricos para el sector, como la creación de la primeranevera metálica (1929), la invención de la Red Cooler for Coca-Cola (1934), con la que se iniciaba en el sistema dedispensadores, y el diseño de un nuevo y revolucionario envase: la lata de Coca-Cola. Mientras tanto, la marcatambién desempeña un papel clave en otros campos, como la publicidad, una disciplina ligada fuertemente aldesarrollo y la historia de la compañía. En 1931 Coca-Cola, de la mano del ilustrador Haddon Sundblom, presentaen su cartel navideño la figura de Santa Claus tal y como la conocemos ahora, cuya imagen publicitaria hatrascendido hasta nuestros días para convertirse en uno de los grandes iconos a nivel mundial.

Desde entonces Coca-Cola ha seguido evolucionando positivamente hasta convertirse en un gran referenteempresarial, con una de las imágenes de marca más potentes de todos los tiempos (su marca es conocida por el 94por ciento de la población mundial y la palabra «Coca-Cola» es la segunda más pronunciada del mundo).Actualmente la compañía está presente en más de 200 países, cuenta con más de 500 marcas y vende alrededor de1.800 millones de productos al día, lo que la convierte en la compañía líder en el sector y la mayor compañía debebidas del mundo. A escala mundial, The Coca-Cola Company es el primer proveedor de bebidas carbonatadas,cafés listos para tomar y zumos y bebidas a base de zumo gracias a los millones de consumidores que cada díaconfían en el valor de esta gran marca. Coca-Cola España Aunque la compañía llega a España en la década de 1920 la marca no empieza a consumirse de forma masiva hastamediados de siglo. Es en ese momento cuando Coca-Cola España, que junto con Portugal conforma la DivisiónIbérica de la empresa, constituye sus dos primeros embotelladores (Cobega y Casbega) y saca al mercado la primerabotella producida en el país (1953). De forma progresiva el número de plantas nacionales se multiplica y lacompañía comienza su diversificación para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo. Así lanza al mercadoespañol nuevos productos como Fanta (1961) y Sprite (1975), además de variantes como Coca-Cola Light y Coca-Cola sin cafeína (década de 1980). La ampliación de gama se convierte, ya desde entonces, en una característica fijadel modus operandi de la compañía y continuaron dicha estrategia en la década de 1990 con productos comoAquarius, Nestea o Ginger Ale, que han mantenido hasta nuestros días. De hecho, a día de hoy Coca-Cola Españacomercializa cerca de 56 marcas y más de 70 productos, incluyendo refrescos, bebidas deportivas, energéticas,zumos y agua, lo que la convierte en una de las ofertas más amplias de la Unión Europea.

En la actualidad Coca-Cola España cuenta con siete embotelladores, de capital cien por cien español, quedistribuyen y comercializan las bebidas de la marca por todo el territorio nacional. Además, la filial española ocupael segundo lugar en ventas de Europa (el décimo en el mundo) con un consumo medio de 300 botellas per cápita, loque la convierte en una de las filiales más importantes del grupo. Asimismo, la División Ibérica ha sido galardonadarecientemente con la Copa Woodruff, reconocimiento otorgado a la mejor unidad dentro de The Coca-ColaCompany. Valores centenarios A pesar de sus más de 125 años de historia, y de ser una de las multinacionales más importantes de todos lostiempos, los valores de Coca-Cola se han mantenido intactos a lo largo de su trayectoria empresarial. Quizá por ellola autenticidad es una de las señas de identidad del grupo, a la vez que su apuesta incesante por la innovación y laoriginalidad, lo que la ha convertido en una compañía pionera, puntera e histórica en campos tan dispares como eldiseño, la publicidad o la tecnología aplicada.

Tanto a nivel nacional como mundial las acciones y los comportamientos de The Coca-Cola Company han estadoguiados por la visión y los valores recogidos en el Manifiesto para el Crecimiento (Manifesto for Growth), unprograma global en el que la compañía define los principios éticos sobre los que se basa su desarrollo empresarial. Através de ellos se establece un marco de actuación, eficaz y dinámico, en el que se prioriza el desarrollo de laresponsabilidad corporativa y la consecución de los máximos en sostenibilidad, calidad y crecimiento, resaltando laactitud responsable, transparente y comprometida mantenida por la compañía para lograr dichos objetivos, lo quegenera a su vez confianza y valor de marca.

El Manifiesto se materializa en la actitud y forma de actuar de Coca-Cola, que junto con las empresasembotelladoras conforma un grupo de gran magnitud con multitud de sedes implicadas en el desarrollo sostenible de

las comunidades en las que operan, siendo impulsoras de proyectos vinculados a mejorar su situación. Esta actitudsolidaria, compartida por toda la compañía, tiene también como finalidad la realización de proyectos socialesenfocados a favorecer la integridad, la ética y la dignidad de los más desfavorecidos. Muchos de ellos se realizan enestrecha colaboración con asociaciones e instituciones solidarias a través de campañas de gran repercusión tanto enresultados como a nivel mediático. Este cúmulo de acciones vieron completada su actuación en España con lacreación, en 1993, de la Fundación Coca-Cola, una organización destinada a impulsar proyectos culturales yeducativos entre los más jóvenes.

Otra de las grandes líneas de actuación de la compañía es la defensa de la vida activa. Su materialización esllevada a cabo mediante iniciativas especiales, como la creación y la organización de programas de actividad física,eventos y acciones prácticas. Además, Coca-Cola es también utilizada como vehículo de divulgación y comopatrocinadora de iniciativas relacionadas con la causa. Pero además de este campo Coca-Cola continúadesarrollando su compromiso con la sostenibilidad. Desde hace más de 50 años pone en marcha diferentesiniciativas con el objetivo de reducir el impacto de su actividad y mejorar la gestión de sus recursos. Los planes,centrados en tres conceptos: agua, emisiones y envases, están destinados a contribuir a la mejora social ymedioambiental, un compromiso que mantiene también a nivel local colaborando con las actividades en defensa dela protección de la biodiversidad.

Con todo, Coca-Cola continúa trabajando para seguir manteniendo los valores que definen sus productos (calidad,seguridad, desarrollo tecnológico...) y las señas de identidad que la han catapultado al liderazgo indiscutible,mostrándose como una marca innovadora, responsable, sostenible y comprometida con la sociedad. Unos valoresque han sido claves en su diferenciación y que la han convertido en una de las marcas más importantes de todos lostiempos. El Movimiento Coca-Cola Coca-Cola es una compañía sin miedo a innovar y a reinventarse de forma constante, por ello su «movimiento» esun gran conjunto de acciones simultáneas destinadas no sólo a innovar y diversificar sus productos, sino también aseguir desarrollando los proyectos sociales y medioambientales oportunos y trabajando la estrecha y fructíferarelación que la marca mantiene con la publicidad, pues es la responsable de una de las comunicaciones comercialesmás potentes del mercado.

Además, parte del secreto de su éxito es también que Coca-Cola siempre ha sido la misma, siempre con unasseñas de identidad muy claras y todas ellas relacionadas con el optimismo y la alegría. Estas señas de identidad hanhecho que sea la marca más asociada a la felicidad. Tras descubrirlo en 2007 con una investigación elaborada por elequipo de investigación de la compañía junto a Milward Brown decidieron devolver este premio que la sociedad leshabía otorgado con la creación del Instituto Coca-Cola de la Felicidad. Bajo el objetivo de investigar y difundirconocimientos acerca de la felicidad han elaborado multitud de acciones que sirven para acercar el conocimiento delos expertos de la materia al conjunto de la sociedad.

Para ello comenzaron realizando el Primer Informe de la Felicidad en España, un estudio con más de 3.000entrevistas de tres días de duración que mostró casi todos los aspectos de la felicidad de los españoles, desde loimprescindible hasta lo más accesorio. Ésta fue la primera investigación, a la que han seguido otros muchos estudiosque han ido aportando datos sobre importantes asuntos, como la relación entre la felicidad y la salud o pequeñossondeos que nos muestran aspectos más sencillos y cotidianos del bienestar de la población.

Con esta vocación de servir de plataforma llevan más de 70 conferencias realizadas por nuestro país, doscongresos internacionales, tres programas de televisión y dos libros. Todo ello buscando siempre ser únicamente elescenario de los mejores expertos que los acompañan en esta andadura.

Entre sus colaboradores cuentan con los mejores expertos a nivel nacional e internacional. Personalidades de muydiferentes ámbitos que comparten con todos sus conocimientos, desde el lado psicológico con Javier Urra oAlejandra Vallejo-Nágera, el lado médico con Valentín Fuster o Luis Rojas Marcos o el lado más humano conEdurne Pasaban o Gustavo Zerbino. Sin olvidar expertos llegados desde otras áreas, como el primer ministro deBután, Eduardo Punset, Manuel Pimentel o sor Lucía Caram. Todos ellos hacen de este proyecto un mosaico deaprendizajes sobre el único territorio que queda por explorar: la felicidad.

Otro de los casos recientes de éxito de la compañía relacionados con esta filosofía es la Campaña «Razones paracreer», uno de los mayores éxitos de comunicación de la compañía de los últimos años. Esta iniciativa, galardonadacon los Premios EFI 2012 en la categoría de Comunicación Comercial, surge con el objetivo de contrarrestar el

pesimismo generalizado mediante la demostración de que un mundo mejor es posible. Para ello la estrategiacomunicativa se divide en dos fases. En la fase prenavideña la compañía se centra en el medio online, con lapublicación de vídeos y testimonios ejemplo ya presentes en la red, a la vez que llama a la participación ciudadana através de su hashtag #razonesparacreer. La segunda, la fase posnavideña, es aquella en la que la campaña seconvierte en un fenómeno transmedia mediante la utilización del contenido generado por sus usuarios, con el quecrea nuevas campañas destinadas a medios tradicionales y redes sociales que reflejan que todavía existen razonespara creer. Rápidamente el objetivo de la marca de reforzar la conexión y la proximidad con su consumidor quedaampliamente respaldado por los grandes resultados obtenidos. La acción se convierte en la campaña de mayoraumento de la notoriedad de los últimos cuatro años (con 910 millones de impactos), alcanza los niveles más altosde approach positivos, obtiene una asociación excelente y consigue una participación masiva y constante. Además,la marca ha demostrado ser capaz de generar una respuesta positiva y de trasladar un mensaje de optimismo a lasociedad, cumpliendo así también con el gran objetivo social de la campaña.

Breve biografía de Marcos de Quinto El tercer presidente de Coca-Cola España es un economista que, aun habiendo entrado por casualidad en lacompañía, ha permanecido en la empresa más de 30 años. Durante ese tiempo, sólo interrumpido por una breveincursión al frente de la red sur de agencias del grupo publicitario BSB, ha llevado a cabo diferentes roles(Distribution & Merchandising Manager, Marketing Services Manager, Marketing Director...), ha trabajado en elcontinente asiático (abrió el mercado de Vietnam en 1995) y en divisiones europeas, como la alemana, y ha idoascendiendo a lo más alto hasta convertirse en el presidente de la División Ibérica (España y Portugal), cargo queostenta desde 2000.

Este inusual ejecutivo, con una biografía un tanto peculiar (es apicultor, elabora su propio vino, ha corrido variasveces el rally Dakar, arqueólogo aficionado, guía en el desierto), es a su vez presidente de Ecoembalajes, presidentedel American Business Council, consejero de GREFUSA y de Mutua Pelayo.

Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España y Portugal

«Lo que realmente te fideliza a una marca son las emociones que te transmite». Estamos viviendo momentos muy complicados a todos los niveles. Esta situación es un problema pero también esuna gran oportunidad. ¿Cómo se vive en Coca-Cola?

Siempre escuchamos la misma cantinela de que si la palabra crisis significa oportunidad y cosas así. Las crisis sonuna faena y punto. Ojalá no existieran porque la gente lo pasa mal, las empresas lo pasan mal y los dramas sonreales. Eso de «la oportunidad» es una manera de consolarse, pero realmente, si todos pudiéramos elegir, nadieelegiría vivir en una crisis. Ahora bien, dado que es inevitable, lo que tiene que hacer una empresa es adaptarse.Nosotros tenemos un dicho: «Antes de que empiece a llover nosotros ya sacamos el paraguas y antes de que caiga laúltima gota ya lo estamos cerrando». Es muy importante la capacidad de anticipación tanto si hay una crisis como sino. Uno siempre ha de estar dispuesto en épocas de bonanza a afrontar lo peor, y cuando lo peor se materialice, unodebe empezar inmediatamente a prepararse por si llega «lo mejor».

Ése es el secreto: la rapidez y la flexibilidad. En lo que se refiere a nuestros equipos opino que pasar una crisisdentro de una empresa como Coca-Cola es un privilegio. Creo que tiene mucho más merito estar atravesando estacrisis desde empresas medianas o pequeñas, porque probablemente estén sufriendo más. Nosotros somos como unJumbo atravesando una tormenta, por supuesto notamos las turbulencias, pero sabemos que peor lo pasaríamos si laviviéramos en un ultraligero. Lo que sí estamos haciendo es readaptar toda nuestra estrategia. ¿Qué quiere deciresto? Revisitar nuestra ecuación de valor, qué portfolio de productos/envases tenemos y a qué precios los tenemos, ytambién cómo vamos a reorientar nuestra comunicación. Es importante no ignorar que ahora estás hablando a una

ciudadanía que tiene unos problemas muy distintos a los que tenían hace cinco o siete años, derivados de la crisis:ignorar esto es un error.

Toda esta readaptación ha sido clave para los resultados obtenidos. ¿Qué otros valores habéis trabajado paraalcanzarlos?

Para nosotros la innovación es importantísima, pero innovación ha de entenderse más allá de la mera innovaciónen «producto/envase», pues en esta área es muy fácil que la propia distribución a los pocos meses pueda replicar tuinnovación fácilmente. Por lo cual, nosotros entendemos la innovación en un sentido más amplio y menosreplicable. Estamos innovando en comunicación, en comunicación digital, por ejemplo, que es más difícil de imitary que supone una ventaja competitiva probablemente más sostenible que lo que es un mero producto. Tambiéntenemos innovación continua en nuestro estilo de comunicar, en nuestra forma de entender a nuestros consumidores,de dirigirnos a ellos... Todo eso es innovación. Además, está claro que aquellos que sustentamos todas nuestrasestrategias en el marketing emocional somos los que estamos resistiendo mucho mejor la acometida de las marcas dedistribución sin tener que renunciar a ingresos, como puede haberle sucedido a otras compañías que en su díaapostaron por el academicismo del marketing racional y la dichosa USP de Rosser Reeves… que ha demostrado seruna ratonera para muchas marcas.

¿Es, por tanto, según tu opinión, más importante este tipo de marketing?Sí, porque lo que realmente te fideliza a una marca son las emociones que dicha marca te evoca. Siempre pongo el

ejemplo de que si uno eligiera en un proceso racional a su pareja (ya sea por los idiomas que habla, o por sustitulaciones académicas), si mañana uno encontrara a otra persona que hablara más idiomas, o con mayorcualificación académica ¿la cambiaría? La vida no funciona así: son las razones emocionales las que nos atan tanto alas personas como a las marcas. Los vínculos basados en lo racional son más efímeros que los que se sustentan en loemocional. Por eso hay gente del «Atleti de Madrid», ¿o no?...

Entonces, mirando a vuestros consumidores, ¿habéis intentado interpretar cuáles eran las emociones que teníaisque despertar en ellos?

Por supuesto. Coca-Cola ha estado lanzando mensajes de positividad, que no sólo forma parte de nuestro ADN,sino que además coincide con lo que más requiere nuestra sociedad en estos días. Quiero recordar, por ejemplo, unanuncio de hace ya algunos años que hicimos con Josep Mascaró, el español más longevo que, por desgracia,falleció recientemente: Josep acudía al nacimiento de una recién nacida y le daba algunos consejos, reconociendo lasdificultades de la situación, pero al mismo tiempo transmitiendo ese mensaje de optimismo por parte de quien habíasido testigo de momentos peores de nuestra historia. Creo que eso era lo que la sociedad necesitaba en ese momento.Además, la sociedad empatiza con marcas que hablan de cosas relevantes, que no ignoran la realidad y cuyomensaje es comprensible y sincero.

Algo que también hacéis muy bien es diferenciaros de vuestra competencia y esto creo que es la clave de laimportancia que tiene Coca- Cola en Europa.

La inversión en diferenciación es muy importante. Al final, y ya no lo digo por el sector en el cual nosotrosoperamos, la última ventaja competitiva es la comunicación. Los diseños de los productos convergen, cada vez losproductos se parecen más y la verdadera ventaja competitiva de las compañías radica en la capacidad de generarpercepciones, de comunicar. Y cuando digo «comunicar» no me refiero sólo a soltar speeches, no se trata de hablar,porque si no te escuchan no hay comunicación. El «comunicar» es algo que está cambiando, la interactividad estáfacilitando que la comunicación deje de ser una falacia y se materialice de verdad. El diálogo en tiempo real asusta amuchos, pero eso va a tener que cambiar la forma en la que se ha hecho el marketing hasta ahora. Tú puedespreparar un discurso, cuidar los puntos, las comas y estudiar exactamente cómo construyes cada frase, pero cuandote metes en una conversación de manera interactiva sólo sabes cómo empieza, pero no sabes hacia qué derroteros teva a llevar. Eso implica unas habilidades muy distintas, capacidad de reacción, incluso asumir que te puedesequivocar en una respuesta, que vas a tener que dar marcha atrás… o cinco pasos hacia delante. Creo que eso es lagran revolución que nos viene a las compañías y a las marcas. El marketing ha de dejar de pretender la perfección enaras de la oportunidad. Ya no hay tiempo para pensar las respuestas, porque una respuesta adecuada, si no se da atiempo, no servirá.

¿Existe un equipo de creativos que continuamente piensa no sólo en el producto, sino también en cómo

comunicar y en cómo tener la sensibilidad de interpretar el mercado?El mérito es 150 por ciento del equipo. Nosotros por suerte somos una compañía que viene disfrutando del

liderazgo desde hace varias décadas. Por ello, para no caer en la complacencia, decidimos competir constantementecontra nosotros mismos, revisando la forma en que hacemos las cosas, ejerciendo la autocrítica constructiva comogimnasia contra los michelines que provoca la autosatisfacción. En concreto en España tengo uno de los equiposmás salvajemente inquietos y curiosos del panorama empresarial, lo cual ha hecho que evolucionemos a un ritmomayor que el de otras operaciones de Coca-Cola. Decía uno de los fundadores de nuestra compañía, Robert W.Woodruff, que «el mundo pertenece a los descontentos» y para mí no hay nada más cierto. Cuando tú estásdescontento con algo, con una situación, contigo mismo, con la manera en que estás enfocando el trabajo... tiendes arebelarte contra ello y es cuando surgen las ideas que nos llevan a evolucionar, a progresar. La satisfacción ha de serun estado transitorio, jamás un modo de vida. Porque si no, no evolucionas y eso suele ser el cáncer que acaba tardeo temprano con las compañías exitosas. En Coca-Cola Iberia siempre he combatido eso. Nunca hemos estadocontentos con la situación que teníamos y siempre hemos estado revisando nuestra manera de hacer, incluso lamanera en la que nos organizamos, y esto es un proceso de cada uno de los miembros del equipo. Una de las cosasque a mí más me llama la atención es que siempre se está hablando de innovación, de avances..., pero realmente anivel de estructuras organizativas las empresas se siguen estructurando como a mediados del pasado siglo. Si te dascuenta, la estructura de brand management fue inventada en la década de 1940 en Norteamérica por una empresa dedetergentes. ¿No hay mejor manera de organizarse que ésa? ¿Cómo podemos estar evolucionando, entrando en elsiglo XXI, y seguir teniendo unas formas organizativas dentro de las compañías de bienes de consumo de altarotación que responden a diseños que se produjeron hace ya casi más de medio siglo? Luego en este sentido lareinvención de las propias estructuras es algo muy importante, porque la forma en que te organizas limita la formaen que una organización «piensa»… y ahí estoy yo, replanteándome todo esto. No tengo una respuesta clara, peroestoy encantado de funcionar sin respuestas. Operar en la ambigüedad, moverme en el caos configuran el entornodonde disfruto más. El mundo de las certezas es bastante aburrido, ¿no?

Para vosotros la actitud positiva y de mejora continua es indispensable, ¿verdad?Nuestra marca es la marca más asociada a la felicidad y eso también se transmite dentro del ambiente de la propia

oficina. No puedes tener una oficina siniestra, gris, cuando estás trabajando para una marca que representa todo locontrario. No puedes transmitir unos valores desde un entorno en el que no se viven; luego hay que sentirlos parapoderlos transmitir. Nosotros tratamos de hacer el trabajo interesante, atractivo y divertido y las claves, suframos lacrisis que suframos y tengamos el estrés de trabajo que tengamos, son: el positivismo, el desenfado, la amistad y elcompañerismo. Eso es lo que impera en esta compañía y todos somos conscientes de que tenemos que preservar esteambiente porque en ello nos va nuestra propia felicidad. Por suerte o por desgracia pasamos mucho tiempo en eltrabajo, por tanto, crear un buen ambiente es imprescindible para todos nosotros. Y, además, rendimos muchísimomás.

Y ya concretamente el concepto de «felicidad», ¿cómo lo trabajáis desde vuestro Instituto de la Felicidad? ¿Yqué valor os ha aportado como marca esta creación?

En 2007 decidimos hacer un estudio muy rápido de asociación de marcas con la felicidad y resultó que en el casode España Coca-Cola resultaba ser la marca más asociada espontáneamente a la felicidad, la segunda era Durex,curiosamente. Y una vez visto esto con mi equipo de investigación de mercados (que es probablemente uno de losmejores equipos de investigación del mundo), acometimos un estudio más profundo y riguroso puesto que cada vezhabía más gente opinando y publicando libros sesudos sobre el tema sin que sus tesis hubieran sido jamás validadascuantitativamente de forma seria. Desde el equipo de Coca-Cola España no pretendíamos erigirnos en expertos de lafelicidad, pero como expertos —eso sí— en investigación operativa, simplemente queríamos arrojar un poco derigurosidad ante tanto divulgador. Así que juntamos a profesores e investigadores muy interesados en los temas defelicidad, elegimos a Eduardo Punset para coordinar los trabajos e hicimos el primer estudio cuantitativo a nivelmundial, serio, siguiendo los distintos baremos comúnmente aceptados por la comunidad científica en la mediciónde la felicidad. Ese estudio no sólo sirvió para mejorar el conocimiento de los estudiosos sobre este tema, sinotambién para afinar nuestras estrategias de marketing, así como para generar «ruido» alrededor de dicho estudio entanto muchas de sus conclusiones atrajeron en gran medida el interés mediático.

Habéis realizado varias iniciativas relacionadas con este concepto, como los congresos. ¿Cuál es el papel deCoca-Cola en este entramado?

Nosotros hemos tratado de contribuir a la profundización del conocimiento sobre la felicidad a través de diversasplataformas. Una de ellas fue la creación de los congresos internacionales sobre la felicidad. Nosotros nopretendemos dar lecciones sobre felicidad, eso compete a los expertos. Nuestra labor se limita a proporcionar laplataforma (escenario, micrófonos, canapés…) desde la que ellos expongan y debatan sobre sus hallazgos. El méritode todo el contenido es de ellos. Nosotros solamente catalizamos sus esfuerzos e intentamos introducir rigor en losinstrumentos de medida de este aspecto tan relevante para nuestras vidas y tan complejo para su estudio.

Esto os ha dado la posibilidad de interactuar con las nuevas tecnologías, las redes sociales, de tener un debateabierto con vuestros consumidores sobre el tema. ¿Habéis visto nuevas posibilidades de comunicación o deinteracción con vuestros consumidores?

Las redes sociales y las nuevas tecnologías son un medio a disposición de todos. Las barreras competitivas, lasbarreras de entrada para poseer un medio de comunicación hoy en día prácticamente han desaparecido. Cualquierapuede ser un medio, es gratis. Para que alguien lea tu opinión ya no es necesario lanzarlo en una revista con el costeque implica: Twitter es gratis y puedes llegar a tener más difusión sin coste fijo alguno.

La revolución digital nos ha dejado KO, no es que las cosas sean mejores ni peores, el problema es que son (y vana seguir siendo) radicalmente distintas. Lo que sí es importante es aceptar —aunque sea a regañadientes— que todolo que hemos estudiado en los libros no sirve, porque el nuevo libro lo estamos escribiendo nosotros ahora, todosnosotros, con nuestros errores y nuestros aciertos.

Hemos hablado hasta ahora de Coca-Cola, que es una compañía pero al mismo tiempo es un grupo que no tienesólo a Coca-Cola como producto. Otro éxito importante ha sido conseguir que Aquarius se haya consagrado y sehaya convertido en una bebida multitarget. ¿Cómo lo habéis conseguido?

La primera campaña de Aquarius decía «esto es una bebida deportiva», pero todo tipo de consumidores la beben:gente que hace deporte y gente que no lo hace, gente joven y gente mayor... Llega un momento en que una marcasobrepasa lo que tú pretendes hacer con ella. Una concepción tradicional de brand marketing trataría de encorsetarlay trataría de llevarla por un derrotero determinado. Nosotros no. Nosotros hemos reconocido que Aquarius no nospertenece, que a quienes pertenece es a sus consumidores, que la marca tiene vida propia. Y nuestra estrategia se halimitado a escuchar a sus propietarios (los consumidores) y dejar que ellos fueran los brand managers de Aquarius.Si yo tuviera aquí una persona de marketing pensando tradicionalmente y le dijera qué funcionalidad tiene Aquarius,que es para quienes hacen deporte porque repone antes las sales minerales perdidas durante el ejercicio... puesprobablemente me haría un spot de televisión con dos personas corriendo, que al detenerse una de ellas tomaríaAquarius y la otra otra bebida cualquiera, y entonces saldría un médico con bata blanca, les haría unos análisis ydeclararía que Aquarius repone mejor. Bueno, pues eso... sería una tontería, porque al final cualquier otra marca dela distribución podría sacar algo similar y declarar que ahora ellos tienen sales de no sé que y ya estaríamos a vueltacon el circulo vicioso racional al que antes me refería. Sin embargo, en Coca-Cola lo que hacemos «con un par», conperdón, es lanzar una campaña con un cabrero de Mejorada del Campo (Don Justo) que está haciendo una catedralcon desperdicios y que no tiene nada que ver ni con el deporte ni con nada. Y hacemos un anuncio así y la gentedice: ¿esto qué es? Y gracias a que hacemos estas locuras la marca coge solidez, fuerza y estatura, y en estosmomentos se defiende muy bien de los ataques de precio por parte de las marcas de la distribución. Otros sectores,como antes señalaba, eligieron estrategias más racionales. Hoy pagan su error viéndose obligados a reducirmárgenes o a perder participación… o incluso ¡a ambas cosas!

Y ya si me permites, entrando en el terreno personal... Tú llevas en Coca-Cola alrededor de 30 años. Estoyseguro de que hay una gran motivación detrás de estar en una misma compañía durante tanto tiempo.

Nunca he tenido vocación de ser presidente de una multinacional, nunca. De pequeño quería ser bombero osoldado o algo parecido. Luego por desgracia (o ¡por fortuna!) en la vida hay que trabajar y yo entré en estacompañía con una idea muy clara. Con 18 años me compré una BMW GS80 París-Dakar y el sueño que tenía, juntoa un amigo mío que tenía una moto igual, era hacernos las tres transaharianas que existían. Para llegar a Áfricanecesitaba dinero y me dije: «Pues voy a trabajar un par de años» y luego logro otro año sabático. Realmente ésa erami única aspiración para entrar en una compañía: satisfacer el sueño de mi vida. El problema es que te vas liando yliando, y de repente un día te das cuenta de que tienes más responsabilidades de las que deseabas. Pero, en miopinión, el secreto está en disfrutar en cada momento con lo que cada uno hace y eso es lo que he estado haciendo.Porque si tú disfrutas con lo que estás haciendo generalmente te saldrá bien lo que haces y si las cosas te salen bien,al final las compañías acaban apostando por ti.

Siempre te he oído hablar de la importancia de aprender, aprender de lo que hacemos cada uno de nosotros,

pero también de los demás. ¿Qué te ha aportado esta compañía tanto a nivel personal como profesional?Si hace 30 años yo no hubiera entrado en esta compañía, ahora mismo sería una persona distinta, no digo si mejor

o peor, pero radicalmente distinta porque pensaría diferente respecto a muchas otras. Con toda probabilidad nohabría aprendido lo que he aprendido (y no me refiero sólo a temas técnicos, sino también a experiencias vitales).Por ejemplo, he tenido la suerte de vivir en Asia durante bastantes años, de vivir en otros entornos, así como deconocer gente interesantísima y trabajar con compañeros espectaculares. Y de todos ellos he aprendido mucho, maloo bueno, pero aprendizaje a fin de cuentas. Cuando empecé en esta compañía salía en ruta con los camiones dedistribución por todas partes de España, repartiendo cajas, hablando con los conductores, con los vendedores.Aprendes mucho de la gente. Siempre tenemos al lado gente valiosísima pero si no rascamos un poco y tratamos deconocerlos en profundidad al final nos quedamos sólo con las apariencias.

Lo más seguro es que mucha gente piense que estoy hablando ahora con Pippo Tringali, un altísimo cargo deMediaset pero pocos saben que estoy al lado de un pintor que hace unos cuadros maravillosos y si alguien no losupiera perdería la ocasión de preguntar o de aprender de ello. Todas las personas que tenemos al lado tienenmuchas facetas. Y, a la vez, vamos andando por la vida sin pararnos e intentar descubrir toda la riqueza de laspersonas que tenemos al lado y de las cuales podríamos aprender mucho, y ése es nuestro problema. No tieneperdón.

Muchas gracias por tus palabras. Tan sólo una pregunta más. ¿Qué legado te gustaría dejar en la compañía?Primero, dejar a un equipo de gente muy preparada en España y dejar también el pabellón de los profesionales

españoles tan alto como pueda dentro de Coca-Cola a nivel mundial. Nosotros ahora somos líderes en muchas cosas.Es decir, el sistema de Coca-Cola a nivel mundial se inspira en lo que nosotros estamos haciendo aquí y hay unmontón de áreas a nivel de comunicación, a nivel de redes sociales... que desde aquí también están marcando elcamino que hay que seguir por nuestra compañía. El sistema de Coca-Cola a nivel mundial se inspira en lo quenosotros estamos haciendo aquí. Por tanto, mi mejor legado es poder dejar detrás de mí a un equipo cuyo trabajorealmente trasciende más allá de nuestras fronteras y, por supuesto, dejar un montón de amigos entre ellos.

ING Direct

«Los momentos difíciles se convierten en momentos de aprendizaje».«La actitud, para mí, es la clave».«La competencia nos ayuda a ser mejores».«Lo que diferencia una empresa de otra, un banco de otro, es el alma».

CARINA SZPILKA

Introducción Desde su nacimiento ING Direct se ha caracterizado por ser una banca innovadora, ágil y sencilla, unas cualidadesque se han reforzado aún más durante los últimos años.

La compañía ha sabido aprovechar toda la revolución digital en la que estamos inmersos para acercarse todavíamás a sus clientes y fomentar un diálogo más abierto e interactivo a través de las redes sociales, aumentando susservicios (como en el caso de las aplicaciones móviles) y desarrollando los valores de comodidad, libertad yautonomía para que las personas puedan sentirse dueñas de su dinero.

Para ING Direct ha sido clave la adaptación a lo que busca y quiere el cliente en cada momento. Por ello, a suscanales de telefonía e Internet se le sumaron en 2010 las 25 oficinas propias que la compañía decidió abrir en lasprincipales ciudades españolas con el objetivo de facilitar la atención presencial. Con todo, ING Direct ha reforzadosu imagen de banca centrada en el cliente, aprovechando todas las vías posibles de comunicación, y ha mejorado lacapacidad de gestión del dinero por parte de sus usuarios, lo que se ha traducido en unos grandes resultados a nivelempresarial.

Carina Szpilka es una de las dos mujeres que aparecen en este libro. Pude conocerla hace varios años en unalmuerzo cuando comenzaba su carrera en ING. Me llamó la atención su enorme empatía, me impactó su capacidadde comunicación y me demostró que era una persona de ideas claras. Carina ha tomado iniciativas tan importantescomo ponerse a disposición de los clientes para contestar personalmente a sus preguntas, tiene una cuenta en Twitterdesde la que conecta con el público en general y mantiene un blog cuyo subtítulo es #otraformadeliderar.

Los resultados que su empresa está alcanzando en la actualidad, y más en un sector tan afectado como es elfinanciero, me hacen confirmar que mis primeras impresiones fueron correctas. Ahora veremos algunas pruebas detodo ello. ING Direct en el mundo A finales de la década de 1990 el Grupo ING detectó en muchos países un rechazo por parte de los clientes de bancahacia la creciente complejidad y confusión en el mercado de los servicios financieros. Los clientes demandabanmayor sencillez al tiempo que deseaban tomar sus propias decisiones sin tener que pagar por servicios que nonecesitaban. En ese contexto el Grupo ING decide lanzar su primera experiencia de banca directa, basada en unaoferta sencilla, clara y con una gama reducida de productos bien remunerados. En abril de 1997 se pone en marchaING Direct Canadá. Se trataba del primer banco en operar exclusivamente por teléfono e Internet. Pese a la novedadde su oferta dos años después de su lanzamiento ING Direct Canadá ya contaba con más de 200.000 clientes y 1.600millones de euros en fondos gestionados: todo un éxito.

En ese momento la compañía ya tenía claro el objetivo de crear una nueva marca de banca directa en todo elmundo: ING Direct. Con este propósito en mente en mayo de 1999 se lanza ING Direct España. El Grupo escogióEspaña como primer país europeo para implantar la nueva marca de banca directa por contar con un mercado deconsumo maduro y un sector bancario bien desarrollado en un contexto de crecimiento económico. Asimismo, labanca directa no era algo nuevo para los españoles, ya que la mayoría de las grandes entidades ya ofrecían a susclientes la posibilidad de realizar ese tipo de operaciones por teléfono o Internet.

El éxito de ING Direct en España abrió la puerta al posterior lanzamiento en otros países. Hoy ING Direct estápresente en seis países: España, Australia, Francia, Alemania, Italia y Austria, y es el banco directo más grande delmundo. ING Direct en España Su puesta en marcha supuso un hito en el panorama financiero español al proponer un modelo de banca enfocada alcliente, con alta rentabilidad, sin comisiones ni importes mínimos y operando exclusivamente a través del teléfono eInternet. El lanzamiento del banco se centró en un único producto, la cuenta NARANJA, que ofrecía la rentabilidad

más alta del mercado para un producto de ahorro, desde el primer céntimo —la primera peseta en aquel entonces—,sin gastos ni comisiones y con disponibilidad inmediata del dinero. Con el tiempo fueron añadiendo otros productossegún lo que pedían sus clientes, hasta que en enero de 2005 la compañía lanzó la cuenta NÓMINA, un producto conel que el banco daba un paso más en su compromiso con los ciudadanos españoles: les ofrecía productos sencillos einnovadores para la gestión diaria de sus finanzas. Actualmente el 32 por ciento de los clientes del banco tienen todasu operativa bancaria habitual con ING Direct.

Hoy, tras 13 años como líder en la banca directa en España, ING Direct es un banco completo, capaz de cubrirtodas las necesidades financieras de sus clientes, sin comisiones y para todo el mundo.

Se ha consolidado como un tipo de banca innovadora, ágil y sencilla que ha dinamizado el mercado financiero enEspaña y que ha conseguido introducir el concepto de Fresh Banking. Un concepto que responde a la forma de hacerbanca de ING Direct, que tiene una clara vocación de ser el banco que permita a las personas sentirse dueñas de sudinero y capaces de gestionarlo con libertad y autonomía; un banco basado en valores como la transparencia, lasencillez, la comodidad, la innovación, centrada en el cliente, sin comisiones y para todo el mundo.

El uso de canales directos hace de ING Direct un banco altamente eficiente, que opera con unos márgenes muyestrechos, lo que le permite trasladar estos ahorros a sus clientes ofreciéndoles siempre la mejor relacióncalidad/precio en sus productos. Pero es que además, respondiendo a las necesidades de sus clientes y pensandosiempre en ellos en esta época de turbulencias económicas, la entidad decidió apostar por una nueva yrevolucionaria red de servicio a sus clientes, con la apertura de 25 nuevas oficinas propias en las principalesciudades españolas con un modelo inspirado en el Fresh Banking. Estas nuevas oficinas, cuyas inauguracionescomenzaron a finales de 2010 y continuaron hasta el primer trimestre de 2012, se suman a sus anteriores canales,teléfono e Internet, con el objetivo principal de ofrecer a los clientes atención presencial en aquellos momentos enlos que precisen de un mayor asesoramiento, siendo además pioneras tanto por su diseño como por la experiencia decliente. Unas oficinas que se caracterizan por su clara orientación al cliente, tanto por su diseño como por sufuncionamiento, ya que le permiten elegir la forma de relacionarse con el banco, incluso dentro de la sucursal.

El banco hoy cuenta con 28 oficinas propias distribuidas por las principales ciudades españolas. En todas ellas seha prescindido de elementos innecesarios, apostando por el ahorro en costes, la comodidad y la utilidad de losespacios, pensando en el cliente y en sus necesidades. Además, están dotadas de todas las herramientas tecnológicaspara convertirse en una oficina virtual para todos aquellos clientes que así lo prefieran, utilizando por ejemplo lospuestos de autoservicio, pudiendo también elegir el trato personal entre gestor y cliente hablando de tú a tú y porprimera vez en mesas colocadas en disposición lateral y no enfrentada. Por otra parte, son oficinas sin papeles o conlos menos posibles. Desaparecen las copias en papel para todo aquello que sea meramente burocrático y sesustituyen con firmas digitales. También cuentan con modernas tabletas táctiles donde los clientes pueden firmartodas sus operaciones de manera más ecológica. El objetivo es eliminar el papel de las oficinas para ser así tambiénresponsables con el medio ambiente.

Las oficinas de ING Direct son un punto de referencia didáctico para todos aquellos clientes que no se atreven ono entienden bien cómo hacer gestiones a través de la página web del banco. De la mano de sus profesionales,aprenden cómo hacer cualquier operación a través de www.ingdirect.es, con ordenadores con acceso a Internet y deuso totalmente gratuito. Aun así, con todo, el modelo de banca de ING Direct ha seguido siendo el mismo, ya quesus clientes operan mayoritariamente a través del teléfono e Internet, y sólo el 1 por ciento de las transacciones serealizan de forma presencial. Soluciones de banca móvil: innovación al servicio del cliente ING Direct es un banco siempre en continuo avance y que, como parte de su firme compromiso con el cliente,apuesta por la innovación para hacer más sencillo el día a día de sus clientes. En este sentido la comodidad y ladisponibilidad de sus servicios, es decir, que los clientes puedan realizar las operaciones financieras más habitualesindependientemente del lugar donde se encuentren y la hora que sea, son dos de los principales objetivos del banco.

En 2011 la compañía lanzó dos aplicaciones gratuitas para el móvil, una para dispositivos iPhone y otra paraaquellos con sistema operativo Android con el fin de facilitar el acceso de sus clientes a sus cuentas y gestiones deldía a través de sus móviles. Gracias a estas herramientas los clientes del banco pueden acceder a sus principalesoperaciones financieras, y los no clientes tienen la posibilidad de conocer los productos de una manera sencilla eintuitiva, además de acceder a la información corporativa de ING Direct España y a los teléfonos de contacto. Laaplicación incluye también el acceso a la página del banco, a las redes sociales Facebook, Twitter y LinkedIn y a su

canal en YouTube, y cuenta con un localizador de cajeros y oficinas de ING Direct.Tras el lanzamiento de este servicio el crecimiento exponencial del uso que los clientes han dado a estas

herramientas demuestra el éxito de esta iniciativa. Así, el 30 por ciento de accesos a la web del banco se realizan yaa través de dispositivos móviles. De ellos, el 51 por ciento se realiza a través de la aplicación para iPhoney el 49 porciento restante desde dispositivos Android. La experiencia con estas aplicaciones está siendo muy satisfactoria.Desde el lanzamiento de la aplicación a mediados de 2011 para iPhone, también compatible con iPad, se hanregistrado más de 167.000 descargas y tiene una valoración en el Apple Store de 4,5 estrellas sobre 5 y más de 7.500valoraciones. Además, ha sido nombrada por Apple la mejor aplicación financiera del Market español y se haposicionado en el número 7 de las aplicaciones más destacadas de 2012. Por su parte, la aplicación para Android,lanzada en noviembre de 2011, ya ha tenido más de 141.000 descargas y está situada en el Top 2 de aplicacionesfinancieras del Google Play. Redes sociales: ING Direct está allí donde están sus clientes En el mundo actual no se entiende una compañía que no esté presente en las redes sociales, aún más en el casoparticular de un banco como ING Direct, para el que Internet está en el centro de su modelo de negocio y que se hacaracterizado siempre por estar en constante evolución y por escuchar a sus clientes. Por ello, en respuesta a lasnuevas demandas de los clientes del banco, desde que se hizo patente la necesidad de contar con las redes socialescomo un canal de interacción más con ellos, la compañía ha tenido una participación activa en las mismas.

A día de hoy ING Direct está presente en Facebook, y su página corporativa ha superado los 150.000 seguidores,el número más alto en el sector financiero en España, y también cuenta con un perfil en Twitter con más de 8.000seguidores. Y es que ING Direct entiende las redes sociales como un espacio abierto, de diálogo, donde buscapropiciar conversaciones de «tú a tú» con sus clientes y con los ciudadanos en general. De hecho, su muro enFacebook es uno de los pocos abiertos entre los de las entidades financieras.

Las redes sociales sirven principalmente a ING Direct para escuchar a sus clientes, para conocer qué les interesa yqué les preocupa, de qué hablan con otros internautas, resolver sus dudas, informarles... En definitiva, son untermómetro excepcional para descubrir las necesidades de los usuarios y, por tanto, ofrecerles productos realmenterelevantes para ellos, lo cual como es lógico impulsa las ventas. Y eso es clave para la entidad, porque lo que ofrecees una forma de hacer banca centrada en el cliente y eso sólo puede hacerse si se escucha a través de todas las víasposibles, aprovechando la idiosincrasia de cada una. El compromiso de ING Direct en RSC A pesar de la actual coyuntura económica ING Direct continúa manteniendo su compromiso con la sociedad, consus empleados y con el medio ambiente, apostando por diferentes acciones e iniciativas. Así, uno de sus principalesobjetivos en esta materia sigue siendo tener la posibilidad de contribuir positivamente a la sociedad de la que formaparte y este compromiso social del banco está enfocado a la educación a la infancia. Para la compañía la educaciónes el mejor camino para que los niños puedan tener una vida mejor y construirse un futuro que a su vez contribuya aldesarrollo de sus comunidades y consiga acabar con la pobreza a largo plazo. Por ello, desde el banco apoyan aorganizaciones y fundaciones implicadas en la educación de la infancia, tanto en los países desarrollados como envías de desarrollo.

La campaña «Llévalos a la escuela» se enmarca dentro del programa ING Chances for Children, que nació en2005 fruto de un acuerdo de colaboración entre UNICEF y el Grupo ING a nivel mundial. El objetivo de esteprograma es trabajar por el derecho a la educación de niños en países como Zambia, Etiopía, India y Brasil. Graciasa las donaciones de los clientes, y a la ayuda de los profesionales del Grupo ING, desde su lanzamiento el programaha logrado ya la escolarización de más de 690.000 niños en situación de exclusión, pero aún hay mucho por hacer.Unos 67 millones de niños y niñas en todo el mundo siguen sin ir a la escuela o reciben una educación discontinua odeficiente. Con «Llévalos a la escuela» ING Direct quiso animar a la gente a conectar dos mundos: los niños sinescolarizar y la escuela a través del teléfono móvil, y así contribuir a la escolarización de miles de niños de todo elmundo mediante una innovadora y sorprendente iniciativa.

La acción principal de la campaña se desarrolló en www.llevalosalaescuela.com, un microsite en el que seencontraban todos los niños del mundo que no pueden ir al colegio. Mediante la descarga de una aplicación para

smartphones, el móvil se convertía en una escuela que, al interactuar con la web, hacía posible que un niño iniciarasu viaje simbólico hacia la escolarización. El precio de la descarga (0,79 céntimos) es la donación que losparticipantes en la iniciativa realizaban al programa de educación a la infancia que desarrollan ING Direct yUNICEF. La compañía, además, desarrolló también esta acción a través de las redes sociales e Internet con elobjetivo de dar a conocer la iniciativa e involucrar al mayor número posible de personas en el proyecto. Ante eléxito de la campaña y los grandes resultados obtenidos, el banco decidió mantener esta iniciativa solidaria de formaindefinida. Hasta el momento esta campaña ha recaudado más de 360.000 euros en donaciones. A ello hay quesumar 100.000 euros que donó ING Direct al proyecto, junto al trabajo y la dedicación de los profesionales delbanco.

Breve biografía de Carina Szpilka Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por Icade y MBA Executive por el Instituto de Empresa,Carina Szpilka inició su carrera profesional en el mundo bancario a los 22 años. Tras formar parte del equipo devarias entidades Carina llegó a ING Direct España en 1998 para formar parte del equipo de lanzamiento.

Durante los 14 años de su trayectoria profesional en ING Carina ha sido partícipe de los grandes logros de lacompañía gracias a los diferentes cargos de responsabilidad que ha ocupado en la misma: directora general deHipotecas (2004-2007), directora general de ING Direct Francia (2008-2010) y finalmente, en 2010, directorageneral de ING Direct España, puesto que ocupa en la actualidad.

Carina Szpilka, directora general de ING Direct España

«La actitud, para mí, es la clave». Según tu opinión y experiencia reciente, ¿cuál es la actitud que debe tener una empresa en un entorno de crisis?

Para mí hay dos claves para el éxito de las empresas, sea en crisis o en un periodo normal. La primera es tenerclaro cuál es el propósito y la razón de ser de esa empresa y qué es lo que quiere cambiar en el mundo, qué es lo quequiere hacer de una manera distinta; la segunda es tener una cultura empresarial sólida. Cuando en esa cultura secree y se defiende la capacidad de superación... la crisis no deja de ser un impulso para seguir haciendo las cosastodavía mejor.

Entonces ¿es vital ser optimistas?Muchísimo. La postura victimista es una postura más cómoda, tienes que quedarte sentado y lamentarte de lo que

te está pasando. Es mucho más difícil buscar acción, intentar salir, reinventarte. Al final requiere más esfuerzo y esoa veces, y es algo que critico mucho, resulta incómodo. Es más fácil quedarse sentado, quejándose y llorando,cuando en realidad lo que hay que hacer es todo lo contrario. Ya lo decía Einstein en una de sus citas: «No pretendasque las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo». La actitud, para mí, es la clave.

Esa actitud de la que hablas es la que habéis mantenido durante los 13 años que ha cumplido ya ING Direct enEspaña. Viendo vuestra trayectoria con perspectiva, ¿podrías desvelarnos la clave de vuestro éxito?

Pues la clave del éxito ha sido tener claro lo que queríamos y qué querían los clientes, y eso ha ido evolucionandoa lo largo del tiempo. Hace 13 años, cuando nació el banco, nacimos con un solo producto, con la cuenta naranja,que era un producto que daba 30 veces más rentabilidad que el resto de los bancos y sobre todo incluía una ventajamuy importante: no cobraba comisiones. Lo que también sabíamos es que a la gente cambiar de banco le dabapereza, entonces lo que hicimos fue un modelo muy sencillo para que pudieran comprobar fácilmente sus ventajas.Según ha ido pasando el tiempo nosotros hemos ido también ampliando nuestra oferta y ahora ING Direct es elbanco principal de prácticamente la mitad de nuestros clientes y eso es lo que queremos ser. Queremos ser el banco

que acompaña a las personas en su día a día y que de alguna manera sea el banco que les acompañe a lo largo detodo su ciclo de vida financiero.

En vuestro caso, y a juzgar por los últimos resultados, ¿vuestra gran capacidad de adaptación, innovación yreconversión ha sido una de vuestras grandes bazas frente a los competidores?

ING Direct es una empresa que desde 1999, que es cuando empezamos a trabajar en España, siempre ha creído enhacer las cosas de una manera distinta. Ya hace 13 años intentamos cambiar el statu quo de la banca en España, unaimpronta que tenemos desde entonces y en la que seguimos trabajando. Además, últimamente estamos muy abiertosy muy pendientes de la transformación que está viviendo la sociedad. Una transformación en la que evidentementeno puede pasar inadvertida la crisis, que yo siempre digo que es una crisis económica que viene provocada por unacrisis de valores y que por desgracia nos está llevando a una crisis de esperanza, por lo que la inyección deoptimismo y confianza que genera nuestra iniciativa cobra aún más importancia. Por otro lado, se está produciendouna transformación, una revolución digital, que también impacta en la sociedad, de tal manera que los hábitos deconsumo son distintos y nosotros lo que estamos haciendo es escucharlos, entenderlos, adaptarnos rápidamente aellos y ser capaces de pensar desde los zapatos del cliente, desde los zapatos de la gente, y entender cuáles son susnuevas preocupaciones.

¿En qué momento comenzasteis a ver en el desafío una nueva oportunidad?Yo creo que desde siempre, es algo que llevamos en nuestro ADN. Siempre hemos visto que realmente los

momentos difíciles se convierten en momentos de aprendizaje, en momentos en los que tienes que ser más creativo,tienes que sacar lo mejor de ti mismo y eso al final siempre se transforma en que sales más fuerte. Por ejemplo,recuerdo muy bien que un par de años después de nacer en España empezaron a salir otros bancos directos. Entoncesla gente nos preguntó si estábamos preocupados y asustados por la competencia y nosotros siempre respondimos queno, que al revés, que la competencia lo que nos ayuda es a hacernos mejores, a pensar más en el cliente. Lo mismoopinamos de esta situación.

Y en estos últimos años ¿cuál ha sido la estrategia de comunicación adoptada por la compañía?Ponernos del lado de los consumidores, ponernos del lado de las personas y, además, aprovechar toda esta

revolución digital que estamos viviendo. Nosotros somos una empresa que operamos mucho por Internet y pareceque por ello podemos parecer lejanos, porque somos virtuales, pero todo lo contrario. Lo que hemos hecho ha sidoacercarnos más a la gente, que consiga ponernos cara, ponernos voz... que vea que estamos de su parte.

Además de la cercanía ¿qué otros valores buscan vuestros clientes?Yo creo que la gente hoy necesita confiar en alguien, confiar en algo, saber que se va a cumplir con la palabra,

que no se va a encontrar sorpresas, que de verdad es un diálogo sincero, honesto, transparente... un diálogoconsistente. Y eso es lo que hemos intentado desde siempre, aunque probablemente ahora lo estamos reforzando.Cumplimos lo que prometemos, nos preocupamos por nuestros clientes y tratamos a cada persona de tú a tú.Nosotros creemos que nuestra razón de ser es dar autonomía financiera a la gente, poder poner a su alcanceherramientas que le permitan gestionar sus finanzas de forma sencilla. Nos dirigimos al final a toda la gente que creeen eso, que cree en su propia capacidad de gestionar su dinero, que lo quiere hacer sin que le cueste. Por eso nocobramos comisiones, que sería lo fácil, por eso todo es sencillo y se disfruta la experiencia.

Gracias a todo ello os habéis convertido en una compañía líder. Imagino que ahora uno de los mayores desafíoses seguir como tal, lo que no es una tarea fácil. ¿Qué está haciendo la empresa para seguir manteniendo estaposición?

Hay dos mensajes que intentamos transmitir y mantener siempre en la organización, que son: no serautocomplaciente, eres líder hoy pero puedes no serlo mañana, y ser humilde. Esa necesidad de mejora continua, deexploración continua del mercado, es algo que también nosotros llevamos en la sangre. No nos conformamos,siempre todo se puede mejorar. Y la humildad... la humildad también es algo que llevamos todos muy a gala, nocreernos particulares ni especiales porque ahora nos vaya bien, sino sacar la fortaleza de eso y hacer una máxima: eléxito llama al éxito. Hay que disfrutarlo y usar ese éxito como energía, como motor para seguir teniendo éxito, perono considerarlo como el fin último. Yo creo que el fin último es lo que motiva a la gente, esa visión, ese propósitode «vamos a dar a los consumidores españoles algo distinto, algo que no tienen, una manera de hacer bancadiferente, donde reinventar la relación entre los bancos y los clientes, donde queremos de alguna manera que sea

más cercano, más enfocado en las personas para que éstas se sientan capaces de gestionar sus finanzas de manerafácil». Eso es lo que motiva a la organización.

Por otra parte, vosotros formáis parte de un sector muy competitivo. ¿Qué importancia le dais a ladiferenciación?

Toda. Creo que ahora lo que diferencia una empresa de otra, un banco de otro, es el alma, el espíritu de esaorganización y eso es al final en lo que creen las personas que la forman. Si te das cuenta prácticamente en cualquiersector, incluso si nos vamos a la tecnología con los productos de Apple, todo es copiable, de verdad, y eso en bancamuchísimo más. Todos podemos ofrecer productos muy similares, pero esa certeza de que te lo van a dar siempre deuna manera consistente, de que la experiencia va a ser satisfactoria, de que no vas a tener sorpresas negativas... esoestá en el alma de las organizaciones y eso no se puede copiar.

La ruptura entre la banca tradicional y la banca directa era una situación que ya se vivía en el momento en elque comenzasteis en España. ¿Cómo habéis conseguido introducir el nuevo modelo a nivel nacional?

El concepto Fresh Banking es un concepto español. Es verdad que como marca ING Direct comparte valorescomo la sencillez, la transparencia, el cumplimiento de lo que prometemos... A nivel internacional lo hacemos todos,pero Fresh Banking, como tal, es un concepto español. Y llegamos a ese concepto desde los zapatos del cliente,intentando entender qué es lo que necesitaban, qué es lo que quería la gente en banca, algo que también ha cambiadocon la crisis y eso es muy curioso. Uno de los grandes estereotipos que siempre ha existido en banca es el «yo elijomi banco en función de la cercanía a mi casa y en función de la relación que tengo con los empleados de esasucursal», pero también eso está cambiando ahora. Los bancos están cerrando oficinas y, de alguna manera, esarelación, ese vínculo con las personas de esa oficina también está cambiando. Yo creo que eso da más oportunidad amodelos como el nuestro.

Tú, que además vienes de la banca tradicional, conoces muy bien las ventajas y los inconvenientes de cada unode los modelos.

Bueno, yo diría que de la banca tradicional lo que siempre se ha valorado muchísimo es esa relación, la cercanía,el hecho de que tú conocías a la persona con la que generabas un vínculo. Y de la banca online pues justamente hasido esa falta de conocimiento tan cercano lo que ha podido ser una de las principales barreras, y luego eldesconocimiento, el miedo a la inseguridad en la red, cuando en el fondo las entidades online somos expertas entoda la parte de seguridad de nuestros clientes. Hemos avanzado muchísimo, tenemos un equipo entero de personasque se dedican a monitorizar y a salvaguardar la seguridad de los clientes en el banco y somos pioneros en estesentido.

En un futuro cercano ¿qué otros cambios crees que se producirán en tu sector?Particularmente mi sector está en plena transformación. Creo que hemos sido un sector en el que ha habido

muchas pequeñas entidades y que se está transformando en un sector en el que va a haber unas pocas grandesentidades. Lo que espero es que todos seamos capaces de darnos cuenta de la importancia que tiene, de verdad,hacer las cosas bien para nuestros clientes y que pensemos desde la perspectiva del cliente, que esta transformaciónsirva para hacer cosas mejor para la gente y no todo lo contrario.

Endesa

«Hay que innovar y diferenciarnos no solamente en la cartera de productos».«No solamente se puede vivir de recortes».«La innovación es el alma de la competencia y es el alma de las empresas».«El cliente es nuestra energía».

ANDREA BRENTAN

Introducción Endesa es un ejemplo claro de esa «luz» que todos aspiramos ver al final del túnel. Tiene un eficaz modeloempresarial, ejemplo de innovación, con alta capacidad de reinvención y apuesta por la responsabilidad socialcorporativa.

En los últimos años la compañía ha trabajado las sinergias tras su entrada en Enel, ha seguido apostandofirmemente por el mercado latinoamericano, ha reorientado su comunicación con el cliente y ha desarrolladoimportantes avances en el terreno de la innovación. En este último punto, la innovación tecnológica, destaca suimplementación de la telegestión y de las redes inteligentes a través de proyectos como la Smart City de Málaga,referente mundial para el cambio de modelo energético.

Y todo ello, sin olvidar otra de sus señas, que es el desarrollo de proyectos de responsabilidad corporativa como elacontecido en As Pontes, donde su Plan de Rehabilitación de la antigua mina de carbón ha sido completado con unPlan de Desarrollo de la zona, consiguiendo no sólo un beneficio medioambiental, sino también un beneficio socialy económico.

Andrea Brentan es uno de mis compatriotas, ya que ambos, después de desarrollar una amplia carrera en Italia,hemos desembarcado en este magnífico país. Él es un hombre al que considero un mánager de Enel, con una enormeexperiencia multinacional. Con una carrera sólida y brillante, no sólo es un gran profesional, sino un verdaderoamigo.

El sector de la energía es, al contrario de lo que a veces pueda parecer, un sector complejo que vive igualmentelos vaivenes de la economía, ya que es la actividad industrial la que produce uno de los mayores consumos deenergía. Es, además, un sector regulado, lo que implica mayores dificultades para innovar. Por ello, las ideas puestasen marcha por estas compañías son dignas de alabanza y demuestran una vez más que con una actitud adecuada sepuede tomar la iniciativa sea cual sea la situación a la que te enfrentes y el entorno en el que te mueves.

Creo que el equipo que forman Andrea y el presidente Borja de Prado impulsa esta compañía en el caminocorrecto y estoy seguro de que seguiremos asistiendo a numerosas innovaciones de esta empresa en los próximosaños. Qué es Endesa Decir Endesa es decir luz, gas, personas.

Endesa es hoy la compañía energética líder en la Península ibérica y el principal operador eléctrico privado enLatinoamérica. En total suma más de 25 millones de clientes y aproximadamente 23.000 empleados propios y70.000 empleados contratistas. En 2011 obtuvo unos ingresos de 32.686 millones de euros, un Ebitda de 7.265millones de euros y un beneficio neto de 2.212 millones de euros.

En la Península ibérica es el primer operador eléctrico, segundo operador en el sector del gas, el primer operadoren cuanto a ventas duales (gas y electricidad). Tiene una capacidad instalada de 24 GW y 11,5 millones de clientes.

En Latinoamérica es la primera multinacional eléctrica privada con una capacidad instalada 16 GW y 13,7millones de clientes. Es la mayor compañía eléctrica de Chile, Argentina, Colombia y Perú y está presente tambiénen Brasil, donde tiene cerca de seis millones de clientes. Suministra electricidad en cinco de las seis principalesmetrópolis de la región: Buenos Aires, Bogotá, Santiago de Chile, Lima y Río de Janeiro.

Endesa empezó su historia el 18 de noviembre de 1944 con el inicio de la construcción de la central de carbón deCompostilla a cargo del Estado. En la década de 1970 Endesa se fusiona con Hidrogalicia y adquiere explotacionesmineras de carbón en distintos puntos de España mientras afianza su parque generador. Endesa se constituye comotal en 1983. En 1988 el Estado reduce su participación en la compañía y comienza la cotización en la Bolsa deNueva York. La década de 1990 se caracterizará por las numerosas e importantes adquisiciones —Fecsa, Sevillana,ERZ, Unelco y Gesa— y la cuarta y definitiva reducción de participación del Estado, en 1998, por lo que pasa a seruna empresa privada. Además, comienzan las primeras operaciones en Latinoamérica que, más adelante, seconvertirán en pieza clave para la compañía. Desde 2007 Endesa forma parte del Grupo Enel, la mayor compañíaeléctrica de Italia y una de las mayores en el mundo. Enel es un operador integrado activo en el sector de la energía y

el gas, que opera en 40 países en todo el mundo, cuenta con unos 97.000 MW de capacidad instalada neta y vendegas y electricidad a más de 61 millones de clientes. Principales actuaciones de Endesa La estrategia de Endesa se ha basado en los siguientes campos: decidida apuesta por Latinoamérica, por la eficienciaen costes y sinergias en el ámbito del grupo Enel, total refocalización de la empresa hacia el cliente, foco en lainnovación y en la responsabilidad social corporativa y el desarrollo de una cultura de liderazgo.

Éstos son los pilares que han sido comunicados al exterior mediante una campaña publicitaria totalmenterenovada.

En cuanto a su apuesta por Latinoamérica, en 1992 Endesa tuvo el acierto de ser una de las primeras empresasespañolas en cruzar el Atlántico invirtiendo en empresas de generación y distribución de electricidad, dando pasosdecisivos a lo largo de la década de 1990 y principios de 2000 hasta convertirse en la mayor multinacional eléctricaprivada de la región, con una posición de liderazgo a escala regional.

Este recorrido de crecimiento y expansión es uno de los mejores avales de la compañía, ya que esta región seencuentra en crecimiento frente a una Europa estancada. Los números lo reflejan: hoy en día casi la mitad del Ebitdade Endesa se genera en los cinco países americanos en los que está presente.

Endesa ha empujado la búsqueda y la consecución de eficiencias en costes y sinergias. Se han revisado los costesinternos para alcanzar la máxima eficiencia. Al mismo tiempo formar parte del Grupo Enel ha permitido elaborarplanes de sinergias que se están aplicando a lo largo y ancho de todos los países en los que Endesa tiene presencia yque permiten crear importantes resultados en todos los ámbitos. En 2011 Endesa alcanzó 1.210 millones de euros ensinergias y eficiencias anuales y recurrentes.

Endesa se ha reenfocado hacia el cliente en la totalidad de su organización con el objetivo de mejorar la calidadque percibe el cliente en todas sus interacciones con Endesa. Todo ello gracias a una revisión de sus procesosinternos y a un amplio portfolio de productos y servicios innovadores orientados a satisfacer todas las necesidadesenergéticas de sus clientes, inversiones en sistemas, en la formación de la mayor red de atención personalizada alcliente de España y en mejoras de las operaciones en distribución. Todo ello ha conllevado resultados concretos yexcelentes:

— En comercialización en España se ha reducido en 48 por ciento el tiempo de espera en sus oficinas comercialesy en un 24 por ciento la duración del proceso de alta del mercado libre; y se ha aumentado en un 8 por ciento lacalidad percibida por sus clientes de los procesos de lectura y facturación.

— En distribución en España Endesa obtuvo en 2011 un nivel de calidad récord, equiparable a las excelenciaseuropeas. El tiempo de interrupción del servicio mejoró un 27 por ciento y la disponibilidad de la red de Endesa fuedel 99,99 por ciento. En Latinoamérica se ha conseguido una reducción del tiempo de interrupción del 7,6 por cientoy una reducción del nivel de pérdidas del 4 por ciento.

En cuanto a innovación tecnológica, entre las varias iniciativas en curso hay que resaltar que Endesa lidera lapuesta en marcha de la telegestión, gracias al know how desarrollado dentro del Grupo Enel, el líder mundial en estatecnología, con más de 40 millones de contadores inteligentes instalados en diferentes países del mundo: 33 millonesen clientes Enel, 4 millones suministrados a otras distribuidoras italianas, 2,5 millones en Endesa y más de 1 millónen otras compañías eléctricas.

Estos nuevos contadores telegestionados, junto con la infraestructura y sistemas asociados garantizan una mayorrapidez, eficiencia y facilidad de relación de la empresa con sus clientes. Permiten a éstos conocer mejor cuánto ycómo están consumiendo la energía, y a la empresa gestionar de forma remota los contratos: conexión, baja,modificación de la tarifa o de la potencia contratada; así como resolver con rapidez las posibles incidencias que sepuedan plantear.

Respecto a las redes inteligentes Endesa ha sido pionera en su desarrollo. No existe una definición exacta paraeste concepto pero se trata, en definitiva, de aprovechar el potencial que hoy en día ofrece la innovación y enparticular las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), extendiendo aún más su uso en las redes dedistribución de energía, para hacerlas más eficientes, seguras, flexibles, de manera que respondan de forma óptima alos nuevos usos y demandas por parte de los usuarios. Además, permitirán integrar la generación distribuida deorigen renovable, dotar a los clientes de herramientas que les permitan optimizar sus consumos, desplegar lainfraestructura necesaria para la implantación del vehículo eléctrico y ayudar a reducir de forma significativa el

impacto ambiental del sistema.El término «redes inteligentes» podría llevar a pensar que sus redes han sido «ciegas» hasta ahora, y por supuesto

no ha sido así. Hasta la fecha el despliegue masivo de sensores, comunicaciones y automatizaciones en tiempo realse concentraba sobre todo en las redes de alta tensión; hoy en día y gracias a estas nuevas tecnologías tienen laposibilidad técnica de desplegarlos de forma muy eficiente y flexible en niveles de red más cercanos a losconsumidores, que es donde están apareciendo las mayores y nuevas necesidades, a las que tienen que dar respuesta.

En los últimos años ha cambiado el tradicional sistema eléctrico verticalmente integrado, con una generaciónconcentrada en grandes instalaciones y flujos de energía unidireccionales hacia puntos de consumo prácticamentepasivos. En estos momentos cada vez es mayor la generación distribuida en las instalaciones y los domicilios de susclientes, que inyectan en sus redes energía, en muchos casos con una alta variabilidad. A la vez aparecen nuevosusos y consumos, también muy volátiles, como el vehículo eléctrico, que modifican los patrones de consumo.

Se puede decir que el modelo de red eléctrica inteligente permite que ésta se abra a los clientes, de modo que éstospuedan, por ejemplo, convertirse también en generadores de energía renovable o adaptar sus consumos según lainformación de precios en tiempo real.

Disponer de un sistema de comunicación avanzada en la red supone tener la capacidad de ofrecer nuevosproductos y servicios a sus clientes, como, por ejemplo, la aplicación de precios de energía variables con los costesde producción. También permite disponer de mejoras operativas y eficiencias en sus procesos internos deexplotación y mantenimiento de las redes. Una verdadera revolución que cambiará la manera de entender y gestionarsu negocio y su relación con los clientes.

Endesa tiene un papel muy activo en este campo, pues lidera las iniciativas y los proyectos más relevantes sobreredes inteligentes que se han planteado en los últimos años.

Entre estos proyectos cabe destacar el Smart City Málaga, el primero a nivel europeo de este tipo, que se habeneficiado del know how del Grupo Enel en telegestión, pues el contador inteligente es un componente clave en eldesarrollo de las ciudades inteligentes. Actualmente Smart City Málaga es una realidad, un proyecto maduro y elúnico a escala real de este tipo en Europa, que se realiza en un barrio entero de una gran ciudad, como es Málaga, enel que hay 300 clientes industriales, 900 comerciales y 12.500 residenciales, con 63 MW de potencia contratada yque consumen al año 70 GWh de energía eléctrica.

Las tecnologías desplegadas están permitiendo el ahorro de un 20 por ciento del consumo energético, lo queequivale a evitar la emisión de 6.000 toneladas anuales de CO2. Entre ellas hay que destacar:

— El despliegue de contadores inteligentes a la totalidad de los clientes de la zona del proyecto, lo que ha hechoposible conocer el perfil y las necesidades concretas de consumo de cada uno de ellos.

— La automatización de la red de media tensión con la implantación de sensores, actuadores y comunicacionespara conocer en todo momento su estado y permitir su operación de manera remota.

— El control de la generación distribuida y su complementación con sistemas de almacenamiento energético paramaximizar la utilización de energía local de origen renovable.

— La iluminación pública eficiente con luminarias LED de bajo consumo, algunas de ellas dotadas además degeneración renovable en la propia instalación.

— Los sistemas de eficiencia energética, que proveen de información y herramientas para reducir el consumo entodos los tipos de clientes: hogares, empresas y edificios eficientes.

— La gestión activa de la demanda, que permite la adecuación de los consumos a señales de precio o dedisponibilidad, garantizando siempre los niveles de confort deseados.

— Las infraestructuras de recarga para vehículos eléctricos, de manera que se puedan comprender las necesidadesde este nuevo consumo eléctrico.

— El centro de control que permite el seguimiento y la monitorización de todos los elementos conectados a la red.

En conjunto Smart City Málaga se ha convertido en un referente mundial como banco de pruebas para el cambiodel modelo energético. Delegaciones de todo el mundo se acercan para comprobar la gestión de este espacio dondese potencia la eficiencia, el uso de energías renovables y las redes avanzadas con capacidad de almacenamiento.

Smart City Málaga se ha complementado con el proyecto ZEM2ALL, que consiste en una experiencia real con200 vehículos eléctricos para el conocimiento de servicios avanzados de movilidad eléctrica. En este ámbito Endesaes la compañía española líder en el desarrollo del transporte eléctrico a través de la instalación de 329 puntos derecarga, tanto lenta como rápida (de los cuales 15 están en Latinoamérica). Endesa ha firmado varios acuerdos confabricantes de automóviles eléctricos y participa de manera activa en diversos consorcios y proyectos europeos e

internacionales relacionados con la movilidad eléctrica.La estrategia de Endesa para el desarrollo de ciudades inteligentes no sólo está enfocada en la tecnología, sino

también en lo más importante: cómo dar respuesta a las necesidades y los patrones de consumo de los clientes. Estáhaciendo un esfuerzo especial de comunicación, divulgación y concienciación sobre cómo realizar un uso másracional de la energía.

Además de estas tecnologías ya probadas en Europa, Endesa cuenta en España con una Smart City en Barcelona yestá llevando a cabo también en Latinoamérica varios proyectos que constituyen las primeras Smart Cities de lazona: la recientemente inaugurada en Búzios en Brasil y la de Santiago de Chile.

Otro pilar de Endesa es su apuesta por la responsabilidad social corporativa. Endesa no considera laresponsabilidad social corporativa como complementaria de su negocio, sino como un elemento propio del mismo.

Entre las numerosas iniciativas desarrolladas tanto en España como en Latinoamérica se podría destacar al otrolado del océano:

— Programas de formación. Sus compañías latinoamericanas han estado y están realizando un gran esfuerzo parafacilitar la formación a jóvenes de barrios necesitados a fin de contribuir a su incorporación al mundo laboral. Supatrocinio de la carrera de instalador electricista en el Instituto Pachacútec a las afueras de Lima es un excelenteejemplo, pues el cien por cien de los que concluyeron los estudios trabajan en empresas eléctricas. Este proyecto hasido reconocido con cuatro premios de responsabilidad social corporativa y ha sido finalista en el premio de laOrganización Internacional del Trabajo a nivel mundial y también ha sido finalista en el premio del Pacto Mundialorganizado por Naciones Unidas.

Otra iniciativa es la ayuda en la búsqueda de personas desaparecidas en varios países de Latinoamérica mediantela inclusión de sus fotografías en los recibos eléctricos. Durante 2011 sus empresas distribuidoras emitieron millonesde facturas mensuales con fotografías de niños desaparecidos, lo que contribuyó a encontrar a 160 niñosdesaparecidos encontrados en Chile, Brasil, Perú y Argentina.

También destacan los proyectos Ecoelce y EcoAmpla en Brasil y Ecochilectra en Chile, que consisten en elcambio de residuos por descuentos en la factura de energía. Esto ayuda a los clientes a pagar su factura eléctrica,además de contribuir a reducir el impacto ambiental de los residuos mediante el reciclaje. Desde la creación delprograma han participado más de 500.000 clientes, que han entregado más de 16.000 toneladas de residuos y loscréditos en facturas han alcanzado un total de 800.000 euros. Este proyecto fue finalista en la cuarta edición delpremio Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM Brasil), una iniciativa de la Secretaría de la Presidencia de laRepública en asociación con el Programa de Naciones Unidas.

En cuanto a España, el caso más emblemático es la rehabilitación de la antigua mina de carbón a cielo abierto deAs Pontes, en el norte de Galicia. Endesa es especialmente sensible en este ámbito, ya que tiene su origen en lacentral de carbón de Compostilla y en las explotaciones mineras de carbón en distintos puntos de España.

En 2012 Endesa, tras algo más de cuatro años, ha culminado su proyecto de conversión de la mina de As Pontes(la mayor explotación minera a cielo abierto de España y una de las mayores de Europa) en un gran lago de 865hectáreas, que acumula 547 hectómetros cúbicos de agua y hoy en día constituye el espacio de más biodiversidad deGalicia: en lo que antes se encontraba la escollera de la mina se asientan 600.000 árboles, extensos pastizales yespeso monte bajo, todo ello con abundante agua y unos 60 kilómetros de caminos y pistas sin asfaltar.

Junto al Plan de Rehabilitación Endesa ha diseñado un Plan de Desarrollo para la zona que permite fomentar laactividad empresarial tras el agotamiento del mineral en la explotación de As Pontes, lo que ha propiciado lacreación de nuevas empresas y de nuevos puestos de trabajo.

Pero no se puede olvidar que, en este enclave de As Pontes se encuentra, a su vez, el más importante enclave degeneración eléctrica existente en España, con un total de 2.312,8 megavatios de potencia instalada. Desde el iniciode la vida de la central se han ido añadiendo importantes inversiones en la transformación de la central térmica. Laplanta, que sólo consumía lignito local, fue transformada en la década de 1990 de modo que las calderas admitieranuna mezcla del carbón de As Pontes con carbón importado, más eficiente y menos contaminante. Esa operaciónrequirió una inversión de unos 100 millones de euros. A la primera modernización seguiría otra, a partir de 2005,para adecuar las instalaciones exclusivamente al combustible importado, con una inversión de 270 millones deeuros.

El caso de As Pontes aúna como pocos los esfuerzos empresariales para conciliar el desarrollo económico y lassensibilidades medioambientales y sociales que exige la sociedad.

As Pontes se ha convertido en un modelo único cuyo éxito ha suscitado el interés de diversas AdministracionesPúblicas, y en particular, de la Unión Europea, que ha considerado como «modélica» la actuación. Además, elproyecto ha sido incluido como caso final en el curso superior de Dirección en Responsabilidad Corporativa

impartido por el Instituto de Empresa (Escuela de Negocios IE Business School).Aunque se mencione en último lugar, la principal prioridad en cuanto a responsabilidad social de Endesa es la

seguridad de todas las personas que trabajan en y para Endesa. Tienen un compromiso que podría llamarse«obsesivo» por la seguridad en el trabajo y se esfuerzan duramente para alcanzar el objetivo de «cero accidentes».

El hecho de que su trabajo implique operar con electricidad no puede suponer tolerancia alguna haciamodalidades de trabajo arriesgadas para sus trabajadores y aquellos de las empresas que trabajan para Endesa.

Toda su organización está alineada en esta prioridad, que se ha consolidado como uno de los valores másarraigados y representativos de la compañía.

Para conseguirlo ha incrementado la concienciación sobre la seguridad laboral, ha introducido nuevosequipamientos y ha trabajado con las nuevas tecnologías; ha aplicado sistemáticamente el análisis de las causas-raízde los accidentes; ha aumentado las inspecciones en sus empresas contratistas; ha revisado y endurecido lascláusulas que establecen con ellas con el fin de que los trabajadores externos tengan los mismos niveles de seguridadque los internos de Endesa.

Con este nuevo enfoque se ha logrado reducir el número de accidentes graves en más de un 90 por ciento desde2009 hasta septiembre 2012.

Pero Endesa no sólo trabaja en la seguridad de las personas, también tiene un fuerte compromiso respecto a laigualdad de género, con actuaciones que han sido reconocidas con el distintivo «Igualdad en la Empresa», delMinisterio de Sanidad, Política Social e Igualdad.

Su fuerte compromiso con la sociedad es un elemento clave para su éxito a largo plazo que es reconocido a travésde su presencia, desde hace 11 años, en el prestigioso índice mundial de sostenibilidad de Dow Jones; y al serincluida, al igual que Enel, en el Global Compact LEAD de la ONU, que agrupa a las mejores 54 compañías delmundo en sostenibilidad.

El arraigo en la opinión de la sociedad es fundamental para la mayoría de los actores económicos. Pero aún máspara quienes proporcionan un servicio público, energético y regulado como el de Endesa.

Se ha revisado totalmente la campaña institucional con el objetivo y el resultado de tener no una campaña deimagen, sino de comunicación que transmita qué es, qué quiere ser y cuál es su proyecto y actitud futura: «Endesa:luz + gas + personas» y «hacer que las cosas sean posibles».

Son lemas que expresan muy bien lo que es: por un lado, cuál es su negocio (luz, gas); y, por otro, quién lo hace,para quién se hace y con qué espíritu se hace (personas). Al mismo tiempo reflejan muy bien su actitud, la «actitudazul»: poner en marcha soluciones inteligentes para superar los problemas y seguir avanzando.

Una «actitud» que ha encontrado su reflejo en el patrocinio de la liga española de baloncesto, la Liga Endesa, y enel patrocinio de la selección española de baloncesto. Porque comparte con este deporte los mismos valores:inteligencia, espíritu de superación, honestidad, cercanía y trabajo en equipo.

Para conseguir «hacer que las cosas sean posibles» Endesa apuesta para que sus empleados sean líderes y paraello tiene implantado un modelo de liderazgo en la compañía formal, estructurado, que se puede medir y compartidoy único dentro del Grupo Enel. Para Endesa los líderes tienen que desarrollar a su propia gente, con transparencia,con meritocracia, con trato justo; deben saber motivar y escuchar, pero todo dentro de un ámbito de altos valorescomo son la ética, la conciencia medioambiental y una mayor sostenibilidad: la responsabilidad social.

Breve biografía de Andrea Brentan Andrea Brentan tiene una larga formación internacional y una gran experiencia como negociador. Antes de Eneldesarrolló su carrera profesional en varias multinacionales del sector energético. Entre ellas destaca el Grupo GIE,Sae Saldemi-Grupo ABB, donde ejerció como consejero delegado. En 2000 decide cambiar de país y se traslada aParís, donde ejerce de director de negocio mundial de las plantas de generación convencionales de Alstom. Ya en2002 entra en Enel, donde ha ocupado los cargos de director de Operaciones Internacionales y Desarrollo deNegocio Internacional (2002), vicepresidente ejecutivo de International M&A Business Development (2005),director de la División de Iberia y América Latina (2007-2009) y consejero delegado de Enel Energy Europe, laborque compagina con su cargo de consejero delegado de Endesa y vicepresidente de Enersis.

Andrea Brentan, consejero delegado de Endesa

«El cliente es nuestra energía». Según tu opinión personal y experiencia reciente como consejero, ¿cuál es la actitud que debería tener una empresaen estos momentos?

No creo tener una receta absoluta con lo que tendrían que hacer las empresas durante la crisis, pero sí te puedodecir a grandes rasgos lo que nosotros hemos intentado hacer. Creo que una de las cosas principales es que hemosasumido la crisis lo antes posible y no hemos intentado negar su existencia en ningún momento. Hemos intentadocambiar un poquito el objetivo del liderazgo, de los directivos, siempre manteniéndolo a un nivel alto, pero pasandode una gestión del desarrollo a una gestión de la recesión, por así decir. Yo creo que esto es muy importante paramantener la motivación de las personas y comunicar. Claro que en la gestión de la crisis, en la recesión, hay unénfasis descomunal en el rigor económico, en todo lo que son los ahorros y en la protección de las inversiones, perotampoco se puede olvidar el resto, principalmente el mercado.

Una situación complicada como la actual puede convertirse, paradójicamente, en una ocasión para dar un saltoadelante desarrollando nuevas iniciativas empresariales. ¿Vosotros habéis visto la crisis también como unaoportunidad?

Yo dejaría esa frase de ver la crisis como una oportunidad a los manuales de Harvard y a los cursos deautomotivación. Es muy bonita, pero la verdad es que la crisis es la crisis. Lo que sí es cierto es que te da el rigorpara mantener los márgenes, hasta donde es posible, y mirar también a la innovación y a la diferenciación. Ladiferenciación es muy importante, también en una situación como la nuestra en la que vendemos un producto tancommodity como es el kilovatio/hora, pero la innovación es el alma de la competencia y es el alma de las empresas.Hay que innovar y diferenciarse no sólo en la cartera de productos, sino también en la manera en que nosrelacionamos con nuestros clientes, no sólo en los contactos directos, no sólo a través de la mejora de los contactostelefónicos, que seguramente es una de las áreas que se tienen que mejorar, pero también, por ejemplo, mejorandotodos los puntos de contacto, en la forma en que se estructura nuestra factura, etcétera.

¿Cómo habéis potenciado vuestro valor de marca? Pues a pesar de que en este caso hablemos de un productocommodity tiene una importancia notable.

Efectivamente. La marca y la comunicación tienen una gran importancia. El reto durante la crisis es cómoconjugar más comunicación —que sería aún más importante durante la crisis— con las condiciones del presupuesto.Entonces nuestra pequeña receta ha sido evitar y eliminar la dispersión sobre muchos objetivos, concentrarla,enfocarla y conseguir ahorro y un mejor enfoque de nuestra comunicación.

Imagino que en estos últimos años habéis desarrollado también flexibilidad y capacidad de adaptación,innovación, creatividad... valores que una empresa debe trabajar no sólo ahora, sino en todo momento.

No solamente se puede vivir de recortes o de disminución de las inversiones, y tampoco podemos olvidarnos de loque es el mundo externo, pues olvidaríamos nuestro futuro. El hecho de cuidar el mercado, de cuidar a nuestrosclientes ha sido una de nuestras directrices. De hecho, hemos lanzado durante la crisis un proyecto interno quehemos llamado «El cliente es nuestra energía», para enfocar todos los esfuerzos aún más hacia los clientes, y hemosintentado desarrollar alrededor de nuestro negocio principal, que es la electricidad —aunque somos proveedoresprincipales duales de electricidad y de gas—, toda una serie de productos y servicios de valor añadido para nuestrosclientes, que nos ayudan en la diferenciación y en la fidelización.

Aunque tenéis un abanico de clientes muy amplio, ¿cuál es vuestro target potencial?Nosotros nos dirigimos, y no podría ser de otra manera, a todos los potenciales clientes. Ahora bien, claro que hay

un rango, una escala de dimensiones, de personalización necesaria en nuestra comunicación. Nosotros nosinteresamos muchísimo por los clientes domésticos, residenciales, dado que estamos en un régimen de liberalizaciónque va a hacer que haya más competencia, pero también por las pequeñas, las medianas y las grandes empresas, lasempresas de servicios, las empresas de producción y hasta los grandes clientes, de manera que, por supuesto,

tenemos mensajes y ofertas diferenciadas y personalizadas. Cuando vamos hacia arriba en esta escala es menosimportante la comunicación en sentido estrecho, radio o televisión, aunque como nosotros nos dirigimos a toda lasociedad, como no podía ser de otra manera son muy importantes la radio, la televisión y las redes sociales.

Hablando de comunicación, vosotros habéis lanzado recientemente el lema: «Endesa: luz, gas, personas». ¿Quéhabéis querido transmitir con él?

Nuestra intención durante estos años ha sido intentar hacer una comunicación muy pegada al día a día, cercana.Hemos desarrollado algunos lemas: «Luz, gas, personas» habla de nuestro negocio, en sentido económico, denuestra capacidad técnica, en sentido profesional, y enfatiza la palabra «personas», porque funcionamos gracias a laspersonas que forman parte de la compañía y también gracias a nuestros clientes, que son las personas con las quequeremos mantener una relación de cercanía, resolviendo sus problemas. Vemos la sociedad no solamente como untanque, por así decir, de clientes potenciales, sino que somos conscientes de que haciendo el trabajo que hacemos,siendo suministradores de un servicio básico, no podemos no tener una responsabilidad y una mirada hacia elconjunto de la sociedad.

La tecnología ha avanzado muchísimo y sé que en esta materia vosotros sois muy innovadores. Entre las muchasiniciativas que habéis desarrollado me llama la atención la llamada ciudad inteligente que habéis instalado enMálaga. ¿En qué consiste?

Éste es uno de los muchos casos en los que pertenecer a un gran grupo mundial energético, como es el de Enel, tepermite poner en valor todos los recursos y todas las tecnologías presentes en el mismo. De hecho, si miramos a lasciudades inteligentes, hay un elemento primordial para hacer que siempre sean más inteligentes, que son loscontadores digitales, los contadores electrónicos. En el grupo Enel tenemos ya mucha experiencia, con unainstalación y una operación unitaria de más de 40 millones. Lo que hemos hecho es adaptar la tecnología a lasexigencias de la regulación española, con lo que hemos tenido una primera ventaja competitiva, y luego hemoslanzado la Smart City, una ciudad inteligente en Málaga, la primera en Europa, en colaboración con Enel, dondehemos querido experimentar con la realidad. Para ello hemos instalado todas las novedades posibles en el campoeléctrico en un barrio entero de Málaga, desde las grandes y pequeñas renovables, los contadores inteligentes, todaslas medidas para hacer las redes más eficientes, hasta el uso del coche eléctrico. Se las hemos explicado a losclientes y, en tiempo y en escala real, hemos hecho funcionar todo esto, lo hemos medido y lo hemos intentadooptimizar. De esta manera la idea es muy innovadora, ya que se realiza en tiempo y en escala real y con clientesreales, alcanzando unos resultados muy positivos que nos dan una plataforma para seguir trabajando.

Aparte de las iniciativas en territorio nacional, estáis apostando firmemente por la expansión en otros mercadoscomo el latinoamericano. Cuéntanos.

Claro, de esto vivimos en el presente. Somos líderes del mercado eléctrico en cuatro de los cinco paíseslatinoamericanos en los que operamos y queremos seguir manteniendo este liderazgo. Allí hay un crecimientoenorme de la demanda. Cuando en Europa la demanda eléctrica baja, en estos países aumenta entre un 4 y un 6 porciento, de manera que ahí tenemos que aumentar nuestras capacidades de producción y distribución. En este casoestamos hablando de proyectos de generación. En Endesa cuidamos todas las tecnologías, ahora mismo estamosconstruyendo una central de carbón en Chile, una central de gas en Perú, una central hidroeléctrica en Colombia…Tenemos un mix de producción que se acerca a casi un 50 por ciento sin emisiones de CO2 y queremos seguir en esalínea. Pero la cosa se hace siempre más compleja y difícil, porque por ejemplo, las hidroeléctricas no tienenemisiones de CO2, pero en cambio para su implantación se ocupa una gran parte de territorio. Por ello tenemos quedesarrollar siempre más nuestras capacidades, no sólo en lo que es la gestión de proyectos, que típicamente es unacapacidad que hemos de tener, o no sólo para alcanzar y respetar todos los permisos, sino también para mejorarnuestra capacidad de diálogo con las autoridades, con las poblaciones del centro del país y con las locales, que sonlas que más «sufren» en el caso de una gran implantación energética. Debemos buscar soluciones sobre todo localesque puedan no sólo paliar, sino que consigan que se mejore localmente. Y es que existe una fortísima implicacióninstitucional y social. Keynes decía que en el largo plazo estaremos todos muertos, pero las empresas no. Podemoshacer que las empresas nos sobrevivan; por tanto, la responsabilidad social debe plantearse no sólo como un mediode generosidad, sino también de conservación. Las hidroeléctricas ya han de tener estas capacidades, estasresponsabilidades, este cuidado y esta atención.

Si pensamos en la Endesa del mañana, ¿qué nuevos productos o servicios podremos encontrarnos?

Si en España sigue habiendo más recortes, o si sigue la crisis, habrá aún más rigor y habrá aún más sinergias conel grupo. Es otra cosa que quiero subrayar. El hecho de pertenecer a un gran grupo te permite sinergias muyimportantes. Este año hemos alcanzado y sobrepasado también el objetivo de 1.200 millones de euros por año desinergias, lo que es una factura importante. Entonces si Latinoamérica sigue como hasta ahora, seguiremosenfocando allí nuestras inversiones. Y en cuanto a productos y servicios recientemente hemos cambiado nuestraorganización interna, enfocándola más en servicios y productos relacionados con la eficiencia energética, que esfundamental, en particular en tiempos de crisis, dado que es el ahorro principal y nosotros no lo tenemos. Noqueremos canibalizar nuestros volúmenes, pero queremos ser líderes en productos de eficiencia energética, por loque ampliaremos nuestra gama de productos para que sirvan para resolver los problemas de los clientes, paraconseguir otros nuevos, para fidelizar a los que ya tenemos y para conseguir márgenes adicionales. No sólo somosdistribuidores de energía, sino también consultores de energía a los clientes residenciales y empresariales.

Entre vuestras iniciativas relacionadas con la sostenibilidad, el Plan de Restauración del entorno natural de laantigua mina de carbón de As Pontes ha sido una de las que más reconocimientos ha suscitado. De hecho, elInstituto de Empresa, que como sabes también participa en este libro, lo ha incorporado como caso de estudio en sucurso superior de Dirección de Responsabilidad Corporativa. ¿Podrías hablarnos de él?

Si me permites, también quiero mencionar que realizamos otros muchos proyectos de este tipo en Latinoamérica,como por ejemplo, el patrocinio de la escuela técnica de electricidad en un barrio pobre de Lima o como porejemplo, nuestro proyecto ECOELCE, pero centrándome en tu pregunta tengo que decir que cuando llegué a Endesaeste proyecto ya existía. Simplemente se ha seguido haciendo, a lo mejor con un ritmo un poquito menos rápidodurante estos años de crisis. Y la verdad es que este proyecto se nos ha ido de las manos en el buen sentido, porquees un proyecto polisémico, en el sentido más amplio de la palabra. Es un proyecto que buscamos y encontramos, ose encuentran por sí mismos, significados y consecuencias nuevas, en los que no siempre habíamos pensado. Es unpunto más en un trayecto, en un recorrido empresarial y de trabajo conjunto con la Xunta de Galicia y con lossindicatos de más de 30 años. Antes la actividad principal era la minería; ahora esta mina no existe. Cuando laactividad principal era la generación eléctrica con ese carbón hemos invertido muchos millones de euros paratransformarla en utilización de carbón importado, luego un ciclo combinado, luego se ha implantado una oficina conlas autoridades locales y los sindicatos para el desarrollo industrial y fruto de esa iniciativa hay más de 1.200empleados en la zona y finalmente con As Pontes porque inicialmente lo que tenía que ser sólo un «remedioestético» para rellenar el gran hueco de la mina tiene consecuencias más allá de las que se podían pensar:ambientales, en el lago, en la escombrera y en el desarrollo alrededor de su nueva actividad turística, lo quefinalmente ha repercutido también en un beneficio económico.

¿Qué representa Enel para Endesa?Enel es, en función de los parámetros que se utilicen de medición, la primera o la segunda empresa eléctrica

europea. Estamos hablando, por tanto, de un grupo muy importante a nivel mundial que está presente en todos loscontinentes.

Respecto a la interacción de Endesa y Enel, en todos estos años ha sido una interacción de colaboración con suritmo de integración. Se han sacado las cosas mejores, como por ejemplo en sinergias, con cifras muy importantestanto para Endesa como para Enel, y como por ejemplo, poniendo en común las tecnologías.

Para Endesa Enel ha sido una de sus «herramientas» principales para mantener sus márgenes durante la crisis.Ahora estamos en una fase muy importante de desarrollo del proyecto que llamamos «One Company» en Enel.

Respetando las culturas, las particularidades y las marcas locales, queremos poner en común todos los recursos delgrupo con fuerte movilidad de los recursos humanos, de las ideas, obteniendo más sinergias, etcétera.

El vuestro es un sector muy regulado. ¿De qué manera influye la legislación vigente en vuestro funcionamiento?Todos los sectores tienen sus reglas. Pero en nuestro sector, aunque tiene una parte liberalizada, como las ventas o

la generación, hay más reglas por el hecho de ser, como por ejemplo, en la distribución, un monopolio natural. Demanera que hay un alto nivel de regulación y si en la mayoría de los sectores es muy importante la interlocución, lacolaboración con las autoridades, en este sector lo es aún más porque hay más reglas. Lo importante es que se puedainstaurar un diálogo, cada uno con sus prioridades y con sus papeles, por supuesto, y no confundirlos. Nosotros, lasempresas, tenemos que cumplir con las reglas, con las leyes, ser buenos ciudadanos y comprender, por ejemplo, quedurante la crisis puede haber reglas temporales especiales, que tenemos que arrimar el hombro, porque esto tambiéndemuestra que somos buenos ciudadanos, pero también creo, y siempre lo he dicho, que desde el punto de vista de

las autoridades se tiene que tener algunas prioridades claras. En el largo plazo no es posible mantener el aporte delos privados, en términos de capitales de eficiencia, etcétera, estrangulando los resultados de las empresas. Hay quelograr un equilibro, que será complejo, pero que se tiene que mantener y las relaciones tienen que estar a la alturamás que nunca hoy día.

Y ya por último, tú que tienes una trayectoria longeva, con distintas experiencias en países como Eslovaquia,Rumania, Francia e Italia, ¿crees que es muy importante la experiencia internacional? y respecto a España, ¿qué lefalta?, ¿qué tendría que hacer España que no está haciendo?

España lo está haciendo bien, con rigor presupuestario, con reformas, cumpliendo sus compromisos que es lo quegenera confianza.

Siempre se puede decir que el vaso está medio vacío, pero también hay razones para decir que está medio lleno, sibien la demanda no repunta en España, las empresas españolas están saliendo más al exterior, de manera que creoque se está haciendo bien.

Por supuesto siempre se puede mejorar. Por ejemplo, en mi sector desde el punto de vista institucional se podríadotar a España de un regulador eléctrico. El gobierno hace las grandes políticas energéticas, pero luego el día a díatendría que ser de un regulador con suficientes poderes, con reglas exigentes y estables, y con conocimiento técnicopara desarrollar estas políticas energéticas, porque si no los capitales no podrían seguir por su propia naturalezamanteniendo niveles altos de inversión.

McDonald’s

«Esta crisis va a cambiar la forma de consumir y necesitamos entender y evolucionar con elconsumidor».«La sociedad ha evolucionado tan rápido que nosotros también necesitábamos reinventarnos».«Hay momentos en los que tienes que hacer un esfuerzo especial porque el consumidor lo necesita».«Vamos a tener que reinventarnos muchas veces pero no tenemos que perder lo que somos».

PATRICIA ABRIL

Introducción Para ser una empresa líder es clave tener capacidad de reinvención y, al mismo tiempo, seguir manteniendo laesencia que te hace único.

Y esto resume a la perfección el caso del éxito de McDonald’s.La compañía ha seguido potenciando sus fortalezas en paralelo a la búsqueda de nuevos atributos de marca acorde

con las necesidades y los nuevos hábitos de sus consumidores, y es que en McDonald’s el cliente es el centro detodo lo que hace.

En los últimos años la marca ha iniciado una nueva estrategia basada en intentar cambiar las connotacionesnegativas del sector fast food bajo el posicionamiento Good Food Fast, una estrategia que da una importancia claveal término good, lo que se traduce en una apuesta por ofrecer productos de calidad en un entorno agradable para quela visita al restaurante se convierta en toda una experiencia.

Para ello ha diversificado su gama de productos y servicios, incorporando nuevos alimentos, ha remodelado laimagen de la mayoría de sus restaurantes y se ha dado a conocer abiertamente a sus consumidores medianteprogramas donde los valores de transparencia y cercanía de la compañía se han visto reforzados.

Patricia es una mujer que transmite una gran energía. Además, en su caso he tenido la oportunidad de conocerlaen dos facetas muy diferentes. En primer lugar, como responsable de una de las más importantes multinacionales delmundo, en cuyo puesto desarrolla una labor destacada, ejemplo de creación de empleo para un país que tanto lonecesita. Pero en otra faceta también la he conocido como presidenta de la Asociación Española de Anunciantes, loque da una clara idea del valor que atribuye a algo tan importante como la publicidad.

En este sentido, convencido como estoy de la función de la comunicación —y no sólo por mi trabajo, sino porconvicción personal—, quiero añadir que he visto numerosas veces en Patricia a una persona que luchaincansablemente para que este atributo fundamental no se pierda y siga formando parte de la escala de valor delproducto. Al fin y al cabo de nada sirve hacer bien las cosas si no se consigue comunicar al resto y de nada sirvecomunicar si no se consigue transmitir valor a nuestras ideas y a nuestros logros. Una historia de éxito La trayectoria de McDonald’s, compañía líder mundial del sector de la restauración, es tan sorprendente como losnúmeros que ofrece a escala internacional: 33.000 establecimientos, presencia en 120 países y 68 millones declientes diarios. Sin embargo, el origen de su historia comienza de forma más modesta cuando en 1948 los hermanosRichard y Maurice McDonald abrieron en San Bernardino (California) un innovador concepto de restaurante deservicio rápido que ofrecía productos de calidad a un precio muy asequible. Este establecimiento acristalado enforma octogonal ya ofrecía algunas de las cualidades que a día de hoy son un referente de la marca, como son los«arcos dorados», el servicio de pedido desde el coche drive-in, hoy conocido popularmente como McAuto, o laoferta de un menú core de hamburguesas, patatas fritas y batidos a un precio sin igual entre sus competidores. Enmuy poco tiempo los hermanos McDonald vieron cómo su negocio se convertía en un referente único por aquelentonces.

La prosperidad del negocio de los hermanos McDonald los llevó a realizar en 1954 un pedido de batidorasindustriales de la marca Prince Castle Multimixer a un comerciante, Ray A. Kroc, establecido en Chicago. Esteencargo suscitó la curiosidad de este emprendedor, que decidió desplazarse a San Bernardino para conocer enpersona el tipo de negocio que requería un suministro tan especial. Ray Kroc se percató del potencial de expansiónque ofrecía este nuevo concepto de restaurante. Primero consiguió convencerlos para que le cedieran el derecho decomercialización y posteriormente les compró la totalidad del negocio. En 1955 Ray Kroc inauguraría su primerrestaurante McDonald’s en Des Plaines, en el estado de Illinois.

Hoy en día nadie pone en duda la innovación que supuso en el mercado este nuevo concepto de restauración quepara McDonald’s se sustenta en cuatro pilares fundamentales: calidad, servicio, limpieza y valor o asequibilidad, esdecir, la mejor relación calidad/precio. Un concepto que se desarrollaría en el sistema de franquicia, que cuenta concasi seis décadas de vida en el mercado internacional, pero cuyos principios no han cambiado.

Ray Kroc, aunque no fue originariamente el creador de este innovador concepto de restauración, se centró enperfeccionar y estandarizar la operación del restaurante (el know how) y en crear un novedoso sistema decrecimiento basado en la franquicia. Fue un emprendedor hombre de negocios y un visionario para su época. Comofundador de la compañía, estructuró un sistema de negocio que denominó «el taburete de las tres patas», integradopor empleados, franquiciados y proveedores, en el que todos colaboran para hacer crecer la marca, participandoactivamente en una visión común.

Durante la década de 1960McDonald’s inició un importante proceso de expansión por Estados Unidos, puesalcanzó más de 100 restaurantes. Canadá se convertiría en el primer país de su desarrollo internacional en 1967.Posteriormente en 1971 seguirían otros seis nuevos países (Alemania, Australia, Guam, Japón, Panamá y PaísesBajos). A partir de la década de 1970 el desarrollo de McDonald’s representaría el exponente de un exitoso hitoempresarial que de manera progresiva se replicaría en diferentes países de los cinco continentes. Más de tres décadas en España: una estrategia innovadora En 1981 llegaría el turno de España. La Gran Vía madrileña acogió el primer restaurante McDonald’s en nuestropaís. McDonald’s representa la fuerza de una marca global y el compromiso de una compañía con la sociedad, quese proyecta en una sólida implantación en el mercado español.

Durante estas tres décadas McDonald’s España se ha integrado plenamente aquí. Este compromiso con lasociedad ha llevado a McDonald’s España a seguir invirtiendo en planes de expansión de forma continua en todo elterritorio, lo que ha supuesto la apertura de nuevos restaurantes y la creación progresiva de puestos de trabajo. Enesta evolución la compañía cuenta ya con más de 440 restaurantes repartidos por toda la geografía española quegeneran más de 22.000 puestos de trabajo directos. El 80 por ciento de los restaurantes McDonald’s estángestionados en régimen de franquicia.

McDonald’s tiene la visión de ser el lugar y la forma de comer preferidos para los consumidores. El cliente es elcentro de la experiencia en el restaurante, lugar donde vive su relación con la marca. La estrategia de la compañía esganarse la confianza de sus clientes, poniendo en práctica día a día los valores y los principios corporativos y larealización de la promesa de marca.

La compañía evoluciona constantemente con la sociedad para seguir siendo una marca contemporánea yrelevante, adaptándose a las necesidades de los consumidores. Para ello impulsa la innovación tanto en la variedadde sus productos como en la imagen, la decoración y el servicio de sus restaurantes, que respalda con importantesinversiones.

El nuevo posicionamiento corporativo Good Food Fast o buena comida servida de forma rápida representa elesfuerzo de la compañía por satisfacer a sus clientes al ofrecer productos de calidad en un entorno agradable, dondela visita al restaurante se convierte en una experiencia. Esta nueva estrategia surge de la necesidad de crear unanueva categoría de «servicio rápido» que conectara mejor con las nuevas inquietudes y las necesidades delconsumidor actual. Es un nuevo concepto estratégico en el que la palabra good adquiere una importante relevanciapor su significado y su posición, impregnando de «calidad» cualquier faceta de la actividad de la compañía.

Good Food Fast es una estrategia integral e innovadora que construye una diferenciación de marca, partiendo delos valores tradicionales como son la asequibilidad, la conveniencia o la rapidez de servicio, con otros nuevosbasados en la variedad de productos, la experiencia en los restaurantes y la responsabilidad social. A este respecto,los principios y los valores de responsabilidad social corporativa de la compañía se desglosan en un crisol de líneasestratégicas en torno a la calidad y a la seguridad alimentaria de los productos que se ofrecen en los restaurantes y enla cadena de suministro, la puesta en valor de la formación y el desarrollo profesional de los empleados, elcompromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente, así como el apoyo a causas sociales en la infancia.

Este legado corporativo guía todas las iniciativas de la actividad empresarial bajo una perspectiva de innovación yvisión de futuro que pretende mejorar la ecuación de valor para el consumidor. McDonald’s es una compañía que hasabido adaptarse a los nuevos hábitos del consumidor e incluso anticiparse a los mismos, innovando con nuevosservicios, creando nuevos productos y remodelando sus restaurantes con una imagen vanguardista y acorde con lastendencias del siglo XXI.

La innovación es la clave fundamental del éxito de McDonald’s, y es con innovación como McDonald’s estámirando hacia el futuro para responder a las nuevas expectativas de los consumidores. En este sentido la nuevaimagen de los restaurantes, de su arquitectura y de su decoración, la mejora del servicio McAuto, la instalación delos novedosos quioscos de pedido, la ampliación de horarios y 24 horas, la reinvención de las zonas de juego

infantiles como el Ronald Gym Club son algunos ejemplos de la experiencia que ofrecen los restaurantesMcDonald’s en España.

En el ámbito de la innovación de productos se han desarrollado nuevas plataformas que responden a lasnecesidades de diferentes momentos de consumo. Así la compañía ha introducido el McWrap, un producto situadoentre el sándwich y la ensalada, la nueva gama de cafés con diversas variedades, la nueva McIbérica, un productolocal con ingredientes típicos de la gastronomía española, o bien la creación de nuevos conceptos como es McCafé,una cafetería dentro del propio restaurante.

Por otra parte, además de esta dimensión de la marca, con énfasis en la experiencia en los restaurantes y en lavariedad de productos, la compañía también ha trabajado en un ámbito más corporativo, mostrando los valores queaporta a través de sus iniciativas a favor de los consumidores y de la sociedad en general.

Una de estas iniciativas en el ámbito de la calidad es el sello Q de Calidad que otorga el ICTE que certifica atodos los restaurantes de la cadena en España. También es el compromiso con la sostenibilidad de las materiasprimas como son el café, certificado por Rainforest Alliance, o el producto de bacalao, certificado por MSC, queproviene de pesqueras sostenibles del mar Báltico. Otro ejemplo son las buenas prácticas sostenibles en el sectorprimario que se vienen desarrollando en España desde hace más de una década a través del Programa McDonald’sde Aseguramiento Agrícola y Ganadero.

También en el ámbito social McDonald’s mantiene un firme compromiso con sus empleados, que son su principalactivo, ya que son los que convierten en realidad los principios y los valores de la compañía al ofrecer un servicioexcelente a los clientes cuando visitan los restaurantes.

En este sentido la compañía ofrece un empleo de calidad, gestionando y potenciando el talento, ofreciendocondiciones de trabajo estables y flexibles, invirtiendo en formación y ofreciendo posibilidades de carreraprofesional en un contexto de cultura empresarial que propicia la conciliación entre la vida profesional y laboral, queha sido reconocida con la certificación EFR (Empresa Familiarmente Responsable).

Asimismo, McDonald’s canaliza sus iniciativas en el ámbito de la responsabilidad social a través de la FundaciónInfantil Ronald McDonald que crea y mantiene las Casas Ronald McDonald, un «hogar fuera del hogar», quealbergan de manera gratuita a familias que se ven obligadas a desplazarse de sus localidades para que sus hijospuedan recibir tratamiento de larga duración. Actualmente existen tres casas en Barcelona, Málaga y Valencia, y enun futuro próximo una cuarta en Madrid. Todos los restaurantes McDonald’s en España aportan el 0,1 por ciento desus ventas diarias para estas causas sociales. Un firme compromiso con la sociedad española Durante este tiempo McDonald’s ha ido creciendo y evolucionando con la sociedad española, se ha integradoplenamente en España, construyendo una sólida estructura de negocio a través de la cual la compañía impulsa sucompromiso con la sociedad española. McDonald’s España ha experimentado un importante crecimientoempresarial que ha generado riqueza económica y social para la sociedad española. Crecimiento que también afectaal sector primario nacional, en el que el 75 por ciento de los proveedores son españoles y suministran la mayoría delas materias primas para la elaboración de los productos que se sirven en los restaurantes McDonald’s en España.

Durante estas tres décadas ha mantenido un ritmo constante de aperturas que ha generado nuevos puestos detrabajo. El compromiso de la compañía es continuar mirando al futuro, ser un firme aliado para la evolución deEspaña, apostando por el crecimiento y el desarrollo del mercado español. Concretamente para el periodo 2012-2014la compañía tiene previsto abrir más de 60 nuevos restaurantes, con una inversión superior a 160 millones de euros,que generarán más de 3.000 nuevos puestos de trabajo.

Los resultados de la estrategia empresarial desarrollada en los últimos años, incluso en momentos de difícilcoyuntura económica, reflejan el firme compromiso de la compañía con España. McDonald’s ha tenido en cuentalos valores que ofrece a sus clientes y éstos han respondido confiando en la compañía y en la marca. Una improntaque refleja la actitud de una compañía que sabe adaptarse a la coyuntura del mercado y liderar los procesos deadaptación en un entorno cambiante como el que vivimos en la actualidad.

Breve biografía de Patricia Abril

Patricia Abril es presidenta y directora general de McDonald’s España. Se incorporó a la compañía en septiembre de2005.

Desde sus inicios en el mundo laboral en 1992 ha desempeñado su carrera profesional en empresas como Kodak yUnilever España, en áreas de desarrollo y planificación estratégica de marketing. También ha trabajado en puestosde responsabilidad en Colgate Palmolive España, Gillette y Burger King.

Es licenciada en Económicas, Empresas y Derecho por la Universidad Pontificia de Comillas.Está casada y tiene tres hijos.Ha presidido la Asociación Española de Anunciantes (AEA) desde 2009 hasta 2012.Entre los reconocimientos que ha recibido se encuentran los de Joven Directiva (en 2008 por la Federación de

Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresariales), Directiva Referente (en 2008 por el ProgramaLiderA promovido por la Comunidad de Madrid e Infoempleo), Directiva Más Admirada (en 2009 por Mujer Hoy)y Ejecutivo 2010 por la Cámara de Comercio de Madrid y premio Funde 2011 Directiva del Año.

Patricia Abril, presidenta de McDonald’s España

«Es más difícil afrontar las incertidumbres que afrontar las realidades». ¿Cuál es la actitud que está teniendo McDonald’s desde el inicio de esta época tan complicada?

Ante cualquier situación que se dé en la vida lo primero que debes plantearte es qué podemos aprender de ella,porque es verdad que de toda crisis vienen oportunidades. Entonces la actitud que hemos tenido en la compañía es:«No podemos dejar que todo lo que oímos fuera nos haga pensar que esto es imposible de gestionar». Tenemos quebuscar las oportunidades que aquí se van a crear y tenemos que entender muy bien cómo va a vivir nuestro clientetoda esta situación, este contexto económico tan complicado, y cómo podemos nosotros ayudar a que lo sobrellevemejor. Ése es el foco que hemos puesto desde principio de la crisis: entender cómo evoluciona el consumidor. Desdeel principio una de las cosas que dijimos es: «Esto no es una crisis que va a ser como una lluvia, en la que te metesdebajo del paraguas, la lluvia termina y no ha pasado nada». Esta crisis va a cambiar hábitos, va a cambiar valores,va a cambiar la forma de consumir y necesitamos entender y evolucionar con el consumidor para poder adaptarnos asus nuevas necesidades. Y, a partir de ahí, nos hemos puesto a trabajar viviendo con ellos y pasando con ellos losmomentos difíciles por los que atravesamos.

Y, aparte de ello, ¿cuáles han sido las claves del éxito?La clave del éxito radica en la innovación, en saber reinventarnos, en no pensar «nosotros ya tenemos las

respuestas». Hay que entender que el mundo está cambiando y que nosotros también tenemos que evolucionar coneste mundo. Y aunque somos una marca relativamente moderna, porque al final 57 años no es mucho tiempo, y queéramos un concepto muy moderno cuando nacimos, la sociedad ha evolucionado tan rápido que nosotros tambiénnecesitábamos reinventarnos. Y todos estos años hemos estado buscando cómo construir todas esas fortalezas queteníamos como marca, pero también buscando cómo aportarle nuevos atributos que estén más acordes con lostiempos modernos.

McDonald’s es una compañía que prácticamente ha inventado una tipología de negocio, el fast food, y que tieneun recorrido de liderazgo muy largo. ¿Cómo es posible mantenerlo durante tanto tiempo?

Es una combinación de mantenerte muy fiel a tus principios y a tus valores pero a la vez ser capaz de reinventarte,y eso no es fácil, no es nada fácil. Y creo que McDonald’s tiene una cultura muy inspirada en el fundador de lacompañía, en Ray Kroc, que estableció una forma y una visión de la compañía que materializó en la frase: «Yo no sélo que venderemos dentro de cien años, pero sé que venderemos mucho». Lo cual ya mandaba un mensaje de quevamos a tener que reinventarnos muchas veces, pero no tenemos que perder lo que somos. Y eso es algo queMcDonald’s ha sabido hacer, en sus mejores y en sus peores momentos, pero incluso en estos últimos hemos sabidovolver a reinventarnos, dar forma, y volver a la lucha, que creo que es donde está el secreto.

El peligro de un liderazgo consolidado puede ser precisamente el hecho de que la compañía se acomode, que,evidentemente, no es vuestro caso. Pero es que además vosotros tenéis el reto y la complejidad de trasladar toda lafilosofía de la compañía a cada una de las franquicias que forman parte del grupo. Imagino que será algo complejo.

En este sentido McDonald’s es una empresa fascinante. Es verdad que al final tenemos restaurantes que sonoperados por socios franquiciados, que tienen sus propias empresas, son empresarios locales independientes quegestionan la marca, y tenemos el reto al final de crear un sistema en el que todos seamos McDonald’s. Volviendootra vez al fundador, él hablaba de la importancia del sistema McDonald’s, que describió como un taburete de trespatas, en el que si una pata falla todo el taburete pierde la estabilidad. Una pata es la compañía, otra son losfranquiciados y la tercera son los proveedores, que también son empresas independientes, pero que comparten unavisión, que comparten una estrategia y que van de la mano con nosotros, crecen con nosotros. A veces ese sistema escomplejo porque son muchas las voluntades que se tienen que aunar alrededor de una visión, pero esa complejidades a la vez lo que nos hace más fuertes. El hecho de estar trabajando con socios franquiciados a nosotros tambiénnos obliga a ser mejores, a tratar de convencer y demostrar que las estrategias están funcionando, ellos nos retan ydespués de ese reto positivo lo que sale, el resultado, siempre es mejor.

Gracias al funcionamiento eficaz de estas «tres patas» seguís siendo líderes en vuestro sector, pero no sois losúnicos. Desde la compañía ¿qué importancia dais a la diferenciación?

La diferenciación es esencial. Es verdad que no estamos solos. Es bueno que haya competencia, porque lacompetencia a todos nos hace mejores y nos hace intentar mejorar cada día porque, al fin y al cabo, tienes a alguienahí subiéndote el listón, pero también es importante que sigas mejorando siendo lo que tú eres. Creo que somos unamarca que tiene unos valores y una cultura de compañía muy fuertes y que eso se transmite al consumidor y a laexperiencia que le ofrecemos.

Quizá una de las grandes ventajas de McDonald’s es que habéis sabido adaptar toda vuestra estrategia a lostiempos que corren, en todos los sentidos. ¿Cómo y en qué momento reaccionó la compañía ante los primerossíntomas de la crisis?

Siempre intentamos estar muy cerca del consumidor, entender cómo va evolucionando su pensamiento, qué cosasle están atrayendo, qué nuevas necesidades se van creando... y desde 2007 empezamos a percibir signos que quizáen ese momento no se percibían tanto en el comportamiento del consumidor, pero sí en la preocupación que teníahacia el futuro. Además, nosotros somos un sector que ya traíamos unos retos incluso anteriores a la crisis. El delfast food era un sector que estaba envejeciendo, que muchas veces tenía connotaciones negativas en cuanto alconcepto, y nosotros ya estábamos trabajando en ello. Y esa innovación nos ha ayudado también a que cuando lacrisis se ha acelerado, se ha acentuado, y ha habido un nuevo cambio de comportamiento en el consumidor, nosotrosya estuviéramos más preparados. Porque empezamos a trabajar en un concepto nuevo, un concepto interno, en elque teníamos que mover la categoría de fast food a lo que nosotros bautizamos como Good Food Fast, donde lapalabra good es la que enmarca todo lo demás. Teníamos que seguir conservando aquellas fortalezas del sector fastfood, pero debíamos cambiar percepciones dándole nuevos atributos. Teníamos que trabajar sobre atributos nuevos,como son la variedad de productos, la experiencia en los restaurantes, la imagen que la compañía proyecta... Y nospusimos a trabajar ya desde 2007 y, por ejemplo, desde ese año hasta ahora hemos remodelado el 86 por ciento delos restaurantes en España, adaptándolos a estas nuevas necesidades del consumidor.

Todas estas iniciativas que mencionas, que forman parte de la estrategia de comunicación de la compañía,¿cómo han influido en el resultado final? Sobre todo las orientadas al punto de venta.

Una de las cosas que decimos siempre internamente es que todo comunica, todo habla de la marca. Al final tuestrategia de comunicación no es sólo aquella que tradicionalmente conoces como comunicación: la publicidad, lasrelaciones públicas..., sino que absolutamente todo lo que hacemos comunica. Por eso lo que hemos hecho esdesarrollar una estrategia global, desde que nuestros restaurantes hablen por sí mismos hasta revisar los mensajesque lanzábamos o también en cómo mejorar la percepción de cosas como, por ejemplo, el empleo que ofrecemos enMcDonald’s, porque todo lo que hacemos comunica. Y quizá el gran cambio es que nos hemos vuelto menosdefensivos. Somos una empresa que, como empresa líder, resulta muy sencillo hacer demagogia con ella, esfácilmente atacable, y en el pasado quizá teníamos una actitud más de sobreprotección para, de alguna manera, estarcomo más resguardados. Y cambiamos totalmente el enfoque. Muchas veces nos atacan porque no nos conocen y nonos conocen porque nos da miedo abrirnos porque luego nos atacan. Entonces vamos a ser valientes, vamos aabrirnos. Sabemos que no somos perfectos, pero también sabemos que cada día trabajamos por mejorar, sabemos

qué queremos hacer y que estamos apostando por un montón de cosas que preocupan al consumidor, como lanutrición o la economía española. Vamos a dejar que nos conozcan y una vez que lo hagan sabemos que habrápersonas a las que seguiremos sin gustar, pero seguramente habrá muchas otras, que hoy por hoy tienen una imagenequivocada, que nos descubrirán. Y ése ha sido un cambio de estrategia total en cuanto a nuestra forma decomunicación, que empezó en torno a 2006.

Y entre aquellos que os conocen, que son consumidores habituales, ¿hay una línea de perfil clara?Somos una marca que tenemos afán de universalidad. Es decir, todo el mundo es bienvenido a McDonald’s y

queremos que todo el mundo encuentre aquello que busca aquí. Y para eso hay que entender que al final abrimosmuchas horas al día, lo que hace que un restaurante determinado a unas horas reciba más un perfil que otro. Lasfamilias, por ejemplo, vienen más los fines de semana; los jóvenes, por las tardes cuando salen de la universidad...entonces lo importante es poder desarrollar un restaurante donde todo el mundo se sienta bienvenido, ofrecer unagama de productos donde todos encuentren lo que les apetece y establecer una relación adaptada a cada tipo deconsumidor, porque al final, aunque los valores sean los mismos, las formas de comunicarte son distintas. No tecomunicas igual con un niño que con un joven que con un adulto y eso es lo que hemos estado trabajando. Y sobretodo no olvidamos una de las cosas que tenemos como valor fundamental en la compañía: que el cliente es el centrode todo lo que hacemos, y queremos que él lo sienta, que perciba que lo importante para nosotros es que él seencuentre bien y que tenga una buena experiencia con nosotros.

Por ello también habéis tenido muy en cuenta las necesidades actuales de vuestros clientes, empezando por laseconómicas.

Ahora hemos querido estar más cerca del consumidor y una de las cosas que hemos realizado es mejorar nuestrapropuesta de asequibilidad. Nosotros siempre, por definición, hemos sido una marca asequible, pero entendemos queincluso en una propuesta de asequibilidad hay momentos en los que tienes que hacer un esfuerzo especial porque elconsumidor lo necesita, y es lo que estamos intentando hacer ahora. Hay que estar ahí entendiendo que ahora mismohay muchas familias que han tenido que reducir mucho su ocio, porque su capacidad adquisitiva se ha vistomermada, y hay que poder ofrecerles un sitio donde seguir disfrutando del ocio, comer bien y que se adapte a supresupuesto.

Estamos en un momento en el que parece que el consumidor da mucha importancia al concepto de vidasaludable. En este sentido habéis hecho varias iniciativas en McDonald’s relacionadas con la transparencia, comoel programa Testigos de Calidad. ¿De qué forma estas iniciativas han repercutido en la imagen de la marca?

Los estándares de calidad siempre han sido altísimos, siempre hemos tenido una preocupación por el perfilnutricional de nuestros productos, por enseñar al consumidor qué es lo que consume para que él tome eleccionesbien documentadas. Por eso hemos sido la primera marca que en sus productos ha incluido un etiquetado nutricionalen los envases, para que sepas exactamente qué estás comiendo. Pero aun así nos dimos cuenta de que muchas veceslo contábamos pero los consumidores no acababan de creerlo y que la mejor manera de creerlo era que lo vieranellos mismos. Entonces empezamos un programa de puertas abiertas de nuestro proveedor de hamburguesas, denuestros restaurantes, ahora lo hemos abierto a todos los proveedores, donde invitábamos a todas las personas a quevinieran y vieran cómo se fabricaban las hamburguesas y pudieran hacer todas las preguntas que quisieran. En estostres años han pasado más de 2.500 personas por la fábrica de Toledo y lo que vamos viendo es cómo cambia lapercepción cuando lo has visto tú, en persona, has podido preguntar, te han explicado absolutamente todo... Y esemismo programa lo hemos llevado a los restaurantes y ahora una de las cosas que decimos es que nuestras cocinasestán abiertas 365 días al año, por lo que cualquier consumidor que quiera visitar una cocina McDonald’s sólo tieneque decirlo y organizaremos una visita para que pueda ver nuestros estándares de calidad, todos nuestrosprocedimientos... porque realmente ahí es cuando vemos que hay barreras que se rompen.

Por cierto, me he dado cuenta durante la entrevista de que eres una persona muy positiva, siempre con unasonrisa amable. Yo también lo soy a pesar de que en estos momentos reine el pesimismo generalizado. ¿Qué piensaspersonalmente de esta actitud?

Entiendo que es difícil enfrentarse a lo que nos estamos enfrentando. Y estamos en una época de cambio profundoy eso crea ansiedad, pero también es cierto que este país está preparado para afrontar el cambio, que como decíaEinstein: «La crisis es la mejor bendición que puede sucederles a personas y países» porque de ahí nos reinventamosy pienso que seguramente necesitábamos un empujón para reinventarnos. Muchas veces es más difícil afrontar las

incertidumbres que las realidades, aunque sean malas. Creo que este país ha luchado un poco con la incertidumbrede la crisis que iba a venir, ahora ya estamos empapados y es un momento en el que ya no tenemos que pensar todosque tenemos que luchar para intentar que no venga, sino tratar de cambiar para hacer que después de esto salgamosreforzados como país, como sociedad, como empresas... Y de lo que sí estoy convencida es de que en este paíssomos capaces de hacerlo. Con lo cual hay un punto donde tienes que aceptar que sí, las cosas están muy mal, yahora es el momento de ponernos todos a pensar cómo vamos a sacar algo bueno de aquí, y cuando nos pongamostodos a ello va a salir algo muy bueno. Yo estoy convencida de que nos tenemos que inspirar unos a otros, nostenemos que animar unos a otros y no dejarnos arrastrar por lo que proyecta el contexto económico, porque entoncesempiezas a mirar y no ves la luz al final del túnel. Tenemos que pensar que a lo mejor la luz está más lejos pero quepodemos encender antorchas, entonces la luz la damos nosotros mismos.

Con un recorrido profesional de alrededor de 20 años a tus espaldas, con una amplia trayectoria en importantesmultinacionales, podrías decirnos ¿cuál ha sido el momento más difícil que has tenido que vivir profesionalmente yel momento del cual te sientes más orgullosa?

Es difícil, porque generalmente siempre piensas que los momentos más difíciles son los que tienes más cerca,pero si lo miras a toro pasado, con perspectiva, quitas importancia a la dificultad una vez que ya la has superado. Laverdad es que yo diría que soy muy afortunada. He trabajado en grandes compañías, con grandes marcas. Una de lascosas que me caracteriza es que me he enamorado de todas las marcas donde he trabajado, porque cada marca tienesu personalidad y todas aportan. He aprendido muchísimo de cada una de las empresas, en positivo y en negativo,porque siempre digo que se aprende de las cosas que te gustan y de las que no te gustan y lo que siempre heintentado es recordar estas últimas, para si alguna vez llegaba a posiciones donde las pudiera cambiar, cambiarlas. Aveces, cuando las estás viviendo no te gustan pero cuando llegas a la siguiente posición ya se te olvidan y siguenestando ahí. En cuanto a los momentos difíciles a lo largo de la carrera... He vivido crisis, he vivido un montón decosas que en su momento vi como muy difíciles, pero luego ves que de ahí salieron cosas buenas, y queposiblemente es donde más has aprendido. Y por eso estoy segura de que cuando seamos capaces de ver conperspectiva este momento nos daremos cuenta de que hemos podido sacar algo bueno de todo esto, siempre quehayamos sido capaces de no dejarnos llevar.

Me consta que personalmente lo que te enamoró de McDonald’s desde el principio fue el marketing de lacompañía. Pero en general ¿qué crees que has aportado tú a la empresa y qué has aprendido de ella?

Uno siempre quiere pensar que por lo menos algo ha aportado. Esta compañía siempre ha sido una gran escuelade marketing y comunicación. Quizá mi papel aquí ha sido un poco quitar miedos en cuanto a esta nueva estrategiade ser más abiertos, fomentar un trabajo más global e interdepartamental... Creo que al final no podría decir que es elresultado de algo que yo he hecho. Es el resultado de todo un equipo, pero quiero pensar que en ese equipo tambiénhe puesto una semilla. Lo que he intentado impulsar, y creo que poco a poco ha ido calando, es una cultura detrabajo mucho más abierta. Al final éste es un negocio de 360 grados. Igual que decimos «todo comunica», y nopuedes dejar la comunicación sólo al departamento de marketing, todo está interrelacionado. Y una de las cosas queimpulsé, ya desde 2006, es que los proyectos que nosotros definimos como «proyectos prioritarios» se trabajen engrupos multidisciplinares, dando oportunidad a que muchas personas salgan de su propia área y conozcan muchomás la compañía, que aporten a un grupo, que aprendamos a trabajar de otra manera... y eso ha ido calando y creoque nos está dando una dinámica muy buena a la que, de hecho, debemos parte del éxito. Porque al final no es sólouna visión, sino construirla entre todos. Como aprendizaje, ¿qué me ha dado? Pues eso lo vas aprendiendo en elcamino. Muchas veces se espera que sea el CEO el que venga con la misión y el que diga que hay que ir por aquí.Creo que una de las cosas que he aprendido es que esa misión es mucho más poderosa si la creamos entre todos ytodo el mundo siente que también es suya. Eso es lo que intentamos construir aquí. Antes de la entrevista hemospasado por uno de nuestros carteles que decía: «McDonald’s, tú pintas mucho», y lo que quiere decir es eso, que lavisión la creamos entre todos y la compartimos entre todos y eso es lo que nos hace muy fuertes de cara al futuro.

Ya para terminar, tú has sido presidenta también de la AEA, Asociación Española de Anunciantes. ¿Quéintentaste defender desde tu posición?

El objetivo que me planteé era que la publicidad fuera mejor valorada por el público en general. Una de las cosasque al final veíamos, y vemos, es que llegó un momento en el que la publicidad era más percibida como un mal quecomo algo que daba valor a la sociedad. Desde la AEA empezamos a trabajar en que se diera valor a la publicidad,porque yo siempre he hecho la reflexión de que gracias a ella esta sociedad puede tener muchas cosas que si no no

tendría. Para empezar: medios de comunicación, tener diversidad en los medios gracias a que tienes publicidad quepermite que esos medios puedan salir adelante, pero también muchos temas sociales, de deporte, porque vienenpatrocinados por marcas. Entonces que al final eso no fuera valorado como algo positivo creo que era triste.Evidentemente éste es un camino largo, mucho más de los tres años que puedes estar en la presidencia de la AEA, esun camino que hemos empezado, que sé que ahora continúan y creo que es esencial. Si algo bueno tiene estecontexto es que seguramente vamos a valorar cosas que no valorábamos porque estábamos en una sociedad dondeparecía que todo era gratis y no sabíamos quién lo pagaba, pues no nos preocupaba. Y ahora volvemos a darnoscuenta de que quizá las cosas no eran gratis y empezamos a ver que la publicidad nos permite tener cosas que de otramanera no tendríamos. Con lo cual creo que ahora mismo estamos en un contexto que va a permitir impulsar eseconcepto de la publicidad como ente que contribuye a la sociedad y que eso se valore.

García Carrión

«La clave está en no descuidar la materia prima».«El que no haya practicado la innovación anteriormente lo tiene difícil».«Por muy rápidos que seamos el mercado y el cliente van más rápido que nosotros».«La empresa que no tenga un equilibrio entre su mercado nacional, local y el mundo lo va a pasarmal».

JOSÉ GARCÍA CARRIÓN

Introducción El caso de éxito de García Carrión lo podemos resumir en su clara apuesta por la expansión internacional. Dichainternacionalización es ya una realidad al representar el 50 por ciento de sus ventas, un porcentaje que en 2015 seespera que siga creciendo hasta alcanzar el 75 por ciento.

Pero García Carrión no olvida el mercado nacional y, consciente de las dificultades económicas que atraviesan susconsumidores, ha mantenido la imbatible relación calidad/precio que siempre ha caracterizado a la marca. Y tambiénha redoblado sus esfuerzos diversificando su gama de productos y relanzando con éxito algunas marcas como elcava Jaume Serra, que ha multiplicado por ocho su cuota de mercado en tan sólo cuatro años.

Por ello la estrategia de la compañía es clara: consolidar el mercado nacional, manteniendo el liderazgo, yfavorecer la expansión internacional para que los productos García Carrión puedan consumirse cada vez en máspaíses del mundo.

La familia García Carrión constituye un ejemplo de empresa de la que en Italia tenemos numerosos casos, que esaquella en la que una familia crea un negocio, instaurando una marca sólida alrededor de la figura de sus fundadores.Por tal motivo son siempre reflejo de la personalidad de los emprendedores. Además, en este caso asistimos a variasgeneraciones que no sólo han mantenido, sino que han multiplicado el valor de la compañía con el paso de los años.

Conocí a José García Carrión al poco de llegar a España, acompañado de su infatigable mujer, Fala, y desde elprimer momento me transmitieron el calor y la simpatía de personas que, a pesar de sus enormes responsabilidades,eran tremendamente cercanas. A lo largo de este tiempo me ha sorprendido su gran labor empresarial, y creo que esun magnífico ejemplo de cómo la determinación y las ideas pueden llevar a las empresas españolas a conquistarcualquier mercado del mundo, por muy complicado que parezca inicialmente.

En este sentido me consta que la labor de Luciano, que representa una nueva generación de la familia, ha sidofundamental y su trabajo en todos los países en los que en la actualidad trabaja la marca resulta realmente increíble. Cinco generaciones, una misma pasión La tradición vitivinícola de la que procede la quinta generación de los García Carrión se remonta a varios siglosatrás. Sin embargo, no es hasta 1890 cuando el bisabuelo del actual propietario decide convertir una forma de vidaen el inicio de un exitoso modelo empresarial con la creación de una bodega de grandes dimensiones en Jumilla. Unprimer paso que curiosamente se vio condicionado por las consecuencias de la filoxera, un parásito que en pocotiempo devastó gran parte de los viñedos franceses y que provocó el auge de la exportación de vino español al paísvecino, un filón que la familia supo aprovechar desde el principio.

En su primer lustro de vida la compañía se dedica a vender vino a granel en el mercado nacional, pero tambiénempieza a exportar a Francia, Suiza y a varios países del continente africano. Al llegar la década de 1960, con laentrada de José García Carrión, la empresa decide experimentar un cambio de rumbo basado en la expansión delnegocio, entrando rápidamente en la importante región de La Rioja con la bodega Marqués de Carrión. El plantambién incluye la realización de mejoras en comercialización y distribución (en 1970 la compañía instala el primertren de embotellado de alta capacidad) y la continuación de la apuesta por la innovación destinada a la mejora de susproductos. Ante los cambios industriales y los nuevos hábitos de consumo que se avecinaban José García Carrióndecide arriesgar lanzando unos años más tarde, en 1980, su popular vino Don Simón, el primer vino envasado enbrik. Un desafío a la tradición con el que se redujeron los costes unitarios a nivel empresarial y que resultó prácticoy económico para el consumidor. Además, esta gran innovación estuvo acompañada por la campaña decomunicación en televisión con el conocido eslogan «Voy a comer con Don Simón», lo que rápidamente seconvertiría en un hábito de la población española del momento. Así se convirtió en tan sólo dos años en el líder delmercado español, posición que sigue manteniendo.

A mediados de la década de 1980 el descenso en el consumo del vino era evidente, tanto a nivel nacional comomundial, por lo que la compañía decidió analizar el mercado exterior con el fin de comenzar en España el proceso dediversificación. Empezaron lanzando el zumo, al que se sumaron un año más tarde el mosto y la sangría, todos ellosbajo la marca Don Simón, como ocurriría con el gazpacho, los caldos y otros productos de la casa en el futuro.

Es decir, a pesar de los riesgos evidentes, se apostó firmemente por la fuerza de la estrategia de la marca única,manteniendo un nombre que a día de hoy es sinónimo de éxito empresarial, como lo fue la compra en 1997 del cavaJaume Serra del Penedés, con el que prosiguieron la estrategia de diversificación.

Desde entonces la compañía no ha parado de obtener buenos resultados en España y en el extranjero, donde se harealizado un esfuerzo empresarial que ha logrado que los productos de García Carrión puedan consumirse ya en 155países de todo el mundo. Además, la compañía cuenta para los diferentes productos Don Simón con cuatro grandesplantas de elaboración y está presente en 10 Denominaciones de Origen con Bodegas y Viñedos propios,convirtiéndose en el líder del mercado de vino y zumo, además de ser la primera bodega en Europa y la quinta delmundo. Tradición de calidad La cultura familiar de García Carrión ha estado siempre marcada por el firme compromiso de la compañía con laagricultura española, siendo una empresa nacional consciente del gran producto que se elabora en el país, con unaapuesta firme por los productos naturales y por una cuidada selección de materias primas en colaboración con losagricultores, las cooperativas y demás proveedores nacionales, que representan un 75 por ciento del total. Unafilosofía gracias a la cual, además de los empleos indirectos creados como consecuencia de esta colaboraciónpermanente, mantiene cerca de 1.000 trabajadores en sus plantas. Así logra cumplir dos de los grandes objetivossociales de la compañía: generar empleo y participar en la economía del país. Unos valores que comparte también suFundación García Carrión, una organización con un firme compromiso social destinado a la integración laboral depersonas con discapacidad.

Otra de las características propias de García Carrión, y una de sus grandes apuestas, es su compromiso porcombinar innovación y calidad de producto con el objetivo de producir vinos que el consumidor medio pueda tomara diario. Por ello es muy importante que su relación de calidad/precio ofrezca la contraprestación imbatible quesiempre ha mantenido la marca, ajustándose a la situación del mercado y a las necesidades de sus clientes. Todo ellobajo el telón de la marca «Don Simón», una de las más notorias en España, y que representa el éxito de la estrategiade marca única ante la diversificación y uno de los pilares de su crecimiento empresarial.

En sus más de 120 años de historia la compañía se ha mantenido como una empresa innovadora, creativa yflexible, por lo que no ha tenido miedo a mirar más allá de nuestras fronteras. De hecho, se caracteriza por tener unconocimiento global del mercado internacional, y es que García Carrión es una empresa consolidada y abierta queapuesta claramente por la internacionalización de sus productos con el objetivo de que puedan ser disfrutados encualquier rincón del mundo. Esta visión global ha permitido a la empresa aprovechar las economías de escalas ymejorar su eficiencia, donde también ha sido crucial la apuesta constante por la innovación, aplicada a todas y cadauna de sus áreas, siendo pionera y referente en su sector. Y todos estos logros, los grandes resultados, se hanconseguido gracias a lo que ellos mismos identifican como sus valores más importantes: la vinculación y elentusiasmo de todas las personas que trabajan y conforman J. García Carrión, manteniendo así la pasión que hacaracterizado desde la primera a la última generación. Consolidación y expansión En estos últimos años José García Carrión ha realizado grandes esfuerzos con el fin de reforzar sus dos grandesobjetivos: seguir siendo líder en el mercado nacional y continuar con su expansión internacional, aumentando tantosu presencia en número de países como su gama de productos en el exterior. Dos estrategias con un punto en común:mantener Don Simón como una marca de referencia en la producción de vino pero también ganando a su veznotoriedad en los demás productos de la compañía.

García Carrión ha experimentado un crecimiento estable y constante durante los últimos años, lo que pone derelieve su fortaleza ante las dificultades del sector. Concretamente en el mercado de vinos se ha mantenido comolíder indiscutible, pues ha alcanzado en la actualidad un 30,2 por ciento de cuota de mercado, lo que supone uncrecimiento de alrededor del 5 por ciento desde 2008 y un volumen de ventas seis veces superior al de su siguientecompetidor. Y no sólo eso, sino que si nos centramos en vinos con D.O., la compañía es líder en la D.O. de Riberade Duero con Mayor de Castilla, en la D.O. de Valdepeñas con Señorío de los Llanos, en la D.O. de Mancha conDon Luciano, en la D.O. de Jumilla con Castillo San Simón, en la D.O. Catalunya con Viña de Mar y, por supuesto,

en D.O. de Rioja con su marca Antaño, la cual ha experimentado un espectacular crecimiento del 850 por ciento enlos últimos cuatro años. Viendo la evolución en el mercado, no es de extrañar que García Carrión haya conseguidoser el productor de las tres marcas más vendidas de España: Don Simón, Cumbres de Gredos y Señorío de LosLlanos.

Pero el vino no es el único terreno que José García Carrión lidera con contundencia. Concretamente en lo que vade 2012 la compañía ha conseguido ser también líder con su cava Jaume Serra, alzándose con el 16,8 por ciento delmercado y manteniendo una distancia considerable con las otras dos grandes marcas del sector. Unos resultados quepremian el esfuerzo de la compañía por relanzar este producto, ya que en 2008 las ventas tan sólo representaban el2,2 por ciento del mercado. Además, también se ha conseguido el liderazgo en el mercado del zumo, uno de susgrandes objetivos, reinar prácticamente en solitario en subsectores como la sangría (92,4 por ciento ) y el vino debajo alcohol (83,7 por ciento), y continuar ganando consumidores en productos como el gazpacho (24 por cientomás). En resumen, durante estos últimos años todos sus productos han salido reforzados, lo que ha desembocado enla consolidación todavía mayor en el mercado español. Y todo ello se ha logrado gracias al tesón de la compañía, asu esfuerzo inversor de la última década (700 millones de euros en viñedos y bodegas en toda España) y a su actitudde continua investigación y aplicación del desarrollo tecnológico gracias a la cual ha conseguido obtener productosde alta calidad a precios imbatibles.

La estrategia internacional de la empresa es una estrategia firme, mediante la que se ha conseguido que, en laactualidad, los productos José García Carrión puedan consumirse en más de 155 países, donde se destina ya el 50por ciento de la producción. Además, se prevé que en 2015 las ventas totales habrán aumentado un 60 por ciento(con respecto a 2010), por lo que no sólo será viable cumplir con uno de los grandes objetivos internacionales de lacompañía: alcanzar el 75 por ciento de las ventas en exportación, sino incluso rebasarlo.

A pesar de que García Carrión ha introducido una gran gama de productos en el exterior, es cierto que ha queridocentrar sus esfuerzos en zumos exprimidos y vinos D.O. y así se ha convertido en la primera bodega de Europa y laquinta del mundo. Una introducción que está más que consolidada en, por ejemplo, Estados Unidos, donde lacompañía comenzó hace ya más de 10 años con el Cava Jaume Serra Cristalino y con los vinos D.O. como sello deidentidad, y se convirtió en poco tiempo en la empresa española de vinos líder en su mercado gracias a su calidad y asu fuerte distribución nacional, lo que poco a poco fue a su vez facilitando el camino a otros productos de la marca,como la sangría.

Pero si hay un producto que represente la gran apuesta internacional de la compañía de los últimos años es elzumo exprimido. El objetivo corporativo es convertirse en líder en zumos exprimidos de Europa, ya que, al contrarioque sus vecinos europeos, España tiene una materia prima permanente y de alta calidad con la que combatir elmercado del zumo concentrado. Por tanto, la intención es de aumentar el consumo del mismo en el viejo continente,al igual que a nivel nacional, y convertirse en un exportador de referencia a nivel mundial. Con este propósito JoséGarcía Carrión creó en 2006 su planta integral de zumo natural en Huelva con una tecnología puntera y única enEuropa. Una acción que se vio completada en 2010 con el segundo plan inversor, con el que ya se alcanzaron los160 millones de euros invertidos con el fin de duplicar su capacidad productiva y seguir realizando mejorastecnológicas. A día de hoy esta planta exporta a más de 50 países de todo el mundo, lo que convierte la apuestainternacional de la compañía en una exitosa realidad.

Breve biografía de José García Carrión José es el representante de una tradición familiar que alcanza, con su mandato, la cuarta generación de GarcíaCarrión al frente de la compañía. Durante los más de 40 años que personalmente lleva dedicados a esta empresafamiliar convertida en multinacional han sido muchos los logros obtenidos, aunque cabe destacar la importancia dehaber sido pionero en la utilización de envases como el tetrabrik, con el que introdujo en la década de 1980 suconocido vino Don Simón.

Durante su mandato como presidente del grupo su compromiso, su pasión y su firmeza lo han coronado como unode los empresarios vitivinícolas más importantes tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

José García Carrión, presidente de García Carrión

«Creemos que ahora es el momento de invertir fuertemente en España». Según tu experiencia al frente de la compañía durante estos años de crisis, ¿cuáles son los puntos que habéistrabajado para lograr vuestros últimos resultados?

Vista la experiencia de los últimos cuatro años, hemos aprendido a ser una empresa camaleónica. Nos estamosadaptando cada mes a la situación. Ya no vale el presupuesto del año, que existe por supuesto, pero es que ademásnos estamos adaptando a cada cliente. Entonces el día a día es lo que nos hace no perder la orientación. Todo estopor fortuna lo planificamos o intuimos, no somos gurús. Hace cuatro años en el verano de 2008 intuimos que lasituación se iba a complicar y también intuimos que iba a durar muchos años.

Efectivamente. Además, en mi opinión, creo que habéis obtenido esos resultados también por otras iniciativasrelacionadas con la innovación, la creatividad...

Siempre hemos sido una empresa muy innovadora, porque ya lo éramos hace 30 años con algunos lanzamientosrevolucionarios, pero es que hoy la innovación es imprescindible. El que no la haya practicado antes lo tiene difícil.Nosotros lo que hemos hecho es acelerar la innovación, las nuevas tecnologías, pero sobre todo las hemoscombinado. No vale la innovación por la innovación. Hay que combinarlas, sacarles el mayor partido, para hacer laempresa más sencilla. Tenemos obsesión por hacerlo todo sencillo, tanto la gestión como la comunicación conclientes, para ganar velocidad en las ventas.

Siempre decimos que un momento de crisis no es nunca un momento feliz, pero a veces puede representar unaoportunidad para hacer cosas. ¿Qué estrategia de comunicación habéis decidido desarrollar en esta difícilsituación?

Lo hemos simplificado mucho desde el punto de vista del marketing. Hemos comunicado las diferencias denuestros productos frente a la competencia, porque realmente somos una empresa diferente, y hemos resaltado loque es nuestra relación de gran calidad y low cost mediante la tecnología. Eso lo hemos destacado, lo hemosacelerado, porque la competencia también reacciona y se aproxima.

Entonces habéis revalorizado el valor, imagino que también porque habéis intuido que vuestro consumidor hacambiado.

Sí, radicalmente. El consumidor ha cambiado, como ha cambiado la etapa desde la bonanza extraordinaria a lacrisis que tenemos hoy en día. Y además el consumidor se ha vuelto más exigente y ahora mira mucho el precio,pero no acepta productos que no tengan calidad, compra menos unidades y busca la marca, pero la marca no puedeestar muy lejos de la MDD, de la marca blanca; si no, tampoco hay éxito. Y todo eso es lo que estamos haciendo,mejorando lo que ya teníamos y teniendo en cuenta que todo lo que hicimos el mes pasado ya no vale. Estamoscontinuamente mejorando.

Entonces ¿podemos decir que si se quiere se puede?Se puede, se puede. Es algo innato si la empresa es emprendedora, si la empresa es innovadora. Cada día lo

hacemos más sencillo para mejorar la gestión y trabajamos mucho, pero siempre hemos trabajado mucho, con locual lo único que nos queda es trabajar con más velocidad. Para eso hay que hacer la empresa más sencilla, tomar lasdecisiones en tiempo real... gracias a eso conseguimos no quedarnos atrás. Porque por muy rápidos que seamos elmercado y el cliente van más rápido que nosotros.

¿Qué importancia das tú a la diversificación? Porque es un mercado muy competitivo...Es muy importante. Tenemos una gama de vinos españoles, pero también tenemos una gama de productos no

alcohólicos para que sean complementarios en el hogar, que son toda la gama de zumos. Pero estamos en ello, endiversificar y cubrir los déficits que tenemos en canales, como hostelería, y en países, productos, geografía... yvariedad. Y ahí es donde estamos, mejorando donde llevamos cierto atraso, como en la exportación o en el canalHoreca, donde hemos conseguido el liderazgo hace poco.

¿Tenéis previstas más diversificaciones e iniciativas para el futuro?Sí, pero no están tan diseñadas como quisiéramos. Nos están cambiando los formatos, las peticiones de los

clientes, los gustos... vamos hacia productos más naturales, bebidas que aunque no sean zumo cien por cien tienenque ser naturales. Y todo eso lo estamos trabajando con los clientes en el día a día. Por supuesto, estamosdiversificando a una velocidad impensable hace sólo dos años.

Uno de los hitos de vuestra compañía es haber combinado bien la relación calidad con el precio. ¿En qué haconsistido?

La clave ha sido la combinación de la calidad y los bajos costes gracias a la tecnología y la materia prima. Cuandola empresa era pequeña teníamos toda la materia prima, cien por cien, luego se ha ido creciendo. Normalmente lasempresas de cierto tamaño suelen tener la materia prima como un commodity y en esta casa nunca ha ocurrido eso.Siempre hemos procurado tener contratos a largo plazo con los agricultores, las materias primas para zumos que nose cultivan en España se traen de fuera, pero siempre hay un partner. Lo que sí estamos procurando es producir todolo que sea posible en España, porque la agricultura española es privilegiada, para no depender tanto del extranjero.Pero siempre ha sido eso, la clave está en no descuidar la materia prima y en estar cinco años por delante de lastecnologías que nos puedan venir. Es algo que procuramos, visitando los centros de investigación de losproveedores, las ferias, etcétera. Porque si no estamos al día podemos errar en las inversiones que hacemos hoy,porque hay que saber lo que nos va a venir. Y toda esa combinación es lo que nos ha hecho estar aquí. Y hay querecordar también que para lograrlo habíamos invertido 700 millones de euros en la última década, para tener todasnuestras plantas y bodegas con las últimas tecnologías. Y todo esto se ha hecho antes de la crisis, lo que nos hapermitido seguir creciendo durante los siguientes años con inversiones mínimas.

Vuestro sector al menos no es uno de los más afectados por la crisis. Pero independientemente vosotros estáissobrellevándola mejor que los demás. Aparte de todo lo que has comentado ¿qué otros elementos han influido enque García Carrión responda mejor que sus competidores?

Es cierto lo que dicen sobre que mi sector sufre menos, porque la comida y la bebida se tienen que hacer. Mipadre siempre me decía eso, pero yo siempre digo que en un extremo... la bebida también puede ser el agua delgrifo, así que hay que tener cuidado. Lo que siempre hemos hecho es pensar en el consumidor. Nosotros tenemosclientes que son partners, pero la política, tanto desde el punto de vista de publicidad como del marketing completo,siempre ha ido al consumidor y al pensar en él no hemos perdido la visión. Creíamos que esto que ocurría hace seisaños de «mira qué buen vino he comprado por 100 dólares o 100 euros» era irreal. Ahora resulta que ayer estábamoscon una cadena inglesa y en sus encuestas ha ocurrido lo contrario: «Mira qué buen vino he comprado por 10libras». Entonces ese momento ha llegado. Creo que estamos en un cambio de era, no vamos a volver a lo anteriornunca y a García Carrión ya le ha pillado trabajando en ello. Y eso nos ha diferenciado de otras bodegas, con todosmis respetos, grandes marcas, con mucho glamur pero que no están en el futuro.

Otra consideración. ¿Qué compromiso tenéis con este país, con España? Por ejemplo, en términos deproveedores nacionales. Creo que es importante, en un momento como éste, que las empresas españolas inviertantambién en el país, ¿no?

Claro. Todo empresario piensa que si no hacemos algo por el país no tenemos consumo; por tanto, es un círculovicioso. Nosotros, como te he comentado antes, creemos que la agricultora española es de las mejores del mundo,por su clima, por sus cambios de temperatura, por su variedad de regiones y porque podemos hacer casi todo tipo defrutas y lo que estamos haciendo es invertir o haciendo que inviertan para nosotros agricultores mucho más grandes.Estamos en un proyecto de 7.000 u 8.000 hectáreas de naranja en Huelva, que eso hace 10 años venía de Brasil, ycreemos que ahora es el momento de invertir fuertemente en España a través de los agricultores, de las cooperativas,de nuestros proveedores de toda la vida... Y eso lo vamos a hacer y lo estamos haciendo. Nosotros podemos crearriqueza más allá de nuestras industrias, que la crean, pues somos 1.000 empleados y otros 2.000 indirectos. Además,tenemos unos 30.000 agricultores que cada año nos venden la fruta y estamos en unas 120.000 hectáreas, y eso lopodemos duplicar en los próximos años. Creo que si creamos riqueza en terceros ellos tendrán dinero para hacerconsumo y entrar así en el círculo.

Aparte de la tecnología productiva, vosotros estáis apostando por la tecnología también en términos decomunicación. Hablo, por ejemplo, de la utilización de la tienda online y otras herramientas de Internet. ¿Qué osestá aportando?

Sí, en las tecnologías online lógicamente hay que estar. Quien piense que su empresa puede estar en el futuro sinesos canales se equivoca. Nosotros estamos aprendiendo. Creemos que dentro de tres años haremos un porcentajeimportante online, directamente al consumidor, poniendo precios únicos en Europa, no complicándole la vida...porque tenemos una gama muy amplia, al estar en todas las Denominaciones de Origen, y es como si fuéramos una«boutique de vino». Lógicamente no se pueden descuidar las otras tecnologías, va todo en paralelo, pero desde luegolas tecnologías online van a ser mucho más importantes de lo que pensamos hoy y en algún momento va a haber unaexplosión. Estoy convencido de que dentro de tres años será un departamento, tan grande como el que puede ser eldepartamento de alimentación, internacional...

Vosotros estáis exportando a muchos países en el mundo, llegando incluso hasta Asia. Imagino que no es unatarea nada fácil. ¿Qué estrategia habéis adoptado?

Primero, nosotros tenemos una cultura exportadora desde hace 100 años porque el nacimiento de la bodega, en1890, se debió a la exportación a Francia, ya que se quedaron sin viñedos por una plaga, la filoxera. Es importanteque se sepa lo que suponen las exportaciones en la cultura de una casa. Hoy ya, lógicamente, es la estrategia delfuturo. Estamos en 150 países pero tenemos el foco en 20 países o zonas, los más importantes, incluidos lostradicionales de Europa y los emergentes de Asia, y la estrategia que vamos a utilizar es la misma que en España:romper el mercado en el sentido de innovación. Vamos a intentar convencer a esos mercados emergentes de quesomos una firma española, pero que somos también algo más, que podemos ser una bodega global. Entonces, graciasa nuestros costes, nuestra calidad y nuestro dominio de la logística, hacemos llegar a un precio razonable el productoa cualquier parte del mundo. China, por ejemplo, es un país muy complicado, y del que llevamos 20 años hablandopero con el que prácticamente no hemos hecho nada, pero ahora sí está cambiando, está comprando.

Ahora en China contamos con un partner, en este caso americano, y ya estamos con el sistema de revolucionar ellineal y vendiendo un millón de botellas, y también tenemos partenariados con empresas chinas de primer nivel.Pero, claro, cabe la posibilidad de vender muchísimo más. Esto lo estamos haciendo también en los paísesemergentes, en los mercados tradicionales de Europa y en Estados Unidos.

Y a día de hoy ¿cuánto representa la exportación para vuestra compañía?En vinos ya hemos superado este año el 50 por ciento. En zumos lógicamente los exportables son zumos

naturales, no concentrados, estamos en torno al 40 por ciento. Pero lo que pretendemos es que en 2015 el conjuntode la firma esté en el 75 por ciento, pues lo que era un indicativo ahora es una necesidad. La empresa que no tengaun equilibrio entre su mercado nacional, local y el mundo lo va a pasar mal o va a tener que dedicarse a un nicho.Hay bodegas españolas, pequeñas, familiares, que viven muy bien pero en un nicho muy concreto. Lo que no vemoses nada en medio. Con lo cual nos toca internacionalizarnos de verdad, no ya exportar, sino comercializar enMéxico, Estados Unidos o China, como lo hacemos en España.

¿Cómo soléis operar a nivel internacional?Operamos con gente propia, de la empresa, y siempre ha sido una obsesión ir directamente a la cadena, no tener la

figura del importador que revende en el país, porque eso nos encarece el producto y choca de plano con nuestraestrategia. Tenemos equipos locales en Inglaterra, en Estados Unidos y China, y donde no hay un equipo local, delos 20 países o zonas importantes, hay un nativo que se pasa la mitad del tiempo en su país, la mitad del tiempo aquí,pero el futuro es tener una oficina propia en cada uno de los 20 principales países, de hecho, en la actualidad, el 80por ciento del Departamento Internacional no es español.

Y ya para ir terminando, entrando en el terreno personal, ¿recuerdas cómo empezaste tú a sentir esta pasiónfamiliar que se ha transmitido de generación en generación?

El vino es apasionante. No es lo mismo dedicarse al vino que, por ejemplo, ser fabricante de materiales deconstrucción. Esto viene desde niño, cuando paseaba con mi abuelo por los viñedos y, como niño, me explicó elproceso, la elaboración... No me enteraba, porque era niño, pero me interesaba, me hacía despertar interés por ello.Durante siglos mi familia en Jumilla, mi pueblo de origen, ha vivido del viñedo, lo que no es ningún mérito porqueno había otra forma de vida. Es decir, o nos dedicábamos al viñedo o no había otro medio. Decimos cuartageneración, soy yo, quinta generación, mi hijo, porque es cuando la familia hace una bodega importante y se pone aexportar a Francia y a Suiza. Eso es un hito y fue en 1890, y de ahí hasta hoy y así ininterrumpidamente durante másde 120 años.

Y además de ininterrumpidamente exitoso.Bueno, ha sido un éxito progresivo, tranquilo, pero ininterrumpido. No ha habido baches y eso es lo importante.

Creo que aquí las generaciones han ido mejorando lo que se ha hecho anteriormente, desde el punto de vista demercado sobre todo.

Generali Seguros

«Tenemos voluntad de crecer en un mercado como el español».«Para mí era básico generar confianza y reducir la incertidumbre desde el primer momento».«Hay que buscar esa ecuación de oportunidad, rentabilidad y confianza de los inversores».«El sector seguros se está profesionalizando y tecnificando muchísimo».

JAIME ANCHÚSTEGUI

Introducción El caso de Generali Seguros merece una especial atención por la exitosa fusión que ha vivido en los últimos años.

En 2008, el Grupo Generali operaba en España por medio de las compañías Estrella y Vitalicio, conformando unmodelo de negocio dual que dificultaba su crecimiento. Su duplicidad de funciones comercial y técnica generabauna doble estructura de gasto, frenaba el desarrollo de nuevos proyectos y fomentaba la pérdida de notoriedad demarca.

Había que repensar el modelo empresarial. Fue entonces, en 2009, cuando ambas compañías decidieronfusionarse en una sola, Generali Seguros, una nueva marca que rápidamente obtuvo los resultados esperados graciasa un proceso de fusión planificado y ejecutado al milímetro. Y es que, aparte de conocer perfectamente los riesgos ylas ventajas del proceso y de saber gestionarlos de forma eficaz, la compañía fijó tres prioridades que mantenerdurante la fusión: reducción de la incertidumbre, retención del talento y protección de las ventas, teniendo en cuentael beneficio de todas las partes implicadas y la importancia de saber generar confianza en todo momento.

Un año más tarde, como resultado final, la compañía sale fortalecida, con un modelo operativo integrado y eficazque permite una mayor capacidad de respuesta a los nuevos retos del mercado y que fomenta el desarrollo de planesde crecimiento con una única estrategia y bajo una sola marca.

Habida cuenta de que Generali es una marca con gran reconocimiento en todo el mundo y con una larguísimatrayectoria, parecía lógico llevar a cabo esta operación, pero creo que Jaime —a quien tuve la oportunidad deconocer en un evento en la Embajada de Italia hace unos años— ha sabido multiplicar los beneficios minimizandolos riesgos al mismo tiempo. Su trayectoria, su perfil, su capacidad de trabajo y unas ideas firmes lo hacían lapersona que un grupo tan importante necesitaba en España, y más para llevar a cabo una operación de estaenvergadura.

Los resultados están a la vista. Una compañía histórica Hace casi ya dos siglos que nació una de las aseguradoras más longevas y con una trayectoria más sólida delmercado. Y es que los primeros pasos de Generali se remontan al año 1831, momento en el que fue fundada en laciudad de Trieste (Italia) bajo el nombre de Assicurazioni Generali Austro-Italiche. Tan sólo tres años más tarde, en1834, decidió dar su primer salto internacional y desembarcó en España con el objetivo de convertirse en uno de losprincipales protagonistas del mercado asegurador del país. Los resultados no tardarían en respaldar esta expansión,demostrando que la compañía había llegado para quedarse. Con el tiempo la delegación nacional mostró su interéspor incorporar varias empresas locales al grupo de forma progresiva, una estrategia empresarial que en 1992 tiene yacomo resultado el control por parte de la compañía de diversas entidades, como Estrella, Hermes, Banco Vitalicio,Vasco Navarra y Covadonga.

En 1995 toma una de las decisiones que conformará el devenir de la empresa, desinvirtiendo en activos noestratégicos y optando por una integración paulatina. Es entonces cuando nace Generali España Holding, organismoa través del cual el Grupo reestructura su actividad centrándose únicamente en dos compañías: Estrella y Vitalicio.Dos años más tarde la compañía decide seguir mejorando su productividad mediante la integración de sus servicios(sistemas de información, auditoría interna, recursos humanos, tramitación de siniestros, etcétera) a través deGenerali A.I.E., una Agrupación de Interés Económico que los iría incorporando de forma progresiva. Además, elgrupo sigue innovando y creciendo e incorpora ese mismo año una joint venture con Cajamar para la distribución desus seguros de vida a través de las sucursales de la entidad financiera.

A pesar de todas las acciones emprendidas, Generali mantenía limitada su capacidad de respuesta hacia losnuevos retos del mercado. El modelo de negocio del grupo basado en la existencia de dos compañías, Estrella yVitalicio, seguía manteniendo la duplicidad de las funciones comercial y técnica, lo que conllevaba inevitablementeuna doble estructura de gasto y frenaba su posicionamiento en el mercado. Tras estudiar en profundidad variasalternativas el grupo tomó la decisión más importante de su historia en España. En septiembre de 2009 anunció suintención de fusionarse como Generali Seguros, bajo la cual operarían en conjunto las dos empresas, y el proceso de

integración finalizó en el verano de 2010. Un nuevo modelo de negocio clave para su fortalecimiento, para afrontarlos nuevos retos del sector y desarrollar planes de crecimiento con una única estrategia y bajo una sola marca.

En la actualidad Generali Seguros está presente en todo el territorio nacional, con 1.500 puntos de atención alcliente a los que pueden acudir los más de 3,2 millones de asegurados de la compañía en España. Pero no son losúnicos. Generali es una realidad en un total de más de 60 países del mundo, focalizando su actividad empresarial enEuropa, donde el grupo cuenta con cuotas de mercado significativas en países como Alemania, Italia, Francia y, porsupuesto, España. Además, la compañía ha seguido expandiéndose y consolidándose en el este europeo y en lospaíses asiáticos, y ha obtenido destacados resultados en China. Con todo, Generali cuenta ya con más de 65 millonesde clientes en el mundo, es uno de los principales grupos aseguradores y financieros a nivel internacional y elnúmero uno en seguros de vida en Europa. Valores seguros A lo largo de los años Generali ha puesto en práctica una filosofía empresarial basada en unos valores de marca queconforman sus señas de identidad. Su dilatada trayectoria, y los resultados obtenidos a lo largo de la misma, hademostrado su carácter internacional, su rentabilidad y su solvencia, convirtiéndose en una empresa sólida, segura,de confianza. En buena medida esta percepción por parte de los clientes se ha logrado gracias a la propia actituddesarrollada por la empresa en todo momento, siempre abierta a la innovación y a seguir desarrollando su capacidadde adaptación; por ejemplo, con la implantación de nuevas soluciones aseguradoras para todos los campos y paratodo tipo de clientes, lo que la convierte en una compañía práctica y no dogmática.

Para Generali el eje central de su actividad es generar valor a sus asegurados, objetivo que consigue entre otrascosas con un excelente servicio al cliente, con aciertos como la puesta en marcha de la atención 24 horas. Susatisfacción es primordial para la compañía y, a juzgar por los ratios obtenidos en las encuestas de satisfacción y lospremios otorgados, como el premio CM «Líderes en excelencia» (2010) por la labor realizada en la tramitación desiniestros en los seguros de automóvil, los esfuerzos de la compañía obtienen el efecto esperado. Pero tambiénGenerali genera valor mediante el desarrollo y la puesta en práctica de principios como su compromiso con lacalidad, que alcanza mediante altas dosis de profesionalidad: rigor técnico, asesoramiento especializado, tecnologíapuntera, capacidad resolutiva... y su apuesta constante por seguir innovando y mejorando sus productos y susservicios. En esta línea la compañía está en una permanente búsqueda por mejorar e innovar en sus productos y ensus servicios, por ello es pionera en programas piloto, como el que está desarrollando en la actualidad basado en ellanzamiento de un seguro de automóvil cuya prima depende del hábito de conducción del asegurado. Con lacolaboración de Telefónica, y gracias a la tecnología M2M (machine-to-machine), este sistema permite al usuarioconocer a través de una aplicación los hábitos de conducción que puede mejorar, obtener información detalladasobre los kilómetros recorridos, si acelera o no bruscamente o, por ejemplo, si respeta los límites de velocidad. Lainiciativa se convierte así, a su vez, en un ejercicio de concienciación sobre la responsabilidad al volante gracias alcual los mejores conductores podrán obtener un ahorro significativo en el precio de su seguro.

La responsabilidad corporativa y su puesta en práctica mediante acciones concretas que fomenten un mundo másjusto y sostenible son otras de las señas de identidad de la compañía. De hecho, Generali ha sido incluida en 2011 enel índice FTSE4GOOD, una selección que integra a las empresas reconocidas por su compromiso social,medioambiental y su defensa de los derechos humanos. Y es que la compañía patrocina varias acciones encaminadasa contribuir al desarrollo social, científico y educativo; al fomento de la protección y al desarrollo del patrimonioartístico y cultural; a mejorar el cuidado del medioambiente, el crecimiento sostenible duradero y reducir losimpactos medioambientales... Un sinfín de acciones con las que Generali demuestra su solidaridad como compañía ysu compromiso con las personas. La fusión: un camino y no una meta 2009 no fue precisamente un año próspero para nuestra economía. España se situaba en un contexto económico derecesión, que se veía acentuado por la caída del sector inmobiliario y por la pérdida de confianza del consumidor, loque se tradujo en una caída de las ventas de vehículos del 60 por ciento y de las ventas de bienes de consumoduradero superior al 10 por ciento. Un entorno que afectaba directamente a la situación del mercado aseguradornacional, que debía enfrentarse a nuevos retos, como la presión sobre los beneficios o la disminución de la

rentabilidad financiera, y que obligaba de forma inevitable a las compañías a dar una respuesta adecuada a lasnuevas tendencias del mercado.

Generali tenía que pasar a la acción. El modelo de negocio del grupo en España estaba marcado hasta entoncespor la presencia de dos compañías: Estrella y Vitalicio, dos empresas muy similares que mantenían sus áreastécnicas y redes comerciales de forma independiente, incluso con sucursales repetidas y agentes trabajando paraambas. Esta dualidad, aparte de una doble estructura de gastos que no siempre se traducía en volumen de negocio,conllevaba una dificultad de obtención de ahorros adicionales, incrementaba los inconvenientes para la puesta enmarcha de nuevas líneas de negocio y desarrollo de proyectos de innovación y fomentaba la pérdida de notoriedadde la marca. Estaba claro que el modelo dual había quedado obsoleto.

El grupo se centró entonces en estudiar diferentes opciones para dar con la respuesta que mejorara su eficaciaempresarial. Se analizaron tres alternativas: especialización de las compañías, fusión de departamentos técnicos,fusión de las dos compañías. Esta última opción representaba quizá el proyecto más ambicioso, pero también el másconveniente, por lo que había que conocer en profundidad los riesgos que podría suponer su elección. Se analizóentonces el contexto de crisis y se llegó a la conclusión de que ésta no sólo no iba a afectar de forma negativa a lafusión, sino que iba a minimizar los riesgos intrínsecos del proceso de integración, por ejemplo, generando unamayor capacidad para retener al talento y la red de distribución y haciendo posible el acceso a economías de escalaque permitiesen mayores niveles de competitividad. La decisión más importante del grupo tenía una respuesta clara:la fusión era la mejor opción.

La clave de la integración de Estrella y Vitalicio en Generali Seguros sería la propia actuación de la compañía enel desarrollo del proceso de fusión. Los objetivos estaban claros: reforzar su presencia, consolidar la marca, mejorarel posicionamiento, incrementar la penetración y la rentabilidad..., pero lo importante era el método para llegar aellos. Generali puso mucho empeño en conocer a la perfección los riesgos y en saber gestionarlos de forma eficazcon el fin de llegar a alcanzar las tres prioridades que la compañía tenía en el proceso: reducción de laincertidumbre, retención del talento y protección de su cartera de negocio y de las ventas. Así en junio de 2009 seinicia el proceso de fusión, periodo durante el cual Generali se compromete a que la integración beneficie a susclientes, que este proceso no dificulte la gestión ordinaria del negocio para los mediadores, reducir el impacto delmismo en sus empleados, frenar la incertidumbre y la fuga de talentos y generar unos costes moderados yamortizables. Es decir, se tiene en cuenta el beneficio de todas las partes implicadas directa e indirectamente en elproceso, lo que repercutirá en un gran beneficio mutuo.

Finalmente la fusión se desarrolla en cuatro fases: anteproyecto, autorización y aprobación, transición eintegración, llevadas a cabo en tan sólo un año, desde junio de 2009 hasta junio de 2010. La fusión era ya unarealidad y el mayor hito empresarial del grupo en nuestro país. Como resultado de todo el proceso se obtiene laactual Generali Seguros, una compañía reforzada, con un modelo operativo integrado y eficaz, con una mayorcapacidad de respuesta y una estabilidad y una solvencia durareras, más aún teniendo en cuenta la situación del restodel sector. Y es que el grupo supo ver en la crisis una oportunidad, demostrando que el esfuerzo, el tesón, la actitudy la capacidad de adaptación de una empresa son vitales para llegar al éxito en cualquier época y bajo cualquiercontexto.

Breve biografía de Jaime Anchústegui Jaime Anchústegui, consejero delegado de Generali España, es ingeniero técnico superior agrónomo por laUniversidad Politécnica de Madrid y executive master por el IE. Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en elgrupo, en el que entró hace 20 años y cuyo cargo actual mantiene desde 2008. Anteriormente fue gerente deAdministración y Finanzas en Generali Perú, director general de Generali México y director general para el área deAmérica Latina. En 2006 volvió a España como director general de Vitalicio y dos años más tarde fue nombradoconsejero delegado de Generali España. Es el principal artífice de uno de los mayores logros del grupo en España: laintegración de Estrella y Vitalicio en Generali Seguros. En la actualidad compagina este cargo con la presidencia deEurop Assistance y de la compañía Cajamar Vida y Cajamar Seguros Generales.

Jaime Anchústegui, consejero delegado de Generali España

«Lo más importante es que haya un componente de optimismo, de ilusión». Según tu opinión y tu experiencia, ¿cuál es la actitud que una compañía debe tener en un momento como éste?

Creo que hay que tener una actitud realista. Todos tenemos que ser conscientes de dónde estamos, de cómoestamos, cuál es la situación del mercado, cuál es la situación de los clientes, de la competencia... No lo digo paratener una visión pesimista de la situación, sino para tener una visión simplemente realista, para no hacer inversionesalocadas, para no hacer inversiones con tasas de descuento absolutamente desmesuradas. En mi opinión lo másimportante es que haya un componente de optimismo, de ilusión, de alegría, de ganas de hacer las cosas mejor, deinnovación, de buscar cómo hacer las cosas de forma que sean más rentables, más efectivas, más eficaces. Creo queese componente de ilusión y de optimismo es el que nos va a sacar a todas las empresas, y a la sociedad española, deesta desagradable crisis que estamos viviendo.

¿En qué momento comenzasteis a percibirla como tal y qué primeros pasos en la estrategia de marketing, decomunicación, etcétera decidisteis dar?

Fíjate que nosotros, como compañía de seguros, somos un sector que actúa como termómetro de la sociedad.Cuando la economía va bien, cuando los españoles van bien, invierten más, consumen más, generan más negocio,hay más vida dentro de las empresas y eso inmediatamente lo notamos nosotros, no sólo en el número de pólizas quevendemos, sino también en las primas que cobramos, porque sencillamente hay más valor que asegurar y más ganasde transferir riesgo a las compañías de seguros. Del mismo modo, cuando llegan las crisis económicas, lo notamosde inmediato, porque el público, no sólo los clientes empresariales sino también los particulares, intenta ahorrar yuno de los productos que es destinatario claro del ahorro es el de seguros, entre otras cosas, porque se intentatransferir menos riesgo a las compañías. Y con esta explicación puedo contar que nosotros ya en 2007 empezamos apercibir que la burbuja inmobiliaria era real, que la crisis económica venía y que la situación ya no era tan magníficay boyante. Entonces, en 2007, comenzamos a pensar qué era lo que teníamos que hacer como grupo empresarial. Terecuerdo que en aquel momento el Grupo Generali estaba presente en España con dos compañías de segurosdistintas: una que tenía su sede en Barcelona y otra que tenía la sede en Madrid. Nos empezamos a preguntar si esemodelo dual de compañías seguía siendo válido no sólo para afrontar el mercado sino la crisis que venía, y tomamosla decisión de analizarlo y de valorar distintas alternativas de evolución. Todo ello nos llevó a tomar la decisión en2009 de integrar las dos compañías de seguros para formar una sola compañía grande, potente, fuerte, que pudierahacer frente a la crisis económica de una forma mucho más eficaz y efectiva.

¿Cuáles fueron los valores que intentasteis transmitir durante el proceso de integración?La integración supuso dos retos principales. Uno fue el lanzamiento de la marca. En el fondo tienes dos marcas ya

constituidas, establecidas en el país, integras y creas una sola compañía y, sobre todo, como en nuestro caso, con unamarca distinta. Por muy potente que fuera Grupo Generali en el mundo su marca era relativamente nueva en elmercado español, luego el reto del lanzamiento fue extraordinario. Pero el otro gran reto fue la generación deconfianza, pues la capacidad de generarla en un momento tan crucial como la fusión de dos compañías es algoabsolutamente básico. Generación de confianza interna: a los empleados, a los mediadores, a los intermediarios deseguros que trabajan con nosotros... y generación de confianza a los clientes tanto particulares como empresariales.Todo el proceso de integración estuvo pensado para transmitir esa generación de confianza al público, a nuestrosclientes y a nuestros empleados. Claro, la consigues con un trabajo muy bien hecho, con una hoja de ruta muy bienseguida, con muchísimo trabajo y esfuerzo por parte de toda la compañía y, evidentemente, con una transmisión deoptimismo y confianza muy grande. ¿Cuál es la conclusión de toda esta historia? Que cuando generas optimismo,generas confianza, generas trabajo bien hecho, generas muchas ideas, la compañía se retroalimenta, salen las cosasbien, salen los proyectos, tienes ideas que llegas a plasmar y el propio personal de la empresa, los clientes y losmediadores empiezan a creer en el proyecto y se acaba generando una confianza de largo recorrido.

Podemos sintetizar en que es importante creer en la compañía y en los productos que genera y, sobre todo, creerque se puede.

Es básico. Ese concepto de «si se quiere se puede» creo que debería estar puesto en un letrero grande en todas las

oficinas, en todos los departamentos de una compañía. Esa autoconfianza de la propia compañía de «si luchamospodemos» es básico. Estoy absolutamente convencido de que si una compañía confía en sí misma, tiene claro cuálesson sus objetivos, lucha por ellos y lo hace pensando que la empresa es de los propios trabajadores y que son ellosmismos los responsables de llevarla adelante, entonces tiene la clave del éxito.

Aparte de estos valores ya mencionados, supongo que también tendréis muy en cuenta la capacidad de laempresa para diferenciarse de sus competidores, ya que en el mundo empresarial es muy importante tener valorespropios y una oferta diferente a los demás. ¿Cómo habéis trabajado la diferenciación?

A lo mejor te sorprende lo que te voy a decir. En un medio tan maduro como el que trabajamos, como es elseguro, la diferenciación es extremadamente importante. Lo que pasa es que creo, es mi opinión personal y puedoestar equivocado, que la diferenciación es dificilísima de mantener en el corto y medio plazo, no te digo ya en ellargo. ¿Por qué? Porque la tecnología está al alcance de todos, porque la comunicación es inmediata, en todos lossentidos, todo el mundo sabe lo que estás haciendo antes incluso de sacarlo al mercado, la capacidad financiera estáya al alcance de todos y, sobre todo, de las grandes compañías. Por tanto, ¿es importante innovar, tener nuevosproductos y coberturas, imaginar nuevas soluciones? Sí, pero tampoco puedes basar sólo en eso tu estrategia defuturo porque te lo pueden copiar y a lo mejor casi con seguridad mejorar en relativamente poco tiempo. Creo quenos debemos diferenciar en la filosofía interna de empresa para afrontar los cambios de mercado y sus retos. Si tútienes una compañía muy potente tecnológica o financieramente pero cuyos empleados van muy poco motivados atrabajar, no tienes ninguna ventaja competitiva respecto a tus competidores. Sin embargo, si tienes el cien por ciende tus empleados involucrados en el futuro de la compañía, siendo optimistas, pensando en que se van a comer elmercado al día siguiente, ésa es una ventaja competitiva dificilísima de copiar por parte de la competencia, por nodecir imposible. Precisamente con este convencimiento es con el que estamos trabajando.

Aparte de ello, según tu opinión, ¿cuáles son las razones por las que un consumidor debe elegir a día de hoy alGrupo Generali?

Es evidente que el Grupo Generali es importantísimo a nivel mundial. Facturamos más de 70.000 millones deeuros y aquí en España más de 2.500 millones. Somos un gran grupo, financieramente muy importante y muysólido. Pero estoy seguro de que hay otros grupos aseguradores que también son muy sólidos y también son muyimportantes y capaces de emitir pólizas, liquidar siniestros y pagarlos de forma oportuna. Por lo que creo que GrupoGenerali en España es una solución extremadamente buena para cualquier cliente es por ese componente de servicio,de voluntad de hacer las cosas bien, y de hacerlas incluso mejor cada día, de estar cercano a la mediación y al clientefinal... Ese componente de voluntad de servicio lo tienen muy pocas compañías.

Y ya mirando al futuro, ¿qué otros grandes planes tiene en mente la compañía?Poco a poco. Desde luego cuando hicimos la integración asumimos riesgos, es cierto, pero la forma de mitigarlos

estuvo clara. Contamos con un proyecto previo detallado, que hicimos con mucho rigor, muy preciso y que indicabacada día prácticamente lo que teníamos que hacer, sabiendo cuál era el camino y adónde queríamos llegar. Luegoteníamos ese reto de la generación de confianza, para lo cual utilizamos un sistema de comunicación exhaustivo:comunicación interna a los empleados, comunicación a los clientes y comunicación a los mediadores, algo básico. Elproducto que hemos conseguido, que es la compañía Generali Seguros, estamos absolutamente convencidos de quees un producto exitoso. Estamos siendo capaces de generar más beneficios que en años anteriores, y con másincremento de beneficios que nuestra competencia, y estamos creciendo muy por encima de la media del mercado. Yaún hay algo más. Hemos conseguido crear un sistema de trabajo dentro de la compañía tremendamente exitoso, quenació en el momento de la integración y creo que ya forma parte del código genético de la empresa para siempre.¿Futuro? Estoy convencido, soy consciente, de que el mercado español para el Grupo Generali es uno de los másimportantes de Europa y, por tanto, Grupo Generali en la medida de que surjan oportunidades de mercado quepodamos acometer, tratará de aprovecharlas. Oportunidades en todos los sentidos: de crecimiento orgánico,inorgánico, de creación de canal... verdaderamente tenemos voluntad de crecer en un mercado como el español.Dicho esto, que es una declaración muy generalista, hay que buscar las oportunidades, hay que buscar losmomentos, quizá 2012 no sea el momento más idóneo para hacer una grandísima inversión, o sí, depende del precio.Hay que buscar esa ecuación de oportunismo, rentabilidad, confianza de los inversores... Hay que buscarlo, pero, endefinitiva, España es uno de los mercados más importantes para nosotros.

Yo, que te conozco personalmente, veo en ti a alguien con visión. ¿Cómo crees que evolucionará tu sector en los

próximos años? ¿Ves cambios importantes?Es una pregunta complicada. El sector seguros, y que no suene a broma, es un sector que tiene muy pocoglamur

por muchos motivos: por esa mala fama totalmente injusta e infundada que tenemos las compañías de que nopagamos los siniestros, por la letra pequeña, porque no hay una carrera específica en la que se estudie seguros y, portanto, las carreras son carreras muy lentas de personas que han empezado casi en pantalón corto... Como decía, es unsector con poco glamur. Sin embargo, tengo la percepción de que el sector seguros está cambiando muchísimo, seestá profesionalizando y tecnificando muchísimo y estoy muy convencido de que seremos uno de los puntales delcambio y de la innovación en los próximos años y que cada vez tendremos más peso específico sobre el mercadofinanciero en Europa y, en concreto, en España. Fíjate que en este momento la banca es el eje del sector financiero,pero la realidad que ha pasado en esta crisis es que ninguna compañía de seguros ha sufrido dificultad alguna.Somos un sector muy regulado, muy autorregulado y muy controlado y no hemos dado ningún susto, ningún aviso ala sociedad española y creo que eso el público ya empieza a reconocerlo y progresivamente va a ir creyendo más enel sector asegurador.

Si no te parece mal, me gustaría hacerte algunas preguntas personales. Tú que eres un hombre de la casa, estásen la compañía desde hace mucho tiempo, ¿qué has aprendido en estos años de trabajo? ¿Cómo vivistepersonalmente la fusión? Porque para ti supuso un desafío profesional pero también personal.

Si hago memoria del Jaime que entró en el Grupo Generali en 1992-1993 y del Jaime que se fue a vivir aLatinoamérica como un caracol, en el sentido de llevar la casa a cuestas, con familia, con todo, y del Jaime que haregresado 13 años después a Europa, desde luego me encuentro con otro Jaime totalmente distinto. En toda estaexperiencia profesional, no sólo en Latinoamérica sino también en el Grupo Generali en total, creo que el mayorcambio que he experimentado tiene que ver con el talante y la forma de afrontar las cosas. Creo que quizá por mimentalidad de ingeniero, por mi mentalidad numérica, era una persona de «a-b-c», de «esto es así y no puede ser deotra forma», pero he aprendido a analizar más las cosas, a tener más talante a la hora del diálogo y a la hora de latoma de decisiones, a confiar mucho en mis colaboradores, a intentar delegar mucho. Desde luego mi evolución enestos años creo que ha sido extraordinaria. He cambiado como persona y profesionalmente muchísimo y se lo tengoque agradecer al Grupo Generali, que me ha permitido ir digiriendo ese cambio, y a la experiencia latinoamericana,que es un mercado que me ha enseñado muchísimo. En cuanto a la integración había dos cosas que me preocupaban.Por supuesto había una cuestión muy práctica, que era la informática. Era el eje en el que podía fracasar o triunfar,es decir, si hacíamos bien el cambio informático, la creación del nuevo sistema, pues igual la integración salía bien,pero si hacíamos mal la fusión informática y el cambio de sistema, la integración saldría mal seguro. Eso me quitó elsueño y fue uno de los asuntos en los cuales invertimos más recursos y, conjuntamente con todo el equipo directivode la compañía, uno de los que seguimos con más ahínco y detalle. Luego había otro tema que me preocupabamuchísimo, que era el personal de la empresa, la situación de los empleados, que en el momento de la integraciónpodían llegar a sufrir muchísimo. Creo que lo peor que le puede pasar a una persona es la incertidumbre. Cuando notienes certidumbre sobre algo, sobre el futuro próximo e inmediato, se sufre. Todo el proyecto de la integración giróen torno a hacer desaparecer esa incertidumbre del personal de la empresa. Y te pongo un ejemplo. Desde queterminó la rueda de prensa en la que anunciamos la integración hasta que nos fuimos a dormir esa noche conseguíhablar con la totalidad de los directivos de la empresa y les dije a todos y cada uno de ellos cuál iba a ser su futuro,en qué puesto iban a quedar y cuáles eran sus objetivos tras la integración... todo, porque para mí era básico generarconfianza y reducir la incertidumbre desde el primer momento. Eso hicimos con el primer escalón de la compañía einmediatamente después con todos y cada uno de los empleados de la empresa.

Y ya por último, ¿cuál es el próximo reto profesional que te marcas a ti mismo para los próximos años?Me quiero poner pocos retos porque creo que tengo muchísimo trabajo que hacer aquí en España. Creo que

cuando trabajas en una multinacional tienes que tener objetivos que sean controlables, que puedas controlar túmismo. Me explico mejor. Cuando me fui a vivir a Perú en 1994 mi objetivo no era salir de Perú y volver a España,mi objetivo era hacerlo muy bien allí porque eso era lo que yo podía controlar. Pues ése es el reto que me pongo eneste momento: estar muy atento a las oportunidades del mercado, batir el crecimiento y la rentabilidad del mercado,intentar hacerlo mejor que la competencia, mantener una compañía unida, motivada... Ése es mi reto y en él estoyabsolutamente concentrado.

Iveco

«La positividad y la creatividad son valores fundamentales para superar una crisis».«El Plan de inversiones es muy importante porque, además, lanza un mensaje positivo para España».«Es esencial haber pasado por muchas áreas para tener una visión global de la empresa».

JAIME REVILLA

Introducción La filial española de Iveco ha protagonizado en los últimos años su etapa de mayor consolidación y crecimiento.

De hecho, la planta madrileña ha sido coronada recientemente como la tercera más eficiente de las 58 fábricas deFiat Industrial gracias a su flexibilidad y a las grandes mejoras conseguidas en los últimos años, sobre todo encuestiones medioambientales y de seguridad, entre las que destacan la reducción en un 42 por ciento de lasemisiones de CO2 por vehículo fabricado o el ahorro de un 37,3 por ciento en el consumo energético.

Gracias al esfuerzo de la filial española, y a sus exitosos resultados, el grupo ha decidido poner en marcha enEspaña un Plan Industrial que supondrá una inversión de 500 millones de euros hasta 2016 y que creará más de1.200 nuevos puestos de trabajo. Además, se centralizará la producción europea de vehículos pesados en la sedemadrileña y se duplicará la producción. El primer modelo que surge de este plan es el nuevo Stralis Hi Way, uncamión de transporte de larga distancia galardonado con el «Truck of the Year 2013».

Jaime Revilla, por su parte, puede considerarse plenamente un hombre del grupo, ya que antes de asumir lapresidencia ha trabajado muchos años en la sede central de Turín. Lo conocí junto a Marchionne, presidenteejecutivo del grupo Fiat a nivel mundial. Lo que más me llamó la atención de él fue su gran entusiasmo y el orgullode pertenecer a esta empresa. Sólo así puede entenderse que haya sido capaz de conseguir para España un proyectocomo el que representa este caso, a pesar de la importante competencia del resto de los países europeos donde operala marca. Haber convertido además a Madrid en el centro de referencia a nivel mundial y tener la posibilidad dellevar a cabo la creación de un número tan importante de puestos de trabajo dan a este caso mayor relevancia si cabe. Recorriendo un gran camino La compañía Iveco estaba destinada a ser uno de los grandes referentes del sector ya desde sus inicios. Sus primerospasos se remontan al año 1975, momento en el que cinco grandes fabricantes europeos (Fiat, OM, Lancia, Unic yMagirus), situados entre Italia, Francia y Alemania, decidieron aliarse para crear conjuntamente una empresa líderen el transporte por carretera: Industrial Vehicle Corporation, cuyo acrónimo da nombre a la marca. Durante losprimeros años, además de renombrar los coches ya producidos por sus miembros, como el Fiat Zeta = Iveco Zeta, lafirma presenta su primer modelo propio tras la fusión. Es el conocido Daily, un vehículo que verá la luz en 1978.Mientras tanto la compañía prosigue con su vocación internacional, pues continúa su expansión mediante compras,alianzas y joint ventures, empezando por Europa y posteriormente introduciéndose en nuevos mercados como Chinay Turquía, donde también acabará alcanzando el reconocimiento de empresa líder a nivel internacional en desarrollo,producción, venta y asistencia a vehículos industriales, ligeros, medios y pesados.

A principios de la década de 1990, sin embargo, Iveco vive una delicada situación económica que le obligaba aplantearse una nueva reorganización. Tras estudiar las posibilidades la compañía toma una acertada decisión, queprecisamente propicia su acercamiento a España, pues en 1991 adquiere el 60 por ciento de Enasa, empresa líder enEspaña en la producción de vehículos industriales, entre los que destacan los míticos automóviles Pegaso. Con estaadquisición, con la que refuerza su posición en el mercado europeo, Iveco amplía la cantidad de plantas industrialesy se establece en Barcelona, Madrid y Valladolid. En 1999 se alía con Renault VI en los vehículos de transporte deviajeros y crea Irisbus Iveco, que tres años más tarde sería adquirida en su totalidad por el grupo Fiat a través deIveco Pegaso. Tras varios movimientos internos la empresa pasa a denominarse finalmente en 2005 Iveco España.

En la actualidad Iveco España cuenta en el país con dos plantas de producción propia, 40 concesionarios oficiales,26 sucursales y 181 talleres autorizados, por lo que se corona como la firma con mayor red de servicio nacional.Pero no sólo eso, fuera de nuestro país Iveco también tiene plantas de producción en varios países europeos, China,India, Rusia, Turquía, Argentina, Brasil y Sudáfrica... en más de 100 países de los cinco continentes. Con todosestos números no hace falta resaltar el liderazgo mundial de la marca, la cual se ha hecho con una posiciónindiscutible en el mercado gracias al valor aportado y a la calidad demostrada durante toda su trayectoria. Valores Iveco

La misión que la compañía se propuso desde el principio: «Ofrecer soluciones para la industria del transporte deacuerdo con nuestras excelentes competencias y junto a nuestros socios en todo el mundo», demuestra la filosofía dela firma, cuyas señas de identidad podemos ver aún mejor, si cabe, mediante los valores que utiliza para alcanzardicho objetivo. Y es que Iveco es un referente en calidad, innovación y excelencia orientadas a aportar un valorañadido al cliente, ya que para la compañía el rendimiento de sus productos y sus servicios significa poder ofrecer asus clientes una herramienta beneficiosa para su empresa de modo que finalmente el éxito sea mutuo.

Iveco ha sido siempre consciente de que para lograr tan alta satisfacción había que continuar con el constantedesarrollo tecnológico, presente desde sus inicios. La compañía ha protagonizado una mejora continua de productosy servicios gracias a una actitud abierta, un espíritu de equipo para liderar el cambio y un firme compromiso con lainnovación, señas de identidad de la marca. De hecho, la compañía fue pionera en varios hitos: primera empresa enintroducir el tubo en toda la gama diésel, la primera en utilizar motores Common Rail y también la primera en lanzarvehículos EuroV. Por ello y más podemos decir incluso que en muchos casos la compañía se anticipó al propiomercado, marcando el patrón que habría de seguir la competencia, como ya ocurriera con el lanzamiento del primerDaily, consagrado en su momento como una de las innovaciones más importantes introducidas en el transporteligero en Europa.

Su amplia gama de vehículos (galardonados con premios como el Truck of the Year en 1992, 1993 y 2013 y elVan of the Year en 2000, entre otros) es también un reflejo del compromiso de la compañía por realizar unosproductos funcionales cuya fiabilidad, eficiencia, versatilidad de uso y seguridad sean indiscutibles, y así conseguirsatisfacer todas las exigencias de los profesionales del transporte. Unos vehículos que, además, forman parte de suapuesta por la defensa del medio ambiente, ya que Iveco es líder europeo en el transporte con bajas emisionesgracias a su gama de vehículos industriales de gas natural, un compromiso que continúa con su implicación en eldesarrollo de la tecnología con fines de reducción de combustible y aumento de operatividad de los vehículospúblicos. Es decir, una empresa comprometida con la movilidad sostenible. De España al mundo Los últimos años han sido claves para la filial española de Iveco. En poco tiempo han conseguido unos resultadostan prometedores que la compañía ha decidido desarrollar un Plan Industrial en España, destinado a las plantas deMadrid y Valladolid, que supondrá una inversión de 500 millones de euros en los próximos cuatro años y quegenerará más de 1.200 empleos. Y es que el objetivo del grupo pasa por duplicar la producción nacional, cuyodestino será la exportación en más de un 80 por ciento, concentrando en la filial la fabricación europea de susvehículos pesados. Además, el plan también prevé la creación de un nuevo centro de I+D, donde se estudiarán eldesarrollo y la fabricación de nuevos modelos.

La mayor parte de la inversión de este Plan Industrial recaerá en la planta madrileña, coronada recientementecomo la tercera más eficiente de las 58 fábricas de Fiat Industrial y la novena del Grupo Fiat en su conjunto. Ladecisión de centralizar la producción europea en esta sede está justificada en parte por las grandes mejorasconseguidas por ésta en los últimos años, sobre todo en cuestiones medioambientales y de seguridad. Entre suslogros de los últimos meses destacan haber conseguido reducir en un 42 por ciento las emisiones de CO2 porvehículo fabricado, haber alcanzado un ahorro en el consumo energético del 37,3 por ciento y haber reforzado laseguridad de sus instalaciones productivas. Además, cuenta con algo muy importante: la participación de lostrabajadores que la conforman, con un feedback de sugerencias de mejora cercano al 90 por ciento. Con todo ellohan conseguido mejorar en los procesos de producción y logísticos, reduciendo los costes de fabricación yaumentando la productividad, y Madrid se ha posicionado como una de las plantas de referencia a escala mundial.

Desde este mismo año, además, Madrid es la única sede donde se fabrica el nuevo Stralis Hi Way de Iveco, unvehículo de transporte de larga distancia galardonado con el Truck of the Year 2013 (camión del año 2013). Estemodelo está suponiendo ya una revolución en el mercado gracias a los grandes beneficios que aporta al propietario,entre los que se encuentran la seguridad, el confort y una importante reducción del consumo. Y es que la compañíaha pensado en su cliente y ha creado un camión que logra reducir en un 4 por ciento el coste de las rutasinternacionales cuando se recorren más de 130.000 kilómetros anuales, y ha conseguido a su vez espaciar losintervalos de mantenimiento del vehículo. Además, su mecánica cuenta con motores Euro V y próximamente EuroVI, destinados al bajo consumo, que permiten un menor impacto medioambiental sin necesidad de recurrir a larecirculación de los gases. Su desarrollo y su puesta en marcha son, de hecho, uno de los grandes objetivos del Plan

Industrial, que ha focalizado gran parte de la inversión en el desarrollo del motor Euro VI y de las tecnologíasintegradas con las que al final se ha creado un modelo único en el mercado que, además, se fabrica única yexclusivamente en España.

Breve biografía de Jaime Revilla El actual presidente y consejero delegado de Iveco España es el primer ejecutivo español en ocupar la máximaresponsabilidad de la compañía a nivel nacional. Hasta llegar al cargo actual Jaime Revilla ha protagonizado unalarga trayectoria profesional dentro del Grupo Fiat, desempeña diferentes cargos de responsabilidad en distintasáreas: Ingeniería, Desarrollo de Producto, Marketing y Ventas. En 2001 fue nombrado director general de Iveco enPortugal, y en 2003, director general comercial de Iveco en España. Desde entonces y hasta su nombramiento actualen 2011 ocupó el cargo de vicepresidente de la plataforma de Vehículos Ligeros en la sede central de Iveco enTurín, donde a su vez formó parte del Consejo de Dirección del Grupo.

Jaime Revilla, presidente y consejero delegado de Iveco España

«Las crisis siempre aportan nuevas posibilidades». En vista de vuestra propia experiencia como compañía, ¿cómo ha de enfrentarse una empresa a un momento tancomplicado como el actual?

A lo largo de mi vida profesional he vivido diversas crisis. Ésta, desde luego, está siendo la más dura y pordesgracia no creo que acabe pronto. Las crisis hay que afrontarlas con serenidad y con una gran capacidad deadaptación a los cambios que se producen en los mercados. Los países latinos tienen la característica de abordar lassituaciones con flexibilidad y, por tanto, en los momentos de crisis son más capaces de adaptarse, de analizar cómocambian los clientes, de observar cuáles son sus necesidades y de dar una respuesta rápida y flexible para afrontar lanueva situación. Creo que en esto los españoles y los italianos somos maestros.

Ser flexible, creer en el producto y tener la voluntad de afrontar la crisis con dinamismo es fundamental. Según tuopinión, si se quiere ¿se puede?

Creo que lo primero es querer, pero no solamente queriendo se consiguen los objetivos, es la suma de muchascosas, y esta compañía tiene muchos factores positivos, muchas fortalezas. Llevamos muchos años en el mercado, loque nos ha dado una visión completa y una capacidad y un saber hacer fundamentales, mantenemos el know howdesde 1946, también hemos realizado grandes inversiones en tecnología, productividad, flexibilidad... Y creo que lasuma de todo esto, más un cambio en el acercamiento a nuestros clientes, ha producido que esta empresa siga en piey con resultados positivos.

Respecto a la relación con vuestros clientes, ¿cómo ha cambiado desde el inicio de la crisis?Quien se adelanta a la crisis tiene una ventaja y nosotros nos hemos adelantado estando mucho más cerca de

nuestros clientes. Hemos tenido un trato directo con el que hemos generado confianza y hemos intentado que elcliente sea nuestro partner. Es decir, sabemos que si a él le van bien las cosas a nosotros también nos irán bien.Además, en el sector del transporte lo que ha sucedido es que la crisis ha producido un aglutinamiento de losgrandes transportistas. Ahora el cliente es mucho más grande, las flotas son mayores y, por tanto, las formas derelacionarse son distintas.

En Iveco lo que hemos hecho es estar más cerca de ellos, tener un contacto directo, entender cuáles son susnecesidades y saber adaptarnos a ellas. En el momento actual las empresas tienen una capacidad de financiaciónlimitada y, en consecuencia, Iveco tiene que pensar cómo puede apoyarlas con vehículos que ofrecen unos costesoperativos reducidos y una máxima rentabilidad. En el desarrollo del producto y en su forma de distribución Iveco

antepone siempre la rentabilidad para el cliente final.

¿Qué valores habéis querido transmitir entonces en vuestra estrategia de comunicación de los últimos años?Hemos querido ser siempre muy claros, transparentes y muy positivos. Para ello hemos llegado a nuestros clientes

con comunicaciones en todos los medios en las que resaltamos un concepto muy claro: Iveco cree en España y enlos españoles. Iveco es un ejemplo de que en España también se puede tener éxito, aun entrando en competencia conpaíses que, sobre el papel, son más fuertes que nosotros, y es que la positividad y la creatividad son valoresimportantes para superar una crisis.

Iveco es una compañía líder en su mercado prácticamente desde su nacimiento. ¿A qué creéis que es debido?El mercado español es seguramente el más abierto en el sector de vehículos de transporte de Europa, e Iveco ha

sido siempre el líder de ventas. ¿Cuál ha sido y es nuestro componente diferenciador? Tenemos una ventaja y es queel hecho de ser líder a lo largo de la historia nos ha permitido tener un parque de vehículos mucho mayor que el denuestros competidores, con lo cual en los momentos de crisis el servicio posventa nos da una buena base de negocio,a nosotros y a nuestra red de concesionarios. Esta característica, junto con la cercanía al cliente y la calidad delpropio servicio nos está permitiendo afrontar la actual situación.

En general ¿cómo está afectando la crisis a vuestro sector?La crisis nos está afectando de forma especial. El mercado de camiones se ha reducido a una tercera parte. Por

ejemplo, en años normales, anteriores a la crisis, en 2005 o 2006, el volumen de nuestras ventas en España eraequivalente al mercado total actual, lo cual da idea de la terrible situación que esta crisis está provocando. Esto nosha obligado a ser muy rápidos y muy flexibles. Y creo que tiene mucho mérito que una empresa cuyo mercado se havisto reducido a una tercera parte en tan sólo unos años pueda seguir existiendo.

Vuestra planta de Madrid ha sido reconocida como la tercera más eficiente de todo el grupo, por lo que se hadecidido hacer una importante inversión para aumentar la producción nacional. ¿Cuáles son vuestras grandesfortalezas?

Creo que hay distintos parámetros que nos han ayudado en esta situación. Lo primero ha sido la propia crisis, queha provocado una reordenación a nivel internacional, obligándonos a reducir dos fábricas que producían camionespesados a sólo una. En esta competencia interna hemos ganado frente a países, como Alemania, que sobre el papelparecen siempre mejores industrialmente. Las claves han sido varias: la propia historia de las fábricas españolas ylas óptimas instalaciones con las que contamos en Madrid. Además, un logro por el que España está consiguiendoatraer inversiones del sector de automoción es la flexibilidad pactada con los sindicatos para afrontar la crisis. Losacuerdos de flexibilidad nos permiten adaptarnos a las fluctuaciones del mercado y son fruto de la negociación conlos sindicatos. Los sindicatos españoles han sabido ver, antes que sus colegas de otros países, cuál era la clave paraasegurar el futuro y la creación de empleo. La flexibilidad ha sido un valor clave.

Aquí, en esta planta madrileña, tenéis muy en cuenta la sostenibilidad y el impacto medioambiental. ¿Cómotrabajáis este compromiso?

Estamos integrados, con CNH y FPT Industrial, en el grupo Fiat Industrial, que es el número uno según el índiceDow Jonesde sostenibilidad. Estamos trabajando intensamente para mejorar nuestras fábricas a nivel ecológico. EnMadrid acabamos de invertir en una nueva instalación de pintura, que nos ha permitido reducir de forma drástica lacantidad de gases que emitimos a la atmósfera. En paralelo estamos volcados también en la disminución delconsumo energético por hora trabajada, lo que revierte también en una fuerte reducción de las emisiones de CO2.

Iveco es una empresa comprometida con la sostenibilidad, por eso invertimos cada año en esta materia, porqueésta es una estrategia a largo plazo.

Y ya centrándonos en el Plan Industrial que vais a desarrollar durante los próximos años y que va a suponer unaimportantísima inversión para España, ¿qué podrías adelantarnos?

El Plan Industrial supone una inversión de 500 millones de euros, de los cuales 400 se van a destinar a la fábricade Madrid, donde se crearán 1.200 nuevos puestos de trabajo. Los 100 millones restantes se invertirán en Valladolidpara fabricar el nuevo Daily, en donde vamos a mantener el empleo, que podrá aumentar si la situación del mercadomejora. Además, el Plan Industrial incluye convertir a la fábrica de Madrid en el centro de excelencia de camionespesados del grupo. Eso significa importantes inversiones en la producción y en el desarrollo de una nueva gama de

vehículos que será producida en exclusiva en esta fábrica.

¿Cómo va a repercutir este plan en la generación de empleo a nivel nacional?Hay que destacar que el Plan Industrial de Iveco ha sido de aplicación inmediata. Desde mediados de 2012,

cuando anunciamos el plan, lo hemos puesto en marcha, hemos abandonado el ERE, hemos contratado ya a 460personas y estamos contratando unas 180 personas al mes. El Plan de inversiones es muy importante porque,además, lanza un mensaje positivo para España, con el que respalda la capacidad del país de hacer camiones con altatecnología, competitivos en todos los mercados.

El hecho de que en un momento tan difícil una multinacional invierta en España supone ya una forma positiva deafrontar la situación. El volumen de inversión más importante lo haremos a lo largo de los próximos años. Duranteese tiempo vamos a generar empleo y preveemos crear un centro de I+D que exigirá la contratación de ingenieros,con el objetivo de que Madrid se convierta en el centro de excelencia de camiones pesados, capaz de desarrollarnuevos productos, competitivos en todos los mercados.

¿Hasta qué punto prevéis aumentar vuestra producción?En 2008 producimos en Madrid cerca de 20.000 camiones y en un año pasamos a menos de la tercera parte. Eso

fue consecuencia del impacto de las crisis.Durante 2011 llegamos a alrededor de 11.000 vehículos pesados y el año que viene produciremos cerca de

30.000. Esto quiere decir que en dos años vamos a triplicar la producción de 2011.El Plan Industrial para Madrid prevé duplicar la producción respecto a los momentos más álgidos de esta

compañía. Para España supondrá una importante fuente de ingresos porque alrededor del 90 por ciento se va adestinar a la exportación, lo cual favorecerá la balanza de pagos.

Si me lo permites, ahora te voy a hacer algunas preguntas personales. Tú has hecho una importante carrera envarias áreas de esta compañía: ingeniería, desarrollo de productos, marketing... ¿Consideras vital este amplioconocimiento interno?

Creo que en una empresa de automoción para dar un valor añadido es necesario haber pasado por muchas áreaspara tener una visión global de la empresa. Dado que éste es un negocio en un mercado muy maduro, muycompetitivo, y que requiere una formación profunda. Soy ingeniero pero me parece importante conocer el productoen profundidad y tener la doble visión de la parte técnica y la parte comercial. Eso te da la visión global del negocioy te permite dar un valor añadido cuando ocupas un cargo de máxima responsabilidad. La formación es vital y haberrecorrido globalmente la empresa, también.

Una visión global que, en tu caso, completaste también con experiencias internacionales.Estuve seis años en el Consejo de Dirección de Iveco en Turín, Italia, y tuve personalmente la oportunidad de

mejorar mi cultura empresarial y la perspectiva mundial. Creo que para ocupar el puesto de presidente de IvecoEspaña es importante haber pasado por la sede central, porque es una experiencia importante para asimilar la culturaempresarial de la multinacional.

Y después de tantos años ¿cuál crees que es tu mayor aportación a la compañía?Creo que en mi posición el objetivo es defender los intereses de Iveco en España. El mayor éxito ha sido

conseguir atraer la inversión del grupo a España. Me siento orgulloso de haber contribuido a que Iveco España sehaya convertido en una filial clave para la multinacional.

He dedicado la mayor parte de mi vida profesional a esta compañía y, para mí es un orgullo, tras empezar comoingeniero en prácticas, haber alcanzado esta responsabilidad y tener la oportunidad de consolidar las plantas deIveco en España.

Grupo Leche Pascual

«En el fondo lo que estamos haciendo es acelerar nuestra forma de ser tradicional».«El consumidor se ha vuelto mucho más racional».«Con la llegada de la crisis hemos decidido posicionarnos internacionalmente de una forma másactiva».«Es necesario que la gente sienta que esto es un proyecto de vida».

TOMÁS PASCUAL GÓMEZ-CUÉTARA

Introducción Desde sus inicios la apuesta por la innovación ha sido una seña de identidad del Grupo Leche Pascual. Y en losmomentos actuales esta apuesta se ha convertido en una de sus mayores ventajas competitivas.

En esta dirección ha redoblado esfuerzos, ya que en los últimos años se ha centrado en desarrollar sudiferenciación, construyendo valor y creación de marca y fomentando una relación con el cliente basada en laconfianza y en la transparencia.

Además, el Grupo Leche Pascual ha reaccionado ante la crisis con nuevos acuerdos de comercialización, nuevosprocesos de internalización, el desarrollo de los procesos tecnológicos más avanzados y con la puesta en marcha deuna estrategia publicitaria centrada en sus, a día de hoy, cuatro productos estrella: la leche, los zumos, la soja y elagua mineral.

Tuve en su momento la enorme suerte de conocer al fundador de la compañía, don Tomás Pascual, verdaderapersonalidad del entramado empresarial español. Estamos en este caso ante uno de esos difíciles ejemplos en los quela segunda generación ha tomado el relevo y está construyendo, día tras día, un grupo aún más fuerte.

Respecto a Tomás Pascual Gómez-Cuétara, digno sucesor de tamaña herencia junto al resto de la familia Pascual,está demostrando que no sólo está plenamente capacitado para asumir esta enorme responsabilidad, sino que, comoveremos más adelante, tiene planes de futuro que harán de esta compañía un referente de su sector no sólo enEspaña, sino en muchos otros lugares del mundo. Una marca para la historia La trayectoria del Grupo Leche Pascual es la materialización de un sueño: convertir un negocio familiar en un líderde la alimentación en el mercado nacional. Desde su fundación en 1969 de la mano de don Tomás Pascual, líder poraquel entonces de la pequeña cooperativa láctea, la compañía ha pasado de ser una empresa monoproducto a unagran multinacional, pues cuenta en la actualidad con una gama de más de 200 productos, 8 plantas, 20 delegacionesy 2.500 empleados.

La creciente diversificación, el esfuerzo inversor y la constante vocación innovadora han hecho que el grupo nosólo se haya mantenido a lo largo de la historia, sino que sea protagonista de la misma. Y es que la compañía ha sidopionera en varios campos del sector de la alimentación. En 1970 se convirtió en la primera empresa española queutilizó el envase tetrabrik, un sistema clave para el proceso de conservación. También fue la primera que lanzó almercado español la leche baja en grasas (desnatada y semidesnatada) y los primeros yogures pasteurizados, ademásde ser pionera en varias apuestas innovadoras como la combinación de leche y zumo, con los conocidos comoBifrutas.

Pero es que además el Grupo Leche Pascual no sólo orientó sus esfuerzos hacia el mercado de productos lácteos.La diversificación fue una opción que la compañía quiso potenciar prácticamente desde sus inicios. En 1974 laempresa logró la concesión del manantial segoviano de Ortigosa del Monte, del que procede su agua mineral Bezoyay también una gama posterior denominada Pascual Nature. En 1987 produjo su popular zumo de frutas Zumosol yun par de años más tarde también decidió seguir diversificando su gama láctea con la producción de natas ymantequillas Pascual. Además, todos estos lanzamientos estuvieron respaldados por grandes campañas depublicidad en medios de comunicación, con patrocinios de programas y eventos deportivos, que consiguieronrevalorizar la imagen de marca y convertirla en la más conocida del mercado español.

Con todo, la compañía había demostrado su gran interés por la innovación y su gran potencial como referente delsector, como una marca puntera, segura, de confianza. Por ello en 1995 el Grupo Leche Pascual se convierte en laprimera marca española en conseguir un certificado de la CEE para comercializar su leche en toda la ComunidadEuropea, con lo que comienza su expansión internacional que prosigue un año más tarde hacia el resto de mundo.Mientras tanto en España la compañía seguirá innovando tanto en productos (Bifrutas, Vive Soy) como entecnología alimentaria, con la apuesta por nuevos envases, como la botella de plástico aséptico PET, y ampliando suvolumen de negocio con nuevas plantas de producción.

En los últimos años, tras el fallecimiento de su presidente y el nombramiento de su hijo Tomás Pascual Gómez-

Cuétara como sucesor, la compañía ha seguido cosechando nuevos éxitos empresariales siguiendo el rumbo marcadopor su fundador. La marca, paradigma del esfuerzo, ha continuado ampliando su negocio y así ha llegado a nuevosacuerdos de comercialización con marcas como Água das Pedras, Heinz, Kellogg’s o Helados Farggi, y desde 2011mantiene abierto un nuevo proceso de internacionalización mediante alianzas con socios locales de todos loscontinentes. Y es que, como ha demostrado durante su trayectoria, Grupo Leche Pascual es una compañíaemprendedora, innovadora, en continua progresión, que trasciende generando valor de forma sólida y que seguiráprotagonizando por sí misma la historia del sector. La calidad y la salud: nuestra razón de ser Durante la década de 1990, con la empresa ya consolidada, Tomás Pascual Sanz empezó a preocuparse por eldevenir de la compañía. Para él era muy importante mantener el legado familiar, asegurando la continuidadempresarial por medio de las generaciones venideras, ofreciendo en herencia a sus hijos una compañía sólida y convisión de futuro. Esta preocupación no sólo se traducía en asegurar la obtención de beneficios económicos a susdescendientes, sino también en el mantenimiento de los valores empresariales que habían sido las señas de identidaddel grupo.

Como ya hemos mencionado, desde la aparición de la leche uperisada en tetrabrik, la compañía ha mantenido unacontinua apuesta por la innovación en el sector de la alimentación, siendo esta una gran ventaja competitiva y uno desus valores indisociables. Con una inversión constante en activos productivos y un desarrollo tecnológico encontinua evolución, la marca ha sido pionera en la utilización de los procesos más avanzados en tratamiento,envasado y conservación, en los que a día de hoy trabajan cerca de un centenar de profesionales de la casa.

Todo ello forma parte del compromiso con la calidad establecido por la compañía, que empieza ya en la recogiday estudiada selección de las materias primas, se mantiene durante su procesado y trazabilidad y termina en el puntode venta, donde se logra el gran objetivo del grupo: la satisfacción del cliente gracias a la excelencia y a la seguridadde los productos elaborados. Unos productos cuyo consumo proporciona una alimentación saludable, ya que son lamaterialización del compromiso con la salud que mantiene la compañía desde el lanzamiento de la leche baja engrasas, que ha motivado además la creación del Instituto Tomás Pascual Sanz para la Nutrición y la Salud, cuyamisión es promover la investigación y la formación en este campo.

Esta actitud de superación permanente del grupo también ha trascendido al ámbito de responsabilidad socialcorporativa en materia medioambiental. La compañía ha hecho grandes esfuerzos por reducir el impacto de susactividades mediante la gestión sostenible, con medidas relacionadas con el ahorro energético, el tratamiento de lasaguas, minimización y valorización de residuos y reducción de emisiones. Para ello ha seguido manteniendo grandesaciertos, como la utilización de depuradoras y las plantas de cogeneración, ha implantado sistemas de gestiónambiental (SGA) y ha promovido innovaciones como el desarrollo de su flota limpia. Unas acciones que conformansu ética empresarial y que son fieles a su lema: «Cuidamos lo natural porque lo llevamos dentro».

Con el tiempo hemos podido ver cómo todos estos valores siguen vigentes después de tantos años de trayectoria,por lo que podemos afirmar que sus principios fundacionales permanecen intactos, siendo los pilares que mantienena esta gran empresa y la base sobre la que se asientan las nuevas acciones. Con ellos conforma un «ADN» único quecontinúa siendo su gran valor diferencial, y que le permite seguir creando marcas líderes y posicionarse como uno delos mayores referentes en el sector de la alimentación. El efecto Bezoya Desde sus inicios el Grupo Leche Pascual se ha caracterizado por la creación de marcas líderes; sin embargo,durante años hubo un sector que ofrecía cierta resistencia a sus productos. Y es que el mercado del agua envasadapresentaba unas características propias muy complicadas, por lo que la compañía debía apostar a lo grande paracompetir y conseguir romper el estancado top of the mind establecido en el consumidor durante tantos años.

Su marca estrella, Bezoya, necesitaba un último impulso para hacerse con el hueco deseado tras el despunte concrecimientos a doble dígito experimentados durante 2007. Finalmente la compañía decide retarse a sí misma yestablece un plan para conseguir afianzar la segunda posición, crecer en liderazgo y reforzar su valor de marca. Parallevarlo a cabo estudia a fondo la complicada situación del entorno: recortes en los gastos del consumidor debido ala crisis, gran penetración de la marca blanca, competencia con grandes compañías y con un líder histórico en

ventas... A pesar de la dificultad aparente la compañía apuesta por su marca y establece cuatro objetivos: aumentar yafianzar sus ventas, conseguir presencia en áreas relevantes, alcanzar mayor notoriedad y desarrollar un mensajeatractivo a través de su estrategia de comunicación.

Una de las claves del éxito de la puesta en práctica del plan Bezoya fue el esfuerzo dedicado a su expansiónregional. Realizó planes concretos y eventos para cada región y estuvo presente en los puntos de venta oportunos.Unos puntos donde a partir de 2008 se distribuirían los nuevos formatos de la marca, que había apostado por unaextensión de gama con el objetivo de seguir creciendo mejorando su propuesta al consumidor. Pero para conseguirla plena satisfacción del cliente se necesitaban valores más allá del propio producto, por lo que la compañía trabajóen mejorar su posicionamiento a través de la evolución de su mensaje «Quédate con lo bueno» y su asociación conel valor de bienestar. También reforzó su presencia mediante patrocinios (ACB, Copa del Rey) y mediante elbranded content a través de dos acciones específicas: el documental Masaru Emoto sobre el proceso de obtencióndel agua Bezoya, y las acciones solidarias. Además, se redoblaron esfuerzos por targetizar su comunicación y supublicidad, centrándose en dos targetsespecíficos: mujeres y madres con niños, con mensajes específicos en mediosespecializados y colaboraciones con asociaciones relevantes.

En sólo cinco años los resultados de todas estas acciones emprendidas han logrado incluso rebasar los objetivosiniciales. Desde el inicio del proceso Bezoya ha experimentado año tras año un crecimiento constante en litrosvendidos y en facturación con un incremento del 86 por ciento en valor y un 71 por ciento en volumen. La marca harecortado distancias con el líder de la categoría, escalando tres posiciones hasta coronarse como la segunda marca anivel nacional, y ha incrementado su distribución en áreas estratégicas y su presencia en hogares con niños. Además,el plan de comunicación ha logrado un récord histórico en recuerdo publicitario y en top of mind (subiendo seispuntos hasta alcanzar el 17 por ciento en junio de 2012) y la imagen se ha visto reforzada en variables relevantes,pues es apreciada por los consumidores a día de hoy como la marca ideal para los niños, la de mejor mineralizacióny la más sana. Y es que el efecto Bezoya se siente hoy más que nunca en un mercado que ha apreciado el valor deuna gran marca.

Breve biografía de Tomás Pascual Gómez-Cuétara Hijo primogénito del fundador, Tomás coge las riendas del Grupo Leche Pascual en 2006 tras el fallecimiento de supadre, Tomás Pascual Sanz. Tiempo antes, con 28 años, se había trasladado a Nueva York, donde trabajó en unafirma de alimentación y en el Bank of America. A su regreso se darían sus primeras incursiones en la empresafamiliar, formando parte activa de varios departamentos de la compañía: compras, I+D, comercial... hasta que en1999 es nombrado consejero delegado, cargo que mantiene durante siete años hasta ser propuesto, por su progenitor,como presidente de la compañía.

Tomás Pascual Gómez-Cuétara, presidente de Grupo Leche Pascual

«Hay que apostar por esa mezcla de optimismo realista». ¿Qué actitud tiene que tener una empresa en una situación de crisis?

Creo que tiene que tener básicamente dos actitudes. Una es ser muy positiva. Es decir, lo difícil en estosmomentos ha sido reconocer la situación, aceptarla, pero una vez que la aceptas te tienes que dar cuenta de que estoes lo que hay y que si tú quieres hacer crecer la empresa y quieres contribuir al crecimiento económico, te tienes queplantear lo que tienes y, como siempre, afrontarlo con ilusión, con optimismo, con el positivismo que mueve lasempresas hacia delante. Ésa es la actitud. La otra que hay que tener es el realismo. Hay que entender lo que ocurre,hay que saber por qué ocurren las cosas para tomar soluciones, sobre todo en un momento como éste, en el que lascosas son muy diferentes a lo que estamos acostumbrados a ver, tienes que tomar soluciones diferentes a lasanteriores. Entonces hay que apostar por esa mezcla de lo que algunos llaman el «optimismo realista», ver las cosas

como una oportunidad, trabajar para que las cosas se muevan, pero moviéndote muy cerca del terreno parareconocer lo que ocurre y poder tomar las medidas correctas y necesarias. Nuestra obligación es no sólo pensar quese puede, sino trabajar para hacerlo posible. Dentro de la casa hay un director que dice: «Bueno, cuando esto acabe,habrá empresas que sigan allí y muchas otras que se habrán quedado en el camino». Nosotros sólo podemos pensaren ser una de esas empresas que tiene que estar allí. Que significa trabajar el doble para conseguir lo mismo, pueshabrá que hacerlo, pero es verdad que para trabajar el doble consiguiendo lo mismo necesitas un espíritu y unafuerza interior muy importante, y el que no la tenga... se quedará en el camino.

El éxito que habéis cosechado en estos últimos años, aparte de por lo mencionado, imagino que también se hadebido a la innovación, a la creatividad, a haber cambiado un poco el modelo de negocio...

En estos momentos la innovación, en el sentido más amplio de la palabra, desde el punto de vista más dirigido alas personas: la satisfacción, el afán de superación, el querer mejorar las cosas, etcétera, hasta el otro punto de vista,que es abrir nuevos caminos, nuevas oportunidades de negocios, e incluso lo que ya haces bien mejorarlo para llegarmejor al consumidor, es esencial. Y es importante la innovación no sólo en ese aspecto, sino también en el de lacreatividad, abriendo tu mente y haciendo las cosas de manera diferente.

¿En qué momento de la crisis habéis decidido emprender nuevas iniciativas y qué estrategia de comunicaciónhabéis desarrollado en paralelo?

Nosotros en el fondo lo que estamos haciendo es acelerar nuestra forma de ser tradicional tanto en términos deinnovación como en términos de calidad o en términos de foco al consumidor. Pero sí, nosotros en 2008, un pocoadvertidos por los bancos de la situación que se avecinaba, aunque nos costara reconocerla porque veníamos de unaburbuja de felicidad, de crecimiento, decidimos hacer dos cosas: desarrollar cada vez más los valores que nosdiferencian de otras empresas y centrarnos en aquellas partes de la compañía donde tenemos esa diferenciación. Esdecir, foco y creación de valor y creación de marca. Y eso lo hicimos hace tiempo, cosa que nos vino muy bienporque en el momento más crudo de la crisis, cuando ésta empezaba a aceptarse, cuando la gente empezaba a vivirlade una forma muy directa, que fue en 2009-2010, todas las medidas que habíamos tomado en su momento yaempezaban a dar resultado. De hecho, de estos últimos años 2010 fue bueno dentro de las circunstancias y todoviene por habernos anticipado y habernos preparado.

Imagino que en este tiempo vuestros consumidores han cambiado. ¿Cuál es vuestro prototipo de consumidoractual?

El consumidor desde luego ha cambiado, aunque sólo sea por una razón: tiene menos renta disponible y, portanto, tiene que conseguir con menos lo mismo que tenía antes. El consumidor se ha vuelto mucho más racional.Ahora sólo valora aquello que aporta no sólo un beneficio, sino una utilidad muy directa a la persona. La utilidadpuede ser desde un envase que le sirve para que no se le vierta fuera del vaso hasta un beneficio para la salud querevierte directamente en una mejor calidad de vida de la persona. Y todo esto lo pide al menor coste posible. Esdecir, hemos tenido que trabajar la creatividad, la creación de valor y saber vender ese valor conjuntamente a unconsumidor que te pide, y te exige, que sea real, útil y al precio que él puede pagar, que en estos momentos es poco.

Y atendiendo a la diferenciación, ¿cómo crees que estos consumidores perciben vuestra compañía y vuestrosproductos frente a la competencia?

Nosotros tenemos un lema en la compañía que es «La calidad y la salud, nuestra razón de ser» y para mí se basaen dos cuestiones muy básicas, y muy cercanas hoy en día al consumidor, que son la confianza y la transparencia. Alo largo de nuestra vida y de nuestro trabajo hemos ido consiguiendo comunicar al consumidor que nuestro procesoes un procedimiento transparente, orientado a darle a él una garantía de que lo que come le vale para algo, le es útil.Eso tiene muchos elementos: desde el origen, la calidad de las materias primas, el trabajo con los ganaderos... y pasapor trabajar de una forma muy simple y directa la cadena de suministro. De hecho, una de las cosas que hicimos alprincipio fue comunicarlo. Nuestros primeros spots eran lo que llamamos «publirreportajes», que mostraban cómohacíamos las cosas. Es decir, les hemos mostrado de forma transparente nuestra manera de hacer hasta llegar alcliente, con nuestra red capilar, llegando a cada uno de los clientes y obviamente llegando al consumidor bajo dospuntos de vista: conociendo bien lo que quieren y haciéndoles saber a ellos lo que nosotros ofrecemos. Lo que nosdiferencia de otras marcas es que no nos enfocamos en una parte de la cadena valor, no nos enfocamos en el origenni en un valor específico añadido, tenemos una cobertura total de esa cadena, hacemos que esa cadena aporte unvalor al consumidor y la mostramos para que él lo vea y se sienta tranquilo con nuestra propuesta.

Vosotros habéis desarrollado muchísimos productos pero todo empezó con la leche, sector en el que sois una

referencia. Sin embargo, antes de la crisis decidisteis apostar fuertemente por otro tipo de productos, como el agua.¿Cómo y por qué se produjo la gran apuesta por Bezoya?

Una cosa que quiero decir es que seguimos apostando por la leche. Hemos pasado de tener un producto que eramateria prima, que hacías disponible a muchos hogares en un momento en el que no había larga vida, a un productocon valor añadido, con el calcio y otros elementos. Además, evolucionamos incluso en modelos de negocio, porqueal final acabas incluyendo productos como la soja, que es una evolución del consumo de la leche con otraspropiedades, otros beneficios. En paralelo a todo eso hemos ido sacando otros productos. Curiosamente el agua fueel segundo producto que tuvimos. La leche apareció en 1969, cuando la familia se quedó con una cooperativa, en1974, poco después y curiosamente por motivos de salud de mi padre, que tenía ácido úrico y le recomendaron quebebiera mucha agua, mi padre descubrió el agua Bezoya y se enamoró de ella. Compró el manantial y la empezamosa vender. Lo que pasa es que durante mucho tiempo hemos tenido una limitación de caudal que ha impedido quepudiéramos apostar por esa marca a pesar del valor que tenía. Sin embargo, gracias a que teníamos poco caudal, yque era un bien escaso, se ha ido creando un valor adicional alrededor del producto. En 2004 fuimos capaces deampliar las captaciones de agua y empezamos a expandir el territorio nacional y en 2008, cuando tuvimos queseñalar qué marcas nos iban a conducir al futuro, decidimos que dentro de las aguas íbamos a apostar por Bezoyapor sus características propias, por esa mineralización muy débil que ayuda a filtrar muy bien el riñón y eliminar loselementos dañinos. Invertimos en publicidad de una forma muy decidida, recortándola en otros productos ycentrándola en los cuatro productos que pensábamos en aquel momento que nos iban a sacar de esa situación: laleche, Bifrutas, la soja y el agua mineral. Hasta ese momento no habíamos hecho nada de publicidad de aguamineral, entonces lo que decidimos fue invertir fuertemente. Porque, como he dicho antes, es muy importante tenerun valor diferencial, pero si quieres vender lo que es más importante todavía es que lo conozca la gente, invertir encomunicación. Curiosamente la crisis ha sido la que ha despertado un gran producto que teníamos dentro y la quenos ha hecho decidir que teníamos que apostar por ahí, invirtiendo en su publicidad, algo que no habíamos hecho.

¿Y seguís aumentando su cuota de mercado?Sí. Tenemos tres ventajas. Una: hemos podido expandirnos geográficamente, dos: tenemos un valor muy útil para

el consumidor, y tres: comunicamos y comunicamos. Ese conjunto de las tres cosas nos permite seguir creciendo.

Crecimiento que también es conveniente trabajar más allá de nuestras fronteras. ¿En qué punto está la actividadinternacional de la compañía y qué futuro le ves?

Estamos empezando, ése es nuestro gran reto. Sí que hemos estado exportando de una forma regular, pero ha sidoprecisamente con la llegada de la crisis cuando hemos decidido posicionarnos internacionalmente de una formamucho más activa, porque sabemos que el crecimiento aquí va a costar. Seguimos apostando por el mercadonacional pero en paralelo lo que hemos decidido es crecer fuera. Tenemos cuatro modelos de negocio. Uno es laexportación tradicional. Te viene alguien, te dice que quiere vender tu producto, tú se lo das y él comercializa. Elsegundo se basa en crear una posición en un país un poco más estable con distribuidores y con un apoyo más biencomercial-logístico. El tercero, siempre necesario cuando quieres apostar por un crecimiento mayor, es invertir en elmercado. Ya no es apostar comercialmente, sino apostar en consumo y consumidor, es decir, invertir en publicidad yllegar al consumidor de las diferentes formas posibles. Y el cuarto es ser considerado no ya una empresa queimporta, sino una empresa local, y ésa es por la que estamos apostando ahora más, buscando socios o aliados endiferentes partes del mundo que nos permitan desarrollar el negocio con mayor rapidez. Porque una de las cosas quees necesaria para vender en cualquier país es ser competitivo en él. A nivel internacional no puedes ir con lamentalidad de lo que haces en España. Tienes que pensar que el mercado tiene unos precios y unas percepciones devalores y que tienes que vender con ellos. En algunos países, por aranceles, transporte, etcétera, producirlo enEspaña y llevarlo allí encarece tanto el producto que pierdes dinero o estás fuera de mercado. Entonces es necesariohacer una inversión adicional para desarrollar el mercado desde dentro con un producto que sea competitivo en elpaís, siempre con una diferenciación y un valor añadido pero con un coste que te permita crecer. Y estamos en esafase. Hemos empezado alianzas en ese aspecto con un producto que pensamos que tiene un valor añadido en estosmomentos en países en desarrollo, como es el yogur de larga vida. Es un producto que no necesita frío y que setransporta muy bien. Hemos empezado en Venezuela y Filipinas y estamos muy ilusionados. Y el otro producto queestamos desarrollando internacionalmente es la soja. Con la soja en España hicimos una innovación que fue muyimportante en aquel momento. No sacamos un producto nuevo, sino que lo posicionamos de una forma

completamente diferente. Lo que decidimos fue que había que venderlo como una alternativa para aquellos que nopodían beber leche, poniéndolo donde va la gente a comprar e invirtiendo en publicidad para dar a conocer susbeneficios. No queríamos convertirlo en un producto-medicamento, sino en un producto de consumo diario,accesible tanto en localización como en precio, pues lo bajamos a la mitad, en un producto de consumo masivo. Esocreemos que en otros países occidentalizados también va a funcionar. Estamos empezando a trabajar en ello.

Y ya para terminar espero que no te importe que te haga unas preguntas personales. Quería mencionar a tupadre, que aparte del fundador ha sido un ejemplo para toda la familia. Tú en particular ¿qué has aprendido de él?

Para mí mi padre no sólo ha sido mi gran maestro, ha sido un iniciador en este mundo. Mi padre tenía muchascosas buenas. Para mí una de las cosas, que es la que ha permitido desarrollar la idea de negocio como hemos vistoantes, es que él venía de un entorno muy sencillo y estaba muy pegado a la gente y a la realidad y siempre tuvo esacapacidad de conocer lo que sus clientes y sus consumidores querían. Él se sentía un consumidor más y, por tanto,ese conocimiento ha permitido hacer cosas. Pero más que su capacidad vendedora y su capacidad de captar lasnecesidades básicas del consumidor, y no dejarse llevar por las filosofías de gestión de las grandes universidades, loque más ha impactado en mí es que era un gran educador y formador. La forma en la que mi padre hacía queaprendieras las cosas... era una mezcla del estilo antiguo del palo y la zanahoria, porque te estaba corrigiendocontinuamente, pero lo hacía con un fin único: que tú aprendieras y que te sirviera para poder enfrentarte a nuevosretos en la vida. Y para mí ése ha sido uno de los valores más importantes que mi padre me ha comunicado, muchomás que los otros valores que se conocen del gran vendedor, que es la persona directa y cercana con cualquiera o lapersona conocedora de lo que necesita la gente en cada momento.

Y tras su herencia ¿qué crees que aportas tú personalmente a la compañía?Hay muchas diferencias entre mi padre y yo, pero en los estilos de dirección mi padre era muy personalista, yo

creo que era un impulsor desde dentro, y en estos momentos una compañía con esta complejidad con un impulsomuy personalista puede no llegar. Si yo he aportado algo es precisamente hacer más participativa la gestión de laempresa, involucrar más a las personas, no sólo a la familia, cuya misión es ayudar a que la empresa crezca. Pero enese sentido es necesario que la gente sienta que esto es un proyecto de vida o, dicho de otra forma, que su proyectode vida y el de la empresa van en la misma dirección y que, por tanto, la contribución de uno ayuda al otro. Y eso esalgo difícil, es algo que lleva tiempo. Pero si yo he aportado algo diferente a lo que ha hecho mi padre ha sido másen este sentido, incorporando nuevos profesionales, con perfiles más integradores, con experiencia multinacional...el que, al final, haya aquí un conjunto de conocimientos diversos pero con una característica en común: que todos sesientan parte del mismo proyecto y que además tengan ganas, que tengan ilusión por moverlo adelante.

Blu:sens

«Hay que ser creativos, hacer las cosas de manera diferente».«Los productos se venden cada vez más por sensaciones».«Tienes que estar emprendiendo y reinventándote continuamente».«A este país sólo lo sacan de la crisis los emprendedores».

JOSÉ RAMÓN GARCÍA

Introducción «Be different» es la actitud que ha hecho que Blu:sens haya llegado en tan sólo una década a coronarse como unagran empresa global de electrónica de consumo.

Siendo creativos y flexibles ante los cambios del mercado y de los hábitos de consumo, y teniendo la capacidadde reinventarse continuamente, esta empresa gallega ha conseguido no sólo consolidarse en España, sinoprotagonizar un proceso de internacionalización lleno de éxitos.

Uno de sus aciertos ha sido la creación de una sólida imagen de marca, muy cercana en la comunicación con susclientes, y su apuesta por el marketing y el patrocinio como método de expansión de la misma. Una apuesta que hamantenido también en aquellos países en los que la compañía se ha introducido mediante una expansióninternacional que comenzó en China en 2006.

Todos y cada uno de los casos que se mencionan en este libro es digno ejemplo de iniciativa, pero debo reconocerque el caso de José Ramón García me ha llamado especialmente la atención. No le conocía antes de la entrevista yfue por referencias diversas recibidas de otros empresarios o a través de algunos artículos leídos en prensa que pudesaber de él. Una vez conocida su historia, me pareció que debíamos contar con su caso como ejemplo de innovación.Desde el primer momento de la entrevista me sentí contagiado por su carácter inquieto, por sus ganas de hacer cosas,por su visión y, sobre todo, por su valor para atreverse a desarrollar una compañía desde la nada y enfrentarse a lasgrandes compañías internacionales.

Podemos decir que es un verdadero placer conocerle, ya que es una persona que transmite entusiasmo allá dondeva, y que por ello suele ser objeto de numerosas invitaciones para hablar de su caso. Me siento especialmentesatisfecho de que haya aceptado la mía y les aseguro que todo el coraje y entusiasmo que se puede leer aquí semultiplica cuando uno tiene la oportunidad de verlo en persona. La materialización de un sueño En 2002 José Ramón García y Miguel Silva, dos jóvenes gallegos con gran espíritu emprendedor, decidieron crearBlu:sens, una empresa de electrónica de consumo con la que competir en un sector «marquista», aportando unavisión fresca en contraposición a las tendencias dominantes del mercado y dando con un modelo que pronto mostrósus frutos al permitir a la compañía un crecimiento anual sostenido y el liderazgo en ventas en España en diferentesrangos de producto. De hecho, en 2006, tan sólo cuatro años después de su fundación, la compañía era el fabricanteespañol líder en ventas de Mp3 y la cifra de ingresos se había multiplicado exponencialmente al pasar del primermillón en 2002 hasta alcanzar en España los 30 millones de euros en 2007 y los 60 en 2011.

Fruto de este crecimiento Blu:sens decide implantarse en los Emiratos Árabes y en China. Una expansión que sevio fortalecida en 2008 gracias a la ampliación de capital con la entrada de un nuevo socio capitalista minoritario, elgrupo Inveravante. Además, ese mismo año nace la actual Blu:sens Global Corporation, el holding formado porBlu:sens Technology y Blu:sens Middle East y Blu:sens China. Gracias a todo ello la compañía continúa con suestrategia de internacionalización abordando continuamente nuevos mercados. En la actualidad cuenta con filiales envarios países, como Uruguay, México, Colombia, Dubai y China, opera en más de 30 mercados a nivel mundial yestá presente en regiones como Europa, América y Oriente Próximo, además de contar con más de 6.000 puntos deventa de las mayores cadenas de distribución.

Por todo ello la trayectoria de Blu:sens y su gestión empresarial han sido reconocidas con varios y prestigiososgalardones. José Ramón García, presidente ejecutivo de la compañía, recibió en 2007 el premio Empresario del Añootorgado por la AJE y en 2008 fue condecorado como el Empresario Emergente por la prestigiosa consultora Ernst& Young, entre otros diferentes reconocimientos. Por su lado, Miguel Silva, cofundador y vicepresidente de lacompañía, ha sido galardonado por Su Majestad el Rey de España con la Cruz Oficial de la Orden del Mérito Civil. Tecnología a favor del consumidor

En el momento de crear la compañía ambos socios tenían claro cuál sería su lema de actuación: «Be different», unaactitud que Blu:sens ha seguido manteniendo a lo largo de esta primera década de vida empresarial. Conscientes dela importancia de la diferenciación frente a los competidores, la compañía ha apostado siempre firmemente por lainnovación, partida a la que llegó a destinar el 10 por ciento de su presupuesto anual y que cuenta con un centro deI+D propio situado en Santiago de Compostela.

Fruto de esta iniciativa, Blu:sens ha lanzado productos creados en su propio centro que han supuesto novedadesmundiales. Cabe destacar el último modelo de Smart TV llamado Web TV que pretende revolucionar el ocioaudiovisual doméstico. Con todo, su apuesta por la innovación no sólo les ha permitido ser pioneros en variosámbitos, sino que ha conseguido que ésta sea uno de los valores asociados a la firma junto con la imaginación y lacreatividad, todas marca de la casa.

Estar cerca del usuario también es, y ha sido, una de sus prioridades. Para Blu:sens es muy importante estableceruna comunicación cercana con sus consumidores con mensajes claros que huyen de los tan manidos tecnicismos.Además, la compañía quiere poder dar con la tecnología adecuada que cubra las necesidades de sus clientes y queésta pueda materializarse en un producto con la mejor relación calidad/precio del mercado. Y, a su vez, esconsciente de la importancia de tener una buena valoración del servicio posventa y del servicio de atención alcliente, por lo que dos años después de su nacimiento creó su Centro de Soporte Propio en Galicia. La diferencia conel soporte técnico habitual se encontraba en la rapidez y la agilidad del servicio al ofrecer a los clientes la posibilidadde solucionar sus problemas online o utilizar el servicio a domicilio, donde el producto es recogido y entregado enperfecto estado en menos de una semana en su propio casa. Y es que la apuesta por la agilidad y la rapidez deBlu:sens está patente no sólo aquí, sino en cada uno de los procesos de la compañía, lo cual revaloriza el factortiempo ofreciéndole el dinamismo extra a la compañía que le ha permitido experimentar un rápido volumen decrecimiento.

Fuera del éxito empresarial de sus productos y de sus servicios cabe destacar la importancia de la construcción dela imagen de marca en los resultados obtenidos. Blu:sens se ha caracterizado desde sus inicios por el cuidado de laimagen de la compañía y por establecer una apuesta firme por el marketing como pilar de su estrategia empresarial,buscando una estrategia global de fijación de la imagen corporativa a todos los niveles y en contacto con todos lospúblicos. Dentro de la estrategia que incluye el patrocinio del deporte, como disciplina exponente del dinamismo,Blu:sens es patrocinador del equipo Blu:sens Avintia del Mundial de MotoGP y del Blu:sens Monbus de la LigaACB, acciones con calado internacional que permiten expandir el conocimiento de la marca en los diferentesmercados de Europa, América y Asia en los que opera. Pero no sólo eso, sino que la compañía trabaja también suimagen corporativa a través de la comunicación con sus clientes. Además de redes sociales como Facebook yTwitter, donde se fomenta la participación y la marca recibe el importante feedback de sus consumidores, Blu:sensmantiene varios foros de desarrolladores de Apps que, junto con la tienda online, conforma un proyecto decomunicación 2.0 acorde con los tiempos que corren. Además, a través de todas estas vías de comunicación y de susdispositivos electrónicos, la compañía se involucra en la proyección internacional de artistas noveles con Blu:sensMusic, su sello discográfico digital diseñado para apoyar el talento musical. El camino hacia el «hogar conectado» Desde sus inicios Blu:sens se planteó el reto de ganar a las grandes marcas con imaginación y creatividad. Por ellocomenzaron ideando productos relativamente sencillos a nivel técnico pero que presentaban un interesantecomponente innovador. Por ejemplo, el primer reproductor fabricado por Blu:sens fue un DVD que incorporaba unatecnología que permitía visualizar vídeos descargados de la red, fuera cual fuera su formato, así se convirtió poraquel entonces en el reproductor de vídeo más compatible del mercado.

Tras los DVD llegó la diversificación de su cartera de productos de la mano de los Mp3, con distintos modelos ycapacidades, llegando incluso en 2005 a desbancar en ventas a Apple en España con el lanzamiento de su Mp3precargado con música. Desde entonces han sido muchos los modelos revolucionarios, como el G12 y el G14, a losque se han incorporado las últimas tecnologías y posibilidades del mercado, mejorando su diseño y sufuncionabilidad. A partir de ese momento la gama se ha ido ampliando progresivamente al lanzar al mercadonavegadores, televisores LCD, discos duros multimedia, memorias flash, miniportátiles, tablets, LED, etcétera. Así,desde 2008 Blu:sens mantiene un gran abanico de productos en continua diversificación centrados en tres grandesáreas: hogar digital, portabilidad y comunicaciones.

En los últimos años la compañía se ha centrado en el concepto de «hogar conectado», un nuevo ecosistema de

productos de ocio y entretenimiento que permiten al usuario disfrutar de sus contenidos en cualquier punto delhogar, e incluso fuera de él de una manera remota. Es decir, se basa en la gestión multipantalla de los elementos deconectividad del hogar y la puesta en marcha de interfaces hombre-máquina, en una redefinición del ocio domésticoaprovechando todas las posibilidades de los proveedores de contenidos. El centro de esta estrategia es el Blu:sensWeb TV,un sofisticado centro multimedia en constante actualización, al que se ha sumado recientemente una nuevadiversificación con la familia de tablets Android y otros dispositivos Smart TV. El reto internacional El Primer Plan Estratégico de Blu:sens (2002-2006) estuvo centrado en la subcontratación de aquellos procesos queno le aportaban valor pero que sí limitaban su estructura, además de disminuir sus inversiones de capital. Por ello sefirmaron joint ventures con compañías chinas encargadas de la fabricación y del embalaje. Al terminar el periodo delPlan, y teniendo en cuenta que la mayoría de facturación extranjera procedía de la venta de componentes fabricadospara otras marcas, Blu:sens decidió comenzar su expansión internacional a través de China, lugar desde el queesperaba controlar la fabricación en Oriente.

Desde 2007 hasta 2010 se produjo el Segundo Plan Estratégico de la compañía, que era prácticamente un plan deinternacionalización, el cual no habían querido desarrollar hasta entonces ya que querían tener una gran fortalezacomo marca desde su inicio. A partir de él se crearon varias filiales, como las de Dubai, Kuala Lumpur, Uruguay,México, Canadá, Reino Unido..., donde la compañía intentaba replicar el modelo de negocio que había triunfado enla central, en España, para conseguir unidades de negocio independientes capaces de generar sus propios beneficiosy de introducir eficazmente la marca Blu:sens en sus mercados respectivos.

Oriente Próximo, gracias a la importante inversión previa destinada a la creación de Blu:sens Middle East, fuedonde comenzaron a obtenerse los primeros resultados. A la filial de Dubai le siguió rápidamente la de Hong Kong.¿Y qué pasaba entonces con el mercado europeo? La sólida implantación de Blu:sens en las grandes superficies deEspaña, muchas de ellas internacionales, hacía pensar que el éxito podía repetirse en los países vecinos. Así que en2008 la empresa comenzó a invertir en ello, optó por ayudas de internacionalización como la del Instituto deComercio Exterior (ICEX), instaló una oficina comercial en Reino Unido y comenzó a desarrollar su expansióneuropea. Sin embargo, las economías europeas estaban comenzando a experimentar una de las mayores crisiseconómicas del último siglo, por lo que Blu:sens decidió paralizar su inversión en Europa.

En 2008 se producen dos hechos relevantes para la compañía: la constitución de la Blu:sens Global Corporation yla entrada de un nuevo socio inversor, el grupo Inveravante de Manuel Jove, lo que supone una ampliación decapital que permite seguir expandiéndose a la compañía, sobre todo donde el grupo ya está posicionado:Latinoamérica. Así es como nace Blu:sens México a finales de 2008, una de sus grandes apuestas, y como seempiezan a comercializar los productos en países vecinos como Costa Rica o Colombia, apostando por unaestrategia de venta de productos muy diferenciados. Ese mismo año se constituye también la filial de Uruguay, quecubre toda la posible expansión hacia los países latinoamericanos, donde se atiende no sólo a Uruguay y Paraguay,sino también a Chile, un mercado que ha experimentado un importante crecimiento en los últimos años.Posteriormente Blu:sens llega a Canadá con la estrategia de firmar acuerdos de distribución con cadenas nacionalesque a su vez sean filiales de empresas americanas, ya que otro gran objetivo es prepararse para su introducción enEstados Unidos. Recientemente se ha constituido Blu:sens Colombia y están analizando la entrada en Panamá.

En los últimos años los esfuerzos de internacionalización de la compañía han dado, si cabe, más oportunidades yhan consolidado la marca en el exterior. Centroamérica y Sudamérica han sido los territorios donde más ha crecidoen este tiempo, pues ha alcanzado un gran prestigio y ha llegado incluso a posicionar a la compañía entre las cuatroprimeras marcas en dichos mercados. Pero el reto de Blu:sens no termina aquí. Las grandes apuestas de la compañíapara los próximos años pasan por copar toda América, a excepción de América del Norte, continuar su expansión enfiliales actuales, acceder al mercado peruano, establecer acuerdos con socios locales en Brasil y aprovechar laoportunidad que brindan los países emergentes, en expansión, donde la electrónica de consumo está en plenaebullición. Y todo eso sin olvidar su compromiso con España, donde seguirá invirtiendo y consolidando su marca.

Breve biografía de José Ramón García

Este empresario gallego es cofundador y presidente ejecutivo de Blu:sens Technology desde 2002, compañía con laque se estrenó con éxito como emprendedor con sólo 29 años y que a día de hoy está presente en España, Portugal,México, Colombia, Chile, Uruguay, Centroamérica, China, Emiratos Árabes y resto de países del Golfo Pérsico.Anteriormente, y tras licenciarse en Ciencias Económicas y Empresariales por la USC, trabajó como consultor en elgrupo vasco Mondragón Corporación Cooperativa. Su labor como emprendedor ha sido reconocida con la concesiónde diferentes reconocimientos, entre los que destacamos el Premio Nacional Joven Empresario otorgado por la AJEen 2007 y entregado por SAR el príncipe Felipe o el premio Emprendedor Emergente 2008 en España otorgado porErnst & Young, entre otros.

José Ramón García, presidente de Blu:sens

«Tenemos que invertir en marca y en innovación porque es lo que nos alimenta». ¿Cuál es la actitud que debe tener un empresario en la actualidad?

Un empresario lo que tiene que ser, sobre todo, es una persona muy trabajadora, porque algunos piensan que aquílas cosas salen de la nada y la verdad es que salen del esfuerzo. Creo que aquí tenemos una cultura del esfuerzo quetodavía es muy mejorable y que debemos tener claro que el resultado se consigue día a día, y eso es algo que nodebe faltar en ningún reto empresarial. Y sobre todo opino que debemos tener una actitud creativa. Hoy en díaestamos en un mercado global, en el que todo el mundo se ve continuamente impactado por las nuevas herramientasde comunicación y en el que sólo los más creativos pueden llegar a hacer negocios con mayores posibilidades deéxito. Por tanto, creo que hay que tener ese espíritu de creatividad. Y me gusta decir creatividad, y no innovación,porque parece que nos quieren inundar con la palabra «innovación», que al final no sabemos ni lo que es. Lo quehay que ser es creativo, hacer las cosas diferentes y tener sobre todo iniciativa, ser bastante osado y tener bastantecapacidad de trabajo porque, al final, trabajos como el nuestro requieren de muchísima intensidad. Además, hay quetener mucha paciencia porque hay empresarios que hacen las cosas muy bien y, sin embargo, no les va bien, porquela situación es la que es y estamos sometidos a una tensión tremenda. Creo que hay que hacerse mucho más duro, sercapaz de soportar muchísimo la presión y pensar que de todo se puede salir, que las situaciones son difíciles peroque el mundo es global y lleno de oportunidades. Es cierto que España está en una situación muy crítica, perotambién es verdad que los españoles lo hemos tenido todo muy fácil durante muchos años de bonanza y nos hemosmalacostumbrado y ahora el español tiene que reflexionar sobre que no estamos tan mal comparativamente hablandocon países que siendo mucho más pobres tienen hoy tremenda alegría de consumo. Hoy son necesariosconsumidores optimistas y emprendedores valientes.

Vosotros tenéis una trayectoria no muy larga pero habéis vivido ya, aun así, dos etapas claras: la época debonanza desde 2002 hasta 2007 y las dificultades surgidas a partir de 2008. ¿Cómo ha cambiado la fórmula devuestro negocio durante estos años?

Nosotros éramos una empresa sin recursos, la típica empresa que nace en los garajes americanos, la de los 3.000euros. Éramos una empresa de provincia que tenía la idea de vender en España, porque tampoco podíamos aspirar amucho más hasta 2007, y logramos una posición bastante exitosa en nuestro mercado. De hecho, todos los añosfuimos capaces de crecer hasta ese año. Realmente nuestro proceso de expansión internacional coincide con elmomento de la llegada de la crisis. No fue una posición reactiva a la crisis, porque nosotros teníamos planificadoempezar a emprender fuera cuando pudiésemos. Habíamos hecho una posición de entrada de un socio inversor,grupo Inveravante, que había entrado en nuestra compañía para apoyarnos en una expansión internacional y salir a30 mercados. La decisión era muy clara. Las empresas que no son globales no son nada en la electrónica deconsumo y estábamos convencidos de que si fuéramos capaces de hacer lo mismo que habíamos hecho en España enotros 30 mercados nos convertiríamos en una empresa de electrónica de consumo de verdad. Ésa era nuestra únicaobsesión. Teníamos que pensar en global, transformar la compañía desde dentro para que todos se dieran cuenta deque el negocio está en el mundo y que en él están las oportunidades. Obviamente esto coincide con el peormomento. Nosotros salimos fuera, abrimos todas las filiales, invertimos muchísimo dinero en 2010 para las

aperturas, nos posicionamos en un montón de mercados y empezamos a recibir pedidos, lo que demostraba quenuestro modelo funcionaba también fuera de España. Se nos catalogaba como una empresa de electrónica deconsumo seria, europea, de la cual podían solicitar productos las empresas americanas. En ese momento empezamosa recibir pedidos, pedidos y más pedidos y dijimos: «esto funciona», y justo en ese momento quebró el sistema decrecimiento de nuestro país y se colocó en una situación de tremenda preocupación. A nosotros nos tocó muy acontrapié, porque de repente nuestro problema era que suministrábamos el 50 por ciento del producto quevendíamos. Es decir, hemos tenido éxito internacional pero no somos capaces de suministrar todo lo que vendemosporque el sistema financiero español está totalmente colapsado. Entonces lo que intentas es buscar fórmulas y escuando te tiene que salir de nuevo el germen emprendedor y la inspiración. Si los bancos españoles están mal, ¿quétengo que hacer? Pues buscar financiación en China, ahora nos hemos ido a buscar dinero a Latinoamérica... tienesque estar emprendiendo y reinventándote continuamente porque ya no vale lo que valía en 2007. Los emprendedorestienen que ser súper críticos con la realidad y demostrarle a este país que son capaces de emprender y a mí no mecabe duda de que España está llena de emprendedores, de gente con iniciativa, con creatividad y gente conmentalidad global. Creo que nuestro país tiene una fácil salida si es capaz de remodelar el sistema financiero acordea la realidad actual, y eso no es fácil, pero es el reto que tenemos por delante.

Luego el empresario debe estar continuamente «buscándose la vida», como lo has hecho tú al abrir tu empresa almercado internacional.

En mi opinión todos estamos convencidos de que a este país sólo lo sacan de la crisis los emprendedores, pero lascosas no se les facilitan. Hay que ayudar a la gente joven que sale de las facultades pensando en montar un proyecto,y no un proyecto pequeño, sino un proyecto grande, que yo creo que tenemos una cultura de micropyme querealmente tenemos que romper. Hay que pensar en mercados globales porque es donde está ahora mismo el negocio.Hay muchísimas cosas que hacer. La primera es cambiar la cultura del riesgo porque ésta ha quebrado también,porque un empresario que invertía en una entidad financiera a día de hoy tiene, a lo mejor, sólo un tercio de lo quehabía invertido y cabría que se preguntara qué habría ocurrido si hubiera invertido ese dinero en proyectosemprendedores. Creo que en este país tenemos que dar una vuelta a todo para poder salir adelante y tener unamentalidad muy positiva. Las políticas fiscales que faciliten también que el dinero llegue a proyectos emprendedoresy no siempre a inversión tradicional desempeñan aquí un importante papel.

En estos últimos años ¿cuál ha sido la estrategia de comunicación que habéis desarrollado para lograr losresultados obtenidos?

Somos una empresa que fabricamos electrónica de consumo, a la postre, televisiones, tabletas, Mp3... Productosque consume cualquier español y cualquier persona del mundo. Tenemos claro que hemos de llegar a la gente consensaciones a nuestro favor y no tanto con tecnicismos o excesiva información de producto. Nosotros somos muyprácticos e intentamos llegar a la gente tocándole el corazón e involucrándonos en las cosas que la hacen feliz día adía. Somos una compañía que tiene un espíritu muy grande y nuestra comunicación lo que tiende es a trasladar a lagente un mensaje con el que se sienta muy cómoda. Patrocinamos un equipo en el Mundial de Motociclismo porquea la gente le gusta el deporte del motor, y porque transmite intensidad, innovación, espíritu ganador. Tambiénpatrocinamos al equipo Blu:sens Monbus de la ACB de baloncesto porque muchísima gente está ligada a estedeporte y es un gran generador de marca. Tenemos un sello discográfico (Blu:sens Music) dentro de la compañíaporque la música es el mejor conductor de sensaciones que existe, pues qué mejor que con tu propia música... y, alfinal, estamos convencidos de que la forma de llegar a nuestro público es dándole lo que realmente le hace feliz. Yno nos verás nunca diciendo que nuestra televisión es la mejor porque tiene HMDI, o porque tiene Full HD, no,porque eso mucha gente no lo entiende y además suele ser común. En el sector nos hemos cansado de intentartrasladar mensajes muy técnicos para que la gente vaya a comprar nuestros productos, cuando el 99 por ciento ni soningenieros ni entienden de lo que le estás hablando. Creo que los productos se venden cada vez más por sensacionesy si una persona se siente identificada con una marca, apuesta por ella.

Entonces habéis invertido más en este tipo de comunicación que da un valor menos técnico a la marca pero quesí genera una mayor cercanía con su consumidor, un vínculo.

Creo que nosotros buscábamos primero la relación calidad/precio que hoy predomina en cualquier sector. Lagente está muy informada y nadie quiere un producto ni caro ni barato. Al final vivimos en una economíaverdaderamente desarrollada y la gente está dispuesta a pagar un poquito más por un producto de calidad. Por tanto,la relación calidad/precio impera en cualquier sector y en el nuestro, por supuesto, más que en ninguno, pero la

innovación también. Tenemos que mantener esa relación pero tenemos que ser muy innovadores y muy creativos,porque este sector se vuelve obsoleto en seis meses, y tenemos que ser una compañía que apueste por el valor demarca, porque al final es muy raro que alguien compre un producto de electrónica de consumo de una marca que noconoce. Sólo lo hace si es muy barato, y eso no es negocio, pues siempre habrá alguien que venda más barato que tú,por lo que yo siempre digo que el elemento precio no puede ser un elemento diferencial. Nosotros tenemos que seruna empresa con un precio medio, que dé unos atributos de marca muy potentes, que sea creativa y a poder ser quecaiga simpática, un atributo que sume porque a la gente hoy día le gusta sentirse identificada con su marca. Hemoshecho locuras con la marca. Cuando algunos nos veían en la pasarela, saliendo con electrónica de consumo, nospreguntaban: «¿Qué hacéis ahí?». Y tú salías con unas gabardinas que tenían como botones varios reproductores deMp3, unas modelos que llevaban colgantes de Mp3 en las orejas y la gente te preguntaba si creías que eso se lo iba aponer alguien. Yo contestaba: «¿Y tú crees que alguien se va a poner lo tuyo, uno de esos sombreros imposibles quesalen en las pasarelas?». Es simplemente una cuestión de trasladar a la gente la impresión de que somos una empresacon chispa, una empresa diferente, que se puede identificar con su forma de vivir, pues hay gente que quiere serdiferente. Nosotros decíamos aquello de «Blu:sens: be different». Somos una empresa diferente y nos relacionamoscon nuestra gente de manera diferente y eso ha funcionado, incluso cuando llegamos a países nuevos, como México,Colombia, Chile o los de Oriente Próximo, pusimos sobre la mesa todos los atributos de marca y la gente apostó porella incluso cuando no nos conocía.

Y en cuanto a la diferenciación, ¿qué papel han desempeñado la creatividad y la flexibilidad de vuestrosproductos?

Si analizaras nuestra compañía durante los 10 años de vida, te darías cuenta de que difícilmente durante más dedos años el producto estrella es el mismo. Nosotros empezamos fabricando muchísimo DVD, luego hubo unaexplosión de ventas de Mp3, después explotaron las televisiones LCD y a continuación LED, más adelante nosfuimos a las segundas televisiones de la casa de menor pulgada... y ahora, de repente, asistimos estas navidades a unboom de las tablets. Todo el mundo quiere tener un tablet, desde un niño de 3 años hasta una persona de 70,entonces tienes que estar reinventándote continuamente, cambiando toda la ingeniería de comunicación a nuevosproductos porque la gente te suele encasillar. «Tú eres una empresa de Mp3». No, yo soy una empresa deelectrónica. Hoy vendo Mp3, mañana vendo tablets y eso nos hace estar todo el día en alerta continua. Tenemosmuchísimos ejemplos en la electrónica de compañías que eran dioses y ahora pasan a un segundo plano, comoNokia, o compañías como Blackberry, cuyos teléfonos usaba todo el mundo hasta que llegaron los Smartphones y selos comieron. Éste es un sector muy exigente que te obliga a estar en lanzamiento de producto continuo. Eso o estásmuerto en menos de dos años. Por suerte el mercado te obliga a reinventarte y existe capacidad e ingenio suficientecomo para reaccionar y hoy vemos cómo estas dos marcas citadas regresarán con éxito al reaccionar y ofrecer suspropios Smartphones.

¿Cuáles crees que serán las próximas tendencias? ¿Estarán presentes en vuestros proyectos de futuro?La tendencia de la tablet es clave para 2013 y nosotros tenemos una muy clara, en la que hemos gastado

muchísimo dinero, que es un proyecto de I+D en el que llevamos trabajando tres años. Hemos estado conociendo alos consumidores, observando la fusión de la televisión e Internet y viendo cómo los consumidores pasan cada vezmás tiempo con un PC viendo sus programas, sus series o simplemente comunicándose y pensamos que eso teníaque acabar finalmente en la televisión, porque el PC no es el medio adecuado para disfrutar del audiovisual.Entonces llevar todo lo que hace un PCa la televisión era una grandísima posibilidad. Así que desarrollamos undispositivo, que se llama Blu:sens Web TV, que lo que te permite es hacer streaming de vídeo en la televisión, oconectarte a cualquier tipo de contenido que está en la red, también periódicos o aplicaciones desde la propiatelevisión. Creo que eso ha cambiado la forma de consumir. Pensamos que pasamos del «just in time» al «my time»,yo elijo qué quiero y cuándo quiero verlo.

En torno a este dispositivo habéis desarrollado la iniciativa «hogar conectado». ¿En qué consiste?Así bautizamos toda la estrategia que teníamos en torno a Web TV pero sumándole más cosas. Pensábamos que

no sólo había que tener un dispositivo que hiciera streaming, sino también un producto que sirviera como servidorcentral en la vivienda, conectándola en su totalidad para que el consumidor pueda disfrutar, esté donde esté, de quesu televisor se pueda conectar con el PCque está en la habitación y trasladarle contenido audiovisual, etcétera. Luegole añadimos un piloto nuevo, un proyecto que acabamos de poner en marcha, que es un proyecto de I+D muypotente, en el que pensamos que todos los productos audiovisuales, el teléfono, la tablet y la televisión deben

interactuar bajo un mismo interface y se deben conocer mutuamente, no siendo considerados como productosindependientes. También estamos añadiendo el gesto. Queremos que si yo enciendo una tablet el contenido que éstame recomiende esté orientado hacia mí, porque me ha identificado. Si la enciendo yo, José Ramón, que tengo 40años, va a ofrecerme el contenido audiovisual que a mí me gusta pero si la enciende mi hija va a orientar elcontenido hacia el género infantil. Pienso que son las tecnologías que funcionarán. Con el reconocimiento facial, porejemplo, un centro comercial podría ser capaz de ver si han pasado el 55 por ciento de hombres o el 45 por ciento demujeres, qué edad tenían y a qué hora suele pasar cada público. Creo que todo va a cambiar de manera radical, estascosas van demasiado deprisa y es ahí donde están las oportunidades.

Todo esto es parte de vuestra estrategia de innovación, un valor del que se ha hablado mucho últimamente. ¿Quéimportancia da Blu:sens a esta partida?

Nosotros hemos invertido cantidades importantes, para nuestro nivel de facturación, en proyectos de I+D ycreemos que es básico hacerlo. A nivel de país pensamos que España es deficiente desde el punto de vista deinversiones en innovación. Creo que lo primero que habría que hacer es explicar la palabra innovación, porque másde un 90 por ciento de las pymes piensan que eso no va con ellas. Tenemos que empezar a llamarlo directamente deotra manera, porque la palabra innovación da muchísimo miedo. Una persona que tiene un quiosco de pipas y decidevender de manera independiente también es innovadora, no sólo los que fabrican electrónica o los que mandancohetes a la luna. Innovador es cualquier emprendedor que hace alguna cosa de forma diferente. La cultura de lacreatividad no existe de la manera que debería existir y, luego, en gasto en I+D llevamos muchos años estando pordetrás del porcentaje de otros mercados y, además, lo que se ha invertido se ha invertido muy mal. Creo que en estepaís se ha investigado muchísimo sobre cosas que han acabado en enciclopedias y esto es lo que no aporta valor aesta economía y lo que debemos hacer es conseguir que las cosas al final acaben en un valor añadido.

Tú eres un ejemplo de emprendedor innovador que, además, tuvo la valentía de empezar en el mundo de laempresa muy joven, con sólo 29 años. Considerando tu experiencia, ¿qué aconsejarías hoy a un joven que estépensando en emprender?

La verdad es que en los últimos tres años me ha tocado ser padrino de varias promociones de Empresariales y a laúltima le decía: «Chicos, tenéis una gran suerte y un gran problema. Sois quizá la promoción que más difícil lo va atener de la historia y, por otra parte, también sois la que más fácil lo tiene, porque antes la gente salía con unamentalidad de funcionario, otros pensaban que querían trabajar en un banco y otros muchos decían que queríantrabajar en una gran empresa». Yo siempre decía: «No os dais cuenta de que cuando has estudiado cinco años unacarrera universitaria, más todo lo que has estudiado antes, y llegas a una empresa, la realidad es que te encasillan yeres el de marketing o el de logística». La reflexión que hacía como emprendedor era que para eso hubiera bastadocon estudiar sólo un año en lugar de cinco. Todo ese conocimiento que tenemos dentro sólo eres capaz de ponerlo envalor cuando tú te pones tu propio proyecto. Además, como no hay trabajo, no les va a quedar más remedio queemprender. Ahora ya no hay alternativa, hay que emprender, y es recomendable hacerlo porque van a poner en valortodo su conocimiento y van a poder soñar, algo que en las empresas es muy complicado. Tú en tu empresa eres librepara poder soñar y eso es muy bonito, poder decirte todos los días: lo voy a conseguir. Y si no lo consigo... pues yame inventaré otro sueño. Y eso yo creo que realmente es lo que les puedo trasladar. No van a tener muchos recursos,porque el sistema financiero está como está, pero yendo con la mentalidad de ser creativos y muy globales hay milesde oportunidades.

Te he escuchado decir que intentas aplicar al mundo de la empresa lo que has aprendido del mundo del deporte.¿A qué te referías?

Miguel, mi socio, y yo éramos atletas. Él corría 400 metros lisos, yo 400 metros vallas. El atletismo es muysacrificado y aparte es un deporte que no tiene retorno, porque ser sacrificado siendo futbolista no tiene tanto méritosi te pagan muy bien, pero eso trasladado al mundo de la empresa tiene un gran mensaje. No hay que pensarúnicamente en el retorno, porque cuando uno piensa sólo en ello a veces no llegas y, además, si no llegas te frustras.Cuando has vivido un deporte que es minoritario, que te exige el mayor esfuerzo de todos y los retornos son los queson, te acostumbras muy bien y sabes lo que se valora el sacrificio. Aprendes a exprimir el tiempo, no puedesperderlo, y tienes que ser súper productivo. Si además le aplicas el valor del esfuerzo, del tesón, el de que hay queentrenar todos los días y cuando llueve también... Al final te pones a pensar y aquellas cosas que en el deporte eranbásicas en el mundo de la empresa también lo son: sacrificio, esfuerzo, tesón, competitividad, trabajo en equipo,formación continua... Tienes que estar todo el día en ello y dar el máximo en el momento clave. Creo que la escuela

deportiva es una gran escuela de negocios.

Nestlé

«El cambio no era una opción sino una necesidad».«La clave para afrontar estos tiempos duros ha sido principalmente la innovación».«Para tener éxito con la innovación hay que ser rompedor».«Para sobrevivir en estos tiempos todos debemos ser creativos».

BERNARD MEUNIER

Introducción A pesar de contar con más de un siglo y medio de vida Nestlé es una de esas compañías que están siempre abiertasal cambio y que poseen la capacidad de reinventarse de forma continua, una actitud esencial para superar momentoscomo el actual.

La clave para afrontar estos últimos años ha sido principalmente la innovación tanto en productos y servicioscomo en la manera de llegar y de comunicarse con sus consumidores.

Su constante búsqueda de la excelencia en la calidad de sus productos se ha traducido también en una transparenteinformación nutricional y en un firme compromiso con la alimentación saludable, con varias iniciativas socialescomo el programa escolar Aprender a Comer Bien. Unas iniciativas que también se han desarrollado a nivel interno,pues a través del Programa NQ Nestlé forma a sus trabajadores en conceptos relacionados con la nutrición y la vidasaludable.

Gracias a todo ello sus trabajadores se han convertido en embajadores de la nutrición y sus consumidores hansabido apreciar el esfuerzo de la compañía respaldando sus productos tanto en el mercado español como en elexterior.

Viendo la trayectoria de Bernard Meunier uno se da cuenta de lo que de verdad significa vivir una experienciamultinacional. Llama la atención —y mucho más a mí evidentemente— observar lo bien que habla el idiomaespañol, sabiendo que es de nacionalidad belga y que hasta hace poco era el consejero delegado de la filial de sucompañía en Rusia. Esto es sólo una muestra de su carácter abierto, de su personalidad determinante y de susbrillantes estrategias, que están haciendo de su empresa un ejemplo de innovación en tiempos difíciles.

Además, el ejemplo de Nestlé me sirve para recalcar un hecho muchas veces inadvertido, y es el de que unamultinacional no tiene por qué ser únicamente la distribuidora de productos fabricados fuera del país en el que seinstala, sino justo lo contrario. Estamos ante un caso en el que las exportaciones de Nestlé España son muyimportantes, lo que es una vez más ejemplo de que la economía de nuestro país es plenamente competitiva con la decualquier otro. Nestlé: la empresa líder en nutrición, salud y bienestar La historia de Nestlé es la historia de un éxito empresarial nacido del espíritu emprendedor de su creador, HenriNestlé, y la profesionalidad de un equipo directivo que a lo largo de casi un siglo y medio ha sabido consolidar susmarcas emblemáticas y diversificar su cartera de productos. Todo ello bajo una clara ambición: ser reconocida comola empresa alimentaria líder en nutrición, salud y bienestar gracias a sus productos de máxima calidad para cualquiermomento, lugar y etapa vital, lo que genera valor para la compañía y a la vez para la sociedad.

Apasionado por la investigación, Henri Nestlé (Frankfurt, 1814) mostró siempre su preocupación por intentarfrenar la alarmante mortalidad infantil de la época. Así pues, tras muchas pruebas, en 1866 consigue dar con unafórmula alimenticia compuesta de leche, azúcar y harina de trigo a la que bautizó como harina alimenticia primero ydespués como harina lacteada. A partir de ese momento Henri Nestlé abandonó todos sus proyectos paraconcentrarse en la elaboración del nuevo producto. El éxito fue prácticamente inmediato, por lo que dos años mástarde se lanzó a conquistar con él el mercado internacional. En 1875 transfirió su fábrica, la patente del producto, elnombre y el emblema del nido, que había creado inspirándose en el significado alemán de su propio apellido (Nestlésignifica nido pequeño). Más de siglo y medio después Nestlé es la empresa líder en el sector de la alimentación conla más amplia gama de productos, está presente en los cinco continentes, dispone de 461 fábricas y da empleodirecto a 328.000 personas. Nestlé en España Nestlé instaló en 1905 su primera fábrica en España, concretamente en La Penilla, en Santa María de Cayón(Cantabria). Al principio, se dedicó en exclusiva a la elaboración de harina lacteada Nestlé y, poco después, a la de

leche condensada La Lechera. Ambos productos, únicos en su género en aquella época, desempeñaron unimportante papel en la alimentación infantil. Tan sólo unos años más tarde continuará su diversificación de productoproduciendo chocolates con Peter, Cailler y Kohler, una experiencia que lo anima a crear su propia y exitosa marca:Chocolates Nestlé, con lo que demuestra la tendencia creciente de su red industrial.

En la actualidad Nestlé España dispone de un total de 12 centros de producción repartidos por todo el país y es unreferente en diversos sectores de la alimentación: lácteos, chocolates, cafés y bebidas a base de cereales culinarios,cereales para el desayuno, helados, ultracongelados, aguas minerales, alimentos infantiles y especialidades denutrición clínica, además de tener una importante presencia en el mercado de alimentación y cuidados paramascotas. Esta magnitud alcanzada ha permitido que en la actualidad Nestlé cuente con 5.900 trabajadores en elpaís. Los pilares del éxito Para Nestlé la nutrición constituye el área principal en la que desarrollar una gestión responsable en toda la cadenade valor, siendo su primera responsabilidad ofrecer productos seguros y de la más alta calidad. En este sentidoNestlé se apoya en unos sólidos pilares que le permiten reforzar, año tras año, su excelencia, su liderazgo en elsector y afrontar los vaivenes económicos con solvencia y fiabilidad para lograr alcanzar dicho objetivo final. Estospilares son: la investigación y la innovación, la excelencia en los productos, la información nutricional transparentey la educación en hábitos saludables.

Nestlé Research es la organización de investigación y desarrollo de Nestlé. Su misión es investigar los beneficiosque la alimentación tiene para la salud con el fin de aplicarlos a los productos de cada país. Las principales líneas deinvestigación son: crecimiento y desarrollo, digestión óptima, control de peso y protección ante enfermedades. Lared global de Investigación y Desarrollo de Nestlé consiste en 32 centros de investigación, desarrollo y tecnología,que cuentan con una inversión anual de 1.650 millones de euros y emplean a cerca de 6.000 personas, unos númerospor los que se convierte en la mayor red privada del mundo de I+D dedicada a la nutrición. Además, desde 2011operan dos nuevas organizaciones: Nestlé Health Science, S.A. y Nestlé Institute of Health Sciences, que tienencomo objetivo liderar las oportunidades derivadas de la nutrición para la salud y que permitirán desarrollar el sectorde la nutrición personalizada para prevenir y tratar enfermedades crónicas como la diabetes, la obesidad, lasenfermedades cardiovasculares y el alzhéimer.

En la vertiente innovadora cabe destacar el caso español con el programa Innova, que en sus 15 años de andaduraha permitido a Nestlé España triplicar la cifra de negocios proveniente de nuevos productos (del 5 al 15 por cientoen 2011). Innova es un concurso de ideas que aprovecha el potencial creativo de los empleados de la compañíaincentivándolos a proponer nuevos productos. A lo largo de los años el programa ha ido evolucionando,orientándose específicamente al lanzamiento de productos saludables, bien por la reducción de determinadosnutrientes, bien por la adición de otros beneficios para el organismo. Como resultado, cabe destacar que Innovapermite poner a la venta alrededor de 100 novedades al año.

Por supuesto, no podemos hablar de las claves del éxito sin mencionar la mejora continua de la compañía poralcanzar la excelencia en el producto, teniendo como objetivo la obtención de la mejor calidad y el reconocimientode la misma por parte de sus consumidores. Por ello Nestlé trata de integrar en el producto la nutrición y el sabor,alcanzando el equilibrio óptimo entre estos dos conceptos, ya que las características sensoriales de los alimentosdeterminan en buena medida las preferencias del consumidor y, por tanto, son un aspecto básico que hay que teneren cuenta en el desarrollo de productos. Para ello lleva a cabo un programa denominado 60/40+, que implica tresanálisis: test organoléptico, con el objetivo de ganar al más directo competidor en sabor, aroma, textura y aspectocon una relación de 60/40; análisis para definir la ventaja competitiva en términos de nutrición (NCA), y adecuacióndel perfil nutricional del producto acorde con la Nutritional Foundation, que establece los rangos adecuados de cadacomponente nutricional por ración. Este programa se une a las otras dos mejoras basadas en el producto: eliminarcualquier conservante o colorante de los ingredientes de las recetas y reducir la cantidad de sal, azúcar y grasas. Y esque el compromiso de Nestlé es mejorar siempre que sea posible el perfil nutricional de sus productos sin alterar lacalidad y el sabor de las recetas.

Como parte de su compromiso con la sociedad en términos de comunicación responsable, Nestlé se preocupa dehacer llegar al consumidor un mensaje veraz y transparente que contribuya a su tranquilidad y al aumento de laconfianza en los productos que pone en el mercado. En este aspecto, cabe destacar toda la información que ofrece eletiquetado de los productos Nestlé, denominado Nestlé Nutritional Compass. Ésta es la brújula nutricional que

Nestlé ha implantado a escala mundial en el etiquetado de sus productos con el fin de ayudar a los consumidores ensus decisiones de compra de la forma más conveniente para elaborar su dieta. Además, de acuerdo con otras grandesempresas alimentarias, Nestlé se ha comprometido a incluir información sobre la Cantidad Diaria Orientativa (CDO)de energía y nutrientes que contiene cada producto. También cabe mencionar la Política Nestlé de ComunicaciónComercial dirigida a Niños, por la que no lleva a cabo publicidad dirigida a menores de 6 años y restringe la dirigidaa niños de entre 6 y 12 años a aquellos productos que cumplen el Nutritional Foundation.

Por último, el pilar preventivo que revela el compromiso social de la compañía con sus consumidores: laeducación en hábitos saludables. Para Nestlé la educación es el instrumento más eficaz para conseguir que los niñosentiendan la importancia que la nutrición y la actividad física tienen en su salud a lo largo de su vida. Por eso, en elmarco de la ambiciosa iniciativa internacional Nestlé Healthy Kids Global Programme, Nestlé España desarrolladesde 2006 el programa escolar Aprender a Comer Bien para la mejora de la nutrición de los más pequeños y con lacolaboración de reconocidas instituciones, como la Fundación Española de la Nutrición y la Cátedra Ferran Adrià deCultura Gastronómica y Ciencias de la Alimentación de la Universidad Camilo José Cela. En la edición 2010-2011del programa se inscribieron 46.364 alumnos y 2.935 profesores de 1.342 escuelas. Siguiendo con este compromiso,Nestlé España es también patrocinador del programa THAO-Salud Infantil, una herramienta para prevenir laobesidad infantil a través de la promoción de la alimentación saludable y la programación de actividades físicas.

Por otra parte, Nestlé España emplea todos los medios de comunicación a su alcance para hacer llegar su mensaje.De hecho, han creado incluso su propia emisión, Nestlé TV, la televisión de la empresa en Internet, que cuenta conel canal Sentirse Bien, sobre nutrición, salud y bienestar. Tanto en él como en otros medios locales, autonómicos ynacionales Nestlé emite sus comprometidas campañas a favor de la alimentación saludable, entre las que cabedestacar la campaña de comunicación multimarca puesta en marcha en 2010 bajo el lema «A gusto con la vida».Además, la comunicación mediática se complementa con el servicio interno de atención al consumidor, que sólo en2011 recibió más de 4.400 consultas nutricionales que fueron respondidas por expertos nutricionistas de lacompañía. Los empleados: embajadores de la nutrición Nestlé considera que cada uno de sus más de 300.000 empleados en el mundo pueden ser los mejores embajadoresde la empresa en materia de nutrición. Partiendo de este principio, en 2007 se inició la formación de los empleadosde Nestlé a través del Programa NQ, con el que todos los equipos de trabajo reciben educación en nutrición yalimentación saludable como base para el bienestar. La denominación NQ se refiere al Cociente Nutricional(Nutritional Quotient), una fórmula de medición de los conocimientos sobre salud y nutrición que tiene cadaempleado. El NQ se obtiene a partir de un test que se realiza en dos fases, la primera antes de iniciar los cursos y lasegunda una vez concluidos, de modo que permite valorar de manera cuantitativa y cualitativa los avances de cadatrabajador. Los conocimientos adquiridos les permiten mejorar su calidad de vida a través de la alimentación,transmitir a su entorno más próximo hábitos de vida saludables y contribuir al progreso de la compañía, bienidentificando nuevas oportunidades comerciales, proponiendo nuevos productos o mejorando el perfil nutricional delos existentes.

Nestlé España fue uno de los primeros mercados en implantar el programa NQ para sensibilizar e incrementar losconocimientos en nutrición de sus más de 5.900 empleados mediante 20.000 horas de formación. Como resultado, elNQ de sus trabajadores se sitúa en 78/100 puntos, con una mejora de 16 puntos respecto al inicio de la formación.Pero éste no es el único programa. Bajo el denominado Programa Wellness se articulan otras acciones destinadas alpersonal de la empresa, como la realización de conferencias temáticas y sesiones culinarias o los Wellness Days. Portodas estas iniciativas Nestlé recibió en 2010 el premio NAOS, otorgado por el Ministerio de Sanidad, y el premioPAAS, de la Generalitat de Catalunya, como reconocimiento por los esfuerzos realizados en promover unos hábitosalimentarios saludables en el ámbito laboral.

Adicionalmente Nestlé hace que la nutrición sea el centro de la involucración de sus empleados en iniciativassociales y por ello la empresa está sumergida en un camino de voluntariado corporativo orientado a compartir losconocimientos de nutrición de los trabajadores de la compañía con colectivos en situación de riesgo, como familiasinmigrantes o personas mayores. Aprovechando que todos los empleados de Nestlé tienen conocimientos sobrenutrición, cerca de 100 voluntarios forman parte del proyecto Tu Plato Es Salud, que organiza talleres de formaciónsobre alimentación saludable. Esta iniciativa se ha podido llevar a cabo gracias a la colaboración de la ONGNutrición Sin Fronteras y ha contado, además, con la imprescindible contribución y el asesoramiento de los expertos

de Nestlé Health Science. Unos resultados exitosos Pese al complejo contexto en que Nestlé, como empresa cuyo objetivo es generar valor para sus accionistas y a lavez para la sociedad, demuestra con sus resultados que todo cuanto antecede son actividades que refuerzan elposicionamiento de la compañía y avalan la estrategia definida. La compañía, que pretende con su actividad buscarnuevas soluciones nutricionales que contribuyan al bienestar del individuo desde la alimentación, tiene ante sí unfuturo tan retador como apasionante.

Breve biografía de Bernard Meunier Nacido en Bélgica en 1960 y licenciado en Ciencias Económicas, Meunier comienza su carrera profesional comoasesor de marketing en AC Nielsen Belgique. Tan sólo dos años más tarde se incorpora ya al Grupo Nestlé comoproduct manager de bebidas en Nestlé Belgilux, con sede en Bruselas (Bélgica), donde posteriormente es nombradojefe de ventas regionales. Años más tarde es trasladado a la central de Vevey (Suiza) y, en 1992, a Hungría, dondeejerce como director de marketing y donde consigue introducir la marca con éxito, lo que repetirá posteriormente enRusia. Tras ello vuelve a Hungría para asumir la dirección general de Nestlé y, en 2003, es trasladado a NestléFrancia como director general de la División Fuera del Hogar y presidente de Davigel, una compañía del grupo. En2005 vuelve a Rusia para ejercer de consejero delegado de Nestlé Rusia y, posteriormente, asume también ladirección de los negocios en Eurasia. Con toda esta experiencia a sus espaldas Bernard Meunier es nombrado en2008 director general de la Región Ibérica de Nestlé, cargo que sigue desempeñando en la actualidad.

Bernard Meunier, consejero delegado de Nestlé España

«El consumidor ha tomado el poder». ¿Cuál fue la actitud con la que decidisteis enfrentaros a la crisis?

A finales de 2008 vimos con claridad que si queríamos seguir creciendo en un mercado que se complicabarápidamente, debíamos modificar nuestra estrategia y la forma en que veníamos afrontando nuestra gestión.Veníamos de casi 10 años de bonanza, de crecimiento muy fuerte, muy rápido, no sólo en alimentación sino en todoel gran consumo y, casi de repente, en apenas tres meses la situación del mercado cambió de forma radical. Ytambién el consumidor cambió más en seis meses —finales de 2008 y principios de 2009— que en los 10 añosanteriores. En este escenario no tuvimos ninguna duda de que el cambio no era una opción, sino una necesidad. Estaapertura al cambio, la voluntad de replantearnos todo, fue una de las cosas que hicimos bien desde el inicio de lacrisis, probablemente mejor que otros, y lo que nos permitió rediseñar las bases del éxito continuo de Nestlé enEspaña.

¿Cuáles han sido específicamente las claves de este éxito que mencionas?Ante todo hay que resaltar que el sector alimentario es probablemente el que menos ha sufrido el impacto de la

crisis. En los últimos cuatro años el presupuesto del gasto en alimentación es el último en el que se ha recortado enlos hogares españoles aunque al final no ha habido más remedio que racionalizarlo. Aun así, nunca hemos llegado alos descensos de consumo, a veces del 30 y hasta del 40 por ciento, que han vivido otros sectores. Esto no haocurrido en el sector alimentario pero está claro que sí nos ha afectado la crisis, en especial en el consumo fuera delhogar y, en menor medida, en el consumo doméstico, en la cesta de la compra. La clave para afrontar estos tiemposduros ha sido principalmente la innovación, el hecho de reinventarnos. Innovación en productos, en servicios y

también en la manera de llegar al consumidor y de comunicar, por supuesto.

¿Qué tipo de estrategia de comunicación habéis puesto en marcha en estos años?La crisis que estamos viviendo estos últimos años ha coincidido con el auge de la era digital y con el hecho de que

el consumidor haya asumido un claro protagonismo en su forma de relacionarse con las empresas y las marcas.Ahora la marca ya no pertenece en exclusiva al fabricante o al distribuidor, pertenece también al consumidor, por loque debemos adaptar nuestra estrategia de comunicación a esta nueva realidad. Esta adecuación al nuevo escenariose ha materializado en una presencia en el 2.0. Nosotros hemos lanzado nuevos canales de comunicación, enconcreto una televisión online, Nestlé TV, que nos permite poner a disposición de nuestros consumidores casi 1.000vídeos, dar recetas y consejos a nuestros consumidores a través de Nestlé TV o de canales como YouTube. Tambiéncon nuestra campaña corporativa «A gusto con la vida» hemos promovido toda la parte interactiva, de relacióndirecta con el consumidor, a través de las nuevas herramientas digitales. Pero lo cierto es que la televisiónconvencional, la comunicación clásica, sigue siendo vital y el eje principal de nuestra estrategia de comunicación.

El de la alimentación es un sector delicado y, a pesar de que estamos en un momento en el que parece que lo másimportante es el precio, la calidad sigue siendo esencial. ¿Qué habéis hecho para reforzar vuestro valor de marcafrente a las marcas blancas?

En estos momentos parece que lo más importante para el consumidor es el precio, pero yo diría más bien que es larelación valor/precio. Si dos productos tienen el mismo valor, la misma calidad, el consumidor siempre optará por elmás barato, evidentemente. Pero cuando la relación es diferente, porque tanto precio como calidad son diferentes, ladecisión dependerá del grado de involucración del consumidor con la categoría a la que pertenecen esos productos.Por eso vemos comportamientos muy diferentes. Hay categorías en las que finalmente el consumidor dice: «Lobueno es suficiente, no necesito lo mejor», y hay otras categorías en las que sí está dispuesto a pagar un precio máselevado gracias a ese diferencial de calidad. La marca de la distribución es un estímulo para nosotros, nos obliga adefender a diario esa relación calidad/precio diferente. Por eso debemos trabajar la calidad y la forma de justificar ladiferencia de precio en función de ventajas competitivas, como la facilidad de uso, la calidad, la seguridadalimentaria... Y también debemos estar especialmente atentos a la posibilidad de abrir nuevos nichos de mercado enlos que todavía podemos ser los primeros, en los que todavía no hay competencia ni por parte de los fabricantes nide la distribución.

La diferenciación es muy importante, al igual que la fortaleza de contar con marcas líderes en su segmento y lacapacidad de innovar lanzando nuevos productos. Aquí vosotros habéis desempeñado un papel muy importante enlos últimos años, ¿no?

Efectivamente. Nosotros tenemos una cartera de marcas internacionales y marcas locales, además de la ventaja detener la posibilidad de desarrollar también productos muy adaptados a las necesidades del consumidor local. Peromás allá de estas ventajas yo diría que hoy, para tener éxito con la innovación, hay que ser rompedor. En tiempos decrisis lo que cuenta es la innovación rompedora, radical, que cambia las reglas de juego, que define nuevos criterios,nuevos segmentos, y que nos permite posicionarnos en nichos en los que no hay competencia. Y si esto es lo quevale más también es lo que cuesta más, porque desarrollar una innovación que rompa con lo anterior supone grandesdosis de creatividad, mucho más tiempo y muchas horas de investigación y desarrollo. A nivel global Nestlé cuentacon una red de I+D compuesta por 32 centros repartidos por todo el mundo, en los que trabajan unas 5.000 personas,y a los que dedica anualmente una inversión que supera los 1.650 millones de euros. Sin duda, este hecho constituyeuna gran ventaja competitiva, ya nadie más dispone de una red como ésa ni en nuestro país ni a nivel internacional.

Desde la compañía habéis potenciado, también a nivel interno, otros valores muy importantes como la atención ala nutrición y a la vida saludable. ¿Cómo habéis involucrado a vuestros empleados en este proceso?

Toda la plantilla de Nestlé —6.000 personas en España— ha pasado en los últimos años por un elaboradoprograma de formación en conceptos nutricionales, lo que nos ha permitido, por una parte, tener 6.000«embajadores» de nuestra compañía que tienen información sólida sobre nutrición y que hablan con familiares yamigos de la importancia de una dieta equilibrada. Nuestra visión es que no hay alimentos buenos y malos, sino quetodos los alimentos tienen cabida en una dieta saludable siempre que se incorporen de manera equilibrada y se siganunos hábitos de vida saludables. Los empleados de Nestlé conocen muy bien estos conceptos básicos, pero tambiénlos queremos divulgar al exterior de la compañía. Por eso estamos llevando a cabo con ellos un programa devoluntariado, inicialmente dirigido a grupos de riesgo (inmigrantes, personas mayores, etcétera), que necesitan

consejos, que necesitan entender mejor qué significa el concepto vida saludable. Así, nuestros empleados, de maneravoluntaria, dedican parte de su tiempo, durante los fines de semana o fuera del horario laboral, a visitar a estoscolectivos y aconsejarles sobre alimentación y hábitos saludables.

Esto es muy interesante porque está directamente relacionado con el hecho de pertenecer a una empresa quetiene fines que van más allá del objetivo comercial, lo que también motiva a los propios trabajadores de lacompañía. Pero además vuestras acciones internas no quedan aquí. También habéis desarrollado otras muchascomo el Programa Innova. ¿En qué consiste este plan?

Innova fue una iniciativa que lanzamos hace ya 15 años que, en un primer momento, consistió en la creación deun buzón de ideas sobre nuevos productos y servicios. El programa tuvo bastante éxito desde el principio y nospermitió incrementar sensiblemente la tasa de innovación de la compañía y la aportación de esas innovaciones altotal de nuestra cifra de ventas, que pasó del 5 al 10 por ciento. Después, con la llegada de la era digital yaprovechando las nuevas herramientas, decidimos relanzarla como Innova 2.0 y convertirla en una red social abiertaa todos los empleados, que pueden registrar sus ideas, votar las de sus compañeros, sugerir mejoras, etcétera, yparticipar en los concursos sobre distintos temas que Innova 2.0 lleva a cabo. Todo esto forma parte de lo que hemoshecho para fomentar esta cultura de la innovación, de la creatividad, pero no es lo único, ya que hemos promovidotambién lo que llamamos la «revolución creativa». Creemos que para sobrevivir en estos tiempos todos debemos sercreativos, es decir, todos debemos interiorizar que, aunque tengamos perfiles diferentes, todos tenemos la capacidadde imaginar y crear, y no sólo los expertos en marketing. Con esa convicción hemos definido seis perfiles decreatividad que son los que podemos encontrar en las personas con las que nos relacionamos en nuestra vidacotidiana y, por supuesto, en las organizaciones como Nestlé. Una vez definidos esos perfiles, cada empleado hapodido entrar en Innova 2.0 y rellenar un cuestionario a partir del cual se ha definido su perfil de creatividad. Lamotivación de la gente ha sido extraordinaria y la iniciativa ha sido un éxito. Más de la mitad de los empleados detodos los centros de trabajo se registraron en el programa, cumplimentaron el cuestionario y conocieron su perfil de«superhéroe» creativo, atendiendo a si son más matemáticos, más conceptuales, etcétera. Adicionalmente esto nosha permitido saber qué tipo de creativos tenemos en determinados ámbitos y podemos formar grupos de trabajo conperfiles diferentes para afrontar mejor la solución a un determinado problema.

Personalmente lo considero interesantísimo y lo comparto porque el objetivo de la empresa también debe ser elde desarrollar todo el potencial interno de las personas que forman la compañía. Dejando este tema aparte, 2011fue un año complicado para todos, pero vosotros conseguisteis incluso crecer en facturación. ¿Qué resultadosprevéis obtener en el futuro próximo?

No hay ninguna duda de que, en los últimos meses, la situación ha empeorado si cabe a nivel de país: el rescate,los múltiples problemas del sector financiero, las medidas de austeridad del Gobierno... Pero, a pesar del entorno,nosotros creemos que podemos seguir creciendo en España. Por supuesto tendremos años mejores que otros, porquela innovación a veces funciona realmente bien y otras quizá algo peor, pero nosotros vemos el camino muy claro sisomos capaces de seguir haciendo lo que nos ha salido bien en los últimos tiempos, sólo que debemos hacerlo mejory más rápido. Creo que la velocidad, la rapidez con que podamos desarrollar esa innovación, esa creatividad van aser cada vez más importantes. Ser más rápidos a la hora de llegar al mercado con nuestras nuevas ideas va a sernuestra apuesta de los próximos meses. ¿Cómo lo vamos a conseguir? Motivando a la gente, claramente,aprovechando las oportunidades y reforzando los lazos con el Grupo Nestlé a nivel mundial. Está claro que haymuchas cosas que están pasando hoy en países emergentes que podemos aprovechar aquí: nuevas ideas de producto,nuevos modelos de negocio, el desarrollo del e-commerce —una nueva oportunidad que hay que aprovechar—,etcétera. No debemos olvidar que el consumidor ha tomado el poder y este concepto debemos integrarlo todas lasempresas porque es lo que realmente provoca un cambio de escenario, y para triunfar necesitamos más rapidez ysaber utilizar mejor todas las herramientas a nuestro alcance.

Y entrando ya un poco en el terreno personal, ¿cómo estás viviendo esta experiencia profesional en Españadespués de tu variada trayectoria internacional?

A nivel personal es una experiencia maravillosa porque éste es un país con altísima calidad de vida, con gentefenomenal, muy diferente de región a región, con culturas distintas de las que aprender, con muchas cosas porhacer... Y a nivel profesional es un gran reto por los tiempos difíciles que nos está tocando vivir, pero ya he vividootras crisis muy importantes. Por ejemplo, estaba en Rusia en 1998 cuando el rublo se devaluó nada menos que un80 por ciento en tres meses, algo que cambia tu escenario mucho más que la crisis actual de España. Por tanto, ya

tenía experiencia de crisis. Creo que este país saldrá de este bache, probablemente dentro de un par de años, y saldráreforzado. Lo que hay que hacer es trabajar todos conjuntamente en las áreas de recuperación que existen, que seven. Creo firmemente que España tiene unas ventajas competitivas, en especial en el mundo de la alimentación y dela gastronomía, que son clave para ayudar al país a salir adelante.

Imagino que estas experiencias internacionales te han ayudado a tener más sensibilidad y capacidad de leer lasituación. Para un manager ¿es algo vital?

Pues es muy importante, desde luego, pero no todo el mundo está dispuesto a ello o lo puede hacer. Se necesitauna gran flexibilidad tanto a nivel personal y familiar como de adaptación cultural. Mucha gente va al extranjero yfracasa por no entender la cultura de ese país, distinta a la del suyo. Si eres alemán, no puedes trabajar en Rusia o enEspaña como lo harías en Alemania. Tienes que flexibilizar tu manera de trabajar y adaptarte a la cultura y al estilolocal. Pero si eres capaz de hacer ese esfuerzo de adaptación, la experiencia te enriquece enormemente. Heaprendido muchísimo en todos los países donde he trabajado y sigo aprendiendo aquí en España. Este país tienemucho potencial para enriquecer a una persona que viene de fuera pero también los españoles tienen que salir fuera,si quieren y pueden, para aprender y luego volver, al cabo de cinco o 10 años, con el aprendizaje y los logrosobtenidos.

¿Cuál ha sido tu mayor satisfacción en estos cuatro años al frente de la compañía? ¿Qué crees que has aportadopersonalmente a Nestlé?

En cuanto a lo primero, la adaptación al cambio. Y en cuanto a lo segundo, creo que el hecho de venir de paísesmuy diferentes, habiendo vivido periodos difíciles y otros más fáciles, lo que he podido aportar es esa mente abiertaante el cambio. Porque España venía de 15 años muy buenos, de gran bonanza y, por tanto, cuando llegué, en laorganización no había ese sentido de urgencia que se desencadenó tras el estallido de la crisis. Creo que miaportación podría resumirse en una apertura al cambio y en la velocidad en la toma de decisiones, en el análisis delas causas y de los orígenes de los problemas, y en aportar soluciones y luego adaptarlas. Porque no siempre lasprimeras soluciones fueron las correctas y tuvimos que modificarlas para adaptarnos al entorno. Y lo que nos quedapor hacer es claramente reinventar el modelo de negocio a partir de los cambios que nos sitúan en un nuevoescenario. Por ejemplo, el consumidor de ahora quiere el low cost en todo y hay que convencerlo de que esto esposible en unas categorías y en otras no. Hay que darle a conocer las garantías que aportamos y el trabajo quehacemos y, con la era digital, necesitamos reinventar la forma en que la empresa y las marcas se relacionan con elconsumidor. Y éste es otro de los grandes retos que aún sigue pendiente.

Asics

«Intentamos innovar y ser nosotros mismos nuestra propia competencia».«La crisis realmente la hemos notado a la inversa».«Nos hemos centrado en hacer un producto pensado realmente para el deportista».

EMILIO RISQUES

Introducción El caso de Asics ha sido, como no podía ser de otra forma por el sector al que pertenece, una carrera de fondo.

En tan sólo seis años ha pasado de ser una marca nicho en el mercado español a una de las firmas de referenciaentre todos aquellos profesionales y aficionados al deporte.

Desde la creación de la filial Asics Iberia en 2006 su equipo directivo ha sabido diversificar sus productos yadaptarlos a las necesidades de los consumidores nacionales, apostando, por ejemplo, por deportes de los que son yauna referencia, como el pádel.

Además, en los últimos años ha llevado a cabo una fructífera estrategia de comunicación, con la que la firma haconseguido ganar notoriedad de marca y consolidarse como una de las primeras marcas de running en España alescalar de la décimo novena a la tercera posición en el mercado.

Lo primero que llama la atención al visitar las oficinas de la marca en Barcelona no es únicamente la juventud dela gente que allí trabaja, sino el hecho de que todo el mundo, desde la recepción hasta la dirección general, calzaunas Asics. Con un carácter marcadamente atlético en algunos casos o con un carácter simplemente informal enotros, el ambiente del deporte se respira en todos los niveles.

Yo había recibido numerosas referencias de amigos a los que les gusta correr y que me habían hablado muy biende esta marca, pero cuando conocí a Emilio Risques y a parte de su equipo directivo me di cuenta de que para ellosel deporte es realmente una forma de vida. Al leer el motivo de la fundación de la compañía tras la guerra de Japón,con el ánimo de fomentar el deporte, te das cuenta de que realmente las personas que hoy integran este grupo sientenque deben contribuir a nuestra sociedad ayudándonos a mantenernos en forma. Y creo que lo consiguen. Asics: el camino hacia la meta Como en el deporte, la actitud, el esfuerzo, el espíritu de superación, la dedicación y la perseverancia han sido lascualidades que han hecho que Asics haya logrado los más altos objetivos. Tras más de 60 años promoviendo lainnovación tecnológica en materia de equipamiento deportivo, esta multinacional japonesa ha conseguido situarsecomo la tercera firma deportiva más grande del mundo, haciendo partícipes del sueño de su fundador a millones deaficionados y profesionales.

Los comienzos, en cambio, fueron muy humildes. Todo empezó tras el bombardeo de Hiroshima, último vestigiode la cruenta Segunda Guerra Mundial. En ese momento Kihachiro Onitsuka tomó la determinación de hacer algopara intentar afrontar la consecuente desgracia, reforzando la fuerza física y mental de los ciudadanos, dándoles unsentido de comunidad y generando un halo de optimismo. Onitsuka decidió que un gran método para lograrlo seríala superación a base de la práctica de deporte, por lo que en 1949 se instaló en Kobe (Japón) y fundó humildementela que sería la precursora de Asics, Onitsuka Co. Ltd, que por aquel entonces se dedicaría en exclusiva al calzado debaloncesto y que facilitaría a los más jóvenes el material necesario para practicarlo. Un año más tarde la compañíaya sería conocida como Onitsuka Tiger.

El primer impacto mediático llegaría a la firma de la mano del ganador del maratón de Boston en 1951, quieneligió sus zapatillas para competir y alcanzar el máximo rendimiento. Tras este gesto la fama de la marca se fueexpandiendo como la pólvora gracias a que grandes deportistas del momento también comenzaron a usarla en losprincipales eventos deportivos. De hecho, fue destacable la imagen proyectada durante el desarrollo de lasOlimpiadas asiáticas de mediados de la década de 1960, siendo la firma por la que apostaron varios ganadores comoel equipo japonés de voleibol femenino o el atleta etíope Abebe Bikila, que hasta entonces había sido conocidocomo «el descalzo Abebe» por su medalla de oro conseguida con los pies desnudos en la Olimpiada de Roma. Contodo, la marca logró enseguida una gran proyección internacional por lo que decidió dar el salto a Estados Unidos,país donde se reinventó al crear su representativo diseño de tres rayas que desde entonces siempre ha estadoasociado a la firma, y posteriormente al mercado europeo.

La actual Asics, como tal, no nace hasta 1977, momento en el que Onitsuka Tiger se fusiona con GTO SportsNets & Sportswear y crea esta nueva corporación que aunará esfuerzos por seguir innovando e investigando por lamejora de la tecnología deportiva. A finales de la década las instalaciones de Kobe se convierten en un laboratorio

exclusivo de investigación y seis años más tarde, en 1985, se crea oficialmente el Centro de Desarrollo deInvestigación de Asics, en el que se alcanzan grandes logros, como el sistema de amortiguación Gel de Asics, querevoluciona la línea del calzado deportivo al introducir un sistema de amortiguación único en el mercado. En esalínea la firma sigue presentando grandes innovaciones durante los siguientes años y saca al mercado zapatillas comola Gel-Kayano y la Gel-Nimbus, referentes en su categoría, o la Gel-Kinsei, que es una de las zapatillas de runningmás reconocidas y avanzadas.

A día de hoy Asics sigue siendo un referente de vanguardia e innovación, una marca única en cuanto asuperioridad tecnológica y calidad, y una firma líder indiscutible en zapatillas de running a nivel mundial. Además,la compañía ha seguido diversificándose, ha ampliado su gama de productos y ha conseguido que tanto aficionadoscomo atletas la elijan para practicar sus deportes preferidos. Y es que podemos decir que la vida de la compañía esuna carrera llena de victorias a la que le esperan, sin duda, nuevas metas que alcanzar. «Anima sana in corpore sano» El nombre de la compañía deja claro la filosofía empresarial que ha acompañado a la firma desde el momento de sufundación. Asics es un acrónimo de la frase «Anima sana in corpore sano», variación de la célebre frase latina con laque reflejan su compromiso con la vida saludable a través del fomento del deporte como medio para lograr unamayor fortaleza tanto física como mental. Un objetivo que los mueve a querer producir soluciones innovadoras ensus productos con el fin de ayudar a aficionados y profesionales a superarse cada día y a alcanzar sus metas, unafilosofía que también se aplica la propia compañía a sí misma.

La llegada de Asics al sector supuso una revolución en el mundo del deporte debido a la gran apuesta por lainnovación que siempre ha mantenido la compañía, siendo lo primordial a la hora de elaborar sus exitosos diseños.Gracias a su enfoque científico y a la colaboración estrecha con atletas y profesionales del deporte la compañía haconseguido crear nuevas tecnologías, como el Sistema de Guía del Impacto (IGS), el Ajuste Biomórfico, sistemas deabsorción de choque, ropa con resistencia al agua..., innovaciones que han ayudado a crear equipamientos máscómodos y a mejorar el rendimiento del consumidor.

Debido a la importancia que la compañía da a la investigación, la firma ha creado el Instituto de Ciencias delDeporte de Asics en Kobe, un centro que está a la vanguardia de la investigación y el desarrollo de la ciencia deldeporte. En él más de 200 personas estudian y analizan los movimientos del cuerpo humano y prueban toda clase demateriales para conseguir los mejores resultados y aplicarlos a sus productos. Éste es uno de los lugares a los queacuden los embajadores de la marca, grandes atletas y entrenadores que exponen sus propias opiniones yexperiencias para mejorar los productos y obtener mayores beneficios. Y es que Asics es una marca comprometidacon las necesidades de los atletas, como la flexibilidad, la ligereza, la confortabilidad y la estabilidad de susmateriales, y que focaliza sus esfuerzos en satisfacer sus necesidades mediante soluciones únicas en productos degran calidad.

La firma completa su filosofía empresarial con un cumplimiento exhaustivo de su responsabilidad corporativa,siendo además miembro activo de la Federación Mundial de la Industria del Deporte (WFSGI) y de la Asociacióndel Trabajo Justo (FLA) y rigiéndose por sus códigos de conducta. A su vez es una marca que tiene muy presente suresponsabilidad social como agente para la construcción de una sociedad global sostenible y por ello la compañía haintroducido varias medidas para reducir su impacto ambiental, realiza inversiones en desarrollo e investigación deproductos respetuosos con el medio ambiente y patrocina eventos deportivos que persiguen la misma finalidad. La victoria española En 2006 Asics pasó de ejercer meramente como distribuidora en España a crear su propia filial: Asics Iberia. Poraquel entonces la firma presentaba un posicionamiento muy fuerte en Europa pero seguía siendo una marca nicho ennuestro país, ya que sólo era conocida por unos pocos profesionales del running. Sin embargo, la compañía estabadispuesta a redoblar esfuerzos con el fin de consolidar la marca en el mercado español, adaptarse a sus necesidades yconvertirse en un referente clave en equipamiento deportivo. Y esta apuesta, arriesgada ya de por sí, incluía ladecisión de centrarse también en el pádel, un deporte por el que ninguna marca había apostado fuertemente todavíaen España. Para ello la delegación española viajó a Japón con el objetivo de mostrar a los directivos de la central enqué consistía este deporte, ya que se desconoce dentro de la cultura nipona, y qué beneficios y oportunidades podría

suponer a la compañía. Tras este primer contacto fueron ellos los que vinieron a España, practicaron el pádel,estudiaron su posible plan de negocio y, finalmente, compraron la idea. Con esta decisión el pádel en España ganabanotoriedad y prestigio, igual que la compañía. Una apuesta arriesgada que ejemplificaría más tarde con sus buenosresultados aquello de «quien no arriesga no gana».

Tras ello la delegación española fijó sus tres objetivos prioritarios: afianzarse como la primera marca de running,aumentar el awareness y el brand equity y realizarlo a través de su posicionamiento «True sport performancebrand». Con el fin de lograrlos establecieron dos oleadas de inversión. La primera de ellas estuvo centrada en lainversión publicitaria en medios tradicionales y convencionales para dar a conocer la marca en todo el territorionacional y ganar en reconocimiento. El éxito de esta primera fase residió en trabajar la importancia del engagementy saber posicionarse ante la avalancha de spots publicitarios en los medios de comunicación, situándose más cercadel punto de decisión y de su público objetivo.

La segunda oleada, en cambio, se centró en el desarrollo complementario de acciones especiales dirigidasdirectamente a su consumidor. Asics quería posicionarse como una marca no intrusiva con capacidad para escuchara sus clientes. Era muy importante, por tanto, saber segmentarlos, conocer bien sus hábitos, qué medios consumen...y mantenerse a su lado, como una firma cercana con capacidad para aportarles contenidos de valor y satisfacer susnecesidades. Por ello las acciones especiales se centraron en conectar, entretener y hacer partícipe a todo aquelaficionado y profesional del mundo del deporte, aprovechando a su vez las múltiples vías de comunicación posiblespara llegar a sus potenciales destinatarios. Un ejemplo de ello fueron los concursos que desarrolló la marca en sumomento, como por ejemplo el realizado en televisión convencional, digital y redes sociales de la mano delprescriptor Juanma Castaño, a los que acompañaban contenidos extras que despertaban un gran interés entre losrunners. Otro gran acierto fue la puesta en marcha de la aplicación My Asics, una herramienta virtual y gratuita quedesde entonces permite al usuario crear un plan de entrenamiento online personalizado, mantener un diario delmismo y analizar el rendimiento a través de la web oficial de la firma.

Con todas estas acciones desarrolladas en tan sólo un año (abril de 2011-abril de 2012) se volvió a demostrar queel esfuerzo de la compañía generaba una gran recompensa. En pocos meses se produjo un aumento exponencial delconocimiento de marca, la imagen se consolidó entre los consumidores y mejoró notablemente su posicionamientoen el mercado. De hecho, España ha sido durante este último periodo el país de la Unión Europea donde la marcamás ha crecido en running al aumentar un 33 por ciento sus ventas con una mejora importantísima además en suposicionamiento general, pues ha pasado de ocupar la décimo octava a la quinta posición en la elección de losconsumidores. Todo ello gracias al esfuerzo de la compañía en el desarrollo de una fructífera estrategia que haconseguido colocar la firma entre las tops nacionales en un tiempo récord. Además, la tendencia sigue siendo al alza,por lo que se espera que el camino de Asics siga siendo un recorrido de retos repleto de nuevas victorias.

Breve biografía de Emilio Risques Emilio Risques se incorporó a Asics en 2006 con el objetivo de dirigir el nacimiento de la nueva división de lamultinacional. Desde entonces es director general de Asics Iberia, donde ha sido partícipe de la consolidación de lamarca tanto en España como en Portugal. Su carrera profesional ya había estado relacionada con el mundo deldeporte gracias a su anterior trabajo como responsable de Marketing y Ventas de Life Fitness.

Emilio Risques, director general de Asics Iberia

«Si reúnes una buena comunicación con un producto bueno, tienes un caballo ganador». ¿Podrías explicarnos qué significa el acrónimo Asics y qué relación guarda con vuestra filosofía empresarial?

Asics quiere decir «Anima sana in corpore sano»y todo lo que hacemos gira en torno a este concepto. Nosotrostenemos dos tipos de negocios, un negocio que es el deporte y otro que está más relacionado con la moda deportiva,

es decir, con esas zapatillas que hace unos años estaban destinadas al deporte y que ahora se han transformado enmoda. Todo lo que hacemos está detrás de esta filosofía. De hecho, la empresa se fundó en 1949, después de laSegunda Guerra Mundial, con el objetivo de ayudar a la gente que había perdido la esperanza, a la que el fundadorpretendía motivar a través del deporte para que sintiera la sensación de querer progresar y mejorar. Y eso es lo quebuscamos con el deporte, que la gente se despreocupe, viva, sea un poco mejor, se supere a sí misma.

Esta dualidad de negocios de la que hablas se corresponde con una dualidad de marcas. ¿En qué se diferencian?Asics es producto técnico, producto innovador, producto para hacer deporte. De hecho, Asics tiene en Japón un

centro de investigación destinado a innovar y sacar nuevos productos que es el más grande del sector. Y la marcaOnitsuka Tiger es moda deportiva. Es decir, cuando tú acabas de hacer deporte, y quieres estar relajado, éstas son laszapatillas que debes ponerte para ir cómodo, unas zapatillas que toman su inspiración en el deporte. La moda nosproporciona el 35-40 por ciento de las ventas, lo que nos ayuda a crecer, pero nuestro fuerte más fuerte es la parte dedeporte.

Si pudieras enumerarme cuáles son las razones por las que un consumidor debe comprar Onitsuka o Asics, ¿quéme dirías?

Tenemos uno de los índices más grandes de recomendación y uno de los más bajos de defectuosos. ¿Qué quieredecir esto? Pues que el consumidor se siente muy a gusto con el producto. Como entendemos a la persona que hacedeporte, y nos gusta entender para qué utiliza realmente el producto, desarrollamos productos específicos para cadadeporte y esto lo que hace es que el consumidor esté más satisfecho. Entonces si reúnes una buena comunicacióncon un producto bueno, tienes un caballo ganador.

Al ser Asics una compañía japonesa, ¿ha encontrado ciertas dificultades de adaptación a los valores y alfuncionamiento del mercado español?

Asics es una empresa japonesa un poco anormal. En general todas las empresas japonesas tienen responsablesjaponeses; sin embargo, todos los responsables de Asics en Europa son del país y eso es una primera ayuda que tepermite centrarte un poco más en la estrategia. Retos en España, eso sí, ha habido muchos. En 2005 Asics decidiócomprar los derechos a la distribuidora y tomar la filial como multinacional. En esos momentos éramos la marcadecimonovena del mercado, a día de hoy somos la tercera. Ha sido un crecimiento muy grande gracias a tener lasideas claras y una estrategia muy centrada.

Además, este ascenso meteórico se ha producido justamente en los años con mayor dificultad económica a nivelgeneral. ¿Cuándo empezasteis a notar la crisis y a tomar, en consecuencia, las medidas adecuadas al respecto?Medidas que, por cierto, han conseguido unos grandes resultados. ¿Cuáles han sido las claves de este éxitoreciente?

La crisis realmente la hemos notado a la inversa, hemos crecido más de lo normal. Si me preguntas cuáles hansido las claves, creo que hay tres cosas muy importantes. La primera son las personas. Tenemos un equipo que enlugar de deprimirse y pensar «hay crisis, hay crisis» se ha enfocado en buscar soluciones. Segundo, tenemos suertede tener un buen producto. Competitivamente hay pocas empresas que puedan competir en producto y nosotras lopodemos hacer. Y por último quizá la estrategia. No nos gusta hacer las mismas cosas que los demás. Creo que eraEinstein el que decía: «La definición de estupidez es hacer las mismas cosas una y otra vez y esperar resultadosdiferentes».

¿Cuánto peso ha tenido la tecnología en los resultados obtenidos?Un gran diferenciador de Asics es su producto y su tecnología. Increíblemente en estos tiempos en los que todo se

copia nadie ha sido capaz de sacar la misma calidad que nosotros. Eso sí, hay muy buenos productos que notriunfan, pero es uno de los elementos importantes.

Podemos decir que es muy importante la diferenciación pero también el hecho de saber comunicarla. ¿Cuál hasido vuestra estrategia de comunicación?

Nos hemos centrado en cuál era nuestro beneficio. Somos una marca de deporte, Asics, aunque también tenemosuna marca de moda, y nos hemos centrado no en vender humo y sí en hacer un producto de verdad pensadorealmente para el deportista. Entonces, pensando en ello, hemos sacado todo y nos hemos centrado en hacer un buenproducto y comunicarlo a quien teníamos que hacerlo.

Otra característica de vuestra estrategia ha sido vincular la marca principalmente a determinados deportes y

asociarla con la imagen de algunos atletas profesionales.Nuestros dos deportes más importantes son el running, con todas sus variaciones, y el pádel. Nosotros sí tenemos

atletas pero no elegimos grandes figuras, personalidades muy reconocidas, buscamos gente que nos ayude atransmitir lo que queremos. Por tanto, nuestra estrategia no es de grandes estrellas, sino de entender a la persona quelo utiliza, saber cuándo y por qué lo utiliza y ayudarla a que eso pase.

¿Cuál es vuestro target ideal?Hay dos targets diferentes. Uno es un target de moda, que es un poco más joven, de 16 a 25 años, aunque

Onitsuka también está muy presente en targets de 30 para arriba. Y en deporte vamos un poquito más alto, de 20 a30 largos, porque es la gente que corre más. Somos muy fuertes en running, en la gente que una vez que deja dejugar al fútbol con los amigos decide ponerse a correr.

Curiosamente he notado que sois muy jóvenes en esta compañía. ¿Es una elección estratégica del grupo?No, pero para nosotros es muy importante el equipo. De hecho, nosotros hemos renunciado a muy buenos

candidatos porque no encajaban con el equipo o con la manera de ser de Asics. Lo que sí es verdad es que cuandopones como requisito que vivas el lema «Anima sana in corpore sano», las posibilidades de elección se reducen.Tenemos gente de todas las edades, pero es verdad que los mayores que están aquí, como hacen deporte de formahabitual, no lo parecen.

Imagino entonces que tú eres deportista.Soy un deportista tranquilo. Tenemos personas en la empresa que son atletas, verdaderos atletas, y corren

maratones en un tiempo que yo casi no lo haría ni en el coche. A mí me gusta vivir una vida sana, me gusta hacerdeporte, pero soy tranquilo.

Supongo que esa tranquilidad se rompió, al menos durante un tiempo, en el momento en el que te propusieronrelanzar Asics en España. ¿Qué es lo que más te ilusionó o preocupó de este proyecto?

Piensa que cuando entramos en Asics éramos la marca décimo novena. Teníamos un gran awareness del 29 porciento, es decir, casi nadie nos conocía. Nos conocían los corredores que hacían maratones y nadie más. Era un granreto. Había unos gigantes que se lo comían todo, que lo hacían todo, y el hecho de ver que poco a poco vascreciendo, y vas creciendo y estás en la tercera posición incluso en plena crisis es una motivación para seguirtrabajando en ello.

Y ya hablando de futuro, ¿qué otros proyectos o estrategias tenéis previsto desarrollar durante 2013? Si puedesadelantarnos algo...

Tenemos una estrategia muy clara. Sabemos adónde vamos, sabemos lo que queremos ser, lo que variamos no esla estrategia, sino cómo la ponemos en marcha. Queremos seguir siendo el número uno en running, queremos seguirsiendo el número uno en pádel y queremos seguir creciendo en moda, pero lo que vamos a variar es la manera dellegar al consumidor. Intentamos innovar y ser nosotros mismos nuestra propia competencia.

Con todo lo que me has comentado, ¿podemos concluir esta entrevista con aquello de «si se quiere se puede»?Si se quiere se puede. Lo que hay que hacer es creérselo. Pero no es gratis. Hay un libro que me gusta mucho que

se llama La buena suerte, de Álex Rovira, que dice que hay suerte y buena suerte. La suerte llega y se va y la buenasuerte es la que tú buscas, cultivas... y aquí creemos en la buena suerte.

Telepizza

«Telepizza fue la respuesta a una necesidad que tenía el mercado y que tenían los consumidores».«Intentamos adaptarnos al consumidor en cada país donde estamos».«La respuesta que hemos tenido por parte de los consumidores que utilizan el medio online ha sidoextraordinaria».«Es necesario rodearse de un equipo de gente diferente que te aporte una visión lateral».

PABLO JUANTEGUI

Introducción Si por algo Telepizza ya ha pasado a formar parte de la historia de España ha sido por ser pionera en introducir elservicio a domicilio en nuestro país.

Y es que su objetivo siempre ha sido facilitar la experiencia de consumo a sus clientes, una determinación en laque a día de hoy sigue trabajando, no sólo con el gran desarrollo y repercusión de su comercio electrónico(www.telepizza.es), sino también con la opción de facilitar la realización de pedidos online a través de las redessociales, que a su vez son el mejor vehículo de comunicación con sus clientes, y la apertura de nuevos canales dedistribución.

Desde el 2009, y debido a la difícil situación económica de España, Telepizza ha redoblado esfuerzos en suproceso de internacionalización. Su objetivo a medio y largo plazo es seguir consolidándose en Latinoamérica yCentroamérica y abrirse a nuevos mercados europeos. Además, en todos estos países, la compañía mantendrá una desus grandes señas de identidad, que es la capacidad de adaptación de sus productos y servicios a los gustos,costumbres y necesidades de los consumidores locales.

Conozco a Pablo Juantegui desde su anterior etapa en una empresa de un sector completamente diferente. Esto esuna muestra de su carácter inquieto, de sus ganas de conocer y de enfrentarse a nuevos retos, habiendo demostradosiempre una enorme valía que le ha llevado a desempeñar un cargo de gran responsabilidad que lleva a cabo en unmomento tan delicado. Incluso recuerdo su llamada —nos une una gran relación personal—, en la que me informabade que aceptaba este nuevo desafío en su carrera profesional, y viendo los resultados, lo está llevando a cabo demanera eficaz y brillante.

La internacionalización de una compañía es un paso muy delicado, y más cuando alrededor del mundo haygrandes multinacionales en tu misma especialidad, pero como veremos en estas páginas, este desarrollo está dandoun nuevo aire a la empresa, que en muy poco tiempo se ha convertido en una verdadera multinacional. El secreto de su historia Telepizza ha sido una compañía rompedora e innovadora desde sus inicios, ya que en aquella época el servicio depizzas a domicilio era un fenómeno en auge en Estados Unidos pero un auténtico desconocido en España. Sinembargo, Telepizza decidió apostar por lo que consideró acertadamente un modelo de éxito. Abrió en 1987 suprimer establecimiento en el madrileño barrio del Pilar y adoptó en 1989 el sistema de franquicias para extender suactividad. Así se convirtió en la primera empresa española de restauración en utilizar este modelo y logró, en pocotiempo, ser la abanderada del sector delivery tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.

A partir de entonces el crecimiento de Telepizza fue espectacular. En 1993 la compañía abrió su primera fábrica ydos años más tarde ya era líder del segmento de comida preparada a domicilio en España, contaba con una cuota demercado del 52 por ciento y un total de 248 tiendas, de las cuales 204 se encontraban en España. Y es que laempresa había abierto ya sus miras al mercado internacional, con la apertura de tiendas en Polonia, Portugal y Chile,una tendencia expansionista que sigue manteniendo.

Al llegar el cambio de siglo y de milenio se definen nuevas líneas estratégicas basadas en la modernización de lacompañía en dos áreas fundamentales. Por un lado, desde el punto de vista industrial, con el inicio de laconstrucción de la nueva fábrica de masas y un gran centro logístico localizados en Daganzo (Madrid). Por otro, elárea de sistemas, que se moderniza con un avanzado sistema de gestión de la información en los establecimientos dela compañía. Unas tiendas que además se ven respaldadas por una amplia estructura interna de apoyo tanto a lastiendas propias como a las que se gestionan bajo el modelo franquiciado, que a día de hoy sigue siendo un puntoclave para su exitoso funcionamiento.

Durante la última década la compañía ha reforzado su imagen de marca, adaptando sus productos a los gustoslocales, ha sabido beneficiarse de las posibilidades de las nuevas tecnologías con la venta online y el uso eficaz delas redes sociales, y ha hecho una fuerte apuesta por la innovación y la adecuación de su oferta a las necesidades desus consumidores. En este último punto Telepizza ha sabido diversificarse con la oferta de nuevos platos a la carta,como hamburguesas o los Top Sandwich, la introducción de nuevos ingredientes o la incorporación de menús

individuales y dietéticamente especiales, donde Telepizza es pionera, ya que es la primera compañía en su sector queha desarrollado productos especialmente destinados al colectivo de celiacos. Además, cabe destacar su capacidad deadaptación no sólo al gusto de sus clientes, sino también a la nueva realidad de los mismos al iniciar en 2011 unaetapa en la que se producen importantes cambios en su política de precios, ajustando su oferta a la negativacoyuntura que viven el mercado y sus consumidores.

A día de hoy Telepizza es la mayor compañía europea de pizza, además de liderar el sector de comida preparada adomicilio en España. Cuenta con más de 1.200 establecimientos en el mundo, de los cuales 630 se sitúan en Españay más de 610 en su área internacional y recibe 36 millones de pedidos al año, 24 millones de ellos a domicilio. Y esque su potente imagen de marca, su estrategia basada en la estrecha relación que mantiene con sus clientes y suapuesta por la innovación en productos y servicios son varias de las claves para entender su actual e indiscutibleliderazgo. Un nuevo escenario económico: Telepizza se reinventa En los últimos años Telepizza ha afrontado un gran desafío: impulsar el proceso de internacionalización de lacompañía. Un proceso que se inició a principios de la década de 1990 con la entrada en otros países europeos, comoPolonia y Portugal. Poco después llegó Chile, Centroamérica y los Emiratos Árabes en Oriente Próximo. Másrecientemente la compañía ha iniciado su expansión en Colombia y Perú. Todos ellos forman parte de una ambiciosapolítica de expansión, que es uno de los pilares de la estrategia de la compañía a medio y largo plazo.

En 2009 la coyuntura económica que vivía España supuso una necesidad de replanteamiento del negocio, lo quellevó a Telepizza a dar un impulso aún mayor a su estrategia de internacionalización, siempre presente debido a lavocación internacional de la compañía. Gracias a ello Telepizza termina ese año con un total de 1.092 tiendas, de lasque 632 están en España y 460 en otros países.

Al mismo tiempo apuesta por consolidar su posicionamiento en Latinoamérica, en la actualidad ya supera las 390tiendas. Dentro de esta zona geográfica cabe destacar su actividad en Colombia, donde en 2010 adquirió los 80establecimientos del líder nacional en cadena de pizzería: Jeno’s Pizza, para alcanzar dos años después los 108puntos de venta. Asimismo, es significativa la evolución que ha experimentado su presencia en Perú, la compañíaempezó a operar allí a mediados de 2011 con la apertura de una tienda en Lima. En estos momentos ya suma 18puntos de venta en la capital. Paralelamente otros países donde la compañía ya estaba presente y consolidada, comoChile, han comenzado a sumarse a la opción de canal de venta online.

En la actualidad, con más de 1.200 establecimientos repartidos por todo el mundo, Telepizza ha logrado situarsecomo la cuarta compañía del sector a nivel internacional y la primera de habla no inglesa. Parte de este éxito ha sidopropiciado por la facilidad de adaptación de la compañía a los gustos y a las necesidades locales de sus clientes,cubriendo sus expectativas sin perder su esencia Telepizza. Conectada a la innovación Desde que en 2003 la compañía decidiera comenzar el proceso de modernización de su estrategia de comunicación yservicios, Telepizza ha ido avanzando hasta posicionarse como una de las empresas españolas más innovadoras anivel de negocio digital. Su firme apuesta por el comercio electrónico y su decidida presencia en el campo de losmedios sociales han sido claves a la hora de conseguir los grandes resultados recientes, no sólo por haber sidopionera en muchas de las acciones emprendidas, sino por haberlas materializado con éxito, adaptándose a lasdemandas y nuevas formas de consumo de sus clientes.

A día de hoy Internet y el comercio electrónico se han convertido ya en una de las principales líneas estratégicasde Telepizza en España y también en otros países en los que está presente, como es el caso de Portugal(Telepizza.pt), Chile (Telepizza.cl) y Polonia (Telepizza.pl). Y es que la compañía supo anticiparse advirtiendo yaen 2003 la necesidad de introducir la venta online en su estrategia de negocio, por lo que no tardó en comenzar aaunar esfuerzos en esa dirección y, entre otras acciones, puso en marcha un test de venta por Internet para analizar elpotencial y la aceptación de la nueva herramienta. En 2004, concluido el estudio, comienza la expansión deTelepizza.esa todas las tiendas de España, y se completa el proceso en 2005, gracias al cual 559 establecimientosofrecen la posibilidad de adquirir sus productos por Internet. Se convierte así en el primer operador online del sectory facilita a sus clientes una alternativa cómoda y ágil a la hora de realizar un pedido.

El crecimiento de esta área en Telepizza ha sido muy positivo y en la actualidad los pedidos realizados a través deTelepizza.es alcanzan un 14 por ciento del volumen total gestionado por la compañía, lo que supone el 24 por cientode la venta servida a domicilio, y llega al 50 por ciento en algunas tiendas. Es un éxito, los números hablan por sísolos, pues más de 10,5 millones de pizzas se han vendido a través de este sistema. Además, su desarrollo ha estadotambién acompañado por un importante auge del mercado a través de los dispositivos móviles, que en estosmomentos representan el 5,7 por ciento de las compras online de la compañía gracias a la implementación deaplicaciones de comercialización para iPhone, Android y Nokia.

Pero Telepizza no ha parado aquí. La compañía es también un referente en la utilización exitosa de los mediossociales, que se han convertido en su principal vía de relación con el cliente, pues se muestra cercana y participativa,y desarrolla acciones de marketing específicas para cada site. En Facebook, por ejemplo, han creado su propia tiendaintegrada, donde además de poder realizar los pedidos de forma rápida se ha creado una comunidad de«telepizzeros» activa que participa en las acciones de la compañía, como ocurrió con el lanzamiento en 2011 de laChicken Fan Barbacoa, una pizza «cocinada» en las redes sociales, ya que sus ingredientes fueron elegidos por losseguidores de sus perfiles en las redes.

Con todas estas acciones, y sus más de 680.000 seguidores a día de hoy en Internet, no es de extrañar que losusuarios de las redes sociales de la compañía no paren de crecer de forma exponencial, con incrementos anuales quese cifran en un 151 por ciento en Facebook, un 228 por ciento en Twitter y un 546 por ciento en YouTube. Además,Telepizza es la tercera marca más seguida en la red Tuenti, tan sólo precedida por Coca-Cola y Movistar. Y es quesu actividad en el ámbito del social media es ya un referente para muchas empresas, no sólo del sector, sino delpanorama económico en general. Así lo reconocen estudios como el publicado por NCA y el IE Business School,«Influencia de las marcas en la sociedad digital», que sitúa a Telepizza como la cuarta empresa con mejorposicionamiento online en España. También los TweetsAwards 2011 nominaron a la compañía como mejor marcaen Twitter, junto a Susherito y Coca-Cola. Y un estudio realizado por la consultora Top Position establece queTelepizza es la segunda marca mejor valorada por los jóvenes en redes sociales. Los ingredientes del éxito Si Telepizza nace con la premisa de facilitar la experiencia de consumo a sus clientes, ésta adquiere aún mássignificado en un escenario en el que crece la competencia y donde la calidad y la oportunidad del servicio prestadoson clave. Por ello, en línea con su estrategia reflejada en su misión como compañía de «en cualquier momento y encualquier lugar», ésta ha reforzado su sistema de ventas por Internet y además ha seguido creando nuevos canales dedistribución. En 2005 lanza Telepizza Room Service, una alternativa que, en la actualidad se ofrece en más de 700establecimientos hoteleros y que permite a los huéspedes disfrutar de los productos de Telepizza sin salir de lahabitación. Además, con el mismo objetivo, Telepizza se ha introducido en el sector del catering aéreo, y compañíascomo Air Europa, Iberia o Vueling han incorporado a su oferta gastronómica algunos de sus productos. Nuevos yexcelentes servicios de consumo adaptados a las nuevas necesidades de sus clientes.

Por supuesto, todo este esfuerzo viene acompañado de un gran producto. Telepizza busca la máxima calidad ylleva a cabo un riguroso proceso en la elección de los ingredientes y una política estricta de seguridad alimentariaque incluye auditorías internas y externas que garantizan que todos los productos que llegan a la mesa cumplen losestándares establecidos. Y es que el objetivo prioritario, en este sentido, es ser una empresa líder en la gestión de lacalidad al ofrecer productos seguros que satisfagan las necesidades y los gustos de los consumidores. Por ellotambién es muy importante su apuesta por la innovación, reinventando constantemente su gama, diversificándola ymanteniendo un modelo «vivo» de negocio con una gran capacidad de adaptación a las peculiaridades de losmercados donde opera. Eso sí, en todos ellos la alternativa culinaria de Telepizza acerca a sus consumidores lomejor de la dieta mediterránea, con unos ingredientes frescos y naturales que facilitan una alimentación sana yequilibrada, lo que demuestra su compromiso con la salud y el bienestar.

La mezcla para realizar correctamente la receta final está clara: ofrecer un gran producto con la mejor calidad a unprecio muy competitivo. Y esto es posible gracias a la empatía de la empresa con sus clientes y a la defensa de loscompromisos que ésta mantiene en materia de calidad, seguridad y bienestar social.

Breve biografía de Pablo Juantegui Este donostiarra se define a sí mismo como un hombre «inquieto», lo que se demuestra en su variada experienciainternacional de más de 24 años. Mars, González Byass, Yell Publicidad y Bupa son algunas de las empresas en lasque Juantegui ha dejado su impronta personal como director general, pero también ha ejercido como consejerodelegado en Sanitas, entre otras. Su llegada a Telepizza, y su regreso a España, se produjo en 2009. Desde entoncessigue al frente de esta compañía líder en servicio a domicilio, compaginando sus funciones con las de miembro delconsejo de administración de Bodaclick y de la junta directiva del Círculo de Empresarios.

Pablo Juantegui, consejero delegado de Telepizza

«Hay que tener una inquietud permanente por cambiar las cosas». ¿Qué tipo de actitud ha de tener una empresa en un momento de crisis tan profundo?

Lo primero que te diría es que ninguno hemos nacido sabiendo qué hacer en una situación como ésta, porque esuna crisis que nos ha pillado a todos por sorpresa. No la estudias en la universidad y no te enseñan cómo tratar estetipo de situaciones. Así que creo que vamos aprendiendo todos poco a poco. La actitud tiene que ser necesariamentede aprendizaje continuo, de pensar cómo puedes hacer las cosas de forma diferente, de cómo reinventarte día a día.Y eso es lo que hemos tratado de hacer en Telepizza, no sólo yo sino cada uno de los miembros del equipo. Intentarver cómo podemos hacer las cosas de forma diferente, mejor, y atender a nuestros clientes que al final son lo másimportante para nosotros.

Hay muchos valores, como la creatividad, la capacidad de innovar, la flexibilidad, el conocimiento de lo quequieren y necesitan los clientes..., que en general deberían tener todas las empresas en estos momentos, ¿no?

Yo añadiría uno, que creo que es una característica fundamental, no sólo de los directivos, sino de todas laspersonas que se enfrentan a este tipo de situaciones, que es la inquietud. Hay que tener una inquietud permanentepor cambiar las cosas, que te obligue día a día a pensar cómo puedes hacerlas de manera distinta y que lo diferentesea a veces atender mejor a tu cliente, otras veces ahorrar en la cadena de producción y, por tanto, te permita en unmomento determinado ser capaz de trasladar esos ahorros a tus clientes.

A pesar de la crisis seguís teniendo unos resultados de éxito. Al final, para vosotros, todo este desafío ¿se haconvertido en una oportunidad para hacerlo aún mejor y conseguir distanciaros de vuestros competidores?

La crisis también te da oportunidades. Primero, te obliga a hacer las cosas de forma diferente, porque los modelosdel pasado no valen para el futuro. Lo que te exige cambiar. Luego adicionalmente el consumidor lo entiende y tepermite hacer cosas que no te dejaría en otras circunstancias. Es decir, él también se adapta a la situación que ve.Así, si eres capaz de aunar esas dos cosas, cambias tú y, por otra parte, llevas a cabo los cambios que el consumidorte permite hacer, habrás dado con la fórmula para seguir teniendo éxito. En nuestro caso, nuestro éxito hoy en díatiene dos vertientes fundamentales. Una, sin lugar a dudas, es adaptarnos mejor a los requerimientos y a lasnecesidades que tiene el consumidor en España y Portugal, que son los países de nuestro entorno que están sufriendomás, y a esto hay que añadir una vertiente internacional que nos permite adaptarnos a unas necesidades distintas enconsumidores totalmente diferentes.

Desde el punto de vista de la relación con el consumidor, ¿qué estrategia de comunicación estáis realizando?Nos gusta trasladar al consumidor básicamente tres ejes. En primer lugar y sin lugar a dudas, que somos un

producto de calidad, que además está muy asociado a la dieta mediterránea. En segundo lugar, que somos unacompañía innovadora, que ofrece sistemáticamente nuevos productos, no sólo pizzas. Y en tercer lugar, que somosuna compañía que está en un entorno de precio muy razonable. Por tanto, tenemos un buen producto, innovador, aun precio razonable. En este sentido nuestra comunicación gira en torno a ello e intentamos usar todos los mediosdisponibles que hagan nuestro mensaje más potente. No cabe duda de que la televisión es el medio por excelenciahoy día para nosotros, que es muy importante porque el perfil de nuestro consumidor es muy amplio, desde niños

pequeños hasta los profesionales que en un momento dado necesitan resolver una necesidad de comer. Este abanicotan amplio nos obliga también a tener unas posibilidades de comunicación más amplias.

Vosotros fuisteis pioneros en España ofreciendo el servicio de comida a domicilio e introduciendo estaexperiencia que ya triunfaba por aquel entonces en América. ¿Cómo reaccionó el consumidor nacional?

A la vista está que fue un éxito. Telepizza es lo que es gracias a que el consumidor vio en su momento que estoera una oportunidad. Creo que nosotros, de alguna forma, cubrimos una necesidad que tenía el mercado en esemomento. En España no existía un modelo de comida a domicilio y, sin embargo, sí que había consumidores querequerían este servicio. Telepizza fue la respuesta a esa necesidad del mercado. Además, es importante que enmercados como el americano, como tú mencionabas, estaban muy adelantados en esto y teníamos un modelo quesabíamos que funcionaba y en el que podíamos mirarnos.

En la actualidad Telepizza es la primera compañía del mundo de pizza no americana. Las tres primeras sonamericanas y en relativamente poco tiempo hemos conseguido ser la primera del mundo que no tiene ese origen ycreo que eso es para estar orgullosos.

Me decías antes que en la primera parte de 2012 habéis tenido unos resultados muy buenos. Posteriormentehabéis seguido creciendo, con algo más de moderación, al mismo tiempo que han ido ganando importancia losresultados de Telepizza a nivel internacional. ¿Cuál es vuestra visión general de este año?

El año 2012 ha sido muy atípico. Vivo desde 2010 la crisis en este sector y reconozco que 2012 es un año difícilde interpretar. Hemos tenido una primera parte extraordinaria, pues hemos crecido en España, con lo difícil que esahora mismo con una compañía de retail como la nuestra, y una segunda parte del año mucho más dura. Y creo queha sido más difícil para todo el sector en general. No cabe duda de que las medidas anunciadas por el Gobierno en elmes de junio tuvieron un efecto sobre el consumo muy importante. Los consumidores españoles hoy estamosretraídos, con miedo a consumir. Espero que poco a poco empecemos a ver la luz al final de túnel y comencemostambién a ser un poquito más alegres en el consumo. Todo esto ha acabado por conformar un año atípico en el que anivel compañía vamos a crecer, lo haremos, en parte gracias al mercado internacional que lo está haciendo conmucha fuerza. En España vamos a terminar de forma similar al año pasado, pero con una gran diferencia entre lo queha sido el primer y el segundo semestre.

Lleváis ya más de 15 años trabajando en la expansión internacional de la compañía. ¿Vuestra estrategia deinternacionalización ha variado con los años?

Hemos aprendido a ser internacionales incluso cometiendo errores. Hemos entrado en países de los que tuvimosque salir, en los que no hicimos las cosas bien, pero todo eso forma parte del bagaje, del conocimiento y delaprendizaje que ha tenido Telepizza. Hoy en día tenemos varios ejes de crecimiento internacional. Hay uno muyclaro que es Latinoamérica, mucho más afín a nosotros porque está más próximo culturalmente, ya que tenemos unidioma común, y está claro que queremos consolidar allí nuestro crecimiento. Estamos en Chile, Perú, Colombia y,hace relativamente poco, empezamos en Ecuador. Así que tenemos cerrado el eje del Pacífico, y pretendemos seguiren el cono sur intentando consolidar la presencia de Telepizza. Además, contamos con presencia en Centroamérica.En el caso de Europa estamos en Portugal y en Polonia. Creemos que existe una oportunidad importante en otraszonas del resto de Europa porque al final Telepizza tiene éxito en esos países donde se empieza a conformar unaclase media. Es la clase que empieza a demandar un tipo de servicio similar al que proporciona Telepizza. Por estemotivo, en los países que vienen de un histórico de consumo muy bajo y muy retraído se empieza a crear una clasemedia, se demandan compañías como Telepizza. Por eso mismo vemos todo el centro de Europa como un área deoportunidad.

Al estar en tantos países imagino que será un desafío poder ofrecer productos que se adapten a las tradiciones ya las costumbres alimenticias de cada uno de ellos. ¿Cómo trabajáis esta adaptación?

Es una de las cosas que nos diferencia fundamentalmente de nuestros competidores americanos. Ellos tratan deimponer un sistema que les funciona en Estados Unidos. En nuestro caso, lo que intentamos es adaptarnos alconsumidor en cada sitio donde estamos. Es verdad que tenemos dos o tres productos que se repiten en todo elmundo, porque son bastante generales y gustan en todas partes, pero hay otros que son totalmente distintos. Porejemplo, en Perú tenemos pizzas peruvianas, con lomo saltado, que no tenemos en España o en Colombia. En Chiletenemos productos con un componente picante mucho mayor que aquí, donde el picante no gusta tanto. No tenemosningún problema en adaptar nuestro producto a los ingredientes, costumbres y gustos que tienen en cada uno de los

países.

De hecho, habéis tenido muy en cuenta los gustos de vuestros consumidores incluso en territorio conocido, enterritorio nacional, materializando las sugerencias enviadas a través de las redes sociales. Una de las iniciativassurgidas a partir de esta interacción es la creación de Chicken Fan Barbacoa. ¿De qué se trata?

No cabe duda de que Internet y el fenómeno de las redes sociales han supuesto un proceso de aprendizaje. Nadienace sabiendo esto. Pero la respuesta que hemos tenido por parte de los consumidores que utilizan el medio onlineha sido extraordinaria. Somos una de las compañías que mejor interacción tiene con sus fans y, por tanto, estoy muysatisfecho con el desarrollo que hemos experimentado en este campo. La maravilla del mundo online es que tepermite acercarte al consumidor y preguntarle de forma directa qué es lo que quiere que hagas por él. En cuanto aesta iniciativa en concreto, en su momento preguntamos a los consumidores y nos llegaron miles y miles derespuestas. Las tratamos de segmentar y, finalmente, surgió Chicken Fan Barbacoa, que era una mezcla de lo quenos habían trasladado y pedido los consumidores. Esta pizza ha tenido muchísimo éxito.

Apostáis por la tecnología no sólo en comunicación, sino en todos los ámbitos de la compañía. ¿Qué importanciacrees que tiene en la actualidad?

Es absolutamente fundamental. Creo que la tecnología nos ha abierto un campo, principalmente en dos ámbitos.En primer lugar, contribuye a que seamos mucho más eficientes, porque nos encanta la tecnología. Hacemosinversiones significativas todos los años en esta área y hemos desarrollado un sistema propietario, con el que setrabaja en las tiendas, que proporciona un extraordinario nivel de conocimiento del cliente para posteriormente hacerun CRM muy potente, de forma que podamos hacer ofertas personalizadas. En segundo lugar, también nos permiteinteractuar con nuestro público de una forma asequible. Antes sin la tecnología, sin Internet, sin el fenómeno fan,acceder a un consumidor, poder hablar con él y que te dijera lo que opinaba de ti era muy caro, carísimo. Hoy en día,cada vez más, esto es posible. Y eso, desde luego, nos posibilita conocerlos mejor, adaptarnos mejor a lo quenecesitan y dar soluciones a sus problemas.

También innováis en otras materias como la distribución. Habéis abierto nuevos canales para hacer llegarvuestros productos a cualquier rincón. Uno de los que más me ha llamado la atención es el hecho de poder comerseuna pizza de Telepizza sentado en el asiento de un avión.

Precisamente el otro día me comí una pizza volando con Air Europa. Es lo que hablábamos de cómo me puedoreinventar, cómo puedo dar solución a situaciones de necesidad. Este proyecto fue también el fruto de reuniones enlas que estuvimos pensando qué se podía hacer. Empezamos con Air Europa y resultó un éxito. Tuvimos quedesarrollar un producto muy específico, adaptado al horno de los aviones y tener en cuenta que no se permite lamanipulación del producto por parte del personal de vuelo.

Esta iniciativa ha sido un trabajo extraordinario de la gente de I+D de Telepizza. Además, el tamaño que tieneTelepizza te permite hacer este tipo de desarrollos que, una vez que vimos que funcionaban, pudimos ir expandiendoy ahora ya se ha implementado en Iberia y en Vueling, y que pensamos incorporarlo a más compañías.

En Telepizza todos los años tratamos de hacer algo nuevo. Y como suele pasar en la investigación y en lainnovación a veces las cosas no te salen bien, tienes que probar cuatro o cinco alternativas para alcanzar un objetivo.En esta línea no cabe duda de que tenemos muchos proyectos que se pueden quedar en el camino, pero hay otros quevan saliendo.

Otro ejemplo bueno fue el servicio a establecimientos hoteleros. Los hoteles hoy día con las dificultades que estánpasando y los bajos niveles de ocupación están reduciendo toda la partida de servicio de habitaciones, ya que paraellos es caro. Aquí Telepizza se ha conformado como una alternativa y somos su servicio de habitaciones. En lahabitación encuentras una carta menú de Telepizza, haces tu pedido y te llevamos lo que tú quieras. Y todo esto esresultado de la innovación.

Si me permites, quería hacerte unas preguntas personales. Con una experiencia profesional llena de éxitos, comoes tu caso, a pesar de tu juventud, ¿qué les dirías a los jóvenes?

Es difícil trasladar un consejo que no esté condicionado por lo que ha sido tu experiencia personal. Para mí hahabido dos cosas que, de alguna forma, me han marcado y me han ayudado mucho. Por una parte, cambiar de sector.He estado en sectores distintos, me he movido bastante de compañía; de hecho, a veces me han tachado de inquieto.Realmente he cambiado cuando pensaba que ya tenía menos que aportar donde estaba y que podría hacerlo en otrolado. Eso me ha motivado a cambiar varias veces de sector y creo que me ha enriquecido muchísimo el hecho de no

ser monocompañía y monosector, sino ser multicompañía y multisector.Por otra, considero que el factor fundamental, el número uno a gran distancia de los demás, casi me atrevería a

decir que por encima del producto, del posicionamiento, de la marca..., es la gente, las personas. Rodearte de genteque sea realmente buena, que sea mejor que tú y tan fundamental como que sea buena es que sea distinta. Necesitasrodearte de un equipo de profesionales que sean diferentes entre ellos y que te aporten una visión lateral. Comotodos tengan una visión similar a la tuya, el enriquecimiento que se produce es mucho menor. He de decir que aquí,en Telepizza, encontré un equipo extraordinario. Me han tachado muchas veces de llegar a un sitio y cambiar todo elequipo, y aquí es evidente que el que estaba se ha quedado porque es un equipo extraordinario y diverso.

Dices que eres inquieto, yo también soy como tú, pero para estar al frente de distintos sectores no basta sólo conla inquietud sino, sobre todo, hay que tener capacidad de reinvención. ¿Tú cómo te reinventas?

El primer año de todo cambio es un año terrible. Es muy bueno desde el punto de vista formativo, pero es unperiodo muy duro, porque no conoces el sector, no conoces la empresa, no conoces el mercado e, incluso, noconoces a la gente que te rodea. Por tanto, es un año de aprendizaje en el que tienes que absorber todo lo antesposible para empezar a aportar valor a tu equipo y a la compañía. Lo que tratas es de que esa curva de aprendizajesea lo más corta posible y eso va a depender, en gran medida, del equipo del que te rodees. Porque son realmenteesas personas las que te van a formar en un primer momento y eso te va a permitir conocer mejor el negocio y aaportar valor. Por ello es importante definir lo antes posible quiénes van a formar parte del equipo que te va aacompañar.

Fuiste el mejor estudiante de tu promoción en el Instituto de Empresa, que también participan en este libro.Supongo que tanto a nivel profesional como a nivel de personal en la compañía darás mucha importancia a laformación.

Es fundamental. Estudié en Cunef la carrera, que es una universidad extraordinaria en España, y luego hice elmáster en el Instituto de Empresa. Reconozco que el máster me abrió los ojos de una forma espectacular, porque eltipo de educación es realmente distinta. Rompes con una educación mucho más teórica, de materias y deconocimientos, y te enfrentas a una formación más práctica y que te ayuda a adaptarte a situaciones específicas. Elmáster me encantó hasta el punto de que mi hijo pequeño está estudiando en el Instituto de Empresa, porque en miopinión su metodología es magnífica, además de su profesorado. Creo que la razón de haber sacado el número uno,con todos mis respetos, ya que no he sido muy buen estudiante en toda mi vida, fue porque disfruté con lo que hacíay la verdad es que estoy muy orgulloso de aquello. Aprendí muchísimo y me preparó para el siguiente caso, que esla vida real. Así que, sí, sin lugar a dudas, la formación es fundamental.

Accenture

«La expansión internacional es parte de nuestro objetivo en España».«Aportamos soluciones específicas para un mundo global».«Si tuviéramos que definir Accenture en dos palabras, diríamos que es valor y valores».«La visión de Accenture es mejorar la forma en la que las personas viven y trabajan».

VICENTE MORENO

Introducción Accenture es el claro ejemplo de saber evolucionar acorde con las nuevas demandas y posibilidades del sector,contribuyendo al éxito de las empresas mediante la transmisión del conocimiento, la innovación y el desarrollotecnológico a través de soluciones acordes con el nuevo mundo. Con ellas, y con su flexibilidad y su capacidad deadaptación, ha sabido generar una diferenciación que los ha situado a la cabeza del sector.

En los últimos años la compañía ha desarrollado con éxito sus nuevas cinco áreas estratégicas de nuevosnegocios: Analytics, Servicios de Movilidad, Cloud Computing, Marketing Interactivo y Smart Networks. En laactualidad Accenture integra los conocimientos de cada una de estas materias, aportados y desarrollados por un granequipo multidisciplinar, en soluciones que permiten generar un servicio completo con un valor único en el mercado.

Todos los ejemplos que hemos visto hasta ahora han sido de compañías que ofrecen directamente sus productos ysus servicios al mercado. Ahora estamos ante un caso similar pero ligeramente diferente: no cabe duda de que elnegocio de la consultoría tiene características propias que lo diferencian del resto, ya que su objetivo es colaborarcon todo tipo de empresas, sea cual sea su actividad. Precisamente por ello es más difícil ganarse la confianza de losclientes, que esperan que el consultor les aporte realmente un valor añadido que no podrían conseguir por ellosmismos.

Sin duda Accenture es un claro ejemplo de cómo se puede innovar siempre, y en este caso con mayor fuerza.Conocí a Vicente Moreno en los almuerzos de liderazgo del Instituto de Empresa —del que por cierto luego hablaré—, pero fue a lo largo de esta entrevista cuando descubrí a una persona inquieta, activa, que ha marcado duranteaños un liderazgo innovador en su ya de por sí competitiva empresa.

Como podrá verse, Accenture cuenta sólo en España con casi 10.000 personas altamente cualificadas, así quedirigir un equipo humano de esas características es un verdadero reto que Vicente afronta con éxito día tras día. Soluciones específicas para un mundo global Presente en España desde 1965, y con actividad en todas las comunidades autónomas, Accenture España cuenta hoydía con casi 10.000 profesionales y es una de las compañías de consultoría más importantes del país. Ha mantenidoesta posición de liderazgo a lo largo de los años gracias a su eficaz estrategia de alto rendimiento, que ha estadocentrada en ayudar a las organizaciones a mejorar su rendimiento a través de la consultoría, la tecnología y eloutsourcing con el objetivo de crear valor sostenible para clientes, accionistas y grupos de interés.

Fuera de nuestras fronteras, el modelo global de servicio de Accenture constituye también un activo estratégicodiferenciador, ya que permite materializar la ventaja competitiva que aporta su red de recursos y profesionales. Y esque estamos hablando de una compañía con más de 259.000 personas trabajando en alrededor de 120 países de todoel mundo. Por tanto, su modelo estructural proporciona herramientas, métodos y procesos estandarizados yescalables, capacidades tecnológicas y procesos de negocio especializados, ventajas en costes, dominio de diversosidiomas, proximidad al cliente y las ventajas derivadas de las diferencias horarias.

Accenture se centra en mejorar el rendimiento de las operaciones de las organizaciones públicas y privadas, llevaral mercado sus productos y servicios de manera rápida y eficiente y, en suma, hacer crecer su negocio tanto en losmercados actuales como en otros nuevos. Alcanzar este objetivo es posible gracias al profundo conocimiento de losdistintos sectores y procesos de negocio que tiene Accenture, a su experiencia en la prestación de servicios, la visióny la comprensión de las tecnologías emergentes y de las nuevas tendencias tecnológicas y de negocio. Por todo elloAccenture se ha ganado la confianza de las grandes compañías, como demuestra el ejemplo nacional. Entre susclientes en España se encuentran las tres cuartas partes de las 50 mayores empresas en ranking de facturación, asícomo más del 80 por ciento de las compañías que integran el Ibex 35, a las que también ayuda en su expansióninternacional. Valores que perduran

La actividad de Accenture se traduce a diario en un sinfín de operaciones de las que se benefician millones depersonas, mejorando la forma en la que el mundo vive y trabaja. ¿Y cómo se actúa? Por ejemplo, facilitando lagestión de líneas telefónicas y la atención al cliente, optimizando la venta y distribución de productos alimentarios,procesando los pagos de millones de tarjetas de crédito, gestionando la recuperación de envases reciclados...; esdecir, creando valor al cliente y a la sociedad.

Seguir desarrollando su compromiso con las personas, en todos los ámbitos, es uno de los grandes objetivos de lacompañía. La acción social se lleva a cabo, por una parte, a través de la Fundación Accenture y, por otra, en estrechacolaboración con instituciones de los ámbitos académico, cultural y empresarial. Y es que en 2003 un grupo depersonas de Accenture tuvieron una idea, un sueño: transformar el sector social de España poniendo a su servicio, demanera gratuita, lo mejor que sabían hacer y lo mejor que tenían. Profesionales, experiencia, capacidades yconocimiento para hacer de las organizaciones sociales organizaciones de alto rendimiento para que pudieran ayudarmejor a las personas más desfavorecidas. Accenture lo tuvo claro. Si llevaba cuarenta años en España ayudando adistintos sectores, ¿por qué no hacerlo también con el más necesitado?

De esta manera, y en los últimos 10 años, Accenture ha dedicado 670.000 horas a Ayudar Al Que Ayuda,transformando el sector en España, hoy uno de los más dinámicos del mundo, con la implantación de las mejoresprácticas empresariales y las mejores herramientas para optimizar su gestión administrativa, logística y financiera, surelación con los socios y la prestación de sus servicios. Y es que la compañía cree en la acción social, la inspiraciónde las personas, la colaboración entre organizaciones y la ambición de mejora. Por eso se afana en interpretar lavoluntad de las personas que componen la organización, integrarla en su responsabilidad como compañía ycanalizarla en proyectos, en los que colaboran con otras empresas del sector o con la Administración, aunando asíesfuerzos e ilusiones. En todos estos proyectos trata de generar valor colaborando con las organizaciones socialesque se dedican a ayudar y fomentar el empleo y el autoempleo entre las personas más vulnerables. Y lo hacen desdelos valores del respeto al individuo, la diversidad, el trabajo en equipo, el compromiso con la sociedad y, hoy másque nunca, con la creación de un futuro.

Dentro de los compromisos sociales establecidos por la compañía se incluye también su política de sostenibilidad,que asume el propósito de integrar los principios del desarrollo sostenible en la visión estratégica del negocio y defomentar comportamientos responsables en todos los niveles de la organización. Y es que en Accenture sonconscientes de que su objetivo es la sostenibilidad a largo plazo para así lograr un futuro mejor para sus clientes ylos profesionales. Y con este compromiso, y la suma de sus valores corporativos esenciales, la compañía define susprioridades, el estilo de gestión que espera de sus ejecutivos y los comportamientos que quieren que caractericen acualquiera de las personas que forman su equipo humano, una filosofía que se resume en un compromiso con lasgeneraciones futuras, creación de valor para el cliente, una red global, respeto al individuo e integridad.

La regulación de su responsabilidad social corporativa ha sido una máxima desde su nacimiento. Además, desdela salida a Bolsa de Nueva York, en 2001, entró en vigor una política de gobierno corporativo cuyo máximoexponente es el Board of Directors, órgano corporativo de gobierno responsable de dirigir y supervisar contransparencia la estrategia y la gestión de la compañía. Este Board,formado por una mayoría de miembros externos eindependientes, debe actuar de acuerdo con el Código de Ética Empresarial, que incluye la estricta adhesión a laspolíticas relacionadas con conflictos de intereses, confidencialidad y conducta ética. Dotado de una estructuraflexible que reúne una amplia experiencia interna y externa, el gobierno corporativo, además de garantizar elcumplimiento de todos los requisitos normativos legales de cada país en los que opera la compañía y de las normasacordadas internacionalmente, pone un acento especial en el fomento de un entorno ético y de relaciones deconfianza con los grupos de interés. El equipo humano: el gran activo Desde siempre el sector ha sido un referente respecto a la creación de empleo cualificado en nuestro país. Surelación con el mundo universitario ha facilitado la contratación de miles y miles de jóvenes licenciados que hanencontrado en este sector su primer empleo. La formación constante, la carrera profesional y la remuneraciónasociada han sido los principales factores de atracción del talento universitario.

Hay que tener en cuenta que la consultoría es algo que no se estudia en la universidad. Quizá precisamente lariqueza de las empresas de consultoría resida en que sus personas cuentan con diferentes conocimientos ycapacidades, que ponen en común para resolver problemas y plantear nuevas soluciones. Es una oportunidad paraunir bajo un mismo proyecto, por ejemplo, a un ingeniero y a un médico, a un abogado y a un economista, es decir,

para aunar personas que ven diferentes maneras de hacer las cosas. Ésa es parte de la riqueza de la consultoría.Las personas son el eje estratégico de la gestión de Accenture, más si cabe en estos tiempos de incertidumbre. La

compañía opina que es en estos momentos cuando una empresa tiene que demostrar que la gestión de sus personases una prioridad para ser competitivos e innovadores y aportar el valor y la especialización que la sociedad necesita.En 2011 y bajo este criterio Accenture realizó en España 1.378 incorporaciones de profesionales con y sinexperiencia, 1.466 promociones de categoría profesional en la organización española y una inversión de 9,3 millonesde euros en formación interna, entre otras acciones.

En la actualidad Accenture España cuenta con alrededor de 10.000 profesionales, de 60 nacionalidades y 60titulaciones distintas, lo que demuestra la diversidad de sus profesionales y garantiza el enriquecimientomultidisciplinar. Además, gracias a la materialización de su compromiso con su equipo humano, la compañía se haseguido manteniendo en los primeros puestos de los diferentes rankings sobre las mejores empresas para trabajar enEspaña, como el Ranking Merco Personas y las listas elaboradas por Job and Talent, Actualidad Económica,Universum Top 100 Ideal Employer y Top Employer CRF Institute. Experiencia y especialización El sector ha evolucionado desde la simple redacción de informes hasta la ayuda a la transformación de lasorganizaciones a través de la tecnología y el outsourcing de los sistemas tecnológicos y las infraestructuras. Larelación cliente/proveedor ha dado paso, poco a poco, a una relación de mayor compromiso hasta llegar en laprimera década del nuevo siglo a técnicas de BPO (externalización de procesos de negocio de valor añadido) e,incluso, a vincular los honorarios a los resultados de negocio (value-billing). La consultoría, por tanto, ha idoevolucionando y desarrollando nuevas soluciones acordes a las nuevas necesidades de las empresas, contribuyendoal fomento de la innovación de las compañías e instituciones españolas, fundamentalmente a través del desarrollotecnológico y la transmisión del conocimiento especializado.

El comienzo de la crisis financiera y económica de 2007 supuso también el inicio de una reflexión que continúaabierta. ¿Cuáles son los grandes retos de la consultoría? ¿Cómo se va a ayudar a los clientes en el futuro a tener máséxito? En un momento caracterizado por la indefinición y por la necesidad permanente de adaptación al cambio, laflexibilidad, el valor generado, la eficiencia en los costes y la productividad son algunas de las respuestas. Elequilibrio del sector se sustenta en el crecimiento, la rentabilidad y los profesionales, y así es como lo ve Accenture.

La visión de negocio y las capacidades globales permiten descubrir nuevas palancas de crecimiento y desarrollarlas respuestas de innovación necesarias para la creación de valor tangible para el cliente. Las nuevas tecnologías y elprotagonismo de un nuevo consumidor cada vez más conectado constituyen un desafío central de negocio querepresenta una oportunidad para aquellas organizaciones avanzadas que sepan gestionarlas. En este entornoAccenture ha sabido adaptarse a los nuevos retos y convertirlos en oportunidades. En los últimos años ha decididoreforzar sus cinco áreas estratégicas clave de nuevos negocios, que son: Analytics (mejores datos para mejoresdecisiones), Servicios de Movilidad (la solución móvil para un negocio en movimiento), Cloud Computing (laecuación de más por menos en TI), Marketing Interactivo (que hable el cliente) y Smart Networks (innovando parauna gestión inteligente de las infraestructuras).

El enfoque sectorial de la compañía le permite obtener un conocimiento exhaustivo de la evolución, de los retosde negocio y las tecnologías aplicables a cada industria, lo que la capacita para obtener soluciones innovadoras amedida o estandarizadas, según las necesidades. Gracias a ello sus tres grandes áreas de negocio —consultoría,tecnología y outsourcing— se fortalecen, siendo los motores de innovación a través de los cuales desarrollan lascapacidades, las habilidades y los conocimientos adquiridos. Y es que la apuesta de la compañía por este valorindispensable queda más que patente. En el último año Accenture España ha invertido más de 10 millones de eurosen proyectos de innovación relacionados con la sanidad, el transporte, las telecomunicaciones y el sector financiero.

Breve biografía de Vicente Moreno Se podría decir que Vicente Moreno es un hombre de la casa. Tras licenciarse en Ingeniería Naval y completar dosperiodos de prácticas en el extranjero le surgió la oportunidad de introducirse en el sector de la consultoría. Así que

en 1985 decidió incorporarse a Accenture, compañía donde fue promovido como socio tras 10 años en sus filas.Entre tanto, trabajó como responsable del Área de Servicios Financieros de la firma para Europa del Sur y del Este,Latinoamérica y África e incluso se encargó de liderar la creación de la oficina de Accenture en Polonia, donde viviócon su familia entre 1994 y 1997. Ya de vuelta en España, siguió trabajando para la compañía y en 2005 fuenombrado consejero delegado de la misma, cargo que empezaría a compatibilizar con el de presidente ejecutivodesde su nombramiento en 2007. En la actualidad asume con energía la máxima responsabilidad de las operacionesde todas las compañías del Grupo Accenture en España.

Vicente Moreno, presidente de Accenture España

«Hay muchas cosas que se pueden hacer de forma diferente». Os lo estoy preguntando a todas las empresas porque creo que es algo vital. Para ti ¿qué actitud ha de tener unaempresa en un momento tan difícil como el actual?

Creo que la actitud es muy importante, es donde empieza todo. Nuestra actitud al principio fue la de pensar «nosabemos cuánto va a durar esto, pero estamos seguros de que cuando acabe estaremos mejor. Ésta será para nosotrosuna oportunidad que desarrollaremos». Esa actitud, y ese convencimiento de que es la fuerza principal que hace faltapara llegar, junto con los principios, los medios y los fines a los que uno no está dispuesto a renunciar, es primordial.Porque hay que tener la actitud de estar convencido, de imaginar algo mejor y luchar por ello, pero también decidir aqué no se va a renunciar y qué medios se van poner en marcha para conseguirlo.

Existen claves, valores, para tener éxito. Según tu opinión, ¿cuáles son?Seguramente son diferentes en cada momento y parte de lo que se tiene que hacer es ser capaces de adaptarse.

Nosotros entramos rápidamente en un mercado en el que tenemos una cuota grande ya, y el mercado esrelativamente pequeño y no crece, y la única manera es ser diferente y esa diferenciación, mediante la innovación, eslo que nos planteamos desde el principio. Lanzamos un proyecto muy grande de innovación, involucramos a muchade nuestra gente y la mitad de la plantilla participó con ideas que después intentamos reorganizar. Luego tambiénhay que pensar que eres diferente o, con la competencia, de alguna manera es imposible progresar. Entoncesidentificamos en qué queríamos ser diferentes, cuáles eran las capacidades que nos lo permitían y nos lanzamos decabeza a por ellas.

¿Y cuál ha sido la estrategia de comunicación que habéis utilizado para transmitir vuestros valoresempresariales?

La comunicación para nosotros tiene dos partes casi igual de importantes. Una es la interna. Cuando vienen lasdificultades, cuando uno quiere cambiar, quiere hacer cosas nuevas, es muy importante ser transparente con la gente,explicarle las dificultades, explicarle las medidas, que a veces son duras, que sepa por qué y cómo se van a hacer.Así, instauramos en aquel momento unas teleconferencias en las que convocamos a todos los profesionales, ademásde lo normal, los memorandums, donde se explica todo, para poder compartir con ellos dónde estamos, cuáles sonlos desafíos que tenemos, cuáles las oportunidades y lo que queremos hacer. Porque no basta con que los de arribapensemos que hay una oportunidad y que vamos a ir a por ella, lo importante es que las 10.000 personas que estánaquí piensen que es así, se lo crean, compartan ese proyecto empresarial y sean también partícipes en suconsecución. Respecto a la comunicación externa, en general es bastante directa con los clientes, más que de unamanera abierta, y a partir de ahí lo que hicimos fue tratar de explicar el nuevo mundo al que nos dirigíamos, cómoíbamos a ser diferentes y qué cosas nuevas podíamos ofrecer. Ahí fue fundamental el cambio de la consultoríatradicional. Nos volcamos mucho en esa palabra de la que se habla tanto: el valor, en tratar de definir lasoportunidades, en tratar de cuantificar el valor, intentar explicar cómo de alguna manera al final nos lo podíamosrepartir y, por tanto, estar comprometidos. Ese lema debajo del logo de Accenture que dice «alto rendimiento hechorealidad», si alguna vez fue cierto ahora es más que necesario. A partir de ahí nos hemos centrado con ejemplos ycon casos reales para poder demostrar nuestra capacidad y contribuir al éxito de las empresas, ya sea desarrollandomás productos, generando más negocio o bien siendo más eficientes y ahorrando costes.

Y en relación con las demandas de vuestros clientes, ¿cuáles son las aptitudes o los conocimientos que más os

requieren las empresas?Creo que coincide un poco con lo que queremos hacer. Cada vez vemos más necesarios los procesos de

transformación en los que se pueda definir desde el principio qué objetivos queremos conseguir: si quiero reducir elcoste de captación de algún cliente, si quiero mejorar el margen de un 1 por ciento, etcétera. Y luego, a partir de eso,lo que nos hace a nosotros diferentes, que somos una empresa con servicios de consultoría, outsourcing y muchomás, es que, en general, para conseguir eso hay que juntar todas esas capacidades y conseguirlas, lo que no es fácil.Por tanto, cada vez hay más desafíos que tienen que ver con tres puntos: cómo hacer mejor lo que estoy haciendo,cómo hacer nuevas cosas y cómo voy a nuevos sitios y empiezo la expansión internacional. En cada una de ellascolaboramos. La expansión internacional es parte de nuestro objetivo en España. Llevamos ya 10 años trabajando enÁfrica y de alguna manera ayudamos a las empresas a implantarse en ese continente y también es una parte decrecimiento profesional, de carrera, para nuestras personas dentro de España. En broma a veces decimos que somosuna empresa de transporte. A nosotros lo que nos gusta es llevar a una empresa, a una administración o a lo que sea,desde donde está ahora hasta donde quiere ir. Ahí es donde nosotros somos útiles, nos sentimos bien y sabemos quées lo que hay que cambiar: organizaciones, procedimientos, productos..., para conseguir ese movimiento. ¿Québuscan las empresas muchas veces? Estar en otro sitio lo más rápido posible y que ese viaje no sea de dificultades,sino de éxito, y que tenga un buen resultado.

Has hablado de diferenciación. Si te preguntara cuáles son los elementos que hacen diferente a Accenture, ¿quéme contestarías?

Creemos que hay algunos que hemos tenido siempre y que a lo mejor hay empresas que también los tienen, peronosotros nos sentimos con ellos diferentes, como puede ser el talento de nuestras personas, el compromiso con losresultados, la manera de trabajar y entender, la forma de aportar las diferentes capacidades... Cuando empezó todoesto nos dimos cuenta de que también teníamos que aportar soluciones nuevas, del nuevo mundo. Por ejemplo,pensábamos que el mundo del analytics, que es todo lo que se basa en sacar mejor provecho de una información yconvertirla directamente en valor, era importante, y por eso planteamos a la firma mundial comprar una empresa enEspaña que se llama Neo Metrics, una empresa extraordinaria que tuvo que competir con el resto del mundo, ynosotros lo hicimos porque era un compromiso y una apuesta. Todo eso nos ha permitido definir mucho mejor cuáles el valor que se puede conseguir de las cosas y llevarlo a cabo. También en el tema del mobility, pues hemosestado muy involucrados con Barcelona como Mobile World Capital. Entonces, para dar con las soluciones, loestamos viendo que hace falta juntar muchas cosas. Ahora una solución que planteamos, que a lo mejor es tansencilla como reducir el coste de adquisición del cliente en un 10 por ciento para tener más, tiene una componentede analitycs, de mobility, de consultoría y de back office, por ejemplo. Hay muy pocas organizaciones que sepanjuntar todo esto. Nosotros cada vez queremos competir más por output, no por input, pues a la hora de la verdad esdonde funciona. Incluso hemos empezado a hacerlo para la Administración, trabajando de alguna manera variable,que en estos momentos quizá es la única forma.

Y en cuanto al sector ¿cuál es el reto actual de la consultoría?Creo que la palabra consultoría se ha quedado anticuada, porque tiene casi cada vez menos que ver con lo que

hacemos. Parece que la consultoría es una opinión y no, la consultoría hoy día cada vez más forma parte de losservicios que no son el core de las empresas. Tal y como lo vemos nosotros, cada vez iremos más a una parte de laempresa en la que haya un proceso concreto que de alguna manera podamos gestionar completamente por tener esascapacidades de consultoría, de proceso, de tecnología. Y, de hecho, ahora acabamos de comprar, por ejemplo, unaconsultora en Estados Unidos que hace todos los préstamos hipotecarios para la mayoría de los bancos. Quizá noharemos los procesos que son el core del negocio, pero sí otros que son importantes.

Vosotros, que sois agentes y testigos de cómo se están preparando y evolucionando las empresas españolas enestos momentos, ¿en qué punto creéis que se encuentran?

Veo que la mayoría de las grandes empresas en España llevaron a cabo un proceso bastante adecuado deinternacionalización, de globalización. Hay una gran parte de la actividad que se desarrolla fuera, lo cual demuestraque hay un montón de oportunidades. Y mientras tanto en casa se trata de ser más eficiente, más productivo, perotambién de tomar y utilizar todas esas experiencias y conocimientos adquiridos para ser mejor fuera. Veo a nuestrasempresas muy preocupadas por la reactivación del mercado local, pero muy ocupadas también con la expansión

internacional, que cada vez es un componente más fuerte y que lo único que ha hecho este proceso es acelerarlo.

¿Cuáles son los fallos generalizados que encontráis en la mayoría de las empresas con las que trabajáis?Buscamos más las oportunidades que los fallos, pero las oportunidades muchas veces son el resultado de que, a lo

mejor, ha habido un modelo de expansión grande y ahora lo que hay que hacer es concentrar, sacar factor común,homogeneizar o simplemente aprovechar los nuevos cambios de la tecnología y las cosas que ésta permite realizar.Gracias a cómo ha cambiado todo, a la movilidad, hay muchas cosas que se pueden hacer diferentes. Las empresasson bastante profesionales en todo eso, pero a veces han tardado más en llegar a las nuevas tecnologías, a los nuevosmodelos o a las nuevas formas de colaboración que de repente abren la puerta a algo que no había antes. Y a eso es alo que hay que estar atento. Todos los cambios crean una necesidad pero a su vez eso permite que haya unaoportunidad y entonces adelantarse, y ejecutarla antes que los demás significa alejarse y diferenciarse de loscompetidores.

No todo va al mismo ritmo, la tecnología y las nuevas posibilidades de comunicación nos abren muchasoportunidades, hay que estar atento y hay que estar al día, ¿no?

Hay que estar atento y ahí puede ser útil contar con partners adecuados, tecnológicos o no tecnológicos, con lavisión de lo que está ocurriendo en el mundo, también si uno no es una compañía global, y sobre todo hay que tenerflexibilidad y voluntad para adaptarse a las cosas. Los cambios son decisiones difíciles y siempre es mejor hacerloscuando se está bien, no cuando se está forzado.

Sois una empresa que siempre ha tenido muy en cuenta el factor humano y que, entre otras cosas, ha apostadomucho por los jóvenes. ¿Cómo seleccionáis actualmente a vuestro equipo de profesionales?

El año pasado contratamos a 1.000 personas. Lo que sí ha cambiado es que hace 10 años quizá elegíamos a másgente recién salida de la universidad y ahora ya hay un 40 por ciento del personal que viene con experiencia, porquees necesario ese componente de la velocidad para realizar las nuevas capacidades. Antes había más esa visión deformarlos internamente. Ahora también pensamos que hay cosas que existen en el mercado, capacidades que quizánosotros mismos podríamos hacer, pero nos llevaría más tiempo. Como ejemplo esta empresa que hemos compradoen España, que es la primera adquisición que hacemos a nivel nacional. Hay que irse adaptando a lo que pide elcliente para saber qué es lo que necesitamos hacer. Para nosotros es muy importante la cultura empresarial, inclusotenemos un proyecto que llamamos Accenture Way, que marca una forma de hacer las cosas, con independencia desi la gente viene con o sin experiencia, y tratamos de hacerlo de esa manera. Creo que para las crisis es importantetenerlo claro. Si tuviéramos que definir Accenture en dos palabras éstas serían valor y valores. Por tanto, si algo noproduce valor no lo hagas y si algo no concuerda con nuestros valores no lo permitas. Y con eso es a vecessuficiente para poder tomar decisiones sobre lo que vamos a hacer. A veces digo que soy un policía de tráfico de losacontecimientos que se encarga solamente de acelerar esas reglas, pararlas, darles paso... Y cuando no trato depararlas, quitar un par de puntos del carné.

Seguramente a nivel personal, y como compañía, tendréis algunos casos de éxito de los que os sintáisparticularmente orgullosos. ¿Cuáles son?

Es como pedir a una abuela que opine de los nietos, todos son muy buenos. Aunque me desvíe un poco de larespuesta, si hay algo de lo que nos sentimos muy orgullosos es de todo lo que ha sido la parte de acción social, quehemos encajado con los empleados. Hace 10 años salió de un grupo de gente la idea de intentar hacer algo por lasociedad y por los propios empleados. Lanzamos un programa de consultoría con el que hacemos casi 80.000 horasde trabajo gratis al año para las ONG, lo que ha hecho que el sector sea de los mejores del mundo. Eso fue unainiciativa de España y a los cinco años el resto de la organización mundial la asimiló y también la ha desarrollado. Yeso es mérito de todos, porque casi la mitad de nuestro personal está involucrado en ello: en redondeo de nóminas,en voluntariado, en trabajo, etcétera. Pensamos que teníamos que hacer lo que sabíamos hacer bien y había un sectorque nos necesitaba. No pretendemos ayudar directamente a la gente, las ONG lo saben hacer mejor, nosotrosayudamos al que ayuda para que lo pueda hacer mejor.

Estáis entre las empresas con mejor reputación según varios rankings que hemos encontrado. ¿A qué creéis quese debe esta consideración?

Tiene varias dimensiones. La primera, que es la más importante, es lo que opinan los clientes. Creo que, comotodos, hay cosas que podríamos hacer mejor, pero nuestra pasión es conseguir que los clientes progresen con

nosotros y ayudarlos y acompañarlos en ese proceso. Pero nos preocupan también las otras dimensiones, como lasocial, la de la innovación, etcétera. Por eso intentamos estar en todos esos foros y contribuir en algo más allá de loque es puramente el negocio. Y, además, nos afanamos por conseguir que el proyecto de vida profesional y personalde las personas encaje perfectamente con nuestro proyecto industrial. Nos preocupamos por la inspiración, lamotivación, la salud, la inclusión social, etcétera. Todas esas cosas hacen que la gente te aprecie como compañía. Nolo hacemos por eso, pero vemos que al final se sabe.

En 2012 habéis desarrollado cinco áreas clave de nuevos negocios. ¿Se añadirán otras en 2013?La clave en la que estamos trabajando ahora, y que es la fundamental, es la de los business services. Cada vez

vamos a no ser sólo una parte de lo que es la tecnología, o lo que es la consultoría, sino algo que permita ser capazde dar un servicio completo, incluso con facturación por resultados o por unidades. Así que ahora estamosdotándonos de activos, de soluciones para ser los que proveamos ese servicio directamente dentro de unas áreas.Para eso hemos tenido también que crecer con oportunidades en países offshore, que permiten hacer unas tareas másbaratas, y profundizar en el mundo de la última tecnología y la innovación para disponer de lo mejor. Por tanto, esuna integración de todo lo que hacíamos. Eso sí que es diferencial. Hay pocas empresas que lo tengan, que esténdotadas de esa capacidad de innovación, analitycs, movilidad, de cloud..., la mezcla de todo eso. Nosotros hemosempezado a estudiarlo pensando: «Vamos a hacer un poco de esto, ahora de esto otro», y luego nos hemos dadocuenta de que la solución era hacerlo todo junto. Vamos a hacerlo, eso sí que creemos que es diferencial, y encimaestaremos comprometidos con los resultados.

Ésta sería, digamos, la sexta clave. Hacer de 1+1 un resultado mayor de 2.Sí. Ésa es una de las claves y la otra, a nivel mundial, es profundizar más en el negocio en los países emergentes.

Quizá ésas sean nuestras dos grandes bazas, las dos cosas en las que Accenture se está moviendo.

Si me permites, quería hacerte unas preguntas personales. Llevas en la compañía 27 años y sigues siendo unentusiasta. ¿Qué es lo que te sigue motivando?

Desde el punto de vista profesional sentirme útil, ser capaz de proponer cosas nuevas a los clientes y ver que seconsiguen buenos resultados con ellas. Ésa es la mayor satisfacción del trabajo. Como presidente, ser capaz deformar un equipo y que entre todos tengamos claro lo que debemos hacer y que lo hagamos de forma eficaz. En miopinión contamos con gente extraordinaria, gente con ilusión, que se preocupa por hacer las cosas mejor, gentecomprometida. Siempre digo que mi trabajo es bastante fácil porque tengo un equipo de gente comprometida con losclientes, con la sociedad, con las personas. Y esa manera que tenemos de funcionar hace que la vida sea másagradable y que cuando vienen los problemas seamos capaces de resolverlos todos juntos. Y luego, por añadir algomás, hace ya 10 años que estamos en Latinoamérica y en los últimos años nos hemos involucrado con África, quepara mí es una motivación importante. Parte de la visión de Accenture es mejorar la forma en la que las personasviven o trabajan y ése es un sitio donde puedes ver todos los días cómo cambian las cosas y cómo estás ayudando amejorar el mundo. Cuando luego miras para atrás y piensas en todo lo que hiciste sientes mucho orgullo ysatisfacción.

Para finalizar esta entrevista me gustaría lanzar un mensaje de optimismo. Estamos en un mar de tormenta, perotenéis un barco sólido y ayudáis a construir otros, a hacerlos navegar y que puedan llegar a puerto seguro. Quizátu licenciatura en Ingeniería Naval haya servido de algo en este sentido (risas).

Siempre digo que un ingeniero naval tiene dos características. La naval la dejé hace mucho, pero tengo mibarquito de vela. Se aprende mucho del mar, de ver cómo cambia el viento y lo que uno tiene que hacer, pues eloptimista piensa que ya mejorará el mar; el pesimista, lo contrario, y el realista cambia las velas. Pero lo que yo creoque sí ha sido útil es la parte de ingeniero, la de enfrentarte cada día a un problema nuevo. Puedes ser ingeniero deecuaciones diferenciales, pero si vas al origen, cada día hay un problema nuevo, un desafío, y de lo que se trata es debuscar nuevas soluciones. Creo que ése es un trabajo puro de la ingeniería. Y ahí tiene mucho valor también que anosotros, que no tenemos una carrera de consultor como tales, nos importa mucho la diversidad. Tenemos en Españagente de 60 países y de 60 titulaciones y cuando surge un problema y lo mira un médico, un abogado y uneconomista cada uno aporta la riqueza de su visión, lo que hace el trabajo no sólo divertido, sino más útil para losdemás.

Instituto de Empresa

«Nunca renunciamos a la calidad».«Pensábamos que se podía intentar un modelo de universidad diferente».«La crisis tiene siempre una vertiente positiva».

DIEGO DEL ALCÁZAR SILVELA

Introducción Tras más de 40 años el Instituto de Empresa se ha posicionado como una de las escuelas de negocio más importantesdel mundo. Este liderazgo se ha construido gracias a su constante vocación emprendedora, ampliando los horizontesde su institución, apostando por los programas internacionales, por el enriquecimiento a través de la diversidad dealumnado y profesores y por la globalización, y adecuando sus programas a las necesidades reales de los futurosdirectivos o empresarios.

Los resultados de los últimos años, que pasan por un gran proyecto de internacionalización y por la formaciónonline a través de los programas blended hablan por sí mismos. Pero a pesar de esta consagración el Instituto deEmpresa no se ha quedado quieto, fiel al concepto de emprendimiento que defienden en sus programas formativos yque intenta inculcar a cada uno de sus alumnos. Así que al llegar 2008 pusieron en marcha su nuevo gran desafío: lacreación de su propia universidad, una universidad diferente, internacional, de alta calidad y con una culturaempresarial, humanística y emprendedora. Con ella han iniciado una nueva etapa llena de oportunidades.

Conozco a Diego desde hace muchos años, cuando desde Publiespaña decidimos lanzar un máster en Marketing yComunicación dirigido a jóvenes licenciados que proyectaran desarrollar una carrera en el mundo empresarialenfocada a estas especialidades. Me pareció desde el primer momento el socio perfecto para una idea que buscabadar a los jóvenes la oportunidad de conocer las empresas desde dentro, ya que es precisamente ese el espíritu quebusca el Instituto: dar conocimientos prácticos para la vida real.

Debo recordar que el título de este libro es 15 casos de éxito probado; sin embargo, estamos ante el caso número16. El motivo es que desde el primer momento tenía proyectado buscar, en esta primera fase, 15 ejemplos deiniciativas exitosas, pero tras la inestimable ayuda recibida por parte del Instituto de Empresa, y viendo cada día losprogresos que hacen a pesar de la actual situación, me di cuenta de que en realidad estaba ante un caso igual deexitoso que los que aquí aparecen.

Diego personaliza realmente la figura del empresario por vocación, que ha sabido crear una empresa conreconocimiento a nivel mundial —puede verse siempre al Instituto de Empresa en las listas de las entidades deformación más prestigiosas del mundo— en un sector tan difícil como el académico, y más en un territorio con unaeducación de primer nivel como es España en particular y Europa en general. Por si todo esto fuera poco, me une aél nuestra gran afición al mundo del arte. Por todo ello no podía dejar pasar la oportunidad de incluir al Instituto deEmpresa entre los ejemplos de buen hacer en estos años difíciles. La lucha por la excelencia[1]

El Instituto de Empresa, el IE o el IE Business School es la historia de una lucha constante por mantenerse en unentorno donde compiten los mejores. Para competir en ese entorno el IE ha tenido y tiene que estar renovándose yreinventándose durante todo el tiempo. La escuela siempre ha defendido el mundo emprendedor como su banderarepresentativa. Pero el mejor caso de Entrepreneur del IE ha sido y es el que la propia escuela escribe todos los días,todos los meses, todos los años y así constantemente, pues el IE sabe que no tiene otra opción: renueva su cartera deprogramas en función de los cambios que se produzcan en el entorno competitivo o simplemente desaparecerá.

Las dos condiciones fundamentales de una escuela de negocios de excelencia son buenos alumnos y buenosprofesores. Todas las escuelas intentan atraer a los mejores profesionales a sus aulas aunque el perfil de losgraduados cambia de una institución a otra. En el IE, por ejemplo, nuestros alumnos se distinguen por su espírituemprendedor, su orientación internacional y su compromiso social. En el capítulo de profesores nuestros docentescombinan su capacidad investigadora con un conocimiento profundo de la realidad empresarial.

Éste es un mundo donde el conocimiento y su renovación son vitales. No sólo hay que dominar el conocimientodel management, de marketing, de estrategia o de finanzas, que han sido conocimientos clásicos de las escuelas yque prácticamente nacieron con ellas. También los nuevos que se van incorporando, Critical Thinking, DigitalBusiness, Big Data, Business Analytics, gamification, etcétera, son conocimientos que van surgiendo y que debenser incorporados porque el mercado lo pide, porque las empresas pioneras lo tienen y demandarán que nuestrosegresados tengan esos conocimientos para que su incorporación al equipo de trabajo sea eficiente desde el primer

momento, desde el primer minuto. Las empresas nos exigen que el nivel de los egresados del IE sea altísimo, puesellas a su vez también están en un entorno muy duro y deben rodearse de los mejores.

Por ello el IE desde sus inicios tuvo claro que debía seguir esa ruta. Cuando se mira hacia atrás en el tiempo y secompara lo que hoy es el IE te das cuenta de todo lo que hemos hecho, de todo lo que hemos sufrido y, por qué no,de todo lo que nos hemos divertido. Han sido unos años apasionantes.

El IE nace en 1973 con una idea clara de estar en la formación de profesionales y de estar entre los mejores. El IEtenía sólo dos edificios en María de Molina, 13 y 15. Eso era una casa de buenos amigos, donde nos conocíamostodos, pues éramos cuatro mal contados. Los viernes todos teníamos una reunión con Diego del Alcázar, el fundadordel IE junto con Álvaro García Lomas. En aquellas reuniones todo el IE contaba sus problemas. Esa reunión, en elmejor de los casos, duraba una hora, no daba para más. Poco a poco el IE fue creciendo con personas de un granentusiasmo. Había mucho entusiasmo, había mucha improvisación, muchas ganas de sobrevivir y de empezar acontar en un mercado donde las referencias europeas eran fundamentalmente INSEAD y la London BusinessSchool, pero todavía a una gran distancia de las grandes escuelas de negocios norteamericanas, creadas muchas deellas 50 años antes.

El IE se desarrolla alrededor del MBA y de las posibilidades que el mismo ofrecía. El MBA al ser un programageneralista permitía abarcar una gran cantidad de conocimientos. Hablar de conocimientos es hablar de las personasque los poseen. Estas personas fueron posibilitando el nacimiento de una faculty interna muy pequeña y de una grancantidad de profesores externos, excelentes profesionales en su área de expertise, que, además de enseñar en elMBA, también podían hacerlo en programas más especializados. De esta manera nacieron los programas executivepor un lado y los programas abiertos por otro.

Efectivamente, una vez que tenías un plantel de profesores capaces de enseñar finanzas y marketing en el MBApor qué no utilizarlos para profundizar más en esas áreas. Estos profesores unidos a excelentes profesionales delmundo de los recursos humanos, la distribución, las ventas, la contabilidad, las finanzas, etcétera, dieron lugar alnacimiento de programas como los másteres en Dirección Comercial y Marketing, Máster en Dirección de RecursosHumanos, Máster en Dirección Financiera y Control y la gran estrella de todos los programas para profesionales conmás de siete años de experiencia como era el Executive Master MBA.

El Instituto empezaba a crecer, empezábamos a ganar visibilidad, con una clara orientación internacional desde elmomento fundacional. Debíamos seguir luchando, debíamos seguir compitiendo para que el mercado nos empezaraa reconocer.

Aprovechando los conocimientos del MBA, los Másteres de Dirección y el Executive MBA nos dimos cuenta delas posibilidades que había en una formación más personalizada, hecha de acuerdo con las especificaciones delcliente. Empezamos a detectar que había empresas con problemas específicos de finanzas, de tesorería, de ventas, depublicidad, etcétera, y que no querían que les diéramos un programa extenso y sí que les diéramos un programaprofundo pero de los temas que ellas necesitaran. De esta manera nació el Instituto de Estudios Europeos, embriónde lo que más tarde ha llegado a constituir la Executive Education de la que más tarde hablaremos.

El campo de acción se iba acrecentando de forma paulatina. Paralelamente al aumento en el ámbito de actuación,la escuela empezó a cambiar poco a poco. Empezaron a incorporarse personas de otros países, académicos condoctorados en alguna universidad importante, fundamentalmente de Estados Unidos. Se incorporaron personas queempezaron a introducir rigor académico. Hasta ahora éramos muy buenos pero carecíamos de esa pátina que dejapertenecer a una institución con una gran faculty, con grandes académicos, con doctores que publicaban en journalsde gran prestigio. Con la aparición de aquellas personas, de aquellos doctores, de aquellos MBA por Harvardempezaron a cambiar las cosas en el Instituto de Empresa. El cambio más significativo ocurrió cuando pasamos detener a un director académico, no doctor, como máxima autoridad académica a un decano, que ya era doctor y podíaimpartir clases en inglés.

La nueva savia del cambio se empezaba a introducir. Pero todavía éramos una escuela muy joven, con granprofesionalidad pero con escasa representación académica y seguíamos siendo una escuela netamente española o, sise quiere, de habla hispana. El embrión de los programas bilingües surge con el MIDE (MBA Internacional). Elgrado de internacionalización de ese MBA era bastante limitado.

¿Qué nos faltaba para dar el salto? ¿Qué nos faltaba para ser alguien en el mundo de las grandes ligas de lasescuelas? Los cambios en las organizaciones nunca son bruscos, no se hacen de la noche a la mañana, pues, entreotras cosas, has de tener claro lo que quieres y si tienes medios para conseguir lo que quieres. En un momentodeterminado el Instituto de Empresa empezaba a generar la suficiente caja como para permitirse pagar a otro tipo deprofesores, pero a veces eso no era suficiente, pues los mejores querían estar en otras escuelas, nosotros todavíaéramos unos recién llegados.

Por otra parte, empezábamos a madurar. Nos costó un gran debate interno crear el Colegio de Dirección,evolución del Instituto de Estudios Europeos, pero que todavía chocaba con la cultura de la escuela, pues lo que allíse hacía no se consideraba del nivel que queríamos tener. La creación del Colegio de Dirección fue una luchaheroica de algunas personas que todavía siguen en el IE y que hoy han demostrado que su locura no era tal y que sepodía confiar en ellos. De su lucha y de su trabajo nació lo que hoy es la Executive Education. Esta unidad de laescuela de negocios ha desarrollado muy buenos programas abiertos (seminarios, conferencias, programassuperiores, programas de alta dirección, formación In Company, etcétera). Hoy en día es una de las grandes unidadesdel IE.

El IE gradualmente iba creciendo, primero con una presencia significativa de alumnos latinoamericanos, yprogresivamente con participantes de todos los continentes. Pero ¿qué era ser internacional? ¿Era tener programas eninglés? Una palabra mágica que apareció en la escuela a mitad de la década de 1990 fue la diversidad. Teníamos queser diversos. Teníamos que tener alumnos de muchas nacionalidades, de diferentes culturas, de diferentes modelosmentales, de diferentes creencias, de distintos valores. Teníamos que tener profesores también con esa diversidad denacionalidades, formados en universidades de distintos países y con formas de ver la vida totalmente diferente acomo la veíamos nosotros. Pero ¿qué nos faltaba para que esa diversidad quisiera venir a nuestra escuela?

En primer lugar, una conclusión importantísima fue la decisión de la escuela de someterse a los procesos dehomologación de las principales agencias del mundo. La primera de ellas fue la AACSB (The Association toAdvance Collegiate Schools of Business). Aquí estaban los mejores, Harvard, Stanford, Wharton, Sloan, UCLA,Chicago, INSEAD, London Business School, etcétera. Aquí estaban los consagrados, los dioses del Olimpo. Ésta erala tierra de promisión donde había que estar, pues, de lo contrario, nadie nos reconocería ni nos conocería. Sufrimosla prueba y la pasamos y además fue a la primera. Ésa fue una gran batalla ganada, pues ese hito nos ponía en elmapa. Estar en el mapa es importante pues eso quiere decir que empiezas a tener opciones de que te vean. Ésa es unacondición necesaria, pero pronto nos dimos cuenta de que no era suficiente.

Posteriormente a la AACSB vino la homologación de EQUIS (European Foundation for ManagementDevelopment). Una vez que superamos la entrada en la EFMD nos admitieron en EQUIS (European QualityImprovement System). Seguíamos ampliando nuestra presencia en el mapa. Después vino AMBA (AMBAAccredited Business Schools). Todas esas magníficas asociaciones nos daban reconocimiento que nos sirvió paraempezar a que se nos conociera mundialmente. Hoy pertenecemos, por derecho propio, a asociacionesespecializadas en el mundo de las finanzas como son CFA (Chartered Financial Analyst) y CAIA (CharteredAlternative Investment Analyst). El Instituto tenía claro que había hecho una parte del trabajo, buscar la acreditaciónde las mejores agencias del mundo, pero tenía que utilizarlo para apoyar su expansión internacional. De formaprogresiva el IE fue creando una red internacional de oficinas comerciales que le sirven para vender sus programas,para ir captando paso a paso alumnos internacionales.

Este reconocimiento internacional del IE se amplía a diversos grupos de stakeholders, incluidas las asociacionesde escuelas de negocios, así como las empresas que reclutan habitualmente a másteres o contratan formacióndirectiva para sus cuadros.

La estrategia de crecimiento del IE en la última década ha sido la de crear una escuela integrada verticalmente, ofull service, esto es, que cubre todos los segmentos de la educación, desde los programas de grado a los doctorados ylos másteres, además de programas abiertos e In Company. Esta diversificación ha permitido un crecimientoorgánico más equilibrado. Pero el reto es destacar en todas estas categorías de programas, pues todo está ligado. Nopuedes ser bueno en el MBA y que las empresas no reconozcan tu valía confiando la formación de sus profesionalesen ti. El hecho de tener que ser bueno en todo y serlo de manera consistente un año y otro y otro hace que el venenode la competitividad se vaya inoculando en las venas de todos los que estamos en el Instituto de Empresa. Ahoramuchas empresas españolas se plantean la internacionalización y la exportación. Eso lo tuvimos claro hace 20 añosen el IE. Nos desafiamos a nosotros mismos e hicimos lo posible y lo imposible por estar y mantenernos en elOlimpo. No es fácil ni te permite bajar la guardia, pues todos esperan que cada día seas mejor, más innovador, másrompedor, más creativo y más y más y más. Llega un momento en que te parece normal y lo asumes.

La expansión internacional empezaba a ser una realidad. Se estaba creando un cuadro de profesoresinternacionales, que tenían que revalidar su reconocimiento por parte de la comunidad académica con la publicaciónde artículos en las revistas de referencia, journals de primera fila. No basta con publicar, hay que hacerlo en losmejores lugares del máximo reconocimiento académico.

Los grupos internacionales del MBA empezaron a crecer, como consecuencia de que cada vez éramos mejoresacadémicamente y de que teníamos una mayor y mejor presencia en los mercados internacionales. Los alumnosinternacionales ya querían venir a nuestra escuela. También querían hacerlo los profesionales internacionales gracias

al gran esfuerzo que hizo y hace nuestra Executive Education.Llegó un momento en que ya el IE no se planteaba sacar ningún máster nuevo en español. Todos eran en inglés. A

la línea de productos MBA se le unieron los Masters in Management (MIM). Con estos másteres el IE ocupó unaparte del mercado, prácticamente vacía, que era la correspondiente a los másteres para personas sin experiencia,dado que los MBA exigen un cierto nivel de recorrido profesional sin el cual no te permiten acceder a ellos.Aparecían en la escuela, por primera vez, alumnos más jóvenes, casi niños, que inicialmente supusieron un pequeñochoque en la cultura de la casa. Se empezaba a comparar de forma inevitable los MBA con los nuevos MIM. Esanueva línea nos permitió desarrollar un tipo de educación de management más próxima a las necesidades de unrecién egresado de la universidad, menos maduro pero que fue muy bien aceptado por el mercado, pues a laexcelente preparación se unía la facilidad de encaje en el citado mercado, ya que las empresas podían obtener unrecurso muy bien formado a un precio absolutamente competitivo.

A estas alturas de la descripción del recorrido del IE por el mundo educativo siempre nos hemos referido a suandadura dentro del mundo del management. Hay dos momentos que merecen especial atención y son laaproximación del IE al mundo de las tecnologías digitales y al mundo de las finanzas.

A finales de 1999 el IE tomó la decisión estratégica de incorporar las tecnologías de la información a su espaciode conocimiento. El IE crea, por un lado, el Colegio de Información y Tecnologías y dentro de él los másteres en E-Business, y un poco más tarde, la unidad de e-Learning. En ambos desarrollos de conocimiento hemos sido pionerosy hemos logrado incorporar conocimientos muy sofisticados y profundos en el IE. Si hubiéramos seguido sólo conlos programas generalistas de management, nunca habríamos llegado a desarrollar los profundos conocimientos quealcanzamos en Digital Business y en los Sistemas de Información. De ahí se evolucionó a programas máster enSistemas de Información y a especialidades de Digital Business en nuestros másteres MIM.

Otra área donde el IE ha sido visionario fue en el desarrollo inicialmente del e-learning, que luego evolucionó a laformación online que ha aterrizado al final en la formación blended (mitad online y mitad presencial). Ha costadodesarrollar estos programas, pues no entendíamos muy bien cómo funcionaban los nuevos canales de comunicacióndigitales, no disponíamos de una faculty experta, ni tampoco teníamos profesionales preparados que manejaran bienesas nuevas aplicaciones de las tecnologías digitales, con la incorporación de vídeos y, por último, con una mezclade todos ellos con lo presencial. El resultado son unos excelentes programas que cada vez tienen una mayoraceptación, dado que cuentan con una gran ventaja muy bien valorada por el mercado y es que permiten eldesarrollo profesional en una buena escuela sin tener que abandonar el puesto de trabajo. Los programas blendedproporcionan una interacción en nuevos canales de comunicación digital que marcarán el siglo XXI, pues estoscanales digitales, que permiten transmitir conocimiento de muy alta calidad a grandes distancias, entrenan además anuestros alumnos en el manejo de las tecnologías que al menos están marcando los primeros años de este siglo.

A principios de la década de 2000, la escuela también asumió el reto de adentrarse en el mundo de las finanzas deuna manera más profunda. Al mismo tiempo que creó los MIM creó los Masters in Financial Management, pensadospara un perfil parecido al MIM y posteriormente, tras recorrer la curva de aprendizaje, estos másteres evolucionarona los Masters in Finance (MIF) y a los Masters in Advanced Finance (MIAF). En este diseño la escuela tuvo muypresente las finanzas dominantes, que eran las provenientes de la banca de inversión. Poco a poco estos másteresestán consolidando y ahora nuestros másteres MIF tienen la máxima valoración de los principales stakeholders.

Pero al IE, a lo largo de todos estos años, le faltaba el gran reconocimiento de la universidad. Intentamos demanera infructuosa ser Colegio Universitario de alguna de las grandes universidades españolas, pero no se pudollegar al punto de acuerdo deseado hasta que, al final, empujado por las exigencias de Bolonia, el IE tomó ladecisión de crear su propia universidad y así compró la Universidad SEK de Segovia. La IE University es unauniversidad muy joven, este año saldrán los primeros graduados de ella. Es este un extraordinario reto. Hemospasado a responder de la formación universitaria. Nuestra universidad nació con el espíritu internacional y diversoen sus venas, pues ya lo llevaba importado de la escuela de negocios. Lo que al Instituto de Empresa, actual IEBusiness School, le llevó 20 años y grandes sufrimientos en la transformación a la IE University no le costó nada,pues ése era su espacio y su cultura natural: la internacionalización y la diversidad.

El IE ha cambiado en la tipología de alumnado desde sus comienzos hasta hoy. En 1973 el cien por cien de susalumnos eran españoles. En 2012 el 80 por ciento no lo son. ¿Es el IE una empresa española que ha sabido atraer apersonas internacionales? o ¿es una escuela internacional que físicamente está en España, pero que podría estar enNueva York, Beijing, Shanghai o Singapur? Ése ha sido el gran colofón de nuestro desarrollo desde 1973 hasta2012. Somos una gran Escuela de Negocios del mundo que físicamente está en un determinado sitio.

El IE forma parte del formidable trabajo que supone la transmisión del conocimiento y el desarrollo de talento.Las ventajas competitivas de las empresas se basan en sus habilidades para transformar sus ventajas comparativas en

ventajas competitivas y esas habilidades residen en las personas. La competitividad reside en la capacidad de lasempresas de renovar su portfolio de productos en función de los cambios que se producen en el entorno competitivoy esa capacidad de renovación reside en el aprendizaje. Sólo pueden competir las Learning Organization y elaprendizaje está en las personas. Por último el talento es la adaptación con éxito al puesto de trabajo. El IE trabajacon personas en las que desarrolla habilidades, les transmite conocimientos y les enseña la forma de adaptarse conéxito al puesto de trabajo. El futuro de los países está en la formación de las personas. Cuanto más intensa yprofunda es esa formación mayor es la competitividad de los países. A través de nuestra red de alumnos, a través denuestra Executive Education y siempre respondiendo al reto de hacer más competitivas a nuestras empresas hemosdesarrollado una network con las principales empresas del mundo, con los mejores profesionales de diferentes paísescon los que el IE sigue manteniendo esa relación y la responsabilidad de ayudarlos siempre a ser los mejores. Lasempresas a las que ayudamos en su formación compiten en entornos muy agresivos donde, al igual que nosotros,ellos también están obligados a dar lo mejor. Por eso responder a esa formación también es un indicador de queseguimos transmitiendo valor.

Mención aparte es nuestra gran Law School. Me siento orgulloso de hablar de ella porque todos los que hanestado y están han sabido formar a personas cuyos conocimientos tienen unas consecuencias en la compleja vida delsiglo XXI y en la complejidad que todas las relaciones empresariales conllevan. Hemos formado a los grandescuadros de los despachos de abogados en su parte empresarial. Los másteres de la Law School han sido de los másduros y exigentes de la escuela. El IE ha sabido rodearse de un magnífico grupo de profesores y de profesionales queimparten conocimientos que se comparan con las grandes escuelas, como pueden ser Georgetown, Harvard oChicago. El IE mantiene estrechas relaciones con las mejores escuelas de leyes del mundo y esto le permite dar unnivel de formación, en el área legal, en la que somos referentes.

Estamos empezando el siglo XXI. Somos una escuela que nació en el siglo XX pero que siempre luchó poradelantarse a su tiempo. Fuimos de los primeros en adoptar los másteres de un año cuando las escuelas consagradasdefendían el de dos años. Al final el tiempo nos ha dado la razón. Fuimos los primeros en añadir una Law Schooldentro de una Business School, pues siempre tuvimos clara la importancia del conocimiento legal dentro del mundoempresarial. Fuimos de los primeros en incorporar las nuevas tecnologías en nuestros másteres y hoy somos uno delos grandes referentes en la formación blended. Nuestra universidad es joven, pero tiene toda la experiencia de laBusiness School y sus ganas por competir. Éstos son nuestros valores: la constancia, la flexibilidad, la visión, lainnovación y el espíritu emprendedor. Por estos valores hemos luchado durante todos estos años y lo seguiremoshaciendo, con aciertos y desaciertos, pero siempre sin rendirnos.

Breve biografía de Diego del Alcázar Silvela Cuando uno lee la biografía de Diego del Alcázar siente que aún no ha hecho todo lo que debiera en la vida, y es queeste polifacético empresario, licenciado en Derecho, Ciencias Políticas y Gestión y Administración es un hombremuy inquieto. Comenzó su trayectoria en el sector de la banca, concretamente en la delegación madrileña del Bancode Levante, donde se formó recorriendo todos los departamentos de la entidad. Aun así, durante esos años suvocación empresarial siguió estando muy presente, por lo que en 1974 decidió crear junto a unos socios el Institutode Empresa (IE), en la actualidad una de las escuelas de negocios más importantes del mundo.

Debido a su inquietud innata, y a pesar del éxito del IE, no tardó en embarcarse en nuevos proyectos, como elrelanzamiento de empresas como Publicidad Gisbert o Aguas de Mondariz, entre otras, además de ocupar cargos degran importancia, como el de presidente del Grupo Vocento. En la actualidad es miembro de los consejos deadministración de grupos como ONO y Chocolates Eureka, vicepresidente de la Fundación de Apoyo a la Historiadel Arte Hispánico y patrono de distintas fundaciones y organismos, labores que compagina con su cargo depresidente del IE.

Diego del Alcázar Silvela, presidente del Instituto de Empresa

«Tenemos en nuestro ADN una vocación emprendedora». No cabe duda de que la formación es uno de los elementos clave para salir de las dificultades y que, junto con lainnovación, la creatividad y la flexibilidad, entre otros valores, es parte del éxito de las empresas ejemplares quehemos querido aglutinar en este libro. Por ello hemos creído muy interesante que vosotros, que sois una de lasescuelas más importantes del mundo, forméis parte también de él.

Primero, muchas gracias, porque la iniciativa que estáis teniendo de intentar auspiciar y empujar al éxito hablandode éxito merece la pena en este momento. Es tiempo de hacer que la gente comprenda que se pueden hacer cosas porsuperar la crisis, que en conjunto la vamos a superar y que estas empresas son el ejemplo de ello. Segundo, porcolaborar siempre con el Instituto como consejero y como amigo, porque realmente tu colaboración va más allá yeres alguien que siempre empujas aquello que es innovador, aquello que es un salto adelante. Como bien dices, laformación es muy importante, siempre está relacionada directamente con las personas y evidentemente les da eseplus que les permite entender mejor el entorno de mercado y, por tanto, dar los pasos oportunos en innovación,gestión o en estructuración que les permitan superar y avanzar hacia la siguiente etapa. Entonces evidentemente síque es muy importante y te da pena que en los momentos de crisis parte del talento que se ha preparado tenga queemigrar.

Aunque vosotros tenéis las dos, ¿qué diferencia existe entre una universidad y una escuela de negocios?La escuela de negocios realmente ha sido hasta ahora una actividad no regulada por el sistema universitario. Eso

nos ha permitido tener una gran flexibilidad en la selección de los mejores profesores y en la selección delalumnado. Nos ha permitido, sobre todo, ser muy internacionales, hasta llegar en estos momentos al 95 por ciento dealumnos extranjeros en el International MBA. Eso ha sido una ventaja porque somos una empresa que no está en unmercado concreto, sino que estamos en más de 90 mercados con algunas referencias notables, como pueden serEstados Unidos, India, Corea del Sur, México, Colombia, donde tiene más alumnos incluso que en España. Así quecreo que eso ha sido una diferencia fundamental: la libertad de hacer cosas fuera de un sistema muy reglado y, dealguna manera, muy anticuado. La universidad es un paso que creímos que había que dar y hace cinco o seis años lohicimos y nuestro objetivo es tener una universidad de alta calidad, con muchos alumnos internacionales, hasta un70 por ciento, que enseñe de otra manera, más como las mejores prácticas en universidades anglosajonas, que es loque creo que en estos momentos el mercado nos pide.

Y dentro de las escuelas de negocio ¿cuáles son los factores diferenciadores del Instituto frente a lacompetencia?

Nosotros tenemos en nuestro ADN una vocación emprendedora. Creo que somos de las primeras escuelas delmundo que incluyeron un curso central dedicado a la propia acción de emprender, y además lo convertimos enobligatorio. Queríamos que la mayoría de nuestros alumnos fueran emprendedores y que los que no quisierantuvieran un carácter, un talante, emprendedor. Es decir, que como gestores para un tercero tuvieran una manera deser, de actuar, como si estuvieran trabajando para sí mismos. Creo que es una característica fundamental. Luegorealmente creo que somos globales. Ese 95 por ciento de alumnos de distintas nacionalidades nos hace serdiferentes. Tenemos un programa muy intensivo y eso nos hace tener una calidad muy alta de alumnos, pedirlesmucho y que en poco tiempo hagan un esfuerzo extraordinario, sean innovadores, sean transversales y puedanaprovechar mucho el tiempo. Y luego hace tres o cuatro años introdujimos las humanidades como una característicatambién transversal que permitiera a la gente formarse en áreas que no son empresa, con un programa en el quepretendemos que entiendan mejor a las personas a través de las humanidades y, por tanto, sean mejores gestores oempresarios.

Por tanto, estas características que mencionas ¿son vuestras principales señas de identidad?Creo que la característica del emprendimiento es, verdaderamente, la principal de esta escuela desde el principio.

Nacimos de una acción de emprendimiento, hemos mantenido esa constante de ser emprendedores y después lahemos intentado trasladar, creo que con cierta eficacia, a nuestros alumnos. Ligada a esta característica, no sé sicomo característica diferencial o no, está la innovación. La innovación es diferente del emprendimiento aunqueestán verdaderamente muy relacionadas. Si quieres una más te diría que nos hemos tomado siempre en serio losprocesos de selección de alumnos y profesores, de las materias que implantábamos, teniendo en cuenta que seajustaran al mercado, hemos estado muy encima de lo que opinaban los alumnos en cuanto a profesores y materias,

de lo que opinaban las empresas de lo que se enseña... Lo hemos hecho en serio. Creo que ésas son lascaracterísticas que históricamente podemos definir como más propias.

Me gustaría añadir también como uno de vuestros elementos positivos la buena y eficaz utilización de las nuevastecnologías.

Es la práctica de la innovación sobre nosotros mismos. Desde siempre hemos hecho de ellas una herramientaextremadamente útil para transmitir y hacer más eficaz y productivo nuestro sistema de enseñanza a alumnos yprofesores. Hoy en día creo que están consagrados todos los programas blended, que son una mezcla eficaz deonline y claustro, además de los programas presenciales. En esto creo que tenemos una cierta ventaja competitivasobre muchos de nuestros competidores internacionales.

Imagino que las nuevas tecnologías de la comunicación también han estado muy presentes en vuestra estrategiade comunicación. ¿Cómo ha cambiado con los años?

Somos muy globales y esto marca el tipo de comunicación que tenemos que hacer. A lo que antes era, vamos adecir, comunicación y publicidad en los medios convencionales, ahora hay que añadir, y nosotros hemos dado unpaso muy marcado, comunicación a través de Twitter, de blogs, de Facebook, etcétera. Nuestros alumnos, enrealidad, están en todas las partes del mundo y nos dirigimos como universidad a chicos y chicas de 15 años, y comobusiness school, a jóvenes que tienen 25, 26, 27 años y que están en cualquier parte del mundo. Llegar a ellos exigeun esfuerzo diferente al que hacíamos antes. No es la crisis lo que nos ha hecho cambiar. Nuestros presupuestos sehan desequilibrado un poco a favor de estos medios sociales. Y después tenemos mucha presencia en ferias yactividades que se hacen en distintas partes del mundo: Singapur, São Paulo, Hong Kong, etcétera, todos los años yahí utilizamos una mezcla de publicidad convencional con los nuevos medios en áreas locales para atraer a lassesiones informativas, que hacemos a su vez con nuestros antiguos alumnos.

Para saber cómo habéis llegado a este punto, a esta situación de éxito, es muy interesante analizar la trayectoriadel Instituto de Empresa, de más de 40 años. ¿Cuáles han sido los pasos clave que habéis dado durante estetiempo?

Nunca renunciamos a la calidad. Se han pasado momentos difíciles pero, a pesar de todo, siempre hemos apostadopor una selección de alumnos y de profesores. En 1984 decidimos crear un programa internacional, que es el queexiste ahora, e introducir el área de emprendimiento como obligatoria en todos los programas. Después decidimos,hace 15 años, convertirnos en una escuela global y que vinieran alumnos y profesores de todas partes, y creo que esun hito muy importante. Hace cuatro años, como te comentaba, dimos el paso de introducir las humanidades comoárea transversal y previamente ya habíamos introducido la innovación como sistema dentro de los programas,intentando que se estudiara y se trabajara la innovación como un método.

En 2008, un año en el que ya se empezaban a notar las dificultades generadas por una crisis incipiente, vosotrosadoptasteis un gran desafío: la creación de la universidad. ¿Qué motivó esta iniciativa y cómo influyó el momentode su creación?

La decisión la tomamos antes. Nosotros pensábamos que se podía intentar un modelo de universidad diferente,con una escala muy pequeña, internacional, en el sur de Europa, con alta calidad y una cultura empresarial yhumanística profunda en todos los alumnos. Entonces tomamos la decisión unos años antes de 2008 aunque sematerializó en esa fecha, coincidiendo con la crisis. No sabemos si nos ha afectado. Nosotros teníamos una previsiónde unos años difíciles en cualquier caso, porque crear una universidad es algo muy complicado, y los hemos tenido,y estamos bastante satisfechos de que vayamos cumpliendo las etapas previstas y de haber logrado ya un 70 porciento de alumnos extranjeros, como queríamos. En dos o tres años podremos decir que ha sido un éxito, demomento estamos contentos.

En estos últimos años, en los que se vive una situación complicada, ¿cómo ha cambiado el perfil general delprofesor y del alumno del IE?

Desde el principio intentábamos que el profesor tuviera las características homologables de los profesores de lasescuelas de dirección de todo el mundo. Luego pretendimos que todos tuvieran además talante emprendedor yaceptaran el emprendimiento como una herramienta de avance importante. Después ya reclutamos básicamentefuera. Intentábamos buscar a aquellos con un doctorado en una de las grandes universidades y que tuvieran estascaracterísticas y ahora ya tenemos un claustro muy diverso. En cuanto a los alumnos, al principio el foco estaba más

en los alumnos españoles, o en los extranjeros que vivían en España, y desde 1984 empezamos esa búsqueda de esosalumnos más internacionales y, cuando el máster se convierte en bilingüe y luego en inglés, salimos de las áreas delos hispanoparlantes y llegamos al resto del mundo.

¿Cuál es el concepto de liderazgo del Instituto de Empresa y cómo se traslada luego al mundo de los mánagerempresariales o de los estudiantes?

Yo iría quizá a una cosa simple, que nuestros antecesores griegos y romanos lo tenían, liderar es hacer que losdemás te sigan. Eso es lo que pretendemos, formar a las personas que por su disposición, por las ideas quedefienden, por cómo gestionan, etcétera, sean seguidos por sus equipos o que tengan capacidad de atracción adistintas personas que entran en contacto con ellos. Eso es lo que estamos intentando, convertir a nuestros alumnosen aquellos que cuando se incorporan al mundo profesional, o se reincorporan, son capaces por la fuerza de susideas, por la fuerza de su disposición, por su espíritu emprendedor e innovador. Queremos que empujen, quebusquen aquellas cosas más rentables, más próximas a las que un empresario quiere, y que sean capaces de ponerloen funcionamiento para que las empresas o los productos tengan éxito.

¿Sabrías decirnos aproximadamente qué número de alumnos del Instituto se han convertido luego enemprendedores?

En principio alrededor de un 10 por ciento, pero creo que ponemos la semilla en sus cabezas y a lo largo de sutrayectoria profesional muchas veces dan el paso y se convierten en empresarios en una etapa posterior. Bien por unmomento de cambio de trabajo o por una oferta que les hacen se convierten en emprendedores. Y debo decir que losalumnos que vienen de Asia y de Latinoamérica llevan ya incluso una vocación emprendedora en sus venas, porqueen esas etapas posteriores al máster son los que más van a trabajar a donde sea, en cualquier parte del mundo,vuelven a sus países e inician empresas que tienen esa característica de diversidad inmediata. Se asocian conalumnos de otras culturas, etcétera, para lanzar sus proyectos en distintas partes.

Aparte del interés de las personas, de los propios alumnos, por formarse y ampliar conocimientos, ¿quéimportancia están dando las empresas al valor de la formación?

Sobre esto podíamos distinguir incluso entre culturas, porque no en todas partes se da la misma importancia. Enlos países del sur la enseñanza de calidad tiene menos importancia que en los países del norte. Podría ser fruto de lacrisis económica, pero nosotros vemos que en Norteamérica, Escandinavia y Asia le dan más importancia y tienenun deseo mucho más fuerte de adquirir conocimientos, aptitudes y maneras de afrontar el management. QuizáLatinoamérica esté en esa línea, aunque sus cifras no sean tan significativas como las de Estados Unidos. Creo quelas élites están formándose francamente bien y que se espera que en los próximos 20 años haya resultados en estalínea.

Imagino que ya tenéis nuevos planes de futuro. ¿Me puedes decir alguna de las iniciativas que estáis planeando,que estáis preparando?

Creo que una de las características que van a revolucionar el mundo de la formación son los nuevos operadoresque ponen sus conocimientos en la red gratuitamente para aquel que los quiera tomar. Están apareciendo operadoresy nosotros estaremos también en eso. Gran parte de los contenidos que se dan en los cursos van a estar a disposiciónde la gente y gratis; por tanto, ahí hay un cambio, va a sustituir a lo que hace la universidad pública, que es gratis.Eso quiere decir que el valor de la educación no va a residir en los contenidos, sino en la impartición, en elintercambio con los profesores, con la transmisión de liderazgo, de emprendimiento, de innovación. Y ahí estaremoscon grandes operadores mundiales en el futuro próximo.

Precisamente una de las claves del éxito es saber adelantarse al futuro, como vosotros hacéis. Los 15 casos querecoge este libro también son un ejemplo de ello y de haber encontrado en la crisis una oportunidad.

Sí, y no es pretencioso. Creo que la crisis tiene siempre una vertiente positiva. Si la has cogido a tiempo, si tienessuerte, empeño, etcétera, puedes salir de ella. Hay sectores y hay temas que a veces se erosionan profundamente,pero sí que creo que el emprendimiento y la innovación, la búsqueda de nuevos mercados, la manera en la que lasempresas españolas están actuando con la exportación, que es un espectáculo, el crecimiento que estánexperimentado... son síntomas que auguran un manera diferente a base de esfuerzo y de empeño en salir adelante.

Y, si no te importa, ya entrando en el terreno personal y en tu propia faceta emprendedora, ¿podrías contarnos

qué te motivó a crear el Instituto de Empresa?Como diría un argentino, debe de estar relacionado con la infancia. Soy parte de una familia vinculada con el

medio rural y a mí siempre me parecía que eso era muy lento. Emprender, por tanto, era una necesidad. Y luego yaestá más relacionado con Alicia en el País de las Maravillas. Yo quería avanzar y tenía que correr mucho más,aunque fuera para no permanecer en el mismo sitio, entonces está relacionado supongo con un empeño personal.

Y con una inquietud que has seguido manteniendo a lo largo de los años, porque estás inmerso en muchasactividades e iniciativas diversas, no paras. ¿De dónde sale esa inquietud permanente?

Sé que tú me entiendes bien, porque haces lo mismo. Al final tienes grabado un impulso, una búsqueda...Tenemos afición, la tienes tú también por el arte, por las antigüedades, y entramos en contacto con esos mundos queson apasionantes y que te llenan de pasión.

Se dice que uno tiene que poner pasión en todo lo que hace. ¿Qué te han aportado a ti todas estas experiencias,profesionales y personales, en las que te has involucrado?

Ver cómo se transforman las cosas, cómo se une a tu proyecto gente valiosa y que además no queda defraudadaen el camino te produce mucha satisfacción. Ves que modestamente tienes capacidad de transformar y de empujar turealidad. Te empeñas en que eso se repita y se repita y ahora a mí me viene una nueva generación de empresarios,como mis hijos, que también lo son o empiezan a serlo, que será la generación que empuje a su sociedad en sumomento. Ahora, que tengo tres nietas, ya quiero que sean ellas las empresarias del futuro que también lo hagan.

Epílogo

Todas las generaciones viven una época de transición o revolución, en la que cambia el paradigma social,económico y cultural. La que nos toca a nosotros ya empezó hace algunos años y todavía no ha concluido. Nuestromodelo económico y social está experimentando una transformación de profundo alcance, y no es predecible cuálesde sus elementos experimentarán disyunción o continuidad, ni tampoco cuándo las circunstancias volverán a unequilibrio relativo. No obstante, estas circunstancias de crisis y mudanza son también las propicias para generarmúltiples oportunidades de negocio, de emprendimiento, aunque las empresas peor preparadas y menos competitivascorrerán el riesgo de menguar o desaparecer.

En enero de 2007, antes del comienzo de la crisis financiera, «parecía que no existía el riesgo»[2]. Algo parecidosucedió en crisis pasadas, cuando los agentes económicos y empresariales cayeron bajo el influjo del espejismo delcrecimiento eterno y los mecanismos de control y contención no funcionaron. Es interesante notar, por ejemplo, queThorstein Veblen, uno de los economistas más sagaces del pasado siglo, invirtiera gran parte de su fortuna pocoantes del inicio de la Gran Depresión de 1930, con las consiguientes pérdidas. El autor de Teoría de la clase ociosano tuvo, sin embargo, oportunidad de vivir el desplome de Wall Street el 24 de octubre de 1929 al morir tan sólounos meses antes. El ejemplo, no obstante, muestra cómo el delirio alcista afecta a ingenuos y a sabios, y esaltamente contagioso.

Ciertamente, en los últimos años hemos vivido bajo la influencia del espejismo provocado por el elixir de laprosperidad. De manera inevitable, como siempre ha sucedido en la historia cíclica de la humanidad, tras una épocade crecimiento desenfrenado vienen tiempos de necesario ajuste. Ya lo relataba el libro del Génesis cuando el faraónde Egipto cuenta su sueño de las vacas gordas y las vacas flacas a José, y éste formula una de las primeras versionesde la teoría económica de los ciclos económicos. En nuestro tiempo algunos de los fallos generalizados fueron laconfianza en un crecimiento sin límites, un concepto diluido de riesgo financiero, la falta de transparencia delsistema, el cortoplacismo e incluso un sistema de retribución miope que, aun todavía, prima los resultados parcialesde los directivos frente a la rentabilidad duradera de la empresa.

El mundo actual necesita de buenos empresarios, buenos directivos y emprendedores. Para lograr este objetivo espreciso reivindicar el valor social del buen empresario y de la actividad emprendedora, el fenómeno queprecisamente puede propiciar la salida de cualquier crisis.

El mejor remedio para gran parte de los males del mundo, el mejor antídoto para combatir la intransigencia, elchoque entre culturas o la mala política internacional es desarrollar buenos negocios, crear nuevas empresas, innovary generar riqueza y valor a todos los niveles. En el nuevo entorno los nuevos héroes empresariales son losemprendedores, de forma que —como explicaba The Economist en 2009— «el ideal emprendedor se ha convertidoen una actividad central, encarnada por indómitos héroes populares, apoyada por líderes políticos de la izquierda y laderecha, defendida por poderosos grupos de presión y reforzada por una infraestructura de universidades, fondos decapital riesgo e inversores».

El otro factor que ha contribuido al tardío reconocimiento social del empresario ha sido que la investigación sobreel papel y el impacto económico del emprendedor, como individuo, es también relativamente reciente. PosiblementeJoseph Schumpeter es el primer economista que investiga sobre la importancia del empresario en la economía y losnegocios, subrayando su papel para estimular la inversión y la innovación en la actividad económica. Con razón seha considerado a Schumpeter como el primer analista del fenómeno emprendedor en la empresa a partir de laformulación de su teoría sobre la creative destruction. El énfasis en el estudio del individuo, y no sólo en el sistemao el entorno, como protagonista de procesos de transformación en empresas y sectores de negocio, se desarrollasobre todo en el seno de las escuelas de negocios a partir de su creación a principios del siglo XX. En estos centros seempieza a conjugar el estudio de teorías sobre la economía y la administración con el análisis de la función directivay las relaciones entre directivos y el resto de los stakeholders. El conocido método del caso, la metodología deaprendizaje ideada en Harvard Business School para enseñar management, hace hincapié en el punto de vistapersonal de los actores empresariales en la toma de decisiones, los verdaderos protagonistas de la creación o de ladestrucción de valor económico, más allá de las circunstancias. Se trasciende el ámbito agregado de las teorías

económicas y se complementa con las perspectivas del individuo y de los grupos de personas. Peter Drucker, uno delos padres del management moderno, ejemplifica bien esta perspectiva cuando revela sus impresiones tras asistir auna clase sobre economía de John Maynard Keynes en la Universidad de Cambridge en 1934: «De repente me dicuenta de que Keynes y todos los brillantes estudiantes de economía en aquella habitación estaban interesados en elcomportamiento de las commodities, mientras que yo estaba interesado en el comportamiento de las personas»[3].Es también en el marco de las escuelas de negocios donde, durante las últimas décadas, se han desarrollado lasconcepciones sobre el gobierno corporativo, el papel del consejero delegado o las características del liderazgoempresarial, y donde se potencia la escritura de biografías y opúsculos sobre personajes empresariales.

¿Qué consejos daría a empresarios y directivos en estas circunstancias? Serían recomendaciones parecidas a lasque formulan los protagonistas de este libro. En primer lugar volver a las cuestiones básicas, a las reglas de oro de labuena práctica directiva, que muchos habrán aprendido en las escuelas de negocios, cuestiones relacionadas con lanecesidad de formular una estrategia a largo plazo para sus empresas, la identificación de fórmulas plausibles degeneración de valor, la evaluación ajustada del riesgo, la adopción de planes de contingencia para prevenirescenarios negativos, la apuesta por los activos más valiosos de la empresa (sin duda, el capital humano) y labúsqueda de nuevas oportunidades para innovar y renovar la empresa que dirijan. Por cierto, una manera de innovares también reducir los costes y aumentar la productividad, y éstas son iniciativas comúnmente implementadas ensituaciones de crisis. Pero junto con las medidas de contención y ahorro es preciso identificar otras cuestiones clave:cómo impulsar el negocio original, cómo renovar productos y servicios, a qué nuevos mercados geográficos sepuede dirigir una empresa, si es oportuno diversificar la actividad y si existen posibles alianzas estratégicas quereduzcan el riesgo de nuestras operaciones. Las últimas generaciones de graduados de las escuelas de negocios sonun buen ejemplo de este nuevo perfil de directivo, y a continuación reproduzco algunas historias ilustrativas.

«La suerte solamente sonríe a los esforzados», dice un dicho popular. Para capear mejor la tormenta económica esnecesario prepararse y trabajar más, posiblemente por menos. Los directivos españoles han operado unatransformación sin precedentes de las empresas de nuestro país en las últimas dos décadas al crear algunas de lasmultinacionales más admiradas globalmente. El próximo reto es adaptar esas empresas al entorno adverso, y crearun nuevo tejido emprendedor que propulse nuevos sectores de negocio.

La sociedad española ha demostrado sabiduría y madurez en las últimas décadas al superar de manera ejemplar latransición a la democracia, modelo analizado en facultades de ciencia política de todo el mundo. También elimpresionante proceso de internacionalización de nuestras multinacionales se estudia en las escuelas de negociosmás prestigiosas. En áreas como la arquitectura, la ingeniería civil o la medicina hay españoles en las listas deprofesionales más respetados globalmente. Somos un país reconocido y admirado por nuestra creatividad, nuestrapasión y la capacidad para emprender grandes proyectos con éxito. En estos momentos, y todavía durante ciertotiempo, tendremos que poner a prueba todas esas capacidades colectivas y rediseñar nuestro modelo de crecimientosostenible. Tenemos por delante un largo periodo de lento crecimiento. La realidad a corto plazo: necesidad demayores y severos ajustes para ganar en competitividad. Lo imprescindible a medio plazo: más atención einversiones en investigación, educación e innovación.

El presente libro recoge 16 casos prácticos de empresas que han sabido adaptarse a estas circunstancias decambio, renovar su oferta y tener éxito. La iniciativa parte de Giuseppe Tringali, presidente de Publiespaña,humanista polifacético y profundo conocedor del entorno empresarial. Esta colección de casos prácticos tiene unpropósito divulgativo y docente, y confío en que sirva de referencia a los lectores para el aprendizaje de lo que es labuena gestión en épocas de crisis.

SANTIAGO ÍÑIGUEZ DE ONZOÑODecano de IE Business School

Agradecimientos

Quería agradecer el esfuerzo, el compromiso y la colaboración de todos aquellos que han hecho posible este libro.

Para empezar quiero reconocer la gran labor de las empresas participantes, ya que son ellas las que handemostrado que el éxito puede alcanzarse también en momentos de gran dificultad. Ha sido un placer charlar yaprender de cada una de ellas y de sus principales directivos, a los que personalmente insisto en dar las gracias porsu colaboración, así como a sus departamentos de comunicación y marketing que han colaborado en la elaboraciónde los casos.

Por supuesto también quería corresponder de nuevo a Mónica Oriol y a Santiago Íñiguez con mi más sinceroagradecimiento por sus palabras, llenas de cariño y entusiasmo, y al Instituto de Empresa, por su asesoramiento y suguía durante el camino.

Para terminar quiero agradecer a todas aquellas personas que se han ocupado de los aspectos técnicos yoperativos, al Departamento de Marketing de Publiespaña y a las personas que colaboran de manera más directaconmigo en el día a día y que han sido constante fuente de inspiración y ayuda.

Notas

[1] [N. del A.] Original de Francisco Navarro Castillo, vicedecano de IE Business School.[2] Leopoldo Torralba, Ignacio de la Torre y Bárbara Huerta: ¿El final de la crisis?, 2009, p. 21.[3] Drucker, Peter F., The Ecological Vision, 1993, pp. 75-76.

Sobre el autor

Giuseppe Tringali, con una dilatada experiencia en el mundo de la publicidad tanto en Italia como en España, esactualmente consejero delegado de Mediaset España y presidente de Publiespaña. Es además consejero de Publitalia,exclusivista de publicidad del grupo Mediaset en Italia y consejero de su filial de Londres, Publieurope. Es asimismomiembro del International Advisory Board del Instituto de Empresa (Business School) y patrono de la FundaciónCurarte (organización sin ánimo de lucro dedicada al mundo infantil). Su actual cargo lo mantiene en permanentecontacto con el mundo empresarial español, y ha sido esta relación diaria con los principales directivos yemprendedores de este país la que lo ha llevado a plasmar la idea de que son la innovación y sobre todo la iniciativalas que nos ayudarán a superarnos. Y este propósito no lo persigue a través de un discurso bienintencionado, sino através de ejemplos reales, de empresas reales, de personas reales que mediante dicha iniciativa han conseguido quesus proyectos sean un éxito y, por tanto, puedan servir de ejemplo o de fuente de inspiración.

© 2013, Publiespaña SAU© 2014, de la presente edición en castellano para todo el mundo:Penguin Random House Grupo Editorial, S. A. U.Travessera de Gràcia, 47-49. 08021 Barcelona ISBN ebook: 978-84-03-01341-4Diseño de cubierta: PubliespañaConversión ebook: Raquel Martín Penguin Random House Grupo Editorial apoya la protección del copyright.El copyright estimula la creatividad, defiende la diversidad en el ámbito de las ideas y el conocimiento, promueve la libreexpresión y favorece una cultura viva. Gracias por comprar una edición autorizada de este libro y por respetar las leyes delcopyright al no reproducir, escanear ni distribuir ninguna parte de esta obra por ningún medio sin permiso. Al hacerlo estárespaldando a los autores y permitiendo que PRHGE continúe publicando libros para todos los lectores. Diríjase a CEDRO(Centro Español de Derechos Reprográficos, http://www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de estaobra. www.megustaleer.com

Índice

15 casos de éxito probadoNota del editorPrólogo15 casos de éxito probadoJazztel

José Miguel GarcíaHyundai

Diego Gutiérrez-ColomerCoca-Cola

Marcos de QuintoING Direct

Carina SzpilkaEndesa

Andrea BrentanMcDonald’s

Patricia AbrilGarcía Carrión

José García CarriónGenerali Seguros

Jaime AnchústeguiIveco

Jaime RevillaGrupo Leche Pascual

Tomás Pascual Gómez-CuétaraBlu:sens

José Ramón GarcíaNestlé

Bernard MeunierAsics

Emilio RisquesTelepizza

Pablo JuanteguiAccenture

Vicente MorenoInstituto de Empresa

Diego del Alcázar SilvelaEpílogoAgradecimientosNotasSobre el autorCréditos