139 1 EL EMPRESARIO Y SU EMPRESA

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO

LA FUNCION FINANCIERA COMO ESTRATEGIA PARA EL CAPITAL

DE TRABAJO EN LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

“EL EMPRESARIO Y SU EMPRESA “

INFORME FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO

PRESENTARON:

BLANCA ELVIRA GUZMÁN CASANOVA

ANDRÉS LUGO SÁNCHEZ

MARTHA ALEJANDRA MOJICA GARCÍA

JAVIER OLGUÍN MONTIEL

FERMIN ENRIQUE ZAMORA ORIHUELA

CONDUCTOR DEL SEMINARIO

C. P. MARÍA ANGÉLICA CRUZ REYES

MÉXICO D.F. OCTUBRE 2003.

2

Al Instituto Politécnico NacionalAl Instituto Politécnico NacionalAl Instituto Politécnico NacionalAl Instituto Politécnico Nacional

Por habernos abierto las puertas a

esta gran institución, dándonos la

oportunidad de formar parte de ella.

A la Escuela Superior de Comercio y A la Escuela Superior de Comercio y A la Escuela Superior de Comercio y A la Escuela Superior de Comercio y

Administración.Administración.Administración.Administración.

Por ser un segundo hogar, el cual nos

permitió obtener la preparación para seguir

adelante y lograr uno de los objetivos más

importantes en nuestra vida que fue el

terminar una carrera profesional. Gracias

por las experiencias y lo aprendido,

orgullosamente te nombraremos al

presentarnos como Licenciados en

Contaduría Pública.

A los ProfesoresA los ProfesoresA los ProfesoresA los Profesores

A todos aquellos profesores que

contribuyen con sus conocimientos y

experiencias a nuestra formación

profesional y personal, agradecemos

su interés, dedicación y amistad

brindada.

INDICE

INTRODUCCIÓN 5

CAPITULO I EL EMPRESARIO Y SU EMPRESA

1.1. Concepto de empresa 8

1.1.1. Clasificación de Empresas 8

1.1.2. Concepto de Empresario 10

1.2. Concepto de MyPE´s 11

1.2.1. Antecedente Histórico de las MyPE´s 12

1.2.2. Importancia de las MyPE´s 13

1.2.3. Objetivos Empresariales de las MyPE´s 22

CAPITULO II ADMINISTRACIÓN

2.1. Antecedentes 24

2.1.1. En la Época Antigua 26

2.1.2. En la Edad Media 57

2.1.3. En la Edad Moderna 63

2.1.4. Contemporánea 67

2.2. Concepto 71

2.2.1. Características en la administración en la MyPE 72

2.2.2. Principios de la Administración en la MyPE 73

2.3. Proceso Administrativo 76

2.3.1. Concepto del Proceso Administrativo 76

2.3.2. Clasificación del Proceso Administrativo 76

CAPITULO III PLANEACIÓN

3.1. Concepto de Planeación 80

3.1.1. Clasificación de la Planeación 86

3.2. La Planeación en la MyPE 88

3.3. Procesos de Planeación en la MyPE 93

3.3.1. Planes para una MyPE 94

3.3.2. Esquema de los diferentes tipos de planes en una MyPE 97

3.4. Clasificación del uso general de los planes 97

3.4.1 Plan de Negocios en la MyPE 100

3

3.5. Áreas de la planeación en la MyPE 107

3.6. Herramientas y técnicas de la planeación en la MyPE 118

3.7. Herramientas para la toma de decisiones en las MyPES 117

3.7.1. Toma de decisiones en una MyPE 117

3.7.2. Proceso de toma de decisiones en la MyPE 119

CAPITULO IV DIRECCIÓN

4.1. Concepto de dirección 122

4.2. Elementos de la dirección 125

4.2.1. Liderazgo 125

4.2.2. Motivación 128

4.2.3. Comunicación 130

4.3 La dirección en la MyPE 132

CAPITULO V LA ESENCIA ADMINISTRATIVA EN LA MICROEMPRESA

5.1 Surge una nueva Microempresa 149

5.1.1 Estrategias para crear una Microempresa 149

5.1.2 Retos y Programas en la Microempresa 154

5.1.3 ¿Por qué fracasan las Microempresas ? 155

5.1.4 ¿Cómo miden el éxito las Microempresas ? 158

5.2 Negocio en Marcha, Administración de la Microempresa 159

5.2.1 Definiciones Organizacionales de la Microempresa 160

5.2.2 Como administrar el negocio familiar 164

5.2.3 Como administrar la Microempresa 168

5.3. Ventajas y Desventajas de Administrar el Negocio Familiar 190

5.4. Microempresas en el entorno económico 193

5.4.1. Servicio Lara Sistemas de Escape 195

5.4.2. Papelería Regina 198

CONCLUSIONES 200

ANEXOS 203

BIBLIOGRAFÍA 210

4

5

INTRODUCCIÓN

En este espacio se analizan algunas cuestiones de las situaciones que guardan las micro y pequeñas empresas

en México, y sus posibilidades de interactuar con las consecuencias que derivan de la economía hoy por hoy.

Este sector, independientemente de la naturaleza de su actividad principal, presentan las características

históricas que identifican a todas las culturas del mundo desde tiempos remotos, prácticamente desde que el

hombre se vuelve sedentario, hace aproximadamente 10,000 años. Desde entonces, el mundo ha observado,

con algunas variantes, los grandes contrastes que aún observamos en la constitución de las economías

sociales; antes existían los grandes empresarios (nobles y terratenientes), los pequeños agricultores,

productores y artesanos, así como aquellos que se dedican a tareas productivas prácticamente de subsistencia,

lo mismo que una masa amorfa, a veces difícil de identificar, que se dedicaban a prestar servicios de distinta

naturaleza.

En la actualidad, los países desarrollados, los que están en proceso de desarrollo y los

subdesarrollados, se encuentra un gran paralelismo histórico en la composición de sus estructuras

económico productivas; hoy existen los grandes empresarios, pero también los micro y pequeños

empresarios, que se dedican a actividades cada vez más diversificadas en la medida en que la necesidad, la

ciencia, la tecnología y la propia sociedad impactan en los grupos sociales regionales, nacionales y mundiales,

de distinta manera, transformándolas progresiva y sistemáticamente, por lo que a estos últimos se les

distingue de flexibles.

Hoy como antes las Micro y Pequeñas Empresas (MyPE´s) se complementan, en mayor o menor medida, con

las actividades productivas de las grandes empresas estableciendo relaciones directas e indirectas, en medio,

por lo general, de precarios equilibrios entre ellas. Sin embargo, hoy las MyPE´s presentan la tendencia a

realizar actividades autónomas que tienen una relación forzosa con los núcleos sociales de su entorno,

sufriendo la influencia de las grandes empresas, que por lo general tienden a someterlas, minimizando sus

posibilidades de desarrollo.

Sin embargo el funcionamiento de la MyPE siempre ha tenido y aún tiene un papel importante en el

desarrollo económico del país, abriendo espacio en la economía local y regional. Espacio que al inicio no

resulta de interés para las empresas grandes, en tanto no signifiquen un reto significativo para ellas, o que no

sean rentables en la escala de la producción que implique una “amenaza”.

6

Las MyPE´s del país son de gran importancia en la economía y en el empleo a nivel nacional ya que estas

representan aproximadamente un 95% del total de las empresas en México.

En las MyPE´s, es justo reconocer que pese a su problemática, constituyen un factor importante para el

crecimiento y desarrollo económico del país, ya que en él existen 2´899,196 de microempresas, 101,003

pequeñas y 27,319 medianas empresas, en comparación con las 19,996 grandes empresas registradas en los

censos económicos. En éstos se destaca que las microempresas generan empleos para 6´347,278 personas, las

empresas pequeñas 2´058,867 y las medianas empresas 2´317,328 empleos, contra los 4´318,317 que generan

las grandes empresas. Este amplio núcleo económico y social esta formado por la más amplia gama de giros

productivos, comercializadores y de servicios y en gran medida, los empresarios son personas que realizan

actividades económicas a nivel de subsistencia, que se caracterizan por integrar empresas eminentemente

familiares, producto de la necesidad, más que de un esfuerzo planificado, presentando problemas para su

desarrollo y posicionamiento. 1,2

Bajo este preámbulo se hace necesario la implementación y/o modificación de métodos administrativos

(planeación, dirección y comunicación) que ayuden a fortalecer, mantener y crecer a las actuales y futuras

micro y pequeñas empresas, para de esta manera ayudar a resolver la problemática actual y contribuir con el

desarrollo económico del país.

Es importante destacar que la administración que se implementa en este tipo de empresas las modifica

estructuralmente, y por consiguiente el empresario se tiene que ir liberando de vicios, costumbres e ideologías

equívocas respecto a la administración de su empresa, ya que la mayoría de estas son empresas familiares.

Dentro de las fases administrativas, la planeación y dirección son de importancia capital para estos estratos de

empresas debido a su quehacer diario; cuyos elementos involucrados (empleados y directivos), intervienen de

forma participativa, dándole a este proceso el logro de su objetivo.

La relación directivo-empleado en la MyPE se debe de dar de tal forma que cada quien cumpla con sus

funciones establecidas y donde la comunicación sea un factor importante para el logro de la meta;

conjuntamente con la adecuada dirección y motivación harán que se logre.

1 Véase a Barnes, Harry Elmer, Historia de la economía del mundo occidental...; UTEHA; México, 1967 2 INEGI; Censos económicos 1999, México, 2000

8

1.1. Concepto Empresa

La palabra EMPRESA proviene del vocablo “emprender”, es decir, iniciar algo; empezar un conjunto de

actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado.

La empresa se define como una organización económica que produce o distribuye bienes o servicios para el

mercado, con el propósito de obtener beneficios para sus titulares o dueños.

En una empresa deben tomarse en consideración:

• El titular, que puede ser un individuo -persona física – o una sociedad –persona moral-.

• Los colaboradores, es decir, el conjunto de quienes prestan sus servicios, como funcionarios o

trabajadores (empleados y obreros), para la realización de la actividad que constituye su objeto.

• Los bienes o derechos destinados a su funcionamiento. Al conjunto de tales bienes se les da el

nombre de negociación, aunque en otras se emplea la palabra empresa con referencia exclusiva a

este elemento objetivo.

Resulta así que la empresa es una unidad integrada bajo la dirección de un empresario formada por los

factores de producción: tierra, trabajo, capital y organización.

1.1.1 Clasificación de empresas3

Las variables más usuales que se toman para la clasificación de los diversos tipos de empresas son:

• El número de personal que utilizan.

• El valor de sus activos fijos.

• El ingreso.

3 Anzóla Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, pag.3-8. México, D.F. 2001.

9

La clasificación siguiente se basa en el número de personal empleado en las empresas:

a).- La micro empresa es aquella que ocupa de 1 a 15 trabajadores incluyendo a los dueños y familiares.

b). -Pequeña empresa será aquella que el número de personal oscila entre 16 y 100.

c).- La mediana empresa es, aquella que cuenta con un personal que fluctúa entre 101 y 250.

d).- La gran empresa se identificará como aquel ente económico que cuenta con un personal de más de 250

elementos.

4

Este artículo se enfoca a los dos primeros tipos de empresa.

Para iniciar se harán las siguientes preguntas:

¿Qué pasado tuvieron las citadas empresas?, ¿Que presente están viviendo?, ¿Qué futuros les espera a la

micro y pequeñas empresas?.

Su pasado fue una incertidumbre total, su presente es un estado de agonía y su futuro inmediato es su total

extinción, de inmediato le surgirá una inquietud o malestar amable lector, porqué iniciar un artículo de tal

presagio, porqué tan drástico.

4 INEGI; Censos económicos 1999, México, 2000

10

Pero por desgracia la realidad es ésta, debido a que este tipo de empresas desde su origen nacieron marcadas

para sufrir y fracasar; desde sus inicios la aquejaron muchos factores negativos tales como:

• Nacieron sin planeación y aisladas.

• Con dueños y personal ajenos a la administración del giro del negocio.

• Con técnicas y procedimientos obsoletos.

• Casi siempre con una constante falta de recursos.

• Su comercialización sin mercados y siempre en manos de intermediarios.

• Ignorantes de los apoyos financieros y fiscales que en raras ocasiones les ofrecen las instituciones

financieras y leyes fiscales.

• La ausencia de asesoría especializada, que servirán de soporte para aliviar algunos de sus males.

• Su aislamiento total de los grandes grupos productivos.

• El desconocimiento total o la imposibilidad de accesar canales de distribución fuera de su región,

escasamente a nivel estatal o nacional.

• El poco volumen de producción y baja calidad del mismo.

• El deseo de tener siempre una organización ascentral e individual.

• Una ausencia total de cultura administrativa.

Por su volumen de actividad, por su poca inversión, por su escasa o nula rentabilidad los exceptúan de ser

sujetos de créditos idóneos por las instituciones bancarias.

1.1.2 Concepto de Empresario5

Un empresario es alguien que reconoce una oportunidad, reúne el dinero y otros recursos necesarios para

explotarla, y acepta algunos o todos los riesgos asociados con la ejecución de los planes resultantes.

La actitud empresarial se puede considerar en una forma más apropiada como una característica conductual,

más que como un rasgo personal.

5 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, DF, 2001.

11

La mayoría de las personas consideran que un empresario es lo mismo que el propietario de un

negocio nuevo o pequeño. La traducción literal en la cual se basan es la de “propietario-gerente”, un

término que se emplea para distinguir al “jefe”, que también es el dueño del negocio, de los profesionales a

quienes se contrata para que lo administren. Este criterio bastante limitado es engañoso y excluye

erróneamente a las grandes empresas, como las que son propiedad del gobierno, de experimentar la necesidad

de empresarios.

Cantillon (1755) fue quien introdujo en la economía el término de “empresario” y el economista francés J. B.

Say lo elevó a un nivel importante alrededor de 1800. Lo empleó para describir a alguien que “retira los

recursos económicos de un área de menor productividad y rendimiento para llevarlos a otra de mayor

productividad y rendimiento”. ( Say era un gran admirador de Adam Smith y tradujo al francés su obra

Wealth of Nautions.)

La mayoría de los negocios, en sus comienzos, no son verdaderamente empresariales y muchos sólo son

malas copias de empresas existentes, en el sentido de que no están cambiando los recursos económicos hacia

un área de mayor productividad y mayor rendimiento.

1.2 Concepto de MyPE´s

La MyPE desafía cualquier definición fácil. Por lo común, aplicamos el término de MyPE a las llamadas

“orquestas de un solo hombre”, como tiendas y restaurantes del vecindario, y aplicamos el término de gran

empresa a gigantes como IBM, General Motors, Shell e ICI. Pero entre estos dos extremos tienen cabida los

negocios que podrían considerarse grandes o pequeños, según la vara y el punto de separación que se empleen

para medir su tamaño.

Otros estudios consideraron a las MyPE´s como diferentes de las grandes principalmente por la

forma en la que estaban financiadas. Por ejemplo, la MyPE depende más del empleo de proveedores del

ramo. Las MyPE´s, así como las de mediano tamaño, se caracterizan por su incapacidad de reunir capital de

riesgo entre el público, y dependen de la contribución del propietario y de préstamos del consejo de

administración.6 7

6 7 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, DF, 2001.

12

La MyPE ocupa directamente entre 15 y 100 personas y el valor de sus ventas netas anuales reales o

estimadas no rebase el monto que determine la Secretaría.8

9

1.2.1 Antecedente Histórico de las MyPE´s

A lo largo de la historia, a las MyPE´s se les ha dedicado poca atención. Son contados los historiadores que se

han molestado en registrar las contribuciones de la MyPE a la sociedad, incluso a pesar de que el primer

artículo escrito que se conoce apareció hace más de 4,000 años. Descripción en la cual los banqueros

prestaban dinero con intereses. Desde entonces las MyPE´s han sido la espina dorsal innovadora de la

mayoría de las economías, al proporcionar productos y servicios para beneficio del consumidor.

Las MyPE´s florecieron en casi todas las culturas antiguas desde los babilonios, egipcios, judíos, griegos,

fenicios y romanos.

A pesar de incontables éxitos, la historia de las MyPE´s, hasta los años recientes, jamás ha motivado al gran

público. Los escritores griegos y romanos virtualmente ignoraron a las MyPE´s. En su opinión, las ideas y las

hazañas militares eran el material de la historia. Sin embargo, la civilización se difundió en gran parte en todo

el mundo conocido a través de las MyPE´s, que transportaron cosas tales como la astronomía de Babilonia y

la filosofía griega, el calendario judío y la Ley Romana.

8 Mercado H. Salvador, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas, Estrategias de crecimiento, Ed.Pac. SA CV 9 INEGI; Censos económicos 1999, México, 2000

13

Durante los siglos que siguieron, la mayoría de las religiones tenían en muy poca estima a las

personas que poseían MyPE´s. La iglesia calificaba a los minoristas como pecadores, debido a que

no hacían nada para mejorar un producto, pero sí cobraban un precio elevado. Y hasta el siglo

XIX, la iglesia a menudo hablaba en contra de la práctica de cargar intereses sobre los

préstamos.

A pesar de que en la actualidad se le tiene una estima más grande que nunca, a la MyPE la opacaban

profesiones como la medicina y la ley.

1.2.2 Importancia de las MyPE´s

En los años recientes la industria experimentó contracción de la demanda interna y baja inversión, presiones

inflacionarias y restricciones de crédito. Sin embargo, el Subsector de Industria MyPE no sólo pudo

mantenerse, sino que en algunas ramas de actividad y regiones aumentó su participación relativa en cuanto al

número de establecimientos. En el periodo 1982-1989 estas empresas registraron una tasa media de

crecimiento anual del 4.1%, inferior al 5.3 de la gran industria. 10


14

En la actualidad las MyPE´s representa el 95% del total de los establecimientos constituidos en el país, (114

mil) absorbe el 49% del personal ocupado en el Sector (1.6 millones) y aporta el 43% del Producto

manufacturero (10% del Producto Interno Bruto). 11

Las MyPE´s son una chispa vital en la economía. Casi si excepción, durante las décadas de los 80´s y 90´s, los

países han buscado formas de estimular un incremento de las que se inician en la economía.

Características generales de la MyPE

• Es una empresa de tipo familiar, ya que el dueño es el que aporta el capital necesario para las

operaciones normales de la empresa.

• La mayoría de las MyPE´s tienden a no cambiar su lugar de operaciones, es decir, se mantienen en el

mismo donde se iniciaron. Tratan de conservar su mercado y desean tener una relación estrecha con

su clientela, ya que el dueño estima que ésta le va a ser fiel por mucho tiempo.

• El mercado local o regional es el objetivo predominante de las MyPE´s. Esta característica depende

de la habilidad para ofrecer un producto o servicio excelente o de mejor calidad en un mercado

particular y así definirlo en términos geográficos, enfocado al mercado local.

• La MyPE crece principalmente a través de la reinversión de utilidades, ya que no cuentan con apoyo

técnico – financiero significativo de instituciones privadas ni del gobierno.

• Las actividades se concentran el dueño de la MyPE, que es el que ejerce el control y dirección

general de la misma, además de cooperar personalmente en la producción y la venta de los

productos.

• Fabrican productos con tendencias a cierta especialización y usan procesos sencillos de fabricación.

• Sus equipos de producción y su maquinaria son sencillos.

• Utilizan materias primas locales de fácil acceso, no siempre conservables, o bien semiterminados.

• Sus sistemas de contabilidad y control son sencillos.12

a) Sensibilidad al Cambio

Las MyPE´s, debido precisamente a que son pequeñas y a que disponen de recursos limitados, se encuentran a

merced de los desplomes del mercado. Cuando cambian las condiciones económicas, ellas también deben

11 INEGI; Censos económicos 1999, México, 2000 12 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, pag. 3-8 México, D.F. 2001.

15

cambiar. Las grandes empresas no son tan ágiles y a menudo pueden continuar durante algún tiempo en una

dirección no requerida por la economía, antes de reconocer la necesidad de un cambio.

Por ejemplo, durante la década de los 70´s, en el Reino Unido, la tienda de abarrotes de la esquina era

universalmente reconocida como la que quedaba de paso.

Las gráficas mostraban el número de sucursales que hacían muchas contrataciones que luego fueron

reemplazadas por grandes supermercados, menos locales y más eficientes. La visión de la mayoría de los

minoristas de productos alimenticios era que virtualmente todas las compras se limitarían a los supermercados

y a las tiendas ubicadas en las afueras de la ciudad, donde se podían comprar alimentos congelados y había

que pagar en efectivo. Estos argumentos estaban respaldados por el incremento en la propiedad de

automóviles y congeladores.

Pero de pronto, durante las décadas de los 70´s y los 80´s, esta tendencia se revirtió bruscamente. Abundan

las explicaciones en cuanto a su causa. La creencia popular apunta que una afluencia de asiáticos alteró el

equilibrio económico por su buena disposición, su capacidad de trabajar largas horas y su habilidad de recurrir

exclusivamente a la familia y los amigos, que estaban dispuestos a trabajar por un salario bajo.

Pero falta explicar el hecho más importante. El mercado había querido y necesitado una poderosa red de

compras locales de alimentos, pero los grandes negocios interpretaron erróneamente las señales. Con sus

grandes recursos y sus actitudes algo menos que flexibles, las grandes empresas lograron seguir adelante con

una obstinada estrategia durante más de una década.

Por ejemplo, en Estados Unidos, se ofreció un remedio muy diferente. Cuando las tiendas locales se

encontraron en peligro de convertirse en negocios relativamente poco económicos, cambiaron su formato.

Redujeron su esfera de acción para satisfacer únicamente los requerimientos de compras más importantes; por

ejemplo, sólo tenían a la venta dos de las principales marcas de café, en vez de las ocho o diez que tienen los

supermercados.13

También variaron los horarios en que permanecía abierto el negocio. Aparecieron las franquicias, que

simplificaron los procedimientos y los convirtieron en rutina, lo que facilitó el ingreso de nuevas personas al

mercado. En Estados Unidos, el minorista de crecimiento más rápido en este periodo fue la Seven Eleven

Store, una franquicia que respondió muy bien a las condiciones económicas cambiantes y al mejoramiento en

el flujo de productos alimenticios a precios económicos.

13 Colin Barrow, La Esencia de la Administración de Pequeñas Empresas, Prentice-Hall Hispanoamericana, SA

16

Por otra parte, el Reino Unido todavía sufre el efecto de haber dejado el menudeo de productos alimenticios

en manos de algunas grandes cadenas. Por ejemplo, los alimentos cuestan más debido a que los

supermercados tienen márgenes más elevados que los minoristas en la mayoría de los demás países europeos

y en Estados Unidos.

b) Una Importante Fuente de Innovación

Las MyPE´s desempeñan un papel decisivo en la creación de nuevos productos y tecnologías. Durante las

últimas décadas, los papeles de los pequeños y grandes negocios en el desarrollo de nuevas tecnologías y

productos han cambiado en forma considerable. Las grandes organizaciones tienen más probabilidades de ser

innovadoras de “procesos”. Cuando llegan a desarrollar nuevos productos, éstos tienden a surgir de mejorar

parciales, no de productos originales. Las MyPE´s necesitan dejar atrás a la competencia siendo originales y

audaces.

Más del 60% de los principales inventos desarrollados en el siglo veinte han sido obras de inventores

independientes y de pequeñas compañías. De manera que si consideramos que, desde un punto de vista

histórico, las MyPE´s sólo son responsables por el 20% de la producción, es evidente que son tres veces más

efectivas en la creación que las grandes empresas. Algunos ejemplos de esas innovaciones incluyen el avión,

el helicóptero, la refinación catalítica del petróleo, la fabricación de acero con oxígeno, el fotocopiado, la

transmisión automática, la dirección hidráulica, el aire acondicionado, la cámara polaroid, la cremallera y la

fibra de dacrón y poliéster. Un estudio de 310 innovaciones desarrolladas entre los años de 1973 y 1975

mostró que el 24% de ellas fueron introducidas por empresas con menos de 100 empleados, y un 24%

adicional por las que tenían entre 100 y 999 empleados. Hoy día, más de la mitad de los inventores trabajan

fuera de los grupos de investigación de los grandes laboratorios industriales. En los últimos veinte años, los

inventores estadounidenses independientes registraron aproximadamente el 40% del total de patentes. Del

60% de patentes que son propiedad de las corporaciones, una tercera parte provino de empleados que

trabajaban fuera de los laboratorios corporativos. 14

Las MyPE´s parecen fomentar la innovación debido a que al ser menos restrictivas apoyan más la iniciativa

individual. Se han propuesto otras cuatro razones. En primer lugar, en una pequeña empresa tecnológica, la

innovación es necesaria para asegurar la supervivencia, mientras que la empresa grande tiende simplemente a

conservar su posición en el mercado. En segundo, los gerentes de las pequeñas compañías (de las cuales a


17

menudo poseen acciones) tienen más incentivos para ser innovadores. En tercero, las grandes empresas tal

vez prefieren mantener al mínimo los mejoramientos técnicos, por razones de mercadotecnia. En

cuarto, los investigadores e innovadores en las grandes empresas tienden a especializarse; en cambio,

quienes trabajan en MyPE´s, tienden a manejar todos los aspectos. Especializarse puede limitar la

innovación; Mientras más conocimientos tiene quien va a desarrollar una idea, más original será el resultado

de la innovación.

En conclusión, las MyPE´s son una fuente importante de innovación y de cambio técnico, y hacen

su contribución en una forma más eficiente y a un costo más bajo que los negocios más grandes. 15

Establecimientos comerciales micro

El micronegocio comercial, manufacturero y de servicios, a nivel nacional representa el 95%

de las unidades económicas con un millón 362 mil 557 establecimientos y 2 millones 186

mil 414 personas ocupadas, que representan el 57.8% del total, los cuales perciben

remuneraciones por 10 mil 046 millones de pesos, que porcentualmente, significan el 13.3%

de las percepciones que genera el sector comercial. Referente a los activos fijos netos, la

microempresa registra 66 mil 695 millones de pesos que alcanzan el 34.2% entre los diversos

tipos de comercios reportados, y un valor agregado censal bruto por 97 mil 415 millones, o

sea, el 27.7% del total.

Por su personal ocupado, destaca la rama Alimenticios al por menor, con un millón 112 mil 256 personas

ocupadas, concentrando el 50.9% del total de los micronegocios, que además generan el 31.1% del valor

agregado censal bruto.

Por sus alcances resalta en segundo lugar, la rama No alimenticios al por menor con el

36.1% del personal ocupado, es decir, 790 mil 238 personas que laboran en 484 mil 993

establecimientos (35.6%), y reportan el 46.3% de las remuneraciones, el 37.1% de los activos fijos

netos y el 34.3% del valor agregado censal bruto correspondiente al total del estrato de 0 a 5

personas ocupadas.


18

La tercera rama que sobresale por su personal ocupado en los micronegocios es la correspondiente a

No alimenticios al por mayor debido a que esta rama es proveedora de insumos y activos a todos

los sectores de la economía. Los establecimientos en esta actividad representan el4.2% del total y

emplean al 5.8% del total de la estructura laboral de la micro en el sector comercial, a la vez que

generan el 20.4% de las remuneraciones y 19.5% del valor agregado censal bruto.

Microestablecimientos del sector comercio

16


19

En los siguientes gráficos se muestra la distribución territorial de los microestablecimientos y el personal

ocupado según regiones.

Microestablecimientos Comerciales según Regiones

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS

COMERCIALES Y DEL PERSONAL OCUPADO, POR REGIÓN.

36 34.6

12.211.6

15.6

20.2

25.623.4

10.6 10.2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

CENTRO PACÍFICO FRONTERANORTE

CENTRO NORTE GOLFO

UNIDADES ECONOMICAS

PERSONAL OCUPADO

17


MICROESTABLECIMIENTOS

REGIÓN Absoluto %

CENTRO

PACÍFICO

FRONTERA NORTE

CENTRO NORTE

GOLFO

TOTAL NACIONAL

519,037

369,773

225,019

176,566

153,281

1,443,676

36.0

25.6

15.6

12.2

10.6

100

20

Microestablecimientos Manufactureros, según Región

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS

MANUFACTUREROS Y DEL PERSONAL OCUPADO, POR REGION

33.2 32.7

12.7 13.3 13.3

34.1

29.5

14.2

11.4

5.7

0

5

10

15

20

25

30

35


CENTRO NORTE GOLFO

UNIDADES ECONOMICAS

PERSONAL OCUPADO

18



REGIÓN Absoluto %

CENTRO

PACÍFICO

FRONTERA NORTE

CENTRO NORTE

GOLFO

TOTAL NACIONAL

107,563

99,070

41,245

40.971

38,431

327,280

32.9

30.3

12.6

12.5

11.7

100

21

Microestablecimientos del Sector Servicios, según Región

DISTRIBUCIÓN TERRITORIAL DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y

DEL PERSONAL OCUPADO POR REGIÓN

34.1

38

11.610.1

18.1

20.9

24.5

20.9

11.710.2

0

5

10

15

20

25

30

35

40


CENTRO NORTE GOLFO

UNIDADES ECONOMICAS

PERSONAL OCUPADO

19



REGIÓN Absoluto %

CENTRO

PACÍFICO

FRONTERA NORTE

CENTRO NORTE

GOLFO

TOTAL NACIONAL

319,971

229,691

169,798

110,136

108,976

938,572

34.1

24.5

18.1

11.7

11.6

100

22

Parece que las MyPE´s están buscando en una forma agresiva la mayoría de las nuevas oportunidades,

mientras que las más grandes se están dedicando primordialmente a la retribución de sus operaciones.

A pesar de que es obvio que la recesión puede ser negativa sobre las MyPE´s, también hay algunas influencias

positivas, que afectan en un menor grado, o en ninguno, a las grandes empresas. Por ejemplo, uno de esos

factores es que las grandes empresas tratan de retirarse de las actividades marginales o menos lucrativas,

dejando espacio para que las pequeñas empresas proporcionen productos o servicios especializados, o bien

para que operen en un mercado local. Las grandes compañías también pueden tratar de subcontratar ciertas

actividades periféricas, tales como limpieza y servicio de banquetes, ofreciendo así nuevas oportunidades para

el inicio o la expansión de pequeñas empresas. Otro factor es la posibilidad de que un considerable número de

personas sean innecesarias en las grandes empresas, o que por lo menos teman esa posibilidad, y establezcan

negocios por su propia cuenta, como una respuesta alternativa al reto de encontrar trabajo. Gran parte del

crecimiento en importancia de las pequeñas empresas se concentra en las muy pequeñas, las que sólo emplean

a unas cuantas personas.

1.2.3 Objetivos Empresariales de las MyPE´s

I) Fortalecer su crecimiento, mediante cambios cualitativos en las formas de comprar, producir y

comercializar, a efecto de consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su concurrencia en los

mercados de exportación.

II) Elevar su nivel tecnológico y de calidad.

III) Profundizar las medidas de desregulación, descentralización y simplificación administrativa.

IV) Fomentar su establecimiento en todo el territorio, coadyuvar al desarrollo regional, apoyar la

desconcentración y la preservación del medio ambiente.

V) Promover la creación de empleos productivos y permanentes, con base en sus menores requerimientos de

inversión por unidad de empleo.

VI) Propiciar la inversión en el sector social para fomentar las actividades manufactureras.20

20 INEGI Censos económicos 1999.

24

2.1. Antecedentes

La administración, tal como la conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la

contribución acumulada de numerosos pioneros, algunos filósofos , economistas, ingenieros, estadistas

y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando

y divulgando obras y teorías en su campo de actividades. Siendo así no es de extrañar que la

administración moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados

en las ciencias matemáticas (incluso en la estadística), en las ciencias humanas (psicología,

sociología, biología, educación, etc.), en las ciencias físicas (física, química, etc), así como en el

derecho, la ingeniería, etc.

La agrupación de las diversas corrientes de pensamiento histórico, es básica como cultura

administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la Administración y su

transformación paulatina por lo que su cuerpo doctrinal, no es el resultado de investigaciones y

experiencias recientes, sino que por lo contrario se remontan hasta los mismos inicios de la

humanidad.

Es a través del tiempo como la administración nace y se desarrolla por medio de la necesidad de

los individuos de coordinar sus propósitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales

que no podrían haber realizado solos. El ejemplo de las primeras manifestaciones administrativas se

presenta: " cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno podía desplazar por si solo"

El presente estudio, pretende analizar tanto al sector público como al privado, sin embargo, en el

presente apartado, se circunscribirá esencialmente al primero, ya que se carecen de datos durante las

primeras tres, épocas históricas debido a que el Estado tuvo una importancia mayor que el sector

privado, de esta forma, las principales manifestaciones ideológicas y la práctica administrativa se

concentró en la actividad pública. 21

21 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edición,

25

En la siguiente Ilustración y con el propósito de tener una concepción general del tema, se presenta a

continuación la cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración.

Años Autores Eventos

400 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar.

2600 a.C. Egipcios Descentralización en la organización.

2000 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de

consultoría staff.

1800 a.C. Hammurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial;: establecimiento del

salario mínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no

puede transferirse.

1491 a.C. Hebreos Conceptos de organización, principio escalar, principio de la

excepción.

600 a.C. Nabucondonosor (Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales.

500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares

400 a.C. Sócrates (Grecia)

Ciro (Persia)

Platón (Grecia)

Enunciado de la universalidad de la administración.

Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas;

empleo del estudio de movimientos arreglo físico y manejo de

materiales.

Enunciado del principio de la especialización.

175 a.C. Caton (Roma) Uso de las descripciones de funciones

20 Jesús (Judea) Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas.

284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control,

numeración de inventarios, intercambio de partes, utilización de la

técnica de línea de montaje, implementación de la admón.. de

personal, estandarización de partes, control de inventarios.

1525 Nicolás Maquiavelo Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento

de la necesidad de cohesión en la organización, enunciado de las

cualidades de liderazgo, descripción de tácticas políticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización,

diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las

ventajas de la especialización.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Aplicación del principio de especialización a los trabajadores

manufactureros, concepto de control.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método científico, empleo de la contabilidad de costos y del

control de calidad, aplicación del concepto de intercambio de

partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.

26

Años Autores Eventos

1800 James Watt

Mathew Boulton (Inglaterra)

Procedimientos estandarizados de operación, especificación,

métodos de trabajo, planeación, incentivo salarial, tiempos

estándares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados,

bonificaciones de navidad, utilización de la auditoría

1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal,

responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introducción

de planes de vivienda para estos.

1832 Charles Babbage (Inglaterra) Énfasis en el método científico, énfasis en la especialización,

división del trabajo, estudios de tiempos y movimientos,

contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero

1856 Daniel McCallum (Estados

Unidos)

Empleo de organigramas para mostrar la estructura

organizacional, aplicación de la administración sistémica en los

ferrocarriles.

1886 Henry Metcalfe (EEUU) Arte de la administración, ciencia de la administración.

1856-1915 Frederick W. Taylor (Estados

Unidos)

Administración científica, aplicación de sistemas, administración

de personal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la

gerencia, incrementos salariales, división equitativa entre el

trabajo y la gerencia, organización funcional, principio de

excepción aplicado al sistema de costos, estudio de métodos

estudio de tiempos, definición de la administración científica,

énfasis en la tarea administrativa, en la investigación, planeación,

cooperación y control.

1881-1925 22 Henri Fayol (Francia) Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6

funciones básicas (técnicas, financieras, comerciales, contabilidad,

seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del

proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y

cotrolar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la

administración.

2.1.1. En la Época Antigua

La aparición del hombre representa una de las más grandes transformaciones operadas en el desarrollo de la

naturaleza y esta transformación se consumó cuando los antepasados del hombre, comenzaron a producir

instrumentos de trabajo y surgió la sociedad humana en la que el hombre primitivo vivió principalmente de la

recolección de alimentos y de la caza, el descubrimiento del fuego, representó un avance en la lucha contra la


27

naturaleza. Fueron representativas: La edad de piedra, la edad de bronce y la edad de hierro. Con la invención

del arco y la flecha y el progreso de la caza, surgió la ganadería primitiva y con ello se desarrolló "la

agricultura primitiva". El tipo de producción de bienes era primitivo y no creaba excedentes que arrojara

plusproducto, la distribución era igualitaria y sólo suficiente para satisfacer necesidades.

a) Sociedad primitiva

Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinación de esfuerzos y la división natural del trabajo

con arreglo al sexo y edad entre hombres y mujeres; adultos, niños y ancianos.

La agrupación de estos seres primitivos, dio paso a la formación de las hordas o gens, que consistían en un

grupo de unas decenas de personas unidas por vínculos de sangre y varias hordas o gens formaban los clanes

y la unión de éstos conformaban la tribu, que era una "forma superior de organización de la sociedad

primitiva".

En esta era también llamada matriarcado, la mujer desempeñó un papel muy importante y definitivo,

desempeñándose como jefe de las gens, ya que el parentesco se computaba por línea materna,

debido a que al vivir en promiscuidad sexual y al mantener relaciones sexuales entre distintas

mujeres y distintos hombres, cuando también mataban a las niñas, se propició una gran escasez del sexo

femenino, porque entonces el parentesco solo se podía identificar por línea materna y esta al desarrollarse dio

paso al patriarcado, en donde el varón se convirtió en jefe de la sociedad gentilicia y el parentesco se

computó por línea paterna.

La ley económica del régimen de la comunidad primitiva, era producir los medios indispensables para la

existencia de las hordas, clanes y tribus con la ayuda de instrumentos de producción rudimentarios y a base de

trabajo colectivo, sin que existiera la propiedad privada, la división de la sociedad en clases y la explotación

del hombre por el hombre.23

23 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría General de la Administración, p. 23. 3 Jiménez Castro Wilburg, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa, Ed. Limusa, Primera Edición (México 1987), p. 50. 4 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 49-50. 5 Academia de Ciencias de la URSS, Manual de Economía Política, Ciencias Económicas y Sociales, Ed. Grijalbo, Tercera Edición, 7ª Reimpresión (México 1969), pp. 24- 28.

28

La ausencia de la propiedad privada, la inexistencia de la división de la sociedad en clases y de la explotación

del hombre por el hombre, excluían la posibilidad de que existiera el Estado.

El hombre, al darse cuenta de las bondades de unir esfuerzos para lograr objetivos comunes, dio inicio a las

bases del esfuerzo cooperativo que se convirtió en consciente y sistemático, evolucionado racionalmente

conforme a la inteligencia y las consecuentes necesidades del hombre.

Sociológicamente Toennies lo analiza de la siguiente forma: “La unidad de varios hombres puede, como toda

unidad, considerarse de dos formas: o bien precede a la pluralidad, o bien la pluralidad existe con antelación y

la unidad se produce por ella. Es la naturaleza sensible; aquél es el modo de ser del organismo; éste representa

el grado inorgánico. Allí la unidad es la realidad, es la cosa en sí y para si, misma; aquí es el ideal, es decir, no

existe sino en tanto que es concebida por el pensamiento humano que efectúa su representación, y, por fin, la

concepción de tal todo, sea o no sobre el fundamento de la sensación. Mas en tanto que las partes integran el

todo, puede, y aun necesariamente debe, la unidad, ser considerada como su producto, aun cuando el

compuesto haya sido obtenido por la fuerza, merced a la voluntad humana. La cooperación de las partes en la

misma dirección para un movimiento común es en el último caso el fin, en el primero, al menos, consecuencia

de la combinación.

Es decir que la unidad de varios hombres se puede considerar de dos modos:

Cuando la unidad antecede a la pluralidad, que en su naturaleza sensible es el modo de ser del organismo, en

donde la unidad es la realidad, la cosa en si y para si misma; y la cooperación de las partes, en este caso es la

consecuencia de haberse combinado la unidad y la pluralidad.

Cuando la pluralidad antecede a la unidad, en su naturaleza sensible, representa el grado de ser inorgánico en

donde la unidad es el ideal, no puede existir mientras no la conciba el pensamiento humano y sea el producto

de satisfacer una necesidad común. Por lo tanto, la unidad es el producto de la pluralidad aún cuando se llegue

a propiciar por la fuerza de la misma voluntad humana; y el fin es la cooperación de las partes para lograr un

movimiento común la unión de los propósitos y de las acciones, es la base de la organización humana y se

denomina en sociología "Sinergia Social".24

24 Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría General de la Administración, p. 23. 3 Jiménez Castro Wilburg, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa, Ed. Limusa, Primera Edición (México 1987), p. 50. 4 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 49-50.

29

La sistematización de la unión para aprovechar acciones conjuntas y propósitos comunes, ha sido de una

relevancia tal, que por ello se han constituido instituciones económicas y familiares, que son el producto de la

inteligencia humana, de la invención, del sentimiento y de los deseos de la colectividad. 25

De esta forma se integran primero los grupos de seres humanos que por vínculos consanguíneos les une su

parentesco (familia), o bien por grupos de hombres inspirados por propósitos y esfuerzos conjuntos para

sobrevivir; luego hordas, clanes y tribus y como consecuencia de sus luchas, surge el Estado incipiente, que al

evolucionar se convertiría en civilizado.

Por ello, tiene razón el sociólogo mexicano Antonio Caso al afirmar que: “El Estado, es la síntesis de varios

grupos humanos”.

El resultado del presente análisis formativo-sociológico, se sintetiza en que: La concepción del acto

administrativo, evoluciona como parte del proceso histórico, hasta convertirse en consciente sistemático y

democrático en sus más amplias aceptaciones.

Hemos visto que las prácticas administrativas se han ido formando a través de la historia. Por ello,

resulta absurdo pensar que la teoría moderna sea producto de una generación iluminada o que alguien

la inventó o descubrió. Asimismo, la ética de las prácticas administrativas ha cambiado y obedece a los

procesos históricos. No siempre se ha visto con buenos ojos al comerciante independiente. Las formas y

prácticas de la administración pública han cambiado también y han tenido diferentes justificaciones. Los

fenicios, por ejemplo, favorecieron el comercio, mientras los egipcios formaron monopolios estatales

fuertes y poderosos.

Nuestra cultura, administrativamente hablando, recibió influencias de muchas civilizaciones. Generalmente,

se acepta la afirmación de que la base fundamental de la cultura occidental está en las influencias

judío greco-romanas, aunque no hay que perder de vista que los árabes dominaron España por más de 700

años y que en el caso latinoamericano, los pueblos autóctonos se fusionaron culturalmente con los

conquistadores españoles.

5 Academia de Ciencias de la URSS, Manual de Economía Política, Ciencias Económicas y Sociales, Ed. Grijalbo, Tercera Edición, 7ª Reimpresión (México 1969), pp. 24- 28. 25 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, DF, 2001.

30

b) El Pueblo Judio.

El pueblo Judío es el primero en aceptar el monoteismo. Practicó formas capitalistas desde el año 1,000 a. de

C., aproximadamente e influyó en Europa, en diversas épocas a través de las inmigraciones constantes que

realizó. Es importante su influencia en el Cristianismo. 26

c) Administración Egipcia.

La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, políticas y religiosas, tuvo

una estructura orgánica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide refleja una

estructura jerárquica que concentra en el vértice las funciones de poder y de decisión. La teoría de la

estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hammurabi, etc., ya hablaban de ella.27

La Biblia nos cuenta consejos de Jetró, suegro de Moisés y sacerdote de Madián, quien notando las

dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar sus querellas, después de esperarlo todo un día en una

fila, con el fin de conocer sus decisiones para cada caso, le preguntó a Moisés.

¿ Que es esto que haces tú con tu pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo, y todo el pueblo aguarda de pie delante

de ti, desde la mañana hasta el atardecer?

A lo que respondió Moisés.

Porque el pueblo viene a mi para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a mí para que yo

juzgue uno y otro, y le haga saber los mandamientos y las leyes de Dios.

26 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, DF, 2001. 27 Toennies, Gemeinschaft und Gesellschatt, citado por Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 7 Antonio Caso, citado por Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 8 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 9 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 54-55. 10 Éxodo, cap. 18, v. 13-27, citado por Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 23.

31

Jetró entonces lo amonestó:

No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás, y también este pueblo que está contigo, pues el trabajo es

muy pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejaré y dios está

contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los mandamientos y las

leyes, y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres

capaces que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo, por jefes de

mil, de cien, de cincuenta y de diez, para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave

júzgala tú, mas toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán la

carga contigo; si esto hicieres y Dios así lo mandare podrás sostenerte. Así también, todo este pueblo volverá

en paz a su lugar.

En el texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces en todo

Israel y les delegó autoridad para que fueran sus representantes -jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez,

(ver la siguiente ilustración), y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de

competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves

eran llevadas a Moisés.

Ciertas referencias prehistóricas acerca de las magnificas construcciones erigidas durante la Antigüedad en

Egipto, Mesopotamia y Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de

millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todavía.

Los papiros egipcios que datan, probablemente de 1300 a.C. ya nos indican la importancia de la organización

y administración de la burocracia política en el Antiguo Egipto. En China, las parábolas de Confucio sugieren

prácticas para la buena administración pública.

En estudios realizados por James H. Breadsted , Max Weber y Michael Rostovtszeff, interpretaron los

sistemas administrativos de Egipto alrededor del año 1300 antes de Jesucristo dejando establecido que existía:

una Economía Planeada, y como complemento muy importante un Sistema Administrativo bastante amplio,

calificado como "burocrático". Situación que es favorecida por los medios de comunicación marítimos

fluviales así como por el uso comunal de la tierra, lo que obligó a que los servicios y bienes fueran

administrados de manera pública y colectiva a través de un gobierno central de gran poder. .28

28 Toennies, Gemeinschaft und Gesellschatt, citado por Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 7 Antonio Caso, citado por Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 8 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. 9 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 54-55. 10 Éxodo, cap. 18, v. 13-27, citado por Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 23.

32

Ejemplo de la reorganización del Éxodo.

29

Durante la Cuarta, Undécima y Decimocuarta dinastías, existió una severa coordinación de los esfuerzos

económicos de toda la población, a fin de garantizar a cada uno de ellos y a todos como comunidad el más

acentuado alto grado de prosperidad.

29 Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 23-25.

33

Los Ptolomeos heredaron de los faraones una organización económica y administrativa bien establecida y

mantuvieron las condiciones del gobierno, administrando al país con una burocracia sistematizada y

concentrada en donde los hombres eran casi esclavos.

Michael Rostovtzeff apunta que por primera vez en esa época el sistema administrativo fue codificado, se

coordinó y llevó a cabo con una maquinaria bien organizada, establecida para un propósito bien definido y

bien comprendido, basándose el sistema en la fuerza y en la compulsión.

El sistema de los Ptolemeos tuvo gran influencia en Filadelfia (159 a.C. 139 a.C.), puesto que en ella también

la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez.

Régimen Esclavista. 30

Con la aparición de la agricultura y la ganadería, se dio la primer división del trabajo en agricultores y

ganaderos, que intercambiaban los productos que unos y otros producían y necesitaban para sobrevivir, al

surgir los oficios especializados, como los de tejedor, herrero, alfarero, etc., se dio la segunda división del

trabajo y con ello a través de las guerras entre las tribus, se dio paso al régimen de la esclavitud.

El desarrollo de las fuerzas productivas y el nacimiento de la propiedad privada condujeron a la

desintegración de las gens.

La comunidad gentilicia, fue desplazada por la comunidad rural. La comunidad rural o de vecinos, a

diferencia de las gens, se formaba por individuos no unidos entre sí, necesariamente, por lazos de parentesco.

La casa, la economía doméstica, el ganado: todo pertenecía en propiedad privada a cada familia.

En estas condiciones, las personas que desempeñaban dentro de la comunidad las funciones de jefes, caudillos

militares y sacerdotes, se aprovecharon de su situación para enriquecerse, apoderándose de porciones

considerables de patrimonio común. De esta forma, los titulares de los cargos públicos fueron encumbrándose

cada vez más sobre la masa de los miembros de la comunidad, formando la aristocracia gentilicia y

transmitiendo con frecuencia cada vez mayor a sus herederos el poder alcanzado por ellos.


34

Con el desarrollo de las fuerzas productivas, el trabajo del hombre aplicado a la agricultura y la ganadería,

comenzó a rendir más medios de sustento que los estrictamente necesarios para atender la vida del hombre,

surgiendo la posibilidad de apropiarse del plustrabajo y el plusproducto, o sea el remanente del trabajo y el

producto que sobraba después de cubrir las necesidades más perentorias del trabajador y su familia, sino que

sería el que ya no se diera muerte a los cautivos y prisioneros, como frecuentemente se hacía, sino que sería

más beneficioso ponerlos a trabajar para otros, convertidos en esclavos.

De esta manera los prisioneros eran esclavos y los esclavistas eran hombres libres, que tenían derechos de los

que los otros carecían, con ello nace la propiedad privada y la sociedad se divide en clases sociales. Aparece

la explotación del hombre por el hombre, es decir la apropiación gratuita por unos del trabajo de otros.

Los hombres libres, se dividieron en: 1) la clase de los grandes terratenientes; 2) la clase de los pequeños

productores (campesinos y artesanos), entre los que había capas acomodadas que también explotaban el

trabajo de los esclavos y ocupaban la posición de esclavistas; y 3) los sacerdotes cuya importancia era grande

y pertenecían por su situación a la clase de los grandes terratenientes y esclavistas. 31

El trabajo colectivo fue desplazado por el trabajo individual, la propiedad social por la propiedad privada y el

régimen gentilicio por la sociedad de clases. A partir de este período, toda la historia de la humanidad, hasta

llegar a la construcción de la sociedad socialista, se convierte en la historia de la lucha de clases.

Los campesinos mantenían fundamentalmente una economía natural. pero se veían obligados a vender en el

mercado una parte de sus productos, para poder comprar los suyos a los artesanos y pagar los impuestos en

dinero. Todo ello hizo que una parte de lo producido por el trabajo de los artesanos y campesinos fuera

convirtiéndose poco a poco en mercancía. La producción de artículos para el cambio constituye el rasgo

característico de la economía mercantil.

A medida que el cambio fue extendiéndose y convirtiéndose en una operación usual, se destacó poco a poco,

entre las demás, una mercancía que todo el mundo aceptaba de buen grado a cambio de cualquiera. Esta

mercancía comenzó a desempeñar las funciones de dinero.


35

El progreso de los oficios y del cambio condujo, ya en la remota antigüedad, al despuntar el

régimen esclavista de producción a la creación de ciudades. Al principio la ciudad no se distinguía

gran cosa de la aldea, pero poco a poco fue concentrándose en ella los oficios y el comercio,

iniciándose así el proceso de divorcio entre la ciudad y el campo y de la oposición entre la una y

el otro.

A la par del aumento de la masa de mercancías intercambiadas, se ensancharon los límites territoriales del

intercambio, surgiendo la necesidad de intermediarios entre vendedores y compradores, función que

desempeñaron los mercaderes.

La segregación de la clase de los mercaderes, gente dedicada, no a producir, sino a cambiar los productos fue

la tercera gran división social del trabajo. 32

El incremento de la producción y el cambio acentuó considerablemente las desigualdades

patrimoniales, en manos de los ricos se acumulaba el dinero, mientras los pobres se veían, más

frecuentemente, obligados a recurrir a los ricos para solicitar préstamos, a veces en especie, pero

también en dinero. Los ricos prestaban con fines de lucro proporcionando el préstamo a crédito con

elevados intereses. De esta forma se tenía a los deudores sojuzgados y si no pagaban los reducían a

la esclavitud y los despojaban de sus tierras. Surgió la usura que contribuyó a enriquecer a unos y a

sojuzgar económicamente a otros.

La propiedad privada se extendió a la tierra, la cual comenzó a venderse e hipotecarse. Si el deudor no podía

pagar al prestamista, tenía que abandonar su tierra y vender en esclavitud su persona y la de sus hijos, para

rescatar la deuda. Surgen así los grandes terratenientes que arrebatan a las comunidades rurales y campesinas

sus tierras y pastizales. De esta forma la economía esclavista se ensancha, fortalece y extiende a todas las

ramas de la producción. El trabajo de los esclavos se convierte en la base de la existencia de la sociedad,

estableciéndose el modo esclavista de producción.

Con la propiedad privada, surgen los grandes terratenientes que al mismo tiempo eran grandes esclavistas.

Surgen también los pequeños productores, campesinos y artesanos; los sacerdotes y los esclavos dividiéndose

de esta forma la sociedad en estas clases sociales.


36

El nacimiento de la propiedad privada y la división de la sociedad en clase, hizo necesaria la aparición del

Estado.

Históricamente, los órganos del régimen gentilicio perdieron poco a poco su carácter popular. Convirtiéndose

en órganos de usurpación, dominio y opresión sobre sus tribus y las tribus vecinas. De los jefes y caudillos

militares surgieron los príncipes y los reyes. Su autoridad descansaba, en otro tiempo por haber sido elegidos,

ahora comenzaron a emplear su poder para defender los intereses de la minoría poseedora así como para

dominar y reprimir a los esclavos, de esta forma surge el poder del Estado.

En esta época, el Estado se encargaría de proteger una a minoría explotadora y refrenar a la gran mayoría

explotada. 33

El estado esclavista mantuvo a las masas de esclavos sujetas a obediencia y acabó convirtiéndose en un

extenso aparato de sojuzgamiento y de violencia sobre las masas populares. La democracia de la Grecia y de

la Roma antiguas, que tanto ensalzan los historiadores burgueses, era, en realidad, una democracia de

esclavistas.

La Ley económica fundamental del régimen esclavista fue la producción de productos excedentes para ser

aprovechados por los esclavistas, mediante la rapaz explotación de los esclavos que eran de su propiedad.

d) Administración China

Confucio (h. 552-h. 479 a. de C.), según la tradición pasó la juventud en la pobreza, sentó las bases de un

buen gobierno en China, desempeñó cargos desde magistrado local hasta primer ministro, aunque nunca

estuvo satisfecho de lo que aportó. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y de

gobierno entre otros:34

Dejó establecido: que aquellos que ocuparan posiciones públicas, deberían conocer las condiciones del país,

con el propósito de que cuenten con la capacidad de resolver adecuadamente los problemas públicos, para lo

33 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, DF, 2001. 34 Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. pp. 30-38.

37

cual deberían de tomar en cuenta diferentes opiniones, hacer estudios imparciales y carentes de egoísmo,

resolviendo los asuntos de manera moderada, práctica y lógica, de acuerdo a las normas de la ética. Tener un

gran espíritu público, excluir el favoritismo y el partidarismo, para promover el bienestar económico del

pueblo.

Consideraba que en el arte de gobernar había de tener presentes los asuntos públicos sobre todas las cosas y

en practicarlos infatigable, consistente y continuamente, para lo cual se hacía necesario estudiar los pequeños

fenómenos estatales, observando las políticas fundamentales del gobierno.

Micius o Mo-ti fundó quinientos años a. de C. una rama de la misma escuela, que difería de Confucio en

aspectos meramente filosóficos. Y seiscientos años antes de esa fecha, Chou usó un manual elaborado por

Confucio sobre su gobierno y administración y al cual se le dio características de Constitución, que estableció

reglas sobre organización, funciones, procedimientos, labores de rutina, controles, castigos y registros.

Por varios siglos los Chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien

desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de

administración pública.

e) Administración democrática griega

Matemáticos, economistas, filósofos y profundos pensadores. En su organización social favorecieron el

desarrollo industrial y comercial. Han sido, sin duda, los formadores de la ideología moderna. Discutieron y

analizaron, los conceptos del origen y organización del Estado; la libertad, la propiedad privada y la ética

mercantil. :35

18 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 51-52. 35 Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. pp. 30-38.

38

A continuación se analiza la influencia de los filósofos griegos más representativos del período clásico.

La influencia de los filósofos griegos

Desde la antigüedad, la administración ha recibido gran influencia de la filosofía. Haimann, como también

Koontz y O´Donnell se refieren al filósofo griego Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusión con

Nicómaco, expone su punto de vista acerca de la administración como una habilidad personal separada del

conocimiento técnico y de la experiencia: 36

Con respecto a cualquier cosa que él pueda presidir, un hombre será, si sabe lo que necesita y si es capaz, de

proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la dirección de un coro, de una familia, de una ciudad o de un

ejército. ¿No es también un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicómaco, no

despreciéis a los hombres hábiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de

los públicos sólo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero lo que más se debe observar es que

ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de

hombre y los públicos por otra: pues aquellos que conducen a los negocios públicos no utilizan hombres de

naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados; y quienes saben

emplearlos, conducen tanto los negocios públicos como los privados juiciosamente, mientras que aquellos que

no saben se equivocan en la administración de ambos.

Platón (429 a. C.- 347 a. C.)

Filósofo griego, nacido en Atenas discípulo de Sócrates, escribió La República, las Leyes, Critón, Felón,

Georgias, El Banquete, y otras obras, con motivo de la muerte de Sócrates en el año 399 a. de C., Platón -

preocupado profundamente por los problemas políticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del

pueblo griego- escribe La República, en donde expone su punto de vista sobre el estilo democrático de

gobierno y sobre la administración de los negocios públicos. En su obra pretendió formular un modelo de

organización pública gobernada por una aristocracia de filósofos y sabios, a los que les prohibía acumular

riqueza, por ser ésta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud.

18 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 51-52.

39

Origen del Estado

Platón derivó el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la división del trabajo,

estableciendo:

“La ciudad nace, en mi opinión, por darse la circunstancia de que ninguno de nosotros se basta a sí mismo,

sino que necesita de muchas cosas... Así pues cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta

necesidad y a tal otro para aquella; de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos reduciendo en

una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados y auxiliares, y a esta cohabitación le damos

nombre de ciudad”. “Cuando más, mejor y más fácil se produce, es cuando cada persona realiza un solo

trabajo de acuerdo con sus aptitudes, (...) y sin ocuparse de nada más que de él”.

Platón analizó cinco formas de gobierno de los humanos hasta su época: Aristocracia, Oligarquía, Timarquía,

Democracia37 y Tiranía38.

Se inclinó por el régimen aristocrático, en el que los gobernantes deben ser filósofos y tender a la

contemplación del bien. Los describe, explica cómo deben ser seleccionados y probados, y detalla los

elementos de la formación que debían recibir.

Jerarquía de la organización social

Platón concibe a la sociedad organizada en torno a dos regímenes económicos sociales: el comunista para los

gobernantes y guerreros, y el de la propiedad privada para todos aquellos que no deben intervenir en el

gobierno.

36 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edición, 37 Gobierno en que el pueblo ejerce la soberanía: Pericles organizó la Democracia en Atenas. La Democracia es contraria a la Aristocracia. 38 Todo ejercicio de poder, cualquiera que sea su origen, arbitrario, despótico y, de ordinario, cruel; ejercicio del poder no limitado por la ley o la constitución; “poder puro y simple”; la especie de poder que no supone aquiescencia alguna por parte del súbdito. Puede ejercerse por un individuo o por un grupo.

40

Sostiene que los hombres son de tres clases, según predomine en ellos lo racional, lo irascible y lo

concupiscible, lo cual da lugar a tres razas diferentes:

1. La de oro, de los gobernantes;

2. La de plata, de los guerreros; y,

3. La de hierro y bronce, de los labradores, comerciantes, artesanos, etc.

Para justificar tal división, Platón recurrió al mito de los Dioses:

Pero escucha ahora el resto del mito. “Sois, pues, hermanos todos cuantos habitáis en la ciudad –les diremos

siguiendo con la fábula-, pero al formaros los dioses hicieron entrar oro en la composición de cuantos de

vosotros están capacitados para mandar, por lo cual valen más que ninguno; plata, en la de los auxiliares, y

bronce y hierro en la de los labradores y demás artesanos. Como todos procedéis del mismo origen, aunque

generalmente ocurra que cada clase de ciudadanos engendre hijos semejantes a ellos, puede darse el caso que

nazca un hijo de plata de un padre de oro, o un hijo de oro de un padre de plata, o que se produzca cualquier

otra combinación semejante entre las demás clases. Pues bien, el primero y principal mandato que tiene

impuesto la divinidad sobre los magistrados ordena que, de todas las cosas en que deben comportarse como

buenos guardianes, no haya ninguna a que dediquen mayor atención que a las combinaciones de metales de

que están compuestas las almas de los niños. Y si uno de éstos, aunque sea su propio hijo, tiene en la suya

parte de bronce o hierro, el gobernante debe estimar su naturaleza en lo que realmente vale y regalarle, sin la

más mínima conmiseración, a la clase de los artesanos y labradores. O, como auxiliar en el segundo, pues,

según un oráculo, la ciudad perecerá cuando la guarde un guardián de hierro o de bronce. “He aquí la fábula.

El comunismo platónico exige comunidad de mujeres para extirpar de la vida humana la distinción de lo tuyo

y lo mío.39

Selección de los Gobernantes

Considera Platón que es necesario seleccionar a los hombres mejor dotados para unirlos con las mujeres

notables para mejorar progresivamente la raza. Además, propuso con el mismo fin que se aplique el

infanticidio a los nacidos débiles o enfermos.


41

Producción

Al referirse a la clase productora apuntó que ésta no debe enriquecerse, aunque afirma que se requiere un

capital para la producción, y señala que debe haber separación entre la clase productora y el Estado.

Esclavitud

Platón justificó la esclavitud moralmente para los bárbaros, pero no así para los griegos

Conclusión platónica

Al finalizar el libro IX sobre las formas de gobierno y de gobernar, aclara que su República no existe más que

para razonamiento y que nunca se dará en ningún lugar de la Tierra.

Muchas de las afirmaciones de Platón son débiles a la luz de los acontecimientos actuales, pero se deben tener

presentes, al juzgarlo, la época en que vivió y sobre todo su intención. En el caso de la República la proyecta

como un pensamiento teleológico, un modelo ideal del que debe aprender mucho todo administrador. En todo

caso, no es producto de la casualidad que el pensamiento de Platón haya perdurado 2400 años y siga siendo

estudiado. 40

f) Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.)

Otro filósofo griego, discípulo de Platón, nacido en Estagira, Macedonia1[24], del cual discrepó bastante, sobre

todo a partir de su concepción del origen de las ideas utópicas de La República y de Las Leyes, al grado de

que se dice que Platón fue el “idealista” y Aristóteles fue el “realista41”.

40 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edición, 41 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., p. 60.

42

Propició un enorme impulso a la filosofía, así como a la cosmología, a la gnoseología, a la metafísica, a las

ciencias naturales, abriendo las perspectivas del conocimiento humano de su época. Fue el creador de la

lógica. En su libro Política, estudia la organización del Estado y distingue tres formas de administración

pública, a saber:

1. Monarquía o gobierno de una persona (que puede redundar en tiranía);

2. Aristocracia o gobierno de una elite (que puede degenerar en oligarquía);

3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía)42.

Su obra más discutida en administración, Ciencia Política, Derecho y Economía fue La Política, en la que

distingue los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del

estado en tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial. Señala la organización de funciones de éstos. Esta

división se conserva hasta nuestros días en muchos Estados. En este aspecto se le considera antecesor de

Montesquieu quien estableció la operatividad del principio de división de poderes, base de la limitación del

ejercicio del poder.

Origen del Estado

Aristóteles, al referirse al orden de la sociedad critica que Platón hubiera saltado del concepto de individuo al

de aldea, sin tomar en cuenta a la familia como una célula social inicial básica del Estado. El “Estagirita”

incluye erróneamente al esclavo, como elemento de la familia tratando de justificar así, a la esclavitud. El

título II libro I de La Política se inicia con el siguiente párrafo:

“Siendo pues ahora manifiesto de qué elementos se compone la ciudad, es necesario hablar en primer lugar

del régimen familiar ya que toda la ciudad consta de familias. En el régimen familiar pueden distinguirse

ciertas partes correspondientes a las partes de que consta la familia; ahora bien, la familia completa se

compone de esclavos y libres. En todo objeto de nuestra investigación deben buscarse ante todo sus elementos

más simples; y los primeros y más simples elementos de la familia son el señor y el esclavo, el marido y la

mujer, el padre y los hijos….”

42 Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 30.

43

Naturaleza del Estado

Mientras que Platón concibe la administración del Estado en un todo unitario, Aristóteles considera que esa

unidad lo destruye, porque la esencia misma del estado consiste en la multiplicidad unificada y ésta debe estar

basada en el bien común.

Comunismo aristotélico

Aristóteles consideró posible la colectivización de la producción agrícola, pero con la modalidad de que cada

quien trabaja su propia tierra y la producción, así lograda debe quedar indivisa, para que cada uno vaya

tomando de ella lo que necesite.

La dificultad práctica de este régimen es obvia; necesariamente, habrá desigualdad entre la aportación de

trabajo y la parte que cada uno retira de la producción comunitaria, lo que dará lugar a los que reciben menos

y trabajen más, reclamen contra aquellos que han recibido más por un esfuerzo menor. 43

Aristóteles economista

Las concepciones de Aristóteles normaron las actividades administrativas, señalando que el Estado se debe

orientar teológicamente o sea que ha de tener presente su finalidad y objetivos en el bien común. También

estudió la teoría del valor, dando conceptos como: valor de uso; valor de cambio; la moneda, como unidad de

cambio; y la teoría del valor intrínseco de la moneda.

Dejó establecido que el Estado debe orientarse teleológicamente o sea que ha de tener presentes su finalidad y

objetivos: el bien común. Según el “Estagirita”, los actos administrativos, económicamente hablando

pertenecen a dos categorías:

a) La economía natural que se encarga de la administración de los recursos.

b) La crematística que se encarga del incremento y adquisición de los recursos.


44

La economía natural está éticamente justificada. No así la crematística a la que reprobó. Considera que

cuando los recursos provienen del pastoreo, caza, pesca y agricultura, son productos de la Naturaleza y no del

trabajo humano. Pero cuando la finalidad de la producción de recursos es el comercio, resulta inmoral, porque

la auténtica crematística, apunta, proviene del deseo ilimitado de los hombres de poseer bienes y sobre todo

dinero.

Aristóteles no considera a la distribución de la producción como elemento necesario. Pensaba en una

comunidad autosuficiente, sin problema de distribución, aunque ya en aquella época hubo intercambio de

bienes inclusive de ultramar. Con respecto a las prácticas crematísticas de la época y especialmente al

monopolio, indicó que sería útil que los políticos la prohibiesen. Textualmente, en La Política, se puede

comprobar esta afirmación: 44

“Debería además hacerse una colección de los relatos que andan dispersos sobre los métodos que

ciertos individuos pusieron en práctica con éxito para hacer fortuna. Todo esto puede ser útil para

quienes tienen en estima la crematística, como ejemplo la especulación lucrativa que se atribuye a

Tales de Mileto, a causa sin duda de su sabiduría, pero que puede ser de aplicación universal. En

efecto, que como las gentes le vituperaran su pobreza, y dijeran ser causa de ella la inutilidad de la

filosofía, pudo prever desde el invierno, por sus conocimientos de astronomía, que había de haber,

en el verano siguiente una abundante cosecha de olivos; y con el poco dinero de que pudo disponer,

otorgó fianza para asegurarse todos los molinos de aceite en Mileto y Quíos mediante un módico

alquiler, ya que nadie hacia una oferta mayor. Cuando llegó la estación, y al acudir una multitud en

demanda apremiante y simultánea de molinos, los subarrendó en los términos que le pareció,

allegando mucho dinero y demostrando así que para los filósofos es cosa fácil enriquecerse cuando

quieran, pero que no es éste el blanco de su afán. De este modo, dícese, acreditó Tales su sabiduría, más como

hemos dicho, es un expediente financiero que aplica en general todo aquel que puede hacerse de un

monopolio. A este expediente acuden las ciudades que se hallan en apuros financieros, constituyendo el

monopolio de los víveres. En Sicilia hubo un tipo que usó del dinero que tenía en depósito para comprar todo

el hierro que salía de las fundiciones, y después, cuando llegaron los comerciantes de los diversos mercados,

fue el único vendedor; y sin elevar exageradamente el precio, ganó cien talentos sobre un capital de cincuenta.

Cuando Donisio tuvo noticia de esto ordenóle que no permaneciera más en Siracusa, pero le permitió que se

llevase su dinero”.


45

Por otro lado, Aristóteles estudió la teoría del valor, desde un punto de vista económico y definió conceptos

como:

Valor de uso

Valor de cambio

La moneda, como unidad de cambio

La teoría del valor intrínseco de la moneda.

Aristóteles, en la teoría administrativa

Aristóteles, tuvo gran influencia en el pensamiento Medieval sus concepciones normaron las actividades

administrativas de la época y varios siglos después.

Los últimos enfoques administrativos indican la necesidad de que las organizaciones se guíen por objetivos

claros, producto de su naturaleza, su origen o su finalidad. La administración por objetivos se basa en ese

principio. Esto no es nuevo. En La Política, Aristóteles señalaba ya que el Estado se debe orientar

teleológicamente o sea que ha de tener presente su finalidad y objetivos: el bien común.

Añade que el hombre debe buscar su perfección en la realización de sus objetivos y que por consiguiente sólo

puede alcanzar su verdadera grandeza cuando orienta su actividad a la consecución de sus fines vitales.

Aristóteles fue el filósofo griego que más influyó en el pensamiento Medieval. Sus concepciones normaron

las actividades administrativas, básicamente las mercantiles. Y todavía en nuestros tiempos hay fuertes

influencias de la ética aristotélica en diversas corrientes de pensamiento y en diferentes disciplinas. 45

No ponemos, pues, en duda el valor histórico de su pensamiento filosófico y humano. Al referirse a él no hay

que hacerlo dogmáticamente; hay que estudiarlo, analizarlo y discutirlo46.

El señalaba que comprar y vender es una manera de hacer dinero “contraria a la naturaleza” y critica

fuertemente la usura, al grado de que en su libro Política y Ética, Aristóteles escribió:


46

“De las dos maneras de hacer dinero, una es la Administración del hogar y la otra el comercio al por

menor; la primera es necesaria y honorable pero la última es un tipo de intercambio, justamente censurado,

puesto que resulta contrario a la naturaleza y es un modo por el cual algunos hombres se benefician a costa de

los otros”

La trascripción anterior demuestra que los valores (el concepto del bien o del mal que tiene una

sociedad) han jugado un papel importante en el desarrollo de la administración. La concepción de

Santo Tomás de Aquino sobre los actos de comercio o administrativos, cambian y le dan nuevos valores al

ser humano.

Los estudios efectuados por Max Weber, en su libro La Ética Protestante y el Desarrollo del Capitalismo,

buscan mostrar por qué los protestantes con una nueva ética se desarrollan más que quienes profesan otras

creencias.

Posiblemente el desarrollo industrial de nuestra época se debe no sólo al descubrimiento de la máquina de

vapor, sino también a los valores éticos.

No cabe duda que la ideología juega un papel importante en el modo de producción y por tanto en las teorías

administrativas47.

g) Administración gubernamental griega

Como ha quedado establecido, el desarrollo de la administración democrática griega, se dio en cuatro etapas

evolutivas: monarquía que tuvo relativa importancia desde el punto de vista administrativo, aristocracia, que

duró hasta el siglo quinto a. de C., tiranía y democracia.

En el sistema Aristocrático, las dos principales instituciones públicas fueron: Areópago y Arconato, con las

responsabilidades Legislativas y Ejecutivas.

46 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., pp. 61-63. 47 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., pp. 6-7.

47

En la Democracia, existió una asamblea popular denominada la ecclesia, en donde residía la autoridad

máxima y en la que participaban directamente todos los ciudadanos. De esta forma se da la primera

manifestación de gobierno de la mayoría y en donde la soberanía del estado la tiene el pueblo. Es aquí donde

se dan buena parte de las bases de nuestro sistema democrático. Los ciudadanos, solamente podían ejercer sus

derechos personalmente no pudiéndose hacer representar o que hablaran en su nombre.

En la ecclesia se discutían los asuntos y se formulaban políticas a través de decisiones en las que participaban

todos los ciudadanos.

Al órgano ejecutivo, se les denominaban los Arcontes, eran electos cada año, integrado por un cuerpo pluri-

personal de nueve miembros desde la época de Perícles.

Tres de los Arcontes, recibían un adjetivo adicional de acuerdo a sus funciones: Arconte polemarco.- Asuntos

de guerra; Arconte epónimo.- Asuntos de gobierno actual y Arconte religioso.- Asuntos de ese campo.

También existió otra Institución denominada Helialia, que comprendía un conjunto de tribunales populares

(uno por tribu) y sus funciones eran eminentemente de orden judicial. 48

Todos los ciudadanos a partir de los 30 años de edad, si gozaban de la plenitud de derechos, podían ejercer la

función de helialistas . Cada uno de los tribunales estaba compuesto de 500 a 600 personas, pero no todas

eran llamadas a sentarse o a participar en todos los negocios, ni tampoco eran obligados a inscribirse.

Aristóteles en su República a los atenienses, dio a conocer el sistema de la suerte empleado por los Arcontes

para distribuir entre los ciudadanos la multitud de cargos de jueces de los referidos tribunales.

Las causas sometidas al conocimiento de la Helialia se dividían en dos categorías: negocios o intereses

privados (dikai), y negocios o intereses públicos (grapahi)

En el año 462 a.C., Pericles estableció una compensación para quienes sirvieran a tales cargos, con el

propósito de lograr la estabilidad y continuidad de los servidores públicos, pero a pesar de ello los griegos no

lograron contar con un servicio eficiente.


48

En el año 430 a.C., el mismo Pericles pronunció una oración fúnebre en memoria y honra de los héroes de la

guerra del Peloponeso, en la cual definió en qué consistían las bases democráticas de la administración.

Una reconstrucción interpretativa hecha por el estadounidense Walter R. Agard la presenta en los siguientes

términos:

"Nuestro gobierno se llama democrático, por el hecho de que su administración está en manos, no de pocos,

sino de muchos. A pesar de que ante los ojos de la luz todos los hombres son iguales, son recompensados por

la comunidad por sus méritos. Ni la posición social, ni las riquezas deben ser determinantes, solo la habilidad

del hombre. Los ciudadanos se interesan por asuntos públicos y privados, aquel que no sirve públicamente

tiene menos méritos. Compartimos el estudio y la decisión de la política pública, en la creencia de que el

debate no es obstáculo para la acción pero que ella tiene grandes posibilidades de fracaso si no va precedida

de la discusión. En consecuencia, prestamos la mayor iniciativa en lo que hacemos y la mayor deliberación en

lo que planificamos49”

h) Administración romana

El forjador más importante de la sociedad moderna occidental fue el pueblo romano, estableció bajo un

Estado sólido, administrado excelentemente y que logró un esplendor que pocas civilizaciones han alcanzado.

Formalizaron las relaciones sociales gracias al Derecho: reglamentaron las del estado con las del pueblo a

través del Derecho Público (ius publicum); los del individuo merced al Derecho Privado (ius privatum). El

término ius deriva del sánscrito que significa “liga” lo que indica que el Derecho es una de las fuerzas que

amalgaman a los humanos que pertenecen a la misma sociedad. Los romanos decía “iussocietas, ibi ius”, que

significa: donde hay una verdadera sociedad, ahí hay una norma que regula. La teoría moderna de la

administración señala que a medida que aumenta el número de personas, crece la estructura de la organización

y ésta se hace más formal y compleja; ello exige normas y políticas para la administración y consecución de

objetivos

La formalización de las relaciones permitió a los romanos el establecimiento de un imperio extendido en gran

parte de Europa, Asia y el norte de África y que perduró más de 500 años en Occidente y 1,000 en Oriente. La

gran capacidad administrativa de los romanos hizo posible que acumularan un acervo de bienes y riquezas sin

precedente en la historia.


49

Legitimación de la propiedad privada

El legislador de aquel pueblo -organizador social- separó el concepto de “ser humano” del de

“persona”, en virtud de que a él le interesaba enjuiciar situaciones generales que se podían presentar en

relación a las personas y no a las cualidades físicas y psíquicas inherentes al hombre. Así lo relativo

al nacimiento, fallecimiento, convenios, contratos y todo lo derivado de dichas situaciones, como las

propiedades, las asociaciones, y otras regulaciones administrativas de interés general estaban ligadas a

derechos de la “persona”. Esta formalización legitimó el concepto de propiedad privada, pilar del capitalismo

moderno. Para los romanos la propiedad era un derecho absoluto, defendían el “ius utendi, fruendi et

abutendi”, o sea, el derecho al uso, al goce, y hasta el abuso de los bienes privados, extremo que ya no es

aceptado. 50

Las corporaciones, organizaciones e instituciones

Los romanos definieron con claridad sus organizaciones bajo tres aspectos que veremos a continuación y que

son; el origen, las características y la clasificación.

El origen

Del mismo modo, la formalización establece las corporaciones que dan origen a las organizaciones

modernas. Se conciben como entidades relativamente independientes dentro del contexto social. Esto fue así

debido al concepto que tenían de “persona” que significa en latín “mascara”. Consideraron lo social como un

drama artificial. Ésta idea los llevó a la definición de la “persona colectiva” con derechos y obligaciones

inherentes.

Características

Las instituciones y organizaciones romanas tenían dos características definidas:


50

1. Su existencia era independiente de lo que pasara con sus miembros, por ello el cambio de los integrantes

no afectaba a la existencia de la organización.

2. El patrimonio de las corporaciones era autónomo y ajeno al de los miembros: lo que se debe a una

institución no se debe a sus miembros y lo que debe la institución no lo deben sus miembros.

La clasificación de las organizaciones romanas

Las organizaciones romanas pueden estar divididas en:

1. Públicas, como el Estado y el municipio

2. Semipúblicas, como los sindicatos, cofradías religiosas, colegios y otras organizaciones de servicio.

3. Privadas (Sociedades civiles), empresas para explotación de minas, salinas, comercio ultramarino o de

cualquier otra índole. Estas corporaciones fueron muy limitadas.

Los administradores en Roma: mandatarios o gestores

El antecedente del administrador profesional, con autoridad legalmente conferida (“gestor”), se desprende del

mandato romano.

El mandato era un contrato por el cual una persona, el mandante, encargaba a otra persona, el mandatario que

realizara determinado acto por cuenta e interés del primero. Esta definición se conserva hasta nuestros días en

el Código Civil. 51

Así a través de esa institución, un capitán de navío gozaba de todo el poder del dueño para ejercer autoridad

entre los subordinados y los representaba mercantilmente en la travesía.

El mandato como institución, permitió la traslación de poder, con lo que nació el administrador que procura,

en nombre de otra persona (física o moral), el cumplimiento de los propósitos u objetivos que dieron motivo


51

al mandato. En Roma al administrador también se le llamaba “gestor”. De ahí que sea adecuada al origen de

la disciplina, la denominación europea actual de administración: gestión.

En efecto, el concepto de administración vinculado al del mandato, independientemente de interpretaciones

etimológicas, entraña delegación de poder y subordinado al hecho y a las finalidades que le dieron origen.

Joaquín Esriche, por su parte comenta: “La administración es en realidad un mandato, y por consiguiente

produce las mismas obligaciones y derechos que este contrato”, y “El mandato tiene también el nombre de

procuración, pero la palabra mandato es más general y comprende todo poder dado a otro, de cualquier modo

que sea.” 52

Los romanos usaron indistintamente:

Mandato (de mandatum, i): encargo, comisión, mandamiento, orden. Viene del verbo Mandare: mandar,

encargar, ordenar, dar orden, encargo o comisión.

Administración, esta palabra se compone de: ad: a, hacia, en sentido de movimiento, y Ministrare: servir,

gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses públicos o particulares, propios o ajenos.

Gestión (de gestio, onis): administración-procuración.

Procuración (de procuratio, onis, que viene del verbo Procurare): administrar, manejar, cuidar, tener a cargo,

el gobierno.

Las definiciones anteriores revelan que los romanos tuvieron un gran conocimiento del fenómeno

administrativo, inspirando a los teóricos de la administración pública y privada como lo demuestran las

siguientes citas de Villegas Basavilbaso:


52

“Es, como se interfiere de su mismo enunciado, el concepto más lato. Está de conformidad con su significado

etimológico: administrar es gobernar. En este sentido, las funciones de legislación, jurisdicción y ejecución,

son los medios para la realización de los fines estatales, y la actividad de adecuar esas funciones a los fines en

administración o gobierno. Puede aseverarse que, desde el punto de vista histórico, gobierno fue el concepto

más amplio de administración: todas las actividades estatales estaban en él comprendidas”. 53

“El uso corriente de la palabra administración en un sentido relacionado con las actividades de orden

económico: regulación de los asuntos públicos o privados, según el principio de utilidad, pero ha de

entenderse que se administra siempre que se ejerce una actividad para la realización de un fin, sea o no, de

carácter económico. En realidad, administrar implica una gestión teleológica: es toda actividad estructurada

para alcanzar fines humanos. Este concepto es unívoco, pues las definiciones al respecto no difieren sino en

los vocablos, manteniendo todas ellas ese significado de gestión teleológica”.

La organización administrativa de los romanos se puede dividir en tres etapas que corresponden a momentos

históricos de roma:

• La monarquía, que abarca desde la fundación de Roma, según la leyenda en el año 753, hasta el 510

a. C.

• La Republica, que va del año 510 a.C. hasta el año 31.

• El imperio, que se divide en dos épocas:

• El principado, del año 31 hasta el 234, y

• La Autocracia que abarca los últimos años del imperio de Occidente es decir, hasta el año 476, y los

1000 años del Oriente que termina con la caída de Constantinopla en 1453.

i) La Monarquía

Roma nace el 21 de abril del año 753 a.C. como producto de la fusión de los latinos, etruscos y sabinos. Se

organizaron bajo el sistema monárquico. Su estructura político-administrativa se puede representar en la

ilustración siguiente:


53

Curia o Comicios de Curias: era un cuerpo formado por representantes de las Gentes. Tenía facultades para

controlar y limitar la autoridad del rey en decisiones trascendentes. Nombraba algunas veces a los miembros

del Senado, porque casi siempre lo hacía el monarca.

Senado: los representantes designados por la Curia o por el monarca formaban el Senado, integrado por

aristócratas. (Senis, significa en latín anciano.) Nombraba al monarca y lo asesoraba en sus principales

decisiones, con facultades para ratificar o vetar los nombramientos de jefes militares, jueces y sacerdotes.

Monarca: era el gobernante, vitalicio o cargo del o administrativo, lo religioso, y militar. Delegaba su

autoridad en los ediles, pretores, cuestores y tribunos militares.

Los ediles: eran funcionarios públicos responsables del orden en calles y mercados.

Los pretores: se encargaban de administrar la justicia civil.

Los Cuestores: administraban los impuestos y finanzas públicas; en algún tiempo intervinieron en la justicia

penal.

Los Tribunos militares: fueron conocidos como Coroneles, jefes de 1,000 soldados. Al principio eran tres

porque cada legión contaba de 3,000. Después llegaron a seis.54

54 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., pp. 64-69.

54

Después de la revolución inicial que cambió la Monarquía en República, los cónsules se convirtieron en

magistrados principales (electos cada año por los "Comitia Centuriata”). Sus funciones eran parcialmente

administrativas y judiciales y especialmente militares. El "Cónsul " era el jefe de los ejércitos, en tanto que el

"Cónsul pretor " era un magistrado civil y alternaban en el servicio militar exterior o en las labores

administrativas de la ciudad.55

Esta etapa se caracterizó por un proceso democratizador, producto de la lucha entre los plebeyos y patricios.

Los primeros lograron derechos de igualdad para ocupar puestos administrativos e inclusive del Senado. Se

establece el “plebiscito” como forma de participación de la plebe en las decisiones importantes del gobierno,

limitándose así el poder de la Plutocracia. La estructura administrativa fue reorganizada. El cargo de Senador

se redujo a cinco años de duración, pudiendo ser destituido por la censura, órgano que se formó para tal

efecto. La censura también tuvo la función de nombrar Senadores, en principio, por voto público. Este sistema

se modificó por el voto secreto, para evitar que los censores lo vendieran. Al monarca también se le limitaron

sus funciones. En lo religioso se lo substituyó por el pontífice máximo; para el aspecto político se nombraron

dos cónsules, con duración de un año. Ambos cónsules se limitaban el poder mediante el veto. Durante la

república los romanos ya habían conquistado Italia, el Mediterráneo, las Galias, gran parte de España,

Macedonia, parte del norte de África y Medio Oriente. Sus conquistas lo obligaron a buscar nuevas formas

para administrar los territorios. En un principio, recurrieron al sistema de colonias de romanos, como bases

militares de seguridad e información. Esto desarrolló el comercio y con ello fortalecieron sus dominios. Las

colonias fueron luego administradas por un procónsul que delegaba autoridad en ediles, pretores, y cuestores,

el cual se encargaba de lo militar.

Ejemplo de estructura militar.

56


55

Los procónsules eran nombrados anualmente por el Senado, como delegados políticos a quienes sólo les

interesaba el cobro de impuestos y el orden. La dualidad de mando de los cónsules romanos, su substitución

anual y la falta de políticos que orientaran a las administraciones coloniales, produjeron corrupción y

desorden económico. La desorganización provocó luchas internas que terminaron con el ascenso al trono de

Octavio, denominado Augusto.

j) El Imperio.

Augusto reorganiza al Estado romano, otorga a los cónsules funciones menores y gobierna junto con el

senado, al que controla hábilmente. Durante esta etapa se eclipsan los comicios y los plebiscitos y poco a

poco Augusto centraliza el poder.

Se reorganizan las funciones y la división territorial, a través de provincias con cierta autonomía; los

procónsules ya no son cambiados anualmente sino a criterio del emperador. La economía florece, lo que

permite una expansión mayor del imperio al norte de Europa, en Oriente y en África.

Con la extensión del imperio, el sistema consular se transformó en proconsular (prolongación de autoridad del

cónsul), de tal suerte que éstos y los pretores recibían territorio bajo su tutela Después de un año de trabajo y

así tenían jurisdicción sobre una provincia.

En la ley Pompeyana (53 a.C.), el proconsulado se convirtió en un cargo público distinto, en el cual no podía

ser electo aquel que hubiera sido cónsul o pretor durante los cinco años anteriores.

Al comienzo de la Era Cristiana al convertirse el Imperio Romano en autocracia militar establecida por Julio

Cesar, el consulado se convirtió en título honorífico, y las asambleas populares se atrofiaron progresivamente,

conservándose sólo el Senado.

En ésta época se comprendió a Roma como ciudad y en la tercera a su transformación en Imperio Mundial

siendo esta última de mayor interés de estudio por su ejemplo administrativo.


56

Con los años surge en el imperio una aristocracia burocrática, bien pagada, terrateniente y no sólo compuesta

de romanos, sino de provincianos, que abusó y explotó no sólo al esclavo sino también al siervo. Esta

aristocracia con local constituye el origen más remoto del feudalismo de la Edad Media.

La época del principado es seguida por la de una autocracia con la que se desencadena del Imperio. Los

abusos de la aristocracia ocasionaron luchas por la emancipación; el Cristianismo no participó en la vida

pública y se negó rendir culto al emperador.

Una casta militar tomó fuerza e hizo de los emperadores títeres de los intereses de la clase dominante, sin

lograr reorganizar al Estado.

Surgen así el hambre y el bandolerismo. Se aumenta la carga fiscal para el sostener la estructura

administrativa del Imperio por no corresponder la producción con el gasto público.

El siglo III concluye con la ascensión al trono de Diocleciano (284-305 d.C.), quien logra someter al ejército

y descentralizar el poder político provincial, eliminó a los antiguos gobernadores de provincias y estableció

un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. 57

Después del emperador seguían los prefectos pretorianos, bajo ellos los vicarios gobernantes de las diócesis, y

subordinados a ellos los gobernadores de provincias, hasta llegar a los funcionarios de menor importancia.

También separó en departamentos las labores civiles y militares. Las civiles atendidas por los pretorianos, los

Vicario y los gobernadores de provincia investidos como magistrados civiles, delimitando los poderes y los

Magistri militum, duces, comitum, encargados del aspecto militar.

Teodosio I el Grande, divide el Imperio entre sus dos hijos; Honorio recibe el Occidente y Arcadio el Oriente.

Ante la presión de los Vándalo, la división interna, la corrupción y la desorganización, un siglo más tarde en

476, termina el Imperio Romano de Occidente. Le sigue, durante un siglo, el de Oriente o Bizantino, con su

capital en Constantinopla. La caída de ésta en 1453, marca el fin del Imperio Romano de Oriente. 58


57

No existió una diferenciación de las labores ejecutivas y judiciales pero se sentaron las bases para ello.

De las limitaciones de los sistemas administrativos romanos están: la errada ampliación de la forma de

gobierno de Ciudad a Imperio y a la reunión de labores ejecutivas con las judiciales. A pesar de que los

conflictos de autoridad fueron aislados, ello se subsana por la disciplina de su organización jurídica, fuente

fundamental de la concepción del derecho.

2.1.2. En la Edad Media

El sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era

adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y

ampliar sus dominios.

El poder político estaba totalmente descentralizado, de hecho no había naciones en el sentido moderno de la

palabra. Los feudos -porciones relativamente pequeñas de territorio- eran gobernados con base a ciertas

prácticas de costumbre y, generalmente, prevalecían las personales y caprichosas decisiones del señor amo.

El trabajador tenía que luchar incansablemente para sólo obtener algunos medios con que alimentar su sufrida

existencia. Las clases de relaciones entre patronos y trabajadores eran de amo a esclavo, a base de decisiones

autocráticas. El señor feudal era amo absoluto, su poder de decisión era ilimitado, a tal grado que llegaba a

“decidir” hasta en la noche de bodas de sus vasallos (derecho de pernada o prima nocti).59

De esta forma cabe destacar que otra de las características de este periodo, fueron las formas descentralizadas

de gobierno y como reacción a lo sucedido en el Imperio Romano y en el gobierno democrático griego, que

fueron altamente centralizados.

Es así como aparece el feudalismo, sistema bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del Imperio

Romano se agruparon alrededor de personajes en busca de su protección.


58

Al continuarse la guerras y con la caída del Imperio Romano , se levantaron nuevos Estados que repartieron

las tierras conquistadas o las depositaron a Señores Feudales para gozar de su protección, creándose grandes

extensiones de territorio que se denominaron feudos y que eran propiedad de una nueva clase social, los

Señores Feudales, en donde ellos eran los dueños y los antes esclavos, los colonos y los campesinos libres se

convirtieron en campesinos vasallos que en ciertas circunstancias se convertían en siervos y el lema era: "no

hay tierra sin señor".

a) Evolución organizativa medieval

Según J. D. Mooney, durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos

como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos días del Imperio Romano. La autoridad

pasó al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su

dominio o saltus. Se extendió también la "commendatio" o entrega de tierra por parte de un pequeño

terrateniente que vivía en ella como precarium para su protección, posteriormente se le cobraba una cuota

vitalicia a través del "beneficio", y por último el "beneficio" se convirtió en feudo que los vasallos recibían en

ceremonias por servicios especiales prestados casi de carácter militar. Estos vasallos hacían lo mismo como

otros y así se estableció una pirámide feudal en cuya cúspide estaba el rey.

El rasgo característico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el rey, quien investía a su

vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde los vasallos dependían poco del rey y sólo los

controlaba por el juramento de lealtad, por lo que en muchos casos esta obligación descansaba mas bien en el

honor personal que en el reciproco interés, por lo que las personas situadas en la base de la pirámide feudal

dependían de su señor inmediato pero esta dependencia no se daba en gradaciones hasta la cima.

En tales condiciones, o los vasallos se desprendían de la autoridad haciéndose independientes, o bien, el rey

por medio de otras fuentes de poder, conseguía reducir a los vasallos a la condición de súbditos. Lo primero

sucedió en Alemania y lo segundo en Francia.

Los campesinos o siervos, gozaban de una economía propia basada en el trabajo personal en donde el señor

feudal les prestaba la tierra y el tiempo de trabajo se dividía en dos: El tiempo necesario, en el que creaba el

59 Martínez Villegas Fabián, Administración: El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Ed. Pac, México, pp. 13-14.

59

producto necesario para su sustento y el tiempo adicional en el que se creaba un excedente que se apropiaba el

señor feudal en la forma de renta del suelo y que además se podía pagar con trabajo, dinero o en especie. 60

La Ley económica fundamental del régimen feudal, consiste en la obtención de un plus-producto por los

señores feudales, en forma de renta feudal.61

b) Iglesia Católica Apostólica y Romana

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organización pública se

fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma , etc.) a las

instituciones de la naciente Iglesia Católica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo

lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propósitos y de objetivos –principios fundamentales

en las organizaciones eclesiásticas y militares- no se encontraba siempre en la acción política que se

desarrollaba en los estados, movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o

clase social.

En el transcurso de los siglos, la Iglesia Católica estructuró su organización, su jerarquía de autoridad, su

estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan

simple y eficiente, que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una

sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada por una

autoridad divina superior.62

La Iglesia, impuso sus valores en el orden social y religioso, identificando al gobierno eclesiástico con el

Estado.

En el campo comercial se impusieron criterios muy severos pues la actividad de los mercaderes se

consideraba como una actividad vergonzosa e ilícita. La usura fue considerada como un robo. El valor

fundamental de este periodo radicaba en la salvación del alma, objetivo que se desprendía del principio de que

60 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edición, 61 Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. pp. 44-46. 62 Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 32-33.

60

el hombre fue puesto en la Tierra durante un periodo en el que su primer afán debería ser prepararse para la

Eternidad.

Estos valores conformaron el sistema económico medieval. En la última parte del Medioevo dos hechos

importantes se introducen en la escala de valores:

Primero. Se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, por un incremento en las

actividades de los gremios de artesanos. Se da, al mismo tiempo, un creciente intercambio comercial de

productos entre los Estados.

Silva Herzog dice que: “Las Cruzadas no sólo tuvieron un objetivo religioso, sino que también obedecieron a

causas económicas, para desarrollar el comercio con el Medio Oriente.”

Segundo. Los valores basados en principios religiosos empiezan a cambiar, a raíz de los escritos de Santo

Tomás de Aquino quien, entre otras cosas, justifica contra la opinión establecida, la actividad del mercader,

sosteniendo que, aunque el comercio sea desagradable es un mal necesario y que el comercialismo tiene una

función social. Se considera importante esta justificación de las actividades mercantiles. La usura siguió

siendo condenada y restringida.63

De todos modos, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo para muchas organizaciones

que, ávidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas

administrativas utilizadas en la Iglesia Católica.

Durante la Edad Media, floreció y se consolido la Iglesia Católica Apostólica y Romana que de acuerdo con

sus principios doctrinales, el Papa recibe su autoridad de Dios y ocupa la mayor jerarquía en la organización.

Su autoridad central es poderosa y única, en contraposición a otra forma administrativa en donde conforme la

organización crece se van estableciendo niveles intermedios e inferiores de autoridad, en la Iglesia Católica

existe un proceso inverso no de delegación, sino de superposición de autoridad a niveles superiores. El Papa

conserva una autoridad no delegada y los nombrados derivan la suya no del Papa, sino directamente de Dios.

63 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., p. 72.

61

Al crecer el número de fieles las pequeñas misiones se constituyeron en Iglesia y éstas desde un principio se

agruparon en diócesis. La autoridad coordinadora se caracteriza de un poder central, que tiene unido a un

colegio de obispos con poderes propios que requieren, sin embargo, la subordinación a dicho poder central.

En esta época, el poder interfirió en la Administración de la Iglesia y hubo una larga contienda en los siglos

XI, XII y XIII.

El Senado del Romano Pontífice, lo constituyen los cardenales y en el gobierno de la Iglesia le asisten como

consejeros y colaboradores, se le denomina Sagrado Colegio de Cardenales y se distribuye en tres órdenes:

episcopal, presbiteriana y diaconal.

El Papa Gregorio X, en 1274 organizó el "Cónclave" (confinamiento de cardenales durante la elección del

Papa), y desde entonces el Papa es elegido por el Sagrado Colegio y el poder le viene de Dios al aceptar su

nominación.

Además del Sagrado Colegio, la organización cuenta con otra importante institución: la Curia Romana, a

quien corresponde funciones propiamente administrativas, y para entenderlas está dividida en departamentos,

siendo su división principal las congregaciones romanas, fue establecida por el Papa Pío X (1903-1914). Se

compone de los siguientes dicasterios: Secretaria de Estado o Papal y Consejo (Sagrada Congregación), para

los asuntos públicos eclesiásticos, Sagradas Congregaciones, Tribunales, Oficios Secretariados Consejos de

Seglares y Comisión de Estudios "Justicia et Pax".64

Siendo la Iglesia Católica la mayor organización mundial existente y a su vez la más centralizada en su forma

de gobierno, resulta importante por sus funciones desde el punto de vista administrativo.

Dentro de la organización existen los obispos, presbíteros y diáconos, constituyen la segunda triada, existen

también los subdiáconos, acólitos, exorcistas, lectores y guardianes, diferentes categorías que actualmente se

consideran como etapas de formación para el sacerdote.

64 Hernández y Rodríguez Sergio, op. cit., p. 72.

62

Su organización ha tenido que atender a un crecimiento no sólo funcional sino también geográfico, como

consecuencia del establecimiento de misioneros o de monjes. 65

De la organización de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado

en los muchos siglos de operación lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo común están

dispuestos a unir esfuerzos individuales en uno colectivo. El "dominio de una idea" ya sea dogmática, de

servicio social o de coordinación de acciones, no puede ser sustituido por la estructura administrativa o por

ningún principio científico.66

c) Influencia de la organización militar

La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías de la administración. La

organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización militar de los ejércitos de la

Antigüedad y de la época medieval. El principio de unidad de mando, según el cual cada subordinado sólo

puede tener un superior -fundamental para la función de dirección-, es el núcleo central de todas las

organizaciones militares de aquellas épocas. La escala jerárquica, es decir, la escala de niveles de mando de

acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento característico de la

organización militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliación

gradual de la escala de mando trajo también una correspondiente ampliación del grado de autoridad delegada:

a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, crecía también la necesidad de delegar

autoridad en los niveles más bajos dentro de la organización militar.

Todavía en la época de Napoleón (1769-1821), el general, al dirigir su ejército, tenía la responsabilidad de

vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de ámbito

continental, el comando de las operaciones de guerra exigió, no nuevos principios de organización, sino la

extensión de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeación y control centralizados

paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pasó así la centralización del mando y a la descentralización

de la ejecución.

El concepto de jerarquía dentro de la organización militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existió

siempre la necesidad de un estado mayor para el ejército. Sin embargo, el estado normal, como cuartel


63

general, sólo apareció en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejército prusiano. La evolución

del principio de asesoría y la formación de un estado general tuvo su origen el siglo XVIII en Prusia, con el

emperador Federico II, el Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejército, hizo

algunas innovaciones en la estructura de la organización militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue

creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (línea) militar. Los oficiales de línea y de asesoría

trabajaban independientemente, en una nítida separación entre la planeación y la ejecución de las operaciones

de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor se transferían posteriormente a posiciones de mando

(línea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa experiencia y vivencia en las funciones del

gabinete, de campo y nuevamente de gabinete .

Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, según el cual todo soldado debe

conocer perfectamente lo que se espera de él y aquello que debe hacer. Resalta Mooney que aún Napoleón, el

general más autócrata de la historia militar, nunca dió una orden sin explicar su objetivo y verificar que se

había comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jamás lleva a la

ejecución inteligente de cualquier acto.

A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewit s (1780-1831), general prusiano, escribió un tratado sobre la

guerra y los principios de la guerra, sugiriendo cómo administrar los ejércitos en periodos de guerra. En éste

se inspiraron muchos teóricos de la administración que posteriormente se basaron en la organización y en la

estrategia militar, adaptando sus principios a la organización y a la estrategia industrial.

Clauswits consideraba la disciplina como un requisito básico para una buena organización. Para él, toda

organización requiere una planeación cuidadosa en la cual las decisiones deben ser científicas y no

simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no sólo en la necesidad lógica. El

administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla67

2.1.3. En la Edad Moderna

En el tiempo comprendido entre la Antigüedad y el inicio de la Edad Moderna, la filosofía se dirigió hacia

una variedad de preocupaciones que nada tenían que ver con los problemas administrativos.

66 Jiménez Castro Wilburg, op. cit., pp. 59-62. 67 Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 33-34.

64

a) Los filósofos modernos

Sólo a partir de Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista inglés, considerado el fundador de la

lógica moderna , basada en el método experimental e inductivo , vamos a encontrar alguna preocupación

práctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticipó al

principio conocido en administración como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

No obstante, el mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático y

físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna. Fue el creador de las famosas

coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas ya la geometría de la

época. En filosofía se hizo celebre por su libro “El discurso del método”, donde describe los

principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios

son:

1. Principio de la duda metódica o de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna, mientras

no se sepa con certeza –o sea clara y nítidamente- aquello que es realmente verdadero. Con esta duda

metódica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptándose sólo como cierto aquello que sea evidente;

2. Principio del análisis por descomposición: Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema

en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor adecuación y solución y resolverlas cada una

independientemente;

3. Principio de la síntesis por composición: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros

pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos más fáciles y simples de

conocer, para encaminarnos gradualmente a los más difíciles;

4. Principio de la enumeración (revisión general) o de la verificación: consiste en hacer, en todo, recuentos,

verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido

o dejado de lado.

65

Tomas Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado, según

la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social

mediante un pacto entre todos. Más aún “el hombre es un lobo para el hombre”, o sea

que el hombre primitivo era un ser antisocial por definición, y vivía en guerra

permanentemente con sus vecinos. El Estado vendría a ser, por tanto, la resultante inevitable de

dicha situación, para imponer el orden y la organización en la vida social, a la manera de un

Leviatán. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la

libertad de todos los individuos. 68

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de

voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y

pacíficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable,

la vida en sociedad lo corrompe

Karl Marx (1818-1883) y su socio Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teoría del origen

económico del Estado. El surgimiento del poder político y del Estado no es más que el fruto de la

dominación económica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto

por una clase social explotadora. En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad fue

siempre la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos,

maestros y artesanos, en una palabra explotadores y explotados, siempre mantuvieron una lucha, a veces

oculta, a veces patente.

Marx sostiene que todos los fenómenos históricos son el producto de las relaciones económicas entre

los hombres. El marxismo fue la primera ideología en preconizar el estudio de las leyes objetivas

del desarrollo económico de la sociedad, en oposición a los ideales metafísicos.

Con el surgimiento de la filosofía moderna , la administración deja de recibir contribuciones e influencias de

tipo filosófico puesto que el objeto de estudio de la filosofía se aleja enormemente de los problemas

organizacionales.69


66

b) Los cameralistas germanos y austriacos

Estudios realizados por grupos de profesores y administradores públicos germanos y austriacos (1550-1760)

que concluyeron con la escuela cameralista coincidieron con el Estado centralizado de Federico Guillermo de

Prusia (1713-1740) y de Ma. Teresa de Austria (1740-1789) y se interesaron en asuntos económicos muy

vinculados en pensamiento con el mercantilismo británico y con los fisiócratas franceses, que auspiciaban a

un Estado rico, pero los cuales proponían reformas; también apoyaron la sistematización de la administración

pública.

Como dijo Ludewing en 1727, el cameralismo era una tecnología administrativa sobre aspectos de

administración financiera y agrícola.

Johann Vin Justi apunta: La gran administración estatal descansa virtualmente en las mismas reglas que otras

administraciones deben observar. En ambas empresas el propósito último es obtener los medios para asegurar

lo que se le ha logrado, y usar razonablemente esos bienes poseídos. La administración interna del Estado es

de mayor importancia y exclusión que aquella de una persona privada.

La labor de los cameralistas tuvo gran importancia por lo que se logró mejorar los sistemas administrativos,

aunque su doctrina tuvo aplicación sólo en Rusia y en Austria.

c) Teoría de Montesquieu

Carlos Sécondat Montesquieu (1689-1755), con sus teorías del pensamiento administrativo, tuvo gran

influencia en la administración pública moderna para la división de los órganos del Estado y en grado menor

para la separación funcional de actividades en las empresas privadas.

Montesquieu inspiró su Teoría en las experiencias del Imperio Romano y en la Construcción de Inglaterra.

Estableció que el estado tiene tres clases de organismos: Legislativo, Ejecutivo y Judicial (que llama el "poder

ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil").

69 Chiavenato Idalberto, op. cit. p. 32.

67

El poder Legislativo es el que hace las Leyes o deroga las existentes, el Ejecutivo tiene la responsabilidad de

aplicar y el Judicial castiga los delitos y tiene a su cargo la interpretación de las diferencias entre personas. 70

La importancia de separar los órganos del Estado, la sintetiza: La libertad de un ciudadano es la tranquilidad

de espíritu que proviene de la confianza que tiene cada uno en su seguridad; para que esta libertad exista es

necesario un gobierno tal, que ningún ciudadano pueda temer de otro. Cuando el poder legislativo o el poder

Ejecutivo se reúne en la misma persona o en el mismo cuerpo, no hay libertad; falta confianza por el temor de

que el monarca o el Senado hagan leyes tiránicas y las ejecutan ellos mismos tiránicamente. No hay libertad

si el poder de juzgar no está separado del poder Legislativo se podría disponer arbitrariamente de la libertad y

de la vida del ciudadano; si el juez fuera el poder Ejecutivo tendría la fuerza de un opresor. Todo se habría

perdido si el mismo hombre o la misma cooperación de próceres o la misma asamblea ejercieran los tres

poderes.

Montequieu considero convenientemente que los miembros del poder Judicial fueran transitorios y salidos de

lo "más popular" en tanto para los Poderes Legislativo y Ejecutivo podrían ser permanentes "porque no

ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello lo fundamental de su Teoría de la separación

funcional se mantiene actualmente, sin embargo, lo más importante es, no la separación sino la coherencia de

sus funciones para que el Estado actúe con unidad.

La teoría funcionalista ha influido también para que en la empresa privada de ciertas características, como las

sociedades anónimas, las de responsabilidad limitada etc., haya un cierto deslinde de funciones. Así las

determinativas o legislativas, por delegación de la asamblea general de accionistas se conceden a la junta

directiva; las ejecutivas aplicativas, o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas

son ejercidas por órganos especiales o en parte por los otros dos ya que en el sector privado no hay esta

división relativa de esas funciones como en el sector público.

2.1.4. Contemporánea

El estudio de la evolución del pensamiento administrativo, en la actualidad, nos muestra la base fundamental

en que descansa la ciencia de la administración, ya se aplique al sector público o al privado. A pesar de que

las teorías han sufrido una transformación radical y se siguen desarrollando aún conservan en varios aspectos


68

su validez original o bien ameritan su análisis histórico, por las proyecciones que tuvieron en los actuales

principios administrativos y en su aplicación práctica.

a) Teoría del Dr. Woodrow Wilson

Publicó un ensayo sobre administración pública en el que expuso: La ciencia de la administración es

eminentemente práctica y su conocimiento es indispensable para mejorar la organización y los métodos de

trabajo de las oficinas públicas. 71

Para lograr lo anterior se propuso: descubrir lo que el gobierno puede hacer apropiadamente y con éxito; y

como hacer estas cosas apropiadas y con la mayor eficiencia posible al menor costo posible tanto de dinero

como de energía.

Woodrow señala que la administración ha sido desarrollada científicamente por profesores franceses y

alemanes para un gobierno centralizado en su operación y que debe ser adaptado a un sistema

descentralizado. En otra parte de su estudio, establece que el funcionalismo de Montesquieu, en su criterio,

debería de ser superado, para mejorar los principios administrativos en que se basan la autoridad y

responsabilidad pública.

Por lo que planteó que la división relativa de los órganos del Estado debe merecer en su aplicación práctica un

mejoramiento -mayor énfasis en la necesidad de coherencia y de la coordinación que en la separación sólo

formalista o excesiva que algunas veces existe entre los poder públicos-, para que la democracia sea

conjuntamente el resultado de la soberanía popular y de la responsabilidad y eficiencia.

Para lo cual propuso: la preparación del pueblo, y de su opinión pública, como medio de control democrático,

a través de la critica autorizada y la capacitación de funcionarios, determinó: Que aquel que vaya a efectuar

un cambio de gobierno constitucional moderno primero debe de educar a sus conciudadanos para que deseen

algún cambio; después persuadirlos para que deseen el cambio en particular que el propicia. Debe conseguir

que la opinión esté dispuesta a escuchar y después ver que escuche las cosas correctas. Debe estimularlas a la

búsqueda de la opinión, y luego arreglárselas para poner en su camino la opinión correcta.


69

Su valioso pensamiento lo expresa como: El ideal es un servicio civil culto y lo bastante autosuficiente para

actuar con sensatez y vigor y, sin embargo, tan íntimamente conectado con el sentir público, por medio de

elecciones y constante asesoramiento público, que le sean completamente ajenos al espíritu de clase y

arbitrariedad.

La evolución de las modernas formas de gobierno contienen características democráticas principales, como

son: 72

• La representación del pueblo, como piedra angular del gobierno constitucional moderno y la

adhesión de ese pueblo a ciertos principios de gobierno, la cual se denomina "Moralidad

Constitucional" (sanción moral de la democracia );

• La correspondencia de las funciones Legislativa y Ejecutiva y el predominio relativo que tienen las

primeras sobre las segundas, por su condición determinativa de actividades y sin embargo, la mayor

iniciativa y acción del desarrollo en el ejecutivo; y

• La separación de las funciones ejecutivas de las Judiciales.73

b) Revolución Industrial

En este apartado se analizará el fenómeno desde la perspectiva de los valores socioculturales y de la evolución

del pensamiento administrativo, en la época previa a la Revolución Industrial, el desarrollo de la misma y las

reacciones que produjo el abuso de la acumulación de la riqueza.

c) Valores socioculturales y la evolución del pensamiento administrativo

Sabemos que los valores sociales, junto con las situaciones materiales o estas últimas junto con la ideología,

(pero ambas unidas e interactuando en un sólo conjunto), han producido el cambio social. Y como la teoría

administrativa es producto del cambio social, para comprender la teoría moderna es necesario dominar ciertos

conceptos como los que señalamos a continuación.

72 Jiménez Castro Wilburg

70

d) Concepto del valor

Es la supuesta capacidad de cualquier objeto para satisfacer un deseo humano. Cualidad de un objeto

determinado que lo hace de interés para un individuo o grupo. El valor es, en estricto sentido, una realidad

psicológica y no es mensurable. Debe distinguirse de modo preciso la utilidad, porque su realidad se

encuentra en la mente humana, no en el objeto externo del mismo. El valor es una cuestión de opinión. Un

objeto cuya utilidad sea falsa por completo, tendrá el mismo valor que si tal utilidad fuera verdadera, hasta

que se descubre el engaño. Los valores últimos son axiomáticos e inherentes a la naturaleza humana. Su

existencia puede descubrirse por la investigación social o psicológica, pero no puede demostrarse ni su

validez ni su justificación. Los valores son al mismo tiempo, las fuentes últimas de la motivación de toda

conducta consciente, racional y ética.

e) Concepto de ideología

Es el conglomerado de ideas, creencias y modos de pensar característicos de un grupo, nación, clase, casta,

raza, profesión u ocupación, secta religiosa, partido político, etc.

f) La situación material

Entendemos por situación material, a la totalidad de factores físicos, no psicológicos, ambientales, internos y

externos, que afectan el funcionamiento de un sistema en un momento dado

g) Influencia en la administración

Las ideologías, los valores y las situaciones materiales imponen la acción social e individual y por lo tanto,

una concepción en torno a la actividad del comerciante, del fabricante o del administrador.


71

Hoy, por ejemplo, los individuos de los países capitalistas tienen determinada concepción sobre la actividad

industrial o comercial, y esta conceptuación individual los impulsa hacia acciones concretas. Estas

valoraciones no son iguales a las que tenían los antiguos griegos, o los hombres del Medioevo.

2.2. CONCEPTO

El concepto de administración es de forma subjetiva ya que implica diversas acciones que realiza el ser

humano, algunos conceptos de los tratadistas más prestigiados, así como los más recientes: 74.

“Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo

posibles”. Lourdes Münch.

“Es hacer algo a través de otros”. Lourdes Münch.

“Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de la planeación, dirección y control, a fin de

lograr objetivos establecidos”. Henry Sisk y Mario Sverdlik

“El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización

formal”. Robert F. Búchele

“Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de

conducir a sus integrantes”. Harold Koonz y Cyril O’Donnell

“Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados

resultados”. Isaac Guzmán Valdivia.

“Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”. George R. Terry

“Es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de

otros”. American Managment Association

“Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a

través del esfuerzo humano coordinado”. José A. Fernández Arena.

74 Lourdes Münch Galindo, Fundamentos de Administración, Ed. Trillas, México, D.F. 1998

72

“Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica

técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras”.

Joseph L. Massie. 75

2.2.1. Características de la administración en la MyPE

Para poder identificar dentro de la MyPE, la administración que se encuentra en cada actividad, lleva a

encontrar ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas y que se muestran en una

forma especial, tales como son:

• Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.

• Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser

un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados

resultados.

• Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso

administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico

en el que todas sus partes existen simultáneamente.

• Amplitud de ejercicio. Se aplica a todos los niveles o subsistemas de una organización formal.

• Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características

propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede confundirse con otras

disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.


73

• Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas

con la eficiencia en el trabajo.

• Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo

social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante. 76

Características de la administración en la MyPE77

2.2.2 Principios de la Administración en la MyPE

La administración como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios, debido a que la función

administrativa tiene su aplicación fundamental al personal, es necesario establecer condiciones y reglas para

asegurar el buen funcionamiento de la organización, a denominados principios. Henry Fayol adopta la

denominación de principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, se considera que en materia

administrativa no hay nada rígido o absoluto, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común, es

decir, los principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar

76 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, D.F., 2001

Universalidad Valor Instrumental

Unidad Temporal Especificidad

Flexibilidad Interdisciplinariedad

Amplitud de ejercicio

Administración

74

Los principios de la administración fueron desarrollados por los autores clásicos, desde luego, mostrando

divergencias entre sí. Fayol recopiló las ideas de diversos autores de su época, e integró catorce principios los

cuales son los que se aplican con mayor frecuencia en la actualidad. .78

1. División del Trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la

eficiencia. La especialización ayuda a producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

2. Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes, y el poder de esperar obediencia; la

responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Entre ambas debe haber equilibrio.

3. Disciplina: Fayol define este principio como “la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de

signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre sus empresas y sus agentes”.

4. Unidad de Mando: Fayol destaca especial importancia a este principio el cual establece que un colaborador

no debe recibir órdenes de más de un superior. Es el principio de autoridad única pues la duplicidad de

mando provoca conflictos, a veces graves.

5. Unidad de Dirección: Debe haber un sólo jefe y un sólo programa para un conjunto de operaciones que

tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Debe prevalecer el interés del

grupo, de la organización ante el interés personal, pues en ocasiones la ignorancia, la ambición, el

egoísmo, la pereza, las debilidades, etc., tienen a hacer perder de vista el interés general en provecho del

interés particular.

7. Remuneración del Personal: El salario debe ser justo y equitativo en lo que sea posible, de tal forma que

garantice la satisfacción de los empleados.

77 Características de la Administración en la MyPE (Cuatro Integral) Equipo de Trabajo 1 El Empresario y su Empresa 78 Hernández y Rodríguez Ballesteros Inda, Fundamentos de Administración, Interamericana, p.120.

75

8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. Fayol

quiso decir que los jefes deberán delegar funciones a sus subordinados en la medida que sea posible

dependiendo de la función, el subordinado y la carga del trabajo del supervisor.

9. Jerarquía o Cadena de Mando: Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Fayol

comprendió los niveles de comunicación de autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e

ineficiencias.

10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En el orden social sería un lugar para cada

persona y cada persona en su lugar.

11. Equidad: Todo superior debe ser justo para alcanzar la lealtad del personal

12. Estabilidad del Personal: la rotación del personal tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la

organización. Cuanto más tiempo una persona permanezca en su cargo, mejor; si el empleado es

desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes, no habrá tenido tiempo de

rendir un trabajo apreciable, si esto se repite indefinidamente, la función nunca será desempeñada a

satisfacción.

13. Iniciativa: Es la posibilidad de concebir un plan y realizarlo. En igualdad de circunstancias un jefe

que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe como

hacerlo. .79

14. Unión del Personal: Fayol aborda la importancia de la unidad de personal para crear un espíritu de grupo.

La armonía y la unión del personal constituye una gran fuerza para ella. En consecuencia es

indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. 80

79 Hernández y Rodríguez Ballesteros Inda, Fundamentos de Administración, Interamericana, p.120. 80Colin Barron, La Esencia de la Administración de Pequeñas Empresas, Prentice-Hall Hispanoamericana, SA

76

2.3. Proceso Administrativo

Si se observa el quehacer humano, todo acto o actividad se realiza paso a paso, a lo que se le llama proceso,

así mismo en la MyPE existe como tal un proceso administrativo para su función y es tan importante

identificarlo para poder considerar que existe una administración de ejercida.

2.3.1. Concepto del Proceso Administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad y es considerado

como la Biblia de todo Administrador, puesto que en base a él, se realizan todas las actividades referentes a la

administración.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o

también como:

El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se

interrelacionan y forman un proceso integral. 81

2.3.2 Clasificación del Proceso Administrativo.

Conociendo el concepto, se tiene que identificar ciertas diferencias que llevan a una clasificación del proceso

administrativo como tal.

Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o un grupo social, que es

donde se manifiesta la administración, con un organismo animal. Si se observa como se desarrolla la vida de

cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales:


77

Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula

se diferencian de los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación, en

la se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente funciones que le son inherentes.

De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se

administra cualquier empresa, que existen dos fases. Una estructural, en la que a partir de uno o más fines se

determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades.

A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la

mecánica administrativa es la parte teórica de la administración. Mientras que la dinámica se refiere a cómo

manejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry establece que estas fases están constituidas por

distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración. 82

Fase de la Mecánica y dinámica de la Administración

Fase Etapa Función

¿Qué se quiere hacer?

Planeación

Mecánica ¿Qué se va a hacer?

Organización ¿Cómo se va a hacer?

Administración

Dirección Ver que se haga

Dinámica

Control ¿Como se ha realizado?


78

Cuestionamientos Básicos de la Administración83


I II Planeación Organización ¿Qué se ¿Cómo se va quiere hacer? a hacer ¿Qué se va a hacer? IV III Control Dirección ¿Cómo se ha Ver que realizado? se haga

80

3.1. Concepto de planeación.

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende

alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione

eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.

Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzo y de recursos, y una

administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear

implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

La planeación establece las bases para determinar el elemento del riesgo y minimizarlo. La eficiencia de la

ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí

mismos: es necesario planearlos con anterioridad.

Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas, emitidas por los autores más

reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la

determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y

cuenta con un método de retroalimentación y de información para adaptarse a cualquier cambio en las

circunstancias.

Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios

para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.84

84 Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administración, Ed. Trillas, México, D.F. 1998.

81

George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree

sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

José Antonio Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual

se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los

objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización.

Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de

acción; a partir de los cueles establece los objetivos.

Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y

métodos para lograrlos.

Robert Murdik y Joel Ross. Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las

alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.

Robert N. Anthony. Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro.

Generalmente el procedimiento de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de

las acciones y decidir cual de ellas es la mejor.

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Análisis de información relevante del presente y del pasado, y una ponderación

de probables desarrollo futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la

organización lograr sus objetivos. 85


82

Elementos del concepto.

Analizando determinantemente estas definiciones se observa que todos los autores mencionados, consideran

que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:

1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar resultados deseados (recordad la pregunta: ¿qué

es lo que se quiere?).

2. Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o

estrategias, para conseguir los objetivos.

3. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada.

4. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para

contingencias y trazar actividades futuras.

Con los anteriores elementos es posible definir a la planeación como. La determinación de los objetivos y

elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema

detallado que habrá de realizarse en un futuro.

La planeación necesita de varias etapas para llevarse a cabo:

1. Definición y análisis del problema

2. Determinación de las soluciones disponibles

3. El estudio

4. Determinación de los posibles planes

5. Fijación de los programas alternativos86


83

Estas etapas persiguen el establecimiento de un sistema completo que va a definir qué es lo que se va a hacer.

1. El Problema.

Esta primera etapa consiste en definir el problema y aislarlo de tal forma que sea posible realizar su análisis

de acuerdo con su grado de dificultad y magnitud.

El problema puede analizarse descomponiéndolo en partes para determinar los factores que lo constituyen y

así estudiar cada una de ellas por separado.

Todos los problemas de negocios son relativamente sencillos si podemos averiguar en qué consisten y cuál es

su causa.

Definición y Análisis del problema

El problema División del problema

Análisis87

87 Grafica que muestra la identificación y división del problema para su análisis, equipo de trabajo, El Empresario y su Empresa.

84

2. Las soluciones disponibles.

Son las diversas alternativas que se tienen para resolver un problema. Se plantean con base en un análisis

profundo y la determinación de las causas de dicho problema.

Todas las posibles soluciones que se tomen deberán ajustarse a los recursos con que cuenta la empresa. Es

necesario compararlas entres sí con el fin de elegir la solución tentativa.88

Alternativas para solucionar un problema

Las soluciones disponibles Solución tentativa

3. El estudio.

Elegida la solución tentativa, es necesario realizar su estudio y señalar sus beneficios, limitaciones y

aplicaciones más adecuadas.

El estudio es la actividad encaminada a la búsqueda de hechos o datos que son necesarios para cumplir un fin

88 Mercado H. Salvador, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas, Ed. Pac, SA de CV

85

determinado. Se lleva a cabo por medio de experiencias anteriores, observaciones de hechos, consulta de

datos, encuestas, etc.

La planeación es un requisito indispensable, porque permite la solución de problemas con base en datos

objetivos y ciertos y no a suposiciones o preferencias personales.

4. Los programas alternativos.

El programa es una parte muy importante del plan, constituye la base para decidir cuándo y dentro de qué

límites de tiempo deben efectuarse las actividades. Un curso completo de acción puede determinarse por la

necesidad de realizar un trabajo en un plazo fijo. 89

Los programas se elaboran asignando periodos específicos para cada actividad así como la fecha en que deben

realizarse, al fijar el tiempo de las actividades es conveniente darles un margen determinado, con el propósito

de prevenir las modificaciones necesarias en la ejecución del plan.

5. Técnicas de programación.

Son instrumentos de los que se vale la planeación para cumplir sus fines.

• Importancia de la planeación.

La importancia de la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya

que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las

medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite

encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son:


86

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

3. Prepara a la empresa para hacer frente a contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo visión del porvenir, y un afán de lograr y mejorar las cosas.

5. Condiciona a la empresa al ambiente que la rodea.

6. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las “corazonadas” o empirismos.

7. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovechan al máximo las oportunidades.

8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9. Al establecer un esquema de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

12. Disminuye los problemas potenciales, y proporciona magníficos rendimientos de tiempo y esfuerzo.

13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. 90

Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

3.1.1 Clasificación de la Planeación

Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como planeación total, en los casos en

que dicha planeación abarca a la empresa en su totalidad, integrando todos los planes de la organización. Ésta

a su vez puede ser:

1. Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes

(tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía en la empresa y su función consiste

en regir la obtención, uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la

organización. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.

2. Táctica o funcional. Determina planes más específicos, que se refieren a cada uno de los departamentos de

la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los directivos de


87

nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Los planes

tácticos, por su establecimiento y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un área de actividad

específica.

3. Operativa. Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica, y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles

jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano.

Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de

actividad.

Cuadro organizacional por departamento

Empresa X, S.A. de C.V.

_____________________ _____________________ ___________________

Elaboró Revisó Autorizó91

91 Cuadro organizacional que muestra la división por departamentos de una empresa, equipo de trabajo 1 El Empresario y su empresa

Gerente general

Gerente de

producción

Gerente de finanzas

Gerente de personal Gerente de

mercadotecnia

Fabricación Ventas Investigación Higiene Tesorería contabilidad Control de calidad

Selección

88

3.2 La Planeación en la MyPE

La planeación en la MyPE al igual que en las grandes empresas debe llevarse de manera similar pero

considerando sus características muy particulares debido al tamaño, para lo cual deberá de conocer los

problemas y dificultades a las que probablemente se enfrentará así como también tendrá que saber cuales

serían sus ventajas y oportunidades evitando desviaciones y contratiempos y aprovechando las condiciones

que le sean favorables. El conocimiento de estos factores hará de la planeación la base medular que guíe a la

consecución de sus objetivos. Los ambientes que afectan a la MyPE son:

Medio ambiente externo.

Afecta directamente a la empresa en forma positiva o negativa, por lo cual los elementos que lo integran

deben ser tomados en cuenta. Éstos son:

a) Económicos

1. Participación en el mercado. Es el número de personas que compran bienes y/o servicios a una empresa

2. Localización de materia prima y mano de obra. Es el lugar a dónde se va a comprar lo necesario para la

fabricación o venta del producto. La ubicación de la empresa es importante, por la distancia existente

entre el micro y/o pequeño empresario, la materia prima y los trabajadores.

3. Recursos financieros. Es la cantidad de dinero con que cuenta el micro y/o pequeño empresario para

invertir en una empresa, o de la cual dispondrá para cuando ya se encuentre en funcionamiento.

4. Inflación. La inflación se observa en el aumento de costos de productos, medios de transporte, etc. De

ésta manera afecta mucho a las micro y/o pequeñas empresas.

5. Gasto público. Si el micro y/o pequeño empresario produce o vende algo necesario para el gobierno, éste

puede llegar a comprar sus productos.92

6. Índice del costo de vida. Se debe considerar cuánto les cuesta vivir al micro y/o empresario, a sus

92 Mercado H. Salvador, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas Estrategias de Crecimiento, Ed. Pac, SA de CV.

89

empleados y a sus clientes. Obviamente, tal consideración se hará en función de la inflación.

7. Ingreso personal. Es la cantidad de dinero que recibe cada empleado por su trabajo.

8. Precio de materia prima. Es recomendable considerar a varios proveedores, para que de ésta manera el

micro y /o pequeño empresario compare cuál le da el precio más bajo por la materia prima, y pueda

ofrecer el producto a precios más bajos.

b) Sociales

1. Tasa de crecimiento de la población. La población crece año con año por lo tanto también influye

directamente sobre la micro y/o pequeña empresa a la hora de un posible crecimiento. Además, cambia

el número de personas en cada segmento de edades, debido a lo cual cambia el tipo de productos

demandados.

2. Oferta y demanda de recursos humanos. La oferta es la cantidad de personas que están dispuestas a

trabajar en una actividad, sea cual sea. La demanda, se refiere al número de personas que le son

necesarios al empresario para que su empresa funcione.

3. Movimientos estacionales del mercado. Las ventas de un producto o servicio tienen sus puntos altos y

bajos. Ello se debe a situaciones de mercado que todo micro y/o pequeño empresario debe conocer y

tomar en cuenta.

4. Imagen que proyecta la empresa. Son las opiniones y comentarios que todo micro y/o pequeño

empresario oye con relación a su empresa.

5. Tipo de inversionistas. Toda micro y pequeña empresa que requiere dinero, tiene los siguientes apoyos a

los cuales recurrir.

• Ahorros personales o de parientes y/o amigos cercanos.

• Préstamos.

• Fondos y fideicomiso. 93

6. Gustos y preferencias del consumidor. Cuando un micro y/o pequeño empresario va a abrir una empresa,


90

lanzar un producto o aumentar la producción de uno que ya produce, debe hacer una investigación de

mercados que le ayude a conocer qué es lo que la gente quiere comprar y dónde lo va comprar.

c) Políticos

1. Políticas de gobierno. El gobierno puede afectar a una empresa en forma positiva cuando ofrece

préstamos a través de sus fondos y diversos fideicomisos; y en forma negativa, por medio de las leyes,

regulaciones, impuestos, etc., lo cual puede limitar sus actividades.

2. Leyes y regulaciones. Para abrir y operar una empresa se deben conocer las leyes que el gobierno

establece, par evita problemas con el mismo.

Por otra parte, si el empresario viola algún derecho del cliente, éste puede actuar en su contra por medio

de la Ley Federal de Protección al Consumidor, lo cual puede implicar alguna sanción para la empresa.

d) Tecnológicos.

Casi toda la tecnología de las empresas es semimecanizada. Esto quiere decir que toda la maquinaria o equipo

utilizados en la empresa necesitan de una persona para que funcione. Todo empresario debe considerar:

1. Facilidad de transporte externo. Se refiere a la forma en que el empresario transporta los productos a sus

clientes.

2. Situación de materia prima. Para que el empresario pueda producir, necesita tener materiales. Estos

materiales pueden comprarlos a un proveedor, pero a veces, éste no tiene lo que el empresario necesita,

por lo que debe tener varios proveedores que le surtan mercancías. 94


91

2. Ambiente Interno de la MyPE

Para que la empresa tenga mayores posibilidades de crecimiento y obtener mayores rendimientos es de vital

importancia considerar los siguientes factores:

• Comunicación y ambiente de trabajo.

• El número de empleados que en forma directa dependen del empresario.

• Las buenas relaciones entre el micro y/o pequeño empresario, los proveedores y los consumidores.

• La localización de la empresa.

• La delegación de autoridad al personal que labora para la MyPE.

Estos factores internos están íntimamente relacionados con las funciones de mercados, producción, personal,

contabilidad y finanzas, y todos aquellos recursos materiales y humanos necesarios para realizar

adecuadamente una actividad.

a). Giro de la empresa. Se refiere al tipo de producto o servicio que producirá, y por extensión al grupo de

empresas que producen los mismos productos y/o servicios.

b). Leyes y Regulaciones. La empresa de acuerdo a su giro, tendrá que cumplir con ciertas regulaciones y

leyes. Por decirlo de otra manera, el gobierno se rige por algunas leyes, y esas leyes aplicadas a una empresa

deben cumplirse. Así se da el caso de algunas restricciones al precio de algunos productos, por ello, el

empresario debe sujetarse a las normas o condiciones impuestas por el gobierno, pues si no cumple con

alguna regulación, recibirá las sanciones impuestas por la ley.

Las secretarías que se deben tomar en cuenta dentro de toda empresa son:

• Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP),

• Secretaría de Industria y Comercio (SIC),

• Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT),

• Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE),

• Secretaría de Programación y Presupuesto (SPP). 95


92

También se incluyen ciertas leyes como:

• Ley del Seguro Social (LSS),

• Ley del ISSSTE,

• Ley federal del Trabajo (LFT),

• Ley Federal de Protección al Consumidor (LFPC).

Dentro de una empresa puede existir un sindicato, al que pertenecen sus empleados, con el que se debe

dialogar para resolver los problemas que se presenten.

Por otra parte, toda MyPE pertenece a alguna cámara, ya que muchas de éstas cámaras tienen programas de

ayuda para la misma.

c). Competidores y Proveedores. El micro y/o pequeño empresario debe considerar el número de personas

que se dedican a lo mismo que él y sirven a los mismos clientes; a esto se le llama competencia. También es

importante tomar en cuenta dónde están ubicados sus competidores y cuánto le afectan los precios y políticas

de éstos. Al organizar una empresa, es importante que se conozca a las personas que le han de vender los

insumos y productos necesarios y en dónde se encuentran localizados los mismos.

d). Situación Pasada y Presente. Se tienen que tomar en cuenta varios factores que han vivido y está

viviendo la empresa, para que, con base en ésta experiencia, pueda fijar los lineamientos necesarios para

manejar a la empresa de la manera más eficaz.

e). Operaciones de la empresa. En éste punto se debe considerar todas las operaciones de la empresa y sus

gastos.

f). Conflictos Internos en la MyPE. Para que una MyPE subsista es necesario eliminar las causas que

provocan los problemas internos, los cuales dificultan el crecimiento de la misma. 96

• Conflictos entre el personal. Cuándo las personas que trabajan en una MyPE son difíciles de tratar,


93

se dificulta la realización de las tareas.

• Diferencias entre las personas. Todas las personas son diferentes, por lo tanto sus opiniones también

lo son. Por ello debe desarrollarse un sistema para llegar a acuerdos.

• Falta de buena comunicación. Todos los trabajadores de una empresa se conocen y platican, pero hay

veces que alguien entiende mal un mensaje, y eso provoca diferencias en el trabajo.

• Conflictos familiares. Muchas veces un hijo entra a la empresa de su padre con ideas nuevas o con

otra forma de pensar, por lo que el padre se molesta. Además, éste puede tener problemas con el hijo

cuando le quiera delegar autoridad, por lo que constantemente habrá conflictos entre ellos. Algunas

veces los padres prefieren a uno de los hijos, lo cual causa problemas entre hermanos, ya que uno se

va a sentir más importante que el otro.

g). Responsabilidad Social. Actualmente las MyPE’s forman parte del total de una sociedad y tienen la

obligación de ayudar a solucionar los problemas sociales de importancia, aún cuando ello signifique menores

utilidades. Debido a ello los dueños de las empresas deben tomar medidas para solucionar los males sociales,

o se obligará a hacerlo. Los problemas sociales son tan grandes que, si no se solucionan, derribarán la

estructura de todas las empresas y de la misma sociedad.

Detener la contaminación ambiental y el despilfarro de recursos naturales, procurar el mejoramiento de la

cultura y las relaciones racionales, son factores que encabezan la lista de las grandes necesidades sociales.

h). Valores. Toda persona actúa de acuerdo con un sistema de valores, por consiguiente, es vital que el

micro y pequeño empresario conozcan los valores de sus asociados y empleados. Con tal conocimiento,

pueden motivar y hacer que sus esfuerzos administrativos tengan más significado.

3.3 Procesos de planeación en la MyPE.

Para una MyPE, el proceso de planeación consiste en el seguimiento de los pasos que, en secuencia lógica, se

deben realizar para llegar al logro del objetivo. 97

Paso 1. Establece una o varias metas. La planeación empieza cuando la empresa necesita o desea algo.


94

Paso 2. Define la situación actual. ¿A qué distancia se encuentra la empresa de sus metas?, ¿De qué recursos

se dispone para alcanzarlas?. Sólo después de analizar el estado actual se pueden trazar planes para el

progreso futuro.

Paso 3. Identifica las ayudas y los obstáculos de las metas. Es indispensable anticipar las situaciones, los

problemas y las oportunidades que se pueden presentar en el futuro.

Paso 4. Desarrollar un plan o los medios de acción para alcanzar las metas. Este paso del proceso de

planeación comprende el desarrollo de diversas opciones para alcanzar las metas deseadas, evaluarlas y

escoger la más apropiada o por lo menos la más satisfactoria.

Paso 5. Establecer el plan como una serie de actividades secuenciales o paralelas, indicando para cada una de

ellas: a) Tiempo de inicio y duración; b) Responsable y equipo de trabajo y; c) Recursos necesarios.

Paso 6. Indicar el sistema que evaluará y controlará el logro de objetivos y resultados concretos planeados. 98

3.3.1. Planes para una MyPE

Debemos entender primero, que las metas son los objetivos cuantificables que todo pequeño empresario desea

lograr.

Toda meta está formada por la cuantificación, los objetivos los cuales representan los resultados que

la empresa desea lograr y los planes que corresponden a la arupación o clasificación ordenada

y lógica de un conjunto de elementos o partes de la planeación, es decir, los planes son algo

concreto.

Un plan es una guía o curso de acción que indica lo que se debe hacer para alcanzar una meta

determinada y está constituido por una serie de actividades que se suponen necesarias para obtener el

fin deseado.

Para formular las actividades a realizar, se necesita obtener información completa sobre las

mismas, por medio de la investigación de los hechos o factores supuestos, que intervendrán en el

plan.

Pasos para la elaboración de un plan:


95

• Determinar las actividades a desarrollar.

• Ordenar en forma lógica dichas actividades.

• Señalar la importancia de cada actividad.

• Asignar personal necesario a cada actividad.

• Fijar los elementos materiales necesarios para cada actividad.

• Asignar el tiempo que durará el plan y cada una de las actividades

• Señalar la forma en que debe ejecutarse el trabajo con base a los puntos anteriores.

Para que un plan sea completo y eficaz se necesita determinar su objetivo, sus políticas y sus programas.

Los planes pueden ser de varios tipos, a saber:

• Planeación física. Como equipo, maquinaria, edificios, etc.

• Planeación de ciudades. Se refiere a las áreas geográficas donde se piensa ubicar a la MyPE.

• Planeación funcional. Son las áreas específicas de la empresa.

• Planeación general. Comprende el total de actividades de una MyPE.

• Planeación correctiva. Puede ser para acciones específicas de corrección y ajuste.

• Planeación a corto, mediano y largo plazo 99

El típico Plan a Corto Plazo de una empresa tiene que ver con la temporada que comienza y envuelve las

necesidades de mercancías que habrá de tener a mano, así como los gastos inmediatos y la cantidad de

efectivo necesario para cubrir dichos gastos. El periodo de planeación a corto plazo es de seis a doce meses.

Tanto en el caso de fabricantes, como en el de detallistas y mayoristas, el punto de partida para la

planificación a corto plazo es el estimado del volumen de ventas que se cree posible alcanzar durante el año o

temporada que comienza.

El volumen de mercancía que hay que comprar para reemplazar a la vendida en compañías detallistas o


96

mayoristas o el que habrá de fabricar en caso de tratarse de firmas manufactureras es una cantidad que se

deriva de la siguiente ecuación:

Inventario final que se desea tener a mano + volumen de ventas pronosticadas + rebajas planeadas –

inventario inicial = volumen de mercancía a precio de venta que deberá ser recibido durante el siguiente mes

o periodo.

Tanto el presupuesto de gastos, como el presupuesto de efectivo y el estado de flujo de efectivo,

son instrumentos de esencial importancia y no deben faltar en ningún plan relativo al futuro de la

empresa.

Los planes a Largo Plazo tratarán: primero de, anticipar o pronosticar las condiciones ambientales futuras y

que pudieran afectar a la empresa. Segundo, ayudarán al empresario a determinar los cambios necesarios que

tendrá que sufrir la compañía a efecto de poderse enfrentar en forma más satisfactoria a los cambios antes

mencionados.

Planeación estratégica. Va más allá del simple intento de detectar futuros cambios ambientales, ya que trata

de cuestiones tan vitales a la supervivencia de la firma como:

• La penetración de nuevo mercado

• La apertura o el cierre de una sucursal

• La introducción de un nuevo producto100


97

3.3.2. Esquema de los diferentes tipos de planes

3.4. Clasificación del uso general de los planes.

Objetivos.

Los objetivos definen, en términos cuantitativos, a dónde se pretende llegar y en qué tiempo. Habrá que

definir objetivos técnicos, operativos, económicos, financieros y definir en qué plazos se pretende alcanzarlos.

Coeficientes de producción y de productividad, rinde por hectárea, superficies asignadas a tal o cual actividad,

trabajadas de tal o cual manera, política comercial, cancelación de deudas, obtención de ciertos niveles de

márgenes, generación de superávit financieros, incremento patrimonial, etc. Algunos objetivos son medios

para lograr otros, son pasos para alcanzar otros objetivos. Son etapas en el camino hacia el cumplimiento de la

misión.

Tomando como base éstos objetivos, el micro y/o pequeño empresario realiza la planeación de sus

actividades.

Propósito. Es a lo que la empresa se va a dedicar, ya sea de transformación, comercialización o servicios. 101


Método

Características

Estudio de movimientos

Uso económico Esfuerzo humano Tiempo Espacio Maquinaria

Formas de ejecutar el

trabajo y sus relaciones

Simplificación

Sistema de trabajo Análisis de partes Busca de mejoras Pone su acción

Pasos antes de simplificar el método debe simplificarse el procedimiento

98

Misión. Tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito establecido. Cuando una empresa formula su

misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los

accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus

dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un

juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político-

económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que

los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos

de la empresa a un campo general hacia un objetivo. Para el empresario, la misión es lo que la cancha es para

el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no se desarrolla fuera de la cancha.

Por lo general, fracasan las empresas que comenten este error. Con negocios que no corresponden a su

misión.

La misión describe el propósito de la empresa, del negocio. Es la razón de la existencia de la misma. Resulta

obvio que los beneficios son para las empresas lo que el oxígeno es para la vida. Sin embargo, la experiencia

indica que las empresas con misiones que trascienden la sola obtención de beneficios son las más exitosas. Y

esto es particularmente importante en empresas unipersonales, familiares, en MyPE´s, donde una parte

significativa de la realización personal del empresario se basa en y/o depende del éxito de la empresa.

Estrategia. Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a

la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene

usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios

conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un

programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los

define como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de

estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y organización de estos recursos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y

políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la

dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe

cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de

sustentación mayores y menores. 102


99

En sí las estrategias son las acciones o interpretación (conocimiento) de los planes que tiene la empresa

teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener buena participación en el mercado.

Presupuesto. Es un documento que indica la cantidad que necesitará o con lo que cuenta la empresa para

llevar a cabo una actividad. Se usa principalmente para tener un control sobre las actividades de la MyPE. La

iniciación del presupuesto es difícil, su continuación es fácil.

El micro y/o pequeño empresario tiene que ver el dinero con el que cuenta en ese momento, para destinarlo a

otro rubro dentro de la empresa.

Existen dos clases de presupuestos que son:

• Financieros. Flujo de caja (entradas y salidas de dinero)

• Operaciones normales de la empresa (ventas, compras, gastos, etc.)

Para esto, se puede hacer una lista de todos los gastos que tiene la empresa, también se hará lo mismo con

todos los ingresos, ya sea que provengan de sus ventas o de alguna otra fuente, si se restan los gastos a los

ingresos esto le dará la utilidad que tiene. Ahora bien, si esto es lo que tiene disponible para dividirlo entre las

actividades que tenga que hacer, a esto se le conoce como presupuesto.

Pronóstico. Se basa en predicciones para actuaciones futuras; para cada plan existe un pronóstico.

Reglas. Son normas de lo que se debe o no se debe hacer. Son inflexibles.

Procedimiento. Es una secuencia de actividades perfectamente relacionadas que observan un orden

cronológico, tomando en cuenta el tiempo, esfuerzo y costo.

Métodos. Es una forma de ejecutar el trabajo, así como también determina la forma de realizarlo. Con el

método se logra simplificar el trabajo, ya que siempre existe una forma (método) mejor de hacer el trabajo. 103


100

Programa. Puede ser un plan de actividades ordenadas por un cierto periodo de tiempo.

Proyectos. Son programas más concretos y específicos.

Sistema. Está formado por varios programas.

3.4.1. Plan de Negocios en la MyPE.

Una de las características que distinguen a las MyPE´s de las grandes es la ausencia de una planeación

estratégica en general y de un plan de negocios en particular. En la actualidad, la habilidad de reconocer la

necesidad de un plan de éste tipo se considera ampliamente como una señal, tanto de la madurez del negocio

como de sus probabilidades de supervivencia.

Es evidente que el periodo durante el cual las MyPE´s son más vulnerables, no tiene ningún plan que los guíe

o que determine sus acciones.

Una de las razones por las cuales tantas MyPE´s pueden empezar sin un plan de negocios es porque los

fundadores no requieren fondos externos o un apoyo bancario. Poseen fondos propios, o la familia los

respalda; o bien prefieren comprometer sus bienes personales, tal vez mediante un financiamiento hipotecario,

en vez de sujetar su idea a una revisión posiblemente severa.

Quizá el paso más importante para iniciar cualquier nueva empresa o ampliar una existente es la elaboración

de un plan de negocios. Dicho plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo plazo; una

descripción de productos o servicios que va a ofrecer y de las oportunidades de mercado que anticipa para

ellos; y por último, una explicación de los recursos y medios que van a emplear para alcanzar las metas en

vista de una probable competencia. 104

La preparación de un plan de negocios que complete estos términos requiere tiempo y esfuerzo. Sin embargo,

ese esfuerzo es esencial si los fundadores de las MyPE´s esperan tanto cristalizar sus ideas como encauzarlas,

y poner a prueba su resolución de iniciar o ampliar su negocio. Una vez terminado, el plan de acción servirá

104 Colin Barrow, La Esencia de la Administración de Pequeñas Empresas, Prentice- Hall Hispanoamericana, SA

101

como un anteproyecto que debe seguirse y que, lo mismo que un mapa, mejora las probabilidades del usuario

de llegar a su meta.

Hay un buen número de otros beneficios importantes que pueden anticiparse con la preparación de un plan de

negocios.

Incluyen los siguientes:

• Son muy pocos los negocios que pueden crecer sin un financiamiento adicional. Aún cuando sería

una exageración decir que un plan de negocios es un pasaporte para las fuentes de financiamiento,

sin él un negocio no puede saber en realidad cuánto dinero se necesita para financiar el crecimiento,

y muy pocas organizaciones le prestarán dinero, o invertirán en él, si no tienen un plan.

• Concentrarse sistemáticamente en la planeación permite que los errores se cometan en una hoja de

papel y no en el mercado. Un empresario potencial, mientras recopilaba datos para su plan de

negocios, descubrió que el competidor local que había calificado como un hombre orquesta, era de

hecho la operación piloto de una cadena de franquicias a nivel nacional. ¡Eso tuvo un profundo

efecto en su estrategia de mercadotecnia!

Otro empresario descubrió que con el precio que pensaba cobrar por un producto nuevo, jamás

recuperaría sus gastos generales, y ni siquiera llegaría al punto de equilibrio. A decir verdad,

desconocía los términos “gastos generales” y “punto de equilibrio” antes de iniciar la preparación de

su plan de negocios. Esta ingenua perspectiva de los costos de ninguna manera es algo inusitada.

• Un plan de negocios hará que el equipo administrativo y otros involucrados en la empresa se sientan

más confiados de que pueden alcanzar las metas estratégicas establecidas. Entonces serán más

capaces de comunicarles a los demás la estrategia de la compañía, de manera que todos comprendan

y por consiguiente aprecien el razonamiento que hay detrás de los planes. 105


102

Esto dará la apariencia de que está administrando “a fondo”, lo que es absolutamente esencial para

las organizaciones que se mueven a lo largo de un ciclo continuo, desde una “orquesta de un solo

hombre”, hasta una empresa importante.

• La preparación de un plan de negocios le ayudará a profundizar en el proceso de planeación, lo que

es muy importante para la salud a largo plazo de un plan de negocio es el proceso mismo, no

simplemente el plan que surge de él. Los negocios son dinámicos, como lo son los ambientes

comerciales y competitivos en donde operan. Nada espera que cada paso, tal como está registrado en

un plan de negocios, ocurra como se predijo, pero la comprensión y los conocimientos generados por

el proceso de planeación del negocio prepararán a ésta para cualesquiera cambios a los que se pueda

enfrentar y, por consiguiente, permitirán ajustarse rápidamente a ellos.

A pesar de estos innumerables y valiosos beneficios, hay miles de empresarios que todavía tratan de empezar

sin contar con un plan de negocios. Los más comunes son las empresas que al principio parecen necesitar muy

poco capital o ninguno, o bien aquellas cuyos fundadores tienen fondos propios; en ambos casos, se cree que

es necesario exponer el proyecto a una severa evaluación financiera.

La primera hipótesis por lo común se basa en el mito, que se puede destruir con facilidad, de que todos los

clientes pagarán en efectivo y a tiempo, y de que los proveedores competitivos pisan un terreno más débil de

lo que creen los empresarios más optimistas. En cualquier caso, todavía funcionan dos reglas muy importantes

del mercado: o el producto o servicio que se ofrece no se vende como pan caliente y se acumulan montañas de

existencias, todo lo cual a la larga requerirá un financiamiento; o bien, el producto sí se vende como pan

caliente y atraerá a otros empresarios financieramente más sólidos. Sin la fuerza para resistir que

proporcionan un financiamiento adecuado, estos nuevos competidores acabarán muy pronto con el aspirante a

empresario.

Aquellos posibles empresarios con fondos propios, o peor todavía, con fondos que les han prestado amigos y

familiares “ingenuos”, tienden a pensar que el tiempo que se dedica a la preparación de un plan de negocios

se podría emplear en una forma más útil (y placentera) buscando un local, comprando un automóvil, o

instalando una microcomputadora. En pocas palabras, cualquier cosa que les impida emprender una acción

inmediata se considera como una pérdida de tiempo. 106


103

Puesto que la percepción inicial que maneja la mayoría acerca de su nuevo negocio casi siempre es imperfecta

en algún aspecto importante, casi como tirarse al agua sin saber nadar, de ello se sigue que es arriesgado y,

además, innecesario.

Todas esas imperfecciones a menudo pueden descubrirse en una forma económica y anticipada cuando se

prepara un plan de negocios; pero siempre se descubren en el mercado, invariablemente a un costo mucho

mayor y, por lo común, fatal.

Ingredientes de un plan de negocios.

Un plan de negocios bien elaborado y bien presentado necesita éstos tres ingredientes:

1. Apariencia.

Cualquier producto mejora con un envase apropiado y un plan de negocios no es una excepción. los miembros

de los grupos empresariales prefieren un sencillo encuadernado de espiral, con una cubierta de plástico al

frente y atrás. Eso facilita al lector avanzar de una sección a otra, y asegura que el plan sobreviva a un manejo

frecuente. Las copias engrapadas y los tomos encuadernados se consideran como extremos indeseables. Una

impresora de calidad regular producirá un tipo de acabado satisfactorio que, junto con márgenes anchos y

doble espacio, darán por resultado un documento agradable a la vista y fácil de leer.

2. Disposición y contenido.

No existe un formato “universal” para un plan de negocios, pero como experiencia se sabe que algunos

contenidos y disposiciones resultan mejores que otros. Estas son las pautas para producir un plan de negocios

atractivo que trate de cubrir tanto los requerimientos administrativos como el punto de vista de los

inversionistas. No todos los subtítulos serán apropiados para todos los tipos de negocios, pero es posible

seguir el formato general, con un énfasis en donde sea apropiado. 107


104

En primer lugar, en la portada debe aparecer el nombre de la compañía, dirección y el número de teléfono, y

la fecha en la cual se preparó esa versión del plan. Debe confirmar la idea de que es el último punto de vista

de la compañía acerca de su posición y sus necesidades financieras. Si un plan de negocios va a estar

orientado a fuentes de financiamiento específicas, es muy probable que necesiten preparar planes ligeramente

diferentes, por ejemplo, poniendo de relieve las áreas de interés para los prestamistas, en oposición a los

inversionistas.

En segundo, la página del título, que sigue inmediatamente después de la portada, debe repetir la información

anterior y también proporcionar el nombre del fundador, su dirección y su número de teléfono. El número de

teléfono del domicilio puede ser útil para los inversionistas, que a menudo tienen horarios de trabajo

irregulares. Es probable que esa persona sea el primer punto de contacto, y cualquiera que lea el plan de

negocios tal vez deseará hablar de algunos aspectos de la propuesta antes de concertar una cita.

• Resumen ejecutivo.

El resumen debe seguir inmediatamente después de la página del título y lo ideal es que sea una página, pero

ciertamente de no más de dos.

La redacción del resumen ejecutivo no es fácil, pero es la parte más importante del plan de negocios; es muy

probable que haga más por lograr que el plan se estudie en su totalidad, que cualquier otra cosa que haga.

También puede lograr que el lector se sienta favorablemente dispuesto hacia una empresa desde el principio,

lo que no es nada malo.

Estas páginas deben explicar lo siguiente:

• El estado actual de la compañía respecto a sí el producto/servicio ya está listo para el mercado, su

posición comercial y sus éxitos anteriores si ya están operando, y el personal clave ya contratado.

• Los productos o servicios que van a venderse y a quienes se les va a vender, incluyendo los detalles

sobre la ventaja competitiva. 108


105

• Las razones por las cuales los clientes necesitan ese producto o servicio, junto con algunas

indicaciones sobre el volumen y el crecimiento del mercado.

• Las metas y los objetivos de la compañía, tanto a corto como a largo plazo, y una indicación de las

estrategias que se van a emplear para llegar ahí.

• Un resumen de proyecciones, ventas, utilidades y flujo de efectivo.

• Cuánto dinero se necesitará, y cómo y cuándo obtendrán un beneficio el inversionista o el

prestamista que proporcionarán los fondos.

Obviamente, el resumen ejecutivo sólo se puede redactar después de que se ha terminado el plan de negocios.

• La tabla de contenidos.

Después del resumen ejecutivo sigue la tabla de contenidos. Es el mapa que guiará al nuevo lector a lo largo

de la proposición de negocios y lo llevará a la conclusión “inevitable” de que debe proporcionar los fondos. Si

un mapa es vago, confuso o incluso si le falta algo, entonces es probable que se tope con lectores perdidos o

irritados, que serán incapaces de encontrar el camino para llegar a su propuesta.

Se debe hacer una lista de cada una de las secciones principales del plan de negocios. Hay dos escuelas del

pensamiento válidas sobre la numeración de las páginas. Una favorece una simple numeración en secuencia

de cada página. Ésta parece perfectamente adecuada para planes breves y sencillos que abordan aspectos que

no son complicados y que buscan niveles modestos de financiamiento..

La mayoría de las propuestas se deben numerar por sección. Por ejemplo, la sección titulada “el negocio y su

administración” es la sección 1, y las páginas siguientes se enumeran de 1.1 a 1.7 en la tabla de contenidos,

con el fin de identificar cada página como correspondiente a esa sección específica. Este método de

numeración también le permite insertar un material nuevo sin modificar toda la paginación. Las tablas y

figuras deben ir numeradas en una forma similar.

La numeración de párrafos individuales, muy común en informes gubernamentales y civiles, se considera

excesiva en un plan de negocios y no es aconsejable, excepto quizá si está buscando una subvención del

gobierno por una suma considerable. 109


106

Los apéndices deben incluir:

• Biografías del equipo administrativo.

• Datos de los consejeros profesionales.

• Datos técnicos y dibujos.

• Detalles sobre patentes, derechos de autor, diseños.

• Cuentas sometidas a una auditoria.

• Informes de los consultores, u otros datos publicados sobre los productos, mercados, etc.

• Pedidos en mano y estado de las indagaciones.

3. Redacción y edición.

El empresario y sus colegas deben redactar el primer borrador del plan de negocios. Los detalles de la

gramática y el estilo se pueden resolver después. Tal vez diferentes personas del equipo se han encargado de

llevar a cabo varias investigaciones necesarias y de redactar la sección o las secciones del plan de negocios de

las cuales son responsables. Esa información debe circularse entre todos los miembros del equipo, con el fin

de asegurarse de que:

• Todos están siguiendo la misma dirección

• No se haya pasado por alto ningún aspecto importante.

Un “prospecto”, tal como un plan de negocios que trata de obtener un financiamiento de los inversionistas,

puede tener implicaciones legales, al convertir cualesquiera declaraciones que el empresario haga acerca de

sus ventas y utilidades (por ejemplo) en un contrato. Su contador y su consejero legal podrán ayudarlo con el

lenguaje apropiado que puede transmitir sus proyecciones sin darles un carácter contractual.

Éste también sería un buen momento para hablar de la propuesta con un banquero o un proveedor de capital

de riesgo “amistosos”.Ellos le podrán dar el punto de vista de un conocedor acerca de los puntos fuertes y

débiles de su propuesta. 110


107

Cuando ya se ha revisado el primer borrador, entonces sigue la tarea de la edición. Es necesario verificar con

todo cuidado la gramática, la ortografía y el lenguaje para asegurarse de que su plan de negocios sea preciso,

correcto, claro, completo y no demasiado largo. Si la redacción no es su fuerte, entonces una vez más debe

solicitar su ayuda en esta área. En la biblioteca local o en la de cualquier universidad conocerán a alguien que

pueda redactar una prosa que “atraiga la atención”, si el empresario mismo no lo puede hacer.

No importa cuanta ayuda pueda obtener el empresario con la redacción, su plan de negocios sigue siendo sólo

eso: su plan. De manera que la responsabilidad de la corrección de pruebas antes de imprimirlo es suya. Los

errores de ortografía y de mecanografía puede tener una desproporcionada influencia negativa sobre la forma

en la cual los interesados reciban su plan de negocios.

El otro propósito de la edición es reducir el plan de negocios a alrededor de veinte páginas. Por muy compleja

o grande que sea la empresa, las personas ajenas a ella no dispondrán de tiempo para leerlo si es más largo y

las que sí están dentro de la empresa lograrán dar muestra de tener una imagen poco clara del negocio. Si su

plan incluye un sinnúmero de datos, tablas, gráficas, etc., entonces hay que referirse a ellos en el texto, pero

remitidos a un apéndice.

El texto ( no las tablas ni los apéndices) de su plan de negocios ya terminado debe ser muy legible si no quiere

que vaya a parar al montón de papeles recopilados en las oficinas de los prestamistas e inversionistas. El

índice Fog puede asegurarse de que el plan de negocios es legible.

Las investigaciones sobre este tema han demostrado que hay dos cosas que hacen la vida difícil a los lectores:

las frases y las palabras largas. 111

3.5. Áreas de la planeación en la MyPE

Hay quienes dividen la planeación en cuatro áreas principales:

1. Mercado – Producto. Se refiere a la forma más adecuada de servir al mercado con ese producto.

2. Utilidades. Se refiere a la mejor combinación de los recursos para obtener mayores beneficios.

3. Crecimiento. Se refiere al índice de expansión o concentración que se espera; qué objetivos se van a


108

alcanzar y en qué tiempo.

4. Recursos humanos. Trata de los esfuerzos de la planeación para retener y atraer al personal administrativo

necesario.

Mercado

Utilidades

Recursos Humanos112

3.6. Herramientas y Técnicas de la Planeación en la MyPE

Las herramientas cuantitativas de la planeación, que se utilizan para la toma de decisiones, son aquellas que

permiten al micro y/o pequeño empresario tomar decisiones en una forma más racional de acuerdo a la

situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en

cualquier proyecto. Las técnicas más usadas como son las siguientes:

1. Manuales de Objetivos y Políticas

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el

desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de

comunicación.

Manuales de Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un

organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos

por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas

reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. 113

112 Teoria Neoclásica según Economía 113 www.monografias.com

Capacidad

109

Ventajas de la disposición y Uso de Manuales:

• Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una

organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

• La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o

criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que

mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

• Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden

surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.

• Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La

formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

• Ayuda a la organización en el cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

• Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

• Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.

2. Teoría de la probabilidad

La historia del cálculo de probabilidades es, entre todas las ramas de la matemática, algo singular, ya que nace

como una teoría para juegos de azar y muy pronto se utiliza para el estudio de fenómenos colectivos tales

como problemas actuariales, riesgos económicos y sociales, predicciones estadísticas y otros muchos

problemas filosóficos de diversos tipos.

Así durante casi tres siglos (XVII, XVIII y XIX el llamado periodo clásico de la probabilidad), la motivación

y el motor para su desarrollo proviene sobre todo, de temas externos a la matemática. El problema principal a

que se enfrenta esta teoría, es el de cómo pasar del contenido intuitivo del concepto de azar a conceptos

rigurosos dentro de la matemática. En los problemas de tipo discreto o finito esta dificultad no se presenta. En

otro tipo de problemas las cosas pueden complicarse; por ejemplo, consideremos el problema de calcular la

probabilidad de que un dardo al ser lanzado contra un disco caiga en cierta parte prefijada del disco. Este

problema puede ser complicado o sencillo y esto depende de cuál sea el subconjunto del disco que se fijó. 114

A principios de este siglo quedaba claro que la teoría de la probabilidad requería de un marco teórico más

adecuado para su desarrollo y éste se encuentra gracias a los avances logrados en otras áreas de la matemática.

114 www.monografias.com

110

Al construir este marco se logran varias cosas: no sólo se libera a la teoría de su mero papel de instrumento,

sino que se la convierte en una rama plenamente reconocida de las matemáticas, sin que por ello olvide su

motivación externa e intuitiva.

3. Árbol de decisión

El aprendizaje de árboles de decisión es uno de los más sencillos y fáciles de implementar y a su vez de los

más poderosos. Un árbol de decisión toma de entrada un objeto o situación descrita por un conjunto de

atributos y regresa una decisión “verdadero - falso”'.

Cuando en un problema se tienen dos o más etapas de decisión es muy útil el diagrama de árbol y estudiar

cual de todos los caminos es el mejor, empleando en cada nodo de probabilística el valor esperado.

Empezando por la parte derecha de cada trayectoria de decisión.

4. Gráfica de Gantt

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción

total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que

son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación

del avance de los proyectos.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un

sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa

el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir

fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. 115

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas

planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la


111

dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:

Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tienen que identificar las

tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de

técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT

ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas

entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es

imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para

planificar tareas.

Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las

fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de

determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de

entre tareas.

Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del

proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en

virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para

informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una

tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo

parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería

corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido

empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en

la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. 116


112

5. PERT

La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseñado

especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone,

con el fin de obtener los resultados deseados.

Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales

que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación

con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo.

El P.E.R.T. no intenta usurpar las funciones de la dirección, sino ayudarla a realizar sus actividades con

mayor éxito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la

habilidad con que la dirección usa de esta técnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con

mayor eficacia.

Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisión, toda la complejidad y consecuencias que puede

tener. Sin embargo la Técnica P.E.R.T., traza un método eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas

decisiones que tengan mayor probabilidad de éxito.

Todos sabemos que existen diferentes niveles de dirección: director gerente, jefe de departamento, jefe de

división, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades.

1. Fijar los objetivos.

2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados.

3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se está realizando, con el fin de poder

actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. 117

RED P.E.R.T.: Es la representación gráfica y simbólica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino

un fin propuesto.


113

6. Diagramas de proceso y de flujo

Dentro de las macro-decisiones se encuentran la selección del proceso y la selección de la tecnología. Una vez

que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones de nivel micro en el diseño del proceso,

que son el análisis del flujo del proceso y la distribución de las instalaciones.

Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de operaciones, incluyendo

decisiones sobre programación, niveles de inventario y tipos de puestos que se diseñaran, así como los

métodos de control de calidad a usar. Por lo tanto las micro- decisiones sobre el diseño de procesos se deben

diseñar siempre teniendo en mente sus efectos sobre las demás partes de operación.

Uno de los instrumentos de trabajo más importantes es el diagrama de proceso, que es una representación

gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen aplicaciones especificas.

a) Diagrama de operaciones de proceso:

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en taller o en maquinas.

Inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde

la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.

Símbolos utilizados.

• Un rectángulo, significa una inspección (revisión).

• Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo) 118


114

b) Diagrama de flujo de proceso:

Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es especialmente útil para

poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos

periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y

las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento

con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los símbolos además de los de

operación e inspección.

• Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

• Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento (colocar en inventario o

almacenar).

• Una D grande, significa retraso.

Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operación y una inspección en una

estación de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un rectángulo.

Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o eliminar actividades

que no añaden valor al producto como transporte, inspección, retrasos, almacenamiento, o para mejorar el

flujo en terminales.

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se deben hacer son:

1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o

simplificarse? ¿Se debe rediseñar el producto para facilitar la producción?

2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para utilizar menos habilidad o

menos hora hombre? ¿Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la

productividad o las condiciones de trabajo? 119


115

3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para reducir la distancia

que se recorre o para hacer que las operaciones sean más accesibles?

4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o almacenamiento?

¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?

5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos, procedimientos o equipos?

¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o para que consuma menos tiempo?

A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo,

materia prima, distribución o información para control administrativos. Básicamente el objetivo es añadir

mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de actividades innecesarias en

todas las etapas.

El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología., este tipo de análisis también afecta al

diseño de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo. El análisis de flujo de proceso se puede

considerar como un problema socio técnico.

En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un enfoque socio técnico combinado para una

oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un análisis tradicional del flujo del proceso como un diagnostico de

los puestos y de las actitudes organizacionales.

Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en el elemento humano en el análisis del

flujo del proceso, no solo para el diseño del nuevo sistema, sino también para obtener la aceptación de los

cambios. La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas

afectadas en todas las etapas del diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del

nuevo sistema y, por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio. 120

7. CPM (Método de ruta crítica)

Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la

Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos


116

de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia

principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las

actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticas. Con PERT, los

tiempos de las actividades son probabilísticas o estocásticas.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control

de las actividades componentes de un proyecto. Debe desarrollarse dentro de tiempo crítico y costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del

proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que

limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se

retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta

crítica tiene una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto

como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo

disponible para retardos.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las

limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes

del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los

tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para

aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada

actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta

inmediatamente para el director del mismo. 121

Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a

que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y

remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier


117

proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las

siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir,

en tiempo crítico.

• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas

actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y

edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios

económicos regionales, auditoria, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de

operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de

población, etc.

Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se pueden tomar acciones

concretas, ayudando a la probabilidad de éxito, ya que permiten ver situaciones paso a paso mediante

razonamientos lógicos, además de dar alternativas para el tomador de decisiones. 122

3.7. Herramientas para la toma de decisiones en las MyPE´s

Los empresarios de las MyPE´s deberán auxiliarse de algunas herramientas para que la toma de decisiones sea

realizada de la forma más correcta. 123

3.7.1. Toma de decisiones en una MyPE

Es la selección de la mejor opción, tomando en cuenta dos o más posibilidades.

122 www.monografias.com 123 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, D.F. 2001.

118

En las MyPE´s existen situaciones muy variables por lo que las decisiones se toman de diferente manera.

Tales situaciones son:

1. Decisiones programadas. Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas, en donde la empresa puede

realizar tareas específicas y tomarlas.

2. Decisiones no programadas. Son aquellas que se toman muy frecuentemente y que son únicas. Estas

decisiones se toman mediante un proceso para resolver problemas. El micro y/o pequeño empresario debe

demostrar su capacidad administrativa al tomar este tipo de decisiones.

La toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejor aprovechamiento; éstas pueden estar

clasificadas de la siguiente manera:

1. No cuantitativas. Hacen hincapié en valores sociales, de naturaleza altamente personal. Son útiles tanto en

los medios como en los resultados finales de las decisiones:

• Hechos,

• Intuición,

• Experiencia,

• Opiniones consideradas.

2 Cuantitativas. Se refieren a la mejor forma de alcanzar un objetivo:

• Estadísticas,

• Matemáticas.124

124 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, D.F. 2001.

119

3.7.2. Proceso de toma de decisiones en la MyPE

El pequeño empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le sirve de guía. Por ejemplo, se

pueden tomar las mismas decisiones que se tomaron ante problemas u oportunidades similares. También

puede recurrir a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisión basada en lo que dice un experto o una

persona que está en un nivel más elevado. Finalmente, puede usar un razonamiento lógico, basado en el

sentido común, para tomar una decisión correcta.

A continuación se presentan los pasos básicos del proceso de toma de decisiones. En el capítulo 3

“administración de riesgo” se expone este tema subrayando el riesgo que implica el tomar decisiones.

Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:

1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una situación, primero se debe encontrar el

origen real del problema, también se deben determinar cuáles partes del problema pueden resolverse y cuáles

deben tener una base para evaluar las opciones de solución.

2. Obtener y analizar los hechos más relevantes. Una vez que el micro y/o pequeño empresario determinó y

definió el problema, tiene que decidir qué va a hacer. Primero debe determinar que hechos necesitará para

tomar la decisión correcta y luego obtener toda la información que sea posible.

3. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de

solución. Esto debe tener prioridad en la resolución de un problema. El micro y/o pequeño empresario tendrá

que utilizar su imaginación y proponer todas las opciones que se le presenten.

4. Evaluar opciones. Una vez que se desarrollen las opciones, éstas deben ser evaluadas para ver qué tan

efectivas pueden llegar a ser. La efectividad puede ser medida en dos formas: ¿qué tan realistas pueden ser en

términos de metas y recursos de la empresa, y en qué medida va a ayudar a resolver el problema.

5. Selección de la mejor opción. Esta selección se basa en la cantidad de información disponible para

cualquier empresario y el juicio de éste. Si la información no es la adecuada para resolver los problemas, es

necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones.

6. Analizar las posibles consecuencias de la decisión. Al seleccionar la mejor opción, el empresario debe

anticiparse a los problemas que sucederán cuando se lleve a la

120

práctica. Los competidores se verán afectados y su reacción debe ser tomada en cuenta.

7. Poner en práctica la decisión. Es importante saber que no sólo con tomar la decisión la acción se realizará

automáticamente; es necesario:

• Establecer un calendario para la acción, para medir el progreso en términos específicos.

• Establecer un procedimiento de control regular y periódico para verificar el progreso de la acción.

• Establecer un sistema para resolver los posibles problemas que surjan durante la acción. 125

125 Anzola Servolo, Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill, México, D.F. 2001.

122

4.1. Concepto de dirección

Dentro de toda organización, la dirección como parte del proceso administrativo se encuentra siempre visible,

ya que toda empresa tiene un director y en la MyPE, es el pilar. Es la etapa del proceso administrativo,

llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia, que algunos autores

consideran que la administración y la dirección son una misma cosa.

Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones

administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. Es importante

conceptuar a la dirección de una forma simple para que se identifiquen las funciones, su importancia,

características y todo lo relativo con las misma, por lo tanto algunos conceptos que de dirección son los

siguientes:

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados

obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. (Robert

B. Buchele). 126

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

(Burt K. Scalan).

La guía y la supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

(Leonard J. Kazmier).

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener

altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión. (Joel J. Lener y H.A. Baker).

La dirección se puede entender como la capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para lograr los

objetivos de la empresa mientras que al mismo tiempo se establecen relaciones duraderas entre los empleados

y la empresa.

126 Lourdes Munch Galindo y García Martínez, Fundamentos de Administración, Ed. Trillas, México 1986. p. 147.

123

La dirección implica el logro de objetivos con y por medio de personas. Un dirigente debe interesarse por el

trabajo y por las relaciones humanas. El micro y pequeño empresario es un dirigente que maneja su propia

empresa y está en busca de una dirección eficaz y de un crecimiento continuo, aunque en ocasiones solo

satisface sus necesidades primarias.

Dirección es la acción que realiza una persona para influir en las demás personas que se encuentran a su cargo

o bajo subordinación, mediante elementos personales como liderazgo, motivación, etcétera, todo para llevar a

cabo un objeto o cubrir necesidades compartidas.

Dentro de la dirección se encuentran más conceptos intrínsecos que llevan a la gestión del director y que se

afronta a ellos de diversas formas para poder así lograr los objetivos se encuentra con factores de riesgo que

se mencionaran más profundamente el trabajo desarrollado por el equipo 3 del seminario en su bloque de

“Administración del riesgo de las MyPE´s en México”, a continuación se mencionan como punto de

referencia para este tema:

Control Interno En el plano individual, es la capacidad de dirigir o guiar los eventos de la vida. Para tener

control interno se necesitan dos cosas: crecer y actuar de manera que se ejerce la habilidad de dirigir la vida.

El pequeño empresario puede desarrollar y practicar el control interno de diversas formas, planeando,

estableciendo objetivos, tomando cierto tipo de riesgos y asumiendo responsabilidades por las acciones.

Aunque no es posible tener control interno absoluto sobre todos los aspectos de la vida, se puede desarrollar a

base de práctica. Esta práctica se debe tomar en cuenta tanto en las creencias como en las acciones.

Las creencias que no tienen control sobre eventos, toma la forma de supuestos. Cuando se supone que no se

tiene control, se descuidan cosas que se podrían haber realizado para ejercitarlo.127

El riesgo El control interno ayuda a tener una mayor influencia en los resultados de las situaciones riesgosas,

en donde probablemente se tiende a ser controlado por la casualidad o por otras personas.

127 Anzola Servolo. Administración de Pequeñas Empresas, Mc Graw Hill. México, D.F. 2001

124

Un punto importante en la dirección es la creatividad y la innovación mismas que se presentan en toda

dirección de la MyPE, a continuación se mencionan algunas características de las mismas dentro de su

proceso de generación de nuevas ideas y su mantenimiento.

Creatividad e innovación

a) Generación de ideas. Depende ante todo del flujo de personas y a la información entre la empresa y su

ambiente. Generar ideas requiere de una percepción de la realidad algo extraña. La habilidad de

considerar ambos, “lo que es y lo que puede ser”.

b) Mantenimiento de ideas. Significa sostener vivas las ideas después de que fueron producidas. Utilizar la

retroalimentación es una parte esencial del mantenimiento. Un diseñador desarrolló las pautas que pueden

ser útiles al evaluar las ideas. El sistema SAFE. Ésta es una manera de describir algo que es simple,

apropiado, funcional y económico. A continuación se muestra la explicación de este sistema:

Simple. La simplicidad significa que funcione bien, con la mínima cantidad de problemas. Una de las razones

por las que la simplicidad es importante, es que la gente sólo puede tener a la mano una cantidad limitada de

información a la vez. En un mundo complejo, a menudo se prefiere evitar los detalles innecesarios que

puedan estropear sus vidas.

Apropiado. Las innovaciones necesitan adaptarse a la situación en la cual serán aplicadas. Lo que puede ser

adecuado en una situación, puede no serlo en otras. Necesitan ser compatibles con las ya existentes.

Funcional. A la hora de innovar algún objeto o circunstancia, éstos deben funcionar de acuerdo con los

objetivos que se definieron, sin provocar más problemas de los que existían antes de realizar la innovación.

Económico. Significa tener más por menos, lograr los máximos resultados con el mínimo de costo y trabajo.

Este sistema es muy poco utilizado en la MyPE, más no deja de ser importante el conocimiento del mismo

para el mantenimiento de las ideas. 128


125

• Seguimiento de ideas.

Significa tomar la acción necesaria para convertir una idea en realidad. Dos tareas que son esenciales para un

seguimiento efectivo son la planeación y la toma de riesgo. La planeación es esencial para hacer cierta una

innovación que es puesta en acción y como se quiera. Los riesgos de la innovación deben ser tomados bajo la

base de juicios informados.

4.2. Elementos de la dirección.

La dirección, como se menciona anteriormente tiene elementos que llevan al director de una MyPE a

mantener una gestión dentro de su organización. Los elementos de la función de dirección son: liderazgo,

motivación y comunicación, mismos que se presentan de alguna u otra manera en la personalidad del micro y

pequeño empresario.

4.2.1 Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro de buscar con entusiasmo objetivos definidos. Dentro del

liderazgo existen dos personajes que intervienen, como líder y seguidor.

Líder.

Es el personaje que dirige, motiva y mantiene la responsabilidad en sus hombros para la realización de

objetivos. Es la persona que ejerce el liderazgo en forma personal, a través de la supervisión y la motivación,

es aquel que supervisa y hace que los subordinados mantengan la visión siempre en los objetivos, en otras

palabras, líder es el que mueve masas, es importante que existan personas que quieran seguir al líder pues el

mismo no puede hacer nada si no existieran. 129


126

Seguidores.

Son aquellas personas que siguen al líder, por iniciativa propia y motivados por la búsqueda de los objetivos

por lo general compartidos.

Subordinados.

Son personas que se encuentran al mando y a las ordenes que generan los niveles mayores, jefes,

supervisores. La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los demás ejecuten lo que

ella diga. El micro y pequeño empresario debe tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su

empresa y alcanzar los objetivos que se haya fijado.

El jefe de una MyPE es un líder y estos tienen diversas características de acuerdo a su forma de dirigir o

influir en su personal.

Clasificación

Para poder mostrar una clasificación de la función directiva, hay que personalizar en el líder, que es la

persona que ejerce el liderazgo, por lo tanto se muestra a continuación una clasificación de tipos de liderazgo

que se presentan no solo en las empresas, sino, en todo momento en el que interactúa un líder:

a) Lideres autocráticos y autoritarios.

Lo que el jefe dice se hace y punto. Los líderes autocráticos centralizan su poder y al toma de decisiones en sí

mismos. Determinan la situación global del trabajo para los empleados, quienes deben hacerlo tal y como se

les ordena. Manejan la intimidación y la manipulación, aunque los seguidores o subordinados tengan

objetivos comunes. 130

Algunas ventajas del liderazgo autocrático son que proporcionan una fuerte motivación y recompensas para el


127

líder más no siempre para los seguidores o subordinados; le permite tomar decisiones rápidas, porque es solo

un individuo el que decide por todo el grupo; se utiliza principalmente para los empleados menos

competentes, porque su principal trabajo es obedecer ordenes; además, permite un mayor control sobre las

personas.

La principal desventaja del liderazgo autocrático es que desagrada a las personas, las cuales suelen sentir que

producen porque se les obliga a hacerlo. Se inclinan a trabajar a “medio vapor”. Otra desventaja , es que los

empleados creen que se les explota, que no se les toma en cuenta y que se abusa de ellos.

b) líderes democráticos

El jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman una decisión. Si los empleados

conocen más sobre lo que se tiene que decidir, por estar más cerca del trabajo que el jefe, entonces éste los

toma en cuenta, y entre todos llegan a un acuerdo. Utiliza mucho la motivación para obtener así la entrega de

sus seguidores.

Los líderes democráticos descentralizan la autoridad; a su vez, pueden compartir las responsabilidades con sus

empleados. Su preocupación principal son las relaciones humanas. Este tipo de liderazgo puede llevar a

consolidar el grupo, pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado

lento.

El líder y el grupo actúan como una unidad social. A los empleados se les informa sobre las condiciones que

afectan sus trabajos, hecho que los impulsa a expresar sus ideas y sugerencias.

c) líderes “déjalo ser”

Este tipo de líder les dice a sus empleados que resuelvan los problemas como puedan. El jefe o líder que sigue

esta forma es el que ya está harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que él mismo

genera, que tiene; no se preocupa por nada y delega todo a sus empleados, sin importarle los resultados que

produzca tal delegación.

128

Los líderes “déjalo ser” evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo, dejando

que éste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. Este tipo de liderazgo hace caso

omiso de la contribución que realiza el líder; en consecuencia, es muy rara, por no decir nula, su presencia en

la MyPE ya que siempre se busca la supervivencia y crecimiento por ser el sustento del empresario.

Otro aspecto elemental en el liderazgo, es el poder ya que existen situaciones especiales que llevan a la

gestión del empresario donde intervienen también los colaboradores. El liderazgo implica que el líder debe

tener poder para ajustarse a las situaciones: para eso es importante conocer los varios tipos de poder y sus

fuentes.

a) Poder personal. Se origina en cada líder en forma individual. Se trata de la aptitud del líder para obtener

seguidores, basándose en su propia personalidad. Tiene tal magnetismo personal, aire de confianza y

convicción en sus objetivos, que atraen y retienen seguidores.

b) Poder legítimo. Deriva de una autoridad superior, es decir, al concederle el dueño de una empresa el

puesto de supervisor le esta concediendo poder legítimo sobre sus compañeros de trabajo.

c) Poder basado en la pericia. El poder de la pericia o autoridad, deriva de la especialización en

determinada actividad o área. Es el poder que rota del conocimiento de una persona y de la información que

tiene sobre un acontecimiento.

d) Poder coercitivo. Este poder tiene sus bases en la fuerza y en la imposición de castigo o reprimendas

contra los trabajadores a fin de que éstos realicen sus tareas.

4.2.2 Motivación.

Uno de los elementos del la dirección, la motivación que se presenta en toda gestión del director, para el logro

de objetivos y la productividad del grupo. 131


129

En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. La motivación es la

labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución

del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades. Es

decir, consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta

con ganas de trabajar.

Por lo general todos los hombres tienen una escala de necesidades. Tal vez el pequeño empresario lo ayudará

a conocer esta escala y qué es lo que necesita cada trabajador para que lo ayude a conseguirlo y así, este

motivado para trabajar mejor.

Considerando las necesidades colectivas para el funcionamiento de la empresa y de los trabajadores en

especial se toman como principales necesidades consideradas en la teoría de Maslow quien estima que el

individuo promedio satisface sus necesidades fisiológicas en un 85%, sus necesidades de seguridad en un

70%, sociológicas en 50%,psicológicas 40% y autorrealización 10% en las empresa se muestra como sigue:

5. Aprender más sobre el trabajo y realizarse. Necesidad de Autorrealización.

4. Sentirse importante, y que los demás lo reconozcan. Necesidad de status.

3. Lograr apoyo social (amigos en la empresa, ser parte del grupo). Necesidad de dependencia social.

2. Obtener seguridad (seguro social, programa de jubilación, seguridad en el trabajo). Necesidad de seguridad.

1. Alcanzar satisfacción básica (salario suficiente). necesidades fisiológicas.

Existen diversas teorías que definen la motivación, las cuales se ejemplifican con mayor detenimiento en el

trabajo realizado por el equipo de trabajo 5 del seminario “La Función Financiera Como Estrategia para el

Capital de Trabajo en la Micro y Pequeña Empresa”, en este capítulo se menciona la jerarquía de las

necesidades de Maslow para determinar la motivación del personal, ya que como se ha dicho el cubrir las

primeras que se denominan básicas, se obtiene una motivación aceptable. 132


130

4.2.3. Comunicación.

La comunicación es un elemento muy importante en la dirección ya que en esta se basa la transferencia de

ideas y objetivos, el uso de una comunicación efectiva lleva al logro y reconocimiento de los mismos. La

comunicación es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos

convencionales lo que propicia el entendimiento entre una persona y otra.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no se produce, los empleados no pueden saber

lo que hacen sus compañeros, la gerencia no recibe entradas de información y la administración esta

incapacitada para girar instrucciones. Esto imposibilita coordinar el trabajo.

Para que exista una buena coordinación de actividades debe haber buena comunicación. Con esto, el pequeño

empresario se asegurará que toda la información que se maneje en la empresa sea verdadera y se usa para

llevar a cabo él trabo. Cuando la comunicación es eficiente, genera un mejor desempeño en el trabajo y una

mayor satisfacción en el empleo; las personas comprenden mejor su trabajo y se sienten parte de él.

La comunicación debe estar en términos o palabras que todos puedan entender. En el interior de algunas

empresas se transmite cierta información no verificada, por medios informes. La comunicación debe ser en

dos sentidos: se comunica algo, se recibe el mensaje y se contesta. Cuando es un solo sentido, es una orden.

El proceso de comunicación es el método mediante el cual el emisor se pone en contacto con el receptor y

dentro de este proceso existen pasos que sirven de guía para la función de comunicación:

a) Elaboración de una idea. Pensamiento que el emisor desea transmitir.

b) Codificación. En esta etapa se determina el método de transmisión, para organizar las palabras y los

símbolos en forma adecuada, según el tipo de transmisión de que se trate.

c) Transmisión. Se utiliza un medio para enviar el mensaje.

d) Decodificación. Se interpreta el mensaje.

e) Uso. El que el receptor utilice el mensaje recibido. Éste puede hacer caso omiso de él, ejecutar una tarea

asignada, almacenar la información, etc. 133


131

Barreras de comunicación. Cuando el receptor recibe el mensaje y realiza un esfuerzo genuino por

decodificarlo, hay cierto número de interferencias que limitan la comprensión del receptor. Estas referencias

se denominan barreras y pueden clasificarse como.

a) Barreras personales. Interferencia que surge de debido a emociones humanas, valores o hábitos de

escucha deficientes.

b) Barreras físicas. Son interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente en que se desarrolla.

Una barrera física típica es el ruido que distrae y provoca la perdida temporal del mensaje. Otras barreras

físicas son las distancias entre las personas o la estática que interfiere en los mensajes de radio.

c) Barreras semánticas. Se originan en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación.

Palabras con diferentes significados.

Para evitar las barreras de comunicación que se presenten dentro de cualquier empresa se pueden manejar

técnicas para obtener una comunicación efectiva, las cuales son:

• Técnicas para la comunicación efectiva.

1. Retroalimentación. Cuando de obtiene respuesta, ya sea positiva o negativa, evita así el descontento en la

toma de decisiones.

2. Uso de comunicación cara a cara. Evita mal entendidos y desconocimiento del mensaje.

3. Lenguaje simple. Evita confusiones al manejar tecnicismos o palabras que son desconocidas para las

personas a quienes se les da el mensaje.

4. Uso correcto de la redundancia. Evitar repetir palabras similares o iguales permite un mejor entendimiento

y evita confusiones de que hacer y como hacerlo.

5. Comunicación de apoyo. Manejar distintos medios de transmisión optimiza la comprensión y alcanza a un

mayor número de personas. 134


132

La comunicación que se da dentro de una empresa puede tomar distintas formas, de acuerdo a la cercanía de

los colaboradores y tomando en cuenta los niveles de cada persona que desea comunicar una idea también

puede ser:

a) Vertical Ascendente: Da a conocer los logros, frutos y resultados del trabajo.

b) Vertical Descendente: Pone a los empleados al trato de las decisiones, ordenes y objetivos de la empresa

c) Horizontal. Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran la empresa.

Tipos de comunicación

135

4.3. La Dirección en la MyPE

Para llegar a comprender más la importancia de la dirección en la MyPE Roberto Jemes un empresario de la

nueva empresa mexicana que busca sobresalir a través de la difusión de las ideas y métodos utilizados por los

mismos, una nueva clase de empresario que deja el egoísmo para contribuir al crecimiento del país, en el

siguiente artículo muestra la existencia de tres tipos de directores que se presentan en cada fase de la

empresa.136

“De la misma forma en que la vida de un producto o servicio tiene un ciclo de vida (entrada, crecimiento,

saturación y madurez o abandono del mercado) dentro de una empresa, es posible establecer tres diferentes

Directores de la MyPE durante las diversas etapas sucesivas de la evolución de la compañía.

135 Grafica de tipos de comunicación, equipo de trabajo “el empresario y su empresa” 136 Roberto James, Los 3 Directores, El autor es entre cosas ingeniero, administrador y estudioso de las relaciones socio-tecnológicas, Fuente:

www.mype.com

subordinado

director subordinado

director

subordinado subordinadoAsc

end

ente

Descen

dente

Horizontal

133

Para cada una de las etapas se requiere de un Director con diferentes habilidades, liderazgo y conocimiento de

la empresa y su entorno. Por ejemplo, el primer Director tiene que formar de la nada el equipo que le

ayudará a sacar adelante a la empresa, diseñar el producto o servicio que se ofrecerá en el futuro, marcar el

rumbo del mercado y estar profundamente enamorado de su empresa para convencer a socios iniciales.

También tendrá a su cargo reunir el dinero y conseguir a los clientes iniciales para echar a andar el negocio.

Dar de alta el negocio pasando por las trabas burocráticas. Este primer Director necesita ser altamente

ingenioso y tenaz. El segundo Director, es el que deberá hacer crecer la compañía mediante la búsqueda del

mercado y poniendo a prueba el negocio. Tiene que formar al equipo operativo de la empresa y estar muy

atento a todos los resultados operativos para lograr el punto de equilibrio. Necesita tener un estricto sentido de

la dirección y habilidades operativas y gerenciales. Por último, El tercer Director será responsable de tirar de

una compañía cada vez más pesada con muchas responsabilidades con clientes, proveedores, gobierno, etc.

Necesita ser constante pare enfrentar los problemas diarios y continuar con el crecimiento de la empresa.

Ninguno de los tres directores es mejor que otro, cualquiera de los tres tiene mucha importancia y solo

difieren en las habilidades que son requeridas en cada una de las diferentes etapas de la empresa. Tampoco, es

necesario que se contraten tres diferentes directores en estas etapas, es posible que el primer director

modifique, aprenda y adecue las habilidades requeridas durante cada una de las diversas etapas.

Lo que se considera importante son dos situaciones. Primero, es reconocer que las habilidades son diferentes

y siempre existe la posibilidad de contratar o promover a un nuevo director dentro de la empresa para que nos

apoye con las diferentes funciones requeridas en la nueva etapa de nuestra empresa. Y segundo, dentro del

reconocer que las habilidades son diferentes, es importante realizar un pequeño y honesto examen de

conciencia y saber si nosotros como primer director contamos con las habilidades y actitudes necesarias para

sacar adelante nuestra compañía en una nueva etapa.

Un ejemplo, de los tres directores es lo que vive Microsoft, Bill Gates fue el primero y segundo director de su

compañía. Hasta que hace aproximadamente dos años nombro a un nuevo director, el tercer director para

hacer cargo de la pesada operación de Microsoft. El, es un intimo amigo de Bill Gates que se llama Steve

Balmer, quien cuenta que al principio este cambio no fue fácil, ya que Gates quería seguir interviniendo en

todo el proceso gerencial de Microsoft. Finalmente, el cambio se dio y Gates regresó a lo que más le gusta, a

crear y diseñar el nuevo sistema operativo del futuro. Como caso similar esta Yahoo donde Jerry Yang y

David Filo han dejado en manos de otra persona las cuestiones administrativas de la compañía. 137

137 Roberto James, Los 3 Directores, El autor es entre cosas ingeniero, administrador y estudioso de las relaciones socio-tecnológicas, Fuente:

www.mype.com

134

Es claro que estos ejemplos son mayúsculos, pero alguna vez tanto Microsoft como Yahoo fueron MyPE´s y

debido a una buena y diversa administración han llegado a ser compañías exitosas”.

En el siguiente artículo, el mismo autor marca la importancia de la disciplina de un líder, más en una MyPE

ya que como sucede con frecuencia el director es quien toma todas las decisiones y de él depende el futuro de

su empresa.138

“En 1995 apareció en el mercado un libro que hablaba de las disciplinas de los líderes del mercado (Treacy,

Michael. Wiersema, Fred; La disciplina de los líderes del mercado; grupo editorial Norma; 1995). El libro se

basa en la premisa de que usted no puede ser bueno en todo al mismo tiempo. Contrariamente, deberá de

seleccionar si usted es una empresa de excelencia operativa, líder de producto o de intimidad con el cliente

(Customer intimancy: se refiere al acercamiento, cuidado y extrema atención del cliente).

Usted deberá de seleccionar alguna de las disciplinas como su bandera, de acuerdo con la primera regla:

"proporcionar la mejor oferta del mercado sobresaliendo en una dimensión específica de valor". La segunda

regla establece: "mantener un nivel apropiado en la otras dimensiones de valor". La tercera regla

dice:"Dominar el mercado mejorando el valor año tras año". Finalmente, la última regla comenta: "construir

un modelo operativo destinado exclusivamente a proporcionar un valor insuperable".

Cualquier disciplina que seleccione, deberá atenerse a las reglas anteriormente descritas. Después de

seleccionar su disciplina, deberá mantener un equilibrio. Suponga que selecciona ser una empresa de

excelencia operativa; venderá consumibles, al mejor precio del mercado y entregados lo más rápido posible.

Para cumplir con la segunda regla, deberá tener un poco de liderazgo de producto y un poco de intimidad con

le cliente. Para cumplir con el liderazgo de producto, podría tener a la venta los consumibles de los últimos

modelos del mercado; para cumplir con intimidad con el cliente, podría hacer encuestas periódicas entre sus

mejores clientes para conocer su opinión. Deberá tener cuidado de no hacer encuestas de manera todo el

tiempo y propiciar cambios por las encuestas todo el tiempo, ya que de lo contrario estaría desviándose a la

disciplina de intimidad con el cliente. Para cumplir con la tercera regla, usted deberá proporcionar mejor

servicio el próximo año del que proporciono este: Mejores descuentos, mejor entrega, mejora operativa en

general. Finalmente deberá no sólo de hacerlo sino de tener un método (o procedimiento) para generar esta

excelencia operativa”.


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135

A continuación se describe y ejemplifica cada una de las disciplinas para su mejor comprensión y eventual

aplicación en la MyPE.. Pensar bien antes de tomar una decisión: En las MyPE´s, el director es quien tiene

que dirigir la empresa. Por ejemplo, si se decide optar por intimidar con el cliente, deberá estar consciente de

que le implicará hablar con ellos, preguntar sus necesidades, cumplirlas, ir a sus oficinas, etc. Si no se tiene la

facilidad de acercarse con los clientes y platicar con ellos. va a estar en serios problemas.

Excelencia operativa.

Las características de esta disciplina son: "precios bajos y servicio sin contratiempos". La excelencia

operativa tiene que ver con los procesos de negocio de la empresa. Tomemos como ejemplo una empresa

dedicada a vender consumibles. Si opta por manejar la disciplina de excelencia operativa, deberá de

proporcionar precios bajos y servicio sin contratiempos. Para poder proporcionar el servicio sin

contratiempos, deberemos tener una estructura y procedimientos que soporten dicha entrega. Deberá de hacer

las tareas bien y a la primera, sin errores, de tal forma que sus costos sean suficientemente bajos como para

poder disminuir sus precios. Sus operaciones deberán de estar regidas por manuales de procedimientos muy

estrictos, de tal modo que la empresa funcione como máquina. La empresa deberá apoyarse en todas aquellas

herramientas tecnológicas que sirvan para realizar las tareas en menos tiempo o en mayor cantidad.

Líder de productos

Las características de esta disciplina son: "concentrarse en productos que superan los límites del desempeño".

La empresa que opte por esta disciplina deberá estar siempre a la vanguardia del mercado. Deberá estar

constantemente generando productos o servicios de punta. La creatividad es un componente indispensable

para el desempeño de este tipo de empresas. Otras dos características importantes, son: habilidad para

comercializar rápidamente sus nuevos productos o servicios y la manera de dejar atrás su último servicio o

producto. Los planes que tienen son a corto plazo en referencia al servicio o producto, puesto que para el

mediano plazo, este quedará fuera del mercado. Se centra en la invención y desarrollo del producto, así como

la explotación del mercado. Sus estructuras deberán de ser flexibles. 139

¿Qué tal una empresa que instale redes? ¿Común?. Deberá instalar sólo redes de alto desempeño, lo último en

tecnología (state of the art). Si el mercado está con nivel 5, usted deberá estar instalando nivel 8.


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136

Intimidad con el cliente

Las características de esta disciplina son: " ofrecer lo que esperan unos clientes específicos". Buscan

desarrollar una relación a largo plazo con el cliente, mas que lograr operaciones con él. Siempre le dan a los

clientes más de lo que necesitan. Se centra en el proceso de generar soluciones para los clientes. Otorgan

facultamiento (empowerment) a los empleados que están cerca de los clientes. Se dedica a otorgar soluciones

específicas y no generales.

Los negocios clásicos de intimidad con el cliente son los de servicio. Si usted vende contratos de

mantenimiento, puede diseñar contratos de mantenimiento a la medida de sus clientes. Con respaldo de

equipo, sin respaldo, con cambio inmediato, con actualización al momento de la falla, que incluya software,

etcétera. El límite es su imaginación, o más bien, la de su cliente”.

El director de las MyPE´s

Dentro de la MyPE se identifica al director como “El Hombre Orquesta”, “El Jefe o Cabeza de la Familia”,

“El Guía”, “El Líder”, y así es como se observa la identidad del líder dentro de la empresa y se observan

varias características específicas del director de la MyPE, las cualidades personales, el ambiente externo y

todos los factores que intervienen en el éxito o el fracaso de sus empresas por esa razón es:

Un hombre que triunfa por su propio esfuerzo Algo notable en una sociedad que se caracteriza por

oportunidades educacionales cada vez más amplias y por la ayuda que les brinda el gobierno a los negocios es

que la encuesta a este grupo de empresarios exitosos reveló que casi todos han triunfado por su propio

esfuerzo y que la mayoría son hombres con una escolaridad mínima, de clase media y auto motivados. 140

A primera vista, los antecedentes familiares y el empleo heredado de padres a hijos no son algo excepcional.

Sería de esperar que esos hombres y mujeres de negocios, muy competentes, que han triunfado por su propio

esfuerzo, tengan padres con experiencia administrativa en grandes organizaciones. No obstante, casi todos

tienen antecedentes de hombres de negocios tradicionales, a través de los cuales adquirieron una visión clara

del autoempleo.


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137

Por ejemplo, mientras sus madres eran principalmente amas de casa, sus padres eran tenderos, taberneros,

maestros de obras o agricultores. Muy pocos habrían estado empleados en grandes organizaciones, e incluso

un número menor habría ocupado puestos gerenciales.

Además, esta tradición empresarial no es limitada a un miembro de la familia, sino que también entre

hermanos pueden tener su propia empresa.

La impresión de un impulso exclusivamente personal esta reforzada por la trayectoria escolar del director de

la MyPE. Muy pocos son profesionistas, en general, la mayoría nunca terminaron sus estudios, casi la mitad

no termino ni la educación básica y algunos no han asistido a ningún tipo de institución educativa.

Los mentores y consejeros son decisivos Igual que la mayoría de las personas, los directores de las MyPEs

estuvieron primordialmente bajo la influencia de sus padres y sus maestros durante los años de su formación.

Esta estrecha red familiar sigue siendo importante durante los años de formación de una empresa, existen

casos en los cuales los empresarios reconocen aun mentor personal, casi siempre se trata de la esposa o el

padre: ”Esencialmente soy un solitario; no tengo un solo consejero que pudiera calificar como tal. Mi esposa

se mostró favorablemente dispuesta y comprensiva cuando empecé, pero nunca llevó la batuta. No es

materialista ni tiene vocación para los negocios, pero a menudo me da algunas ideas”.

Sin embargo, a pesar deque la familia sigue desempeñando un papel importante en la empresa, se reconoce

con claridad que cuando se necesita ayuda y consejo los empresarios exitosos acuden a aquellas personas que

están más enteradas del negocio: los banqueros, contadores, abogados o clientes.

Cualidades y visión del director de MyPE´s

Para iniciar con éxito una MyPE se requiere un tipo de persona en particular. La idea del negocio también

debe ser apropiada para el mercado y se debe el elegir con precisión el momento oportuno. El universo de los

negocios que fracasaron esta lleno de productos que se adelantaron a su época. 141


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138

Con frecuencia se considera al fundador de un negocio como alguien que siempre está rebosante de nuevas

ideas, que es entusiasta, hiperactivo y con una insaciable curiosidad. Pero mientras más tarde de crear una

imagen del típico fundador de una MyPE, más esquivo se vuelve.

Peter Drucker, el gurú de los negocios internacionales, captó claramente el problema: “Algunos son

excéntricos; otros conformistas dolorosamente correctos; algunos son aprensivos, otros relajados; algunos

beben en exceso, otros son abstemios; algunos son hombres de gran encanto y cordialidad, otros no tienen

más personalidad que un besugo.

Se han hecho muchos esfuerzos para “adivinar” las características de las personas más adecuadas para

convertirse en propietarias de una MyPE. Estos esfuerzos sin duda continuarán, pero es muy importante que

tengan más éxito del que tienen hoy día las técnicas de producción.

Las siguientes características, bastante amplias, son las aceptadas generalmente como “esenciales”, pero las

pruebas que existen para respaldar este punto de vista en su mayor parte son anecdóticas.

Compromiso total y trabajo arduo Los fundadores de las MyPE´s tienen una fe absoluta en su idea para el

negocio. Es la única forma de convencer a todos los incrédulos que se encontrarán en el camino. Por lo común

son obstinados y capaces de resistir un día de trabajo de dieciocho horas. Esto puede causar una tensión en

otras relaciones, de manera que los fundadores exitosos por lo general hacen participar a sus familias para

ponerlas de su lado.

También es probable que los propietarios de las MyPE´s dediquen al trabajo mucho más horas que a sus

empleados, si es que cuenta con ellos. Esto es cierto en el caso tanto de hombres como de mujeres, aun

cuando por lo general los hombres parecen trabajar más horas que su equivalente femenino.

Hoy en día, la actitud de entusiasta fervoroso, dispuesto a ir a cualquier parte y trabajar a todas horas, da

lástima. Es ineficaz e improductiva. Las compañías que fomentan están arriesgando la salud de sus

empleados, afirma Gary Cooper 142.

Aconseja una semana de trabajo de cuarenta a cincuenta horas como máximo, debido a que su investigación

142 Gary Cooper, psicólogo del Instituto de Ciencias y Tecnología de la Universidad de Manchester

139

indica que después de cincuenta horas, el desempeño de los trabajadores disminuye un 25%. Asegura que

después de setenta horas, no contribuyen en nada.

Cooper hace hincapié en el impacto de las largas horas de trabajo en las familias, ya que en las MyPes

participan todos los integrantes de la misma, en su mayoría, también se considera que el empresario descuida

el trato con sus seres queridos, originando conflictos que no le permiten rendir al máximo en sus labores, se

dice que “si en tu vida personal eres estable, en tu vida laboral serás productivo”.

¿Pero en donde radica el equilibrio? La profesora Janet Spence, una psicóloga estadounidense, afirma que no

hay nada malo en el hecho de trabajar arduamente, siempre y cuando la persona disfrute su trabajo. Estos

“entusiastas”, como ella los llama, son los más productivos. Por otra parte los adictos al trabajo poseen una

especie de cualidad negativa, impulsada por su adicción. Jim Henson, creador de los Muppets, que falleció

repentinamente hace pocos años, es una señal de advertencia para los mártires y los que insisten en seguir

adelante como de costumbre durante o después de una enfermedad. Henson, un hombre vigoroso que

disfrutaba de una excelente salud y tenía en el banco 135 millones de dólares, siguió con su agotadora rutina

de trabajo mientras se quejaba de una gripe. Un sábado consultó a un médico que le recetó aspirina y el

martes, después de seguir trabajando, ingresó en un hospital, en donde falleció 16 horas después a causa de

una neumonía. Dejando en claro el descuido que tienen algunos directores por lo que no sea su trabajo.

Aceptación de la incertidumbre Los directores de las grandes empresas tienden a tratar de reducir al mínimo

el riesgo, demorando las decisiones hasta conocer todos los hechos posibles. Esta respuesta a la incertidumbre

es un reto a la necesidad de operar en lo desconocido. Se tiene la impresión de que no es prudente ni deseable

trabajar sin conocer todos los hechos.

Por otra parte, los empresarios saben cuando se haya despejado por completo la niebla de la incertidumbre,

demasiadas personas podrán detectar claramente la oportunidad. De hecho, un empresario por lo común sólo

se interesaría en una decisión que implicó la aceptación de cierto grado de incertidumbre, y, en ocasiones,

incluso disfrutaría de ella.143

El empresario de una MyPE, considera de los grandes negocios esta incertidumbre que es la base en algunas

ocasiones para la toma de sus propias decisiones, es difícil que al riesgo tomado por una MyPE llegue a ser

143 Mercado H. Salvador, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas Estrategias de crecimiento, Ed. Pac, SA de CV

140

fructífero si no se tomaron las variables que muestra la gran empresa en cuanto a los hechos posibles, pero

algunas veces el empresario de una MyPE tiende a experimentar, siendo en ese momento el conejillo de

indias que podría obtener éxito o fracaso.

Buena salud Además de ser capaz de resistir largas jornadas, el empresario exitoso de una MyPE necesita

estar en ella todos los días. Los directores son el lubricante esencial que mantiene girando las ruedas de la

empresa. Deben involucrarse en cualquier cosa quesea necesario hacer para que ésta funcione y deben cubrir

los huecos que haya, ya sea por enfermedad de algún empleado o porque simplemente no pueden permitirse el

lujo de contratar a alguien más para ese trabajo en particular. Ellos mismos no se pueden permitir el lujo de

disfrutar de una licencia por enfermedad. Incluso una semana de vacaciones se consideraría como un lujo

durante los primeros años de vida de su negocio, por lo cual deben gozar de una salud excelente.

Autodisciplina Uno de los escollos más comunes para el hombre o la mujer de negocios novatos es no

reconocer la diferencia entre tener efectivo y haber obtenido utilidades. El efectivo puede hacer que se sientan

“ricos” y si eso da por resultado una actitud relajada hacia los símbolos de posición como automóviles y

equipos de oficina lujosos, en ese momento el fracaso acecha a la vuelta de la esquina.

El director de una MyPE necesita una enérgica disciplina personal para que él mismo y el negocio se apeguen

al programa que requiere el plan de acción. Esto marcará la tónica en todo el negocio y le dará la imagen

adecuada tanto dentro como fuera.

¿Dónde se encuentra la empresa?

La vida de toda empresa como del individuo, se divide por etapas: nace, crece y se desarrolla y al final muere

o desaparece. En el ciclo de la vida de una MyPE, el papel administrativo del director tiene varias

características personales que deben cubrir para poder regenerar el ciclo y volver al crecimiento entes del

declive, se puede observar mejor con la siguiente grafica:144

Ciclo de vida productiva en la MyPE

144 Carrol V. Kroeger, “Managerial development in the small firm”, California, management Review, tomo XVIII, número 1, 1974, pág. 42.)

141

Etapa del

ciclo de la

vida

Iniciación Desarrollo Crecimiento Madurez Declive

Papel

administrativo

Fundador/

Inventor

Planificador/

organizador

Encargado

del

desarrollo/

La puesta

en practica

Administrador/

Operador

Sucesor /

Reorganizador

:145

Características del creador/inversionista.

La mayoría de las personas reconoce que la innovación es el rasgo distintivo de los fundadores de negocios.

Tienden a enfrentarse a lo desconocido; hacen las cosas en formas nuevas y difíciles; entretejen las antiguas

ideas en nuevos patrones. Pero van más allá de la innovación misma y llevan su concepto al mercado, en vez

de permanecer en su torre de marfil.

El enclavado índice de fracasos muestra que las MyPE´s enfrentan muchos riesgos. Una característica

esencial de alguien que inicia su negocio es la buena disposición para tomar decisiones y aceptar los riesgos.

Esto no significa guiarse por corazonadas. Significa calcular con cuidado los pros y los contras y decidir

cuáles riesgos aceptar y cuándo aceptarlos.

Los fundadores de las MyPE´s muy rara vez son genios. Casi siempre son personas que en

determinada área tienen más capacidad de la que jamás podrían aspirar a tener. Además poseen una

145 Grafica. Papeles administrativos relacionados con el ciclo de vida de la empresa

(fuente: Carrol V. Kroeger, “Managerial development in the small firm”, California

management Review, tomo XVIII, número 1, 1974, pág. 42.)

Dentro de los directores que intervienen en el ciclo de la vida productiva , sobresalen el fundador y el planeador, los cuales tienen las siguientes

características personales:

142

extensa gama de habilidades y la disposición de hacer cualquier cosa necesaria para que la empresa tenga

éxito. Por lo común son capaces de fabricar el producto, venderlo y contar el dinero; pero, por encima de

todo, tienen una confianza suficiente en sí mismos que les permite moverse con comodidad en terrenos

desconocidos.

Características del planeador/organizador Los fundadores de negocios necesitan tener vocación para los

negocios. Las personas de éxito se fijan metas y experimentan un gran placer cuando cumplen con ellas. Una

vez que se ha llegado a una meta, deben fijar su atención en el siguiente objetivo tan pronto como sea posible.

Esta inquietud es muy característica.

Si quiere triunfar el director necesita tanto la habilidad como la buena disposición para tomar decisiones.

Estas, a menudo, pueden ser desagradables y siempre conciernen a aspectos comerciales que son de vida o

muerte. Por desgracia, es muy común que esas decisiones se deben tomar sin contar con la información

adecuada y sin mucha ayuda “profesional”. La habilidad de tomar decisiones irrevocables sobre la base de

una información inadecuada es vital. Cualquier tendencia a postergarla hará que se pierda más tiempo del que

dispone cualquier “hombre orquesta”. Más adelante, cuando sea posible y apropiado delegar la toma de

decisiones, esta situación cambiará. Pero durante el primer período, la jornada del director de una MyPE esta

llena de decisiones grandes y pequeñas.

Las empresas familiares

Dentro de las MyPE´s existe un número importante de empresas familiares ya que siempre a existido

la afinidad y la costumbre de la herencia, en su mayoría el director fundador cría a uno de sus descendientes

para continuar con su empresa pero también intenta ayudar de alguna manera a sus parientes, originando así

conflictos de intereses que pueden llevar a la quiebra un sueño que esta manifestado en la MyPE.

Jesús Lechuga otro empresario conciente de la problemática que en la MyPE se da a menudo nos explica en el

siguiente artículo como poder dar una solución integra a una empresa familiar, comparando tal vez a las

grandes empresas, que en su tiempo comenzaron desde abajo siendo en su mayoría MyPE´s.146

“Las empresas familiares están por doquier: en cualquier lugar del mundo, en diferentes giros, de diferentes

tamaños y con diversos modos de organizarse. se dice que la profesionalización es la parte medular para la

146 Jesús Lechuga, Empresas Familiares, www.mype.com

143

trascendencia de este tipo de empresas, pero ¿bastará con sólo profesionalizar la administración para que

las empresas familiares tengan éxito?”

Una comisión de obreras se reúne para hablar con Don Eustaquio, empresario coahuilense, dueño de una

empresa textil. Las obreras le solicitan ayuda para resolver el problema de dónde y con quién dejar a sus hijos,

ya que la mayoría son madres solteras y no tienen medios para inscribir a sus hijos en una guardería. Don

Eustaquio instala una guardería para las obreras de su empresa, equipándola y contratando al personal

necesario para su adecuado funcionamiento. La guardería es nombrada en honor de la madre (q.e.p.d.) de Don

Eustaquio y pasa a ser administrada por su hija, que había estudiado Pedagogía. Las trabajadoras quedan

felices. “ ¿Generosidad? ¿Magnanimidad? ¿Altruismo? ¿Caridad? “

Jacinto, Director Comercial de una empresa situada en Guadalajara, Jal., llega a su trabajo, en el que lleva

siete años de antigüedad y se encuentra con un recado escrito por su jefe, Don Gildardo, que es el Director

General y dueño de la empresa. En dicho recado el jefe le explica que desde el día de hoy, su hijo, el Lic.

Gildardo Jr., pasa a ocupar la Sub-Dirección Comercial de la compañía (puesto de nueva creación) y que

espera que Jacinto le preste todo el apoyo y la capacitación necesarios para que su hijo salga avante en su

nuevo puesto. Jacinto se dedica acuciosamente a dicha tarea y ocho meses después es despedido y substituido

por el Lic. Gildardo Jr. “ ¿Injusticia? ¿Prepotencia? ¿Mala fe? ¿Favoritismo? “

Estos dos ejemplos nos retratan lo paradójico que puede llegar a ser una empresa de corte familiar: luz y

sombra; genialidad e ignorancia; generosidad y mala fe; todo en un solo paquete.

Una empresa familiar se define como aquella organización cuyo capital accionario pertenece, en su mayoría, a

una familia. Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es que son pequeñas entidades

económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes; sin

embargo empresas como Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa,

Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo Industrial Saltillo (en el ámbito

nacional) son organizaciones de corte familiar que de pequeñas, obsoletas o de sistemas administrativos

incipientes, no tienen nada. 147

No hay estadísticas confiables, en ningún país, que puedan decirnos con exactitud que proporción de

empresas son familiares, ya que los censos no clasifican a las empresas como familiares y no-familiares pero


144

si podemos citar el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que son

manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento (D.R. Dreux; Financing family business:

Alternatives to selling out or going public. Family Business Review III. 1990) dato que nos da una idea de lo

importante que es ocuparnos de este tema. En México, al igual que en el resto del mundo, tampoco tenemos

datos confiables sobre el número de empresas familiares pero los autores del presente artículo se puede

atrever a pensar que el rango que se menciona en el párrafo anterior queda corto para el caso de nuestro país.

Por lo mismo si las empresas familiares encontraran la fórmula para ser exitosas, podrían ser un factor muy

importante de crecimiento económico y social.

Hay autores que han expresado la teoría de que profesionalizar la administración de estas empresas es todo lo

que se necesita para sacarlas adelante y por "profesionalizar" entienden el sustituir a todos los miembros de la

familia que laboran en la organización por profesionistas no-familiares que se encarguen de sistematizar y

administrar empresa. Sin embargo no siempre esta medida ha dado el éxito esperado. ¿Por qué?

R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982 El Modelo de los Tres Círculos

mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar. En dicho modelo se nos

ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la interacción entre tres círculos de influencia: propiedad,

familia y empresa. El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos y el

tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. La interacción de dichas áreas, la falta de

fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas, provocan que haya muchos conflictos aparentemente

imposibles de resolver.

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse dentro de este modelo,

encontrarían que se les podría ubicar en un solo lugar del modelo. Así, un patriarca (coloquialmente llamado

"El Don") que tiene la posesión de las acciones en su mayoría o en su totalidad, se ubicaría en el número 2 y

sólo en el número 2. Un familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de algunas de las

acciones de la misma, se ubicaría en el número 4 y sólo en el número 4; otro familiar que no labora en la

empresa y que tampoco tiene acciones de la misma, se ubicaría en el número 1 y sólo en el número 1. Y por

último, a guisa de ejemplo, un trabajador de la empresa, que no es familiar y que no tiene ninguna acción del

negocio, se ubicaría en el número 3 y sólo en el número 3. 148

Como se verá, el que cada persona se ubique en el modelo y entienda cual es su papel podría ayudar a

comprender lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, a veces


145

insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la confusión que se presenta entre la propiedad, la

familia y la empresa en sí.

Ahora, con base en este modelo, los autores de Harvard citan una serie de medios para intervenir en una

empresa familiar, buscando una mejora en su gestión. En estos medios se distinguen herramientas de dos

tipos: estructurales y de planeación.

Entre las herramientas estructurales están la conformación de una Asamblea de Accionistas y de un Consejo

de Administración donde intervendrían consejeros familiares y no-familiares, inclusive externos a la empresa.

Estas estructuras guiarían positivamente al patriarca propietario en su papel de dueño de la empresa.

Por el lado familiar, otra herramienta estructural sería la conformación de un Consejo Familiar en el que

intervinieran todos los miembros de la familia (propietarios y no propietarios) involucrados -de una manera u

otra- con el negocio; en dicho Consejo se tratarían todos los aspectos familiares que influyan o puedan influir

en el negocio, además de que se elaboraría el Plan Estratégico Familiar que guiaría la evolución de la familia

en relación con la empresa.

Un documento valioso que podría resultar de este Plan Estratégico Familiar podría ser la Carta Magna, que

viene a ser la Constitución de la familia donde se establezcan los límites, alcances y políticas generales de las

relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista de la familia. Este documento es generado por

la familia, usualmente asesorados por un consultor externo especialista en la materia y es firmado por todos

los familiares como un compromiso para seguir las líneas de acción ahí descritas, cuando se presenten las

situaciones ahí previstas.

Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendría a ser la conformación de un

Equipo Gerencial que funcione profesionalmente, independientemente de sí hay o no miembros de la familia

en dicho equipo. Este equipo sería el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada uno de los

funcionarios de la empresa. 149


146

Además tendríamos, como herramientas útiles para todos los componentes del modelo, la formulación de un

Plan Estratégico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un Plan de Sucesión ("pase de estafeta") y un

Plan de Contingencia ante una emergencia familiar. 150151

¿Por dónde tendríamos que comenzar, en caso de que quisiéramos aplicar este modelo? Responderemos a esta

pregunta con un ejemplo: Una empresa familiar (ubicada en León, Gto. y de giro manufacturero) en la que

intervienen el padre (semi-retirado) y cinco hijos, que ocupan los puestos principales de la empresa, además

de dos hijas que ocupan puestos secundarios estaba viviendo los problemas clásicos: rivalidad entre los

hermanos, juegos de poder entre los gerentes y jefes pertenecientes a los "equipos" de cada hermano,

influencia en las decisiones por parte de familiares que no laboraban en la empresa (esposas, cuñadas, yernos,

nueras), deseo obsesivo del padre de mantener unida a la familia en torno a la empresa, decisiones tomadas

visceralmente o con base en criterios totalmente subjetivos, etc.

Queriendo arreglar lo anterior, uno de los hermanos que fungía como Director General, contrató a un

consultor con el fin de que les facilitara un proceso de planeación estratégica. El consultor siguió todo el

procedimiento que mandan los cánones en estos casos y duraron, en este proceso, alrededor de seis meses no

pudiéndose conseguir, al final, ningún resultado satisfactorio ya que todos los síntomas arriba enumerados no

solo continuaron, sino que se exacerbaron.

El Director General, al tomar conocimiento del modelo que aquí estamos presentando, comprendió cual había

sido su error: la planeación estratégica debía de haber sido, primero, para la familia, antes que para la

empresa. Ningún negocio de tipo familiar podrá lograr una profesionalización e institucionalización en su

administración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la familia o sea, si no se da

respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al

negocio? ¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la empresa? ¿Cómo se

visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro? ¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro

con respecto a la visión familiar? ¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y

quiénes no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la familia, con respecto a

la empresa?

150 Jesús Lechuga, Empresas Familiares, www.mype.com 151 EmpresasFamiliares Generación Generación de Kelin E Gersick et al. McGraw-Hill. 1997

147

Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases para que la empresa inicie un

proceso de profesionalización e institucionalización que a la larga, constituirá la clave para su trascendencia”.

149

5.1 Surge una nueva Microempresa

Como ya se ha mencionado en el desarrollo del presente trabajo, el surgimiento de una micro empresa se da

principalmente por la iniciativa emprendedora de una o varias personas con la finalidad de satisfacer

necesidades de su comunidad (incluyendo sus propias necesidades). Para la creación de una micro empresa es

conveniente considerar el camino a seguir.

5.1.1 Estrategias para crear una Microempresa

Para iniciar en esto es necesario poder identificar la diferencia existente entre un negocio y una empresa, que

a simple vista pudiesen ser la misma cosa, por lo regular las personas nombran negocios a sus empresas,

siendo esto causa de confusión. En resumen, negocio no es más que la transacción de recursos financieros

(dinero), a través del intercambio de bienes y servicios, es toda aquélla acción donde se puede obtener un

beneficio a cambio de otro, en el cual se procura siempre ganar, en cambio una empresa conlleva riesgo, es

etimológicamente “emprender” , donde se interrelacionan factores productivos y existe una serie de funciones

que llevan a obtener un ente económico que sirve para el desarrollo de toda una sociedad.

Un negocio se maneja en tiempo, su duración es efímera, se hacen negocios cuando buscas beneficios y

satisfaces necesidades, pero no es necesario una estructura para realizarlo, se puede llamar un negocio a la

tiendita de la esquina, en la cual solo se intercambia efectivo y mercancías. Una empresa crea, transforma,

interviene en la vida de todos los que le rodean, la misma tiendita de la esquina puede llegar a ser una

empresa, siempre y cuando deje de dedicarse solo a comprar y vender con lo mismo y obtener una utilidad,

cuando ofrece más, cuando se crea, cuando se lleva un registro de operaciones buscando mejorarlas, emplea a

personas, crece y busca nuevas fronteras, es una empresa, por lo regular todos comienzan pensando en

negocio, más si se tiene la suficiente visión llegan a ser empresas, por tal motivo es llamada negocio a la

empresa y viceversa.

En los comienzos de una MyPE esta el convencimiento por parte de los fundadores, de que descubrieron una

oportunidad que había sido inadvertida o desaprovechada por los demás, o de que pueden hacer algo mejor, es

decir de una forma más innovadora que la practicada por los proveedores ya existentes.152

152 Colin Barrow, La esencia de la administración de Pequeñas Empresas, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

150

Unos de los tristes aspectos de la proyección por lo general prometedora de las nuevas empresas iniciadas

durante la década de los 80´s, concerniente al elevado índice de fracasos de estas en su primer año de vida, era

que ha menudo el inicio involucraba a alguien que invertía una suma importante proveniente del percibido al

ser despedido de su trabajo, siendo este todo su capital con el que contaba, arriesgándose a perderlo u obtener

el sustento para toda su vida.

Una de las paradojas de las MyPE´s es que, mientras no debe empezar sin invertir cierta cantidad

de tiempo y dinero, quizá es más seguro disponer de más tiempo que dinero. Obtener el dinero, a

menudo producto del recorte de personal de otra empresa, esto representa menos presiones de los

bancos o de los inversionistas financieros quienes no muestran gran interés en una aventura como esa

si no esta bien cubierta de riesgos posibles, que en este tipo de empresa se observan mucho,

primero con el pequeño capital con que cuentan pueden investigar a fondo sus ideas, y así no tienen

que recurrir al gerente del banco en las primeras etapas, con el fin de obtener su apoyo antes de empezar.

Aquellos que disponen de tiempo, pero cuyos recursos no son los adecuados, siempre deben buscar consejo

antes de comenzar, e inevitablemente esto incluirá investigar el mercado en la forma más amplia que sea

posible. No se tiene que abrir una tienda para saber que no hay clientes para sus productos o servicios; con

frecuencia, una modesta investigación de mercado hecha por el fundador mismo le puede ofrecer una guía

clara acerca de si su negocio triunfará o no.

Tip´s para el inicio de una micro empresa.

Antes de comenzar con la tarea de iniciar una nueva empresa se tienen que considerar tanto el entorno

interno, como el externo, así es como se conocen las Oportunidades y posibles Amenazas, las Fortalezas que

tiene el emprendedor, como sus Debilidades o carencias a través de un análisis FODA, explicado con

anterioridad dentro del capitulo II de Planeación. 153

Creatividad para emprender

La creatividad puede aplicarse en cualquier ámbito de la vida, y el empresarial no es la excepción. Cuando se

va a iniciar una nueva empresa o se pretende independizarse, hay una alta probabilidad que se haga con una

MyPE . Normalmente se inicia con poco o nulo capital y con algún familiar como socio o incluso sin socios.


151

Una vez que se haya decidido emprender la aventura de sacar adelante una empresa, ¿qué sigue? Bueno pues

se tiene que saber a que se quiere que se dedique la empresa. Los estudiosos de la administración dicen que

hay que iniciar centrándose en las necesidades de los clientes, sin embargo, al principio, antes de ver que

necesitan los clientes se debe saber que se puede hacer.

Puede ser que en la región donde se esté haya una gran necesidad de médicos, pero si el empresario es

ingeniero, pues aunque quisiera satisfacer dicha necesidad, pues no puede. Por el otro lado, muchas veces se

limita a querer hacer solo lo que se ha hecho con anterioridad o el trabajo en el que se esta o se encontraba. A

continuación se describe la forma en la que se pueden obtener miles de opciones para saber con que arrancar

una MyPE.

Lo primero que deberá hacer es una lista de todas las labores que se pueden realizar: hacer arreglos florales,

soldar puertas y ventanas, reparar televisiones, etcétera. Una vez que haya terminado dicha lista, se deberá

agregar todas aquellas labores que se podrían hacer sin que cuesten mucho trabajo. En esta segunda parte se

podrán incluir labores que hace mucho tiempo que no realizan, o lo que se estudió en la escuela pero nunca

aplicó, por ejemplo. Finalmente viene el tiempo de jugar: se agrega a la lista todo lo que le gustaría hacer,

sepa o no sepa hacerlo; lo haya hecho o no; tenga dinero con que hacerlo o no; este es el momento del juego.

Se agrega TODO: ser astronauta, bombero, minero, instructora de aerobic´s, corredor de bolsa, agente de

seguros, etcétera.

Terminada la lista, se tiene que salir de su casa u oficina, dar una vuelta a la manzana, caminar, dormir, quitar

de la mente todo lo relacionado con lo que se es, se hace, hizo o se pueda llegar a hacer. Regresar y en otra

hoja diferente hacer una lista de todo lo que se percibe que la comunidad, grupo de amigos, clientes o ex

clientes que se necesitan. Si no se tiene información suficiente se habla con algunos de ellos para que se

proporcione esta información. 154

Ahora terminado lo anterior, se tiene ya la materia prima lista para determinar que es lo que se va a hacer. Se

retoma la primer lista y agrupan actividades más o menos similares. Asignándoles un número entre 1 y 10.

Uno para las que le serían más complicadas de realizar y diez las que se harían casi con los ojos cerrados. En

una columna diferente se asigna otro número también del uno al diez. Uno para aquellas actividades que nadie

requiere (revise su segunda lista) y diez para aquellas actividades que muchas personas o grupos requieren.


152

A continuación se hace un cuadro como el siguiente:

Este cuadro representa las actividades más o menos solicitadas y las de mayor y menor dificultad para

realizarlas, basado en lo anterior se identificará cual será la mejor opción. En el recuadro inferior derecho se

presenta la existencia de una actividad con menos dificultad para realizarla; pero la del recuadro superior

derecho nos muestra que hay dos actividades que son muy solicitadas y con poca dificultad para llevarlas a

cabo, por lo que esta última sería la mejor opción

Considerando la idea innovadora que nos muestra un empresario que paso por lo mismo al inicio de su vida

como administrador exitoso Ricardo Bolaños, que no es más que la práctica de lo naturalmente obvio ya que a

pesar de que no hay formula mágica para la solución de todos los problemas a los que se enfrentan las

personas para sobresalir en una empresa. 155

Forma de comenzar una empresa Micro Empresa

Hay dos formas fundamentales diferentes de explotar una idea: empezar por su cuenta y según su propio

estilo; o adquirir el negocio de alguien más o adoptar el estilo de operación del dueño anterior. Ambos

enfoques tienen sus variaciones, sus pros y contras.


153

• Empezar de la nada

Las razones más comunes para querer iniciar un negocio de la nada, se basan en las experiencias personales

del fundador o fundadores de la empresa para eso es de mucha ayuda encontrarse en las siguientes situaciones

propicias:

• Detectar una laguna en el mercado y tomar en cuenta los fracasos de los demás

Esto implica la opción de un concepto que funcione bien en otros lugares y encontrar un nuevo mercado mal

abastecido o con muy poca competencia para establecer un negocio, a esto se le llama “nicho de mercado”

que en cierta forma es el mercado conformado por personas insatisfechas por los productos o servicios

proporcionados por otros proveedores, o en el lugar en cuestión no se encuentran satisfactores suficientes o se

carece de ellos. En la práctica, ésta es probablemente la forma más común en la que se puede iniciar una

empresa.

La probabilidad de éxito cuando se empieza de esta manera mejora mucho cuando el fundador conoce y

comprende los mercados y los productos o servicios involucrados, después la ubicación, es la clave, el lugar

donde se establezca debe ser también considerado para así contar con ese mercado que se pretende explotar.

Con mucha frecuencia, haberse frustrado por obtener una satisfacción inferior o inadecuada de un producto o

servicios existentes que conllevan a los tantos fracasos observados en el ambiente empresarial, ha despertado

la imaginación de los fundadores de las MyPE´s para no cometer los mismos errores que originaron la

desaparición de tantas empresas, basándose en esto, se crea una empresa. 156

• Inventos e inventores y nuevas oportunidades de negocio

Para la empresa que comienza de la nada, tienen cabida suficiente los nuevos inventos y por lo tanto los

inventores, aún cuando las MyPE´s son mas efectivas que las grandes para encontrar ideas innovadoras,

también es cierto que las nuevas ideas y las más “brillantes” son de estas, y por lo regular no son buenos

negocios, si no se tienen los fundamentos necesarios.


154

En ocasiones aparecen oportunidades de negocios totalmente nuevas, que puede deberse a factores

económicos, adelantos tecnológicos, cambios en la forma de trabajo y de la vida de las personas, o una sutil

combinación de muchos factores.

La habilidad del fundador de una MyPE radica tanto en reconocer que está a punto de surgir una oportunidad,

como en saber cuando y como debe explotarse.

5.1.2. Retos y problemas en la Micro Empresa

La administración de una Micro Empresa puede producir tanta satisfacción personal como utilidades

atractivas. Pero el sendero que conduce a esos dos beneficios esta salpicado de retos y problemas

considerables.

Excepto en el caso de las organizaciones más pequeñas, por lo general se consideraba que el mayor problema

era encontrar y conservar un personal clave. Las demás tenían problemas para encontrar una base de clientes

que apoyara su crecimiento..

Por otra parte la competencia se califica como el reto más importante ( alternando de lugares con la

contratación y conservación del personal clave) algo más revelador es que los dos retos siguientes más

importantes estaban relacionados con el personal: la contratación / retención y la sucesión administrativa; una

vez más queda demostrada la importancia de las personas en los negocios en desarrollo. 157

En 1990, se realizó en la Escuela de Administración Cranfield un estudio de los problemas clave que perciben

los propietarios de las MyPE´s. Casi 250 propietarios o gerentes de MyPE´s respondieron a esa encuesta y, en

promedio, se empleaba a unas 25 personas que tenían un movimiento total de alrededor de 3 millones de

dólares. La antigüedad de los negocios variaba de 2 a 3 años a más, hasta un promedio de 10 años.158


155

Clasificación de los retos que enfrentan las MyPE´s y como se consideran.

1. La competencia 6. Reunir capital

2. La contratación / retención del personal 7. Las consideraciones ambientales

3. La sucesión administrativa 8. Apertura económica

4. El desarrollo de nuevos productos 9. La sucesión familiar

5. Inversión en local y equipos nuevos

5.1.3. ¿Por qué fracasan las Micro Empresas ?

De las millones de nuevas empresas que nacen cada año en el mundo, solo la mitad alcanza sobrevivir durante

año y medio, y solo uno de cada cinco llega a los diez años. Estas dramáticas cifras se citan a menudo; sin

embargo, puede dudarse de ellas. De hecho, nadie ha definido realmente el fracaso, muchos propietarios

cierran su empresa debido a que se han aburrido, a que pueden ganar dinero en otra parte, que lo venden a la

158 COLIN Barrow. LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS. Editorial Prentice – Hay Hispanoamericana.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ImportanteMuy importante

156

competencia, o a que se han jubilado ellos mismos.

De las empresas que fracasan, la única razón principal es la incompetencia, el desastre sorprende a algunos,

excepto tal vez al propietario. Si las MyPE´s manejaran con más frecuencia las estadísticas y observaran los

aprietos en que se ven cada año, lo que es el testimonio de que la administración de una empresa exige

mucho, y muchos de los directores que empiezan están mal equipados para ser los iniciadores. Los riegos más

elevados se presentan regularmente durante los primeros años, algunos pierden los ahorros de toda su vida,

otros acaban con deudas interminables, unos cuantos afortunados sólo sufren en su ego y resurgen como el

fénix unos años después, utilizando su experiencia.

Algunos académicos creen que el elevado índice de fracasos es el precio que se debe pagar con el fin de

producir un nuevo sector de negocios, de empresas crecientes; se trata de la supervivencia del más apto. 159

Causas del fracaso en la Micro Empresa

Para poder entender la desaparición de las empresas que recién nacen se manejan varios factores que según al

cuadro anterior define con un porcentaje de frecuencia. Básicamente, las nuevas empresas que se inician

fracasan por las siguientes razones:


% fracasos de

empresas Causa del fracaso

Explicación

44 Incompetencia Falta de aptitudes para administrar la empresa: físicas morales o intelectuales.

17 Falta de experiencia

administrativa

Poca experiencia, si la hay, en manejar a los empleados y otros recursos antes

de iniciar la empresa.

16 Experiencia dispareja Con lagunas en mercadotecnia, finanzas, compras y producción.

15 Inexperiencia en el negocio Muy poca experiencia, en el producto o servicio antes de iniciar.

1 Negligencia Se le presta poca atención a la empresa debido a malos hábitos, salud o

dificultades conyugales

1 Fraude o desastre Mal manejo o desastre natural.

6 Desconocidos

157

1. Falta de experiencia. Para iniciar un negocio de la nada se requiere una versatilidad notable. El

director–propietario, realiza las facturas por la noche, lleva su contabilidad durante los fines de semana, vende

los lunes, fabrica los productos a partir del martes y los entrega cuando puede, en resumen es el hombre

orquesta de su empresa, más a quienes tienen una experiencia con empleados de las grandes empresas en

ocasiones les resulta difícil realizar estas labores.

2. No hay una estrategia de producción / mercadotecnia. Resulta que si se pretende vender antes de tener

el producto elaborado, se compromete a lo que podría no ser capaz de cumplir, así también, hasta que no se

haya definido quien va a comprar su producto o servicio, no debe empezar a ofrecerlo.

3. Un optimismo exagerado acerca del tamaño del mercado. Las nuevas empresas necesitan investigar el

mercado al que pueden ingresar, ver quiénes son los competidores y hacer un cálculo preciso de cuáles serán

sus ventas por anticipado. Un concepto erróneo fundamental es creer que las personas están simplemente

sentadas en espera de que les vendan algo, hay que salir a ofrecer y convencer de la calidad y la necesidad del

producto o servicio.

4. Subestimar el tiempo de inicio de operaciones. El aspecto tiempo es muy importante a menudo hay

muchas cosas que se deben de hacer antes de que el cliente llegue: encontrar un local, adaptarlo, comprar el

equipo y tener ya existencias. Se calcula cuanto tiempo se necesita para cualquier actividades, se duplica y se

llega a añadir un poco más.

5. Falta de Capital de Trabajo. En principio la ignorancia sobre el término y la buena administración del

mismo, el escaso efectivo está comprometido y el dinero solo fluye en una dirección hasta que los clientes

comienzan a comprar en cantidades razonables, se debe evaluar en principio los requerimientos de capital de

trabajo, proveedores y acreedores así como a los clientes e inventarios con un margen razonable, un

pronostico bien preparado del flujo de efectivo, puede ayudar a decidir cuánto se necesita y cuándo se

necesitará. 160

6. El costo inicial es demasiado elevado. Las nuevas empresas deben ser sobrias y medidos, no se gasta

demasiado ni precipitado en instalaciones, accesorios y equipo, se busca empezar con estándares

extravagantemente altos, esperan tener a la mano una computadora, una copiadora y sentarse desde el


158

principio en una oficina estilo ejecutivo. Estos gastos generales se deben distribuir a lo largo de la venta del

producto o servicio ya que se pierde una ventaja competitiva al ser demasiado ambicioso.

7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Una empresa cambia con mucha rapidez de forma y de

tamaño en sus comienzos, a medida que aumentan las ventas, se necesitan sumas de dinero cada vez más

grandes para alimentar ese crecimiento y se corre el peligro de vender en exceso, es decir, de crecer con

mayor rapidez de lo que permiten los recursos de efectivo.

8. Confundir el efectivo con las utilidades. Con demasiada frecuencia, los empresarios ceden a la tentación

de utilizar el efectivo para mantener su estándar de vida, y cuando llegan las cuentas – de proveedores,

seguros, impuestos, etc – no pueden pagarlas. Las obligaciones de impuestos sobre ingresos, la aduana y el

IVA son la causa principal de la liquidación de muchas empresas.

9. Una ubicación errónea. El punto donde se ubica la empresa y el alquiler que se paga son un aspecto vital,

su identificación de mercado debe ayudar a la identificación de la más apropiada ubicación ya que si se tiene

un buen local pero no existe tránsito de clientes, de nada sirve.

10. Seleccionar y dirigir al personal. Se debe de contar con el apoyo de las personas más aptas para

colaborar por el bien de la empresa, no se pueden dar el lujo, como en las grandes empresas de equivocarse en

la selección, adiestramiento, así como la eficiencia y compromiso con la misma.

11. No hay contabilidad ni administración. Por lo particular el empresario considera la contabilidad

regularmente es un absurdo burocrático con el cual se cumple únicamente en beneficio de la oficina de

recaudación de impuestos, a fin del primer año, a menudo es el fin de la empresa. 161

5.1.4. ¿Cómo miden el éxito las Micro Empresas ?

La combinación de calidad y desempeño financiero es lo que proporciona la medida más acertada del éxito, la

calidad, por supuesto, también refleja los sentimientos del empresario acerca de un trabajo bien hecho, y se

compara con la importancia que se le asigna a la satisfacción personal como un motivador. Es evidente que el

ego desempeña un papel mínimo en la mente de los empresarios, ya que solo un mínimo porcentaje califica


159

“la posición en la comunidad empresarial” como una medida muy importante del éxito. Un negocio en

desarrollo sólo es tan bueno como las personas involucradas en su desarrollo, de manera que es significativo

que quienes calificaron el desarrollo de un equipo administrativo eficiente como una medida importante o

muy importante del éxito.

Clasificación de cómo se puede medir el éxito de las Micro Empresas

1. Por la calidad del producto / servicio 5. Por su posición en la industria

2. Por su desempeño financiero 6. Por el equilibrio de trabajo / tiempo libre

3. Por el desarrollo de un equipo administrativo

efectivo

7. Por su posición en la comunidad de

negocios

4. Por su capacidad de poder dormir por la noche162

5.2. Negocio en Marcha, Administración de la Micro Empresa

Al ponerse en marcha un negocio es necesario y fundamental que se mantenga, sobreviva y crezca, pues el

tener un buen inicio, no quiere decir que esta durara por mucho tiempo; deberá entonces el empresario tener

conciencia de que se necesitará más que un buen inicio o suerte para lograrlo.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5 6 7

ImportanteMuy importante

160

5.2.1. Definiciones Organizacionales de la Micro Empresa

En una ocasión, alguien definió una pequeña empresa como una donde la persona que la dirigía pensaba que

era pequeña. En este punto de vista hay un considerable elemento de verdad.

L. E. Greiner, investigador estadounidense de organizaciones, identificó cinco fases características en el

patrón de crecimiento de una compañía y elaboró un esquema de los pasos necesarios para cambiar la

estructura, la estrategia y la conducta organizacionales si se quiere avanzar a la siguiente fase y convertirse en

un negocio grande. Su investigación reveló que la mayoría de las empresas jamás aprenden las lecciones, o

por lo menos no las aprenden a tiempo. En el mejor de los casos saltan de un lado a otro de las fronteras de la

fase en la que se encuentran. En el peor, fallan y avanzan con torpeza.

FASE 1: Crecimiento por medio de la creatividad.

Cualquier negocio que empieza lo hace debido a que alguien tiene una buena idea acerca de proporcionar un

producto o un servicio para los cuales cree que hay una buena demanda. Si la idea tiene éxito, entonces el

negocio puede crecer o evolucionar con un éxito similar. El fundador de la compañía es la esencia de todo.

Suponiendo que el negocio es exitoso y muestra un crecimiento constante -una descripción que se ajusta sólo

al 60 y al 70% de los que se inician, ya que el resto ha fracasado para esta etapa- llega un momento en el cual

quien inició el negocio con sus ideas creativas y su estilo personal de operación, ya no puede salir adelante en

forma efectiva. 163

El que proporcionó todo el impulso, todas las ideas y tomó todas las decisiones se siente abrumado por los

detalles administrativos y los problemas operacionales. A menos que el fundador pueda cambiar la estructura

organizacional de su empresa y poner en operación a un equipo administrativo, cualquier crecimiento

adicional dejará a la empresa tan vulnerable como antes, y ésta será incapaz de convertirse en una importante,

con una vida independiente de la de su fundador. Es muy probable que se inicie un ciclo de un paso hacia

delante y dos hacia atrás, o bien un lento deterioro.


161

El final de la primera fase de crecimiento, que se puede llevar desde unos cuantos años hasta décadas en los

casos extremos, está marcado por una crisis de liderazgo. (A propósito, la palabra crisis se deriva del chino y

se traduce literalmente como “oportunidad peligrosa”).

FASE 2: Crecimiento mediante la dirección.

Se requiere un líder enérgico para sacar a la compañía de esta crisis. Debe ser capaz de tomar decisiones

difíciles acerca de las prioridades, de proporcionar una dirección clara, resuelta, y el sentido de un propósito

necesario para impulsar el negocio hacia adelante.

Ahora deben formalizarse las ideas que impulsaron al fundador a llevar a cabo lo que tenía en mente. Es

necesario desarrollar políticas, crear equipos y nombrar personas clave que deben desempeñar papeles

específicos y lograr lo objetivos. El estilo administrativo del fundador se convierte en algo secundario para

lograr que el negocio sea eficiente. En ocasiones, el fundador ya no es la persona apropiada para guiar a la

organización a través de esta fase y puede renunciar o vender el negocio, ya sea debido a su carencia de

habilidades administrativas, o a su temperamento.

El éxito en esta etapa del crecimiento depende de encontrar, motivar y conservar un personal clave, lo que no

es una tarea fácil. Con el tiempo, a medida que la organización crece y madura, el estilo administrativo “de

arriba abajo” empieza a volverse contraproducente. Otros que trabajan en la organización adquieren más

experiencia que el propio “director” general acerca de su particular esfera de operaciones; no es de sorprender

que quieran tener el derecho de decidir acerca de la estrategia del negocio. Esos subordinados luchan por el

poder con el fin de hacerse oír, o bien pierden la motivación y salen de la empresa. Esta es la crisis de

autonomía y si no se reconoce y controla, absorberá tanto tiempo y energía que hundirá a la compañía. 164

Los propietarios por lo común afirman que la razón de la pérdida de empleados clave es que “les ofrece una

paga mejor en otra parte”. Pero por lo general se equivocan.

FASE 3: Crecimiento mediante la delegación.

La solución para la crisis de autonomía es reconocer que es necesario delegar más responsabilidad en un

mayor número de personas. El problema es que la mayoría de los fundadores se aferran a demasiados trabajos


162

en su empresa, en general, porque creen que nadie más puede desempeñar el trabajo tan bien como ellos. Hay

un sinnúmero de razones para este argumento:

• Me tardará más en explicar el trabajo que en desempeñarlo yo mismo.

• Un error sería demasiado costoso.

• Ellos carecen de experiencia, etc.

Probablemente hay un elemento de verdad en todas estas razones, pero hasta que se aprenda a delegar tareas y

decisiones, en vez de descargarlas en alguien más, la organización jamás llegará a la plena madurez.

En esta etapa surgen dos problemas. En primer lugar, algunos de los “gerentes” nombrados antes simplemente

no estarán a la altura de la tarea de aceptar las nuevas responsabilidades. No todas las personas capaces de

asumir la dirección pueden tomar parte en un proceso de planeación de abajo arriba, que depende de la

contratación. En este momento, sería prudente que dejaran de confiar en los contactos personales o en la

publicidad de la prensa directa, como lo hace la mayoría de las pequeñas empresas, y que buscaran ejecutivos

a través de una empresa de consultoría que emplee técnicas de selección apropiadas.

Al principio, tal vez pensaran que eso era demasiado costoso en la Fase 1 y posiblemente también en la Fase

2; sin embargo, en la presente etapa los fundadores habrán cometido los errores suficientes en la contratación

para saber que es una profesión por derecho propio y que requiere conocimientos y habilidades que tal vez

ellos no poseen. Además, los costos indirectos de contratar a personas erróneas sobrepasan con mucho al

costo de pagar por un experto. 165

Otro punto que debemos tener en mente es que cada solución crea nuevos problemas. Por ejemplo, la

delegación de las decisiones para darles a los empleados un poderoso sentido de participación, a la larga

conducirá a problemas de control.

Por último, vale la pena recordar que la evolución y el crecimiento del negocio no son automáticos. La labor

del Director Ejecutivo es saber cuándo ha llegado el momento del cambio estratégico y cuál debe ser

exactamente la estrategia.


163

Pero incluso cuando se han organizado equipos ejecutivos competentes pueden aparecer problemas

adicionales. Una vez que están en operación los gerentes en quienes se puede delegar, ellos tomarán sus

propias decisiones, así como las que han delegado en ellos. Con el tiempo, la organización se volverá cada

vez más fragmentada y faltará coordinación. Esto a menudo sale a la luz bastante dramáticamente: pérdida de

utilidades, erosión del margen, desarrollo no planeado, y la falta de una estrategia general con la cual todos

puedan hacer un compromiso. Acecha otra crisis: la crisis de control.

FASE 4: Crecimiento mediante la coordinación.

Durante esta fase se supera la crisis de control a través de obtener lo mejor de las fases de delegación y

dirección. Todavía se delegan la toma de decisiones ( y el poder), pero en una forma sistemática y regulada.

Por primera vez, la obligación de dar cuentas se convierte en un prototipo. En este punto, la organización

empieza a determinar una planeación estratégica de alguna clase, a combinar los métodos de planeación de

abajo arriba y de arriba abajo. Se desarrollan sistemas y políticas para regular la conducta de los gerentes en

todos los niveles. La comunicación es vital y empieza a cobrar forma una cultura empresarial, que les da a los

“recién contratados” una idea de la forma en la cual se hacen las cosas en la compañía

Esta fase del crecimiento por lo general termina en la crisis de la burocracia, cuando la confusión de reglas y

regulaciones que la atan da por resultado oportunidades perdidas. Esta crisis se puede superar, e incluso

evitar, introduciendo procedimientos de planeación que no sean burocráticos, o subdividiendo el negocio en

unidades administrativas con sus propias misiones y administración separadas. Esto es bueno, siempre y

cuando los fundadores no hagan que estas unidades regresen a un tipo de crecimiento de la Fase 1, en un

desesperado intento de liberar la creatividad. 166

FASE 5: Crecimiento mediante la colaboración.

La forma de evitar la burocracia es inculcar una actitud de colaboración en toda la empresa. Esto requiere

sistemas de información simples e integrados y un énfasis en la actividad orientada al equipo. En la

actualidad, muchas empresas japonesas y europeas exitosas organizan sus fuerzan laborales en equipos, en

donde antes existían las líneas de producción. Por ejemplo, Volvo tiene un equipo responsable de la

fabricación y el ensamble de un automóvil completo. Esto ha tenido el efecto de lograr que un grupo de


164

personas sea responsable de toda una parte importante de una tarea, en vez de hacer que lo sean de partes

pequeñas y en ocasiones insignificantes del proceso. De esta manera, es posible alentar a las personas para

que generen soluciones, en vez de simplemente pasar los problemas a lo largo de la línea.

Un énfasis adicional en esta etapa del crecimiento está en la capacitación administrativa y en el desarrollo

personal. Esta actividad se considera como un lujo en una nueva empresa, y como una buena inversión en una

empresa madura.

La mayoría de las pequeñas empresas se encuentra en algún punto entre la crisis de liderazgo y la cuarta etapa

del crecimiento. Es útil que los fundadores tengan en mente algunos de estos puntos a medida que trazan el

curso de la nave a través de esas aguas turbulentas y en gran parte inexploradas.

En primer lugar, por muy tentador que pueda parecer, no sea impaciente y no trate de saltarse las fases. Cada

una de ellas da por resultado ciertos puntos fuertes y experiencias de aprendizaje esenciales en las fases

subsiguientes.

5.2.2. Como administrar la empresa familiar

El ciclo de vida de una empresa familiar es de veinticuatro años, lo que coincide con el ejercicio del fundador.

¡Solo el 30 % de las empresas familiares llegan ser mediana empresa y de ese porcentaje, sólo las dos terceras

partes sobreviven a lo largo de está, y únicamente el 13 % sobrevive a ser grande. 167

A pesar de que estas estadísticas ilustran la fragilidad de la continuación de toda empresa familiar, la mayor

parte de las grandes empresas, son de esté tipo, de hecho, alrededor del 42% de las compañías más grandes

están controladas por una persona o una familia, los negocios familiares tienen tantos puntos fuertes como

débiles. Si está conciente de ellos, pueden explotar los puntos fuertes y hacer todo lo posible para superar los

débiles, con el fin de proporcionarle a su negocio una mejor oportunidad de supervivencia.

El punto fuerte más importante del negocio familiar radica en el ambiente de empatía que se tiene. Puede

haber un sentido de pertenecer y un propósito con el que casi siempre conduce a un mejoramiento en el

desempeño. Otra ventaja importante es que una empresa familiar actúa con mayor flexibilidad, puesto que la


165

unidad entre gerencia y los accionistas proporcionan oportunidad de tomar decisiones rápidas y, si es

necesario, de realizar un cambio rápido.

Problemas potenciales

En el lado malo hay varios puntos débiles, a pesar de que no son exclusivos de empresas familiares, más estas

son propensas a ellos:

Renuncia a responder a los cambios. Esto se ha identificado como la causa más común del fracaso de

muchas empresas familiares. La resistencia a los cambios también se exacerba cuando disminuye la

variabilidad a medida que los fundadores envejecen. Además, a menudo se conoce demasiado en la

administración familiar, excluyendo a los ajenos, lo que puede sofocar a las nuevas ideas de una empresa en

crecimiento. Una empresa familiar se puede volver introvertida, insensible al mensaje del mercado, nada

receptiva a las ideas externas y renuente a contratar gerentes fuera de la familia.

Las metas familiares y las metas comerciales pueden entrar en conflicto. Por ejemplo, las acciones de un

negocio familiar son propiedad del director administrativo y de sus dos ancianas tías, quienes confían en que

los dividendos de la empresa las ayuden a mantener un cómodo nivel de vida. El director administrativo sabe

que la inversión en maquinaria nueva es esencial para la prosperidad a largo plazo, pero también sabe que eso

daría por resultado ganancias menores durante los próximos cinco años. 168

A diferencia de otros negocios, muchas empresas familiares tienen objetivos adicionales, además de sus

objetivos de desempeño financiero. Sin embargo, la superposición de estos valores familiares al negocio

puede conducir a dificultades.

Conflicto entre crecimiento y propiedad. A los empresarios fundadores, les agrada tener el control y

no ser responsables ante nadie: por lo común consideran que la empresa es una extensión de ellos

mismos, y los gerentes de una generación posterior de la familia, acostumbrados a operar en un

ambiente en donde nadie se atreve a retar la autoridad del propietario, también experimentan un poderoso

deseo de ser sus propios jefes.


166

El deseo de tener un control total puede significar que la empresa deja pasar las oportunidades de

crecer, debido a que la familia se muestra reacia a la idea de diluir la propiedad. Los gerentes de

una MyPE familiar prefieren una mayoría de la propiedad a una minoría en una compañía grande,

en donde todos son responsables entre los demás accionistas. Básicamente, el dilema al que se

enfrentan todos los gerentes que pertenecen a la familia es el de hacer que la compañía crezca,

teniendo en mente metas exclusivamente comerciales, o subordinar el bienestar de la empresa a las

restricciones familiares.

Confianza de los miembros de la familia y mal uso de las habilidades de las personas ajenas a éstas.

Esto afecta a todas las áreas de la empresa, desde la contratación hasta la gerencia. Es muy común

que los miembros de una familia exijan trabajos y oportunidades, sin importar cuál es su nivel de

preparación, a pesar de que emplearlos amenaza la efectividad y, por consiguiente, la supervivencia

de la empresa. A nivel de la gerencia el orgullo no permite que los miembros de la familia sean

subordinados de alguien ajeno a ésta aún cuando esa persona esté más capacitada para el desempeño

del trabajo.

La evaluación y la capacitación también resultan afectadas por las restricciones familiares. Por lo

común, la aplicación de una serie de criterios objetivamente para evaluar la valía de sus miembros va en

contra de los principios de la familia. Y en lo referente a la capacitación, ¿los familiares deben recibir una

capacitación conforme a lo que es mejor para ellos como individuos, o conforme a lo que es mejor para la

empresa?, lamentablemente esto a dos aspectos a menudo no coinciden. 169

Proceso de sucesión de un director ejecutivo a otro. A muy pocas personas les resulta fácil aceptar su

propia mortalidad, y para un empresario no es fácil reconocer que ha llegado el momento en que ya no es la

persona más apta para administrar su empresa. Con frecuencia, las empresas fallan en planificar la sucesión

con la suficiente anterioridad; en ocasiones la sucesión se precipita debido al fallecimiento o la mala salud del

fundador. En esos momentos, a la familia le resulta difícil concederle a ese problema la atención que requiere.

Algunas soluciones

Es posible, sin embargo abordar cada una de las áreas de puntos débiles. he aquí algunas sugerencias para que

los negocios familiares conserven su ventaja competitiva y sobrevivan de una generación a la siguiente.


167

Mirar hacia fuera y estar dispuesto al cambio.

Siempre que sea posible, es necesario alentar a los gerentes que son miembros a desarrollar una experiencia

fuera de la empresa para que se beneficien con una capacitación profesional. Un gerente que amplió con éxito

su educación en los negocios, mientras su hermano mayor permanecía en la empresa, explica su habilidad de

ofrecer el liderazgo necesario de esta manera:

Establecer una serie convenida de metas familiares para la empresa.

También es necesario que haya una exposición clara de la política de la familia que concierne a emplear a

miembros de la familia, a la sucesión y a la propiedad, además, se debe evaluar el impacto financiero de las

metas familiares, los gerentes de empresas familiares, lo mismo que los que de cualquier otra empresa deben

estar concientes de sus objetivos y de cualquier conflicto entre ellos.

Establecer objetivos de propiedad claros.

Es necesario examinar los factores emocionales que hay detrás de las metas de la propiedad. Las

consecuencias de la dispersión de la propiedad deben abordarse imparcialmente, las aspiraciones al

crecimiento deben concordar con los objetivos de la propiedad. La familia debe adoptar una perspectiva

comercial y desapasionada en sus relaciones con el personal y con los individuos ajenos a la familia. Por

último, se debe establecer un mecanismo que permita reconciliar las posibles diferencias entre la perspectiva

de los accionistas que son miembros de la familia y que trabajan en ella, y aquellos que no lo hacen. 170

Planear la sucesión con la debida anticipación.

Las empresas deben reconocer la importancia y la complejidad psicológica del proceso de sucesión, y recurrir

a consejeros externos para que ayuden a evaluar todas las opciones. Se deben establecer requerimientos claros

para la selección y preparación del sucesor.

Los negocios familiares que abordan las cinco áreas principales analizadas seguirán mirando hacia fuera,

responderán al cambio y serán capaces de generar un desempeño superior perdurable. Una cultura familiar

bien controlada y un creciente compromiso de los miembros de la familia hacia la empresa permitirán una


168

actitud más ágil, una efectividad mejorada, y la supervivencia en un mercado competitivo.

5.2.3. Cómo administrar la Microempresa.

La administración de cualquier negocio es un arte, como una ciencia, pero la de las pequeñas empresas tiene

algunos problemas únicos, muy por encima de los administrativos que experimentan las grandes compañías.

La raíz de muchos de estos problemas es el hecho de que, en muchas pequeñas empresas, la propiedad y la

gerencia se concentran en un par de personas, y que en las grandes, la mayoría de los que allí trabajan muy

rara vez lo hacen con o para la persona que creó el negocio.

Misiones: el punto de partida de la gerencia.

Los que recientemente han asistido a cursos de administración, o que han leído las voluminosas revistas de

negocios, sabrán que uno de los términos de moda en la actualidad es el de “declaración de la misión”. Se

supone que todos los negocios deben tener una.

Los presidentes del consejo de las compañías se han aficionado a citar la declaración de su misión en el

informe anual; se espera que los fundadores de nuevas empresas de negocios impriman la declaración de su

misión al principio de su plan de negocios; las compañías que efectúan determinadas compras en la actualidad

utilizan la declaración de su misión como un argumento para mostrar la lógica y la sinergia que respaldan su

propuesta. 171

No obstante, la declaración de la misión no es sólo una moda, también es un instrumento útil que le

proporciona a una pequeña empresa un sentido claro de hacia dónde se va y, por consiguiente, asegura que

todos en la compañía avancen desde un principio en la misma dirección.


169

Cómo redactar una declaración de la misión.

Una declaración de la misión resume en forma concisa lo que pretende hacer su negocio, y para quién lo va a

hacer. En la pirámide de metas, la declaración de la misión viene en primer lugar y después siguen los planes

de acción. El propósito primordial de muchos negocios es simplemente la suma de todos los planes de acción,

lo que equivale a colocar la carreta delante del caballo. Recuerde la máxima: “Para el hombre que no sabe a

dónde va, cualquier camino lo llevará allí.”

Pirámide de las Metas

172

La declaración de la misión expone la dirección que se pretende seguir para concentrarse, tanto usted como su

equipo administrativo, en qué es lo que hacen mejor y para quién lo hacen. En primer lugar, la misión debe

ser lo bastante precisa para proporcionarles una guía a todos en el negocio. Esta concentración es la clave para

el éxito del negocio, porque sólo se dirige a las necesidades específicas con las que una pequeña empresa se

puede diferenciar de sus competidores más grandes. No hay nada que acabe con un negocio pequeño o


Declaración de la Misión

Objetivos

Tareas

Planes de acción (lo que debe hacer el lunes por la mañana)

170

reciente con mayor rapidez que tratar de hacer demasiadas cosas diferentes desde el principio.

En segundo lugar, la misión debe abordar un mercado lo bastante grande para permitir que el negocio crezca y

realice su potencial. Un pequeño constructor que ha alcanzado el éxito definió su misión en la siguiente frase:

“Nos concentraremos en la reparación de viviendas y en el trabajo de renovación y, además de hacer un buen

trabajo, también podremos satisfacer dos necesidades clave de los clientes: una cotización exacta y

cumplimiento con las fechas de comienzo y terminación.” Cuando les hablan de esta misión la mayoría de los

pequeños constructores se ríe. Aseguran que no es posible cumplirla. Dicen que la naturaleza misma del

negocio de la construcción impide el poder concentrarse en los tipos específicos del trabajo, o en las

necesidades del cliente. Pero, por otra parte, muchos pequeños constructores han quebrado, y la empresa que

estableció la declaración de la misión anterior tiene mucho éxito.

Por último, es necesario que haya algo único acerca de la idea de su negocio, de usted mismo, o de la forma

en la cual hace negocios, de lo contrario, ¿por qué alguien le compraría a usted y no a sus competidores? La

declaración de su misión debe especificar la esencia de ese algo único.

“Cumplir lo prometido” es la filosofía de Tom Farmer, hijo de un empleado de una empresa de embarques, en

menos de dos décadas ha logrado que crezca hasta convertirse en un negocio de 225 millones de dólares al

año, que emplea a 2,400 personas. Si un empleado de esta le asegura al cliente que lo llamará por teléfono

dentro de media hora, lo hace. ¿Cuántos talleres de automóviles conoce que hagan promesas y las cumplan?

En resumen, la declaración de la misión debe explicar a qué negocio se dedica, y debe incluir algunos de los

aspectos siguientes:

• Necesidades del mercado / cliente: ¿a quienes vamos a satisfacer?

• ¿Con qué producto / servicio vamos a satisfacer esa necesidad? 173

• ¿Cuáles son nuestras capacidades, habilidades y conocimientos particulares, así como nuestros

recursos?

• ¿Qué oportunidades de mercado hay para nuestro producto o servicio, y qué amenazas hay de los

competidores (y otros)?


171

• ¿Cuáles son las cosas que más nos agrada hacer?

• ¿Qué es lo que queremos lograr, tanto ahora como en el futuro?

Las declaraciones de la misión deben ser realistas, factibles y breves (no más de un par de párrafos). Lo que

las declaraciones de una misión pueden hacer por su negocio. En primer lugar, pueden concentrar sus energías

y sus recursos como lo ilustra la siguiente historia.

Una compañía formada por dos madres jóvenes. Empezó fabricando ropa para niños y niñas, para madres

jóvenes y también algunas prendas generales que estaban de moda. Eso hizo que el dinero entrara

constantemente durante los primeros años, pero a pesar de que había contratado un personal competente, la

compañía no logró crecer en una forma significativa.

Después de una sesión de lluvia de ideas, las fundadoras decidieron concentrar sus recursos en la parte del

mercado que parecía ofrecer el mayor potencial, y que coincidía con las habilidades de la compañía, así como

con los deseos personales de las fundadoras. Esto las llevó a redactar la siguiente declaración de su misión,

que proporcionó el punto focal para un aumento repentino en el crecimiento del negocio:

Basándonos en nuestras experiencias, pretendemos diseñar, fabricar y vender una línea de ropa para las

futuras madres, que las hará sentir que todavía pueden usar ropa de moda. Aspiramos servir a un sector

ignorado por otras empresas, y de esa manera ser una fuerza significativa en el mercado de pedidos por correo

de “ropa de moda para las futuras madres”.

En segundo lugar, una declaración de la misión puede proporcionar un propósito para el futuro. La siguiente

es una declaración de la misión redactada por una compañía de fianzas: “Ser tan importantes como las

grandes empresas, de manera que podamos ser tan arrogantes como ellos y decirles que su competencia nos

importa un comino”. 174

Podemos decir que la empresa mencionada ha tenido sus problemas, pero siempre contó con una declaración

clara de su misión, que les dice a todos hacia dónde se dirige el negocio.


172

Un sentido de la misión.

El gerente de una pequeña empresa fabricante de medias impresionó y al mismo tiempo irritó a otros

participantes durante un seminario de capacitación, porque hablaba continuamente y con gran entusiasmo

acerca de la compañía para la cual trabajaba. A pesar de que, en las propias palabras de uno de los asistentes

al curso, “era ingenuo, rayando en lo desagradable”, nadie dudó del compromiso de ese gerente. Era evidente

que se identificaba plenamente con las aspiraciones de la empresa.

Ese gerente no padecía un caso agudo de adoctrinamiento de negocios, más bien, su dedicación provenía de

un sentido de su misión: una creencia racional y emotiva en los productos y servicios de su compañía, y en su

estrategia de negocios.

Para crear un sentido de la misión dentro de una compañía, se necesita lo que Andrew Campbell, director del

Ashridge Strategic Management centre, calificó como “empleados apasionados”: personas que creen que su

compañía es especial y que se sienten orgullosas de ser parte de ella. “Muchas organizaciones”, afirma

Campbell, “se han despersonalizado hasta un punto en el cual los niveles de rendimiento son bajos, el cinismo

es grande y el trabajo no motiva ni satisface a los empleados. Hemos encontrado que el personal que acepta

un compromiso se desempeña con mucha mayor eficiencia que los individuos apáticos”.

El trabajo del ASMC sobre el empleo y el mal empleo de la declaración de la misión concluye afirmando que

las que tienen mayor impacto sobre el éxito de los negocios son aquéllas en donde el sentido de una misión

está en los corazones y en las mentes de los empleados. Éstos no sólo necesitan una comprensión clara de lo

que su compañía está tratando de lograr, sino que también les hace falta sentir que tienen un compromiso con

las metas de la compañía, antes de que se pueda redactar una declaración significativa de la misión. Si se

carece de un compromiso, en el mejor de los casos es posible que se ignore la declaración de la misión y, en

el peor, que se considere con cinismo. 175

El ASMC ha establecido los cinco principios siguientes para ayudar a los gerentes a tratar de crear un sentido

de la misión:

• Elija un tema alrededor del cual se pueda desarrollar la nueva misión. Debe incluir la estrategia y los


173

valores futuros de la compañía, y debe ser fácil de traducir en conductas y estándares.

• Trate de centrarse en la acción, más que en las palabras.

• Los estándares y conductas clave deben afirmar con toda claridad la nueva dirección de la compañía.

• Conceda algún tiempo para el desarrollo de una misión; es probable que se lleve semanas y meses,

no horas y días.

• Cree y conserve la confianza. La alta gerencia a menudo lo logra siendo visible y abierta acerca de

los cambios que están teniendo lugar.

“Los líderes no deben olvidar que, a pesar de que el sentido de una misión es una fuerza emocional, es posible

controlarla”, comenta Campbell. “Es un aspecto de los negocios que no se puede ignorar. Una organización

con un sentido de su misión tiene una ventaja muy poderosa.”

No confunda la declaración de la misión con un lema: “Personas agradables para hacer negocios”, “Un

servicio tradicional con un estilo moderno” y otros parecidos son esencialmente mensajes de ventas y, como

tales, una parte vital del armamento de la publicidad, pero no proporcionan una guía para una acción

específica.

Involucre a tantos miembros del personal como le sea posible cuando decida cuál debe ser la declaración de

su misión: es la única forma en la cual obtendrá un compromiso con las metas finales. Muéstrele a su personal

las declaraciones de la misión de otras compañías porque constituyen una prueba tangible de que otras

empresas han pasado por ese mismo ejercicio y esto convencerá a todos de que no se trata solamente del

último capricho del jefe.

Sin embargo, no espere encontrar una declaración perfecta de la misión en sólo unas horas en una sesión de

lluvia de ideas. Robert Townsend, quien escribió el humorístico clásico de negocios Up the Organisation,

afirma que le llevó meses capturar la esencia del negocio de Avis. 176

Cuando se hizo cargo de la compañía estatal involucrado en docenas de negocios diferentes, desde hoteles

hasta bienes raíces, pero le iba mal en la mayoría de ellos. Redujo la declaración de la misión a esta frase:

“Avis se dedica al negocio de alquilar o arrendar vehículos sin conductores”. En sus propias palabras, quería


174

algo tan claro que un ascensorista lo pudiera comprender e identificarse con ello. No se puede argumentar

contra eso.

Cómo encontrar personal administrativo.

Una encuesta Cranfield, concluyó que un abrumador 82.7% de propietarios-gerentes calificó la “contratación

de empleados clave” como su problema de negocios número uno o número dos, muy por encima de todos los

demás aspectos que los preocupaban.

Contratación de personal clave.

La figura 1.1 muestra en dónde encuentran a los empleados clave la mayoría de los propietarios- gerentes. El

contacto personal es el método favorito, en contraste directo con los “grandes” negocios, que prefieren

contratar agencias externas.

Figura 1.1 Como se contrata el personal clave

Método Porcentaje*

Contacto personal 49.3

Publicidad directa en la prensa 37.8

Promoción interna 20.3

Búsqueda de expedientes mediante una agencia de contrataciones 11.0

Publicidad en la prensa mediante una agencia de contrataciones 9.6

Búsqueda de ejecutivos mediante una consultoría 9.5

*El total se excede del 100 % debido a que las personas utilizaron más de un método de contratación 177

La publicidad directa en la prensa es el siguiente método de contratación más popular, seguido de la

promoción interna. En la parte inferior de la lista viene el empleo de agencia de contratación y de consultores


175

dedicados a la búsqueda de ejecutivos. La importancia de todos estos métodos palidece cuando los

comparamos con los métodos de “hágalo usted mismo”, y una mirada a la siguiente figura 1.2 muestra él por

qué.

Figura 1.2 Que piensan los propietarios-gerentes acerca del costo de la contratación de empleados

clave

Se cree que el costo fue Porcentaje

Demasiado bajo 10.7

Más o menos correcto 73.6

Demasiado alto 15.7

Total 100

La mayoría de las personas entrevistadas, el 59.7%, ha autorizado durante los dos últimos años un

nombramiento clave que ha fallado. Casi en las dos terceras partes de los casos de un nombramiento fallido,

el empleado permaneció en el puesto menos de un año. ( Véase las figuras siguientes 1.3 y 1.4).

Figura 1.3 Cuantos propietarios-gerentes autorizaron, durante los dos últimos años el nombramiento

de un personal clave que falló

Porcentaje

Sí 59.7

No 40.3 178

Figura 1.4 Cuanto tiempo dura en su puesto el personal clave


176

Periodo Porcentaje

Menos de 6 meses 28.8

De 6 meses a un año 37.0

1-2 años 34.7

Total 100

Quizá el sólo hecho de solicitar consejo profesional sobre la contratación y la selección disminuiría este

índice tan elevado de fracasos. El costo por nombramiento puede aumentar, pero si la primera vez se contrata

a al persona apropiada, eso significa que se quedará en su puesto y tendrá un buen desempeño, lo que haría

que los costos generales de contratación disminuyeran grandemente.

Cómo mejorar la selección.

Se asegura que el tiempo que se tarda un gerente típico entre el momento de conocer a un aspirante y el

decidir si es o no la persona apropiada para el trabajo, es de 45 segundos. No importa si esta afirmación se

verdadera o falsa. Los temores de que la entrevista pueda ser una forma muy subjetiva - y por consiguiente

parcial - de selección de personal, están promoviendo la tendencia a que las compañías empleen los servicios

estándar de medición cuando contratan.

Las pruebas de aptitudes y de personalidad (llamadas pruebas psicométricas) se encuentran entre la serie de

técnicas, provenientes de las áreas de educación de la psicología clínica, que se están adaptando a la industria

y al comercio. Antaño propiedad exclusiva de las grandes compañías, las pequeñas empresas están utilizando

cada vez más estas técnicas para mejorar, tanto la selección de nuevos empleados, como la de aquellos que

esperan una promoción, y para el propio desarrollo de los propietarios-gerentes. 179

Hay cientos de tipos diferentes de pruebas, no todas necesariamente confiables (por el momento no hay un


177

organismo que regule una política para las pruebas psicométricas), lo que hace que resulte difícil encontrar

pruebas para tan diferentes necesidades. Si está considerando las pruebas psicométricas, asegúrese de que

usted y la organización que se encarga de hacer dichas pruebas compartan las mismas prioridades en lo que

concierne a las aptitudes.

Perfil del trabajo.

Hay un reciente número de pruebas psicométricas que ayudan a los propietarios-gerentes a decidir si una

persona es o no adecuada para el puesto que pretende ocupar. Se sabe que para ser un vendedor o un

bibliotecario exitoso, se requieren diferentes tipos de personas. Pueden tener la misma inteligencia, pero es

casi seguro que sus habilidades y aptitudes se encuentran a años luz de distancia.

Los jugadores de equipo.

Cuando el presidente del consejo de una cadena de quince gasolineras, buscaba un nuevo contador, pensó que

no sólo era vital que el candidato poseyera buenas habilidades técnicas, sino que también “se adaptara” al

equipo ya existente, que era muy unido. La prueba psicométrica que eligió a fue la de Belbin, en combinación

con la del Henley Management Centre, que proporciona un medio sencillo de evaluar los mejores papeles en

el equipo. Las investigaciones del doctor Belbin lo llevaron a identificar ocho tipos dominantes de conducta

de equipo, como se muestra en la siguiente figura 1.5.

Cada uno de estos tipos es necesario si se quiere que un equipo sea verdaderamente efectivo, y un

desequilibrio serio puede causar grandes problemas. El Generador (o creador), en el perfil de Belbin, es la

clase de individuo que siempre encuentra nuevas ideas, a menudo radical, y que prefiere una planificación en

gran escala.

Sin embargo, el Generador no se interesa ni siquiera remotamente en poner en práctica sus ideas, y el trabajo

detallado la parece tedioso. Puede ser muy sensible si lo critican y a menudo se repliega y adopta una actitud

mal humorada. 180

Figura 1.5 Perfil del equipo


178

Presidente del consejo / líder del equipo Trabajador de la compañía

Estable, dominante, extrovertido Estable, controlado

Se concentra en los objetivos Organizador práctico

No origina ideas Puede ser inflexible, pero es probable que se

Enfoca a las personas en lo que hacen mejor adapte a sistemas estabilizados

No es un innovador

Generador Inspector evaluador

Dominante un IQ elevado, introvertido IQ elevado, estable, introvertido

Un “sembrador de semillas”, origina ideas Análisis medidos, no innovación

Pasa por alto los detalles No es ambicioso y carece de entusiasmo

Digno de confianza, pero se ofende fácilmente Sensato, confiable

Investigador de recursos Trabajador del equipo

Estable, dominante, extrovertido Estable, extrovertido, bajo nivel de dominio

Sociable Se preocupa por las necesidades individuales

Tiene contactos con el mundo exterior Crea basándose en las ideas de los demás

Vendedor/ diplomático / oficial de enlace Calma las cosas

No es un pensador original

Modelador Perfeccionista

Ansioso, dominante, extrovertido Ansioso, introvertido

Emocional, impulsivo, rápido para retar y Se preocupa por lo que podría resultar mal

responder al reto Un sentido permanente de urgencia

Une ideas, objetivos y posibilidades Se preocupa por el orden

Competitivo Se interesa en el “seguimiento”

Intolerante con lo artero y la vaguedad 181

El Trabajador de la Compañía y el perfeccionista, por otra parte, son prácticos que pueden convertir las ideas


179

en trabajo organizado, y que sólo se sienten tranquilos cuando han verificado hasta el último detalle para

cerciorarse de que las cosa pueden funcionar. Tienen un sentido de urgencia del cual carece por completo el

Generador.

Una organización sin un Generador se vuelve estéril y una sin Perfeccionistas jamás pondrá en práctica

ninguna de sus ideas. El presidente utilizó la prueba de Belbin para asegurarse de mantener un equilibrio en su

equipo administrativo.

Estilos administrativos de las pequeñas empresas.

Un estudio Cranfield de la conducta de los propietarios-gerentes y su relación con el personal clave,

realizando en alrededor de 200 compañías en crecimiento, concluyó que es posible agrupar a los propietarios-

gerentes en los cuatro tipos siguientes de relación con su personal:

• Héroes,

• Entrometidos,

• Artesanos,

• Estrategas o los que es más deseable, (Los estrategas proporcionan a sus gerentes los instrumentos

necesarios para el desempeño del trabajo y los deja administrar los negocios cotidianos, mientras

ellos hacen planes para su futuro.)

Los investigadores estudiaron dos elementos clave de la relación entre los fundadores del negocio y sus

organizaciones. El primer elemento estudiado fue cuanto tiempo dedica el propietario-gerente a las tareas

administrativas rutinarias, con mercadotecnia, ventas, análisis de cifras, revisión de presupuestos o Arbitraje

en los gerentes. En promedio, con excepción del grupo de empresarios que todavía se preocupaban por las

funciones no administrativas básicas, como fabricar su producto o entregarlo (por ejemplo los arquitectos,

pequeños constructores, minoristas, etcétera), más del 85% del día de trabajo de un empresario se dedicaba a

esas tareas administrativas rutinarias. 182


180

Artesano

La conducta de los propietarios se puede comprender con mayor facilidad en forma gráfica, como aparece en

la siguiente figura 1.6. Una calificación baja en el eje ”y” indica que la mayor parte del tiempo se dedica a

funciones no administrativas básicas, o bien que la mayor parte del tiempo se dedica a aspectos estratégicos

tales como nuevos productos para desarrollar el mercado, mejorar la presencia en el mercado, adquisiciones y

desinversiones, o diversificaciones. Una calificación alta indica que el propietario-gerente todavía se preocupa

en gran parte de las tareas administrativas rutinarias.

El segundo elemento examina a que nivel de habilidades de negocios ha llegado el personal clave, y esto se

muestra en el eje “x” de la figura 1.6. Aquí, una calificación baja es cuando la mayoría de los miembros del

equipo administrativo son relativamente nuevos en sus tareas, o no hubiera recibido una buena capacitación

para su trabajo actual. Un ejemplo sería un técnico en contabilidad que tratara de llevar la contabilidad de un

negocio de 17.5 millones de pesos. Una calificación es alta cuando los empleados están específicamente

calificados o capacitados para su trabajo actual. Si hubiésemos reemplazado técnico en contabilidad en

nuestro ejemplo anterior, por un contador totalmente calificado que ha ocupado el puesto durante un año,

entonces eso merecería una calificación alta.

Figura 1.6 Relación entre el propietario gerente y su personal clave en una empresa en crecimiento

NIVEL ELEVADO

NIVEL BAJO NIVEL ELEVADO

Ocupación del propietario-gerente

en las tareas administrativas

rutinarias

NIVEL BAJO

En el modelo de Cranfield, el Artesano esta ejemplificado por un nivel bajo de dedicación a las tareas

administrativas rutinarias debido a que pasa la mayor parte de su tiempo fabricando un producto o

cumpliendo con un servicio. El nivel de habilidades de negocios en la compañía también es bajo, ya que casi

todo el personal de Artesanos está dedicado a ayudar en la “producción” o en el desempeño de tareas

primordiales tales como la contabilidad o ventas. El propietario-gerente es en gran parte “uno de los

muchachos”. Los artesanos pueden abarcar empresas profesionales como arquitectos o inspectores,

Héroe

Estratega

Entrometido

181

fabricantes, subcontratistas o pequeñas empresas de construcción, propietarios de pequeñas cadenas de

menudeo como farmacias, tiendas de video y propietarios de hoteles y restaurantes. 183

Hay muy poco tiempo disponible para las tareas administrativas rutinarias como analizar el desempeño o

revisar los modelos. Se vende cada hora que se puede vender y no queda ninguna, ya sea para mejorar la

calidad o las utilidades del negocio, o para considerar la estrategia para el mañana.

El artesano tiene un nivel bajo de perspectivas de crecimiento, en relación con su mercado. Sus necesidades

de capacitación y desarrollo son incrementar la conciencia de la importancia de la administración como una

tarea del negocio, que es igual de importante que la de los negocios diarios.

En contraste el Héroe probablemente se encarga de una función administrativa, tal como ventas o

producción. Pero, por ejemplo, si está al frente del departamento de ventas, realizará muy pocas ventas y sólo

manejará algunas cuentas clave. Ahora dedica su tiempo a la administración del negocio. Puesto que el nivel

de habilidades de negocios de sus empleados todavía es relativamente bajo, tomará la delantera para

desempeñar los procedimientos administrativos rutinarios. Por lo común, leerá mucho o asistirá a un curso

sobre ideas como Impuesto al Valor Agregado, contabilidad, razones de negocios, segmentación del mercado,

administración de ventas y sistemas de evaluación del personal. Introducirá esas ideas en la empresa, y será la

única persona que realmente las comprenda. Por consiguiente, su equipo, que ignora los aspectos

administrativos, considerará al propietario-gerente como un héroe.

Por desgracia, el Héroe tiene entre manos una tarea hercúlea. Es relativamente sencillo hacer a un lado las

tareas que implican “hacer” algo, ya que la mayoría de los negocios pueden encontrar con facilidad

habilidades de trabajo en la comunidad local, o bien es posible capacitar a alguien por medio de algunos

programas comunitarios o de otros procesos, sin demasiada dificultad. Pero la delegación de las tareas

administrativas rutinarias invariablemente requiere que el propietario-gerente capacite primero a sus propios

equipos administrativos. Para una pequeña empresa, hay disponibles relativamente pocos gerentes bien

capacitados, por dos razones principales. En primer lugar, hay muy pocos que pertenecen a ese grupo debido

a que la capacitación en el sector de las pequeñas empresas hasta hace una época muy reciente se concentraba

casi exclusivamente en el empresario. En segundo, los gerentes que han recibido una buena capacitación por

lo común buscan trabajos en empresas más grandes, que ofrecen más oportunidades para progresar y que

tienen más recursos para la práctica del “arte de la administración”. El héroe posee una elevada capacidad


182

para mejorar el desempeño de su empresa, pero todavía tiene un nivel bajo de perspectivas de crecimiento en

relación con el mercado. No dispone de tiempo para pensar en estrategias, ni profundiza en la administración

con el fin de manejar el crecimiento en una forma efectiva.

Necesita capacitación y desarrollo para ayudarlo a mejorar el nivel general de habilidades administrativas en

el negocio y, al mismo tiempo, incrementar su propia comprensión de la motivación, el liderazgo, el diseño y

el desarrollo organizacionales y de los aspectos de la administración estratégica en general. Si falla, como

sucede con la mayoría, entonces se convierte en Entrometido.

El Entrometido mejora el nivel de habilidades administrativas, ya sea capacitando o contratando, pero después

es incapaz de dejar en otras manos las tareas rutinarias. En esta etapa, según el modelo Cranfield, el

propietario-gerente probablemente no tiene ninguna responsabilidad funcional y ha asumido el papel de

director administrativo. Por lo común, pasa mucho tiempo inventando explicaciones justificativas, e

introduciendo sistemas administrativos más refinados (pero en gran parte innecesarios). También asiste a

cursos o lee libros, lo que hace que esté todavía mejor informado, y que en ocasiones sea más competente en

las tareas administrativas rutinarias que sus propios subordinados, que ya están desempeñando un trabajo

perfectamente satisfactorio en la administración cotidiana del negocio. Llega temprano, sale tarde, y practica

la “administración mediante el recorrido de la empresa”.

Uno de los propietarios-gerentes en este estudio todavía llega lo bastante temprano para permitirle la entrada

al personal encargado de la limpieza y sale a las 8:00 p.m., “cuando cierran el estacionamiento cercano”.

El problema del Entrometido es que no puede hacer a un lado las tareas administrativas rutinarias porque su

día le parecería vacío. Está acostumbrado a una semana de setenta a noventa horas y a tomar sólo diez días de

vacaciones al año. Una vez que su equipo administrativo esté organizado y bien capacitado, se quedará sin

trabajo. Mientras no disminuya su participación en las tareas administrativas rutinarias, limitará la capacidad

de crecimiento de su empresa, por dos razones importantes. En primer lugar, el equipo administrativo no

asumirá más responsabilidades, si su única recompensa por aceptarlas fue ser objeto de comentarios

inoportunos y críticas. En segundo, el Entrometido está demasiado ocupado vigilando a sus empleados, para

desarrollar estrategias sólidas para el crecimiento. 184


183

El Estratega es el tipo de empresario más deseable para el crecimiento de un negocio propio. Desarrolla las

habilidades administrativas de su equipo hasta el nivel más elevado, y lo hace a conciencia. Puede desarrollar

funciones gerenciales para ayudar a sus gerentes de línea en áreas tales como el departamento de personal y la

investigación de mercado. Esto también dejará en libertad a sus gerentes clave para que piensen en

estrategias.

El estratega dedicará aproximadamente una tercera parte de su tiempo a tareas administrativas como

supervisión del desempeño, coordinación, resolución de conflictos y también a ayudar a administrar el

negocio cada día.

Dedicará otra tercera parte de su tiempo a motivar, aconsejar y desarrollar el equipo administrativo y ayudarlo

a controlar el cambio. Esta actividad está orientada a mejorar el negocio existente. Empleará la última tercera

parte de su tiempo en desarrollar estrategias para modelar el futuro del negocio. Como capacitación necesita

actualizar constantemente sus habilidades fundamentales de liderazgo y motivación, e incrementar la

profundidad de sus conocimientos sobre aspectos estratégicos, actividades de adquisición/ desinversión y

fuentes de financiamiento.

La trayectoria natural del desarrollo de la relación entre el propietario-gerente y su equipo es pasar de

Artesano a Héroe, De Héroe a Entrometido, y sólo unos pocos afortunados se convertirán en Estrategas.

¿Cuánta administración necesita un micro empresa ?

Una micro empresa necesitará diferentes proporciones de liderazgo y administración en diferentes etapas de

su vida y cuando el ambiente económico a su alrededor se vuelva más (o menos) turbulento.

La siguiente figura 1.7 es una guía para decidir cuánto liderazgo y administración son necesarios en un

momento determinado. El eje vertical muestra cuánto cambio “necesita” actualmente su compañía. Este

cambio puede deberse a factores externos tales como los competidores, los clientes o el ambiente económico,

o puede ser autoimpuesto, debido a que los fundadores tal vez quieren cambiar de administrar un negocio con

un bajo nivel de crecimiento a uno con un crecimiento elevado. 185


184

El eje horizontal se refiere a la complejidad del negocio. Puede ser complejo debido a su tamaño: por

ejemplo, el número de productos o servicios que ofrece, o el número de locales que tiene.

Figura 1.7 La matriz de liderazgo/ administración

ELEVADO Un liderazgo

considerable, pero

no mucha

administración

(negocios que

empiezan)

Un liderazgo y una

administración

considerables (la

mayoría de los

grandes negocios y

otras

organizaciones hoy

día)

BAJO

Muy poco liderazgo

o administración (la

mayoría de los

negocios muy

pequeños)

Una administración

considerable, pero

con poco liderazgo

(muchas

corporaciones

exitosas

últimamente)

Cantidad de cambio requerido (debido a

la inestabilidad del ambiente económico,

un rápido crecimiento, etc.,)

BAJO ELEVADO

La complejidad de la operación (debido al

tamaño, la tecnología, dispersión geográfica,

el número de productos o servicios, etc.)

El cuadro superior de la figura es el perfil típico para una empresas que apenas comienzan. En este caso, el

negocio es relativamente sencillo, pero el caso requerido para crear algo de la nada es enorme. El liderazgo es

la habilidad clave que todavía necesita y, por definición, en esta etapa hay muy poco qué administrar.

Si el negocio crece muy despacio, sigue siendo muy sencillo y hace casi lo mismo que cuando empezó, sólo

que un poco más, entonces jamás necesitará mucho liderazgo o administración. La empresa evolucionará y

185

seguirá funcionando hasta que la venza alguna calamidad, o hasta que sus utilidades declinen al punto en el

cual sería más lucrativo hacer algo diferente. 186

Edgar Watts, una empresa que fabrica zoquetes de sauce de palos de críquet desde 1840, es un buen ejemplo

de esto. La compañía, una de sólo tres en su terreno, anunció que cerraría en julio de 1990, lo que dejaría sin

trabajo a siete miembros de su personal. Cuando le preguntaron a Tom Watts, de 61 años y miembro de la

tercera generación que administraba el negocio de la familia, por qué iba a cerrar, respondió: “Debido a la

escasez de buenos sauces, causada por el huracán de 1987”. Pero resulta difícil de creer que ésa fue la única o

principal razón para que desapareciera la empresa. El señor Watts sí reconoció en una entrevista posterior: “Si

yo tuviera veinte años menos y estuviera dispuesto a pasar cinco días a la semana viajando para buscar los

árboles adecuados, tal vez habríamos podido salvar el negocio”.

Sin embargo, si después de tres generaciones, la empresa seguía empleando a sólo siete personas y fabricando

el mismo producto en una ambiente económico muy estable, era obvio que no existían ni el deseo de

crecimiento ni la necesidad de más complejidad. La compañía sólo tenía que esperar el tiempo suficiente

antes de que algo la derrotara.

Los negocios más complejos que operan en un ambiente económico relativamente estable por lo común

pueden prosperar con mucha administración y muy poco liderazgo. El problema aquí es que cada vez resulta

más difícil localizar sectores tranquilos que permitan el desarrollo de una empresa grande, pues estas

necesitan tener los pies bien firmes sobre la tierra para inyectar cantidades considerables de liderazgo cuando

el ambiente económico se vuelve inestable, de lo contrario también desaparecerán.

ICL, hasta principios de 1980, es un buen ejemplo de una compañía con demasiada administración y muy

poco liderazgo. Su principal cliente, el Gobierno, estaba determinado a permanecer en el negocio. Esto creó

un remanso artificial en el turbulento mundo de las computadoras, para que ICL, una compañía demasiado

compleja, pudiera sobrevivir. La política de la señora Thatcher hacia las compras del gobierno lanzó a ICL

hacia la arena competitiva, en donde el liderazgo es más importante que la administración. Por fortuna, surgió

un poderoso liderazgo y la compañía logró sobrevivir apenas.

Si se quiere lograr un crecimiento rápido y no esperar a hacer diferentes cosas para lograr ese crecimiento, se


186

necesitará una buena dosis de administración y liderazgo. El mito del líder, un héroe solitario, con que se

caracterizaba a los empresarios populares de la última década, ha desaparecido en gran parte. En tiempos de

paz, un ejército necesita un buen liderazgo en el nivel superior y una buena administración en el inferior. En

tiempos de guerra, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. 187

Hoy día, no hay duda de que el mundo de los negocios está en guerra y las compañías inteligentes deben

aprender la forma de encontrar y contratar individuos con un potencial tanto administrativo como de

liderazgo. Las pequeñas empresas no pueden permitirse el lujo de tener líderes y gerentes, de manera que a

menudo es necesario combinar esas habilidades en una sola persona.

Delegación: la clave de supervivencia para el propietario-gerente.

El exceso de trabajo es una de las quejas más comunes del propietario de una pequeña empresa; hay

demasiado trabajo y el día nunca tiene horas suficientes para hacerlo. Sin embargo, es un problema que podría

remediarse fácilmente con una delegación efectiva. La delegación es el arte de hacer las cosas a través de

otras personas.

• El temor a la delegación.

Casi todos los propietarios-gerentes se enorgullecen del hecho de que han creado sus propias compañías de la

nada. Al principio, los empresarios con frecuencia desempeñaban todas las tareas de la administración del

negocio. Eso es bastante razonable, pero a medida que crece la operación, se pueden aferrar a demasiados

trabajos. Pueden creer que nadie más es capaz de desempeñar el trabajo y, a la inversa, es posible que teman

que alguien más los ponga en evidencia. También es posible que, debido a la presión del trabajo, o a la

naturaleza gradual de la expansión, simplemente no han analizado la forma en que utilizan su tiempo

cotidianamente.

Otra razón por la cual no delegan los propietarios de pequeñas empresas es que en ocasiones la rutina es

preferible a lo difícil. ¡Es más fácil escribir las facturas que preparar el nuevo flujo de efectivo para el banco!


187

Lo que es necesario reconocer es que, con la delegación, tanto usted como sus empleados tiene una

oportunidad de ampliar sus habilidades. Mediante la delegación, puede facilitarse su trabajo de administrar y

de esa manera incrementar la efectividad tanto de usted mismo como de sus trabajadores y, por consiguiente,

de su organización. 188

• Los beneficios de la delegación.

Deja tiempo para lograr más. Un propietario-gerente que puede delegar en una forma efectiva tiene más

probabilidades de lograr una producción mayor. Mediante la selección, asignación y coordinación apropiadas

de las tareas, un gerente puede movilizar los recursos para lograr más resultados de lo que sería posible sin

una delegación hábil.

Deja tiempo para las actividades administrativas. La delegación le ofrece al propietario-gerente una

oportunidad parar manejar los aspectos del trabajo que nadie más puede manejar. Por ejemplo: planeación de

proyectos, planes para el desarrollo del negocio, vigilar la forma en la cual funciona el negocio y abordar

cualesquiera problemas que pudieran surgir.

Proporciona un respaldo. Al delegar la responsabilidad en diferentes áreas, se creará un equipo de trabajo de

respaldo que puede hacerse cargo de todo en tiempos difíciles.

• Beneficios para los empleados.

Desarrolla las habilidades de los empleados. Los propietarios-gerentes que fallan en la delegación efectiva

privan a sus empleados de oportunidades de mejorar sus habilidades y asumir mayores responsabilidades.

Puesto que es probable que ellos comprendan que no están aprendiendo ni adquiriendo experiencia, pueden

abandonar esa empresa con el fin de encontrar un ambiente que les ofrezca más retos y más apoyo. Esto

sucede con más frecuencia con aquellos empleados que son los más talentosos, precisamente las personas que

menos se quisieran perder. Lo que para usted puede ser un trabajo rutinario, a menudo es una oportunidad de

crecimiento para un empleado.


188

Incrementa la participación de los empleados. La delegación adecuada alienta a los empleados a participar

más en comprender su trabajo e influir en él. Al incrementar la participación de ellos en el trabajo, también se

incrementará el entusiasmo y la iniciativa hacia su trabajo. 189

• Beneficios para la organización.

Incrementa al máximo una producción eficiente. Al aprovechar al máximo los recursos humanos disponibles,

se logra el índice más elevado posible en productividad. La delegación también proporciona el ambiente

apropiado para que los empleados ofrezcan nuevas ideas que pueden mejorar el flujo y la operación en el

trabajo.

Produce decisiones más rápidas y más efectivas. Una organización responde más rápidamente a los cambios

en el ambiente económico cuando los individuos que están más cerca de los problemas están tomando las

decisiones necesarias para resolverlos.

Incrementa la flexibilidad de la operación. La delegación efectiva capacita varias personas para el desempeño

de las mismas tareas. Como resultado, cuando alguien está ausente, o cuando una crisis requiere que otros

ayuden en las funciones que por lo general no son parte de su trabajo, varios individuos estarán familiarizados

con la tarea.

Prepara a más personas para una promoción o para la rotación de responsabilidades. Por consiguiente, eso le

facilita el trabajo de encontrar a alguien que supervise cuando usted está ausente.

• Un plan de cinco puntos.

1. Decida qué se debe y qué no se debe delegar. Las pautas generales que debe seguir para decidir qué es lo

que debe delegar incluyen:


189

a) El trabajo que pueden manejar en forma adecuada sus trabajadores.

b) Toda la información necesaria para la toma de decisiones debe estar a disposición del trabajador en quien

se ha delegado la tarea.

c) La tarea implica detalles operacionales, más que la planeación o la organización.

d) La tarea no requiere habilidades exclusivas de la posición de propietario

e) Un individuo que no sea usted tiene o puede tener un control directo sobre la tarea. 190

Por consiguiente, cualesquiera trabajos rutinarios, la recopilación de datos, una tarea que implique amplios

detalles (como hacer cálculos), etcétera, son todas delegables.

Las tareas que no se deben delegar incluyen el proceso mismo de la delegación, evaluaciones y disciplina de

los empleados, planeación y proyecciones, tareas confidenciales, situaciones complejas y situaciones

delicadas.

2. Decida en quién va a delegar. Es obvio que su capacidad de delegar estará regida por el volumen del

negocio y la calidad de su equipo de trabajo. Sin embargo, hay tres factores de importancia primordial cuando

se selecciona a la persona adecuada para una asignación:

a) Las habilidades del empleado;

b) El interés del empleado;

c) La carga de trabajo del empleado.

3. Comunique su decisión. Describa qué es lo que va a delegar y proporciónele a la otra persona la

información suficiente para que pueda desempeñar la tarea. El hecho de presentar su orden por escrito evitará

el síndrome de “No lo sé”. Si existe una brecha entre la tarea y las habilidades de un empleado, usted debe ser

muy claro y conciso en la descripción de los pasos de la tarea.

Tenga en mente que no es probable que una nueva tarea, en particular una que implique varias etapas, se

comprenda completamente con la primera explicación. Trate de estar siempre disponible para el empleado si

éste necesita una aclaración adicional a medida que cumple con la asignación. Si supervisa de cerca al

empleado, eso a la larga le ahorrará tiempo.


190

4. Controle y evalúe. Desde el principio, establezca con absoluta claridad que habrá ocasiones en las cuales

se reunirá con quien tiene a su cargo la tarea para supervisar el desempeño. El secreto de la delegación es el

seguimiento. 191

5. Recompense. Los resultados que obtienen un reconocimiento se repiten. Usted debe supervisar el

desempeño de alguien y responder a él. De lo contrario, es como jugar un partido sin llevar las anotaciones, lo

que al final no resulta motivador.

Parte de la esencia de la delegación es juzgar con mucho cuidado cuándo un empleado está preparado para

hacerse cargo de una tarea más estimulante. De ser necesario, delegue en etapas, empezando con pequeñas

tareas y aumentando a proyectos que ofrezcan un reto mayor.

Por supuesto, lo único que usted jamás podrá delegar es la responsabilidad. No importa qué empleado se haga

cargo de la tarea, como propietario, su reputación es la que está en juego. La delegación es una forma de

correr riesgos: si usted no es capaz de enfrentarse a unos pocos errores, jamás podrá delegar. No obstante, la

delegación efectiva que se planea con cuidado y que está bien ejecutada, dará por resultado que liberará parte

de su tiempo y a la larga obtendrá un negocio más eficiente con mayores utilidades.

5.3. Ventajas y Desventajas de Administrar el Negocio Familiar

Es difícil enriquecerse cuando se trabaja para otro. La administración de un negocio propio cuando menos

proporciona la oportunidad de ganar más dinero, pero enriquecerse depende en gran parte de lograr que la

empresa tenga éxito. Si todo marcha bien, el fundador puede determinar la cantidad de dinero que se asigne

como sueldo y puede exigir ciertos beneficios (por ejemplo, automóviles, pensiones). Los grandes negocios

son las pequeñas empresas que han triunfado. Si un negocio llega a triunfar en grande, el fundador podría

considerar la posibilidad de que cotice en la Bolsa de Valores, lo que incrementará en una forma dramática el

valor de las acciones, o bien puede tomar la decisión de vender obteniendo grandes utilidades y jubilarse para

vivir rodeado de lujos.


191

Sin embargo, para muchos empresarios, algo más importante que la riqueza es la libertad que se obtiene al ser

su propio jefe. Los propietarios son absolutamente independientes y pueden planear su negocio y

administrarlo sin hacer planes a largo plazo y en la forma que quieran. También les brinda la oportunidad de

trabajar en un área que realmente disfrutan. 192

También hay ciertas ventajas en lo que concierne a los impuestos. Las personas auto empleadas tienen más

concesiones que los empleados normales respecto de los ingresos. No obstante, los directores de sus propias

compañías de responsabilidad limitada no están calificados como auto empleados para propósitos de

impuestos, pero los beneficios que pueden obtener de la compañía con frecuencia mitigan sus pagos de

impuestos.

DESVENTAJAS

Echar a andar un negocio es mucho más arriesgado que trabajar para alguien más. Si el negocio fracasa, se

puede perder algo más que el empleo. No sólo el trabajo arduo habrá sido en vano, sino que podría sufrir

graves penurias financieras si se debe dinero, ya que como auto empleado, usted es personalmente

responsable ante sus acreedores. Eso quizá signifique vender sus activos, incluyendo su casa, y en el peor de

los casos, podría quebrar. Si forma una compañía de responsabilidad limitada, su responsabilidad personal

ante los acreedores se limita, en teoría, al valor de las acciones que posee. Pero, en la práctica, los bancos por

lo común requieren una garantía personal del director o los directores para obtener un sobregiro o un préstamo

para el negocio, lo que hasta cierto grado anula los beneficios de la condición de responsabilidad limitada.

Usted es responsable por completo del éxito o el fracaso de su negocio. Esto puede ser muy estimulante, pero

inevitablemente causa un gran estrés: la presión constante y las largas horas de trabajo van a la par. Esto

puede afectar de manera drástica su vida social y familiar, y también su salud.

Para darle una idea de lo que significa ser su propio jefe, he aquí algunos comentarios seleccionados de varios

fundadores de pequeñas empresas, en sus propias palabras.

Le proporciona la sensación de ser totalmente independiente, lo que resulta muy estimulante.


192

Uno se siente completamente productivo. Emplea su propio tiempo en lo que quiere. A menudo esto significa

trabajar todas las horas del día, seis días a la semana, toda la vida. Pero no cuesta trabajo si usted lo hace para

su beneficio. 193

He obtenido mucho más en recompensas personales que en beneficios financieros. Me ha dado confianza en

mí mismo, lo que me ha convertido en una persona más tranquila, menos neurótica, y más preparada para

correr riesgos.

El hecho de ya no estar involucrado en los tejes y manejes de la oficina me ha proporcionado una enorme

sensación de libertad.

Usted experimenta placer con las cosas más sencillas.

La capacidad de adquirir más y mejores posesiones materiales no tienen importancia si se compara con la

sensación de logro que se experimenta.

Para empezar, es una sensación de lo más estimulante, es como haber descubierto América. Después, hay una

espera mortal mientras se queda sentado aguardando a que el negocio empiece a producir. El gerente del

banco o su cónyuge empiezan a enloquecer y usted se pregunta por qué lo hizo. Si es sensato, sale de ese

periodo concentrándose en planear el negocio en la forma apropiada y en asegurarse de que ha calculado bien

sus costos.

Es bueno para el espíritu, Es divertido.

PERO:

Uno se siente muy solo sabiendo que es el único responsable del éxito o el fracaso del negocio.

Se debe ser muy obstinado, lo que puede hacer que su familia y sus amigos piensen que es egoísta.


193

Debe estar preparado para hacer cualquier cosa que sea necesario hacer. Una pequeña empresa no se puede

permitir el lujo de contar con todos los servicios de respaldo: ayuda para mecanografiar, una encargada de

servir el café, un encargado de la correspondencia, algo a lo que tal vez estaba acostumbrado cuando era

empleado. 194

Algunos aspectos del trabajo son desagradables, por ejemplo, empezar a buscar clientes, apremiar a quienes

demoran sus pagos, y hacer devoluciones.

Se debe desarrollar un poderoso sentido de responsabilidad hacia los miembros del personal. No puede ser

arrogante con ellos, después de todo, sus carreras y sus trabajos dependen de usted.

Debe estar preparado para ser inflexible con su personal y sus proveedores, no importa si su relación con ellos

es amistosa. Si algún miembro de su propio personal no es competente, debe despedirlo. Si sus proveedores

no cumplen, deshágase de ellos.

Fue un gran alivio volver a ser un empleado, debido a que ya no tenía la carga de reunir los salarios de los

empleados cada semana.

5.4. Microempresas en el entorno económico

Para poder entender el ambiente administrativo en que se desenvuelve una micro empresa es necesario

adentrarse en el funcionamiento de una de ellas en plena actividad, conocer sus inicios y comprender que es lo

que lleva a una persona como cualquiera a emprender un negocio, comenzar una aventura que terminará

siendo la empresa que sostenga a toda su familia, como se sabe la mayoría de las empresas sean micro,

pequeñas, medianas o hasta las grandes se basan en un sistema de organización social al que se le denomina

familia, por tal motivo existen pocas empresas que si al momento de iniciarse intervinieron personas

desconocidas siguen prevaleciendo.

Las empresas en el comienzo de sus vidas en su gran mayoría se catalogan como micro o pequeñas, ya


194

sabemos lo que significa empresa, más el negocio que es en si como se les denomina erróneamente a las

micro empresas, en ocasiones por los mismos dueños es tan similar, más en el negocio no intervienen en

forma directa los dueños. 195


196

5.4.1 Servicio Lara Sistemas de Escape

Es una micro empresa que se encuentra registrada como persona física con actividades empresariales

Régimen de Pequeños Contribuyentes y que tiene una historia como la mayoría de estas empresas, de lucha y

retos para sobresalir, de una forma empírica y conociendo su trabajo. Es una empresa de tipo familiar donde

el dueño y fundador, padre de familia es sobre quien recaen todas las decisiones.

Inicia en el año de 1962, el señor Froylan Lara Martínez es contratado de manera esporádica por un japonés

de nombre Luis Yosimi Kahuata dueño de un taller de mofles, el cual comparte el conocimiento al Sr. Lara y

en 1970 el dueño le deja a su cargo el taller subarrendándole el local y todo el equipo para laborar durante un

tiempo, así comienza su gestión como encargado del mismo, un año más tarde al observar el progreso que ha

tenido, el dueño regresa a tomar posesión del mismo. El Sr. Lara decide iniciar su propia microempresa

llamada “Servicio Lara Sistemas de Escape”.

En sus inicios rentaba una accesoria en el domicilio de Niño Perdido 754 y contaba con equipo de autógena,

una dobladora, materiales como: silenciadores, tubos y un equipo de soldadura, así fue creciendo y al mismo

tiempo brindando el mejor servicio y calidad en el trabajo durante 7 años; más tarde cambia al número 820

de la misma calle durante 8 meses. Decide hacer un tercer cambio a la calle de Caniles número 4, que desde

1982 a la fecha se conserva el negocio.

El taller ha sido fructífero al brindarle un crecimiento y expansión del negocios más herramienta y materiales,

todo lo que ha logrado a la fecha es producto de la calidad del trabajo.

Sergio Lara Minajas quien a partir de 2001 se encarga de dirigir la micro empresa que su padre fundó, y con

la experiencia operativa que ha adquirido a lo largo de su vida al lado de su padre, le lleva hasta el momento a

tener más control acerca de los materiales y administración de los recursos generados.

Toda compra se realiza al contado, con lo referente a los clientes, dentro de los más importantes tienen a la

empresa “Marinela” y “Ricolino” mismas a las que se les otorga crédito, además de contar con clientes que

pagan al contado siendo estas de un 90% aproximadamente. 196

196 Servicio Lara Sistemas de Escape.

197

Lo que da el prestigio y el sostenimiento de la empresa es el mejor servicio personal que se da a todo cliente,

y por tal motivo la publicidad se da mediante la satisfacción de lo que el cliente quiere y necesita, además de

la utilización de materiales de calidad, que por el conocimiento de sus dueños se emplea para realizar su

trabajo

Para realizar esta investigación, se aplicó una entrevista que se encuentra en el ANEXO I , agradeciendo la

atención de las personas que nos apoyaron al brindarnos la información y abrirnos las puertas de su empresa.

Para brindar una mejor visión de cómo se encuentra a la fecha la presente Micro Empresa se muestran fotos

del lugar en el ANEXO II. 197

197 Servicio Lara Sistemas de Escape.

199

5.4.2 Papelería “Regina”

Con los antecedentes familiares en el comercio que tiene la señora Blanca Isela Casanova Ortíz, surge en

1995 la iniciativa de entrar en este sector. Se observó que en su comunidad existía una demanda de video

juegos, esto por la cercanía de escuelas primarias, secundarias, medio superior y superior. Con este servicio

surge la idea de vender artículos escolares y comienza el nuevo giro hasta la fecha.

Inicia como toda micro empresa con un enfoque familiar y el apoyo económico de uno de sus hijos, así como

de su esposo en un pequeño edificio propiedad de la familia ubicado en Calle 16 de Septiembre No. 7B

Colonia Campo Comercial, Cerro Azul, Veracruz, al cual se ha ido adaptando y acondicionando un local para

su uso comercial que en la actualidad es donde se encuentra “Papelería Regina“.

La administración de la empresa recae en la fundadora quien junto con su familia ha ido llevando a su

empresa a un crecimiento progresivo, más adelante se auxilia de personal externo, contratando a una persona

quien junto a ella, también atiende a los clientes. A la fecha su giro se ha convertido en papelería, mercería y

regalos, y cuenta con un personal de seis empleadas quienes se sienten parte de la empresa, pues así se les

hace notar. Las cuales cubren dos turnos durante el día, atendiendo personalmente la señora Casanova sin

descuidar sus labores como esposa, madre y ama de casa.

Para ofrecer una mayor satisfacción de las necesidades de personas que requieren de sus productos y

servicios, procura una atención con calidad para buscar que el cliente obtenga todo lo que necesita de su

empresa, de las oportunidades de capacitación en el sector de micro empresarios ha aprovechado su

participación, con la idea de buscar un crecimiento y expansión, pero siempre con la firme idea de llegar a ser

empresa familiar por siempre.

Para realizar esta investigación, se aplicó una entrevista que se encuentra en el ANEXO I , agradeciendo la

atención de las personas que nos apoyaron al brindarnos la información y abrirnos las puertas de su empresa.

Para brindar una mejor visión de cómo se encuentra a la fecha la presente Micro Empresa se muestran fotos

del lugar en el ANEXO III. 198

198 Papelería Regina

200

CONCLUSIONES

Los sistemas políticos y económicos con los que le ha tocado vivir a este tipo de empresas han sido un

obstáculo para su desarrollo, permanencia y crecimiento, sexenio que viene y sexenio que se va, sus

programas de desarrollo han sido letra muerta para ellas, desde cualquier punto que se les vea y ellas

representan el 95% de la actualidad económica del país. Si ellas desaparecen, estaremos a merced de las

empresas extrajeras, perderemos nuestra independencia, nuestro nacionalismo y seremos probablemente una

estrella más en el pabellón americano, surge de inmediato la pregunta ¿aun hay tiempo para hacer algo por

ellas? La respuesta es si, entre otras cosas la primera es crear en el empresario, la conciencia empresarial

mexicana, la cual se puede ir formando si se crea una escuela de negocios de la micro y pequeña empresa, que

pugne por dotar al empresario mexicano de la tecnología para producir, comercializar, financiar y publicitar

los productos y servicios con sello nacional, que use y con suma los recursos materiales y humanos de la

nación. El objetivo no fue otro, sino de hacer reflexionar a todos los que están relacionados con el entorno de

estas empresas, qué en crisis, no están liquidadas, que si conjugan algunos de los aspectos mencionados

podrían arribar al año 2004 con un futuro cierto.

Las micro y pequeñas empresas de México constituyen la base fundamental de la economía de la mayor parte

de la población. Se ha observado como éstas, en su conjunto representan casi el 70% de las fuentes de empleo

en nuestro país y son, en su conjunto, el 95% del número total de ellas, contra el 5% de las medianas y

grandes empresas.

Queda constancia del hecho de que las micro y pequeñas empresas, pese a todos los beneficios que aportan a

la economía de los países, particularmente en México, confrontan grandes problemas que deben ser resueltos

para hacerlas más competitivas tanto en territorio regional y nacional, como en el internacional. Las políticas

crediticias, la fundamentación y alcance de los programas de apoyo, la competencia desleal e ilegal del

comercio informal, así como los deficitarios programas de innovación tecnológica y de capacitación, por no

repetir, deben ser analizados bajo una óptica diferente, desplegando estrategias más agresivas e innovadoras,

que permitan el adecuado desarrollo y posicionamiento de este importante núcleo socioeconómico de México.

Siempre es revelante considerar todos los factores que pueden influir en el éxito o fracaso de una empresa, y

qué es lo que puede hacer el empresario para no caer en errores o minimizarlos. 199

199 INEGI, Censos Economicos 1999, México 2000.

201

En general las perspectivas de la investigación es positiva, ya que observando la realidad de la micro empresa,

los retos y problemas a los que se enfrentan son muy similares entre si y las soluciones posibles no están tan

lejos de ser alcanzadas.

Así pues, en México nos encontramos con un problema; la mayoría de las micro empresas corresponden a

empresas familiares, y estas, son las que tienen mayores problemas de organización ya que la autoridad esta

sumamente centralizada y al desaparecer el jefe de familia o el creador de la empresa, comúnmente

desaparece como consecuencia la empresa.

La función administrativa que realiza la micro empresa considerando las etapas de la planeación,

organización, dirección y control que contiene el proceso administrativo, difiere a la observada en las grandes

empresas esto, por las diferencias en cuanto al tamaño y a las necesidades propias de cada una de ellas. Por lo

que la planeación y dirección son las etapas del proceso administrativo que observan más importancia, aunque

usualmente están llevadas a cabo empíricamente.

La planeación es empírica y espontánea, con previsión al futuro (día con día – semanalmente) y la elección

del mejor plan se da a base de experiencia e intuición, invariablemente por el empresario-director (jefe de

familia).

Existiendo una motivación: la propia subsistencia de su fuente de trabajo y las utilidades que ésta pudiera

generar para la propia manutención de la empresa-familia

La mayoría de las veces estas empresas se crean por la necesidad de obtener un ingreso para la supervivencia

de la familia o para afrontar ciertos riesgos o gastos, por esta razón sufren un estancamiento indefinido ya que

no buscan desarrollo sino satisfacer necesidades de sus realizadores.

En cuanto a la dirección se da de manera lineal mezclando la autoridad de jefe de familia con la de director de

empresa mermando así la iniciativa y creatividad en los empleados. 200

200 Equipo de Trabajo, El Empresario y su Empresa

202

Se presenta un liderazgo y una comunicación enfocada más a deseos personales que puede ser compartida con

los empleados, colaboradores o familia que no siempre es aceptada, originando por lo regular fricciones entre

ellos, o la desaparición de la empresa cuando el fundador no la pueda sostener.

Finalmente se concluye que el emprender una Micro Empresa, es algo riesgoso si se toma a esta como un

negocio para poder mantener económicamente tanto al empresario como a su familia, pues podría perder todo

su capital invertido.

Por otra parte si se consideran todos los puntos a favor y en contra analizados en el presente trabajo, se tiene

la gran oportunidad de ser un empresario con éxito, augurando la creación de una nueva Micro Empresa

rentable con prospero futuro201


203

ANEXO I

Guía de Entrevista

Objetivo de la entrevista

Identificar la visión de los Directivos y su proceso administrativo, por medio de una entrevista personal para

saber la manera de llevar a cabo la administración de la pequeña empresa.

Instrucciones

-Hacer la presentación del encuestador

-Trate de llevar el orden de esta guía de preguntas lo más posible, en caso contrario, haga comentarios

concluyentes que lo orienten hacia las preguntas de la guía.

-No interrumpa al entrevistado.

PREGUNTAS PARA EL ENTREVISTADO

-¿Cuándo y cómo se funda la empresa?

-¿Cuál ha sido desde entonces su evolución?

-¿Es difícil lograr una rentabilidad rápida cuando se incorpora un nuevo servicio?

-¿Cuáles son los proyectos inmediatos?

-¿Cuáles son sus planes a corto y medio plazo?

-¿Qué grado de implantación tiene su empresa en el mercado nacional?

-¿Cómo ha afectado a la comercialización de su servicio la llegada de nuevas tecnologías?

-¿Cuáles son los obstáculos y logros con los que se ha encontrado Servicio Lara?

-¿Cuáles son los obstáculos y logros con los que se ha encontrado Papelería Regina?

-¿Cuáles han sido los logros mas importantes de su empresa?

-¿Ofrece usted un servicio de calidad?

-¿Toma en cuenta a su personal?

-¿Qué tipo de líder se considera?

-¿Considera que la forma en la que se lleva la administración en su empresa es correcta?

-¿La comunicación en su empresa es buena? 202


204

ANEXO II

“SERVICIO LARA”

El empresario desarrollando su actividad, fungiendo como operador y director.

Confianza y atención al cliente208

208 Servicio Lara

205

ANEXO II

“SERVICIO LARA”

Instalación de Mofle

Inventario208

208 Servicio Lara

206

ANEXO II

“SERVICIO LARA”

Equipo de Trabajo: Dobladora

Equipo de Trabajo: Equipo de Autógena208

208 Servicio Lara

207

ANEXO III

“PAPELERIA REGINA”

Vista del establecimiento

Atención al cliente209

209 Papeleria Regina

208

ANEXO III


Administración del efectivo

Servicio personal y atento209


209

ANEXO III


Clientes

Sra Blanca Isela Casanova Ortiz (propietaria) 209


210

BIBLIOGRAFÍA

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Grijalbo, 3° Edición, 7° Reimpresión, México, 1969.

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CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la teoría General de la Administración, Ed. McGraw Hill, 4°

Edición, México.

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HERNÁNDEZ y Rodríguez Ballesteros Inda, Fundamentos de Administración, Ed. Interamericana, México

JIMÉNEZ Castro Wilburg, Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa, Ed. Limusa, 1° Edición,

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MERCADO H. Salvador, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas, Estrategias de crecimiento, Ed.

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139 1 EL EMPRESARIO Y SU EMPRESA

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