13. Calidad

“QUIEN NO CONOCE SUS COSTOS NO CONOCE SU

EMPRESA”

Flujo del Proceso

Retrabajos

Reprocesos

Velocidad de salida

Cliente

Retorno de la Inversión

Sedimentos Desempeño

Cambios/ Ajustes

Desabasto Paros

Burbujas

Disponibilidad

Defectos

Factura

$$$$

Fugas

Calidad

Inventarios

Demoras Sub-estándar

Proceso B Proceso C Salidas proceso C

Proceso A Entradas

proceso A

Recursos

$$$$

Enfoques de Gestión

PRODUCTION

Q

Quality

C

Cost

D

Delivery M

Man

M

Machine

M

Material

M

Method

V / M – V / C

Administración Visual

MUDA

5 S

Profit - Beneficios

Cimiento

Gemba - Kaizen

4M - Kaizen

Produce

Debemos mejorar la Calidad, Costo y Entrega del Producto en

beneficio de la Empresa

Beneficios

ESQUEMA DE SISTEMAS DE PRODUCCION

TPS TPM

TQM

IE

SQC

PM

5S, V/M

MUDA

ISO

SIX SIGMA

TPS

TPM

TQM

ISO

SIX SIGMA

Total Quality Management

System Production Toyota

Total Productive Maintenance

Base TQM: SQC: Statistic Quality Control

Incluye:

Base TPS: IE: Engineering Industrial

Base TPM: PM: Productive Maintenance

Base 3

Systems

5 S

Visual Management(V/M)

MUDA

ESQUEMA DE SISTEMAS DE PRODUCCION

Desperdicios

Transportación Inventario

Sobre procesamiento

Sobre producción

Defectos

Movimiento Espera

Talento

Desperdicios

Dinero

Energía

Crecimiento en las

Demandas y expectativas

De los clientes

Competencia global

Cambio rápido

En las tecnologías

Presión

sobre precio

Históricamente * Costo + Margen = precio

Hoy y Futuro * PRECIO - MARGEN = COSTO OBJETIVO

Presión

sobre precio

Presión

sobre precio

Presión en

los costos

ENTONCES.....

MEJORAMIENTO CONTINUO …CADENA DE VALOR

Presión en

los costos

Presión sobre

precio

Presión sobre

los procesos y

recursos

ENTONCES.....

1. Demora en los procesos

2. Costo de actividades que no agregan valor

3. Mal uso de los recursos (insumos, personal, servicios públicos, materiales, etc)

4. Costo de capacidad ociosa

5. Falta de controles (medición de desempeño)

• Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como:

– Las que agregan valor percibido por el cliente

– Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso

– Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

• Valor es por lo que paga el cliente

• Actividades u operaciones que agregan valor

– Son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas

• Actividades u operaciones que no agregan valor

– Son las que consumen tiempo y recursos, pero no agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar

Ventana de valor de las actividades

– Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla

– Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla

– Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla

– Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla

Actividades del proceso que no agregan valor (Muda)

– Inspección, Movimiento o transportación

– Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos

• Esperar al dependiente 15 min. NAV

• Pedir artículo 2 min. AV

• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV

• Búsqueda de artículo 20 min. NAV

• Transporte de artículo 5 min. NAV

• Entregar artículo al cliente 2 min. AV

• Inspección por el cliente 5 min. NAV

• Elaboración de factura 10 min. NAV

• Empaque del artículo 5 min. AV

• Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

C.v..

Proveedor

C. Valor

EMPRESA

C. Valor

Distribuidor

C. Valor

Comprador

C. Valor

Reciclaje

CADENA DE VALOR INDUSTRIA

CADENA VALOR EMPRESA

DISEÑO DESARROLLO DISEÑO MERCADEO DISTRIBUCION

PRODUCCIÓN

SERVICIO

AL CLIENTE.

CONTEXTO ACTUAL DE LAS

ORGANIZACIONES

• Globalización = Competencia.

• Ya el pez grande no se come al pequeño… sino el pez ágil se come al lento.

• Clientes mejor informados y críticos frente a los productos.

• Los cambios tecnológicos convulsionan los mercados.

• ¡Entonces para que una organización permanezca en el mercado necesita de Gerentes informados y competentes.

MEJORA CONTINUA

C l i e n t e

R e q u e r i

m i e n t o s

C l i e n t e

S a t i s f a c c i o n

Responsabilidad de la Dirección

Administración de Recursos

Medición, análisis, mejora

Realización del Producto (y/o servicio)

Producto/

Servicio Entrada

Salida

Información

Información

Enfoque al

cliente Liderazgo

Participación

del personal

Enfoque de

procesos

Enfoque de

sistemas Mejora

continua

Toma de

decisiones

/hechos

Relaciones

beneficiosas

Sistema de

Gestión de la

Calidad

-La organización debe conocer:

-¿Quién es su cliente?

-¿Cuántos tipos de clientes tiene?

-¿Cuáles son sus necesidades?

-¿Cuáles son sus expectativas?

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

24

• Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad

del Producto

Precio

Calidad del

Servicio

Confiabilidad Prestigio

Durabilidad Servicio

Uso/características Reparación de fallas

Conveniencia Trato e interacción

Confiabilidad Tangibilidad

Velocidad Recuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relación de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garantía

• Clientes internos:

– Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

• Clientes externos:

– Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso

– Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

– Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

• La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

• La información llega a la empresa se tome o no acción

• Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

• Con este se inicia

• Se busca la información con el cliente

• Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

• Identificar los CTQs importantes para el cliente

• El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS O

PROPIETARIOS

PROCESOS

INTERNOS DE LA

EMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓN

Y EMPLEADOS

CLIE

NT

ES

• El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

• El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.

Es el medio de enlace entre el “enfoque a

cliente” y “enfoque a procesos”, que

permite planificar el SGC para el logro de los

objetivos.

-Requisitos del Cliente

-Despliegue de la Función Calidad de

producto

-Despliegue de la Función Calidad de

Proceso

Características de diseño

del producto

Nec

esid

ad

es

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Características de diseño

del producto

Nec

esid

ad

es

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseño del producto

Correlaciones

Técnicas

Números de Prioridad Imp

ort

an

cia

pa

ra e

l clien

te

Des

em

peñ

o a

ctu

al

Des

em

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lta

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Imp

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l clien

te

Des

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Des

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dera

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to

Dif

icu

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d p

ara

log

rar

la m

eta

pu

nto

de v

en

ta

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones

críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

• Confiabilidad

• Interés

• Comunicación

• Durabilidad

• Credibilidad

• Accesibilidad

• Accesorios

• Competencia

• Conformidad

• Cortesía

• Oportunidad

• Orientación al cliente

• Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente

• Reduce los cambios en manufactura

• Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

• “Conjunto de actividades secuenciales que

realizan una transformación de una serie de inputs

en los outputs deseados añadiendo valor”

• “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades

y tareas que se encadenan de forma secuencial y

ordenada para conseguir un resultado que satisfaga

plenamente los requerimientos del cliente al que

va dirigido”.

Processos de Suporte - Unidade de Negócio

Gestão daControladoria -

Unidade de Negócio

Processos de Negócios - Unidade de Negócio

Gestão do Ciclode Vida do

Produto

Gestão do Pedido

Relacionamentocom Clientes

Gestão daVenda

Gestão daTransferência

Gestão daDemanda

Controle da Produção

Gestão de Estoque

Gestão de Estoquede Produtos(Acabados e

semi-acabados)

Gestão de Estoquede Matéria-prima /

Insumos Adquiridos

Gestão deTransporte

Florestal

Gestão daEntrega

Controle daSilvicultura

Controle daMadeira

Controle daProduçãoIndustrial

Processos de Gestão - Estratégicos

PlanejamentoEstratégico

ControleEstratégico

Sistema deGestão Integrada

PlanejamentoEstratégico Florestal

Processos de Negócios - Corporativos

Gestão daLogísticaIntegrada

PlanejamentoIntegrado

Qualidade noProcesso / Produto

Operação deCompra

Gestão de SuporteFlorestal

Gestão deEstoque deManutenção

Gestão de Máquinase Equipamentos

Processos de Suporte - Corporativos

GestãoFinanceira

Operacional


Corporativo

Gestão dos RecursosHumanos

Gestão doJurídico

Gestão de TI

Gestão deContratos

Gestão deCadastros

AdministrarRegulatórios

Gestão deSuprimentos

Administrar ServiçosGerais

Planejamento de Produção

Planejamento deProdução Florestal

Planejamentode Produção

Industrial

Planejamento doDesenvolvimento

Sustentável

Gestão doMeio Ambiente

Gestão daResponsabilidade

Social

Gestão doTransporte

Marítimo

Gestão daGeração de Energia

Gestão deProjetos

ClienteMercado

Cadena de Valor

• Mejora continua de las actividades

desarrolladas

• Reducir la variabilidad innecesaria

• Eliminar las ineficiencias asociadas a la

repetitividad de las actividades

• Optimizar el empleo de los recursos

1. Identificar clientes y sus necesidades

2. Definir servicios/productos

3. Desarrollar el mapa de procesos

4. Describir procesos

5. Diagramar procesos

6. Análisis de datos y mejora del proceso

• Identifica el objetivo fundamental de

la unidad, su razón de ser.

• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

• Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

Ventas y

Mktg.Ingeniería

Admón.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologías

Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

Comercial Industrial Financiera Administrativa

Visión Funcional

Proveedor Cliente

Enterprise

Department 1 Department 2 Department 3

Business Unit

1.1

Business Unit

1.2

Business Unit

1.3

Business Unit

2.1

Business Unit

2.2

Business Unit

3.1

Business Unit

3.2

Business Unit

3.3

© SAP 2009 /

Comercial Industrial Financiera Administrativa

Visión Funcional

Proveedor Cliente

Vis

ión

po

r p

roce

so

s

APP NO SAP

Supply Chain

Procure to Pay

Order to Cash APP NO SAP MANUAL

MANUAL APLICACIÓN NO SAP NO SAP

NO SAP

MANUAL NO SAP

INTER OPERABILIDAD ENTRE APLICACIONES

© SAP 2009 /

Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de una

actividad en las etapas posteriores

No siempre las organizaciones fundamentan su

sistema en un enfoque de procesos, lo que

ocasiona:

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes

objetivos

No se tiene el conocimiento completo

ni el control de todos los elementos que

interactúan en el proceso

Análisis parcial y sesgado de los datos

Desconocimiento del impacto de

cada elemento sobre la totalidad del

sistema

Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

Un claro entendimiento de

las interacciones entre los

diferentes procesos

Favorece la

comunicación eficaz

Enlaza los requisitos de la norma a

los procesos de la organización

Se tiene la visión global de todos los

elementos del sistema

• Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

• Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

• La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

NORMA ISO 9001

Conjunto de recursos y actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en elementos de salida y resultados.

CLUB DE GESTIÓN DE LA EXCELENCIA

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman

elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente

Salida

PRODUCTO Entrada

(Incluyendo

recursos)

PROCESO

Conjunto de actividades

interrelacionadas o que

interactúan Eficiencia

Resultados contra

recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la

forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición

y seguimiento

1. Entrada

2. Secuencia de Actividades del

Proceso

3. Salidas

4. Operación

como se realiza cada actividad con el

fin de reducir la variabilidad

El procedimiento debe decir como

hacer la actividad y como controlar la

variable critica

5. Control

6. Recursos

Máquina

Material

Método

Mano de Obra

Ambiente de Trabajo

7. Indicador de Desempeño

8. Costo

A B C D E F

CONTROL

OPERACION

E S

RECURSOS

INDICADOR

DE

DESEMPEÑO

1

5

2

4

3

6

7

8

COSTO

• Lanzamiento de nuevos productos

• Cotizaciones

• Procesamiento de órdenes

• Adquisiciones

• Desarrollo de productos

• Embarques

• Cuentas por cobrar

Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales

PROCESO DE LA TORTILLA DE PATATAS

ENTRADAS

ACTIVIDADES

SALIDAS

• Los procesos se describen en una ficha de procesos. • La ficha de procesos se acompaña de un diagrama de flujo.

PROCEDIMIENTOS

• Son protocolos o herramientas que ayudan a simplificar y ordenar partes y/o elementos de un proceso.

• Normalmente se expresan en documentos que contienen el campo de aplicación de una actividad:

Qué Quién. Cuándo. Cómo. Dónde debe hacerse.

• Además, incluye:

Qué materiales. Qué equipos. Qué documentos deben utilizarse. Cómo debe controlarse. Cómo debe registrarse.

• El procedimiento es la forma detallada y específica con la que debemos realizar una actividad o proceso (Norma ISO 9000:2005). • El procedimiento establece CÓMO tenemos que hacer las cosas.

• El procedimiento es un documento escrito. • Todos los procedimientos se agrupan en un documento llamado Manual de Procedimientos. • Los procedimientos llevan asociados una serie de documentos para evidenciar su cumplimiento, denominados Formatos. • Los formatos son las plantillas o herramientas para recoger la información que establece el procedimiento. • Cuando los formatos se cumplimentan con datos, pasan a denominarse registros.

PROCESO PROCEDIMIENTO

¿QUÉ SE HACE?

¿CÓMO SE HACE?

• MACROPROCESOS: Son los grandes procesos más importantes de una organización. No suelen ser más de cinco o seis. • PROCESOS: Son los procesos en los que se despliegan los macroprocesos.

SUBPROCESOS: Conjunto de actividades de un

proceso que, a su vez, constituyen procesos

diferenciados y cuya identificación es útil para

aislar los problemas que pueden presentarse y

posibilitar diferentes tratamientos dentro de un

mismo proceso

SUBPROCESO 2 SUBPROCESO 3

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 3

SUBPROCESO 3

MACROPROCESO 1

PROCESO 1

SUBPROCESO 1


PROCESO 2

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 2

SUBPROCESO 3

PROCESO 3


SUBPROCESO 1

• Tenemos 3 tipos de procesos diferentes: PROCESOS ESTRATÉGICOS.

PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

PROCESOS DE SOPORTE O APOYO TÉCNICO.

PROCESOS ESTRATÉGICOS MAPA DE PROCESOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE

EL MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos es una representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el Sistema de Gestión de una Entidad.

Describe la actividad de la organización

PASO DEFINICIÓN

1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS

Hacer un inventario de todos los procesos y

actividades que desarrolla la organización.

Asegurarse de que están incluidas la

totalidad de las actividades que se realizan en

alguno de los procesos.

2. NOMBRAR LOS PROCESOS Elegir nombres para los procesos

identificados

3. SELECCIONAR LOS PROCESOS Elegir sólo aquellos que aporten valor.

4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE

ACUERDO A SU CONTENIDO O

TIPOLOGÍA

Procesos Estratégicos.

Procesos Operativos o de Prestación de

Servicios.

Procesos de Soporte.

5. ESTABLECER LA SECUENCIA E

INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS

Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa

secuencia.

eficacia Énfasis en los

resultados Hacer las cosas correctas

Hacer las cosas

correctamente

Eficacia

Eficiencia

Relación entre gastos y

resultados (ingresos)

• Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

Proceso

AnteriorProceso

Proceso

siguiente

Base de datos de la empresa

Medic

iones d

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adas

Medic

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Medic

iones d

e

pro

cesos

Contr

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Proceso

B Entradas

proceso B

Salidas

proceso B

Proceso

C Entradas

proceso C

Salidas

proceso C

Salidas

proceso A Proceso

A Entradas

proceso A

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

Logística

de

Entrada

INSUMOS

Opera -

ciones

Logística

de

Salida

PRODUCTO

Ventas /

Merca-

dotecnia

Servicio

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

Receive Sales Order

Order Entry

Order Material

Receive Material

Inspect Material

Inventory Material

Generate Work Order

Build Order

Test Ship

Quality Assurance

Accounting. Human Resources

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design Engineering DFMEA

Production Control Plan

Manufacturing Engineering PFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order / Request

Payment

Product and Process Design Verification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E

S A T I S F A C C I O N D E L C L I E N T E

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

Warranty DESARROLLO DE

PROVEEDORES

COMPRAS

INGENIERÍA

VENTAS



Unidade de Negócio



Produto

Gestão do Pedido


Gestão daVenda


Gestão daDemanda


Gestão de Estoque


semi-acabados)


Insumos Adquiridos


Florestal

Gestão daEntrega


Controle daMadeira











Operação deCompra





GestãoFinanceira

Operacional


Corporativo


Gestão doJurídico

Gestão de TI

Gestão deContratos

Gestão deCadastros







Industrial


Sustentável



Social


Marítimo


Gestão deProjetos

ClienteMercado

Cadena de Valor

Matriz Estratégica Product/Service Belongs to Belongs to Belongs toM

ark

et

Belo

ngs to

Belo

ngs to

B...

Product 1

Product 2

Market 1 Market 2 Market 3

Objectivos Estratégicos e Indicadores

Objective 1

Main Process 1.1 Main Process 2.1

Objective 1

KPI 1

KPI 2

Mapa Organizacional

Enterprise

Department 1 Department 2 Department 3

Business Unit

1.1

Business Unit

1.2

Business Unit

1.3

Business Unit

2.1

Business Unit

2.2

Business Unit

3.1

Business Unit

3.2

Business Unit

3.3

Mapa de Sistemas

Application 2Application 1 Application 3

Application 4

Application 5 Application 6 Application 7

Application 8

Financial Systems

Logistic Systems

HR Systems

Mapa de Integración de

Sistemas

SAPMES

BW

CRM

001

002

003

004 005

006

007

008

009

010

Portafolio de Procesos

Baixo

Alto

D

E

S

E

M

P

E

N

H

O

AltoIMPACTO

11

52

42

32

22

12

51

41

31

21

53 54 55

43 44 45

13 14 15

33 34 35

23 24 25

1 2

43

11

52

42

32

22

12

51

41

31

21

53 54 55

43 44 45

13 14 15

33 34 35

23 24 25

1 2

43

13 14 15

33 34 35

23 24 25 4

Portafolio de Procesos

Fatores Críticos de

Éxito



Unidade de Negócio



Produto

Gestão do Pedido


Gestão daVenda


Gestão daDemanda


Gestão de Estoque


semi-acabados)


Insumos Adquiridos


Florestal

Gestão daEntrega


Controle daMadeira











Operação deCompra





GestãoFinanceira

Operacional


Corporativo


Gestão doJurídico

Gestão de TI

Gestão deContratos

Gestão deCadastros







Industrial


Sustentável



Social


Marítimo


Gestão deProjetos

ClienteMercado

Cadena de Valor

Pasos

Procesos

Subprocesos

Macroprocesos

Pasos

Procesos

Subprocesos

Macroprocesos

Level 4

Level 1

Level 3

Level 2

Gerencia de

Adminis tración y

Finanzas

Gerente de Adm y

Fianzas

Gerencia de

PresupuestoGerencia

Mariano Pereira

Responsable de Ctas a

Pagar

Responsable de

Contabilidad

Responsable de

Tesoreria

Martin Rodriguez

Adriana Figueredo

Nancy Forastiero

Argenitna

Unidad

organizacional

Puesto Persona

Locación

Negociación

Responsable de Ctas

a Pagar

Lengua

inglesa

Técnicas de

reuniones

Control de

indicador...

Relaciones

interperso...

Visión

sistémica

Trabajo en

equipoFlexibilidad

Conocimiento Habilidad

Aptitud

Mismo objeto ARIS

“Puesto”

Corporate strategy& development

Corporate planning Financial budgetingCorporate

management& reporting

Risk management

Core businessprocesses A

Core businessprocesses 4

Core businessprocesses B

Marketing & publicrelations

Generaladministration/procurement

Human resourcemanagement

IT/Organization





Revision

Management processes

Support processes

Core business processes


P 1 P2 P 3

SAPMES

BW

CRM

001

002

003

004 005

006

007

008

009

010

SAP ECC6.0

SAP SD SAP FISAP HR

SAP FI-AR

SAP CO

SAP FI-AP

SAP FI-GL

SAP FI-TR

SAP FI-FA

SAP FI-TAX

Cadena del valorañadido



Detalle del proceso

Mismo objeto ARIS

“Aplicación”

• Preguntas – ¿Qué actividades desarrolla usted?

– ¿Qué entradas necesita?

– ¿Quién es el proveedor de tales entradas?

– ¿Qué salidas o resultados produce usted?

– ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?

– ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?

– ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación Entrada

Predefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones (Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

1. Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso.

2. Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.

3. Realizar el primer recorrido y entrevistas.

4. Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles.

5. Discutir, revisar y modificar.

6. Hacer un segundo recorrido y entrevistas.

7. Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.

8. Elaborar un mapa de proceso “cómo es”.

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno? Retrabajo

Sí No

PLANEAR

¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

HACER

Hacerlo como

se planeó

VERIFICAR

¿Qué cosas

sucedieron de

acuerdo al

plan?

ACTUAR

¿Qué se puede

mejorar la

próxima vez?

¿Qué es BPM?

Es un conjunto de herramientas tecnológicas que junto con una nueva filosofía de negocio permite diseñar la arquitectura empresarial modelando los procesos de negocio mediante workflows, automatizando su funcionamiento de principio a fin y permitiendo su monitorización y control.

En BPM se aborda el amplio mundo de la empresa a través de sus tres (3) dimensiones básicas:

Eficaces, Transparentes y Ágiles

NEGOCIO PROCESO GESTIÓN

• Filosofía de gestión empresarial que centra su objetivo en mejorar la productividad mediante el refinamiento de los procesos de negocio, es decir, las tareas necesarias para conseguir un resultado de negocio

• Se entiende por BPM la aplicación de técnicas y herramientas software para modelar, gestionar y optimizar los procesos de negocio de la organización.

Descomponer la actividad global de una empresa u organización en un conjunto de „Procesos‟, que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptación constante y conservando la coexistencia de métodos seguros para facilitar la intervención activa y fundamental de las personas en los procesos.

BPM (Business Process Management)

El BPM es la disciplina empresarial cuyo objetivo es

mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los

procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar,

integrar, monitorear y optimizar de forma continua.

Es la capacidad de tener visibilidad y control de principio a

fin sobre un proceso que maneja diferente información y en

el que intervienen múltiples personas y sistemas.

Teorías Gerenciales Tecnologías Modernas + = BPM

Calidad Total

Ingenieria de Negocios

y Procesos

Mejoramiento

Continuo

ISO 9000

Six Sigma

Desarrollo de Aplicaciones

WEB

Integración de Sistema

Arquitecturas orientadas a

servicios (SOA)

Evolución del concepto de

Workflow

Manejos Transaccionales

XML y Web services

• Ofrecer un cuadro de mando, desde el cual los directivos

puedan controlar todos los procesos de su empresa en tiempo

real.

• Permitir a los supervisores el monitoreo y mejora continua de

los procesos basados en datos reales de los mismos.

• Ofrecer resultados homogéneos y predecibles, indispensables

para lograr los objetivos de calidad de la organización

• Permitir la ágil implementación y modificación de procesos

• Contexto Negocio

• Arquitectura y Alineación

• Visión

• Entendimiento

• Renovación

• Desarrollo

• Implementación

• Mejoramiento continuo

Ing. Julio Talaverano G.

CONSULCIN SAC

Calidad e Innovación a su

Servicio

[email protected]

13. Calidad

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