8/19/2019 12. Cuestionario Cuadro de Mando Integral Paola Victoria

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CUESTIONARIO CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

1. ¿Cuáles son los ocho problemas a los que responde la existencia de un cuadro

de mando integral?

• La estrategia debe ejecutarse

• Crítica a los sistemas clásicos de indicadores

• La búsqueda de simplificación de informes

• Simplificar el proceso de planificación

• Mejorar el sistema de informes externos

• Dominio de indicadores financieros al control

• Separación organizatia entre el equipo directio de estrategias ! el

departamento de controlling• "o #a! una sistema de control de riesgos

2. ¿A qué se refiere el autor cuando dice que la estrategia debe ejecutarse?

$n la actualidad las organizaciones se uelen más dinámicas% es decir que la

elocidad con la que operan aumenta ! es el Cuadro de Mando &ntegral lo que #ace

que la parte estrat'gica se plantee de manera óptima para de la misma manera

empezar su ejecución ! eitar las inconformidades por plantear mal el rumbo que

seguirá la organización(

. ¿Cuál es la des!entaja de utili"ar indicadores clásicos como los financieros?

)rimero% no produce una isión ! pro!ección sostenida a largo plazo en todos los

aspectos que le importa a una organización% ! de la misma manera no es tan

compleja para conocer cuáles son las debilidades que presenta esta en su desarrollo

diario(

#. ¿Cuál era la caracter$stica de los informes a direcci%n antes del C&'?

Se caracterizaban por ser oluminosa sus descripciones netamente financieras% que

no a!udaban a los gerentes a definir el rumbo estrat'gico de la organización(

(. ¿Cuáles son las debilidades de la planificaci%n anterior?

Lo primero era el tiempo que se demoraban en planear el que #acer de laorganización% lo cual produce que no respondan a los problemas de manera óptima% a

la ez los recursos implementados no producían los resultados esperados% por lo que

el proceso perdía importancia porque se eía como un requisito ! no como una forma

de orientar a la organización a sus objetios(

). ¿*or qué utili"ar solo indicadores financieros+ no produce las herramientas

necesarias para desarrollar un adecuado control?

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)orque los indicadores financieros no miden toda la gestión organizacional% sino solo

una parte% a la ez que solo reproducen #ec#os económicos que solo #ace% que se

ejerza un control basado en costos ! utilidades ! no lo relacionado con los diferentes

procesos que #acen que esto se genere(

,. ¿-ué problema se produce al separar los departamentos que plantean la

estrategia los que orientan la operati!idad de la organi"aci%n?

)roduce una diergencia entre lo que se planea ! lo que se ejecuta% proocando

contradicciones ! falta de coordinación en los procesos que desarrollar el objeto

social de la entidad(

/. ¿Cuáles son las fases se di!ide el proceso de estrategias?

La fase de determinación de estrategias ! la fase de ejecución de las mismas

0. ¿Cuándo se produce una falta de idoneidad en la ejecuci%n estratégica?

Cuando "o #a! una comunicación en la dirección para saber que se debe gestionar%

los empleados no tienen una isión compartida% lo que produce que no se conozca

cuando cambia la estrategia ! no se presenten los recursos necesarios para su

desarrollo(

1.¿Cuáles son los problemas principales de la ejecuci%n de la estrategia?

• Las personas que se encargan de ejecutarla% no la entienden

• La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión

11.¿Cuáles son los criterios que audan a que la ejecuci%n sea la apropiada por la

gente que tiene la responsabilidad de la labor?

• &ntegrar a las personas que se encargan de ejecutar la estrategia a ser parte

de la formulación(• Se debe tener una documentación de la estrategia

• )lantear adecuadamente la plataforma ! objetios estrat'gicos(

12.¿Cuál es la principal falencia entre estrategia gesti%n?

$l problema del mal desarrollo de la estrategia radica en la poca relación ! conexión

entre estrategia ! los sistemas de gestión !a los últimos siempre son constantes% así

se #a!a cambiado el primero% de la misma manera los incentios no se ligan a la

estrategia% lo que #ace que falle(

1.¿-ué es para qué sir!e el C&'?

$s un tipo especial de concreción% representación ! seguimiento de las estrategias%

que sire para incrementar la probabilidad de ejecución de las estrategias preistas(

1#.¿acia qué se enfoca el C&' para e!aluar la gesti%n de una organi"aci%n?

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Se sitúa alrededor de los objetios estrat'gicos en lugar de centrarse en los

indicadores(

1(.¿Cuál es el !alor agregado que genera el C&'?

La obtención de una ealuación objetia% no solo desde una perspectia sino de

arias categorías que permite tener para el análisis de la organización en suconjunto

1).¿Cuáles son las perspecti!as?- *inanzas- Clientes- )rocesos empresariales internos- )otenciales

1,.¿-ué caracter$stica especial tiene este enfoque?

)ermite identificar ! representa las relaciones estrat'gicamente importantes lo cual

a!uda a interaccionar los objetios% sino que a!uda a definir la estrategia en su

totalidad% todo a tra's de la cadena causa efecto

1/.¿Cuáles son las # etapas para implementar el C&'?- +ransformación de la isión- Comunicar la estrategia ! continuar su concreción- $laborar planes comerciales- ,prender ! adaptar

10.¿3n qué consiste la etapa 1 del C&'?

$n transformar la isión ! estrategia en un sistema de objetios equilibrados

2.¿3n qué consiste la etapa 2 del C&'?

$n comunicar la estrategia ! continuar con su concreción

21.¿3n qué consiste la etapa del C&'?

*ijar la estrategia en la planificación% es decir materializarla a tra's del desarrollo

operatio(

22.¿3n qué consiste la etapa # del C&'?

,prender% a tra's de los análisis de resultados ! si es necesario tomar acciones

correctias ! preentias para mejorar el sistema

2.¿Cuáles deben ser las partes para una matri" de desarrollo del C&'?- Clasificación en perspectias- Definición de objetios estrat'gicos por cada una- Descripción de los indicadores- )lantear un objetio de cumplimiento

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- Describir las acciones estrat'gicas que producirán la mejora

2#.¿-ué aspectos se deben tener en cuenta para definir la estrategia?- $l entorno- Los clientes- La razón de ser de la organización

-Definir sus debilidades% amenazas% oportunidades ! fortalezas

2(.¿-ué es una estrategia?

$s el modo de proceder intencionado o resultante de un principio de la empresa !

de subdiisiones releantes para diferenciarse de la competencia por medio de la

consecución de objetios a largo plazo

2).¿-ué es la eficacia empresarial?

$s la realización de actiidades comparables mejor que la competencia

2,.¿Cuáles pueden ser las potencialidades de éxito?

)ueden ser el aproec#amiento de aptitudes de la entidad a las que no pueda

recurrir del mismo modo la competencia o bien el tratamiento de sectores de

mercado en los que la competencia no pueda trabajar del mismo modo

2/.¿Cuál es la funci%n de las perspecti!as en el C&'?

$s fijar antes del proceso para la determinación de la estrategia% un modelo de

pensamiento que garantice que se an a tener en cuenta todos los aspectos

importantes de la empresa ! además una relación equilibrada

20.¿3n que se basa la perspecti!a financiera?

La perspectia documenta si se #a podido realizar el fin último de la actiidad

económica% es decir% la consecución de 'xito económico a largo plazo

.¿3n que se enfoca la perspecti!a hacia los clientes?

Se centra en los objetios que afectan a la presencia ! al posicionamiento en el

mercado% es decir es el estudio ! la búsqueda de satisfacción a su nic#o de mercado

1.¿-ué se clasifica como perspecti!a de procesos?

$n esta categoría se definen los resultados de los procesos necesarios para cumplir

con los objetios misionales% es decir estudiar los más releantes para ese desarrollo

2.¿-ué se define como perspecti!a de potenciales?

Define las posibles entajas ! oportunidades que la empresa puede llegar a tener

con respecto a su competencia ! entorno(

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.¿C%mo se desarrolla el principio de sta4eholder?

)rimero se se-alan los grupos de inter's releantes para la empresa% a continuación

se documentan los requisitos que cada grupo demanda a la empresa( $sta tiene la

tarea de cumplir o de #acer compatibles todas estas expectatias% a menudo en

conflicto entre ellas de la mejor forma

#.¿3n qué se diferencia el C&' del principio de sta4eholder?

La diferencia radica en que las perspectias se encuentran relacionadas ente si% lo

que #ace que no tengan una relación directa ! especifica con los grupos objetio(

(.¿-ué se entiende como objeti!os?

Se entiende las directrices que influ!en sobre la forma de actuar del directio ! del

trabajado

).¿3n qué se diferencia los objeti!os básicos de los objeti!os estratégicos

La diferencia radica en que los primeros son indispensables para que la empresa se

mantenga bajo control% mientras que los segundos se relacionan con el

posicionamiento ! la innoación que esta pueda tener para llegar al 'xito(

,.¿-ué !entaja representa la adopci%n del C&' para la descripci%n de objeti!os?

$limina la falta de apropiación ! las confusiones% !a que debe aclararse el objetio

formulado oralmente% ! basándose en la explicación se pueden definir indicadores !

acciones estrat'gicas con base de la dirección orientada(

/.¿-ué es la orientaci%n del objeti!o de la acci%n?

- La orientación del objetio representa la orientación #acia los estados futuros como

resultado de muc#as actiidades indiiduales(- La orientación de la acción significa la orientación #acia actiidades por separado%

independientemente de los objetios básicos(

0.¿Cuál es la diferencia entre el C&' la t$pica relaci%n causa efecto?

)rimero% no contempla relaciones con el entorno% porque la influencia externa se e

reflejada en la misma organización% a la ez solo se representan factores de 'xito%por lo cual se conierte en su característica esencial% ! finalmente% no representa !

alora toda la fuerza de los efectos imaginables ente los elementos% lo que busca

aclarar es por qu' se debe alcanzar los objetios indiiduales(

#.¿-ué importancia tiene los indicadores en el C&'?

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Lo que se mide% se controla ! por lo tanto resulta importante esta #erramienta para

decidir ! erificar que la estrategia se #a!a planteado ! se ejecute de manera

óptima% ! de la misma manera como las estrategias pueden cambiar los indicadores

tambi'n surgen un cambio debido a lo que se debe medir(

#1.¿-ué tipo de indicadores integran el C&'?

)ara el CM& es importante medir todas las perspectias% con lo cual se puede utilizar

indicadores duros% como son los registrados ! de carácter cuantitatio% ! los blandos

que a pesar de ser subjetios% cualitatios ! de opinión% se puede llegar a cuantificar

para tener #omogeneidad

#2.¿-ué importancia tiene el generar !alores de los objeti!os?

Dependiendo a que se le adjudica alores de objetios más exigentes% se produce

una atención más reforzada% instrumento que sire para delimitar prioridades(

#.¿-ué son las acciones estratégicas?

.epresentan el concepto general de todas aquellas medidas% pro!ectos% programas e

iniciatias que deben adoptarse para la ejecución de objetios estrat'gicos

##.¿*or qué el C&' genera conexi%n entre la formulaci%n ejecuci%n de la

estrategia?

$l CM& se basa en la parte estrat'gica% ! al desarrollar detenida ! conscientemente

la formulación estrat'gica garantiza primero que los objetios se puedan realizar !

si a esto se le suma la comunicación con los responsables de la ejecución ! el

enfoque en perspectias% facilita más la ejecución ! el 'xito de una empresa