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ESCUELA DE ALTA DIRECCINY ADMINISTRACIN

The Super Project

Caso

Este caso ha sido preparado exclusivamente con fines didcticos y como base de discusin.No debe considerarse como una muestra aceptable o no de gestin.

EADA tiene adquiridos los derechos de reproduccin.

Escuela de Alta Direccin y Administracin

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THE SUPER PROJECT

En marzo de 1967, Crosby Sanberg, director del Departamento de Anlisis Financiero de la

General Foods Corporation, dijo alredactor de este caso: Lo que aprend en la Business

School sobre anlisis marginal no siempre es aplicable. Estaba convencido de que, en

determinadas circunstancias, algunos gastos realizados previamente deban ser tenidos en

cuenta en el anlisis de proyectos de nueva inversin. Estaba tambin preocupado porque

los sistemas contables y financieros no proporcionaban una estimacin precisa sobre los

desembolsos e ingresos diferenciales y esto constitua uno de los problemas ms difciles al

evaluar las propuestas de inversin. Sanberg emple el proyecto Super1 como ejemplo.

Super era un nuevo postre de preparacin instantnea, basado en unos polvos aromticos

comprimidos y solubles en agua. Aunque el producto se ofrecera con cuatro sabores, se

estimaba que uno de ellos, el de chocolate, absorbera el 80% de las ventas.

General Foods en los Estados Unidos estaba organizado por lneas de productos. Sus acti-

vidades en el extranjero integraban una divisin distinta. Las ms importantes divisiones en

los Estados Unidos eran las correspondientes a los productos Post, Kool-Aid, Maxwell House,

Jell-O y Birds Eye. (Los datos financieros de la General Foods aparecen en los Anexos 1, 2

y 3.)

La solicitud de fondos para el proyecto de inversin ascenda a 200.000 dlares para activos

fijos, divididos de esta forma:

Modificaciones en los edificios 80.000 dlares

Maquinaria y equipo 120.000 dlares

Total 200.000 dlares

Parte de la inversin era para modificar el edificio en el que se fabricaba Jell-O. La capacidad

no utilizada del aglomerador2 de Jell-O se empleara para la fabricacin de Super; por

tanto, el proyecto no supona ninguna inversin en la mquina principal. Los 120.000 dlares

en maquinaria y equipo eran para la maquinaria de empaquetado.

The Super Project.Copyright 1967 by the President and Fellows of Harvard College.

1 El nombre y la naturaleza de este nuevo producto se han ocultado para evitar revelar informacin confidencial.

2 La aglomeracin es un proceso por el cual el polvo en proceso pasa por un bao de vapor y es luego secado. Estoesponja el polvo e incrementa su solubilidad.


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The Super Project

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El mercado

El mercado total de artculos de postre comprenda los postres fabricados con polvos, los

helados, los rellenos de tartas y las mezclas para pasteles. Segn un informe llevado a cabo

por la empresa Nielsen, los postres fabricados con polvos constituan un segmento del mer-

cado muy significativo y en crecimiento; su cuota de participacin en el mercado total en

1966 haba aumentado notablemente con respecto al ao anterior. Los resultados del infor-

me Nielsen son los siguientes:

Mercado de artculos de postre

agosto-septiembre 1966, comparado con agosto-septiembre 1965

Cuota de mercado Porcentaje cambio sobreagosto-septiembre 1966 agosto-septiembre 1965

(En porcentaje)Cuota Volumen

Jell-O 19,0 +3,6 +40,0

Tasty 4,0 +4,0 nuevo

Total polvos 25,3 +7,6 +62,0

Tartas y pasteles 32,0 -3,9 sin variacin

Helados 42,7 -3,4 +5,0

100,0 +13,0

Basndose en los datos de las muestras de mercado, General Foods esperaba que Super

consiguiera alcanzar el 10% del total del mercado de artculos de postre. El 80% del volu-

men esperado para Super provendra del crecimiento de su cuota en el mercado total o del

incremento de su participacin en el segmento de postres de polvos y el 20% provendra de

la sustitucin de las ventas de Jell-O.

Instalaciones

El producto que se emple para hacer la prospeccin del mercado se empaquet en una

lnea existente, que no era capaz de cubrir las necesidades a largo plazo. El equipo para

llenar y empaquetar que se pensaba comprar tena una capacidad de 1.900.000 unidades,

trabajando a 2 turnos por da y 5 das por semana. Esto representaba una capacidad consi-

derablemente superior a la necesaria, ya que las previsiones para 1968 eran de 1.100.000


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unidades y el potencial nacional de 1.600.000 unidades. Este exceso de capacidad del equi-

po era debido a la adquisicin de una mquina estndar que constitua la solucin ms

econmica.

Procedimiento de anlisis de los proyectos de inversin

Segn el Manual de Contabilidad y Financiacin de la General Foods, las propuestas de

proyectos de inversin que se sometan a aprobacin quedaban clasificadas en una de las

siguientes categoras:

1. Seguridad y necesidad.

2. Calidad.

3. Mejora del beneficio.

4. Otros.

Estas clasificaciones servan de base para establecer los distintos procedimientos y criterios

para la aceptacin de los proyectos. Por ejemplo, el Super Project caa dentro de la tercera

clasificacin: mejora de rentabilidad. Los criterios para la valoracin de proyectos se des-

criben en el Anexo 4. Al discutir estos criterios, Sanberg haca notar que los mtodos basa-

dos en el plazo de recuperacin de la inversin y en la rentabilidad de los fondos empleados

no eran utilizables para establecer un nivel de aceptacin o rechazo. Y aada: El plazo de

recuperacin de la inversin y la rentabilidad de los fondos empleados son raramente las

nicas medidas de aceptacin. Los criterios varan de una manera muy significativa segn el

tipo de proyecto. Un nuevo producto en un nuevo tipo de negocio puede exigir una rentabili-

dad relativamente alta. En cambio, una rentabilidad mucho ms baja puede ser aceptable

para introducir un nuevo producto que representa la continuacin del esfuerzo para mante-

ner el liderazgo en un negocio existente, completando, por ejemplo, la linea de productos.

La estimacin del plazo de recuperacin de la inversin y la rentabilidad de los fondos inver-

tidos era necesaria para todo proyecto de mejora del beneficio y que precisan fondos por

50.000 dlares, o ms, para inversin en nuevos activos fijos o para gastos sin deducir el

ahorro de impuestos. El plazo de recuperacin de la inversin era el tiempo que se precisaba

para que el proyecto produjera los fondos invertidos, a partir de la fecha en que el proyecto

entraba en funcionamiento. Para calcular el plazo de recuperacin slo se tomaban en con-

sideracin los ingresos y los gastos adicionales relacionados con el proyecto.

Para calcular la rentabilidad de los fondos empleados se divida el beneficio promedio de 10

aos, antes de impuestos, por el promedio de los fondos empleados en los mismos 10 aos.

Los fondos empleados incluan los necesarios para sostener los activos fijos netos adiciona-


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les ms (o menos) el fondo de maniobra necesario. Los costes de puesta a punto y los

beneficios o prdidas incurridos antes del momento en que el proyecto entraba en funciona-

miento se incluan, a efectos de valoracin financiera, en el primer perodo de prdidas y

ganancias.

Clima dominante en las decisiones de inversin

Un ejecutivo del departamento de contabilidad de la General Foods comentaba el clima en

que se analizaban los proyectos de inversin diciendo:

Nuestro problema no es la escasez de recursos. Nuestro problema es encontrar

suficientes buenos proyectos en que invertir fondos con una rentabilidad atractiva.

Desde luego, el ritmo de aumento de las inversiones debe estar acompasado con

un crecimiento constante de los beneficios por accin. El impacto, a corto plazo, de

las nuevas inversiones de capital es, generalmente, un aumento del activo sin un

incremento inmediato de los beneficios. Esto es especialmente cierto en el caso de

nuevos productos.

El sector de la alimentacin debe mostrar un crecimiento continuo. Un sector ccli-

co puede permitirse el lujo de que sus beneficios varen. Queremos expansionamos

ms deprisa que el producto nacional bruto. La clave de la planificacin de nuestros

proyectos de inversin es la integracin de los planes de nuestras ocho divisiones

en un plan equilibrado para toda la compaa que corresponda a nuestros objetivos

globales de crecimiento. La mayor parte de nuestros productos dan prdidas en los

primeros 2 o 3 aos, pero nuestras divisiones son lo suficientemente grandes para

que se introduzcan nuevos productos sin que el conjunto experimente prdidas.

Documentacin para el Super Project

Los Anexos 5 y 6 documentan la valoracin financiera del Super Project. El Anexo 5 es el

resumen de la solicitud de fondos preparado para justificar el proyecto ante la direccin y

obtener su autorizacin para emplear los fondos en el mismo. El Anexo 6 presenta el detalle

de los clculos realizados para preparar la justificacin. El coste de prospeccin del mercado

se incluye en otros gastos en el primer perodo porque el nuevo producto tiene que absor-

ber estos gastos, aunque puedan estar ya realizados en el momento de la solicitud de fon-

dos para el proyecto. La partida ajustes representa la erosin causada al mercado de

Jell-O y se calcul multiplicando el volumen de erosin por su contribucin unitaria a los

beneficios variables. En la preparacin del Anexo se incluyeron los costes de adquisicin de

la maquinaria de empaquetar, pero no se asign ningn coste al 50% de la capacidad del

aglomerador de Jell-O empleado en el Super Project, porque el Manual de Contabilidad y


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finanzas de General Foods indicaba que los proyectos de inversin se analizaran basndose

en los incrementos de la forma siguiente:

En aplicacin del concepto incremental, todas las propuestas de inversin en

proyectos, previsiones de beneficios y cuadros de recursos y empleos, incluirn

slo partidas de ingresos y gastos e inversiones que se vayan a efectuar, incurrir, o

hacer, directamente como resultado del nuevo proyecto, o que se atribuyan al mis-

mo.

Notas cruzadas en relacin con el Super Project

Despus de recibir la documentacin del Super Project, Sanberg estudi la situacin y re-

dact una nota argumentando que el principio contenido en la cita que precede no debe

aplicarse al Super Project. Su inmediato superior estuvo de acuerdo con la nota y la curs al

director de control de la empresa con el comunicado que se contiene en el Apndice A. La

contestacin del director de control viene en el Apndice B.


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Anexo 1

THE SUPER PROJECT

Balance consolidado de General Foods Corporation para elao fiscal que termina el 1 de abril de 1967

(En millones de dlares)

ActivoCaja 20Valores cotizados 89Deudores 180Existencias 261Gastos anticipados 14

Total activo circulante 564Terrenos, edificios, equipo (al coste, menos amortizacin) 332Deudores a largo plazo y activos diversos 7Fondo de comercio (good-will) 26

Activo total 929

Pasivo y recursos propiosEfectos a pagar 22Acreedores 86Gastos pendientes de pago 73Previsin pago de impuestos 57

Total pasivo circulante 238Efectos a largo plazo 39Obligaciones 3 3/8% 22Otros acreedores a largo 10Impuestos diferidos por inversiones (desgravaciones) 9Recursos propios:

Acciones ordinarias emitidas 164Beneficios retenidos 449Acciones ordinarias en cartera, al coste -2

Total recursos propios 611Total pasivo y recursos propios 929

Nmero de acciones emitidas a fin de ao 25.127.007


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Anexo 2

THE SUPER PROJECT

Cotizaciones de General Foods Corporation entre los aos 1958 y 1967(En dlares)

Aos Mnimas Mximas

1958 24 39

1959 37 1/8 53 7/8

1960 49 1/8 75 1/2

1961 68 5/8 107

1962 57 96

1963 77 5/8 90 1/2

1964 78 1/4 93 1/4

1965 77 1/2 89 7/8

1966 62 83

1967 65 1/4 81


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Anex

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Anexo 4

THE SUPER PROJECT

General Foods Corporation. Criterios para la evaluacin de proyectosde inversin

Criterios bsicos a aplicar en la evaluacin de proyectos de acuerdo con la clasificacin que

sigue:

Tipo de proyedo

a) Seguridad y necesidad:

1. Proyectos exigidos por razones de seguridad,sanidad, higiene, necesidad pblica, y otrasrazones importantes que no admiten solucio-nes alternativas razonables. Ejemplos: siste-mas contra incendios, ascensores, escalerade emergencia, control de humos, elimina-cin de residuos, tratamiento de aguasresiduales, etc.

2. Necesidades adicionales de espacio no pro-ductivo no justificables por criterios financie-ros. Ejemplos: oficinas, laboratorios, reas deservicio (cocinas, salas de descanso, etc.).

b) Calidad

Proyectos dirigidos principalmente a mejorar lacalidad.

c) Mejora del beneficio

1. Proyectos que se justifican principalmente porreduccin de costes.

Criterios: plazo de recuperacin de la inversin yrentabilidad de los fondos empleados

No es necesario establecer previsiones sobre el plazo de recu-peracin ni sobre la rentabilidad de los fondos a emplear, perodebe demostrarse claramente la inmediata necesidad del pro-yecto y la inexistencia de adecuadas soluciones alternativas.

Las solicitudes de instalaciones no productivas, tales como al-macenes, laboratorios y oficinas, deben indicar las ventajas decomprarlas en vez de alquilarlas, cuando exista esta ltima po-sibilidad. En aquellos casos en que la compaa tenga en pro-piedad un grupo de instalaciones integradas y donde la intro-duccin de locales en alquiler o en forma de leasing puedacomplicar la planificacin a largo plazo o el desarrollo de lazona, se recomienda comprar en vez de alquilar. Si el proyectose encamina a mejorar el servicio al cliente (tales como alma-cenes emplazados en el mercado) debe indicarse en la solici-tud.

Si no puede calcularse el perodo de recuperacin de la inver-sin y de la rentabilidad de los fondos empleados, debe indi-carse claramente que la mejora es evidente y deseable.

Los proyectos con plazo de recuperacin de la inversin hasta10 aos y con una rentabilidad promedia sobre los fondos em-pleados, a 10 aos, del 20% por lo menos, antes de impuestos,son dignos de consideracin, siempre que: 1) se crea razona-blemente que el producto obtenido constituir una parte per-manente de nuestra lnea de fabricacin, y 2) las instalacionesutilizadas sean lo suficientemente flexibles para ser empleadasen la fabricacin de otros productos.


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The Super Project

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Anexo 4 (continuacin)

Tipo de proyedo

2. Proyectos que estn destinados principal-mente a mejorar la capacidad de produccinde un producto existente.

3. Proyectos destinados a producir y distribuirun producto nuevo a una lnea de nuevos pro-ductos.

d) Otros

Esta categora incluye los proyectos que, por de-finicin, estn excluidos de las anteriores cate-goras. Ejemplos: instalaciones de reserva paraasegurar una produccin ininterrumpida, equi-po adicional que no se espera mejore los bene-ficios o la calidad del producto y que no es ne-cesario por razones de seguridad, equipo parasatisfacer necesidades del mercado, etctera.

Criterios: plazo de recuperacin de la inversin yrentabilidad de los fondos empleados

Los proyectos relativos a productos ya probados en los que elriesgo de fracaso es pequeo, tales como caf, gelatina, Jell-Oy cereales, deben prometer un plazo de recuperacin de la in-versin de no ms de 10 aos y una rentabilidad promedia delos fondos empleados de no menos del 20%, antes de impues-tos, en un perodo de 10 aos.

Por tener mayor riesgo, estos proyectos deben prometer unaalta rentabilidad de los fondos empleados (no menos del 40%anual promedio, antes de impuestos, en un periodo de 10 aos).El plazo de recuperacin de la inversin, sin embargo, puedellegar a ser de 10 aos por las prdidas que se producen du-rante el perodo de desarrollo del mercado (*).

A pesar de que los estndares de rentabilidad sean difciles deestablecer, deben calcularse de alguna manera los beneficiosfinancieros, siempre que sea posible.

* Este criterio se aplica slo para los Estados Unidos y el Canad. En otros pases, los proyectos de inversin para mejoradel beneficio de las categoras c1 y c2 deben ofrecer, a 10 aos, una rentabilidad, antes de impuestos, del 24%, por lomenos, para compensar el mayor riesgo. Y los proyectos de la categora c3 en el extranjero deben ofrecer, a 10 aos, unarentabilidad, antes de impuestos, del 48% por lo menos.


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Anexo 5

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Formulario de solicitud de fondos para un proyecto de inversin deGeneral Foods Corporation


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Instrucciones para rellenar el formulario de solicitud de fondos

El objeto de este formulario es la obtencin de la autorizacin de la direccin para emplear

fondos en un proyecto de inversin. Para la informacin relativa a los proyectos a los que se

aplica este formulario, vase la clusula nmero 19 del Manual de Contabilidad y Finanzas.

Nueva Solicitud - Suplemento: Sealar la casilla correspondiente.

Objeto: Identificar el objeto principal del proyecto de acuerdo con las clasificaciones que

se establecen en la clusula nmero 19 del Manual de Contabilidad y Finanzas,

por ejemplo: salubridad, higiene y servicios, espacio no productivo, seguridad,

calidad, reduccin costes, expansin productos existentes, expansin - nuevos

productos, otros (detallar). Indicar tambin en la casilla correspondiente si el

equipo indicado representa una adicin (A) o una sustitucin (B).

Descripcin del proyecto: Los comentarios deben ser lo suficientemente detallados para

que la alta direccin de la empresa aprecie las ventajas del proyecto. Cuando

sea preciso, proporcionar los datos adicionales que permitan valorar el proyecto

con pleno conocimiento de causa.

Resumen de la inversin:

Nuevos fondos necesarios: Indica el coste total de los activos a adquirir para el

proyecto.

Gastos antes de impuestos: Indica los gastos adicionales derivados del proyec-

to.

Venta de activos: Indica la cantidad que se espera obtener vendiendo o liquidan-

do el activo reemplazado.

Asignado previamente: Cuando se solicita un aumento para un proyecto ya apro-

bado, indicar la cantidad aprobada previamente aunque la autorizacin se hubie-

ra dado el ao anterior.


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Justificacin financiera:

Rentabilidad sobre fondos empleados (basado BAT): Es la rentabilidad en por-

centaje anual, hallada dividiendo el beneficio anual promedio, antes de deducir

los impuestos, esperado a lo largo de 10 aos, por el promedio de fondos a

emplear (inversin media) a lo largo del mismo perodo, de acuerdo con las

normas de clculo del Formulario de Evaluacin Financiera que se acompaar

a esta solicitud.

No necesaria: Cuando del proyecto no se esperan beneficios financieros, marcar esta casi-

lla. Los beneficios no financieros deben exponerse en los comentarios.

En el espacio correspondiente, indicar la suma del Coste Total del Proyecto ms

el Fondo de Maniobra (lnea 20 del Formulario de Evaluacin Financiera) corres-

pondiente a aquel de los tres primeros perodos en que esta suma sea ms

elevada.

Fecha estimada de los gastos: Los desembolsos deben researse de acuerdo con el

tratamiento contable de las inversiones y gastos relacionados con el proyecto.

Indicar los desembolsos trimestrales estimados empezando por el trimestre en

el que se efecte el primer desembolso. El saldo de los fondos autorizados y no

gastados despus del cuarto trimestre debe flgurar, por su totalidad, en resto.

Otra informacin: Sealar si el proyecto es importante, normal o pequeo, y si el proyecto

se incluy en el programa anual. Dar el porcentaje estimado de ingeniera; esto

proporcionar a la direccin una indicacin del grado de fiabilidad de la cuanta

pedida. Indicar los costes estimados de puesta en marcha que figuran en la lnea

32 del Formulario de Evaluacin Financiera. Indicar la fecha prevista de comien-

zo del proyecto o, s se hace por partes, las fechas de comienzo de cada parte,

explicndolo en los comentarios.

Nivel requerido de aprobacin: Marcar la casilla correspondiente.


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Anex

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Instrucciones para rellenar el formulario de evaluacin financiera

Este formulario se someter al Departamento de Planificacin y Anlisis con todo proyecto

encaminado a obtener un aumento del beneficio y que requiera fondos por 50.000 dlares o

ms para activos fijos y gastos antes de impuestos.

Tngase en cuenta que el plazo de 10 aos se ha dividido en 11 perodos. El primer perodo

termina al 31 de marzo siguiente a la fecha de la puesta en marcha del proyecto, de modo

que el primer perodo de las previsiones de prdidas y ganancias puede comprender de 1 a

12 meses. Por ejemplo, si el proyecto empieza a operar el 1 de noviembre de 1964, el primer

perodo, a efectos de la cuenta de prdidas y ganancias, ser de 5 meses (del 1 de noviem-

bre de 1964 al 31 de marzo de 1965), los prximos 9 perodos coincidirn con los aos

fiscales (ao fiscal 1966, 1967, etc.) y el perodo 11 ser de 7 meses (1 de abril de 1974 al

30 de octubre de 1974). Esto se ha hecho principalmente para ajustar la informacin sobre

las cuentas de prdidas y ganancias, previstas y reales, a los aos fiscales que, segn la

prctica de la compaa, terminan el 31 de marzo. (Como es evidente, si la fecha de puesta

en marcha es el 1 de abril, el primer perodo es un ao entero que coincide con el ao fiscal,

y no hay perodo undcimo.) Para ms detalle vanse a continuacin las instrucciones por

conceptos.

Detalle de las necesidades del proyecto: Las lneas 1 a la 11 indican el desglose del Coste

Neto del Proyecto que se emplear en la valoracin financiera. La lnea 8 indica la cantidad

que se espera obtener de la venta o liquidacin del activo reemplazado. El importe que

aparezca en la lnea 9 es el que se dar como Total Coste del Proyecto en el Formulario

de Solicitud de Fondos. Se han preparado columnas para consignar las inversiones en acti-

vos fijos, relacionados con este proyecto, que habrn de efectuarse despus del primer

perodo. Indicar en dichas columnas slo los desembolsos adicionales; no acumularlos.

Fondos empleados

Fondos para activos fijos: En los 10 primeros perodos de la lnea 12 debe figurar, sin varia-

cin, el coste neto del proyecto que aparece en la lnea 11, excepto cuando en algn perodo

posterior al primero se incurra en un desembolso adicional; en este caso anotar en este

perodo, y en todos los perodos siguientes, la suma de las cantidades desembolsadas hasta

dicho perodo, tal como aparecen en la lnea 11.


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En la lnea 13, deducir la amortizacin calculada en forma de incrementos; es decir, el au-

mento neto de amortizacin sobre la amortizacin correspondiente a los activos que se

reemplazan. En el primer perodo, la amortizacin se computar a la mitad de la tasa anual

del primer ao; no figurar ninguna amortizacin en el perodo undcimo. Las tasas de

amortizacin sern las mismas que se emplean en la contabilidad. Excepcin: cuando la

tasa de amortizacin empleada en la contabilidad difiera sustancialmente de la tasa emplea-

da a efectos de impuestos, se emplear la tasa ms alta. La diferencia se considerar sus-

tancial cuando el primer ao completo de amortizacin a efectos contables difiera en un

20%, o ms, del primer ao completo de amortizacin a efectos fiscales.

La media en 10 aos de los fondos para activos fijos se calcular sumando los primeros 10

perodos de la lnea 14 y dividiendo el total por 10.

Total fondos de maniobra: Para calcular las necesidades en nuevos fondos de maniobra,

atenerse a la Instruccin Financiera nmero 21. En el primer perodo, las partidas que no

tienen frmula terica de clculo y que son normalmente estimadas por el promedio de 5

trimestres, se determinarn de forma proporcional. Es decir, si el perodo de que se trata es

inferior a 12 meses, el promedio se calcular tomando el nmero de trimestres que corres-

ponda. Generalmente, las cantidades deben ser aproximadamente las mismas que se ob-

tendran si el primer perodo fuera un ao completo. La caja, cuyo clculo se basa en una

frmula que la hace igual a los suministros de 2 semanas (2/52), debe fijarse segn el

principio contenido en la frmula: si el primer perodo es de 3 meses, debe emplearse 2

treceavos (2/13); si es de 5 meses, debe emplearse 2 veintiunavos (2/21), y as sucesiva-

mente. Los pasivos circulantes deben incluir la mitad de la previsin para impuestos. La

media en 10 aos de los fondos de maniobra se calcular sumando cada lnea a lo largo de

los primeros 10 perodos y dividiendo cada total por 10.

Prdidas y ganancias

Partidas de la cuenta de prdidas y ganancias (lnea 22 a la 37): Reflejar slo las cantidades

adicionales que resultarn del proyecto propuesto excluyendo todos los cargos llevados al

activo. Incluir las cuentas de prdidas y ganancias previstas para los perodos que compren-

den los primeros 10 aos de vida del proyecto. Vase el segundo prrafo de estas instruccio-

nes que hace referencia a los clculos de las fracciones de ao en los perodos 1 y 11.

Toda prdida o beneficio en la venta del activo reemplazado (vase lnea 8) se incluir en la

lnea 33. Como se indica en el prrafo Fondos para activos fijos, no se imputar ninguna

amortizacin en el perodo 11. Las medias en 10 aos de las partidas de prdidas y ganan-

cias se calcularn sumando cada lnea a lo largo de los 11 perodos (10 aos completos

desde la fecha de funcionamiento) y dividiendo el total por 10.


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Ajustes (lnea 34): Hacer las correcciones necesarias para tener en cuenta cualquier impac-

to adicional, favorable o adverso, que el proyecto propuesto pueda producir, antes de deducir

el efecto de los impuestos, sobre cualquier otro producto actualmente producido por la em-

presa.

La deduccin de impuestos por la inversin se incluir en la lnea 36 bis. Esta deduccin se

repartir a lo largo de 8 aos, y se aadir para hallar el beneficio despus de impuestos o

beneficio neto.

Rentabilidad de los nuevos fondos empleados: La rentabilidad promedia de 10 aos se de-

termina despus de impuestos (slo para proyectos que requieran la aprobacin del Conse-

jo de Administracin) y antes de impuestos. La rentabilidad despus de impuestos se calcula

dividiendo el promedio de beneficios despus de impuestos (lnea 37) por el promedio de

nuevos fondos empleados (lnea 21); la rentabilidad antes de impuestos se encuentra divi-

diendo el promedio de los beneficios antes de impuestos (lnea 35) por el promedio de los

nuevos fondos empleados (lnea 21).

Plazo de recuperacin de la inversin desde la fecha de entrada en fun-cionamiento

Clculo de la fraccin de ao para el primer perodo: dividir el nmero de meses del primer

perodo por 12. Si se trata de 5 meses, el clculo es 5/12 = 0,4 aos.

Nmero de aos completos para recuperacin: determinado por el ltimo perodo exclu-

yendo el primero (si es inferior a un ao) en el que figura una cantidad positiva en la lnea

39.

Clculo de la fraccin de ao del ltimo perodo: dividir la cantidad todava no recuperada al

final del ltimo perodo completo (lnea 39) por el beneficio neto ms la amortizacin anual

del ao siguiente (aquel en el que se completa la recuperacin).

Total aos para la recuperacin de la inversin: sumar los aos completos y las fracciones de

aos.


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Apndice A

2 de marzo de 1967

A: J. C. Kresslin, director de Control

De: J. E. Hooting, director de Planificacin y Anlisis

Super Project

Cuando revisamos el Super Project, te indiqu que el rendimiento de la inversin pareca

significativamente distinto si en la inversin de Super se inclua una parte del aglomerador y

del edificio que originariamente se justificaron para el proyecto Jell-O. Si se carga al nuevo

proyecto la parte proporcional de la inversin en dichas instalaciones, basndose en la capa-

cidad a emplear por el mismo, la inversin bruta inicial en las instalaciones para Super queda

ms que triplicada, pasando de 200.000 dlares a cerca de 672.000 dlares.

Te incluyo un escrito de Crosby Sanberg que resume los resultados de 3 anlisis valorando

el proyecto en base a:

I. La inversin adicional.

II. Las instalaciones empleadas.

III. La participacin en la totalidad de los gastos e instalaciones.

Crosby ha calculado por cada uno de los 3 sistemas, el rendimiento de los fondos emplea-

dos, tomando los promedios de 10 aos.

Por favor, lee el escrito de Crosby antes de continuar leyendo esta nota.

Crosby concluye que el sistema que toma en consideracin la totalidad de las inversiones y

gastos o alguna variante del mismo, debe ser empleado para apreciar la bondad, a largo

plazo, del proyecto.

Estoy de acuerdo con ello. Lanzamos un nuevo proyecto porque tiene un potencial de au-

mentar nuestras ventas y beneficios durante muchos aos en el futuro. No debemos olvidar

las consecuencias a corto, tal como se hace en el anlisis a base de los incrementos, pero

tenemos que tener una referencia a largo plazo si queremos realmente saber a qu nos

comprometemos. Esta referencia a largo plazo se obtiene mejor si se tienen en cuenta las


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inversiones sucesivas y los beneficios tal como resultarn de la contabilidad futura. De he-

cho, a lo largo del tiempo todos los costes son variables a no ser que ocurran cambios

importantes en la estructura del negocio.

Nuestra concepcin actual en General Foods, al considerar slo costes e inversiones adicio-

nales, causa alguna anomala real que confunde nuestro proceso de decisin.

Super es un buen ejemplo. En base solamente a los incrementos, el proyecto es especial-

mente atractivo porque, empleando una participacin de la capacidad en exceso que tiene el

rentable proyecto Jell-O, la inversin adicional en Super es pequea. Si no existiera el exce-

so de capacidad Jell-O, sera el proyecto menos atractivo? A corto plazo, s, porque supon-

dra un riesgo inicial mayor, pero, a largo plazo, no es un mejor proyecto slo porque aprove-

cha una instalacin temporalmente desempleada.

Mirndolo desde un ngulo distinto: si a corto plazo el proyecto excede nuestra tasa mnima

de rentabilidad, pero a largo plazo es inferior a este mnimo (y Super est cerca de ello),

deberamos rechazar el proyecto? Digo que s porque a largo, cuando los costes fijos se

hacen variables y tenemos que destinar nuevos fondos para sostener el negocio, la rentabi-

lidad que se obtenga de los fondos empleados habr disminuido.

En resumen, tenemos que examinar las nuevas propuestas de proyectos desde el punto de

vista del corto y del largo plazo. Pretendemos mejorar nuestras tcnicas de anlisis em-

pleando un sistema que considere la totalidad de las inversiones y gastos a incurrir a largo y

presentaremos una propuesta de decisin en este sentido para que sea estudiada por ti.

Esperamos tus comentarios.


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Apndice A (continuacin)

17 de febrero de 1967

A: J. E. Hooting, director de Planificacin y Anlisis

De: C. Sanberg, director de Anlisis Financiero

Super Project: Un ejemplo para valorar tcnicas de anlisis de proyectos.

El Super Project servir de ejemplo para revisar las ventajas de distintas tcnicas de anlisis

de proyectos de inversin. El motivo de esta revisin es ilustrar los problemas y limitaciones

inherentes al empleo de los mtodos basados en el plazo de recuperacin de la inversin y

en la rentabilidad de los fondos invertidos. Y, como resultado, aportar algunas ideas para

adoptar nuevas tcnicas.

Tcnicas alternativas

Las tcnicas alternativas que se van a ver se diferencian por el nivel de ingresos y de inver-

siones que se imputan al Super Project para hallar el plazo de recuperacin de la inversin y

la rentabilidad de los fondos empleados. Se empieza considerando slo los ingresos e inver-

siones adicionales. Los datos relativos a cada una de las tcnicas alternativas que se estu-

dian, se han recopilado al final de este Apndice.

Alternativa I En base al incremento de instalaciones y gastos

Mtodo.- El Super Project tal como se analiz originalmente considera slo los ingresos y las

inversiones adicionales; unos y otras son los directamente derivados de la decisin de pro-

ducir Super. El activo fijo adicional, de 200.000 dlares, incluye bsicamente equipo de

empaquetamiento.

Resultado.- Basndose en ello se recupera la inversin en 7 aos y la rentabilidad de los

fondos empleados es del 63%.

Discusin.- Aunque la poltica actual de General Foods para el anlisis de proyectos de

inversin est basada en los incrementos, esta tcnica no es aplicable al caso de Super

Project. La razn es porque Super emplea muchas instalaciones ya existentes y que pueden

ser fcilmente destinables a usos alternativos futuros conocidos.


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A Super debera imputrsele el coste de oportunidad de la parte de capacidad del

aglomerador empleada y la parte del edificio ocupada. Haciendo Super se pierde la oportu-

nidad de emplear esta parte de la capacidad del aglomerador para hacer JeIl-O y otros

productos que pueden posiblemente ser aglomerados. Adems, se pierde la oportunidad de

emplear el espacio ocupado del edificio para la expansin de productos existentes o para

nuevos productos. En tanto en cuanto se pierda la oportunidad de utilizar instalaciones exis-

tentes, se debern construir nuevas instalaciones para atender expansiones futuras. En otras

palabras, para lanzar el negocio Super se utilizan instalaciones que son utilizables para

empleos alternativos predecibles.

Alternativa II En base a las instalaciones empleadas

Mtodo.- Reconociendo que Super utilizar la mitad del aglomerador existente y dos tercios

del edificio existente, justificados ambos anteriormente en el proyecto Jell-O, hemos aadido

a Super la parte proporcional de estas instalaciones, o sea, 453.000 dlares, al incremento

de activo fijo. Los gastos generales directamente relacionados con estas instalaciones ya

existentes tambin han sido deducidos de los ingresos adicionales en su parte proporcional.

Resultado.- Rentabilidad de los fondos empleados, 34%.

Discusin.- Aunque las instalaciones preexistentes a emplear por Super no sean incremen-

tos ocasionados por este proyecto, son relevantes en el anlisis del mismo porque potencial-

mente podran emplearse en usos alternativos. Si, a pesar de la elevada rentabilidad que

resulta si slo se tienen en cuenta los incrementos, la rentabilidad de los fondos empleados

es poco atractiva cuando se considera adems la parte proporcional de instalaciones exis-

tentes a emplear en el proyecto, la deseabilidad del mismo es entonces dudosa. En estas

circunstancias, podemos buscar un producto ms rentable para estas instalaciones.

En resumen, analizar los proyectos en base a las instalaciones empleadas constituye una

manera til de colocarlos en un terreno comn para poder valorarlos comparativamente. Un

producto empleando capacidad existente no debe ser juzgado, necesariamente, como ms

atractivo que otro producto prcticamente idntico que necesitara una inversin en instala-

ciones adicionales.


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Alternativa IIl En base a la participacin en la totalidad de instalaciones y gastos

Mtodo.- Reconociendo adems que las decisiones aisladas de ampliar inevitablemente

conducen a una base ms alta de gastos generales, hemos incrementado los costes e inver-

siones considerados en la Alternativa II con una provisin para gastos generales y activos

fijos de carcter indeterminado. Estos aumentos se han hecho en el ao 5 del perodo de

anlisis de 10 aos, suponiendo que en este momento se producirn decisiones que condu-

cirn a incrementar los gastos fijos y las instalaciones. Esta provisin para gastos generales

incluyen los costes de fabricacin, de venta y administrativos a un tipo unitario equivalente a

los de Jell-O. La provisin para inversin en activos fijos supone una participacin en el

sistema de distribucin (40.000 dlares).

Resultado.- Rentabilidad de los fondos empleados, 25%.

Discusin.- Haciendo soportar a Super una parte del peso de todos los gastos generales se

reconoce que, a largo plazo, los gastos generales aumentan en la proporcin al nivel de

actividad del negocio, aunque las decisiones que conducen al aumento, en dlares, de los

gastos generales se tomen independientemente de las decisiones de aumentar el volumen

y de emprender instalaciones adicionales para sostener el mayor nivel de actividad. Para

ilustrar esta afirmacin, basta ver que el Plan Financiero de la Divisin para 1968 presupues-

ta un aumento de los gastos generales de la central del 75%, aproximadamente, sobre los

de 1964. Un factor que contribuye a ello es la decisin de aumentar el personal de ventas en

un 50% para hacer frente a las necesidades de un negocio cada vez ms creciente y com-

plejo. Para ilustrarlo todava ms, alrededor de la mitad de los proyectos de inversin del

Plan Financiero Trianual de 1968 son de la categora de los no recuperables. Este grupo

de proyectos comprende fundamentalmente instalaciones generales (almacenes, servi-

cios, etc.) que no estn directamente relacionadas con la fabricacin de productos, pero son

necesarios para el negocio en su totalidad. Estas instalaciones se hacen necesarias con el

incremento del negocio como resultado del efecto acumulativo de muchas decisiones toma-

das anteriormente.

El Super Project es una decisin importante que aadir muy probablemente gastos gene-

rales de la naturaleza de los que se describen anteriormente. El volumen de Super dobla la

importancia del negocio de postres en polvo y aumenta el negocio de la divisin en un 10%.

Adems, Super requiere una tecnologa de produccin nueva: aglomerar y empaquetar en

una lnea de produccin de alta velocidad.


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Conclusiones

1. El anlisis de proyectos sobre la base de los incrementos es un sistema inadecua-

do de valorar un proyecto cuando las instalaciones existentes pueden utilizarse en

su totalidad en un futuro prximo.

2. El sistema de analizar el proyecto de un producto nuevo importante cargando al

mismo una parte de los gastos e inversiones de carcter general, reconoce que

estos desembolsos aumentan en proporcin al tamao y complejidad del negocio y

proporcionan la mejor previsin, a largo plazo, de las consecuencias financieras de

la aceptacin del proyecto.

Resumen de los sistemas alternativos de analizar el Super Project(Las cifras expresan los promedios de 10 aos y estn dadas en miles de dlares)

I II III

En base al En base a las En base a la totalidadIncremento de instaladones de Inversiones

la inversin empleadas y gastos

Inversiones:

Fondo de maniobra 267 267 267

Inmovilizado fijo:

Bruto 200 653 672

Neto 113 358 367

Total inversin 380 625 634

Beneficio antes de impuestos (1) 239 211 157

Rentabilidad de los fondos empleados 63% 34% 25%

Proyecto Jell-O

Edificio 200 x 2/3 = 133

Aglomerador 640 x 1/2 = 320

453

(1) Supone que el 20% del volumen de Super desplazar negocio de Jell-O.


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Apndice B

7 de marzo de 1967

A: J. E. Hooting, director de Planificacin y Anlisis

De: J. C. Kresslin, director de Control

Super Project

El 2 de marzo me mandaste un escrito en el que me describas tus ideas y las de Crosby

Sanberg para analizar el Super Project. En dicho escrito t sugieres que el proyecto sea

valorado en base a una participacin en la totalidad de las instalaciones y costes de produc-

cin.

Para poder continuar dialogando te planteo las dos cuestiones siguientes:

Me parece que en una situacin tal como la que describes para Super, la cuestin real es

una decisin de la direccin para ir adelante o no con el Super Project. Dicho de otra manera:

con los datos que poseemos ahora, mejoraramos, o no, nuestra situacin actual si aadi-

ramos el nuevo producto Super, teniendo como tenemos el aglomerador a un medio de su

capacidad y el edificio empleado slo en dos tercios?

Se puede suponer, por ejemplo, que la mitad del aglomerador se emplea y la otra mitad no

y que el aglomerador elegido para el Jell-O es el tamao econmico mnimo y, consecuente-

mente, debe justificarse en el proyecto Jell-O aisladamente. Si encontramos un medio de

utilizarlo enteramente ms pronto, produciendo Super con l, no mejoramos nuestra situa-

cin con ello, y la distinta cifra de rentabilidad de los fondos empleados que se obtiene para

el Super Project por s mismo se convierte en algo irrelevante? Un punto de vista similar

puede aplicarse al edificio no existente. No deberamos entonces volver atrs y sacar del

proyecto Jell-O todos estos costes para valorar la propuesta originalmente sometida a la

direccin?

Dicho de otra manera, ya que nos vemos obligados a tomar decisiones en ciertos momentos

en base a lo que entonces sabemos, veo que tiene poco valor considerar el Super Project

por s solo. Es mejor contemplar en su totalidad la situacin de antes y la de despus para

ver cmo vamos.

En cuanto a cargar los costes de produccin, no est muy claro. Sin duda, a la larga, los

precios de venta necesitarn determinarse basndose en un margen satisfactorio teniendo


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en cuenta la totalidad de los costes. Quizs esto debera ser un requisito adicional en el

proceso de evaluacin de proyectos de inversin, ya que parece que fuimos sorprendidos de

los mrgenes tan bajos que obtenemos con el proyecto Tasty despus de hacer participar

este producto en el sostenimiento de la totalidad de los costes.

Espero poder discutir esta materia contigo y con Crosby extensamente.


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