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Whirlpool Production SystemWhirlpool Production System

Manufactura EsbeltaManufactura Esbelta

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Todo protagonista en la industria automotriz y muchos consumidores están familiarizados con el éxito de negocios dramático de Toyota y su calidad de líder mundial:

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La ganancia anual de Toyota fue de $8.13 billones – mucho mayor que las ganancias combinadas de GM, Chrysler, y Ford.

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Mientras los precios por acción de los Grandes 3 estaban en descenso las acciones de Toyota se incremen 24% durante el año anterior..

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Toyota vendió mas vehículos en Norte América que cualquiera de los fabricantes de automóviles que forman parte de los Grandes 3 (Chrysler)

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Toyota ha sido calificado como el mejor de su clase por todos sus colegas y competidores por todo el mundo por su alta calidad, alta productividad, velocidad de manufactura y flexibilidad

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Su ganancias por activos es 8 veces mayor que el promedio de la industria. La empresa ha tenido ganancias cada año desde hacer 25 años y cuenta con entre $20 - $30 billones en su baúl de efectivo de forma consistente.

8

En 10 años, Toyota dio un paso grande hasta llegar a ser líder de vehículos de lujo. vende mas que BMW, Cadillac y Mercedes-Benz en EU por el tercer año consecutivo.

9

Toyota inventó la “producción esbelta” la cual disparó una transformación global en casi toda la industria en cuanto a la manera de manufacturar y la filosofía cadena de suministros en la ultima década.

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Desperdicio:

……Todo lo que Todo lo que agregue costoagregue costo

¡Sin agregar Valor¡Sin agregar Valor!!

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Oportunidad

Situación ActualSituación Actual VisiVisióónn 50% 50% Agrega Agrega ValorValor

50% 50% No agrega ValorNo agrega Valor95% 95% No agrega ValorNo agrega Valor

5% 5% Agrega ValorAgrega Valor

A través de ELIMINAR DESPERDICIO

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Actividades que NO Agregan Valor“Siete desperdicios capitales”Defectos/Obsoletos

Espera

Inspección

Inventario

Tiempo muerto(Cambios) Producción

De más/menosMuy pronto/tarde

Retrabajo

Agrega Valor (5%)

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El Reto ¡Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas al mismo tiempo!

ReducirCosto

Mejorar Calidad

““BaratoBarato””““RápidoRápido””

Reducir Tiempo de Ciclo

““MejorMejor””

Customer Price

Net Margin

Production Costs

Y... mejorar seguridad, limpieza y ergonomía

Actividades que lo conforman

Mapas de Flujo de Valor 5S’s para Organización del área de trabajo Calidad en la fuente: A prueba de error Control Visual Sistemas para Jalar Kanban Diseño de Celdas de Manufactura TPM Mantenimiento compartido Cambios Rápidos SMED Administracion del Cambio

Whirlpool Production System

Formar un Comité Ejecutivo Seleccionar área de implementación Seleccionar equipos de

implementación Equipo de implementación desarrolla

Ciclos de Mejora En VSM y Estado Futuro (Planear)

Educar en lean / Entrenar personal / Implementar las Herramientas de WPS (Hacer)

Monitorear el sistema con Administración Diaria (Estudiar)

Estandarizar mejoras / Desarrollar nuevas soluciones (Actuar)

Cuando el estado futuro sea logrado, comenzar a trabajar en el siguiente ciclo (volver a paso 2)

Standardize/Improve

AdministraciónDiaria

Educar/entrenar

/Implementar

EstadoFuturo

Equipo deImplementación

SeleccionarArea

CE

Sí

No

¿Estado Futuro Logrado?

Implementando Herramientas del WPS

WPS: 80/2080% Cambio Cultural el trabajo de

todos cambiará20% Técnico

El Cambio Cultural es difícil

““El entender la teoría NO es el problema. El problema El entender la teoría NO es el problema. El problema es recordarla en el cuerpo, hacerla instintiva”. es recordarla en el cuerpo, hacerla instintiva”.

Taiichi OhnoTaiichi Ohno

Whirlpool Production System

1920 % 20 % 60 % 60 % 20 %20 %

Compromiso del PersonalCompromiso del Personal

20

Estrategia de trabajoEstrategia de trabajo

Diseño de Celdas

Poka Yoke

Visual Control

TPMCambios Rapidos

Mision VisionValores

Whirlpool

Change Management

5S’s VSMNivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4 KANBAN

Consumer Centered Manufacturing

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I - I - ContactoContactoII - ConcienciaII - ConcienciaIII - III - Entendimiento Entendimiento

IV – Percepción IV – Percepción PositivaPositiva

V - V - ImplementaciónImplementación

VI - Adopción VI - Adopción

VIII - VIII - InternalizaciónInternalización

VII - VII - InstitucionalizaciónInstitucionalizaciónCompromi

soCompromiso

EntendimientoEntendimiento

AceptaciónAceptación

VIII

VII

I

IV

VI

II

V

III

I – Falta deconocimiento

II - Confusión

III – Percepción Negativa

IV – Decisión de no apoyar la iniciativa

V – Cambio abandonado despuesde utilizado

VI – Cambio abortado despues de Una gran utilización

Si Si fallamosfallamos

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

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23

Another up-to-datecommunication board.

FABRICA VISUAL

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134

Proceso de Mejora de Mantenimiento

•Plan Maestro

•Mantenimiento Preventivo y Predictivo

•Nace la Admón.

•Planeación del Mantenimiento

•Análisis de la Utilización •Del Equipo

Sistema de MejorasEn el Equipo

•Registro de Pérdidas

•Causa Raíz/ Análisisde las fallas

•OPEX, Y=f(x)

•Tratar con cuidado:perdidas de tiempo y

velocidad

•Mantenimiento centradoa la rentabilidad

Desarrollo deHabilidades

•Detectar necesidadesde desarrollo de

habilidades

•Sistema de entrenamientoY capacitación para

operarios

•Sistema de Entrenamiento

Avanzado

Mantenimiento Compartido1. Estructura Organizacional 2. Evaluación del Estado actual 3. Desarrollo del Coord. Área Mantenimiento

4. Entrenamiento y Conocimiento 5. Establece el Equipo de Mantenimiento 6. Certificación del área7. Re-certificación y mejoras continuas

Manufactura Productiva Total

“Nosotros somos responsables por nuestros equipos”

Admón. del Cambio

Mejoras en elEquipo

•Manuales estándaresefectivos

•Participación del•Proveedor en MPT

•Diseño deMantenimiento

Preventivo

Cero Defectos

Ceros paros no planeados Mínimos costos de ciclo

134

Proceso de Mejora de Mantenimiento

•Plan Maestro

•Mantenimiento Preventivo y Predictivo

•Nace la Admón.

•Planeación del Mantenimiento

•Análisis de la Utilización •Del Equipo

Sistema de MejorasEn el Equipo

•Registro de Pérdidas

•Causa Raíz/ Análisisde las fallas

•OPEX, Y=f(x)

•Tratar con cuidado:perdidas de tiempo y

velocidad

•Mantenimiento centradoa la rentabilidad

Desarrollo deHabilidades

•Detectar necesidadesde desarrollo de

habilidades

•Sistema de entrenamientoY capacitación para

operarios

•Sistema de Entrenamiento

Avanzado

Mantenimiento Compartido1. Estructura Organizacional 2. Evaluación del Estado actual 3. Desarrollo del Coord. Área Mantenimiento

4. Entrenamiento y Conocimiento 5. Establece el Equipo de Mantenimiento 6. Certificación del área7. Re-certificación y mejoras continuas

Manufactura Productiva Total

“Nosotros somos responsables por nuestros equipos”

Admón. del Cambio

Mejoras en elEquipo

•Manuales estándaresefectivos

•Participación del•Proveedor en MPT

•Diseño deMantenimiento

Preventivo

Cero Defectos

Ceros paros no planeados Mínimos costos de ciclo

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Ejemplo: Máquina Scott(Oxford)

Características del procesoCaracterísticas del proceso::Alta interdependencia de operacionesAlta interdependencia de operacionesProceso controladoProceso controladoTamaño de lotes variablesTamaño de lotes variablesCambios en ciclos cortosCambios en ciclos cortos

02468

101214161820

Observ.1er nivelMeta

Elementos del ProcesoElementos del Proceso::Mantenimiento del proceso aún si no hayMantenimiento del proceso aún si no hay

cambioscambiosCambio no caracterizadoCambio no caracterizadoLayoutLayoutProblema de mantenimientoProblema de mantenimiento

Tiempo de Cambio Reducido de 16.8 minutos a 9.5 minutos en un día.

Tiempo de Cambio Reducido de 16.8 minutos a 9.5 minutos en un día.

26218

EjemplosDespuésAntes

• Producción empujada

• Contrapuertaen el piso

• Posiciones No ergonómicas

• Producción de una pieza• Contrapuerta en mesa• Mejora de posiciones

ergonómicas

Referencia: Planta Supermatic218

EjemplosDespuésAntes

• Producción empujada

• Contrapuertaen el piso

• Posiciones No ergonómicas

• Producción de una pieza• Contrapuerta en mesa• Mejora de posiciones

ergonómicas

Referencia: Planta Supermatic

27219

Eliminación de desperdicio, Flexibilidad mejorada

Referencia: Planta Supermatic

• Espacio reducido• Alto inventario de trabajo

en proceso• Contrapuertas en el piso• Tres operarios

ensamblando hielo seco y fibras

• Espacio liberado• Bajo nivel de trabajo en proceso• Contrapuertas en carro o mesa de

ensamble• Dos operarios ensamblando hielo

seco y fibras, uno llevando carros con contrapuerta

DespuésAntes

219

Eliminación de desperdicio, Flexibilidad mejorada

Referencia: Planta Supermatic

• Espacio reducido• Alto inventario de trabajo

en proceso• Contrapuertas en el piso• Tres operarios

ensamblando hielo seco y fibras

• Espacio liberado• Bajo nivel de trabajo en proceso• Contrapuertas en carro o mesa de

ensamble• Dos operarios ensamblando hielo

seco y fibras, uno llevando carros con contrapuerta

DespuésAntes

28 248

Inspección en la Fuente / A Prueba de Errores

Bueno Malo

Almacén

Proceso Productivo

100% detecciónEn la fuente

Dispositivo

Nuevo Proceso Productivo

Retroalimentacióninmediata

Identificar error

Cliente

29 231

Ejemplos de señales Kanban ContenedoresContenedores

EstibasEstibas CompartimientosCompartimientos

TolvasTolvas CasillerosCasilleros

CarritosCarritos CajasCajas

EspacioEspacio

Estantes o carros con marcas de cantidadEstantes o carros con marcas de cantidad

Carriles o cuadros en el pisoCarriles o cuadros en el piso

TarjetasTarjetas

Luces, Banderas, SonidoLuces, Banderas, Sonido

Señales electrónicas Señales electrónicas –– Código de barras, switches, Código de barras, switches, etc.etc.

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Ejemplos de señales Kanban ContenedoresContenedores

EstibasEstibas CompartimientosCompartimientos

TolvasTolvas CasillerosCasilleros

CarritosCarritos CajasCajas

EspacioEspacio

Estantes o carros con marcas de cantidadEstantes o carros con marcas de cantidad

Carriles o cuadros en el pisoCarriles o cuadros en el piso

TarjetasTarjetas

Luces, Banderas, SonidoLuces, Banderas, Sonido

Señales electrónicas Señales electrónicas –– Código de barras, switches, Código de barras, switches, etc.etc.

30235

Como trabaja un Supermercado

2) El proceso proveedor produce para llenar lo retirado

KANBAN de “producción” KANBAN de “retiro”

producto

retirado

producto

nuevo

Una manera de controlar la producción entre flujos

Controla la producción en el proceso proveedor sin tratar de programar

Propósito:

procesoproveedor

procesocliente

SUPERMERCADO

1) El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita

235

Como trabaja un Supermercado

2) El proceso proveedor produce para llenar lo retirado

KANBAN de “producción” KANBAN de “retiro”

producto

retirado

producto

nuevo

Una manera de controlar la producción entre flujos

Controla la producción en el proceso proveedor sin tratar de programar

Propósito:

procesoproveedor

procesocliente

SUPERMERCADO

1) El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita

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Mediocre Bien Mejor El Mejor Liderazgo Clase Mundial

¡El trecho¡El trechoEs enormeEs enorme!!

Tenemos un largo camino…

HASTA DONDE QUEREMOS LLEGAR ?

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