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1McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
CREACIÓN DE FORTALEZAS CREACIÓN DE FORTALEZAS
PARA LOS RECURSOS Y DE LAS PARA LOS RECURSOS Y DE LAS
CAPACIDADES ORGANIZATIVASCAPACIDADES ORGANIZATIVAS
CAPÍTULO 11
“Cita”
“Las organizaciones planas de empowerment
son críticas para obtener decisiones rápidas
en un mercado global que se mueve a la
velocidad de Internet .”
John Byrne
“El mejor plan de juego del mundo nunca
bloqueó o tacleó a nadie.”Vince Lombardi
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
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3McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Descripción del capítulo
Un marco teórico para la ejecución de la estrategia Las principales tareas de la realización de la estrategia Dirección del proceso de implementación Creación de una organización capaz de
Proveer de personal a la organización Creación de competencias esenciales y
capacidades competitivas Adecuación de la estructura de la organización con
la estrategia Identificar las actividades críticas para la
estrategia Estructuras organizacionales del futuro
4McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Implementación y ejecución de la estrategia
La actividad orientada a la acción e impulsada por las operaciones gira en torno a la administración de personal y de procesos de negocios
Es más difícil y consume mástiempo que el diseño de la estrategia
El éxito depende de hacer bienlas cosas: Dirigiendo Motivando Trabajando con los demás Creando coincidencias entre los requerimientos de la
buena ejecución de la estrategia y la forma en que la organización realiza sus negocios
La implementación supone. . .
5McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Por qué la implementación y ejecución de la estrategia es un difícil trabajo ejecutivo
Demanda una gran variedad de actividades ejecutivas que es preciso realizar
Existen numerosas formas de realizarcada actividad
Requiere buenas habilidades deadministración de personal
Requiere lanzar y administrar al mismo tiempouna gran variedad de iniciativas
Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso resolver
Luchar con la resistencia al cambio
Es difícil integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo en un todo que funcione adecuadamente
6McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Instrumentar una estrategia recién elegida requiere un liderazgo experto
Instrumentar una estrategia nueva requiere un liderazgo experto
Comunicar de manera convincentelas razones de la nueva estrategia Superar los focos de duda Crear consenso y entusiasmo Asegurar el compromiso de las partes
afectadas Poner en su sitio y coordinar todas las
partes de la implementación
7McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Características del proceso de implementación de la estrategia
Todo gerente tiene una función activa
No se utilizan listas deverificación de diez pasos
Pocos lineamientosconcretos
Es la parte menosdiagramada y más abiertade la administración estratégica
Se relaciona con muchos aspectos del “cómo administrar”
8McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Cada implementación ocurre en un contextodiferente, al que afectan las diferencias en:Prácticas de negocios y situaciones competitivasEntornos y culturas de trabajoPolíticasIncentivos de compensaciónMezcla de personalidades
e historias de las empresasEl enfoque a la implementación tiene
que personalizarse para ajustarlo a la situación
Las personas implementan estrategias: no empresas...
Características del proceso de implementación de la estrategia (continúa)
9McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Construir una organización capaz
Asignación de recursos
Establecer políticas que apoyen la estrategia
Instituir prácticas óptimas para la mejora continua
Instalar sistemas de apoyo
Enlazar las recompensas al logro de las objetivos
estratégicos fundamentales
Ejercer liderazgo estratégico
Conformar la cultura corporativa para adaptarla a la estrategia
Agenda de
acciones de
quien
instrumenta la
estrategia
Figura 11.1. Los ocho componentes de la implementación y ejecución de la estrategia
10McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
¿Cuáles son las metas del proceso de implementar o ejecutar la estrategia?
Unir a toda la organización detrás de la estrategia
Verificar que las actividades se realicen de una manera que coincida estrictamente con la ejecución de primer nivel de la estrategia
Generar compromiso, de modo que surja una cruzada entusiasta pararealizar la estrategia
Concordar la forma enque la organizaciónrealiza sus operacionescon los requerimientosde la estrategia
11McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
¿Quiénes implementan la estrategia?
La implementación abarca a todo el equipo ejecutivo de la empresa
Todas las unidades organizacionales y todos los empleados tienen una función en el procesode implementación y ejecución de laestrategia
El director general, los altos funcionariosy los directores de los principalesdepartamentos deben guiar el proceso yorquestar las principales iniciativas
Pero deben depender de los gerentes de niveles medio e inferior para llevar las cosas al frente de batalla, supervisando todos los días que la estrategia se ejecute de manera correcta
12McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Tomar una función activa y visible, o bien un papel más discreto y oculto
Tomar decisiones de manera autoritaria,o bien con base en consensos
Delegar mucho o poco
Participar de manera personal en losdetalles, o bien asesorar a los demáspara que soporten la carga cotidianade trabajo
Proceder con rapidez para alcanzar los resultados, o bien moverse de manera deliberada, con un progreso gradual
Formas de dirigir los procesos de implementación y ejecución
13McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Factores que conforman la manera en que los gerentes dirigen el proceso de implementación
Experiencia y conocimiento de los negocios ¿Nuevo en el trabajo, o bien, curtido en el mismo? Red de relaciones personales Habilidades de diagnóstico, administrativas,
interpersonales y de resolución de problemas Cuánta autoridad poseen Estilo de liderazgo en el que se sienten
más cómodos Cómo perciben su propia intervención para
lograr que se hagan las cosas Situación de la organización
CREARCREAR UNA UNA
ORGANIZACIÓN CAPAZ: ORGANIZACIÓN CAPAZ:
¿QUÉ SE REQUIERE?¿QUÉ SE REQUIERE?
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15McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Figura 11.2. Los componentes de la creación de una organización capaz
Personal de la organización• Reunir un equipo ejecutivo fuerte
• Reclutar y retener a los empleados con talento
UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE UNA
BUENA EJECUCIÓN DE
LA ESTRATEGIA
Construir conceptos básicos y capacidades competitivas
• Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idóneas para la estrategia actual
• Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas y la estrategia
Estructura de la organización y del esfuerzo de trabajo
16McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Reunir un equipo ejecutivo fuerte
Determinar el tipo de equipo de administración que se requiere para ejecutar la estrategia
Encontrar al personal idóneo para cada puesto
El equipo ejecutivo existente puede ser adecuado
El grupo ejecutivo centralpuede requerir ser reforzado
Promover desde el interior
Traer a personas externas hábiles
17McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Seleccionar el equipo ejecutivo: consideraciones fundamentales
Determinar la mezcla de Antecedentes Experiencia y conocimientos Creencias y valores Estilos de dirección y
personalidades
La química personal debe ser adecuada La base de talento debe ser apropiada La elección de un equipo ejecutivo sólido debe ser
una de las primeras tareas del proceso de implementación
18McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Reclutar y retener a los empleados con talento: cuestiones de implementación
Reunir los recursos humanos y la base de conocimientos para ejecutar la estrategia con eficacia
El mayor reto que enfrentan las empresasque construyen un futuro en la economíade Internet Cómo reclutar y retener al mayor y
más brillante talento, con firmesconjuntos de habilidades y potencialadministrativo
El capital intelectual, no los activostangibles, se considera cada vez máscomo la inversión más importante Las personas con talento son la
principal fuente de ventaja competitiva
19McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento
Invertir un considerable esfuerzo para filtrar a los solicitantes del puesto, seleccionando sólo aquellos con: Conjuntos apropiados de habilidades Energía e iniciativa Criterio y aptitudes de aprendizaje Capacidad de adaptarse al trabajo
de una empresa Poner a los empleados en
programas de capacitación durantela totalidad de sus carreras
Dar a los empleados asignaciones interesantes, que les supongan retos y les permitan expandir sus habilidades
20McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Las principales prácticas de recursos humanos para atraer y retener a los empleados con talento (continúa)
Rotar a los empleados en puestos con importante contenido, que incluyan los límites funcionales y geográficos
Alentar a los empleados a
Ser creativos e innovadores
Cuestionar las formas existentes de hacer las cosas, y ofrecer mejoras
Presentar ideas para nuevos producto o negocios
Impulsar un entorno estimulante y que aliente a los compromisos
Realizar esfuerzos para retener a los empleados de alto potencial y alto desempeño, con excelentes salarios y prestaciones
21McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Objetivos fundamentales de desarrollo de la organización
Dotar a las unidades organizacionales con empleados que posean las habilidades, talentos y experiencia técnica necesarios para desarrollar y crear competencias básicas
Consolidar capacidadesorganizacionalesvaliosas, desde elpunto de vistacompetitivo
22McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Poder de las competencias y capacidades únicas
Cuando es difícil superar a rivales que tienen una estrategia superior. . .
. . . El mejor camino al liderazgo en el sector consiste
en superar a los rivales mediante una ejecución
superior de la estrategia
Consolidar competencias y capacidades que los rivales no puedan igualar es una de las
mejores maneras de superarlos
23McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Competencias centrales o distintivas relevantes desde el punto de vista estratégico
Mayor dominio del desarrollo de producto Mejor conocimiento de la manufactura Capacidad para proporcionar un mejor servicio posventa Respuesta más rápida a las cambiantes necesidades de los
clientes Habilidades superiores para reducir los costos Capacidad para acelerar los nuevos productos
al mercado Sistemas superiores de administración de
inventarios Mejores habilidades de mercadotecnia y
comercialización Profundidad especializada en tecnologías exclusivas Mayor eficacia en la promoción de la cooperación entre
sindicato y administración
24McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Principio de la administración estratégica
Consolidar competencias
centrales, fortalezas en recursos y
capacidades organizacionales que
los rivales no pueden equiparar es
una base sólida para la ventaja
competitiva sustentable
25McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ejemplo: Competencia central de Honda
Experiencia en la tecnología de motores de
gasolina y en el diseño de motores pequeños
26McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ejemplo: Competencia central de Intel
Diseño de microprocesadores complejos
para computadoras personales
27McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ejemplo: Competencia central de Procter & Gamble
Soberbias habilidades de mercadotecnia y distribución, y
capacidad de investigación y desarrollo en cinco tecnologías
centrales: grasas, aceites, química de la piel, surfactantes y
emulsificantes
28McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ejemplo: Competencia central de Sony
Experiencia en tecnología electrónica y en la capacidad de traducirla en productos innovadores:
radios y cámaras de video en miniatura, televisores y grabadoras de video con características únicas, computadoras personales con diseño atractivo
29McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Características fundamentales para consolidar competencias centrales
1. Rara vez basadas en las habilidades o el conocimiento de un solo departamento
2. De manera típica surgen deesfuerzos de colaboraciónde diferentes grupos de trabajo,que requieren supervisión de la alta dirección
3. Integrar las competencias en la ventaja competitiva requiere concentrar más esfuerzo y talento que los rivales para reforzar las competencias para crear capacidades organizacionales valiosas
4. Sostener la ventaja competitiva requiere adaptar las competencias a las nuevas condiciones
30McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Desarrollo de competencias valiosas desde el punto de vista competitivo
Supone Administrar las habilidades humanas, las bases
de conocimiento y el intelecto Coordinar los esfuerzos de grupos relacionados
de trabajo Redes de colaboración entre grupos internos y
con los socios externos Alcanzar profundidad de dominancia
Los altos funcionarios tienen que guiar el proceso Reto continuo: ampliar, profundizar o modificar las
competencias y capacidades de acuerdo con los cambios en el mercado
31McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Construir competencias:las claves para el éxito
Seleccionar a empleados superiores
Capacitación Influencias culturales Cooperación y
colaboración
Motivación Empowerment Incentivos atractivos Flexibilidad organizacional Fechas de entrega muy
cercanas Buenas bases de datos
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Las capacidades organizacionales más valiosas
Contribuyen en gran medida a mejorar la ejecución de la estrategia
Proporcionan un factor de diferenciaciónque los clientes puedenpercibir y valorar
Difícil de igualar por los rivales
Su construcción consume muchotiempo
Difícil de adquirir
Difícil de reproducir o imitar
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Proceso de consolidar capacidades organizacionales
1. Desarrollar la habilidad de hacer algo Seleccionar a las personas con habilidades y
experiencia relevantes Actualizar las habilidades individuales según se
requiera Moldear el trabajo de los empresas es un
esfuerzo de cooperación
2. Al aumentar la experiencia, lahabilidad puede traducirse en unacompetencia y/o capacidad
3. La capacidad se convierte en unacompetencia distintiva, lo que provocauna ventaja competitiva potencial
34McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Desarrollar la habilidad de hacer algo
Seleccionar a las personas con las habilidades y experiencia relevantes
Ampliar o profundizarlas habilidades personalessegún se requiera
Moldear los esfuerzos yproductos del trabajo delas personas en un grupocooperativo, para crearhabilidad organizacional
Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 1
35McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Al aumentar la experiencia, como la organización aprende a hacer bienla actividad de manera consistentey a un costo aceptable, la“habilidad” comienza a traducirseen una competencia y/o unacapacidad
Las capacidades surgen de establecer y alimentar relaciones colaborativas de trabajo entre personas y grupos en los departamentos, y entre una empresa y sus aliados externos
Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 2
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Si se logra el dominio hasta el punto en el que la organización tiene la capacidad de realizar la economía mejor que los rivales, la “capacidad” seconvierte en una competencia distintiva y retiene el potencial deuna ventaja competitiva
Es el resultado óptimo delproceso de creación decapacidades
Proceso de construir capacidades organizacionales: Paso 3
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Actualización de las competencias y capacidades al cambiar las condiciones
Las competencias y capacidades debenmodificarse de manera continua y quizáreemplazarse con otras nuevas, debido a: Nuevos requerimientos estratégicos Evolución en las condiciones en el mercado Cambio en las expectativas de los clientes
Los esfuerzos continuos para mantener actualizadas las competencias centrales pueden proporcionar una base para sostener: Una ejecución eficaz de la estrategia Ventaja competitiva
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Función estratégica de la capacidad de los empleados
Desempeña una función crítica en la implementación, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere diferentes: Competencias basadas en las
habilidades Habilidades competitivas Enfoques ejecutivos Métodos de operación
Tipos de enfoques de capacitación “Universidades” internas Sesiones de orientación para los nuevos empleados Programas de reembolso de colegiaturas Cursos de capacitación en línea
39McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Enlazar la estructura organizacional con la estrategia
Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar La primera regla importante: la función y propósito
de la estructura organizacional consiste en apoyar y facilitar una buena ejecución de la estrategia
La estructura de cada empresa es idiosincrásica, y refleja Acuerdos anteriores y política interna Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de
arreglar las relaciones de reportaje Cómo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo
de diferentes grupos y departamentos de trabajo
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Presidente
40McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Figura 11-3. Estructurar la organización para promover una ejecución exitosa de la estrategia
LA ESTRUCTURA
DE UNA
ORGANIZACIÓN
ENLAZABA CON
LOS
REQUERIMIENTOS
DE UNA
EJECUCIÓN
EXITOSA DE LA
ESTRATEGIA
Identificar las actividades de la cadena de valor críticas para la estrategia
Decidir las actividades de la cadena devalor que habrá que realizar de manera interna, y cuáles es posible subcontratar
Hacer que las actividades críticas para la estrategia sean los principales bloques de construcción de la estructura
Decidir cuánta autoridad centralizar en la cúspide y cuánta delegar a los gerentes y empleados
Proporcionar coordinación y colaboración entre unidades para construir y/o reforzar las competencias y capacidades internas
Proporcionar la colaboración y coordinación necesarias con las personas externas
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Paso 1: Identificar las actividades críticas para la estrategia
Las actividades que son críticas para la estrategia depende de: Aspectos específicos de la
estrategia de una firma Composición de la cadena de valor Requerimientos competitivos Condiciones externas del mercado
Identificar las actividades críticas para laestrategia1. ¿Qué procesos de negocios deben realizarse
muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva?
2. ¿En qué actividades de la cadena de valor el mal desempeño dañaría el éxito estratégico?
Actividadescríticas
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Paso 2: Ventajas potenciales de subcontratar actividades no críticas
Reducir las burocracias internas Adelgazar la estructura organizacional Toma expedita de decisiones Proporcionar a la firma un enfoque estratégico
aumentado Mejorar la capacidad innovadora de una empresa Aumentar la capacidad de respuesta competitiva
La subcontratación tiene sentido desde el punto de vista estratégico cuando las personas de fuera
pueden realizar ciertas actividades a un costo menor y/o con mayor valor agregado
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Atractivo de la subcontratación
La subcontratación de actividades no críticas permite a una empresa concentrar sus energías y recursos en las actividades de la cadena de valor en donde:Puede crear un valor únicoPuede ser la mejor del sectorNecesita control estratégico para
Construir competencias centralesLograr una ventaja competitivaManejar las relaciones estratégicasentre cliente, proveedor y distribuidor
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Ventajas potenciales de las alianzas
Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una firma aumenta sus capacidades globales y construye fortaleza en recursos que
Proporcionan valor a los clientes
Los rivales ni siquiera puedenigualar
En consecuencia, allanan elcamino al éxito competitivo
Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista
estratégico cuando el resultado es aumentar las
capacidades organizacionales
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Paso 3: Hacer de las actividades críticas para la estrategia los principales bloques de construcción Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes
de actividades críticas para la estrategia
Evitar fragmentar entre muchos departamentos la responsabilidad por las actividades críticas para la estrategia
Proporcionar enlaces decoordinación entre gruposrelacionados de trabajo
Combinarlas en unacapacidad competitivavaliosa
Asignar lasfuncionesbásicas
a los gerentes
Actividades primarias
Relacionesestratégicas
CoordinaciónCapacidad
valiosa
Funcionesde apoyo
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Principio de administración estratégica
Enlazar la estructura a la estrategia
requiere hacer de las actividades críticas
para la estrategia y las unidades
organizacionales los principales bloques
de consolidación de la estructura
organizacional
47McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Por qué la estructura sigue a la estrategia
De manera típica, los cambios en la estrategia requieren una nueva estructura
Con frecuencia, la nueva estrategia supone habilidades, actividades básicas, personal y requerimientos organizacionales diferentes Por tanto, una nueva estrategia señala la
necesidad de revalorar la estructura organizacional
La forma de estructurar el trabajo es el medio para lograr un fin: no un fin en sí mismo
48McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Las consecuencias de dispersar partes de procesos críticos de negocios entre varios departamentos especializados es Muchos puntos de entrega, lo que
Alarga el tiempo de terminaciónAumenta la coordinación y los gastos
generalesAumenta el riesgo de que los detalles se pierdan
La obsesión con la actividad en vez del resultadoSolución La reingeniería de procesos de negociosSupone cambiar los procesos críticos para la estrategia
de silos funcionales para crear departamentos para completar los procesos o bien grupos de trabajo interfuncionales
Guardarse contra los diseños funcionales que fragmentan las actividades
49McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ejemplo: Actividades críticas para la estrategia fragmentada en una estructura funcional
Satisfacer las necesidades de los clientes
Acelerar la llegada de los nuevosproductos al mercado
Mejorar la calidad del producto
Administración de la cadena deabastecimientos
Construir capacidad para realizarnegocios a través de Internet
Obtener retroalimentación de los clientes, y hacer modificaciones al producto a fin de satisfacer sus necesidades
50McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Paso 4: Determinar el empowerment, y a quién
En una estructura centralizada
Los altos funcionarios retienen la autoridad por la mayor parte de las decisiones
En una estructura descentralizada
Los gerentes y empleados estánfacultados para tomar decisiones
Tendencia en la mayoría de lasempresas
Pasar de estructurasautoritarias a descentralizadas,acentuando el empowerment
51McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Ventajas de la toma de decisiones descentralizada y del empowerment
Menos niveles ejecutivos
Menos burocratismo
Tiempos de respuestamás breves
Más creatividad e ideasnuevas
Mayor motivación a los empleados
Mayor participación de losempleados
Aumento en la capacidadorganizacional
52McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Principios que apoyan la tendencia global hacia la descentralización y el empowerment
1. En la medida que la economía mundial avanza a la era de Internet , las estructuras jerárquicas tradicionales deben pasar por una cirugía radical para capitalizar El mercado externo y El potencial interno para realizar operaciones de
comercio electrónico2. Lo mejor es tomar las decisiones en el nivel
organizacional más bajo que sea capaz de hacerlo de manera oportuna, informada y competente
3. Conferir empowerment a los empleados para que ejerzan su criterio en las cuestiones relacionadas
con el trabajo mejora la motivación y el desempeño en el puesto
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Paso 5: Relaciones de reportaje y coordinación entre unidades
Método clásico de coordinar actividades: haga que las unidades relacionadas reporten a un mismo gerente
Los gerentes de alto nivel tieneninfluencia para coordinar y unificarlos esfuerzos de sus unidades
Las actividades de apoyo debenintegrarse a la estructura de modo que Aumenten al máximo el desempeño de las
actividades primarias Contengan los costos de las actividades de apoyo
Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje
necesitan ser suplementadas
54McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Opciones para suplementar la estructura organizacional básica
Coordinación de equipos
Fuerzas de tarea multidisciplinarias
Relaciones duales de reportaje
Redes informales
Los incentivos decompensación estánenlazados al desempeñodel grupo
Trabajo en equipo ycooperación entre departamentos
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Paso 6: Asignar la responsabilidad por la colaboración con personas externas
Son necesarios múltiples vínculos en múltiples niveles para asegurar
Comunicación
Coordinación y control
Encontrar formas de producir esfuerzos de colaboración a fin de aumentar las capacidades y fortalezas de recursos de la empresa
Si bien las relaciones de colaboración presentan oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la relación se desarrolla como un motor para un mejor desempeño organizacional
56McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Funciones de los gerentes de relaciones con los socios estratégicos
Reunir a las personas adecuadas Promover una buena empatía Ver que se desarrollan e
implementan los planes paraactividades específicas
Ayudar a ajustar losprocedimientos internos y lossistemas de comunicación para Vincular con éxito a los socios Eliminar las divergencias operativas Alimentar los vínculos
interpersonales
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Perspectivas en la organización
Todos los diseños organizacionales básicos tienen fortalezas y debilidades relacionadas con la estrategia
No existe el diseño organizacionalideal
Para hacer un buen trabajo deconcordar la estructura con laestrategia Elegir un diseño básico Modificarlo según se requiera Suplementarlo con los mecanismos adecuados de
coordinación, trabajo en red y comunicación para apoyar una ejecución eficaz de la estrategia
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Estructuras organizacionales del futuro: temas generales
Los cambios revolucionarios en la forma en que las empresas organizan el trabajo han sido
desencadenados por Nuevas prioridades estratégicas
Condiciones competitivas en rápido cambio Las herramientas de diseño organizacional
incluyen Gerentes y trabajadores con poder
Procesos de trabajo con reingeniería Equipos de trabajo autodirigidos
Rápida incorporación de las tecnologías de Internet y de la infraestructura más avanzada de comercio electrónico
Desarrollo de redes con personas externas
59McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., Todos los derechos reservados.
Estructuras organizacionales del futuro: temas generales
Con frecuencia, las estructuras tradicionales y autoritarias han resultado ser un pasivo cuando
Las condiciones del mercado son fluidas Las preferencias de los clientes varían de los
productos estandarizados a personalizados Los ciclos de vida del producto son cada
vez más breves La manufactura flexible reemplaza a la
producción en masa Los clientes quieren ser tratados como personas El ritmo del cambio tecnológico se acelera
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Estructuras organizacionales del futuro: requerimientos para el éxito
Estructuras descentralizadas con menos gerentes Unidades de negocios de escala pequeña Reingeniería para disminuir la fragmentación Desarrollo de capacidades más fuertes y nuevas Alianzas de colaboración con personas externas Empowerment y equipos de trabajo autodirigidos Menos personal en las funciones de apoyo corporativo Sistemas de electrónicos de información Responsabilidad por los resultados Uso del comercio electrónico en las
operaciones cotidianas
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Menos límites entreDiferentes niveles verticalesFunciones y disciplinasUnidades en distintos lugares
geográficosLa empresa y sus proveedores,
distribuidores, aliados estratégicosy clientes
Capacidad para el cambio y elaprendizaje
Esfuerzos de colaboración entre personasen distintas funciones y lugares geográficos
Amplio uso de la tecnología del comercioelectrónico y las prácticas de negocios por Internet
La estructura del futuro
será...
Características de las organizaciones del futuro