1.-LA REINGENIERÍA.ppt

7/22/2019 1.-LA REINGENIERA.ppt

1/37

LA REINGENIERA

ING. OSCAR ALVARADO RODRIGUEZ


2/37

ANTECEDENTES

Un trabajo que requiere de cooperacin y coordinacin entrediversos departamentos de una compaa ofrece dificultades. En lasdevoluciones a cierto fabricante de artculos de consumo queconocemos, intervienen trece departamentos distintos cuando losminoristas envan la mercanca devuelta para que se les abone su

valor.

Para los departamentos que tienen que intervenir, las devolucionesson una distraccin de baja prioridad de modo que no puedesorprender "que con frecuencia se cometen errores. La mercancadevuelta acaba por perderse en la bodega, la compaa pagacomisiones sobre artculos que no se han vendido y, peor an, a losminoristas no se les abona lo que esperaban y esto los enfurece,con lo cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y marketing. Losminoristas descontentos no son probables que promuevan nuevosproductos del fabricante. Adems, a menudo demoran el pago o

pagan nicamente lo que ellos mismos creen que deben.


3/37

Durante ms de cien aos, brillantes empresarios estadounidenseslideraron al mundo creando organizaciones comerciales que fijaron

las pautas para desarrollo de productos, produccin y distribucin.

Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras entre

mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que

tienen ms para escoger que nunca antes, se han combinado para

dejar obsoletos los objetivos. Renovar su capacidad competitiva no

es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de

aprender a trabajar de otra manera.

Cualquiera sea el negocio a que se dedique, o el grado de avance

tecnolgico de su producto o servicio, derivan del estilo del trabajo y

sus races organizacionales.


4/37

Adam Smith se dio cuenta que la tecnologa de la revolucinindustrial haba creado oportunidades sin precedentes para que losfabricantes aumentaran la productividad y as redujeran el costo delos bienes, no en pequeos porcentajes, asimismo cabe mencionarque en el principio de la divisin de trabajo incorpor susobservaciones de que cierto nmero de trabajadores especializadosrealizar cada uno un solo paso de fabricacin de un alfiler:

Un hombre estira el alambreOtro lo endereza

El tercero lo corta

El cuarto le saca la punta

El quinto lo pule por encima para recibir la cabeza, el cual se

requiere de dos a tres operarios distintas (ponrsela es un

trabajo especial, blanquear los alfileres es otro; hasta

meterlos en el papel es una industria en s misma.


5/37

Estas diez personas podan hacer entre todashasta cuarenta y ocho mil alfileres en un da;

pero si todas hubieran trabajado en forma

separada e independiente, y sin que ninguna

hubiera sido educada es este peculiar negocio,

cada uno no hubiera podido hacer ni veinte.


6/37

VENTAJA- SEGN ADAM SMITH

Aumento de destreza de todos los obreros.

Ahorro de tiempo que suele perderse pasar de una clase de trabajo a

otra.

El invento de un gran nmero de mquinas que permiten y acortan el

trabajo y permiten a un hombre hacer el trabajo de muchos.

Con esta experiencia de Smith, con el tiempo las empresas

estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo paraconvertir los principios de Smith en prcticas organizaciones de

negocios, en 1776 no exista un verdadero mercado para bienes

hechos en los Estados Unidos.


7/37


8/37

En lugar de tener hbiles ensambladores que hicieran todo un

automvil completo con piezas que iban armando, redujo el oficio de

cada trabajador a instalar una sola pieza. Al comienzo los trabajadores

pasaban de una puesto a otro, los oficios eran sencillos, pero hizo

muchsimo ms complicado el proceso de coordinar a la gente que

realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un

automvil completo.Alfred Sloan, quien sucedi a Willian Durant, fundador de General

Motor, quien cre el prototipo del sistema administrativo.

Sloan cre divisiones ms pequeas descentralizadas, en la que los

gerentes podan supervisar desde una oficina pequea corporativa,controlando de esta manera la produccin y financieras.

Michael Hammerseala, que ya no es necesario que las empresas organicen

su trabajo con relacin a la divisin de trabajo, en la actualidad las empresas

tienen que organizarse con relacin al proceso.


9/37

Los procesos pueden ser fsicos, o ser una secuencia lgica deeventos "Un proceso es una serie de actividades que toman insumo y

lo transforman para crear un producto".

El concepto de reingeniera de procesos de negocios, surgi en la

dcada de los 8O, experimentada por Michael Hammer. El trabajo en

serie desaparece, los Gerentes dejan de actuar como supervisores y

actan como entrenadores, los trabajadores piensan ms en las

necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes.


10/37

DEFINICIN

Es una moderna estrategia de gestin, una serie de procedimientos

que implica reconstruir "desde el inicio", la definicin segn Michael

Hammer: Reingeniera es la "revisin fundamental, redisear

radicalmente los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,calidad, servicios y rapidez".

El trmino de reingeniera se limita al rediseo de "procesos" de

trabajo de negocios y a la implementacin de nuevos diseos. Este

trmino se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de

informacin, as como exclusivamente en la implementacin de un

nuevo sistema de tecnologa de informacin.


11/37

Es un mtodo, un manifiesto para la nueva revolucin en el

mundo de los negocios, un instrumento del cambio mercado

lgico, una nueva filosofa, un nuevo modo de pensar, para

alcanzar el liderazgo, y concentrarse en los clientes,

necesidades, diseos superiores y ejecucin de procesos.

Contiene cuatro palabras claves:

FundamentalComo podemos hacer en forma ms eficiente?

Porque lo hacemos de esa forma?

Se trata de empezar nuevamente sin que ello signifique

esfuerzos ingenuos por descubrir nuevamente la

plvora, se busca con criterios cientficos replantear el

proceso.


12/37

Radical

Este aspecto en la prctica es relativo ya que la reingeniera de

negocios no busca cambiar el sistema social basado en lapropiedad privada, en el mejor sentido se busca abandonar

desde races las estructuras y procedimientos existentes,

inventar nuevas maneras de trabajo en el sistema social,

reinventar no mejorar ni modificar.

Espectacular

Exige valor lo viejo y cambiarlo por algo nuevo, la reingeniera

no busca mejoras marginales sino saltos gigantescos en el

rendimiento. Esto permite precisar que se puede utilizar tanto en

compaas en crisis, como en compaas en dificultades, y en

compaas ptimas incluso.


13/37

Procesos

Es un elemento prioritario es el centro de la reingeniera, significamayor reto y trabajo a los gerentes corporativos. El proceso de

negocios en este caso se asume un conjunto de actividades que

recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el

cliente.

Algunos dicen que los procesos empresariales rara vez han sido

preparados o planeados segn procesos de ingeniera para

insistir en su decisin creadora e informal, tambin se reconoce

tal contenido. Las normas de ingeniera se aplican a los

proyectos de reingeniera. As un proyecto de reingeniera serealizara teniendo estas fases:

Anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de las

alternativas de, diseo, comprobacin y la comparacin de las

alternativas de diseo, seleccin e implementacin.


14/37

Para Raymond Manganelli, la reingeniera es el rediseo

rpido y radical de los procesos estratgicos de valor

agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras

organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos

del trabajo y la productividad de una organizacin.


15/37

CONDICIONES BSICAS PARA HACER UNPROCESO DE REINGENIERA EXITOSO

1. Habilidad, destreza para orientar el proceso de acuerdo con una

metodologa sistemtica y ampla.

2. Administracin del cambio, adoptando una coordinacin con

sentido previsor para funciones que se vean afectadas.

3. Evaluar, planear, implementar el cambio sobre bases cientficas

y continuas.

4. Analizar y controlar el impacto total de los cambios propuestos.

5. Visualizar y simular los cambios propuestos.

6. Utilizar los modelos anteriores sobre una base continua detrabajo integral.

7. Asociar entre s todos los parmetros administrativos de la

compaa.


16/37

EL FACTOR HUMANO EN EL REDISEODE REINGENIERA

El rediseo no lo hacen las mquinas, tampoco lo harn las

empresas por cuestin mgica.

Para consolidar la reingeniera en una organizacin empresarial

el factor humano, que puede opcionalmente tener esos cinco

nombres, interviene tambin desde responsabilidades muypropias de cada organizacin, en grandes rasgos puede darse

as:

A).- LDER

Este rol lo asume la persona de mayor autoridad en los procesos que se van

a redisear, segn sea el caso.

El Liderazgo no es una funcin automtica, segn el cargo, muchos jefes no

son lideres, el lder es el que hace que los dems quieran hacer lo que

conviene a la empresa. El lder de reingeniera demuestra su liderazgo a

travs de seales, smbolos y sistemas.


17/37

B).- DUEO DEL PROCESO

Ser un gerente de prestigio, que administre y tenga la responsabilidad

de redisear el proceso especfico. Pueden ser varios, uno para cada

funcin del proceso a redisear.

C).- EQUIPO DE REINGENIERA

Es un grupo de individuos dedicados a redisear un procesoespecfico, diagnostican el proceso, supervisan la ejecucin de la

reingeniera, producen las ideas y los planes.

El nmero de equipos ser de uno por proceso a redisear, cada uno

est integrado entre cinco a diez personas, teniendo miembros de

adentro (son los que trabajan en el proceso de redisear y lo msimportante que sean los mejores, los ms brillantes) y afuera (est

integrada por los clientes, proveedores, los especialistas en cada

disciplina til al proceso, los que sin trabajar en ese proceso tienen la

libertad de la objetividad critica, en el servicio). La relacin es mxima

tres por cada miembro de afuera.


18/37

D).- EL COMIT DIRECTIVO

Es un cuerpo opcional de altos administradores, formula polticas,

desarrolla la estrategia global y supervisa su proceso. Lo integra ypreside el lder, los dueos del proceso y los que administran reas de

la empresa. Resuelve las prioridades de los proyectos, la manera en

que se asignaran los recursos disponibles. Es una instancia de ayuda

a los dueos del proceso y sus equipos.

E).- ZAR DE REINGENIERA

Es un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de

reingeniera. Es el jefe del equipo del lder para asuntos de

reingeniera. Sus funciones principales son dos:

1. Capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los

equipos.

2. Coordinar todas las actividades en marcha. Adems le compete el

prever y desarrollar una infraestructura para reingeniera.


19/37

METODOLOGA DE LA REINGENIERA

La reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas, "es una

metodologa de cinco etapas que permiten a las organizaciones

obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales

en los procesos estratgicos de valor agregado.

Cada una de las etapas comprende una parte lgica del proceso de

reingeniera y produce resultados que se usan en las etapas

subsiguientes, estas son:

ETAPA 1: PREPARACIN

Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los

objetivos que se buscan como avance decisivo del negocio y que son la

justificacin del proyecto de reingeniera.


20/37

La preparacin tambin establece el vnculo esencial entre las metas

decisivas del negocio y el rendimiento del procesos resideados y

define los parmetros del proyecto relativos a programacin, costos,

riesgos y cambio organizacional.

En la etapa de preparacin se rene el equipo de reingeniera, se le

capacita y se produce el plan inicial de gestin del cambio.

El propsito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van

a realizar el proceso de reingeniera.

Tarea Tcnica Administrativa

Reconocer la necesidad

Desarrollar consenso ejecutivo Facilitacin

Bsqueda de metasCapacitar al equipo Formacin del equipo

Motivacin

Planificar el cambio Gestin del cambio

Administracin del Proyecto


21/37

ETAPA 2: IDENTIFICACIN

Se desarrolla un modelo del negocio orientado al cliente, identifica los

procesos estratgicos de valor agregado, correlaciona organizaciones,

recursos, y volmenes con procesos especficos y prioridades; y

recomienda procesos especficos como objetivos del mayor impactopara reingeniera.


Modelar clientes Modelacin de clientes

Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento

Anlisis del tiempo de ciclo

Definir entidades Modelacin de procesos

Modelar procesos Modelacin de procesos

Identificar actividades Modelacin de procesos

Anlisis de valor de procesos

Extender modelo de proceso Modelacin de procesos

Programas de integracin de proveedores y socios

Correlacionar organizacin Modelacin de procesos

Anlisis de flujo del trabajo

Correlacin organizacional

Correlaciones recursos Contabilidad de costos de actividades

Fijar prioridades de procesos Anlisis de valor del proceso


22/37

ETAPA 3 VISINEl propsito de esta etapa es desarrollar una visin de proceso capaz de lograr un

avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen ser rediseados.

En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales,

medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos, oportunidades demejoramiento y objetivos, definiciones de los cambios que se requieren; y se

producen declaraciones de la nueva visin del proceso.


Entender estructura del proceso Anlisis de flujo del trabajo

Entender flujo del proceso Anlisis de flujo del trabajoIdentificar actividades de valor

agregado

Anlisis de valor del proceso

Anlisis de tiempo de ciclo

Referenciar rendimiento Benchamarking

Determinar impulsores del

rendimiento

Anlisis de flujo del trabajo

Calcular oportunidad Anlisis de tiempo de ciclo

Visualizar el ideal (extremo) Visualizacin

Programas de integracin de proveedores y socios

Visualizar el ideal (interno) Visualizacin

Ingresar visiones Visualizacin

Definir subdivisiones Visualizacin


23/37

ETAPA 4: SOLUCIN

Se divide en dos subetapas casi paralelas, una para desarrollar el

diseo "tcnico" necesario para implementar las visiones, y la otra, eldiseo social que organiza y estructura los resultados humanos que

tendrn a su cargo el proceso rediseado.

a.- Diseo Tcnico: El propsito de etapa es especificar la dimensin

tcnica delnuevo proceso. Esta especificacin producir

descripciones de la tecnologa de las ramas, los procedimientos, los

sistemas y los controles empleados los diseos para la interaccin de

los elementos sociales y tcnicos; los planes preliminares para

desarrollo, adquisin, instalaciones, pruebas, conversiones y

ubicacin.


24/37


Modelar relaciones de entidades Ingeniera informtica

Reexaminar conexiones de los procesos Anlisis de flujo del trabajo

Instrumentar e informar Ingeniera informtica

Medida del rendimiento

Consolidar interfaces e informacin Ingeniera informtica

Redefinir alternativas Ingeniera informtica

Reubicar y reprogramar controles Ingeniera informtica

Modularizar Ingeniera informtica

Especificar implantacin Ingeniera informtica

Aplicar tecnologa Ingeniera informtica

Automatizacin estratgica

Planificar implementacin Automatizacin estratgica

Administracin del proyecto


25/37

b.- Diseo Social: Cuyo propsito es especificar las dimensiones sociales delnuevo proceso. Aqu se producen descripciones de organizacin, dotacin de

personal, cargos, planes de carreras e incentivos a empleados; diseos para la

interaccin de los elementos tcnicos y sociales; y planes preliminares de

contratacin de personal, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.


Facultar a empleados que tienen contacto con clientes. Facultad a empleados

Matrices de destrezas

Identificar grupos de caractersticas de cargos. Matrices de destrezas

Definir cargos / equipos. Formacin de equipos

Equipos de trabajo autodirigidos

Definir necesidades de destrezas y personal. Matrices de destrezas

Especificar la estructura gerencial. Reestructuracin organizacional

Equipos de trabajo autodirigidos

Redisear fronteras organizacionales. Reestructuracin organizacional

Diagramacin de organizacin.

Especificar cambios de cargos Matrices de destrezasDisear planes de carreras Matrices de destrezas

Sistema de compensacin por homologacin

Definir organizacin de transicin Reestructuracin organizacional

Disear programa de gestin del cambio Gestin del cambio

Disear incentivos Recompensas e incentivos para empleados

Planificar implementacin Administracin del proyecto.


26/37

ETAPA 5 TRANSFORMACIN

Realiza las visiones de procesos (y las subdivisiones para los periodos

de transicin), lanzando versiones piloto y de plena produccin de los

nuevos procesos.


Completar diseo del sistema Modelacin de procesos

Ejecutar diseo tcnico Ingeniera informtica

Desarrollar planes de prueba y de

introduccin

Evaluar al personal Matrices de destrezas

Construir sistema Ingeniera informtica

Capacitar al personal Formacin de equipos

Capacitacin justoa tiempo

Hacer prueba piloto del nuevo proceso

Refinamiento y transicin

Mejora continua Mejora continua

Medida del rendimiento

Administracin del proyecto


27/37

ERRORES MAS FRECUENTES EN LOSPROYECTOS DE REINGENIERA

1.- Falta de Claridad en las Definiciones:Es importante que todos tengan claro lo que es la reingeniera,entendindolo como el rediseo rpido y radical de los procesosestratgicos del valor agregado, y de los sistemas, las polticas ylas estructuras organizacionales que los sostentan, para optimizar

los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin.

2.- Expectativas no realistas:Esto puede ser por que no se tenga un claridad en lasdefiniciones o por un exceso de optimismo en los beneficios delproceso de reingeniera, ya que en algunas ocasiones altos

ejecutivos conciben expectativas poco realistas acerca de lo quepuede lograr un proyecto de reingeniera. Obviamente unproyecto de reingeniera se debe emprender con la voluntad yaun con la esperanza de obtener mejoras pero se deben fijar lasmetas y condicionar las expectativas sobre la base de un anlisisrealista verificable durante el proyecto.


28/37

3.- Recursos Inadecuados

El primer requisito para dotar de recursos adecuados un proyectode reingeniera es formar en el equipo de rediseo una

combinacin equilibrado de personas de dentro y de fuera, el

segundo es darles a los miembros del equipo tiempo suficiente

para realizar su trabajo, el tercer requisito es contar con un

presupuesto adecuado, finalmente hay que capacitar y apoyar al

equipo.

4.- Tardar Demasiado

La impaciencia de los altos ejecutivos con proyecto deReingeniera que duren mas de un ao refleja la urgente

necesidad que sienten de las mejoras de rendimiento que la

reingeniera puede producir.


29/37

5.- Falta de Patrocinio

Satisfacer las expectativas de resultado de los altos ejecutivos y

su tolerancia de la tardanza es ciertamente para retener supatrocinio lo mismo que satisfacer el inters de costo y riesgo,

pero primero hay que obtener este patrocinio.

La alta administracin tiene que patrocinarla por

Un ejecutivo necesita pasar por 04 etapas, consciencia,

curiosidad, inters y f, antes de patrocinar un proyecto de

reingenieria.

El impacto de la Reingenieria es tan amplio que slo la alta

administracin la puede autorizar.

El rediseo por lo general envuelve una modificacin de la

cultura.

Requiere liderazgo del tipo mas visible


30/37

6.- Campo de Accin Equivocado

No se redisea una organizacin, se rediseann procesos.

Una de las formas principales en que la reingeniera mejora el

rendimiento es reduciendo o eliminando los errores y las faltas de

eficiencia que inevitablemente surgen cuando los procesos cruzan

fronteras organizacionales.

Hay que elegir el proceso apropiado para redisear.El campo de accin del proyecto tiene que hacerse congruente

con el tramo de influencia efectiva del patrocinador, y los procesos

que se escojan para el rediseo tienen que ser:

Los mas estratgicos para la misin del patrocinadorLos de mayor valor agregado para los clientes del patrocinado

Los que estn totalmente o en su mayor parte, dentro del tramo

de control del patrocinador.


31/37

7.- Tecnocentrismo

Se refiere a que primero son las personas, el cambio social casisiempre es ms difcil que el cambio tcnico, sin duda la

tecnologa es un capacitador clave de la reingeniera pero no es

la esencia. La reingeniera cambia los procesos, la manera como

se hace el trabajo.

8.- Misticismo

Se podra pensar que la reingeniera es enteramente un acto

creativo que requiere un salto intuitivo o una especie de

experiencia trascendental, lo cual no es as, la reingeniera es undisciplina de ingeniera, aunque nueva, y la puede practicar

cualquier gerente o profesional.


32/37

9.- Falta de una Metodologa

Una metodologa de Reingeniera proporciona la disciplina y

los mtodos especficos para romper con los viejos y

estrechos moldes de pensar acerca de los negocios, visualizar

una manera mejor y realizar esa visin.


33/37

LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

CLAVE 1: DEFINIR LA VISIN

La visin es la que provoca y justifica el cambio. Ser ella la que guiar

continuamente y servir de referencia durante toda la puesta en

marcha. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos susaspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes lneas

de las acciones a ser emprendidas. La definicin de la visin debe

descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su

entorno, as como sobre un percepcin global de los retos del cambio.

La visin es el punto de referencia que los responsables del cambioutilizarn para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha.

Establece cual es el mbito del cambio, identifica los grandes retos del

cambio y anticipa sus posibles dificultades


34/37

CLAVE 2: MOVILIZAR

Inicia el proceso de cambio propiamente dicho. Crea una dinmica de

cambio ante los empleados, validar los mecanismos definidos en la

visin y definir principales ejes de mejora asociados.

CLAVE 3: CATALIZARDefinir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento aptos

para apoyar, facilitar y acelerar el cambio.

CLAVE 4: CONDUCIR

Definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirn guiar el

proceso de cambio para asegurar su ptimo desarrollo.


35/37

CLAVE 5: MATERIALIZAR

Poner en marcha el cambio, es decir, materializar la visin en la

realidad operativa diaria; en otros trminos, cambiar las estructuras, la

manera de actuar, las actitudes, la cultura... y generar los resultados

econmicos y cualitativos esperados.

CLAVE 6: HACER PARTICIPAR

Lograr y garantizar la participacin de todos los empleados afectados a

fin de enriquecer la visin y facilitar su puesta en marcha.

CLAVE 7: GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES

Eliminar las resistencias y los bloqueos provocados por el cambio par

permitir su realizacin definitiva.


36/37

CLAVE 8: GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER

Reorientar las relaciones de poder para asegurar su coherencia con lavisin y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de una

manera eficaz.

CLAVE 9: FORMAR E INSTRUIRAportar una formacin tanto tcnica como a nivel de las relaciones

interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que

colaboren en las mejores condiciones posibles en el proceso de

cambio.

CLAVE 10: COMUNICAR INTENSAMENTE

Crear una comunicacin abundante y organizada que favorezca la

participacin y la implicacin de todos.


37/37

CONCLUSIONES

La reingeniera es un proceso, es la revisin fundamental y elrediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras en medidas

criticas de rendimiento, como costos, calidad, servicio, etc., implica

rehacer la empresa de cero emplear un nuevo sistema de operacin

pensar en una nueva estructura organizacional teniendo una nueva

serie de perspectivas para la empresa.

El proceso de reingeniera no puede garantizar el xito este

depender de que se brinden las condiciones necesarias o

favorables para el cambio.

Reingeniera no es hacer mejor lo que se esta haciendo, ni

reorganizar , ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni

reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir gente. Se trata

de replantear totalmente la forma como se viene manejando las

empresas cambiando desde los principios en los cuales se basa la

organizacin hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas,

pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.

1.-LA REINGENIERÍA.ppt

Documents

Transcript of 1.-LA REINGENIERÍA.ppt