1 La gestión de Recursos Humanos Basada en el Modelo de Competencias. (Semana #2) Lic. Zaida C....

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La gestión de Recursos Humanos Basada La gestión de Recursos Humanos Basada en el Modelo de Competencias.en el Modelo de Competencias.

(Semana #2)(Semana #2)

Lic. Zaida C. García.Lic. Zaida C. García.

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Definición de competencia

McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.

CConjuntosonjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo en una actividad o trabajoindividuo en una actividad o trabajo..

Competence Competence (Aptitud)(Aptitud)

Competency Competency (Actitud)(Actitud)

Basado en Basado en ……

HabilidadesHabilidades ComportamientosComportamientos

ObjetivoObjetivo Alcanzar Alcanzar estándaresestándares

Cómo se alcanzan los Cómo se alcanzan los estándaresestándares

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Gestionar por competencias significa tener en Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cuenta que los conocimientos, habilidades o

cualidades personales influyen en el cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de rendimiento de las personas y aplicar ésto, de

manera manera sistemáticasistemática, para conseguir los , para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor mejores resultados de la empresa y la mayor

orientación profesional del trabajador.orientación profesional del trabajador.





Definición de gestión por competencias

Elementos competencialesElementos competenciales

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Elementos de la competencia

Saber actuarSaber actuar

Actuar con Actuar con competencicompetenci

aaQuerer actuarQuerer actuar Poder actuarPoder actuar

Conocimientos (saber)Conocimientos (saber)Experiencia (saber hacer)Experiencia (saber hacer)

Actitudes (el. Afectivo)Actitudes (el. Afectivo)Comportamientos Comportamientos (el. Conductual)(el. Conductual)

RecursosElementos motivadores

Conocimiento+ActitudConocimiento+Actitud

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Tipología de competenciasTipología de competencias

UmbralUmbral vs.vs. DiferenciadorasDiferenciadorasPermiten desempeño normal o adecuado Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos)(requisitos mínimos)

Distinguen un desempeño normal de otro Distinguen un desempeño normal de otro sobresalientesobresaliente

•Comunes a varias unidades Comunes a varias unidades organizativasorganizativas•Ligadas a la gestión y direcciónLigadas a la gestión y dirección•Más ligadas a actitudes y Más ligadas a actitudes y comportamientoscomportamientos•Especialmente apropiado para directivosEspecialmente apropiado para directivos

•Propias de las funciones de una unidad Propias de las funciones de una unidad organizativaorganizativa•Ligadas al proceso y la aportaciónLigadas al proceso y la aportación•Más ligadas a conocimientos y habilidadesMás ligadas a conocimientos y habilidades•Especialmente apropiado para colectivos Especialmente apropiado para colectivos técnicostécnicos

Genéricas o gerencialesGenéricas o gerenciales vs. Específicas o técnicasEspecíficas o técnicas

Estratégicas•Procedencia directa de Procedencia directa de valores y misiónvalores y misión

•Difíciles de transferir, Difíciles de transferir, copiar e imitarcopiar e imitar

IndividualesSociales

Ej: IniciativaEj: IniciativaEj: Impacto e influenciaEj: Impacto e influencia

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Tipología de competencias

COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y RUEDA

DELANTERA• OBJETIVOS / METASOBJETIVOS / METAS• GUÍA - COACHINGGUÍA - COACHING• DECISIONES / RIESGODECISIONES / RIESGO• VISIÓN DE FUTUROVISIÓN DE FUTURO• LOGRO DE COMPROMISOLOGRO DE COMPROMISO

COMPETENCIAS DE PEDALES Y CADENA

(SOCIALES)

• RELACIONES HUMANASRELACIONES HUMANAS• COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN• TRABAJO DE EQUIPOTRABAJO DE EQUIPO• NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN• ORIENTACIÓN AL CLIENTEORIENTACIÓN AL CLIENTE

COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA

(TÉCNICOS)

• ELECTRÓNICAELECTRÓNICA• COMPUTACIÓNCOMPUTACIÓN• ANÁLISIS FINANCIEROANÁLISIS FINANCIERO• COSTEO DE PRODUCTOSCOSTEO DE PRODUCTOS• DIBUJO TÉCNICO - CADDIBUJO TÉCNICO - CAD

Trabajador Autónomo

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Organización tradicional Organización tradicional (Estructura piramidal)(Estructura piramidal)

Empresario individual con Empresario individual con trabajadores por cuenta ajenatrabajadores por cuenta ajena

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Ejemplo de Competencias TécnicasEjemplo de Competencias TécnicasGestor comercialGestor comercial

- Áreas de conocimiento- Áreas de conocimiento • Formación básicaFormación básica

• Conocimientos jurídicosConocimientos jurídicos

• Conocimientos comercialesConocimientos comerciales

• Conocimientos de marketingConocimientos de marketing

• ProductosProductos

• ContabilidadContabilidad

• Informática Informática

• InglésInglés


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Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales)Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales)Gestor comercialGestor comercial

- Competencias umbral- Competencias umbral • IntegridadIntegridad

• Identificación con la compañíaIdentificación con la compañía

- Competencias diferenciadoras- Competencias diferenciadoras • Búsqueda de informaciónBúsqueda de información

• IniciativaIniciativa

• Preocupación por el orden y la calidadPreocupación por el orden y la calidad

• Orientación al logroOrientación al logro


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Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales)Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales)Gestor comercialGestor comercial

- - Competencias umbralCompetencias umbral• Orientación al clienteOrientación al cliente

• Trabajo en equipoTrabajo en equipo

- Competencias diferenciadoras- Competencias diferenciadoras

• Impacto e influenciaImpacto e influencia

• Poder de negociaciónPoder de negociación

• Desarrollo de personasDesarrollo de personas

• Dirección de personasDirección de personas

• LiderazgoLiderazgo


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CompetenciasCompetencias

SelecciónSelección

CompensacionesCompensaciones

DesempeñoDesempeño

Capacitación y Capacitación y DesarrolloDesarrollo

Planes de Planes de SucesiónSucesión

Planes de CarreraPlanes de Carrera

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASAPLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o

cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de

manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor

orientación profesional del trabajador.

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o

cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de

manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor

orientación profesional del trabajador.

Definición de gestión por competencias

Modelo integral

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Política de RR.HH Gestión tradiciónal

Gestión por competencias

¿En qué consiste ¿En qué consiste mi trabajo?mi trabajo?

Definición de Definición de puestos y puestos y selecciónselección

Descripción Descripción de funcionesde funciones

Descripción de Descripción de competenciascompetencias

¿Qué ¿Qué importancia importancia

tiene?tiene?

RetribuciónRetribución TablasTablassalarialessalariales

Retribución Retribución variablevariable

¿Cómo lo estoy ¿Cómo lo estoy haciendo?haciendo?

EvaluaciónEvaluación Responsable/Responsable/ColaboradorColaborador

EvaluaciónEvaluación 360º360º

¿Hacia dónde ¿Hacia dónde puedopuedo

progresar?progresar?

Desarrollo y Desarrollo y promociónpromoción

EntrevistasEntrevistasdirigidasdirigidas

AssessmentAssessmentCenterCenter

¿Qué hacer para ¿Qué hacer para progresar?progresar?

FormaciónFormación PresencialPresencial E-LearningE-Learning

Modelo de gestión integral

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Definición de gestión por competenciasDefinición de gestión por competencias

Orientado tanto a la empresa como al trabajadorOrientado tanto a la empresa como al trabajador

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ConfigurarConfigurar el área de RR.HH. el área de RR.HH. comocomo una unidad estratégica una unidad estratégica

MMejorar el proceso de toma ejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la de decisiones y optimizar la inversión de capital humanoinversión de capital humano

Objetivos y utilidadesObjetivos y utilidades

Intereses de la organización

Intereses del trabajador

Mayor convergencia

Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral

Esfuerzos en política laboral para la retención de personal con competencias clave.

RRediseño de las técnicas ediseño de las técnicas utilizadas en las políticas de utilizadas en las políticas de RR.HH.RR.HH.

Superar barreras culturalesSuperar barreras culturales

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ObjetivosObjetivos y utilidades

Trabajo autónomoTrabajo autónomo

Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la cualificación profesional del trabajador y la requerida por la cualificación profesional del trabajador y la requerida por la organización)organización)Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad ilimitada del empresario individual)ilimitada del empresario individual)

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OBJETIVOS DE NEGOCIOOBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIASPERFILES DE COMPETENCIAS

Diseño de perfiles de competenciasDiseño de perfiles de competencias

¿Qué es un perfil de competencias?:¿Qué es un perfil de competencias?:

•El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan.reconocido o acreditado de las competencias que se definan.

•Es una relación de características personales ligadas a Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto.resultados superiores en el desempeño del puesto.

•Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.cultura de la empresa.

•Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.puesto.

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Rol Social

Autoimagen

Rasgos

Motivos

Conocimientos

Habilidades

Información acumuladaInformación acumuladaen un área particularen un área particular

Demostración conductual de Demostración conductual de experticiaexperticia

La imagen que uno La imagen que uno proyecta hacia afueraproyecta hacia afuera

Sentido de identidad y Sentido de identidad y valor de una personavalor de una persona

HábitosHábitos

Lo disfruto o no.Lo disfruto o no.

Perfil de Características Individuales

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Diseño de perfiles de competencias

SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”

(1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANOCERCANO

(2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES(Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL

(3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO(Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA

CON TOTAL AUTONOMIA

(4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL

(5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS

(6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO(Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

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11 Establecer los objetivos del Establecer los objetivos del grupo grupo

22 Fomentar la participación en Fomentar la participación en los procesos de reflexión y los procesos de reflexión y de toma de decisiones.de toma de decisiones.

33 DDetectar oportunidadesetectar oportunidades en el en el entornoentorno

44 Ejercer una influencia Ejercer una influencia indiscutible en toda la indiscutible en toda la organizaciónorganización

CompetenciaCompetencia: Liderazgo de grupos.: Liderazgo de grupos.Definición de competenciaDefinición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, así como establecer y : Guiar y dirigir a un grupo, así como establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. RolRol: Dirección en recursos humanos.: Dirección en recursos humanos.

DICCIONARIO

NivelNivel

44

33

22

11Pue

sto

BP

uest

o B

Puesto CPuesto C

Pue

sto

DP

uest

o D

Pue

sto

AP

uest

o A

MMAAPPAA

Instrumentos para la gestión por competencias

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Evaluación de competencias

Evaluación tradicionalEvaluación tradicional Evaluación por competenciasEvaluación por competencias

Táctica u operativa (mejora Táctica u operativa (mejora funcional)funcional)

Estratégica (logro de objetivos)Estratégica (logro de objetivos)

Orientado al puesto (evalúa Orientado al puesto (evalúa funciones)funciones)

Orientado a la persona (evalúa Orientado a la persona (evalúa atributos)atributos)

Orientado al pasado (qué ha hecho)Orientado al pasado (qué ha hecho) Orientado al futuro (qué es y será Orientado al futuro (qué es y será capaz de hacer)capaz de hacer)

TestEntrevista

TestTestEvaluación de 360ºEvaluación de 360ºPruebas situacionalesPruebas situacionalesAssessment centersAssessment centers

Técnicas

22


23

6

3

8.5

6.4

7.7

8

7.8

4

Trabajo en equipo

Dirección depersonas

Orientación alcliente

Autocontrol

Puesto

Persona


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Empleado Ocupación

JUAN LOPEZEmpleado


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La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr la la adaptación permanenteadaptación permanente de las competencias de las de las competencias de las personas a las necesidades de la organización.personas a las necesidades de la organización.

Para ello hay que Para ello hay que identificar identificar estas necesidades, estas necesidades, establecer establecer objetivos apropiados, objetivos apropiados, desarrollardesarrollar acciones formativas acciones formativas adaptadas a cada tipo de aprendizaje y adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluarevaluar el progreso el progreso profesional.profesional.

Es necesario Es necesario revisar permanentementerevisar permanentemente el perfil definido para el perfil definido para cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento las competencias que la organización necesita para lograr sus las competencias que la organización necesita para lograr sus objetivos.objetivos.

Dimensiones: desarrollo de competencias

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CasoCaso - Gerente Negocio - Gerente Negocio

Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anímico en que se encuentra.

Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupación, de que pronto lo van a sacar de la organización donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de tensión y su salud se está deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si mismo está menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

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CasoCaso - Gerente Negocio - Gerente Negocio ContinuaciContinuaciónón

Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situación, en las primeras sesiones logra identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo.

Decide emprender acciones de autoreflexión, de autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback. Con la información obtenida logra “verse claramente”, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.

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Se propone incrementar su sensibilidad interpersonal, para interpretar y entender correctamente a sus jefes y colaboradores y poder realizar acciones correctivas a su desempeño. Realiza más consultas, inicia reuniones individuales y tiene conversaciones sinceras con sus jefes en donde expresa sus sentimientos.

Inicia un programa de ejercicio diario que le ayuda a reducir la tensión física y emocional.


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Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo.

Según sus propias palabras:

“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino a la ocupación.”

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“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitándome.

En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores así como con los subordinados a mi cargo “

El resultado ha sido impactante,....

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FIN…FIN…

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