1. LA GESTIÓN DEL CICLO DEL PROYECTO

La Gestión del Ciclo del Proyecto1 (GCP) es un método introducido por la Comisión Europea para la identificación, la formulación, la ejecución y la evaluación de proyectos y programas de cooperación. Este método se desarrolló para superar algunos problemas que se venían observando en las diferentes etapas de la gestión de los proyectos entre los que podemos destacar los siguientes:

- Mal identificados, de modo que no se garantizaba que sus objetivos y resultados respondiesen a problemas reales o sentidos por las comunidades a las que se dirigen los proyectos.

- Mal formulados, con lo que no quedaban claramente expresados los problemas que se pretendían resolver y su relación con los resultados planteados.

- Ejecutados sin adoptar procedimientos sistemáticos lo que explicaba importantes desviaciones entre lo planificado y lo realizado.

- Evaluados igualmente sin sistema lo que dificultaba la incorporación de las recomendaciones a la planificación futura.

Con la adopción de la GCP por parte de la mayoría de donantes europeos, las ONGs y una buena parte de entidades en los países receptores, se han conseguido homogeneizar los procedimientos y también el lenguaje utilizado lo que facilita considerablemente las relaciones entre los diferentes agentes que intervienen en la cooperación al desarrollo. Hay que destacar el carácter circular de la GCP –tal como se ve en la figura adjunta- en contraposición a lo que sería un planteamiento lineal, es decir con un principio y un fin desconectado de su origen. Figura 1: El ciclo del proyecto

1 Internacionalmente es más conocido por sus siglas en inglés: PCM, Project Cycle Management.

Programación

Identificación

Formulación

Financiación

Ejecución

Evaluación

Como se puede ver en ese círculo hay dos etapas de las que no hemos hablado:

“Programación” y “Financiación” que aunque forman parte del ciclo del proyecto escapan a

los procedimientos metodológicos que son característicos de la GCP. En el primer caso

porque la programación tiene un carácter más político y sus contenidos pueden ser resultado

de evaluaciones anteriores pero también de decisiones ajenas al ciclo del proyecto, como por

ejemplo priorizar la cooperación con tal o cual país o fomentar un sector concreto de

cooperación. Y en el caso de la financiación porque constituye sobre todo un acto

administrativo, importante por razones obvias pero sin contenidos relacionados con las fases

anterior y siguiente: formulación y ejecución.

1.1. El papel de la formulación en la GCP

Todas las fases de la Gestión del Ciclo del Proyecto tienen determinadas características que

le confieren su particular importancia. ¿Por qué es importante la formulación? Para responder

a esta pregunta hay que distinguir dos tipos de uso o funciones que puede desempeñar un

documento de formulación.

- Como un instrumento de gestión para la futura ejecución del proyecto en el que

quedan desarrollados los contenidos establecidos en la fase anterior de identificación.

- Como un documento que servirá para tomar una decisión sobre su financiamiento o

no.

Cuando termina la fase de identificación quedan definidos con toda concreción los objetivos,

resultados, actividades y otros elementos que son propios de la planificación, pero todavía no

se dice nada sobre los factores de sostenibilidad del proyecto ni de la manera de realizar el

seguimiento por citar dos cuestiones de suma importancia. Es en el momento de la

formulación cuando se definen estas cuestiones explicitándolas en un documento que de

alguna manera se puede interpretar como un reglamento – guía al que se sujetan todas las

partes que intervienen en la ejecución del proyecto durante sus años de vida. Entendido de

esta manera el documento de formulación constituye una herramienta más de gestión del

proyecto cuya utilidad radica en ser una referencia para el contraste continuado entre lo

realizado y lo planificado tiempo atrás.

Pero en realidad, el documento de formulación se utiliza más frecuentemente como un medio

para conseguir financiación de alguna de las múltiples entidades donantes (ayuntamientos,

gobiernos locales o centrales, ONGs, diversas agencias de cooperación...). En estos casos la

situación la que se tiene que dar respuesta es la siguiente. Esas entidades donantes reciben

solicitudes de subvención que sumadas normalmente superan la cantidad que hay disponible.

De modo que la entidad donante tiene que utilizar algunos criterios para la selección de una

parte de los proyectos presentados y el rechazo de otros; y esos criterios sólo se pueden

aplicar sobre la información contenida en el documento de formulación. En este caso dicho

documento no sirve para la gestión del proyecto, sirve para que una entidad ajena a la

gestación y planificación del proyecto (la entidad donante) tome una decisión acerca de su

aprobación o su denegación y también para realizar el posterior seguimiento administrativo

del proyecto en caso de que sea aprobado.

Es decir que cuando hablamos de formulación en realidad estamos hablando de una misma

etapa de la GCP para funciones bien distintas. En un caso es el documento de referencia

para el seguimiento del proyecto por parte de sus gestores y en otro caso es el documento

que se someterá al juicio de un/a técnico ajeno a la gestión del proyecto con la finalidad de

decidir si se financia o no.

A pesar de esta distinción tan destacada, parece (es una opinión personal) que las

organizaciones que realizan proyectos de cooperación los formulan con idéntico contenido

tanto para cubrir la función de gestión como para la de acceso a la financiación. Este

desequilibrio habría que achacárselo más a los requerimientos de documentación que

habitualmente solicitan las entidades donantes que al celo de las organizaciones no

gubernamentales por incorporar en la información hasta el más pequeño detalle, una

voluminosa colección de anexos y toda la literatura que en ocasiones adorna los proyectos.

Lo cierto es que cuando el/la técnico de la entidad donante analiza un proyecto para proponer

su aprobación o rechazo, sólo se puede atener a los criterios de baremación que

normalmente se incluyen en las bases de la convocatoria que regula la concesión de las

ayudas. Y por esto a veces no se entiende bien porqué se pide en los formularios algún tipo

de información que no sirve en absoluto para mejorar o empeorar la opinión sobre tal o cual

criterio de baremación, precisamente porque no hay ninguna relación entre el contenido de la

información presentada y el contenido del criterio que servirá para baremar el proyecto.

De todos modos estas son apreciaciones sobre las funciones que desempeña la formulación

en la GCP que se presentan con el único objetivo de propiciar alguna reflexión entre las

diferentes entidades que intervienen en la cooperación al desarrollo, sean ONGs que

encuentran en el documento de formulación un instrumento de gestión, sean entidades

donantes que utilizan esos documentos para seleccionar proyectos y realizar el seguimiento

administrativo de los que resultan aprobados. Tal vez habría que reflexionar un poco sobre la

adecuación entre los contenidos de los formularios de proyectos y los fines para los que se

utilizan.

Pero abordemos ya los aspectos más prácticos de la formulación, es decir vamos a comenzar

a desarrollar los contenidos que de manera más habitual se incluyen en los distintos formatos

de formulario de proyectos que hay que presentar a las entidades donantes.

2. EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Y LA FORMULACIÓN

Antes de entrar a explicar los contenidos de los formularios es necesario hacer una breve

introducción a la metodología de planificación de proyectos llamada Enfoque del Marco

Lógico (EML). Esto es así porque en prácticamente todos los formularios nos encontraremos

que se incluyen conceptos que son propios de esa metodología, de modo que es

imprescindible tener muy claros algunos de esos conceptos para poder hacer un documento

de proyecto que sea coherente y claro en su exposición.

2.1 El Enfoque del Marco Lógico

Como decimos el EML es una metodología diseñada, inicialmente, para la planificación de

proyectos y su posterior seguimiento durante la ejecución. Sin embargo ha tenido tanto éxito

que ha saltado a las otras fases de la GCP adaptándola como formato de presentación de la

información (para el caso de la formulación) y como proceso de análisis sistemático para la

evaluación. No se puede hacer aquí una exposición detallada de todas las partes en que se

divide la metodología por lo que quien no la recuerde o no la conozca debería consultar

alguno de los manuales que existen sobre el tema.

2.2 La adaptación del EML al formato de formulación

El Enfoque del Marco Lógico cubre, en primer lugar, distintas etapas de análisis de la

situación en la zona donde se quiere realizar un proyecto. Esta primera fase de “análisis”

consta de los siguientes pasos o etapas:

- Análisis de participación. Qué instituciones, personas, organizaciones... existen en el

entorno, cuáles son sus intereses, recursos, problemas y qué relación hay entre ellos.

- Análisis de los problemas. Cuáles son los problemas detectados expresándolos en

una relación de causa – efecto. Normalmente hay un conjunto de problemas que son

la causa de un único problema. Se trata del Problema Central. Y de éste se deriva otro

conjunto de problemas.

- Análisis de objetivos. Los problemas identificados en el punto anterior se transforman

en situaciones deseables y alcanzables para dibujar así cuál sería la situación ideal

que se podría alcanzar.

- Análisis de estrategias. Se trata de seleccionar una línea de trabajo, cuyo contenido

se rescata de los objetivos más concretos, para contribuir a la solución del problema

central.

Una vez cubierta la etapa de análisis se aborda la de planificación que consiste en

determinar los siguientes elementos:

- El objetivo u objetivos generales. Este nivel de objetivos refleja la situación hacia la

que queremos caminar. No es propiamente la situación que alcanzaremos plenamente

con la realización del proyecto sino que tan sólo contribuiremos a su logro.

- El objetivo específico. Que es la situación que sí alcanzaremos plenamente y que es

precisamente lo que nos acercará a la situación caracterizada por el objetivo general.

- Los resultados. Son las situaciones concretas y frecuentemente realizaciones

tangibles que se tienen que dar en conjunto como condición previa para alcanzar el

objetivo específico.

- Las actividades. Son los actos que debemos realizar para alcanzar un resultado.

- Los indicadores y fuentes de verificación. Es la traducción a números de cantidad y

tiempo de los objetivos y los resultados. Además hay que indicar cuál es la fuente de

verificación para comprobar el grado de cumplimiento de los indicadores.

- La hipótesis. Son los factores ajenos al control del proyecto que en caso de no

realizarse explicarían el porqué habiendo realizado las actividades no conseguimos

los resultados, o porqué logrando los resultados no llegamos al objetivo específico o

porqué habiendo conseguido éste no contribuimos a conseguir el objetivo general.

- Los medios materiales y de personas para realizar todas las actividades planificadas.

- La traducción a costos de esos medios.

- El cronograma de actividades.

- La asignación de responsabilidades entre las distintas partes que intervienen en la

ejecución del proyecto.

Estas son las distintas partes que se determinan en un proceso de planificación según la

metodología del EML. Quien no conozca esta metodología seguramente no habrá entendido

bien esta apresurada exposición que no es el objeto central de este artículo (nos remitimos

nuevamente a lecturas complementarias que aparecen en la bibliografía) y quien esté

familiarizado con la metodología es conveniente que las tenga presentes para comprobar

hasta qué punto se rescatan estas partes para incluirlas de manera literal en el documento de

formulación de proyectos.

3. UN FORMATO DE FORMULARIO

A partir de este punto vamos a presentar un formato de formulario que recoge la

información más habitualmente requerida por parte de las distintas entidades que

apoyan proyectos de cooperación. La manera de desarrollar dicho formato será

explicar punto por punto cuál es el contenido de la información que se solicita en cada

parte del formulario y posteriormente ilustrarlo con un ejemplo que escribiremos en

letra cursiva y enmarcado en un cuadro para diferenciarlo de la parte expositiva. El

ejemplo tiene un carácter orientativo (por lo tanto no se debe tomar como un caso

real) y se presenta de manera resumida para que quien lo lea se haga una idea de

cuál es el tipo de información que se requiere en cada punto del formulario. El

formulario que veremos se divide en los siguientes apartados:

A. Antecedentes, contexto y justificación

A.1 Antecedentes

A.2 Contexto

A.3 Justificación

B. Población objetivo

C. Objetivo/s general/es, objetivo específico, resultados, actividades y verificación

C.1 Objetivo/s general/es, indicadores y fuentes de verificación

C.2 Objetivo específico, indicadores y fuentes de verificación

C.3 Resultados, indicadores y fuentes de verificación

C.4 Actividades

D. Cronograma de actividades

E. Presupuesto

F. Viabilidad y sostenibilidad

F.1 Factores técnicos

F.2 Factores económicos

F.3 Factores sociales y políticos

F.4 Sostenibilidad general

G. Líneas transversales

H. Seguimiento y evaluación del proyecto

I. Relación de anexos

Como decimos, este es un índice de formulario que se puede considerar típico, no

obstante cada entidad financiadora de proyectos tiene su propio formulario y

lógicamente no hay dos que sean idénticos. Además, en todos los formularios se

incluye una primera parte en la que se recogen datos de presentación y resumen del

proyecto, como el nombre de la entidad solicitante, título del proyecto, cantidad

solicitada, etc., que no tratamos en este artículo bien porque su contenido es evidente

o bien porque se desarrolla con más extensión en la explicación de las partes del

formulario.

3.1 Antecedentes, contexto y justificación

Son tres conceptos diferentes que forman una secuencia2 en el relato que se hace y

sirven para que quien lea el formulario se haga una idea precisa de cuáles son los

orígenes del proyecto, en qué medio se realiza y cuáles son los problemas que se

pretenden resolver. En concreto:

ð Antecedentes: hay que explicar el origen de la iniciativa, la relación entre la entidad

solicitante y la local3, cómo se identificó el proyecto, quién participó, y cualquier otra

información que quien formula el proyecto considere que es relevante para informar

sobre los primeros pasos que se dieron en el planteamiento del proyecto.

ð Contexto: explicar el marco en el que se pretende realizar el proyecto hablando del

contexto geográfico, económico, político y social.

ð Justificación: en este apartado hay que explicar con toda claridad cuál es el

problema que se pretende resolver o contribuir a solucionar. Es importante ser

concretos y no centrarnos demasiado en la descripción de problemas muy

generales. Por ejemplo, se podría comentar superficialmente el efecto de la política

económica del gobierno en la zona donde realizaremos el proyecto y entrar en el

detalle de los efectos que tiene para la población los bajos ingresos económicos.

Pero no al revés, ya que en este caso a quien lea la justificación no le quedará una

idea clara de cuál es el alcance del proyecto ni del motivo por el que se pretende

realizar.

Normalmente estos tres puntos se pueden presentar en unos cuatro folios4. Lo

fundamental es encontrar la relación adecuada entre la claridad expositiva en la

secuencia de Antecedentes, Contexto y Justificación y el espacio que se dedica a ello

sin ser demasiado “telegráficos” ni demasiado prolijos en las explicaciones que

aportamos. Hay que tener en cuenta que de lo que se trata es de que a la persona

que lee el documento le quede una idea clara de la situación en donde queremos

2 En ocasiones esa secuencia es: contexto, antecedentes y justificación.3 Cuando hablamos de entidad solicitante nos referimos a la ONG del país donante mientras que la entidad local es laorganización que se encarga directamente de la ejecución del proyecto en el país receptor.4 Utilizando Times New Roman 12 puntos.

poner en marcha el proyecto.

3.2 Población objetivo

Hasta aquí se ha expuesto una situación en la que hay grupos que interaccionan con

sus actividades y en la que se destaca algún problema. Ahora, en este segundo

apartado del formulario, hay que decir cuál es la población concreta que va a estar en

el centro de las actividades que se programen más adelante. Para ello tenemos que

hacer una breve caracterización de la población informando sobre aspectos como su

edad, sexo, número y criterios de selección si procede.

Este apartado ocupa normalmente una extensión de medio folio.

3.3 Objetivo/s general/es, objetivo específico, resultados, actividades,

indicadores y fuentes de verificación

Este punto del formulario suele recibir nombres muy diversos como por ejemplo

“lógica de intervención”, “contenidos del proyecto”, “planteamiento de la

intervención”... Tal vez ésta sea la parte más complicada del formulario porque se

utiliza un lenguaje un poco más técnico que a pesar de todo tiene una fácil

interpretación. Aquí se habla sobre todo en términos de la ya mencionada metodología

del Enfoque del Marco Lógico por lo que repetimos que es importante consultar

alguno de los manuales que existen sobre el tema para comprender con claridad qué

tipo de información es la que se pide.

Normalmente hay dos bloques de datos que se deben presentar en el formulario. Uno

es el que se refiere a los objetivos, resultados y actividades; y otro es el que

relaciona los objetivos y resultados (no las actividades) con unos indicadores de

realización muy concretos. Veamos estos dos bloques de datos.

3.3.1 Objetivos, resultados y actividades

Recordemos que hasta el momento ya hemos presentado el contexto de la zona

donde queremos poner en marcha un proyecto, sus problemas y la población con la

que queremos trabajar. Ahora se trata de definir cuál es la situación final a la que

queremos llegar y cuáles son los medios que hemos previsto para ello. Habitualmente

esa “situación final” se relaciona con los objetivos que son de dos categorías: general

y específico. Para alcanzar estos dos tipos de objetivos que explicaremos a

continuación será necesario conseguir unos resultados concretos y, finalmente, para

lograr estos resultados tendremos que realizar una serie de actividades.

Dicho de otra manera, cuando se pone en marcha un proyecto, de la naturaleza que

sea, siempre se propone hacer algo para alcanzar una situación a más largo plazo

que mejore las condiciones de vida de una población. Se trata de un escalonamiento

progresivo que nos lleva desde actos muy concretos hasta situaciones estables de

bienestar en una comunidad concreta. Este escalonamiento se divide en objetivo/s

general/es, objetivo específico, resultados y actividades.

ð Objetivo/s general/es

En el nivel último de lo que pretendemos al realizar un proyecto se sitúa el objetivo

general (que puede ser uno o varios). Sabemos, por ejemplo, que construyendo una

vivienda para una familia que antes no la tenía conseguiremos probablemente

mejorar su estado de salud ya que esa familia no estará expuesta a la intemperie. Y

esa mejora de su estado de salud tendrá sus repercusiones, en mayor o menor

medida, en otros ámbitos como es el absentismo escolar, el rendimiento en el

trabajo o las relaciones intrafamiliares. Estas tres últimas cuestiones son los

objetivos generales. Es algo que se deriva de una situación tan concreta como la

mejora en el estado de salud y que se manifiesta en otras situaciones también

concretas pero aparentemente alejadas del hecho de construir una vivienda.

ð Objetivo específico

Ya lo hemos adelantado en el apartado anterior, el objetivo específico es la

situación inmediata que se derivará de la consecución de unos resultados concretos.

Cuando conocemos una situación de pobreza extrema, rápidamente pensamos en

las cosas que se deberían hacer (esto son los resultados) como unas viviendas,

unas letrinas, unos pozos para el consumo de agua, etc. Pero no pensamos de una

manera tan “automática” en la consecuencia directa e inmediata que se derivará de

esas realizaciones. Siguiendo con nuestro ejemplo, el objetivo específico de nuestro

hipotético proyecto de viviendas es mejorar las condiciones de salud de la población

objetivo.

ð Resultados

Si ya tenemos los objetivos generales y el objetivo específico definidos según

nuestro ejemplo, entonces parece que el resultado es evidente: construir cierto

número de viviendas. Pero la propia definición del objetivo específico nos puede

llevar un poco más allá de eso que es tan evidente. Podríamos por ejemplo incluir

algún resultado adicional que suponga un cambio en los hábitos de higiene o de las

costumbres de relación con los animales de granja (pollos, cerdos, cabras...) en lo

que se refiere a compartir espacios de juego en el caso de los menores, o espacios

de convivencia más en general.

Así que los resultados no consisten únicamente en construir unas viviendas,

sino que también habría que incluir el cambio de algunas actitudes entre los

miembros de la familia para conseguir que efectivamente mejoren las condiciones de

salud de la comunidad.

ð Actividades

Siguiendo en la línea descendente que estamos planteando, ahora tenemos que

explicar qué es lo que vamos a hacer para conseguir los dos resultados que hemos

definido: construir viviendas y modificar algunos hábitos. Las actividades son, como

su propio nombre indica, los actos que debemos realizar para conseguir un resultado

concreto y tangible u observable.

En el ejemplo que estamos siguiendo algunas de las actividades a realizar podrían

ser: contratar una empresa constructora, comprar las parcelas donde se edificarán

las viviendas, realizar cursos sobre prevención de enfermedades...

En este bloque de datos e información sobre objetivo/s general/es, objetivo específico,

resultados y actividades lo relevante es que esa secuencia resulte verosímil. Es decir

que resulte creíble que:

- si contrato a una empresa constructora y

- compro las parcelas de terreno y

- organizo unos cursos de formación sobre prevención de enfermedades

ACTIVIDADES

entonces:

- tendré construidas unas viviendas y

- se modificarán algunos hábitos higiénicos

y:

- esto mejorará el estado de salud de la comunidad

-

lo que:

- contribuirá a reducir el absentismo escolar y

- a mejorar el rendimiento laboral.

La explicación de esta secuencia es muy importante porque habitualmente tiene

mucho peso en la valoración que hacen las entidades financiadoras sobre el proyecto

presentado. Si hay aspectos en esa relación que parecen incompletos o planteados de

manera poco consistente entonces el proyecto recibirá una puntuación baja y, más

aún, si los objetivos no guardan una estrecha relación con el apartado de

“justificación” es muy posible que el proyecto sea rechazado directamente. Si por

ejemplo en ese apartado en el que explicamos el problema que se pretende resolver

(justificación) hablamos de un hospital que no puede atender todas las consultas de

atención primaria y proponemos ampliar el número de camas de ingreso hospitalario,

entonces esto se interpretará como algo incoherente porque no se está dando

respuesta al problema que se ha destacado en la “justificación”. Ante la situación

descrita parecería más oportuno promover una red de puestos de salud en torno al

hospital para aligerarlo de esa demanda de atención primaria.

Repetimos que este es un aspecto central en la formulación de proyectos y debemos

revisar que efectivamente si hacemos unas actividades conseguiremos unos

resultados que nos llevará a un objetivo específico que contribuirá a solucionar los

problemas destacados en la justificación del proyecto.

3.3.2 Indicadores y fuentes de verificación

Resumiendo, hasta aquí se ha definido el contexto de la zona en donde queremos

hacer el proyecto, la población que va a desempeñar un papel central en las

actividades planificadas, los objetivos que perseguimos, los resultados que esperamos

RESULTADOS

OBJETIVOESPECÍFICO

OBJETIVOSGENERALES

y las actividades que haremos. Centrándonos en objetivos y resultados, habíamos

dicho que queríamos construir unas viviendas para mejorar el estado de salud de la

población para reducir el absentismo escolar (por considerar sólo algunos de los

puntos tratados). Pero hay que ir un poco más allá, hay que decir como mínimo: qué,

cuánto y cuándo5. De esta manera tendremos un indicador. Así, en nuestro ejemplo

tendremos que decir:

- Para el resultado “construir viviendas”qué: viviendas

cuánto: 26

cuándo: 12 meses después de iniciado el proyecto

- Para el objetivo específico “mejorar el estado de salud de la población”qué: reducir la incidencia de la leishmaniosis

cuánto: un 25%

cuándo: 18 meses después de iniciado el proyecto

- Para el objetivo general de “aumentar la productividad en los campos”qué: aumentar la productividad agrícola en el valle

cuánto: un 5%

cuándo: 24 meses después de iniciado el proyecto

Y hay que tener en cuenta que se debe establecer un indicador (o más) por cada

objetivo y por cada resultado. Por último debemos especificar cuál es el medio que se

utilizará para comprobar si se han alcanzado o no los indicadores; esto es, hay que

decir cuál es la fuente de verificación de esos indicadores. Siguiendo con nuestro

ejemplo:

- Fuente de verificación del indicador del resultado:Observación directa.

- Fuente de verificación del indicador del objetivo específico:Centro de salud local.

- Fuente de verificación del indicador del objetivo general:Libro de registro de la cooperativa comercializadora del valle.

5 En caso de que no quede claro también hay que decir “para quién”.

Con esto terminamos lo que es el planteamiento de los contenidos del proyecto

propuesto. Es especialmente importante comprobar que ese planteamiento guarda

una coherencia interna y que también es coherente con la justificación explicada en el

apartado 3 de nuestro ejemplo. Lo repetimos una vez más, se trata de comprobar que

el conjunto de actividades planificadas para el logro de cada resultado son

efectivamente suficientes para ello; y que el conjunto de resultados nos conducirá con

bastante seguridad a la consecución del objetivo específico; y que éste contribuirá a la

realización del objetivo general; y que con todo ello estaremos dando respuesta a un

problema real y sentido en la zona donde pretendemos realizar el proyecto. Decimos

que esto es especialmente importante porque es una cuestión que tiene mucho peso

en la valoración que las entidades donantes hacen de los proyectos que se presentan

a subvención.

Este apartado en el que se presentan los contenidos del proyecto tiene normalmente

una extensión media de 6 folios.

Formulación de un proyecto hipotético I Esta actividad se va a desarrollar en varias fases a lo largo del curso. El objetivo es que el grupo formule un proyecto de desarrollo con los datos que se le ofrecen en la hipótesis de trabajo. Para ello van a contar con las exposiciones de los contenidos de formulación y con un ejemplo desarrollado para cada uno de los items. Se divide la clase en grupos de cuatro o cinco personas, que representan a la entidad solicitante. Deberán completar cada uno de los apartados del formulario del proyecto en base a los siguientes supuestos: Localidad: Decorengo (Barelia) Grupo objetivo: Mujeres indígenas Objetivo de desarrollo: Mejora de las condiciones de vida de las mujeres de esta comunidad. Socio local: ONG con larga experiencia de trabajo en otras comunidades de Barelia. Cuenta con buenas relaciones con las instituciones locales que avalan su trabajo. Hace un año que esta ONG ha abierto una oficina en Decorengo. Duración del proyecto: 24 meses Datos complementarios: En Decorengo existe una agricultura extensiva en la que trabaja la práctica totalidad de la población masculina. La mayoría de las mujeres realizan tareas agrícolas en las cosechas de maíz, arroz, y té que alternan con la producción de tejidos artesanales, con algunas dificultades para su comercialización. Están alfabetizadas en lengua indígena (desconocen el castellano). Son mujeres jefas de hogar con responsabilidades familiares. Existe una alta mortalidad relacionada con el embarazo y el parto. Dado que se trata de un supuesto, el grupo tiene posibilidades de imaginar condiciones más específicas, tanto del contexto como de los problemas o dificultades que el proyecto pretende solventar. El ejemplo desarrollado que les ofrecemos, pretende ser una guía de referencia para la descripción de los apartados que contiene un formulario, al tiempo que permite observar la coherencia de la lógica de la intervención.

A.1 ANTECEDENTES

La entidad solicitante y la entidad local mantienen una relación de colaboración desde

hace 4 años en los que han realizado de manera conjunta una serie de proyectos

relacionados con la protección medio ambiental. Esta experiencia de trabajo y la

buena sintonía entre ambas entidades les ha animado a dar un salto cualitativo y

acometer un proyecto de mayor envergadura que los llevados a cabo hasta la fecha.

Por este motivo 2 personas de la entidad se desplazaron al archipiélago de Tristán

donde permanecieron un mes colaborando en la identificación del proyecto.

En total se realizaron 4 talleres con otras tantas asociaciones que están activas en el

archipiélago. Allí, a través de la metodología DAFO, se identificaron los problemas y

recursos que existen en la comunidad para hacer frente a los primeros.

La última semana se dedicó a redactar este proyecto, actividad en la que participaron

las 2 personas citadas de la entidad más otras 3 personas de la entidad local.

A.2 CONTEXTO

El archipiélago de Tristán, con cerca de 8.000 Km2, constituye una de las reservas

ecológicas más importantes del mundo tanto por su rica biodiversidad como por los

exclusivos patrones evolutivos de adaptación al medio seguido por algunas especies

anímales y vegetales a lo largo de milenios. Desde finales de los años cincuenta

distintos organismos internacionales así como el propio gobierno han ido establecido

diversas leyes y figuras de gestión para proteger tanto el medio terrestre como el

marino de Tristán. Más recientemente, en marzo de 2003, entró en vigor la Ley de

Régimen Especial para la Conservación y Desarrollo Sustentable de Tristán, que

regula todas las actividades productivas, turísticas, conservacionistas y comunitarias

en general.

La actividad principal es el turismo, aunque muy concentrado en la isla de San Juan,

seguido de la pesca, el funcionariado y en último lugar, a distancia, se sitúa el sector

agrícola.

A.3 JUSTIFICACIÓN

La particular evolución de las especies de este archipiélago ha sido posible gracias al

aislamiento total en que ha vivido hasta su más reciente historia. Pero esta situación

cambió hace algunas décadas cuando comenzó el proceso de colonización de

algunas islas que ha seguido hasta este momento en que viven unas 14.000 personas

distribuidas en 5 asentamientos en toda la provincia (archipiélago de Tristán). Esos

asentamientos humanos, a pesar de su reducido tamaño, constituyen la principal

amenaza a largo plazo para la conservación de este ecosistema; o mejor dicho, la

amenaza son las actividades que realizan las comunidades y las necesidades que se

derivan de su propia existencia, como es la importación de alimentos frescos y

animales desde el continente, con lo que desaparece la condición de aislamiento que

hizo posible este particular espacio natural que es Tristán.

En Tristán existen 600 pescadores asociados en cuatro cooperativas que tienen su

base en tres islas. Toda la pesca que se realiza es de tipo artesanal. Los principales

problemas que padecen son su bajísimo nivel de organización que los sitúa en

condiciones precarias para negociar sus demandas o los precios de la producción, y el

deficiente sistema de comercialización utilizado que merma la rentabilidad de la

actividad y consiguientemente les conduce a una sobreexplotación de ciertos recursos

pesqueros (algunos de ellos protegidos).

De modo que en este momento la baja rentabilidad de las actividades económicas de

los pescadores es una de las principales amenazas para el mantenimiento del

ecosistema marino del litoral ya que se ven obligados a practicar una pesca

descontrolada que no respeta las normativas de protección medio ambiental.

B. POBLACIÓN OBJETIVO

El proyecto va a trabajar exclusivamente con los 600 pescadores del archipiélago y

ello por dos motivos. Por un lado es el colectivo que actualmente supone una mayor

amenaza para el mantenimiento del ecosistema y por otra parte es el sector de

población que encuentra más dificultades para salir de una economía de subsistencia.

El grupo de pescadores está compuesto en su totalidad por hombres de muy diferente

edad ya que la actividad pesquera es una tradición familiar en la que participan los

varones desde muy temprana edad y siguen haciéndolo hasta que sus capacidades

físicas se lo permiten.

C.1 OBJETIVO GENERAL

Contribuir al mantenimiento del patrimonio medio ambiental en el litoral del

archipiélago.

Indicador: La población piscícola de las tres especies del litoral más amenazadas se

recupera en un 10% al término del segundo año tras el inicio del proyecto.

Fuente de verificación: Muestreos sistemáticos realizados por la Fundación Natura.

C.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

Existen alternativas de pesca a las tradicionales que mejoran los ingresos de la

comunidad pesquera.

Indicador: Todas las capturas destinadas a comercialización pertenecen a especies no

protegidas tras 2 años de iniciado el proyecto..

Fuente de verificación: Reportes de la Fundación Natura que realizará muestreos

aleatorios de las especies comercializadas en los puertos.

C.3 RESULTADOS

Resultado 1: Se dota a las cooperativas con barcos capaces de faenar en alta mar.

Indicador R.1: Cada cooperativa tiene 3 barcos de 20 metros de eslora al término del

primer año de vida del proyecto.

Fuente verificación R.1: Observación directa.

Resultado 2: Hay canales de comercialización alternativos a los tradicionales.

Indicador R.2: Tras 2 años de iniciado el proyecto el 90% de la producción pesquera

se destina a mercados regulados de el continente.

Fuente de verificación R.2: Registros del despacho de aduanas de el archipiélago.

Resultado 3: La comunidad pesquera es consciente de la importancia del

mantenimiento del ecosistema del litoral.

Indicador R.3: Tras 2 años de iniciado el proyecto se crea un espacio de concertación

entre representantes de las cooperativas pesqueras y las autoridades del Parque

Nacional. Los encuentros entre ambas partes tienen una frecuencia no inferior a 6

veces por año.

Fuente de verificación R.3: Observación directa.

C.4 ACTIVIDADES

ð Actividades para el resultado 1A.1.1 Conocer otras experiencias en comunidades con situaciones similares a la que

se da en el archipiélago.

A.1.2 Tras informarse de los precios y condiciones que ofrecen distintos armadores,

comprar y trasladar los barcos al archipiélago.

A.1.3 Organizar y realizar cursos de capacitación en nuevas artes de pesca para los

600 pescadores.

A.1.4 Contratar un especialista como asesor técnico para 2 años.

ð Actividades para el resultado 2A.2.1 Identificar los puntos de comercialización en el continente que presenten las

condiciones más ventajosas (costes de almacenamiento, volumen de negocio...)

A.2.2 Hacer un análisis coste – beneficio de la nueva actividad económica.

A.2.3 Contratar un gerente para 2 años.

ð Actividades para el resultado 3A.3.1 Organizar y realizar un plan de formación de 120 horas para toda la comunidad

pesquera.

A.3.2 Contratar un equipo de formadores.

A.3.3 Establecer un plan de seguimiento para comprobar la aplicación de los

conocimientos adquiridos por los pescadores.

A.3.4 Establecer un plan para la dinamización del espacio de concertación entre

pescadores y autoridades del Parque Nacional.

3.4 Cronograma de actividades

Las actividades descritas en el apartado anterior se tienen que periodificar en plazos

de uno, dos o tres meses como máximo, de donde resulta la duración total estimada

del proyecto. Esto se hace en una tabla como la que figura a continuación en el

ejemplo donde queda reflejado que el proyecto tiene un horizonte temporal de 2 años.

D. Cronograma de actividades

AÑO

ACTIVIDADES

1º 2º

TRIMESTRES 1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4ºA.1.1A.1.2A.1.3A.1.4A.2.1A.2.2A.2.3A.3.1A.3.2A.3.3A.3.4

3.5 Presupuesto

El presupuesto es otro de los componentes del proyecto (junto con la coherencia) que

tiene una relevancia particular ya que tiene un peso alto en la valoración que las

entidades donantes hacen del conjunto del proyecto.

Por lo tanto el presupuesto se debe hacer con mucho cuidado y atendiendo a los más

mínimos detalles. La manera de proceder se inicia revisando las actividades y

derivando de ellas todos los costos que serán necesarios para realizarlas. En el

ejemplo que estamos siguiendo la actividad 1.1 dice: “Conocer otras experiencias en

comunidades con situaciones similares a la que se da en el archipiélago”.

Esto implicará que algunas personas tendrán que desplazarse a otro u otros países

para conocer la manera en que se han abordado situaciones similares. Los costes de

esta actividad serán por lo tanto “viajes”, “estancia” y “personal”. A continuación habrá

que definir a dónde se va a viajar por cuánto tiempo y cuántas personas lo harán, de

donde obtenemos el costo total de la actividad.

Aquí hay que tener en cuenta que no todas las partidas se obtienen de una manera

directa del análisis de las actividades. Hay que pensar, por ejemplo, en la figura de la

persona que asumirá la coordinación, o en las necesidades de oficina y de

administración. Estos son conceptos de gasto que no se asocian con ninguna

actividad en concreto sino que guardan relación con la ejecución general del proyecto.

Además, otra cuestión de la máxima relevancia es considerar las condiciones que se

ponen en los decretos que regulan la concesión de ayudas. Estas condiciones suelen

variar algo entre decretos y se refieren por ejemplo al porcentaje máximo que se

puede destinar a personal expatriado o a gastos de administración o a la

cofinanciación externa necesaria. Por ejemplo, resulta habitual que la entidad donante

diga que como máximo financiará el 75% o el 80% del coste total del proyecto, por lo

que será necesaria una cofinanciación exterior del 25% o del 20%. En el ejemplo que

figura en la tabla que se presenta más adelante, la financiación solicitada a la entidad

donante representa el 82’87% del coste total del proyecto por lo que de presentar así

el presupuesto es muy probable que sea rechazado.

Es frecuente que para cubrir una parte de esa cofinanciación exterior necesaria se

recurra a lo que se llama el “valorizado” que normalmente es aportado por la

comunidad local o por la entidad local. Las partidas valorizadas no suponen un

desembolso de dinero en efectivo sino que son una estimación del valor que tendría

una cierta actividad en el mercado. El caso más típico es la valorización de la partida

“personal local”, en donde se han incluido las horas de trabajo que la comunidad

dedicará a la construcción de sus propias viviendas o a la construcción de un sistema

de conducción de agua para el saneamiento ambiental. En este caso se toma como

referencia el salario promedio que cobra en el país receptor un peón de obra no

cualificado por jornada de trabajo y se multiplica por el número de jornadas que se

han planificado para construir la vivienda o el sistema de conducción de agua.

Este es un recurso útil para cubrir esa parte de cofinanciación externa, pero hay que

tener cuidado en no presupuestar cantidades muy altas por este procedimiento ya que

hay donantes que ponen límites al porcentaje que puede representar el valorizado

sobre la cantidad solicitada, aunque hay otros donantes que ni tan siquiera solicitan

que se especifique si las cantidades presupuestadas suponen un desembolso en

efectivo o son valorizadas.

En la página siguiente se incluye un formato de cuadro donde se recoge de manera

muy agregada el conjunto de partidas de gasto. Pero esto no es suficiente ya que más

adelante, en un anexo, se deberá explicar con todo detalle cómo se ha llegado a

establecer el monto de cada partida. Además, en varias convocatorias de ayudas a

ONGs, se pide de manera obligatoria la inclusión de facturas proforma que garanticen

la veracidad de las cantidades expresadas en el desglose presupuestario.

En resumen, recomendamos que antes de empezar a elaborar el presupuesto se lea

con detalle el condicionado y los diferentes límites que se establecen para algunas

partidas así como para la cofinanciación.

Después se van calculando los costes tomando como referencia las actividades

planificadas.

Después se calculan los costes de todas las necesidades que no están asociadas a

actividades concretas (coordinación, administración...)

Finalmente se pasan los datos obtenidos al cuadro de financiación que se incluye en el formulario en donde las partidas aparecen con alto

nivel de agregación.E. Presupuesto por partidas y cofinanciadores (en euros)

PARTIDAS ENTIDADDONANTE

OTRASENTIDADES

ONG ONGLOCAL

OTRAS(especificar)

TOTAL

COSTES DIRECTOS

A.I. Compra de terrenos o edificios

A.II. Construcción de edificiosA.III. Compra y transporte deequipos y materiales

1.200.000 250.000 1.450.000

A.IV. Costes de personal local160.000 20.000 180.000

A.V. Costes de personalexpatriado

60.000 30.000 90.000

A.VII. Costes de adiestramiento yformación

100.000 100.000

A.VII. Fondo Rotativo

A.VIII. Costes de funcionamiento45.000 25.000 15.000 85.000

TOTAL COSTES DIRECTOS1.565.000 305.000 35.000 1.905.000

COSTES INDIRECTOS

Gastos de administración de laEntidad solicitante

80.000 80.000

TOTAL COSTES INDIRECTOS80.000 80.000

TOTAL GENERAL EN EUROS1.645.000 305.000 35.000 1.985.000

Porcentaje sobre costes totales82’87% 15’36% 1’76% 100%

3.6 Viabilidad y sostenibilidad

Junto con la coherencia y el presupuesto, la viabilidad y la sostenibilidad constituyen el tercer

factor central en el conjunto de contenidos del formulario de proyectos aunque esto hay que

matizarlo según el sector en que se encuadre el proyecto. Si por ejemplo lo que pretendemos

es simplemente suministrar alimentos para un comedor infantil en un barrio marginal durante

un año, entonces no tiene mucho sentido preguntarse por la sostenibilidad de la acción. Esto

es algo que se justifica por sí mismo y aunque al año siguiente haya que cerrar ese comedor

por falta de suministros, es decir que no ha sido sostenible, se podrá hacer una valoración

positiva de la iniciativa porque habrá cumplido un importante papel en un periodo dado.

Cosa distinta es si el proyecto es de producción, por ejemplo instalar una panadería. En este

caso la sostenibilidad es fundamental para tomar una decisión sobre si se aprueba o no el

proyecto, ya que si no hay una estudio de coste – beneficio no está garantizado que la

actividad sea rentable y al final nos podríamos encontrar con un dinero invertido que se ha

perdido y sin duda hubiese sido mejor destinarlo al comedor infantil que citábamos en el

párrafo anterior.

La casuística es casi interminable y cada sector de cooperación tiene su propio análisis de

viabilidad y sostenibilidad, en este punto nos tenemos que hacer dos preguntas de manera

sistemática:

- Para la viabilidad: ¿Hemos previsto de manera adecuada todos los recursos y

medios para llevar adelante el proyecto?

- Para la sostenibilidad: ¿Hemos adoptado todas las medidas necesarias para que

los resultados alcanzados se mantengan en el futuro una termine la ayuda exterior?

A pesar de esta variedad de puntos de vista desde los que se puede abordar el análisis de la

viabilidad y especialmente de la sostenibilidad, en la mayoría de los formularios se incluyen

algunos apartados que hay que cumplimentar de manera obligatoria. En el ejemplo que

hemos adoptado se incluyen cuatro apartados para el análisis de la viabilidad y de la

sostenibilidad: factores técnicos, factores económicos, factores sociales y políticos y, por

último, sostenibilidad general.

Antes de entrar en el análisis de estos factores es oportuno aclarar la diferencia entre los

conceptos de viabilidad y de sostenibilidad. La viabilidad se refiere a las posibilidades de

realizar el proyecto tal como lo hemos diseñado, especialmente en la parte presupuestaria y

en la dotación de recursos para su ejecución. La viabilidad así entendida se refiere sobre

todo a la factibilidad de hacer algo con unos medios ya definidos, es decir que estamos

hablando sobre la posibilidad de conseguir unos resultados lo que nos sitúa en un momento

anterior a su realización. Por otro lado, la sostenibilidad se encarga, como ya hemos dicho,

de estudiar las medidas previstas para que esos resultados se mantengan indefinidamente;

es decir que hablamos de un momento posterior a la consecución de dichos resultados.

3.6.1 Factores técnicos

La guía que podemos seguir para explicar la sostenibilidad del proyecto desde un punto de

vista técnico es la siguiente:

- ¿Es adecuada la tecnología a las condiciones de la zona: hay repuestos en las

proximidades, los materiales a utilizar soportarán la climatología o el posible uso que

se les vaya a dar?

- ¿Se han considerado todas las necesidades de asistencia técnica externa detallando

la frecuencia de esa asistencia, el periodo en que se prestará y lo qué ocurrirá cuándo

desaparezca?

- ¿Se han considerado las necesidades de formación de la población objetivo y su

predisposición y posibilidad de participar en las actividades educativas?

3.6.2 Factores económicos

Este apartado normalmente sólo hay que cumplimentarlo en caso de que proceda y esto

ocurre cuando el proyecto consiste o incluye algunas actividades de producción de las que se

obtendrán unos bienes que se venderán a un precio que permitirá cubrir costos, obtener un

margen para la reinversión y un margen para beneficios. Es decir que hablamos de

actividades económicas en las que existe algún ánimo de lucro. De modo que si el proyecto

reúne estas características se debe incluir un análisis coste – beneficio de la actividad

productiva que se pretende poner en marcha. No sirve por lo tanto utilizar expresiones

imprecisas como “la venta de la producción está garantizada por la alta demanda que existe

en la zona”; más bien esto es algo que hay contrastarlo con un estudio en profundidad de las

condiciones de mercado en esa zona.

3.6.3 Factores sociales y políticos

Entre las causas que explican el fracaso de algunos proyectos se encuentran otros factores

que no son de índole técnica ni económica, sino que tienen que ver con factores sociales

como por ejemplo:

- ¿Las nuevas formas de producción o de relación que se establecerán como

consecuencia de la realización del proyecto son compatibles con las normas de la

comunidad y sus hábitos?

- ¿La comunidad está verdaderamente interesada en el proyecto? ¿Lo ha hecho suyo?

¿Qué medidas se han tomado para favorecer su implicación en el proyecto?

O también pueden ser cuestiones más políticas o legales, como por ejemplo:

- ¿Los partidos políticos y otras entidades tienen una actitud favorable o por lo menos

neutra ante el proyecto? Si no es así ¿Habrá elecciones a corto plazo?

- ¿Puede haber alguna colisión entre los resultados previstos y alguna normativa legal?

3.6.4 Sostenibilidad general

Ya hemos dicho que la casuística sobre los factores de sostenibilidad de un proyecto es muy

variada y en ocasiones difícil de anticipar. Por este motivo se añade un cuarto apartado en el

análisis de sostenibilidad donde se pueda incluir toda la información que la persona que

formula considera que es relevante pero no ha sido incluida en los apartados anteriores.

La extensión promedio de esta parte relativa a la viabilidad y la sostenibilidad suele estar en

torno a los tres folios.

3.7 Líneas transversales

Las líneas transversales se refieren al sesgo u orientación que la entidad donante quiere dar

a su política de cooperación. Por ejemplo, es posible que una entidad quiera que su

programa de cooperación lleve el sello de la promoción de la igualdad entre hombres y

mujeres y para conseguirlo dice expresamente en las bases de la convocatoria que aquellos

proyectos que incorporen en su planteamiento el enfoque de género serán prioritarios sobre

cualquier otro.

Lo mismo se puede decir de otras líneas transversales como por ejemplo el apoyo a los

derechos humanos de las personas perseguidas por creencias políticas, o el apoyo de

proyectos medio ambientales, o la lucha contra la pobreza extrema... Dependiendo de cada

convocatoria de ayudas todas estas cuestiones tendrán un peso u otro en la valoración final

del proyecto, por lo que repetimos una vez más que es importante leer las bases de la

convocatoria de ayudas para saber hasta qué punto nuestro proyecto encaja o no en los

planteamientos generales de la entidad financiadora.

Habitualmente se incluye en los formularios un apartado para desarrollar estas cuestiones

citándolas de manera expresa, sin embargo hay una tendencia a hacer desaparecer este

apartado porque si verdaderamente estamos hablando de una línea transversal entonces el

contenido de esa línea se tiene que observar en todo el planteamiento del proyecto y no en

un apartado específico.

Hablando del ejemplo que estamos siguiendo, parecería absurdo llegar al final del formulario

a un apartado en el que se nos pregunta por el tratamiento que damos a la defensa del

medio ambiente. Podríamos poner alguna frase como “nuestro proyecto parte de la

preocupación por el deterioro de un ecosistema, por lo tanto es un proyecto medio

ambientalista”. Absurdo porque esto ya se ha visto a lo largo de la exposición y en esa

exposición es donde el/la técnico/a que analice el proyecto tendrá elementos de juicio para

valorarlo, no en una apretada frase final que puede ser incluida para, sencillamente, dar una

falsa imagen favorable.

Así pues, siguiendo con esa tendencia a hacer desaparecer el apartado de “líneas

transversales” no incluimos aquí el cuadro correspondiente, pero quien formule un proyecto

siempre debe tener presente que serán consideradas para su valoración.

3.8 Seguimiento y transferencia del proyecto

Normalmente los formularios terminan con este apartado en el que se especifica de qué

manera la ONG va a realizar el seguimiento del proyecto y cómo van a participar las distintas

partes en esa actividad de seguimiento.

Además se debe incluir, en el caso de que proceda, a quién y cómo se va a transferir el

proyecto una vez concluya. Esto es importante para aquellos proyectos en los que está

contemplada la compra de equipo pues debemos decir quién será el titular final de ese

equipo, e igualmente para el caso de construcciones (de viviendas, de escuelas, de centros

comunitarios, de puestos de salud...) donde debemos identificar al titular final de las mismas.

Esta cuestión no es tan relevante para otro tipo de proyectos como los de formación por

ejemplo, en que los resultados son menos tangibles.

En promedio este apartado tendrá una extensión de 1 folio.

Con esto queda concluida la parte que se refiere estrictamente al formulario y que como se

ve puede ocupar una extensión de en torno a los 15 folios, aunque esto varía lógicamente

según la envergadura del proyecto y los diferentes componentes que se incluyen en él.

Insistimos tanto en la extensión porque suele ser algo que genera dudas y hay cierta

tendencia a alargarse innecesariamente, como si esto fuese mejor que ajustarse a la

extensión adecuada para informar con precisión y de manera completa sobre los contenidos

del proyecto. Así pues recordemos que de ninguna manera un documento de proyecto

voluminoso es necesariamente mejor que un documento de proyecto breve.

3.9 Anexos

Pero aunque hemos terminado con el formulario, hay que añadir una serie de anexos en los

que se incluyen datos que sustentan las propuestas hechas en el documento de proyecto. Es

decir, con los anexos se trata de justificar el porqué de los componentes del proyecto más

que de ampliar la información ya presentada. No existe una relación única de anexos que se

deban incluir en todos los proyectos, esto puede depender de la naturaleza de dichos

proyectos y también de lo que se determine en las bases que regulan la concesión de

ayudas. Una guía de anexos típica puede ser la siguiente:

I. Documentos sobre la viabilidad y sostenibilidad del proyecto. Esto pueden

ser cartas de instituciones locales avalando el proyecto y comprometiéndose a

colaborar en su ejecución, un análisis coste – beneficio, planos de construcciones,

los resultados de un taller realizado con la comunidad en la etapa de planificación

del proyecto, cartas de miembros de la comunidad comprometiéndose a participar,

etc.

II. Desglose presupuestario. Como ya dijimos aquí se debe explicar con todo

detalle la manera de estimar el costo de las diferentes partidas y siempre que sea

posible adjuntar facturas proforma.

III. Matriz de planificación del proyecto. Esta matriz es un cuadro en donde se

resumen los principales componentes del proyecto. Es algo propio de la

metodología del Enfoque del Marco Lógico por lo que quien no la conozca deberá

consultar alguno de los manuales que existen sobre el tema.

IV. Información sobre las entidades. Siempre es conveniente aportar información

sobre los principios y experiencia de las entidades que participan en el proyecto,

tanto de las del país receptor como de las del país donante.

V. Mapas de la zona.

Formulación de un proyecto hipotético II La actividad es continuación de la desarrollada en la sesión anterior. Se trata de que el grupo continúe definiendo los apartados del formulario que hacen referencia a: cronograma de actividades, presupuesto, viabilidad y sostenibilidad, líneas transversales y seguimiento; tal como aparece en el ejemplo que facilitamos. Una vez finalizado el trabajo de todos los grupos, se inicia la puesta en común. Cada grupo expone y defiende su proyecto. El resto de participantes y docente intervendrán para solicitar aclaraciones adicionales, ofrecer sus reflexiones y/o comentarios críticos, etc.

F. VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD

F.1 Factores técnicosEl proyecto tiene una complejidad técnica importante en la medida que se trata de

cambiar unas embarcaciones pequeñas por otras grandes y también de cambiar las

propias artes de pesca. Por este motivo se contó en la fase de planificación del

proyecto con la asesoría de un técnico pesquero quien se encargó de supervisar

todas las propuestas que se iban haciendo.

Pensando en la realización del proyecto se ha puesto especial atención en el diseño

de un plan de asistencia técnica permanente y también de un plan de formación que

sirva para hacer autónomos a los pescadores en el plazo de seis meses aunque la

asistencia técnica se prolongará durante 24 meses.

F.2 Factores económicosComo se ha explicado el proyecto propone un cambio en las actividades productivas y

comercializadoras de la comunidad pesquera. Y precisamente uno de los contenidos

del proyecto es analizar otras experiencias similares y realizar un análisis coste –

beneficio de la nueva actividad pesquera, por lo que es imposible presentar aquí un

completo plan de sostenibilidad económica en el futuro. No obstante, en anexo se

incluyen los estudios preliminares que se han realizado sobre este tema.

F.3 Factores sociales y políticosA lo largo de la planificación del proyecto se ha tenido especial cuidado en implicar a

las tres partes más relevantes que estarán presentes en nuestra actividad:

cooperativas pesqueras, la autoridad del Parque Natural y la Fundación Natura. Las

tres partes han manifestado su voluntad de participar activamente en la ejecución del

proyecto, algo que quedó demostrado con su participación en la fase de planificación.

En este sentido la coordinación del proyecto tendrá especial cuidado en realizar un

estrecho seguimiento de la evolución en las relaciones de estas tres partes para

asegurar que no se rompen los equilibrios que se vayan alcanzando.

F.4 Sostenibilidad generalNo hay otros factores de sostenibilidad a parte de los citados.

H. SEGUIMIENTO Y TRANSFERENCIA DEL PROYECTO

Tanto la entidad como la entidad local ya habían establecido un sistema de

seguimiento con la ejecución de otros proyectos que se apoya sobre todo en el

intercambio de correos electrónicos para la actualización de la situación cada semana.

Además, la entidad tiene previsto realizar dos visitas al archipiélago para observar los

resultados alcanzados y para intercambiar impresiones con las partes implicadas en la

ejecución del proyecto.

Por cada visita se realizará un breve informe que será enviado a la entidad donante.

Además se enviarán a la entidad donante los informes de avance y la justificación del

gasto con la periodicidad que se establece en las bases de la convocatoria.

En el caso de la compra de los barcos éstos serán propiedad de la entidad solicitante

hasta que finalice el proyecto, momento en que serán transferidos a las cooperativas

a partes iguales. Es decir que la titularidad recaerá en la figura jurídica de la

cooperativa y no en personas particulares.