LA COMUNICACIN

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INTRODUCCINEste macrocaptulo se compone de varias habilidades directivas: Direccin y participacin en reuniones. El arte de entrevistar. Hablar en pblico. Atencin de quejas y reclamaciones. La asertividad. La negociacin.Se trata de habilidades de comunicacin interpersonal, dentro del rea de

Comunicacin Interna (CI) de la empresa.Podemos definir la CI como aquellos dispositivos de gestin encaminados

a promover la comunicacin de una empresa con su propio personal, tratandode organizar sus relaciones de trabajo o de mejorar su cohesin interna y su ren-dimiento.

Dentro de este objetivo de carcter general, se pueden identificar otrosobjetivos ms concretos:

Difundir y consolidar los valores de la cultura de la empresa. Favorecer la identificacin del trabajador con la empresa. Colaborar en el afianzamiento de la Garanta de Calidad Total. Transmitir eficaz, eficiente y efectivamente los mensajes de la estrategiay la poltica empresarial.

Contar al personal lo que sucede en la empresa, no solo para informar,sino tambin para motivar. (Antes de que lo cuente el peridico).

Contribuir al crecimiento del compromiso y de la integracin del personalcon y en el proyecto de empresa.

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Algunas herramientasde comunicacin interpersonal

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Hacer saber a cada trabajador la importancia de su trabajo en aras a la con-secucin de la satisfaccin del cliente y de los resultados finales de laempresa.

Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal. Contribuir a la mejora del conocimiento y de las relaciones interdeparta-mentales.

Potenciar el rol gerencial y la capacidad de liderazgo de la lnea jerrquica. Combatir la difusin de rumores que afectan a la moral de los trabajado-res y que, de trascender al exterior, pueden ocasionar problemas con losclientes, proveedores, entes pblicos, medios de comunicacin, etc.

Conseguir que la comunicacin de la Gerencia con la base sea directa, sininterferencias, ocultaciones o tergiversaciones.

Lograr en la empresa un clima de confianza en la Gerencia, que permitaa esta, mediante el funcionamiento de un buen sistema de comunica-cin ascendente, conocer, sin interferencias ni intermediarios, los deseos,aspiraciones, peticiones y reivindicaciones del personal, a fin de adoptarlas medidas pertinentes.

Como en cada una de las seis habilidades antes citadas se requiere, porejemplo, saber preguntar o saber escuchar, se ha pensado en cubrir las seis ha-bilidades con un gran paraguas, anteponiendo un captulo instrumental al quehemos denominado Algunas Herramientas de Comunicacin Interpersonal,que engloba las destrezas comunes que cualquier persona necesita dominar paraejercer eficientemente su papel de comunicador con una ptica directiva.

Este primer captulo, precisamente por su carcter instrumental, tiene unaredaccin de tipo esquemtico. Mientras que los otros seis siguen la tnica delresto del libro.

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERPERSONALCmo dar rdenes orales

La forma ms comn de la comunicacin descendente es la orden oral. Estehecho podra hacernos pensar que todos los directivos dominan a la perfeccinesta sencilla tcnica. Pues no es as. De hecho, una de las causas ms frecuen-tes de errores de los colaboradores, y de la prdida de tiempo y el coste queconlleva el rectificar estos errores, son las rdenes mal dadas. Las causas msfrecuentes de disfuncin son el error, el olvido y la malinterpretacin.

Se recomienda que, para evitar estos problemas, el que da las instruccionesu rdenes siga este esquema bsico:

1. Contacto:Asegurarse de que la otra persona est prestando atencin, eligiendo

el momento oportuno para darle la orden y formulndole una preguntaque le obligue a pensar en lo que se le est diciendo.

Si se le interrumpe mientras est haciendo otra cosa, hay que con-seguir que deje de pensar en lo que haca y que nos preste atencin.

6 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

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2. Decirle: qu tiene que hacer, cundo lo tiene que hacer, dnde lo tiene que hacer, con qu lo tiene que hacer, con quin lo tiene que hacer, por qu lo tiene que hacer, a quin y cmo debe informar del resultado de su gestin.

Recuerde que: orden y contraorden = desorden

3. Asegurarse de que lo ha entendido: Hacindoselo repetir con sus propias palabras. Pidindole que haga sugerencias o que pregunte lo que no le quede claro. Un entendido? o un de acuerdo?, no es suficiente.

4. No d rdenes caprichosas.5. Recuerde que: orden y contraorden = desorden.

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Tcnicas de escucha

Se ha dicho que Dios dot al hombre con dos odos y una sola boca, con loque quera decir que debamos escuchar el doble de lo que hablamos.

Sin embargo, saber escuchar es una habilidad escasa, incluso en personas quese consideran buenos comunicadores. Es decir, el hecho de ser un buen emisor demensajes no garantiza que se sea tambin un buen receptor. Sin embargo, comola comunicacin es un camino de ida y vuelta, el hecho de no tener informacinsuficiente por parte del interlocutor, o el que esta informacin sea incompleta osesgada, puede llevar al colapso de la comunicacin entre dos personas.

Dios dot al hombre con dos odos y una sola boca,con lo que quera decir que debamos escuchar el doble

de lo que hablamos.

A continuacin se describe un sencillo procedimiento extrado y adaptadode las tcnicas de la entrevista no directiva de Carl Rogers, que consigue au-mentar la cantidad de datos recibidos; mejorar la calidad de los mismos; dis-cernir hasta cierto punto su veracidad; tirar de la lengua a la persona re-misa en dar informacin; y controlar la conversacin, pudiendo prolongarla ocortarla en cualquier momento.

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Escucha activa

Qu se consigue con la escucha activa Entender mejor la informacin que recibimos. Animar al interlocutor para que siga hablando. Hacerle sentirse cmodo mientras nos facilita la informacin. Identificar los sentimientos del interlocutor. Detectar el momento en el que el otro quiere cortar. Obtener mucha ms informacin de la que tendra normalmente. Conocer mejor al interlocutor. Enterarnos en profundidad de un problema. Ayudar al interlocutor a soltar algo que lleva dentro y le cuesta contarlo. Neutralizar sentimientos y expresiones agresivas. Tranquilizar al interlocutor, si est nervioso o afectado. Promover una relacin positiva.

PROCEDIMIENTO:

Aceptacin incondicional. Consiste en que, diga lo que diga la otra persona,incluso si lo hace de forma agresiva, se aparta de la verdad, exagera o su len-guaje es ofensivo, aceptar todo lo que diga. Sin embargo, decir s no signifi-ca s, estoy de acuerdo, sino s, entiendo lo que dices.

Escucha activa. Lo que hay que hacer. Tan pronto como la persona empiece a hablar, vamos a establecer contactovisual con l o con ella. La mirada no debe reflejar agresin ni presin,sino solamente atencin.

Si estamos sentados en un despacho, extenderemos los brazos abiertos so-bre la mesa y evitaremos cuidadosamente las posturas (brazos cruzados,expresin negativa, mover la cabeza lateralmente...) que pueden comuni-car defensa o cerrazn.

Tampoco nos echaremos hacia atrs o pondremos barreras entre ambos,sino que asumiremos una postura fsica de acercamiento. Esto puede in-cluir salirnos de la mesa de despacho y sentarnos ambos en una mesita re-donda o en un tresillo.

Conforme la persona hable, haremos unos movimientos leves de asenti-miento con la cabeza. Incluso se puede reforzar este mensaje de atencinemitiendo un sonido del tipo, aha, aha...

Si dice algo gracioso, sonreiremos brevemente. En general, se espera quereaccionemos positivamente, pero jams expresaremos oral o gestual-mente desagrado, censura o ninguna manifestacin de desaprobacin ha-cia lo que nos cuenta.

Si lo que dice es importante, o proporciona datos numricos o difciles derecordar, tomaremos breves notas, despus de pedirle permiso para ello.

En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez; mirar alreloj, lo que denotara prisa o impaciencia; aprovechar para contar tu his-toria o referir otro caso similar, rechazar los sentimientos de la otra per-

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sona con expresiones tales como Venga, no te preocupes, eso es una ton-tera; ofrecer ayuda si la otra persona no nos la pide; contraargumentar;dar soluciones sin que el otro acabe de contar su historia...

En ningn caso se debe interrumpir al que habla; hacer de juez;mirar al reloj, lo que denotara prisa o impaciencia;

aprovechar para contar tu historia o referir otro caso similar.

Efectos de la escucha activa combinados con la aceptacin incondicionalCuando se sigue el esquema recomendado se consigue que el interlocutor

quede condicionado por nuestra actuacin. La escucha activa es como si dij-ramos al otro:

Venga, sigue, lo ests haciendo muy bien, adelante, te escucho, me intere-sa tu problema, sigue, un poco ms...

Al estar condicionado por nuestra actuacin, tenemos en la escucha activauna llave que nos permite ampliar la intervencin del otro, o por el contrario,acabar la entrevista con prontitud.

La escucha activa es una llave que nos permite ampliarla intervencin del otro, o por el contrario, acabar la entrevista

con prontitud.

Ampliar la intervencin del otroSupongamos que el interlocutor nos est contando en una entrevista

de seleccin las razones por las que ces por propia voluntad en una em-presa.

Sus ltimas palabras han sido:

Bueno, y en julio de 2007 decid que era el momento de mar-charme a trabajar a otro sitio.

Si nosotros queremos que ample las razones por las que decidimarcharse de la empresa, no hace falta preguntar. Disponemos de tres he-rramientas sucesivas para incitarle a ampliar su respuesta:

El silencio. No hay que decir nada. Slo se requiere seguir mirndo-le sin agresividad, pero con atencin, continuar con los leves movi-mientos de asentimiento que hemos descrito anteriormente y esperar aque, al ver que esperamos ms, nos diga algo as como...

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En realidad yo ya estaba un poco harto con la empresa. Laretribucin no era muy alta, me coga un poco lejos de casa, ylas relaciones con mi jefe no eran ptimas...

Si el silencio falla, entonces recurrimos a...

El eco. Se trata de esperar un poquito y repetir con cierta lentitud lasltimas palabras que dijo, mientras se mantiene la escucha activa:

Decidiste que era el momento de marcharte a trabajar aotro sitio...

Si el eco fracasa, existe un tercer procedimiento:

La reformulacin.Permteme que resuma: T entraste en la empresa Cons-

trucciones Slidas en abril de 2005, estuviste seis meses comoadjunto al jefe de laboratorio de resistencia de materiales, alcabo de los cuales pasaste al parque de mquinas como inge-niero de mantenimiento y en julio de 2007 decidiste cambiar deempresa...

y seguimos con la escucha activa.

Cortar o cerrar la conversacin

Como el interlocutor, ya lo hemos dicho, est condicionado por nues-tra actuacin, si de repente suprimimos la escucha activa es algo ascomo si a alguien que est bailando le quitan la msica. Da dos o tres pa-sos ms, y se para.

Cuando hemos decidido que ya tenemos suficientemente informacin,o el interlocutor empieza a contar sus batallas, dejamos de practicar la es-cucha activa, desviamos la mirada, ordenamos nuestros papeles, cam-biamos la conversacin, y en un par de minutos la conversacin habr ter-minado.

Si de repente suprimimos la escucha activa, es algo ascomo si a alguien que est bailando le quitan la msica.

Da dos o tres pasos ms, y se para.

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Dar informacinSe trata de una forma tpica de comunicacin descendente, tanto si se hace

a una sola persona, a un grupo en el curso de una reunin informativa, o inclusoa un gran grupo en un saln de actos.

Los objetivos de este tipo de comunicacin suelen ser que el interlocutorcomprenda el mensaje, lo retenga y memorice, lo acepte y tambin que sesienta a gusto.

PROCEDIMIENTO:

Elegir el momento adecuado para el destinatario o destinatarios del mensaje. Elegir el lugar oportuno. Preparar la situacin (No hay mejor improvisacin que la que est cuidado-samente preparada).

Preparar respuestas para las preguntas o dudas que presumiblemente van aplantear.

Utilizar medios audiovisuales que susciten y mantengan la atencin. Poner ejemplos ilustrativos. Obtener feedback para comprobar si el mensaje llega, es comprendido y esaceptado, lo que equivale a decir si el interlocutor o interlocutores atienden,entienden y se muestran de acuerdo.

En cuanto al lenguaje, es necesario utilizar el cdigo que mejor convenga a lapersona o grupo al que nos dirigimos, procurando que el lenguaje sea grfi-co y descriptivo; no construir frases largas y rebuscadas, sino ms bien con-cretas y claras; pronunciar con claridad y a un ritmo ni demasiado rpido nidemasiado lento, y siempre, siempre, ofrecerse para contestar a las preguntaso dudas que quieran plantearnos.

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Mensajes yoCon frecuencia empleamos en nuestra conversacin con otras personas los

llamados mensajes t. Un mensaje t es aquel que dice al otro lo que debepensar, lo que tiene que hacer, o cmo debe reaccionar o comportarse en unasituacin dada. Normalmente los mensajes t, por lo que tienen de crtica, desuperioridad por parte del que habla, o de intromisin en la libertad del prji-mo, causan rechazo.

Sin embargo, hay ocasiones en que debemos decir a los dems lo que de-beran hacer, pero procurando no herir su susceptibilidad. La solucin est enlos mensajes yo.

Los mensajes yo: Permiten expresar las opiniones propias, deseos, sentimientos y emo-

ciones responsabilizndose de ellas, pagando un coste emocional m-nimo.

Facilitan la negociacin, cooperacin y promueven la disposicin alcambio.

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