1) CENTROS COMERCIALES: ¿APOCALIPSIS O … · con apertura de tiendas y mercadeo el camino que le...
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1) CENTROS COMERCIALES: ¿APOCALIPSIS O
RESURECCION?
Mall & Retail ha querido en la presente edición, reproducir
un interesante artículo publicado por la Revista Inmobiliare
No. 107 sobre los retos de la industria para los próximos
años. (https://bit.ly/2qJ4RcY)
Situación presente, retos y perspectivas:
Los centros comerciales están en un punto de inflexión, el
modelo antiguo de centros comerciales ya no funciona;
estos tienen una ardua labor para reinventarse a través de
importantes esfuerzos de innovación, tecnología y
entendimiento del cliente.
PRIMER RETO: En 2018, el 16% de las ventas totales de
productos de consumo masivo en Estados Unidos sucedió
a través de internet; se prevé que para 2030 duplique su
participación, es decir un 32% en menos de 12 años: esto
es una muerte anunciada para los espacios comerciales
tal y como los conocemos hoy.
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SEGUNDO RETO: Nunca antes en la historia los centros
comerciales se habían enfrentado a la necesidad de
atender de manera simultánea a 6 generaciones con
atributos y perfiles tan diferentes. Desde la generación
Silent Gen que busca espacios tranquilos con una
arquitectura atrayente y con facilidades para desplazarse,
con una oferta muy especializada, hasta los Millenials y
Gen Z que están ávidos de experiencias contenías,
asombrosas y sorprendentes.
TERCER RETO: Los arrendatarios ya no se conforman con un
espacio comercial con una arquitectura funcional y
armoniosa para el conjunto de gente a lo largo de las
tiendas, con apropiado mantenimiento y un mínimo de
esfuerzos de producción y publicidad, en el momento
presente la expectativa sobre el centro comercial es que
se convierta en un aliado de negocio, que no solamente
propicie flujo de visitantes, sino que incentive las compras.
En México, en 2006, el porcentaje de ingreso variable con
relación al ingreso total oscilaba entre un 6% de un Fashion
Mall, en la actualidad se espera que cuando menos el 23%
del ingreso sea variable.
CUARTO RETO: El
anclaje de los centros
comerciales está
cambiando,
antiguamente un
centro comercial
determinaba su éxito
en función de la
calidad de las anclas
con las que podía
contar, la tendencia es
que la tienda ancla
están siendo sustituidas
por comunidad anclas
y por mezclas de
tiendas, espacios atrayentes especializados y un anclaje
diferente a espacios de compra, esto es, anclas virtuales y
puntos de encuentro y convivencia.
Sin embargo, esto genera una situación contradictoria, las
tiendas ancla generan cada vez más presión sobre la
participación del centro comercial en su propia inversión
(TI- Tenant Improvements) y concentran una alta
proporción de los m2 vendibles que no necesariamente se
compensan con los ingreso de otros locales comerciales ni
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con la renta variable aportada por estas tiendas. En
México, aproximadamente el 22% de los m2 vendibles
tienden a ser concentrados por una o más tiendas ancla,
que representan solamente el 8% de los ingresos del centro
comercial. La inversión en TI realizada por el centro
comercial representa más del 50% del dinero que capta de
los derechos de arrendamiento (Guantes), cantidad que
tradicionalmente es de alta importancia dentro de la
inversión inicial
El futuro de la
industria recae
sobre la
habilidad de
los operadores
y retailers en
re-aprender las
reglas de un
juego que está
cambiando...
En el siglo 20 los
centros
comerciales
crecieron con
base en un fuerte empuje de marketing de marcas
ofreciendo los productos a una gran más de personas. En
el siglo 21, prosperaran entendiendo que la base de los
clientes es diversa, menos interesada en adquirir cosas y
más enfocada en vivir experiencias.
QUINTO RETO: La
tecnología también
está cambiando la
carrera del comercio
de productos de
consumo masivo se
concentraba en
facilitar la logística de
distribución y
eficientar la
operación; ahora de
debe enfocar en
personalizar la oferta,
en monitorear la
interacción del
usuario final con los
espacios comerciales y productos que abarcan no
solamente que compra o intentó comprar dentro de la
tienda, sino lo que ve y toca en todo el centro comercial;
el GPS se está convirtiendo en una herramienta
fundamental para entender trayectorias, hábitos y
preferencias, en síntesis, la tecnología ahora habrá de ser
una herramienta de comunicación con el cliente. Como
efecto de la situación antes descritas, en 2018, Estados
Unidos tuvo la mayor tasa de desocupación de espacios
comerciales en toda su historia, más del 10% y esto ha
propiciado la necesidad de reconfigurar los atributos de
enfoque a la hora de desarrollar los nuevos centros
comerciales integrando las nuevas tendencias: realidad
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virtual, inteligencia artificial, consumo de experiencias,
productos personalizados y espacios de integración.
El futuro de los centros comerciales es tan robusto como la
imaginación de esta industrial, y su habilidad para
conectarse con los compradores tanto en lo individual
como en el entendimiento colectivo de sus valores y
aspiraciones.
Los centros comerciales
en el futuro serán
ambientes en donde las
personas se juntarán para
encontrarse con amigos,
conectarse con otros
compradores, buscar
experiencias únicas,
reafirmar valores e
interactuar con marcas a
un nivel personal. Las
ventas serán producto de
las interacciones, socialización y compromiso de los
compradores.
Hasta aquí el artículo de Inmobiliare.
Mall & Retail ampliando el análisis del entorno nacional
considera que la industria tiene un reto adicional:
SEXTO RETO: Los centros comerciales de multipropiedad
deben buscar estructuras jurídicas nuevas que les permita
competir en igualdad de condiciones de los formatos de
único propietario. Ya en algunas regiones de nuestro país
estos últimos se están convirtiendo en los favoritos de los
visitantes por las múltiples ventajas que tienen:
reconfiguración de tenant mix, atracción de marcas
internacionales, know how, etc. Los gerentes de los malls
de la misma manera deberán tener un perfil más orientado
al asset managemen es decir verdaderos administradores
de activos y propiedades que ser “cuidanderos” de los
reglamentos de propiedad horizontal.
Fuente: Revista Inmobiliare edición 107.
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2) ASÍ VA EL PULSO ENTRE ZARA Y H&M, TRAS UN
AÑO DE COMPETIR EN EL PAÍS.
A 12 meses de
su incursión en
Colombia, la
multinacional
sueca H&M
debe recortar
con apertura
de tiendas y
mercadeo el
camino que
le ha tomado
la española
Zara, que completó una década de presencia en el país.
H&M Colombia acaba de reportar ventas por $ 85.773
millones el año pasado y Honey Productions –la franquicia
de Zara– por $ 850.608 millones. Es decir que por cada 10
pesos que vende la española la escandinava registra uno.
Claro está que H&M cuenta con 3 tiendas en el país y 330
empleados, y en mayo prevé abrir la cuarta. Por su lado,
Zara tiene 61 almacenes abiertos al público de sus distintas
marcas.
Y es que aunque la mayoría de colombianos siguen
comprando sus prendas de vestir en Pat Primo, Leonisa,
GEF, Only, Éxito, Falabella o miles de pequeñas cadenas,
entre otros, Zara, que es propiedad de la española
Industrial de Diseño Industrial (Inditex), es peso por peso la
primera red del país (sin incluir los canales de tiendas por
departamentos y supermercados).
El gremio Inexmoda dice que en el 2017 los colombianos
gastaron $ 13,8 billones en ropa y según el portal
www.losdatos.com los consumidores le adquirieron a Zara
el 6,1 por ciento de esa cifra.
Además, el crecimiento de Honey Productions (Colombia)
alcanzó 17 por ciento, frente al 2016, cuando facturó $
727.414 millones.
Asimismo, la firma pasó de importar US $ 110 a 130 millones
ubicándose como el primer comprador local de vestuario
en el exterior.
Los expertos
consideran
que la
agilidad y
rapidez de
los
diseñadores
para percibir
el gusto del
consumidor y
plasmarlo en las prendas es una de las virtudes de la marca
de confecciones ibérica. Inditex también se caracteriza
porque está integrada verticalmente. Esto debido a
que diseña, fabrica y vende las confecciones, calzado y
accesorios en tiendas propias y franquiciadas.
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La española abrió la
primera tienda en
1975 y 43 años
después tiene 7.500
locales, 171.839
empleados y ventas
anuales del orden de
los US $ 31.000
millones.
Por su parte, H&M,
con una trayectoria
más larga que Zara,
que abrió sus puertas
en 1960, es el
segundo grupo textil
más grande de
Europa en facturación y la segunda empresa de moda
más grande del planeta, con 4.400 tiendas en 65 países y
una nómina de 161.000 empleados.
Elena Fernández-Trapiella, analista de la firma Bankinter,
afirma –según el Diario Sur, de España– que el modelo de
Inditex es muy sólido, pero refleja cierto agotamiento. “Las
ventas seguirán creciendo en el futuro, pero ya no a doble
dígito, lo que a su vez hace más difícil que en el futuro los
gastos aumenten menos que las ventas”, dijo.
Según la directiva, la complejidad logística que exigen las
ventas en línea impactan sus márgenes. Las ventas
seguirán creciendo en el futuro, pero ya no a doble dígito,
lo que a su vez hace más difícil que en el futuro los gastos
aumenten menos que las ventas. Sin embargo, la
rentabilidad de Zara no está en discusión: Amancio
Ortega, que tiene 59,3 por ciento de Inditex, recibirá este
año por concepto de dividendos 1.715 millones de dólares,
frente a los 1.551 millones que percibió el año pasado.
Por el contrario, H&M (Hennes & Mauritz) logró un beneficio
neto de US $ 2.047 millones (diciembre de 2016-noviembre
de 2017), con una caída del 13,1% respecto a igual periodo
comparable.
“En
general, el
desafío que
enfrenta
Inditex en
Colombia
es
mantener
su liderazgo
ante la
presencia
de H&M. Si bien las importaciones de esta apenas fueron
de US $ 19 millones en el 2017, será un rival poderoso, igual
que en otros lugares del mundo donde compiten”, dice el
gerente de www.losdatos.com, Luis Bernardo Naranjo
Ojeda.
Fuente: El Tiempo.
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3) LA MARCA JAPONESA DE ROPA DEPORTIVA
ASICS INVIERTE 4,5 MILLONES DE DÓLARES EN
COLOMBIA.
La marca
japonesa de
materiales y
ropa deportiva
Asics invirtió US $
4,5 millones en
Colombia para
fortalecer su
presencia en
América Latina,
aseguraron
fuentes de la
compañía.
“La inversión en el país es de aproximadamente US $ 4,5
millones porque creemos que Colombia es fuerte desde el
punto de vista económico y del desarrollo del mercado
deportivo”, dijo el presidente interino para Latinoamérica
de Asics, Alexandre Fioreti.
La firma, que inició operaciones formales en la nación
andina como subsidiaria el primero de enero de este año,
ha decidido apostarle también a Chile, Perú, Argentina y
Brasil para consolidar su presencia en la región.
Sin embargo, explicó Fioreti, “después de Brasil, pensamos
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que Colombia va a ser el país más grande en facturación
para nosotros”.
Actualmente Asics, fundada por Kihachiro Onitsuka en
1949, opera en más de 50 países, en donde ha
popularizado su filosofía “anima sana in corpore sano
(mente sana en cuerpo sano)”, que se traduce en su
acrónimo en latín.
En marzo pasado, la multinacional abrió un Centro de
Innovación en su nueva sede de Barcelona (España),
desde donde acelerará el crecimiento de empresas
relacionadas con la práctica deportiva.
Esta naciente línea de
negocio de Asics
forma parte del plan
de crecimiento
global y sostenible de
la compañía
japonesa, una de las
líderes en material
deportivo, con vistas
a los Juegos
Olímpicos de Tokio
2020.
El gerente general para Colombia, Centroamérica y el
Caribe, Esteban Martínez, precisó que en el país “la marca
debutará con tres de sus líneas”.
Se trata
de “Asics
Performance”,
que brinda
protección para
recorrer
cualquier
distancia; “Asics
Tiger”, pensado
para quienes
están al día en
tendencias, y
“Onitsuka Tiger”, considerado un calzado ligero.
Además, agregó, “la ventaja para Colombia es que
tenemos el 100 % de nuestros productos disponibles, no solo
calzado sino también ropa y accesorios”.
Fuente: Portafolio.
4) ESTOS SON LOS PROYECTOS DE KOKORIKO
Con el eslogan “es pollo y más… mucho más” los
restaurantes Kokoriko abrieron sus puertas por primera vez
en Cali a finales de los 70. Y aunque desde entonces la
combinación de rojo y amarillo ha acompañado a millones
de colombianos en la mesa, a un año de cumplirse el
medio siglo de la marca, Javier De Arostegui, presidente de
Kokoriko y Mimo’s (que antes era Conboca y que ahora
pertenece al Grupo IGA junto con Andrés Carne de Res),
habló sobre el quinto cambio de logo de los restaurantes.
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Usted llegó a Kokoriko en octubre de 2017, ¿cuál es su
balance del cierre del año?
Fue un año complicado
para el consumo y
nosotros, a nivel interno,
también tuvimos una
transformación. Aun así,
lo que hemos visto es
que ese cambio nos ha
llevado a crecer en
transacciones, vemos un
primer trimestre positivo y
tenemos una buena
perspectiva para este
año en términos de
aperturas estratégicas y cambio de imagen.
¿En qué consiste ese cambio de imagen?
Conectados con el consumidor, estamos presentando una
imagen renovada, que ya está instalada en tres de
nuestros puntos de venta y que esperamos que esté lista en
los próximos 18 meses. Vimos que el mercado se mueve
más hacia una decisión individual y ese fue nuestro primer
cambio sin dejar de lado el consumo familia. De ahí, el
desarrollo que hemos tenido en productos “a toda hora”
como el Big Snack, los sánduches y las alitas. Esa es la base
del cambio. Pero ahí también vimos que esos productos
tenían que relacionarse con lo que el consumidor quiere
acompañarlos. Por eso abrimos varias opciones de
acompañamientos como diferentes papas, ensalada,
arroces y sopas.
¿Eso trajo algunos cambios en los precios?
Sí. El otro cambio en el que
estamos trabajando es la
oferta de precios en varias
vías dependiendo del
momento de consumo.
Hoy, la oferta va desde un
burrito que cuesta menos
de $8.000 hasta un
churrasco de pollo de
$24.000. Eso es lo que
queremos con el nuevo
menú, darle al consumidor la posibilidad de escoger
calidad a un precio asequible.
¿Qué tanto importa el consumo individual en las ventas?
Es difícil medirlo, pero el crecimiento ha sido muy
acelerado, hemos multiplicado por seis la venta de esos
productos y esperamos que el próximo mes podamos
medirlo mejor.
Y, ¿qué porcentaje de las ventas se hace por domicilio?
Estamos haciendo entre 30% o 35% del total a través de
pedidos. En Kokoriko tenemos domicilios propios y la
próxima semana estaremos lanzando el #771. Estamos
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convencidos de que así como innovamos en productos,
tenemos que hacerlo en plataformas de entrega.
¿Cómo está la operación de Mimo’s?
Mimo’s es un negocio
que empezó en Medellín
y hoy tiene más de 200
puntos de venta en el
país (40% propios y 60%
franquiciados). Nos
hemos enfocado en
helado suave y
queremos enfocar la
innovación en ese
segmento.
¿Cuántas aperturas tienen presupuestadas para este año?
Vamos a tener ocho tiendas propias más y 10 aperturas a
través de franquicias. Con Mimo’s queremos crecer
aceleradamente en franquicias porque es un negocio
interesante, que genera recursos a pequeños inversionistas
a través de una marca que ya está probada y además nos
ayuda a apalancar el crecimiento.
¿Cuánto cuesta una franquicia de Mimo’s?
Está en $150 millones.
“El Mundial ayuda a las marcas colombianas”
Aunque para De Arostegui “los horarios de los partidos no
impulsan demasiado al sector, sin duda, el nacionalismo
del Mundial sí ayuda a las marcas colombianas”. En ese
sentido, el directivo aseguró que tanto Kokoriko como
Mimo’s ya tienen lista su estrategia mundialista. El proyecto
incluye premios por transacciones y el lanzamiento de
nuevos productos. El anuncio se hará en pocas semanas.
Fuente: La Republica.
5) TOUCHÉ CONQUISTA ESPAÑA A TRAVÉS DE EL
CORTE INGLÉS.
Touché se
zambulle en el
Mediterráneo. La
empresa
colombiana,
especializada en
lencería y ropa
de baño, da un
paso adelante
en España y
comenzará a
venderse en
doce centros de
El Corte Inglés situados en las ciudades de Madrid,
Barcelona, Valencia, Alicante y Palma de Mallorca.
La mayor cantidad de tiendas de Touché en España
estarán en Madrid, ya que las colecciones de la marca se
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ubicarán en los centros de El Corte Inglés localizadas en La
Castellana, Preciados, Serrano, Sanchinarro y Pozuelo.
La entrada de Touché en El Corte Inglés se llevará a cabo
de la mano de The Pershopper Group, su socio local en
España, con quien operaba en tiendas multimarca del
país, ha explicado María Gamiz, responsable del área de
proyectos de la empresa española, a Modaes.
Touché, marca que
pertenece al grupo
Alternativa de Moda,
nació en 1987 en
Medellín y, en la
actualidad, opera en
25 países a través de 53
establecimientos
monomarca, tiendas
departamentales
y boutiques multimarca
especializadas en
lencería y ropa de
baño.
Las 53 tiendas Touché están en ocho países de
Latinoamérica, cifra que incluye los 37 puntos de venta
monomarca que la empresa tiene en Colombia y que los
ha situado en los centros comerciales, principalmente.
La compañía concentra el grueso de su distribución en
Bogotá, con trece tiendas; los otros establecimientos se
encuentran repartidos entre Barranquilla, Bucaramanga,
Cali, Cartagena, Cúcuta, Medellín, Montería, Neiva,
Pereira, Santa Marta y Valledupar.
México, por su parte, es el principal punto de expansión de
Touché en Latinoamérica. Las operaciones de la empresa
en el mercado azteca se materializan con cinco tiendas en
Ciudad de México, dos en Playa del Carmen, una en
Cancún y otra en Guadalajara. Los otros puntos de venta
latinoamericanos están localizados en Chile, Costa Rica,
Ecuador, Guatemala, Perú y Venezuela.
The Pershopper está especializada en la introducción al
mercado español de marcas colombianas, ya que
también llevan la representación en el país de Onda de
Mar y Agua Bendita.
Onda de Mar fue fundada
en el año 2000 como una
marca de trajes de baño
de lujo y, con el transcurso
de los años, ha ido
ampliando su cartera de
productos. En la
actualidad, la empresa
cuenta con puntos de
venta en Aruba,
Colombia, México,
Panamá y Estados Unidos.
Agua Bendita, por su parte, es otra marca de lencería y
ropa de baño nacida en Medellín, cuyos sus orígenes se
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remontan a 2003. El principal canal de distribución de esta
empresa es el comercio multimarca.
Fuente: Modaes
6) DIVERPLAZA, EL CENTRO COMERCIAL QUE LE
CAMBIÓ LA CARA A ENGATIVÁ.
La inclusión de
nuevos
negocios y
opciones de
entretenimiento
lograron que la
economía de la
localidad se
dinamice y el
tejido social se fortalezca.
A finales de los años noventa, un grupo de empresarios
tuvo la idea de crear el primer gran centro comercial
dedicado al entretenimiento en Engativá, pues sentía que
esta localidad –una de las más grandes y pobladas de
Bogotá– necesitaba un espacio con una buena oferta de
esparcimiento para todos los públicos. La marca debía
expresar una promesa de experiencias de ocio y diversión
para toda la familia: así surgió el concepto de Diverplaza.
La fórmula funcionó. Entre 2004 y 2013 las ventas de este
centro comercial crecieron un 70 por ciento y el número de
visitantes se triplicó. Cifras extraordinarias que impulsaron la
ampliación de este centro comercial, en la cual se
invirtieron 200.000 millones de pesos. El resultado lo sienten
sus visitantes, quienes pasaron de disfrutar 26.000 metros
cuadrados a más de 50.000.
Andrew Strenk,
presidente de
la firma
Strategic
Planning
Concepts
International,
realizó un
estudio de
mercado con
isócronas y tasa de penetración por categorías que ratificó
que esta ampliación generará una considerable eficiencia
de ventas por metro cuadrado. Gracias a esta
investigación, además, Diverplaza logró una mezcla
balanceada entre la oferta gastronómica, de
entretenimiento y moda, si se tiene en cuenta la oferta y
demanda de cada subcategoría.
Hoy, este gran centro comercial, el primero dedicado al
entretenimiento que abrió sus puertas en Engativá, cuenta
con más de 200 locales, entre los que se destacan una
nueva tienda Falabella de 7.000 metros cuadrados, un
Bodytech de 1.200 metros cuadrados, un Hipermercado
Éxito de 10.000 metros cuadrados y 10 salas de cine, entre
otros servicios.
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Además del
impacto que
ha generado
entre los
cerca de
1.200.000
habitantes
que se
encuentran
en el
occidente de Bogotá (una población casi tan grande
como la de Cartagena); la remodelación de Diverplaza
contribuyó a la construcción de tejido social con la
generación de 400 empleos directos y 1.200 indirectos.
Con esta transformación Diverplaza evoluciona para
convertirse en un destino de moda, gastronomía y
diversión, que reúne a algunas de las marcas más
importantes del país como Studio F, Fuera de Serie,
Chevignon, Vélez, NafNaf, Cat, Brahma, Z Kids, Colore, ELA,
Studio F, Kenzo, Mic, entre otras, junto a establecimientos
únicos en el país como la terraza Udara: un lugar al aire
libre para el edu-entretenimiento. Pensando en la familia,
se diseñó un Jardín Gastronómico en el que se instalaron
Crepes & Waffles, Oma, Sopas de Mamá y Postres de la
Abuela, Buffalo Wings, Jennos Pizza, Mis Carnes, El Carnal,
La Marisqueria, El Corral, entre otras marcas; y un Jardín de
la Cerveza inspirado en un bulevar londinense.
Esta variedad ha hecho que al año 17 millones de personas
visiten el centro comercial y más de 800 tengan empleo. Y
es que Diverplaza es pionero en el desarrollo y la operación
de un centro comercial basado ciento por ciento en un
modelo de arrendamiento, que –además de significarle un
buen flujo financiero, en 2017 representó los mayores
ingresos por ese concepto entre los centros comerciales de
la ciudad– le permite mantener la flexibilidad del negocio
y poder evolucionar ágilmente, según las necesidades de
la zona.
Fútbol por la paz
Así se llama el
programa bandera de
Diverplaza. Una
iniciativa que
apoyada en el poder
de convocatoria del
fútbol, promueve en
los niños y
adolescentes los
valores como guía de
su desarrollo social, la
solución de conflictos
a través del diálogo y
la integración de
géneros.
A su vez, por medio de una alianza con el Hospital de
Engativá, incluye valoraciones tanto nutricionales como
médicas. El nombre con el que se bautizó esta
metodología es fortuito. Responde a un esfuerzo por
promover la sana convivencia a través de la actividad
deportiva.
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La labor de la Fundación Diverplaza va todavía más allá.
También incluye un club infantil por medio del cual se
dictan talleres de formación artística en teatro, canto y
baile para incentivar el desarrollo de este tipo de
habilidades en los niños de Engativá.
A estos esfuerzos se suma el programa de vacaciones
lúdico recreativas, Yo quiero ser, que promueve un
contacto directo con diversas profesiones, al tiempo que
genera conciencia sobre la importancia de aportar a la
sociedad a través de ellas. Igualmente se destaca la Diver
Feria, un espacio para que las mujeres víctimas de la
violencia, las madres cabeza de familia, las mujeres de la
tercera edad y en condición de discapacidad puedan dar
a conocer sus emprendimientos.
Fuente: Semana.