14

CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII

MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO

11.. AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN..

En relación con la presente variable de este estudio, reconocida como

“viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida rápida para

exportarlas bajo el formato de franquicias”, se encontraron pocos estudios

publicados o dedicados a nivel universitario sobre este tema. Al respecto, se

identificaron tres (3) investigaciones, cuyas principales características se

describen a continuación.

En primer lugar, se encontró que Fuenmayor (1999) realizó en la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín un estudio titulado COMPORTAMIENTO

DEL CONSUMIDOR DE COMIDA RÁPIDA DE ESTABLECIMIENTOS QUE

FUNCIONAN BAJO EL SISTEMA DE FRANQUICIAS EN LA CIUDAD DE

MARACAIBO, cuyos objetivos se dirigieron a establecer el perfil demográfico y

conductual del consumidor de comida rápida en la ciudad de Maracaibo de los

establecimientos que cumplen actividades de franquicia; identificar los gustos y

preferencias de sus consumidores en dicha localidad con respecto a los

establecimientos que trabajan bajo este sistema de franquicia; determinar el

grado de conocimiento de los consumidores acerca de actividades

promocionales utilizadas por estas empresas de comida rápida que funcionan

bajo este sistema en la mencionada plaza; así como también, determinar el

15

nivel de satisfacción del consumidor con respecto al servicio prestado por

estos establecimientos.

Para lograr su propósito, el estudio se apoyó en los planteamientos

teóricos de Schiffman y Lazar (1996), Salomon (1997), Loudon y Bella (1998),

Arellano (1998), Hawkins, Best y Coney (1999), Kotler y Armstrong (1999), así

como en los de Stanton Etzel y Walker (1999). El tipo de investigación se

estableció como descriptivo, no experimental y su diseño transversal.

Se identificó una población infinita de 513.324 personas, siendo hombres

y mujeres de clases socioeconómicas ABC y C+; a través de la fórmula de

Sierra Bravo (1979) se determinó una muestra de 400 sujetos, sobre la cual se

aplicó un muestreo estratificado. Para la recolección de los datos se diseñó

una encuesta con opciones tipo abanico, de selección múltiple y dicotómicas.

Los resultados demostraron que los consumidores de comida rápida en la

ciudad de Maracaibo eran en su mayoría mujeres, mayores de 18 años,

solteras y divorciadas, estudiantes o profesionales y trabajadoras de medio

tiempo. Así mismo, se identificaron con un estilo de vida moderno y

extrovertidas. Mediante la encuesta, la población en general destacó que los

gustos y preferencias con respecto a los establecimientos que trabajan bajo

este sistema de franquicia se relacionaban con comidas rápidas de tipo

americano, sandwiches y la de estilo japonés.

Finalmente, los consumidores reconocieron que las actividades

promocionales más efectivas eran las utilizadas por las empresas de comida

rápida tipo americana, así como también, eran estas mismas empresas las

más eficaces en cuanto a calidad de servicio y satisfacción del consumidor con

16

respecto a la atención e higiene que aseguran para el funcionamiento público

de estos establecimientos.

Todo lo anterior permitió reconocer que existe la necesidad de realizar

más investigaciones como la presente sobre las características

mercadotécnicas relacionadas con el sistema comercial que representa el

formato de franquicias en comidas rápidas, mediante las cuales, se tome en

cuenta la organización gerencial, efectividad en cuanto al servicio prestado y

calidad de los productos ofrecidos al mercado considerando previamente los

gustos y preferencias de los consumidores, para asegurar la viabilidad de la

inversión que realizan los franquiciarios en el mercado objetivo seleccionado

para desarrollar sus respectivas operaciones, tal como lo pretende aportar este

estudio al dirigir el estudio planteado sobre la viabilidad comercial de las

empresas venezolanas de comida rápida bajo este formato.

En segundo lugar, se encontró que Nava (1999) realizó en la Universidad

Dr. Rafael Belloso Chacín un estudio titulado EVALUACIÓN DE LAS

EMPRESAS DE COMIDA RÁPIDA PARA DETERMINAR EL POTENCIAL DE

FRANQUICIAR EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, cuyo propósito fundamental

se dirigió a evaluar el reconocimiento de marca ante el consumidor de los

productos de las empresas de comida rápida, determinar el grado en el cual el

producto o servicio podía satisfacer una necesidad real del mercado, la

viabilidad de la estandarización e implementación del saber hacer de estas

empresas, así como también, identificar la ventaja diferencial del producto o

servicio ofrecido, evaluando sus condiciones financieras al igual que su

capacidad para el adiestramiento del futuro franquiciante, considerando

además sus condiciones personales.

17

En este orden de ideas, considerando el fin de que estas empresas de

comida rápida lograran identificar los aspectos necesarios para poder invertir

en planes de expansión y crecimiento, haciéndose por consiguiente más

competitivas y exitosas, se aplicó una metodología de tipo descriptiva, aplicada

y de campo; el diseño de la investigación fue de tipo no experimental

transeccional descriptivo.

Para realizar este estudio, la población se conformó con las empresas de

comida rápida localizadas en la ciudad de Maracaibo y sus respectivos

consumidores locales. Para recolectar los datos necesarios, se aplicaron dos

instrumentos tipo encuestas; el primero, dirigido a los propietarios de las

empresas; el segundo, dirigido a los consumidores; y, por último, una guía de

observación.

Los resultados indicaron que las empresas de comida rápida en la ciudad

de Maracaibo se encuentran relativamente preparados para convertirse en

redes de franquicias, debido a que no se encuentran posicionadas en la mente

del consumidor, no cuentan con la notoriedad de marca necesaria para reforzar

el reconocimiento de la misma en el mercado, los consumidores no suelen ser

leales a las mismas, por cuanto solamente poseen cierta estandarización en los

procesos productivos, no disponen de manuales de procedimientos escritos, ni

las herramientas promocionales utilizadas demostraron ser eficientes. Además,

los resultados evidenciaron igualmente que las autoridades de dichas

empresas no invierten grandes cantidades de dinero en el entrenamiento de su

personal.

Sin embargo, las empresas de comida rápida cuentan con aspectos que

se pueden convertir en factores atractivos para posibles franquiciarios, debido

18

a que los consumidores tiene buena imagen de las mismas, adquieren

regularmente los productos ofrecidos por estas empresas, las cuales

asimismo, se encuentran bien ubicadas geográficamente en la ciudad. Por otra

parte, se reconoció que la principal razón de consumo de los productos es el

sabor, el tiempo estimado de recuperación del capital es de un año y medio y

las empresas poseen suficiente capacidad financiera para invertir en nuevos

planes de expansión.

Todo lo anterior evidencia la importancia de realizar otras investigaciones

como la propuesta en este tema, para determinar las ventajas

mercadotécnicas, así como el valor que pueden representar los factores

mercadotécnicos relacionados con el sistema comercial que distingue el

formato de las franquicias como una alternativa viable para el crecimiento

comercial y financiero de aquellas empresas venezolanas cuya madurez

gerencial y experiencia administrativa les permite asumir este tipo de

organizaciones para impulsar su crecimiento a nivel nacional como

internacional, contando para ello, con el apoyo informativo y documental

necesarios, tal como lo pretende aportar este estudio de acuerdo con las

dimensiones e indicadores establecidos para la operacionalización de su

variable.

En último lugar, se encontró que Pirela (1999) realizó en la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín un estudio titulado INVESTIGACIÓN DE MERCADO

PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD COMERCIAL DEL LANZAMIENTO DE

VALLAS ELECTRÓNICAS DE VIDEO POR LA EMPRESA PUBLICITARIA

CREATIVE STUDIOS, C.A. EN LA CIUDAD DE MARACAIBO, mediante el

cual se persiguió establecer las necesidades y expectativas de los anunciantes

19

en relación con las vallas electrónicas de video como producto publicitario y, de

acuerdo con su demanda potencial, determinar la viabilidad de su

comercialización a través de las agencias publicitarias locales.

La metodología fue aplicada, descriptiva, transversal y de campo, siendo

su diseño no experimental. La población se conformó, por un lado, con 532

empresas anunciantes considerando una muestra de 100 unidades y aplicando

un muestreo aleatorio simple; y, por el otro, 9 agencias anunciantes. Se aplicó

la técnica de la encuesta autoadministrada, mediante dos (2) cuestionarios,

respectivamente. Los datos provenientes de los formatos fueron interpretados

por medio de estadísticas descriptivas, a partir del cálculo de frecuencias y

porcentajes, ilustrándolos mediante gráficas de barras.

Los resultados obtenidos evidenciaron la oportunidad de lanzar las vallas

electrónicas de video en la ciudad de Maracaibo, dirigido sobre la base de sus

principales características mercadotécnicas: cobertura, impacto, flexibilidad,

formato y efectividad, considerando satisfacer la expectativa de alto impacto de

los anunciantes y la necesidad de un formato de presentación eficaz; así

mismo, los resultados indicaron orientar el lanzamiento de dichas vallas en

relación con una aceptación del mercado fundamentada en la calidad, diseño,

tamaño, precio y creatividad, determinándose finalmente que el lanzamiento

era viable en términos comerciales.

Por último, se recomendó a las empresas publicitarias de esta plaza

considerar los resultados obtenidos e incorporar a corto plazo dentro de sus

estrategias promocionales este recurso innovador para el beneficio comercial

de sus anunciantes.

20

De acuerdo con este estudio, se evidencia la importancia de llevar a cabo

investigaciones de mercado para determinar los gustos y preferencias del

mercado en relación con la prestación de un servicio o intercambio de un

producto que, de cualquier forma, cubra totalmente y con la calidad requerida

por sus usuarios o consumidores sus respectivas necesidades, razón por la

cual, la presente investigación adquiere relevancia, al enfocar igualmente sobre

este tipo de investigaciones la viabilidad comercial de las empresas

venezolanas de comida rápida para asumir como franquicias un nuevo empuje

de sus negocios en otras plazas, persiguiendo asegurar en lo posible el

rendimiento de las inversiones que se deben realizar para impulsar sus

sistemas comerciales bajo este formato, tratando de consolidar el éxito en

términos mercadotécnicos y financiero para sus propietarios.

22.. BBAASSEESS TTEEÓÓRRIICCAASS..

A continuación se describen aquellos aspectos relacionados con el marco

conceptual que fundamenta la investigación dirigida sobre la variable de

estudio, es decir, viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida

rápida bajo el formato de franquicias.

22..11.. GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS SSOOBBRREE LLAASS FFRRAANNQQUUIICCIIAASS..

En un sentido amplio, la franquicia podría definirse como un tipo de

asociacionismo empresarial, entre empresas que jurídica y financieramente

son independientes, basado en un contrato que regula la relación entre ambas.

Desde este punto de vista, es comprensible que entre las organizaciones que

deciden asumir el formato de franquicia exista un método de colaboración,

21

mediante el cual, una de ellas, denominada franquiciador, cede a la otra,

llamada franquiciado, el derecho a fabricar, utilizar o explotar un producto o

servicio y un nombre comercial ya acreditado, a cambio de unas determinadas

compensaciones y junto con los conocimientos necesarios para desarrollar el

negocio.

Por consiguiente, el franquiciado, además de comprometerse a seguir las

normas, sistemas de trabajo y procedimientos del franquiciador, entra a formar

parte de una red integrada de distribución y comercialización que beneficia la

marcha y crecimiento de su negocio, en proporción a lo cual, debe realizar la

correspondiente aportación financiera.

Por ello, desde un punto de vista jurídico, la franquicia supone la existencia

de dos sociedades mercantiles anónimas independientes, las cuales en efecto,

se denominan franquiciador y franquiciado, en virtud del rol y las funciones que

ejercen en la relación comercial que establecen mediante contrato de mutuo

acuerdo y con fines de lucro. En este sentido, ambas empresas describen

semejante capacidad de gestión respecto a la obtención de sus propios

objetivos, aún cuando asumen responsabilidades independientes al frente de

sus negocios.

Cabe mencionar que la finalidad del contrato es soportar la

contraprestación financiera directa o indirecta que el franquiciado le concede al

franquiciador por el derecho a la explotación de la franquicia, con el objeto de

comercializar determinados tipos de productos y/o servicios, lo que comprende

por lo menos:

-El uso de una denominación o rótulo común y una presentación uniforme

de los locales y/o los medios de transporte objeto del contrato.

22

-La comunicación por el franquiciador al franquiciado de la patente.

-La prestación continua por el franquiciador al franquiciado de asistencia

comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo.

En este orden de ideas, la empresa franquiciadora debe tener:

-La propiedad de una razón social, de un nombre comercial, de siglas y

símbolos, de una marca de fábrica, de comercio o de servicios, así como un

saber hacer puesto a disposición de las empresas franquiciadas.

-Una colección de productos y/o servicios ofrecidos de una manera

original y específica, así como también, explotada obligatoria y totalmente

según técnicas comerciales uniformes experimentadas previamente y

constantemente puestas a punto y controladas.

Esta colaboración tiene por fin un desarrollo acelerado de las empresas

contratantes, por la acción común resultante de la conjunción de hombres y

capitales, manteniendo su independencia respectiva, en el marco de acuerdos

de exclusividad recíproca.

Realizada esta introducción, es el momento de presentar los diferentes

puntos de vista que al respecto del sistema de franquicia exponen algunos

autores dedicados a esta materia. En principio, Díez y Galán (1998, p. 2)

establecen que la franquicia es un sistema comercial asociado, por cuanto

consiste en la unión de varios intermediarios para conseguir una mejor posición

en el canal de distribución en el cual desarrollan sus operaciones mercantiles,

pero conservando su independencia.

Estos autores destacan que la franquicia, como forma de comercio avanza

constantemente y cada vez tiene una presencia mayor en las actividades

23

cotidianas que se desarrollan en el mercado, adquiriendo progresivamente una

mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores. De

cualquier forma, es un hecho que a nivel mundial existen franquicias

ampliamente conocidas dedicadas a la distribución de bienes y servicios, cuya

operación en diversos países del mundo son una muestra de la extensión y las

posibilidades de esta fórmula comercial, todo lo cual constituye el objeto de la

presente investigación.

De tal manera que, Díez y Galán (1998, p. 3) explican que en el campo del

marketing y, muy especialmente, en el ámbito de la distribución comercial, el

sistema de la franquicia surge como una alternativa para impulsar la venta de

productos a los compradores, pero de acuerdo con un derecho concedido por

el propietario del negocio, relacionado con el uso exclusivo de las ventajas

comerciales que están siendo cedidas por el franquiciador y adquiridas por el

franquiciado frente a terceros que pudieran interferirse.

Por lo tanto, la franquicia es un sistema de cooperación entre empresas

diferentes, que se ligan mediante un contrato mercantil, en virtud del cual, una

de ellas: la franquiciadora, otorga a la otra u otras: las franquiciadas, el derecho

a explotar una marca o una fórmula comercial materializada bajo unos signos

distintivos, a cambio de unas contraprestaciones (pagos), asegurándoles al

mismo tiempo la ayuda técnica y los servicios regulares necesarios destinados

a facilitar dicha explotación.

Así mismo, desde un punto de vista mercadotécnico, la franquicia

comprende un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual

relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de establecimiento, modelos

de utilidad, diseños, derechos de autor o patentes, royalty de funcionamiento y

24

de publicidad, que deberán explotarse para la reventa de productos o la

prestación de servicios a los usuarios finales.

Ciertamente, considerando los términos mercadotécnicos involucrados, es

comprensible que para franquiciar, el franquiciador ofrezca al franquiciado un

negocio rentable para ambas partes; que sea reconocido y tenga buen

posicionamiento en el mercado; manejar una serie de conceptos originales;

que maneje una operación estandarizada sin muchas variables; que no sea

muy especializado o complicado de entender, trabajar y transmitir; que se

pueda operar a larga distancia, siguiendo las instrucciones de la operadora; y,

que no dependa de un solo hombre.

Tomando en cuenta lo descrito, para Feher (1999, p. 12) la mayoría de los

negocios deciden incursionar en el sistema de franquicias por una serie de

características que aunque particulares, son similares en todos los casos,

destacándose las siguientes:

-Necesidad de expansión acelerada.

-Falta de capital suficiente para crecer.

-Falta de personal capacitado, que sea responsable y no un simple

empleado.

-Temor a asociarse con desconocidos.

-Miedo a que nadie cuide su marca como ellos mismos.

-Temor a perder el control de las operaciones.

-No tener un conocimiento completo del mercado.

25

Sin embargo, todos los derechos entrañan deberes, razón por la cual, para

Feher (1999, p. 14) ambas empresas como franquiciador y franquiciada deben

entender antes de tomar una decisión sobre esta asociación empresarial que:

-Están adquiriendo un compromiso a largo plazo, así como a brindar

apoyo durante toda la relación.

-Deben de contar con una estructura financiera que aguante las pérdidas y

los costos legales de la unidad piloto.

-Deben de contar con una estructura administrativa adecuada para el

desarrollo del nuevo sistema.

-Deben estar dispuestos a innovar y adaptar los productos y servicios de

acuerdo con el mundo cambiante en el que se desenvuelven.

-Deben de tener las marcas y nombres comerciales debidamente

registrados ante las autoridades competentes.

-De preferencia, tengan una o varias unidades propias operando

satisfactoriamente, que sirvan de base para desarrollar nuevos productos y

servicios, además de ser centros de capacitación.

Lo expuesto demuestra que lo más importante de todo, es que la empresa

que decida crecer bajo el esquema de franquicias debe estar consciente de

que de ese momento en adelante, su negocio va a ser vender negocios y no

productos o servicios. El entender esta premisa mercadotécnica no es del todo

fácil por las implicaciones que se derivan del establecimiento de un sistema de

franquicias. Pero además, el futuro franquiciante debe desarrollar aspectos

tales como:

-El perfil del franquiciatario.

26

-Los esquemas de comercialización (entrevistas, folletos, videos, ferias y

medios similares).

-Planes de expansión.

-La estructura del personal administrativo y operativo de la operadora de

franquicias, por lo menos al tener el 80% de sus franquicias vendidas.

-El organigrama de una unidad franquiciada.

-Aspectos financieros de la franquicia.

-Programas de capacitación.

-Manualización de las operaciones, estructuras y procesos.

-Diseño de la unidad piloto.

-Instrumentos de control que le permitan evaluar resultados.

-Estudios de mercado para puntos de venta.

-Territorios a otorgar.

-Realizar un cronograma instructivo para entregarlo a los futuros

franquiciatarios, que incluya los tiempos y movimientos, así como actividades a

realizar desde la firma del contrato hasta la apertura de la unidad por parte del

franquiciatario; remodelación, aceptación, capacitación, inauguración, días

posteriores a la inauguración y otros eventos susceptibles de señalar.

Todo lo anterior sugiere que convertirse una buena y exitosa empresa

franquiciante, tal como es el propósito de determinar en esta investigación con

respecto a las empresas venezolanas de comida rápida mediante el estudio de

la viabilidad comercial del formato de franquicia para internacionalizar sus

firmas no es sencillo; las actividades a ejercer, así como la estructura que se

27

debe poseer deben estar sumamente estudiadas y calculadas para lograr el

éxito esperado.

Como en todo negocio existe una balanza entre las ventajas y desventajas

de cada una de las partes involucradas, no quiere decir que el tener

desventajas sea malo o que todas las ventajas sean vistas como tales por

todas las personas, simplemente son puntos importantes que se deben tomar

en cuenta antes de iniciar cualquier negocio.

Por ello, a continuación, en los Cuadros 1 y 2, se presentan las principales

ventajas y desventajas para las partes involucradas: el franquiciante o

franquiciador y el franquiciado o franquiciatario, descritas respectivamente.

Para complementar esta información, Lovelock (2000, p. 323) explica que

para el franquiciador, las ventajas se resumen en las siguientes:

-El franquiciado corre con los gastos de inversión, por cuanto encuentra en

esta fórmula de comercio asociado gran capacidad de expansión de su

negocio con una aportación no muy elevada de capital.

-La expansión se produce con personal ajeno, por cuanto la expansión del

negocio a través de la apertura de sucursales exigirá un incremento de la

plantilla de la empresa.

-Creación de una fuerte imagen de la marca, como un efecto multiplicador

que fortalecerá la presencia de la marca del franquiciador en el mercado.

CCuuaaddrroo 11.. VVeennttaajjaass yy ddeessvveennttaajjaass ppaarraa eell ffrraannqquuiicciiaannttee..

Ventajas Desventajas Fortalecimiento y preservación de la marca

Selección equivocada del franquiciado

Más eficiencia y desarrollo Indisciplina del franquiciado Rápida expansión Compartir ganancias con del

28

franquiciado Varias fuentes de ingresos Crecer con capital ajeno Entre más puntos de venta, mayor conocimiento del mercado

Hacer más fuerte al grupo vendiendo más franquicias

FFUUEENNTTEE:: FFeehheerr ((11999999,, pp.. 1155))..

CCuuaaddrroo 22.. VVeennttaajjaass yy ddeessvveennttaajjaass ppaarraa eell ffrraannqquuiicciiaaddoo..

Ventajas Desventajas Imagen sólida y reputación mediante la utilización de un nombre comercial probado

Independencia limitada Riesgos del franquiciante

Menor riesgo de quiebra Consultoría y asesoría continua

Incumplimiento de las normas establecidas por el franquiciante

Manualización de las actividades Monitoreo permanente de las operaciones

Manualización de los productos Facilidades iniciales

Restricciones en la venta y transferencia del negocio

Aprovechamiento de técnicas de mercadeo

Soporte técnico y financiero Entrenamiento y capacitación Ingresos e incentivos Abastecimiento Economías de escala (entre mayor volumen de compra mejores precios)

Desarrollo de nuevos productos Nunca está solo

FFUUEENNTTEE:: FFeehheerr ((11999999,, pp.. 1155))..

-No será necesario un control tan directo de la gestión, considerando que

la mayor motivación por parte del franquiciado comparada con la que tendría

como empleado le incentivará a la consecución del éxito y resultados de su

propio establecimiento. Su interés en el éxito de la empresa es mayor al haber

invertido su capital y su trabajo en la misma.

29

-Facilidad para acceder a mercados foráneos, por cuanto sus

posibilidades de expansión exceden del ámbito local o incluso nacional,

pudiendo desarrollarse en otros países a través de la fórmula de master

franquicia.

-Mejor planificación de las funciones de fabricación y aprovisionamiento,

por cuanto el desarrollo de una red de franquicias supone poder realizar

grandes economías de escala en fabricación, compras de inventario,

materiales, bienes de equipo y similares.

-Rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación,

aprovechando los beneficios de las múltiples economías de escala que pueden

derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una

misma actividad operando bajo la misma imagen.

Igualmente, Lovelock (2000, p. 324) señala que el franquiciado puede

beneficiarse de esta relación sobre la base de los siguientes factores:

-Garantía de independencia y de integración en una red comercial

claramente apreciada e identificada por el público.

-Adquisición de la patente del franquiciador y conocimiento a priori de la

rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acometer.

-Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que pueden

derivarse de la coexistencia de varios establecimientos que desarrollan una

misma actividad operando bajo la misma imagen (condiciones de compra más

favorables, rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación, entre

otras).

30

-Frecuentemente, el franquiciador aportará ayudas financieras al

franquiciado para acometer las inversiones iniciales necesarias.

-Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado,

localización del emplazamiento más adecuado, formación del personal, empleo

de medios publicitarios y promocionales, merchandising y decoración del local,

aspectos técnicos y de gestión, contabilidad e informática, entre otros.

-Dado que el franquiciador continuará con su labor de investigación y

experimentación de nuevas técnicas y productos/servicios, el franquiciado

podrá beneficiarse sin riesgo de aquellas pruebas que resulten exitosas.

-Tal como se ha señalado anteriormente, el franquiciado podrá explotar la

patente del franquiciador bajo unas condiciones geográficas ya

preestablecidas, a la vez que dispondrá de una zona de exclusividad territorial

para ejercer el derecho cedido por el franquiciador.

En virtud de este contexto mercadotécnico, para Lovelock (2000, p. 328)

expansionar una franquicia es el objetivo fundamental que todo franquiciador se

fija desde el momento en que toma la decisión de crearla. Sin embargo, el

camino que hay que recorrer para conseguir una expansión adecuada es

arduo, debido a la cantidad de variables mercadotécnicas, comerciales y

jurídicas que intervienen en el proceso.

En este sentido, un tema muy importante a tratar en esta materia y para

esta investigación es precisamente la definición del perfil del empresario que

se ha de buscar para poner al frente de la franquicia. Un buen candidato,

deberá reunir una serie de características como las siguientes:

31

-Capacidad de trabajo: Un futuro franquiciado deberá estar acostumbrado

al trabajo diario y al esfuerzo constante. Inclusive, dentro de este sistema es

muy importante que el entorno familiar apoye el esfuerzo que va a realizar el

franquiciado.

-Capacidad financiera: El candidato deberá tener la suficiente capacidad

financiera para cubrir al menos, con fondos propios, una parte importante del

capital necesario.

-La experiencia no será determinante, por cuanto el franquiciador deberá

asesorar y apoyar logísticamente en todos los aspectos mercadotécnicos y

financieros correspondientes al franquiciado durante el período de tiempo

pactado.

De cualquier forma, es muy importante dejar claro que para franquiciar,

será preciso que el concepto de negocio haya sido probado y contrastado

mediante la explotación de centros piloto, siendo éste un requisito

imprescindible para proceder a la creación de una red de franquicias.

22..22.. EELLEEMMEENNTTOOSS DDEE LLAA FFRRAANNQQUUIICCIIAA..

La franquicia como sistema de comercio asociado se conforma de una

serie de elementos que constituyen la plataforma mercadotécnica para su

gestión gerencial y operacional. Díez y Galán (1998, p. 29) identifican como

elementos de franquicia los siguientes:

-Marca.

-Saber hacer o Know-How.

-Producto o servicio ofertado.

-Contrato de franquicia.

32

-Pagos.

-Exclusividad territorial.

-Servicios.

-Aprovisionamiento.

-Control.

-Política común de grupo.

La Marca es uno de los factores básicos de la franquicia. Está integrada

por dos elementos igualmente importantes: el nombre de la marca, que es lo

que permite que los compradores identifiquen un producto o servicio; y, el

logotipo, que es la expresión gráfica de la marca. Por ello, la marca es la

palabra usada por los consumidores para solicitar los productos o servicios en

un establecimiento, permitiéndoles distinguir y diferenciar claramente los que

son similares o idénticos en cuanto a su fabricación o utilización.

Al respecto, Murphy y Rowe (1989) citados por Díez y Galán (1998, p. 29)

consideran que las marcas poseen importantes utilidades, tales como

identificar un producto, servicio o compañía; servir para diferenciar productos o

servicios; representar un valor agregado para la empresa; y, constituir una

propiedad legal importante.

Evidentemente, desde la perspectiva de una red franquiciadora, la

valoración de la marca es fundamental. En primer lugar, habría que tener en

cuenta la propiedad legal de la marca adjudicando en el registro

correspondiente todos sus signos distintivos (nombre, logotipos, emblemas y

demás componentes del franquiciador); la notoriedad o posicionamiento, como

indicador que mide el grado de conocimiento de una marca por parte de una

determinada población y, por consiguiente, representa un factor importante

33

para el éxito y se incrementa a través de la utilización de los medios de

comunicación; y, la imagen; como un conjunto de actitudes, representaciones y

sentimientos que se asocian en la mente del público de un modo relativamente

estable en relación con una marca comercial, reforzándola igualmente que en el

aspecto anterior, a través de los medios de comunicación.

En relación con lo expuesto, es oportuno mencionar que una de las

mayores ventajas de la franquicia consiste en que el franquiciado pasa a

disponer de una marca acreditada (nombre y logotipo), así como de los

emblemas del franquiciador, todo lo cual, se conoce en el Derecho Mercantil

como signos distintivos de una empresa, siendo estos los instrumentos para la

comercialización y diferenciación de los productos y servicios, para el

desarrollo y protección de la empresa y la conservación de la cartera de

clientes.

Estos signos distintivos son de naturaleza inmaterial o intangibles y tienen

una gran importancia en la configuración de la imagen de la empresa que

decide asumir el formato de franquicia. Por ello, pueden ser usados, cedidos y

oponerse a que sean utilizados por terceros sin autorización, siempre que

estén perfectamente registrados. Para terminar este comentario, cabe señalar

que dentro del negocio de las franquicias, los signos distintivos más

importantes son la marca (nombre y logotipo); nombres comerciales; rótulos de

establecimiento; indicación de procedencia; y, denominación de origen.

El Saber Hacer es el elemento clave del éxito comercial; su mayor o

menor contenido, así como su adecuación a la realidad se convierte en uno de

los puntos valorativos de la cadena franquiciada. Al respecto, Kahn (1992)

citado por Díez y Galán (1998, p. 32) definen el know-how como un conjunto de

34

conocimiento empíricos que no pueden ser representados con precisión de una

forma aislada, pero que cuando son puestos en práctica de una manera

determinada, basada en la experiencia, facilita al que los aplica la aptitud para

obtener un resultado, que de otra forma no hubiera podido esperarse con la

exactitud necesaria en la eficacia comercial.

Por consiguiente, el saber hacer se transmite del franquiciador al

franquiciado, constituyéndose en una ventaja competitiva frente a los que no

disponen del mismo. En este sentido, implica una diferenciación, una

exclusividad que crea consumidores fieles a estos productos y marcas,

demostrando ser un conjunto de conocimientos (saber); práctico (hacer);

transmisible (hacer saber); estandarizado; probado o experimentado con éxito;

secreto; sustancial: identificado; dinámico; y, original.

Por su parte, las características del producto o servicio ofertado se

centran en tres puntos fundamentales: diferenciación, competitividad y surtido.

La diferenciación, es una de las circunstancias que aumenta las posibilidades

de éxito de las franquicias, y se produce cuando el producto o servicio se

diferencia en la mente de los competidores, por cuanto está dotado de una

fuerte personalidad u originalidad. Pero, además de diferentes, el producto o

servicio debe ser competitivo, bien en el precio, en la calidad o en la relación

precio-calidad. Para finalizar, el surtido deberá describir condiciones

favorables para que la gama de productos o servicios ofertadas por un punto

de venta, sea homogénea, completa y especializada.

Ahora bien, el elemento clave de la franquicia es el contrato. En este

contrato, se fijan las condiciones que van a regir las relaciones entre el

franquiciador y el franquiciado. Por lo tanto, desde un punto de vista jurídico, la

35

franquicia se fundamenta en un contrato escrito y rubricado por dos partes:

franquiciador y franquiciado, y es un requisito imprescindible, de forma que si

no se ha establecido, no existe franquicia.

En la actualidad, Díez y Galán (1998, p. 36) señalan que en muchos

países aún no se ha promovido legalmente la tipificación del contrato de

franquicia, siendo esta condición uno de los factores que puede influir sobre el

nivel de desarrollo de este sistema comercial. Sin embargo, se puede destacar

que la no obligación del franquiciador y franquiciado a sujetarse a un contrato

tipo presenta como ventaja la flexibilidad, es decir, que el contrato puede

adaptarse a las personas que lo celebran y a ciertas situaciones comerciales

que convengan tratarse de manera particular.

No obstante, es cosustancial e imprescindible para que se establezca un

sistema de franquicia que el acuerdo entre las partes involucradas sea objeto

de un contrato escrito. En líneas generales, las características o principios que

deben regir el contenido de este contrato se resumen en que sea un documento

equilibrado, producto de la convergencia de esfuerzos comunes entre los

sujetos que participan de la relación, para que obtengan beneficios adicionales

a los que podrían conseguir actuando de forma independiente; completo, es

decir, debe incluir y prever todas las circunstancias, situaciones y problemas

que pueden afectar las relaciones entre las partes; y, preciso, haciendo

referencia a que no puede dar a lugar a diferentes interpretaciones.

Finalmente, por cuanto el contrato de franquicia obliga al franquiciado a

una serie de pagos al franquiciador en contraprestación de las aportaciones

recibidas: nombre, marca, logotipos, servicios, tecnología y saber hacer, es

fácil comprender que el contrato de franquicia es más que un contrato de venta

36

o concesión o que un contrato de licencia. Sánchez (1990) citado por Díez y

Galán (1998, p. 39) comenta que es la adición o convergencia en un único

contrato de las siguientes formas contractuales mercantiles: de licencia de

marca; de licencia de “saber hacer”; de aprovisionamiento; de distribución

(exclusiva); y, de prestaciones.

Al respecto de los pagos, los acuerdos de franquicia estipulan que el

franquiciador proporciona un saber hacer, signos distintivos, servicios y otros

factores competitivos al franquiciado a cambio de una serie de

contraprestaciones financieras, que se clasifican en derecho o canon de

entrada; derecho o royalty; y, otros pagos. La filosofía que debe orientar la

fijación de los pagos o compensaciones que el franquiciado abona al

franquiciador se centran en la claridad, lo cual refiere a que el franquiciado

debe saber en forma diáfana la correspondencia entre lo que abona y lo que

recibe del franquiciador; objetividad, por cuanto existe una relación de

intercambio que debe ser la más justa y formal posible; y, satisfacción entre las

partes.

La exclusividad territorial en la franquicia comprende en que el

franquiciador concede al franquiciado un área, zona o territorio de exclusividad.

Esto supone que el franquiciador tiene perfectamente diseñado las diferentes

áreas territoriales que comprende su mercado y que las va ir concediendo en

exclusividad a los diferentes franquiciados. La extensión de esta área puede

ser muy distinta dependiendo del tipo de franquicia y los productos o servicios

comercializados. Cabe agregar que, normalmente, el diseño territorial del

franquiciador debe tener un horizonte temporal dilatado, es decir, que no

requiere modificaciones importantes durante un periodo de 5 a 10 años.

37

Los servicios que presta el franquiciador al franquiciado difieren de una

cadena comercial a otra. Generalmente, son las franquicias más notorias las

que también prestan más servicios. Por lo tanto, el franquiciado debe tener en

cuenta y valorar económicamente los servicios que presta el franquiciador y

aunque es difícil establecer una clasificación de los mismos, Purvin (1995)

citado por Díez y Galán (1998, p. 50) propone los siguientes: antes del inicio de

la actividad comercial: local comercial, formación inicial y recursos financieros;

después del comienzo del negocio: ayuda publicitaria, formación continua,

ayuda en la gestión y administración, asistencia e información.

Con respecto al aprovisionamiento, su importancia varía entre diferentes

franquicias. Sin embargo, en la mayor parte de ellas, se recogen en el contrato,

como una parte fundamental, las relaciones de aprovisionamiento entre el

franquiciador y el franquiciado, implicando en este elemento a una tercera

persona denominada el proveedor. Evidentemente, el aprovisionamiento de un

establecimiento comercial se convierte en un factor clave para el éxito de la

franquicia, pudiéndose encontrar en un punto de venta franquiciado productos

(servicios) con la marca del franquiciador; productos (servicios) de marcas

distintas del franquiciador o sin marca.

De cualquier forma, es comprensible que el aprovisionamiento comporte

una serie de deberes u obligaciones entre las partes, siendo las más

significativas en relación con el franquiciador que éste sea regular, con

productos (servicios) de calidad adecuada, legales y normales; de un surtido

competitivo y renovado (precios competitivos); y, que se cumplan

escrupulosamente los periodos de aprovisionamiento comprometidos

(seguridad).

38

En este sentido, es evidente que el franquiciador sea el responsable del

aprovisionamiento y de la selección del surtido. Su capacidad de negociación

representa una parte de su saber hacer puesta al servicio del franquiciado. Por

ello, en el caso de que no consiga los mejores precios, éstos pueden,

respetando la calidad de los productos (servicios) buscar el inventario con otros

proveedores distintos del franquiciador.

Otro elemento de la franquicia es el control que el franquiciador debe

ejercer sobre el franquiciado. El control, es uno de los pilares básicos de las

relaciones entre las partes, por dos razones: para el éxito del negocio; y, como

factor para asegurar y reforzar la confianza de que no hay defraudaciones del

franquiciado al franquiciador.

Por consiguiente, el contrato de franquicia debe explicitar claramente,

respecto del control del franquiciado apartados tales como las normas de

control establecidas por el franquiciador al franquiciado; la forma de llevar la

contabilidad el franquiciado, su actualización y disposición, ante lo cual, el

franquiciador se compromete a unificar los documentos transmitidos y a

establecer formularios contables y estadísticos para facilitarle esta tarea al

franquiciado; suministrar al franquiciador los datos y estadísticas en la forma y

periodicidad exigidas; la recogida de información del mercado en las mismas

condiciones de forma y periodicidad exigidas; y, la obligación para el

franquiciado de unas ventas mínimas.

Para terminar, el contrato de franquicia también tiene sus pilares en la

política común de grupo, lo cual consiste en que el franquiciador pone a

disposición del franquiciado una marca, un logotipo y un saber hacer, razón por

la cual, es un deber y un derecho que el franquiciado utilice estos signos

39

distintivos en todas sus actividades comerciales, fundamentalmente en las

tareas que comporta la venta y en sus campañas promocionales. De hecho,

tanto el franquiciador como el franquiciado deben respetar en resguardo de la

reputación de la cadena estrictamente la política general de la red franquiciada

en materia comercial y administrativa, la cual puede estar establecida en

relación con los precios de venta, manejo de los procedimientos penales y

fiscales, atención a los puntos de venta y en relación con el mantenimiento de

algunos secretos comerciales.

22..33.. CCRREEAACCIIÓÓNN VVIIAABBLLEE DDEELL FFRRAANNQQUUIICCIIAADDOORR..

Hoy en día, existe una multitud de empresarios que conocen y consideran

la franquicia como una de las alternativas más rentables de crecimiento

empresarial, pero requieren aclarar la forma en que pueden convertirse en

franquiciadores, lo cual implica una orientación eminentemente práctica sobre

la instalación y gestión de este sistema.

Al respecto, Díez y Galán (1998, p. 75) señalan que existe una

metodología normativa a seguir, cuya aplicación depende del entorno y del

momento, aún cuando como futuros franquiciadores, los empresarios pueden

considerar ciertas actividades fundamentales para asumir este rol, las cuales

se exponen a continuación.

-Definición de la estrategias empresariales, las cuales comprenden

las estrategias de crecimiento, aplicadas para aumentar progresivamente las

ventas del negocio, debiendo considerar para ello dos aspectos que marcarán

y definirán su desarrollo: la vía un orientación que seguirá el crecimiento

(especificación de los productos/mercados en los que va a competir) y el cómo

40

se llevará a cabo (por desarrollo interno, fusiones y adquisiciones o alianzas

estratégicas); estrategias financieras, aún cuando está claro que la franquicia

permite a una empresa desarrollarse con mínimas inversiones.

Más, sin embargo, las estrategias pueden enfocarse en función de los

pagos (derechos de entrada, royalty y otros) que el franquiciado realiza al

franquiciador; y estrategias de marketing, establecidas en relación con la

expansión del negocio, es decir, el desarrollo y ampliación de sus cifras

conseguida a través de la venta de los productos o servicios que comercializa.

-Adaptación de las actividades franquiciables, en relación con lo cual,

Ussía (1992) citado por Díez y Galán (1998, p. 79) proponen un esquema que

examina la forma de desarrollar las actividades franquiciables atendiendo

cuatro condiciones: concepto; mercado; producto/servicio ofertado; y, know-

how.

La primera condición, el concepto, es indispensable para asegurar el

éxito como franquiciador consiste en que su fórmula comercial haya sido

probada con buenos resultados. Para la participación del mercado, se

requiere el aseguramiento de tres condiciones favorables: crecimiento (que el

producto o servicio ofertado se encuentre en las primeras fases del ciclo de

vida, es decir, en la fase del lanzamiento), amplitud (ampliación de las ventas a

través de la creación de una red de puntos de venta); y, rentabilidad (desarrollo

de la relación precio-calidad mediante la venta de los productos y servicios

ofertados). Aunque estas tres condiciones de mercado están muy

interrelacionadas, no siempre se dan de forma conjunta.

Seguidamente, en cuanto al producto/servicio ofertado, las actividades

a realizar se centran en desarrollar los siguientes puntos: diferenciación,

41

competitividad y surtido, antes descritas, respectivamente. El know-how o

saber hacer antes señalado, deberá ser ante todo práctico, original,

transmisible y dinámico.

-Reconocimiento de las condiciones del franquiciador, quien debe

determinar que para su crecimiento y expansión la franquicia es la mejor forma

que puede utilizar. Para ello, se debe analizar y comparar la franquicia con las

demás formas de comercio, sobre todo, el sucursalismo. Según Kahn (1992)

citado por Díez y Galán (1998, p. 81) se debe, en primer lugar, disponer de un

concepto probado o experimentado con éxito; en segundo lugar, conocer de

forma importante el mercado del producto o servicio (en qué fase del ciclo de

vida se encuentra y la estabilidad de la demanda); en tercer lugar, tener un

producto o servicio con características franquiciables (diferente, competitivo y

un surtido rentable); y, en cuarto lugar, disponer de un saber hacer práctico,

original, dinámico y transmisible.

De cualquier forma, es conveniente que el candidato a franquiciador

además de disponer de su propio capital o del correspondiente financiamiento,

se ponga en contacto con otros franquiciadores ya establecidos para obtener

información directa de las ventajas e inconvenientes de montar una franquicia.

-Nacimiento de la cadena franquiciada, la cual tiene origen mediante

la operacionalización de una serie de pasos que, de acuerdo con Díez y Galán

(1998, p. 82) debe dar un empresario que desee convertirse en franquiciador,

cuyas fases descritas son las siguientes:

Fase 1: Estudios. Esta primera fase lleva implícita la realización de

estudios del mercado (condiciones del mercado y áreas comerciales); estudios

técnicos (localización de puntos de venta, dimensión de los puntos de venta,

42

surtido a ofrecer, instalaciones necesarias, material expositor, tipo de venta,

organización y explotación de la franquicia); estudios de personal; y, estudios

financieros (planificación de inversiones, gastos periódicos, ingresos y

beneficios), cuyos resultados permitan afrontar la puesta en marcha de la

cadena con garantía de éxito comercial.

Fase 2: Experimentación. Una vez concluidos los estudios y considerada

la posibilidad de viabilidad comercial de la franquicia, se debe poner en

práctica las ideas, conocimientos y herramientas que van a ser los elementos

en los que se fundamentará este sistema empresarial. Esta fase igualmente se

denomina creación de centros pilotos. La franquicia tiene un componente

esencialmente práctico y uno de los argumentos de éxito se fundamenta en que

ha sido probado y experimentado satisfactoriamente.

En este sentido, una cadena franquiciada puede crearse siguiendo dos

itinerarios diferentes: en primer lugar, cuando una empresa ya establecida

decide expansionarse mediante la franquicia, condición que se corresponde

con el caso planteado por esta investigación; y, en segundo lugar, cuando nace

una empresa con la idea de comercializar sus productos o servicios bajo la

fórmula de franquicia.

Según Mendelsohn (1989) citado por Díez y Galán (1998, p. 91) la

mayoría de las franquicias nacen a partir de un negocio funcionando con éxito y

con un propietario que decide crecer adoptando el formato de franquicia. Por

ello, los centros pilotos cumplen con una doble misión: servir de campo de

prueba para contrastar inicialmente la bondad de la franquicia y como campos

de prueba continuos para experimentar la introducción de nuevos productos o

43

servicios, técnicas de ventas, formas de venta y condiciones afines, así como

para evaluar los riesgos derivados de su adopción por la cadena.

Fase 3: El paquete de la franquicia. Esta tercera etapa supone la

elaboración y puesta a punto del denominado paquete de la franquicia, el cual

comprende el conjunto de documentos que describen fielmente la experiencia y

el saber hacer del franquiciador, así como los derechos y obligaciones del

franquiciador y franquiciado.

El contenido de este paquete alcanza un dossier informativo (presentación

de la empresa franquiciadora, manual explicativo de qué es una franquicia y

presentación de la franquicia); manual de imagen corporativa (hacen referencia

a la correcta utilización de los signos distintivos, documentos, instalaciones

comerciales, vehículos, publicidad, uniformes de personal y factores afines, así

como también, al diseño de puntos de venta); documentos jurídicos

(precontrato de franquicia, el contrato de franquicia, código deontológico de la

asociación a la que pertenece el franquiciador y los manuales que expliquen

pormenorizadamente los derechos y obligaciones del franquiciador); manuales

operativos o de explotación del negocio (apertura del punto de venta,

acondicionamiento del local, respeto a la imagen de la cadena, manuales

operativos, aprovisionamiento, venta, explotación y gestión); plan

presupuestario (cuenta previsional de explotación, cuentas previsionales de

tesorería y el balance previsional); y, métodos de formación del franquiciado.

Fase 4: Reclutamiento de franquiciados. Un franquiciador responsable

de una franquicia acreditada no puede permitirse una mala selección que lleve

al fracaso de un punto de venta y al deterioro de imagen que repercute en toda

la cadena. Por ello, las necesidades de reclutamiento estarán en función de los

44

objetivos de crecimiento fijados por el franquiciador, en términos de puntos de

venta.

Lo que si es evidente es que con el desarrollo de la cadena, las

necesidades de la operadora de la franquicia aumentan. Por lo tanto, se

precisa, el desarrollo de unas estructuras adecuadas al tamaño que vaya

teniendo la cadena franquiciada, considerando el análisis del puesto del

franquiciado (descripción y especificación del puesto); la profesiografía del

puesto (capacidad mental, capacidad física, motivación del candidato,

cualidades profesionales, experiencia profesional, aspectos sociales,

personalidad, situación financiera y el local); y, las fuentes de reclutamiento

(personas que necesitan un empleo o una reconversión profesional,

comerciantes independientes o franquiciados actuales), respectivamente.

Fase 5: Selección de franquiciados. Una vez culminada la fase de

reclutamiento, se debe proceder a la selección de los candidatos. La selección,

generalmente, consta de un conjunto de fases cuyo número es variable según el

tipo de empresa que lo realice. Estas fases, deben estar diseñadas

cuidadosamente por el franquiciador, de forma que su seguimiento permita

obtener franquiciados adecuados. Por consiguiente, la selección de

franquiciados se realiza utilizando elementos tales como los impresos de

solicitud; entrevistas; hojas de valoración; tests; carta de intención; y, formación,

principalmente.

22..44.. IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA FFRRAANNQQUUIICCIIAA..

La franquicia se manifiesta como una de las formas más interesante que

se le presenta a una empresa para abrirse internacionalmente. Según Bescós

45

(1990) citado por Díez y Galán (1998, p. 117) las motivaciones que favorecen la

internacionalización de una red de franquicia son las siguientes:

-Interés nacional, abriendo fronteras mediante la comercialización con

otros países.

-Economías de escala, mediante la multiplicación de puntos de venta por

la comercialización de mayores cantidades de productos o servicios ofertados.

-Incremento de la notoriedad de la cadena, como resultado del

aumento de los puntos de venta y aun mayor grado de conocimiento de la

cadena en distintos países del mundo.

-Perfeccionamiento del saber hacer, mediante la recolección de

nuevas informaciones que pueden incrementar y perfeccionar el saber hacer

del franquiciador.

-Diversificación de riesgos, por cuanto la presencia de la cadena en

varios países permite el reparto de riesgos comerciales y políticos que pueden

afectar la estabilidad y crecimiento del negocio.

Ahora bien, la metodología a seguir para la implantación de una franquicia

fuera de sus fronteras debería comprender los siguientes pasos:

-Estudios de mercado, lo cual comprende analizar el mercado de los

productos o servicios que se comercializan en los distintos países candidatos a

internacionalizar la franquicia. Al respecto, será conveniente estudiar la

demanda del mercado, el mercado potencial, las características del comprador

y sus hábitos de compra. Igualmente, evaluar la competencia, los productos

competidores, las formas de comercialización y los precios, fundamentalmente.

46

-Estudio jurídico legal, por cuanto la existencia o no de regulaciones

sobre la franquicia y las diferencias de las mismas entre distintos países hacen

necesario un estudio pormenorizado del marco jurídico. Al respecto, dos son

los aspectos fundamentales a tener en cuenta: en primer lugar, la legalidad del

contrato tipo del franquiciador en el país destino y, en segundo lugar, los

obstáculos fiscales que pueden encontrarse para la repatriación de los

derechos financieros obtenidos.

El franquiciador con vocación internacional deberá tener en cuenta un

amplio campo de atención y asistencias legales que comprenderán el área de

las obligaciones y contratos, la reglamentación de cambios, la repatriación de

los royalties abonados por los franquiciados y la legislación vigente en materia

de tecnología, suministros o impuestos.

-Selección de países. Como siguiente paso para internacionalizar la

franquicia, los países que hayan superado los estudios de mercado y legal son

los candidatos entre los que deberá efectuarse la elección. Por lo tanto, se

amerita de una esmerada planificación empresarial. Los dos criterios más

relevantes a la hora de elegir países de destino son las condiciones favorables

del país hacia la franquicia y la proximidad geográfica.

-Elección de la forma de acceso al país de destino. Las formas de

llevar a cabo el acceso a los mercados internacionales mediante la franquicia

son los siguientes: por franquicias directas (concesión por parte del

franquiciador de una licencia al franquiciado que se va a ubicar en un país

distinto al del franquiciador); sucursales franquiciadoras (el franquiciador abre

en el país de destino una sucursal de la empresa franquiciadora, y ésta realiza

la labor similar a la central franquiciadora en el país de origen).

47

Los joint ventures (o coempresa, supone la creación de una nueva

empresa en otro país distinto del franquiciador y entre ésta y una empresa local

van a crear y desarrollar la red franquiciada en el país de destino); filial

franquiciadora (supone la creación en el país de destino de una nueva empresa

que controla de forma total mayoritaria el franquiciador, realizando la labor de la

central franquiciadora en el país de destino); y, master franquicia (concede a

una persona o a una empresa la explotación de una franquicia en un país o

territorio fijado).

-Adaptación de la franquicia al país o países de destino. Como el

éxito de una franquicia en un país no implica necesariamente que vaya a

reproducirlo en otro mercado distinto, entonces es preciso efectuar la

experimentación en esos nuevos mercados considerando el estudio de los

gustos y hábitos de los consumidores.

Por otra parte, las diferencias de poder adquisitivo de los compradores de

otros países, así como los costos financieros, aconsejan un análisis detenido,

tanto en sentido cuantitativo como cualitativo, para lo cual, será conveniente

disponer de un centro piloto en el país de destino que pueda recoger la

información en un periodo breve de tiempo, que pueda ser de utilidad para el

desarrollo de la franquicia.

Finalmente, será conveniente advertir que los principales obstáculos a la

expansión internacional de las franquicias son, entre otros, los siguientes: las

diferencias lingüísticas entre los distintos países; las diferentes mentalidades y

gustos de los compradores; la dificultad de difundir un saber hacer válido para

todos los países; la ausencia de una legislación común sobre franquicia; y, las

diferencias de poder adquisitivo entre compradores de distintos países. Por

48

razones como las expuestas, la expansión internacional de las franquicias sigue

los parámetros de crear en cada país una empresa cabecera que posibilite,

siguiendo la fórmula original, su adaptación a las condiciones del país receptor.

22..55.. GGEENNEERRAALLIIDDAADDEESS SSOOBBRREE LLAA VVIIAABBIILLIIDDAADD CCOOMMEERRCCIIAALL..

Según Sapag (1995, p. 14) la viabilidad se define como la condición de

camino o vía por donde se puede transitar. Viable es el asunto que por diversas

circunstancias sociales, mercadotécnicas y/o financieras tiene probabilidades

de llevarse a cabo. Por consiguiente, la viabilidad representa un análisis del

mercado, tal como se pretende llevar a cabo en esta investigación con respecto

a la exportación de empresas comerciales venezolanas de comida rápida con

formato de franquicia, por lo que implica según dicho autor el estudio de las

variables que pueden afectar, entre otras condiciones, la decisión de compra

del consumidor o el costo del servicio.

En este sentido, el estudio de viabilidad debe intentar simular con el

máximo de precisión, lo que sucedería al proyecto si fuera implementado

aunque difícilmente pueda determinarse con exactitud el resultado que se

logrará en su puesta en marcha.

Conociendo la viabilidad, cualquier organización tendrá dentro de sí

información sumamente valiosa, ya que al percatarse de sus oportunidades y

amenazas estarán en la disposición y en la capacidad de enfrentarlas, para de

esta manera tener el éxito asegurado dentro del mercado. Para Sapag (1995,

p. 14) existen cinco tipos de viabilidad:

-Viabilidad comercial: Indica si el mercado es o no sensible al bien o

servicio producido por el proyecto y la aceptabilidad que tendrá en su consumo

49

o uso, permitiendo de esta forma, determinar la postergación o rechazo de un

proyecto sin tener que asumir los costos que implican un estudio económico

completo.

Precisamente, considerando el propósito de esta investigación se atiende

este enfoque, por cuanto las necesidades de internacionalización de las

empresas venezolanas de comida rápida con formato de franquicia requiere

determinar la viabilidad comercial de este proyecto, es decir, reconocer si sus

mercados objetivos se sentirán atraídos, aceptarían y estarían en la capacidad

de comprar sus productos o satisfacer sus necesidades mediante la oferta de

sus servicios, para así decidir su programación definitiva, como también su

introducción atendiendo factores relevantes para estas organizaciones, como

los costos que implican dicho lanzamiento.

-Viabilidad técnica: Estudia las posibilidades materiales, físicas y

químicas de producir el bien o servicio que desea generarse en el proyecto.

Muchos productos o proyectos nuevos requieren ser aprobados técnicamente

para garantizar la capacidad de su producción incluso antes de determinar si

son o no convenientes desde el punto de vista de su rentabilidad económica.

-Viabilidad de gestión: Este estudio persigue determinar si existen las

condiciones mínimas necesarias para garantizar la viabilidad de la

implantación, tanto en lo estructural como en lo funcional.

-Viabilidad financiera: Determina en último término la aprobación o

rechazo de un proyecto. Esta tipo de viabilidad mide la rentabilidad que retorna

a la inversión en unidades monetarias.

-Viabilidad legal: Persigue principalmente determinar la existencia de

alguna restricción legal a la realización de una inversión en un proyecto como el

50

que se evalúa, el estudio de los aspectos legales en la viabilidad económica

pretende determinar como la normativa vigente afecta a la cuantía de los

beneficios y costos de un proyecto que ya demostró otro tipo de viabilidad.

En otro orden de ideas, para Sapag (1995, p. 15) existen una serie de

niveles que se deben desarrollar dentro de un estudio de viabilidad, a saber:

-Perfil del proyecto: Es la etapa preliminar. Su análisis es generalmente

estático y se basa en información secundaria generalmente de tipo cualitativo,

en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental es

determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin

efectuar gastos futuros en estudios que buscan mayor y mejor profundidad.

-Prefactibilidad: Esta etapa es esencialmente dinámica, es decir, proyecta

los costos y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo y los expresan

mediante un flujo de caja estructurado en función de criterios funcionales

comúnmente establecidos.

-Factibilidad: Esta etapa busca determinar la información de la fuente que

la genera. Su finalidad consiste en aportar los elementos de juicio

determinantes para la toma de decisiones sobre la ejecución operativa del

proyecto de inversión sujeto a consideración administrativa. Para ello, Sapag

(1995, p. 15) sugiere que deben analizarse factores diversos tales como

elementos mercadotécnicos, administrativos y económicos.

El estudio previo de factibilidad, trata de verificar las alternativas

convenientes de solución rentables a las exigencias administrativas expuestas,

además de considerar su viabilidad operativa integral. Desde su comienzo,

todo proceso de determinación factible amerita de datos precisos sobre las

alternativas planteadas y los objetivos establecidos por los promotores del

51

proyecto de inversión, los cuales requieren justificar formalmente la decisión de

profundizar en el mismo, según sean los propósitos formulados.

La presentación de los criterios que persigue el plan son estratégicos para

categorizar la orientación del estudio de viabilidad. Estos lineamientos

directivos son elegidos para asegurar la optimización del proceso de

investigación, así como su verdadero sentido desde el punto de vista del

empresario público o privado, como también bajo la óptica mercadotécnica y

económica en su conjunto.

Aún cuando es costumbre establecer la rentabilidad como principal

elemento de juicio ante los resultados obtenidos del estudio de factibilidad,

existen otras razones igualmente válidas que pueden fungir como elementos

decisivos para la viabilidad (o no) del mencionado proyecto, sobre todo si éste

incide sobre el beneficio social de la comunidad.

No obstante, la productividad de todo plan administrativo guarda una

estrecha relación con las retribuciones financieras o económicas del mismo.

Todo proyecto suele perseguir un lucro definitivo para los inversionistas

promotores. Sin embargo, siempre se busca salvaguardar los recursos de la

organización ante los riesgos implícitos de éxito o fracaso del objeto que causa

el estudio de viabilidad, hecho que determina su consecución investigativa y la

evaluación de las condiciones externas inherentes a la conveniencia (o no) de

su posterior implementación.

Finalmente, la combinación adecuada de estos criterios permite ordenar

las alternativas de solución y decisión a la gestión mercadotécnica, operativa,

económica y/o financiera que perfila cada proyecto en el cuestionamiento de su

conveniencia material y real.

52

En este orden de ideas, Sapag (1995, p. 17) señala que al estudiar las

causas de factibilidad de una determinada inversión, sea cual fuesen sus

objetivos, se encuentran dos direcciones:

-Un buen conocimiento de toda la gama de fenómenos económicos en sus

concomitantes derivadas y motivaciones.

-Un perfecto planteamiento de los estudios de manera que todos los

elementos sean apropiadamente utilizados.

En fin, los estudios de viabilidad son indicativos de realizar un hecho o

proyecto dado, luego que se ha terminado con los planes trazados. Por

consiguiente, los proyectos de viabilidad, se describen sobre criterios de

solidez y eficiencia y éstos establecen que un plan será técnicamente efectivo

si contienen:

-Todos los aspectos mercadotécnicos pertinentes para la realización del

trabajo, los cuales deben ser incluidos en el análisis.

-La construcción o suministro planeados dentro de los límites

organizacionales normales.

-Control sobre los costos estimados, para producir los resultados

perseguidos y convenientes.

Agrega el mencionado autor que para resumir las regulaciones de solidez

económica en los estudios de viabilidad, se debe concentrar especial atención

sobre los siguientes puntos:

-Que los ingresos sean suficientes para cubrir los costos fijos del mismo,

el mantenimiento y costo de operación además de producir un rendimiento

adecuado o los productos esperados de las inversiones por realizar.

53

-Debe existir una prueba razonable de que los beneficios que se

produzcan sean equivalentes o no excedan a los costos totales de operación,

investigación, funcionamiento y mantenimiento que se deriven del servicio de la

deuda.

En resumen, Sapag (1995, p. 13) expresa que toda empresa en

funcionamiento ha pasado por diversas etapas:

-La primera consiste en conseguir y elaborar una idea; verificar su

viabilidad; convertir la idea en proyecto y preparar el plan de la empresa (pre-

empresa).

-La segunda, obtener el financiamiento y dar inicio a las operaciones

(lanzamiento).

-La tercera tiene que ver con el aumento de los niveles operativos y el

mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios abastecidos

(crecimiento, el cual puede llevarse a cabo mediante una cadena franquiciada).

-La cuarta y última etapa, conlleva el lanzamiento de nuevos productos o

líneas de productos (propósito de las empresas venezolanas de comida rápida

en mercados foráneos bajo el formato de franquicia), la adquisición de otras

empresas, la inversión en otros sectores de actividad (integración y/o

diversificación).

Debido a estas secuencias, el análisis y el estudio deben ser

indispensables para aquellas personas (naturales o jurídicas, públicas o

privadas) que deseen lanzar un nuevo producto o servicio, siguiendo el

desarrollo de las actividades que deben cumplirse para garantizar la viabilidad

del proyecto y, por supuesto, el éxito.

54

Precisamente, dentro del área de la administración comercial, uno de los

desafíos profesionales más difíciles es aquél que se relaciona con la medición

de la rentabilidad o productividad de un nuevo producto o punto de venta.

Por ello, la importancia de la ejecución del evaluador reside en la más

ajustada determinación de la conveniencia de invertir, mediante la estimación

de los costos y beneficios que se asocian a la puesta en marcha y futura

operación del proyecto comercial, los cuales, pueden ser de diversas índoles,

incluso sin que de él dependa ni siquiera la fecha en que se iniciará su

ejecución.

Día a día, se observa una gran variedad de productos y servicios que se

quieren lanzar. Todos y cada uno de estos bienes y servicios, antes de

venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista,

siempre con el objeto final de satisfacer la necesidad humana, por lo cual,

alguien tuvo que realizar una inversión económica. Visto así, Sapag (1995, p.

25) afirma que, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un

servicio, habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de

producir un bien o servicio.

En la actualidad, una inversión inteligente requiere una base

mercadotécnica que la justifique. Dicha base es precisamente una parte

determinantes de la viabilidad del proyecto que indica la pauta que debe

seguirse. De ahí se deriva la necesidad de elaborar investigaciones de

mercado, como es el caso de este estudio.

Por tanto, el resultado de un estudio de viabilidad no es sino un

antecedente más para ayudar al inversionista a tomar la decisión de llevar a

cabo una determinada iniciativa de inversión. Si un proyecto de inversión

55

privada (lucrativo) se diera a evaluar a dos grupos multidisciplinarios distintos,

es seguro que sus resultados no serían iguales. Esto se debe a que conforme

avanza el estudio, las alternativas de selección son múltiples en el tamaño, la

localización, el tipo de tecnología que se emplee, la organización y similares.

Lo mismo resultaría para un proyecto de inversión gubernamental.

Considerando el caso de la presente investigación, el resultado del

estudio de viabilidad servirá como un medio de información formal para ayudar

a las empresas venezolanas de comida rápida, así como a otras interesadas

en internacionalizar sus servicios a adoptar el formato de franquicia para

exportar sus negocios y, por consiguiente, a tomar la decisión de llevar a cabo

la iniciativa de inversión requerida para lanzarse en otros mercados, tratando

precisamente como alternativas importantes para su comercialización el

tamaño, la localización, el tipo de tecnología que se emplee, sus bienes y

servicios en dichas plazas y otras ventajas similares.

Al respecto, la evaluación, aunque es la parte fundamental del estudio,

dado que es la base para decidir sobre el formato de franquicia, depende en

gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del

mismo. En el ámbito de la inversión privada, el objetivo principal no

necesariamente es obtener el mayor rendimiento sobre la inversión. En los

tiempos actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa

sobreviva, mantener el mismo segmento del mercado, diversificar los servicios

y afines, aunque no se aumente el rendimiento sobre el capital.

Por lo tanto, la realidad económica, política, social y cultural de la entidad

donde se piense invertir, marcará los criterios que se seguirán para realizar la

56

evaluación adecuada, independientemente de la metodología empleada. Los

criterios y la evaluación son la parte fundamental de todo estudio de viabilidad.

Para Álvarez (1991, p. 5) la existencia de una necesidad insatisfecha, la

percepción de una oportunidad para introducir nuevos productos y nuevas

maneras de hacer las cosas o de fabricar nuevas cosas, además de la

capacidad emprendedora, son normalmente las fuentes de los estudios de

viabilidad. Por lo tanto, el éxito de un proyecto dependerá, en sumo grado, del

nivel de reflexión que acompaña a la idea original.

Para realizar un estudio de viabilidad debe reconocerse que cada idea

conlleva a la aplicación de consideraciones especiales para llevarla a cabo. Sin

embargo, existe un esquema de razonamiento aplicable en casi todas estas

situaciones, a saber:

-La observación de la situación cotidiana.

-El examen crítico de los productos y servicios que se pretenden mejorar o

sustituir.

-La revisión objetiva de los supuestos que soportan su idea.

Observar la realidad y el entorno vigente al estudio es combinar

creativamente toda la información disponible en función de verificar la viabilidad

de la idea. El examen crítico de los productos y servicios que se pretenden

ofrecer, debe permitir obtener una opinión sobre el nivel de satisfacción de los

consumidores en relación con los productos existentes en el mercado y sobre la

manera como ellos se distribuyen o proporcionan.

Por consiguiente, toda idea, para ser exitosa, debe balancear

adecuadamente originalidad, capacidad tecnológica, mercadotécnica y

57

disponibilidad de recursos. Si alguno de ellos es absolutamente insuficiente, no

existen condiciones favorables y sus riesgos son muy altos.

Al realizar estudios de viabilidad, deben considerarse diversos aspectos,

tales como:

-Factores de mercado, capacidad de inversión de la empresa de acuerdo

con la demanda de sus productos y/o servicios, tamaño, competencia,

posicionamiento, costumbre y distribución.

-En relación con la tecnología, deben observarse los elementos inherentes

a la empresa, a la inversión y al entorno.

-También deben estudiarse las políticas gubernamentales en relación a las

políticas monetarias, impuestos y políticas de protección.

-En cuanto a las políticas ambientales, se incluyen la infraestructura física,

la social, la comunidad y la educación y la salud.

-También deben abarcarse los aspectos organizacionales, tales como el

financiero, las técnicas, la misión y los objetivos sociales.

Finalmente, Sapag (1995, p. 22), plantea que al realizar un estudio de

viabilidad comercial, deben considerarse elementos como: la sociedad,

estrategia del producto (bien o servicio), calidad del producto, estrategia del

precio, estrategia de la distribución y análisis de la demanda.

El mercado es generalmente una de las principales fuentes de información

para aquellos proyectos nuevos respecto a los cuales no se tenga un

conocimiento particular. De su análisis podrá conocerse más acerca de los

precios establecidos y las condiciones que se ofrecen, la distribución y las

58

relaciones directas al consumidor, exaltación de las ventajas del nuevo servicio

y similares.

Uno de los estudios que puede considerarse entre los más importantes y

complejos de la viabilidad de un proyecto es el que establece relación con la

definición de los componentes de la estrategia comercial que adoptaría la

empresa para aprobar su creación o reposicionamiento, y que, dependiendo

del grado de efectividad con que se realice, puede llegar a ser determinante en

su éxito o fracaso.

En este sentido, además de las consecuencias fundamentales que dicha

definición tendrá sobre la cuantificación de los beneficios y costos del proyecto,

analizar las estrategias de precio dará un marco referencial que pueda tarificar

el servicio o producto del plan.

De igual forma, sus campañas promocionales y publicitarias pueden ser

indicativas de la cuantía de las inversiones y costos en que el proyecto tendrá

que incurrir por este concepto. Las estrategias de producto y distribución que

ellas tengan podrán determinar el marco de la definición de las características

del propio servicio y de las formas de llegar al consumidor.

En cuanto a la estrategia del producto, el mismo autor señala que se debe

definir claramente: la necesidad por satisfacer; el concepto del producto o

servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología que haga

operativo el concepto. Esto determinará la especificación mercadotécnica del

servicio/producto que generaría el proyecto.

Sin embargo, adicionalmente será preciso considerar el concepto

ampliado del servicio, tanto de la competencia como del propio proyecto. Es

decir, además de definir las especificaciones mercadotécnicas que tendrá,

59

deberán analizarse las otras características que se les asignarán: calidad,

distribución y complemento promocional, principalmente.

Al abordar la calidad del servicio, se influirá en los costos y en el resultado

económico de la evaluación del proyecto. Muchas veces la oportunidad de un

proyecto radica en la imperfección de un mercado que ofrece un servicio de

una calidad inferior a la deseada por el consumidor. La definición de la calidad

que tendrá el servicio será determinante tanto en los volúmenes demandados

que podría esperarse como en los costos de operación en que se incurrirá para

su prestación. Así mismo, tendrá una gran importancia como base de la

información que deberá investigarse en la realización del estudio técnico del

proyecto.

Corresponde también considerar el concepto ampliado de precio, es

decir, no sólo el valor que se le asignará al producto, sino también las

condiciones de suministro y las políticas de postventa. El precio que se decida

para el proyecto será función de los propios costos y de lo que están

dispuestos a pagar los consumidores.

La estrategia de precio es determinante en el éxito o fracaso de un

proyecto. En algunos casos podrá optarse por una estrategia de penetración al

mercado; en otros casos, la estrategia será la de penetrar el mercado con

precios sociales que estén dispuestos a pagar los consumidores, para luego

subirlo, cuando el servicio se haya posicionado y consolidado según su alcance

y suministro.

Otra estrategia puede ser la de lograr márgenes de ganancias pequeños

por unidad de servicio, pero altos en la globalidad de la empresa si el servicio

se logra recuperar masivamente por tener precios reducidos, mientras que en

60

otros la maximización del beneficio se logrará con altos márgenes, si bien con

reducidos volúmenes de recuperación.

Lo anterior deja manifiesto que la decisión de los precios no es trivial y

que no debe simplificarse con fines de evaluación. Un estudio correcto de

viabilidad debe formular el proyecto simulando la situación más probable que

enfrentará cuando se implemente. Por ello, la responsabilidad del investigador

va más allá de la común simplificación de las tarifas sociales.

En referencia a la estrategia de distribución, el mismo autor sostiene que

constituye otro factor importante de la estrategia comercial del proyecto ya que

comprende la forma de llegar con el producto a los consumidores. Se sostiene

que lo importante será la comparación de la comercialización y el resultado del

análisis del suministro con la identificación de la idiosincracia e intereses de los

potenciales consumidores, lo cual ayudará a definir la estrategia de distribución

para el proyecto.

La importancia de este aspecto del proyecto no sólo es relevante por los

costos que involucrará la decisión que se tome al respecto y su efecto en la

rentabilidad y productividad que se calcule para el proyecto, sino también

porque una decisión correcta en tal sentido ayudará efectivamente a que el

proyecto sea justificado, mientras que una mala decisión puede hacer que el

proyecto sea un fracaso.

Por otra parte, el autor considera que la importancia de definir la

estrategia promocional, radica en la cuantía del gasto que involucra y en su

efecto sobre la productividad del proyecto. Esto es adjudicable cuando se

considera que la futura gerencia comercial evaluará detalladamente las

opciones publicitarias de que se disponga, pero sin olvidar que una agencia

61

publicitaria representa una buena referencia promedio de una opinión experta

sobre la materia.

Además, el mercado consumidor, por la importancia particular que reviste

en el proceso de formulación y evaluación de un proyecto de inversión, se debe

analizar más detenidamente.

Finalmente, el análisis de la demanda también constituye un elemento

importante para la organización, ya que incluye:

-Las necesidades sentidas.

-El poder adquisitivo.

-Las posibilidades de cobro o recuperación.

-El consumo.

-Las condiciones ambientales del consumo.

Este análisis de la demanda permite conocer: la estructura de consumo, la

estructura de los consumidores, la estructura geográfica de la demanda, las

interrelaciones de la demanda, las necesidades potenciales o latentes, el

potencial del mercado. El conocimiento de la demanda proporciona

información interactiva, la cual se estructura sistemáticamente, para realizar

predicciones.

En conclusión, la importancia que ha ido adquiriendo el estudio de

viabilidad responde fundamentalmente a la capacidad que se ha demostrado

en múltiples casos para hacer de él uno de los análisis de condiciones más

completos, al incorporar en la búsqueda de la solución las capacidades de los

expertos según una metodología definida.

62

Finalmente, cabe agregar que los estudios de viabilidad se pretenden

definir mediante la comparación de los beneficios y costos estimados del

proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación. En la

determinación de esta viabilidad se reconocen las ya mencionadas tres etapas

o niveles en que se clasifican los estudios de acuerdo con su profundidad,

objetivos y con la calidad y cantidad de información utilizada, siendo la última

de tales etapas la de la factibilidad. En general, cada una de éstas se

diferencia de las otras fundamentalmente en la cantidad y calidad de

información involucrada.

El nivel más profundo y final es conocido como proyecto definitivo.

Contiene básicamente toda la información del anteproyecto, pero en éste son

tratados los puntos finos. Deben presentarse no solo los canales de

comercialización o de suministro más adecuados al producto o servicio, sino

que también una lista de las condiciones de prestación o de venta ya

establecidos; se deben actualizar y preparar por escrito las exigencias

económicas y financieras.

La información presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la

decisión tomada respecto a la inversión, siempre que los cálculos y juicios

hechos en el anteproyecto sean confiables y hayan sido bien evaluados. Por

razones como las antes expuestas, en esta investigación el nivel de aplicación y

conocimientos que se estudia son los del anteproyecto. Resumiendo, Baca

(1992, p. 6), sostiene que el proceso anteriormente descrito, puede visualizarse

gráficamente de la forma como se presenta en el Cuadro 3.

33.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS BBÁÁSSIICCOOSS..

63

-Aceptación: Es una variable que implica el grado de correspondencia en

el cual se cumplen las necesidades y los deseos de los clientes a través de un

producto o servicio que se ofrece. (Cobra y Zwarg; 1999, p. 59).

-Actitud: Evaluación permanente del comportamiento, sentimiento o acción

de una persona hacia algún objeto, idea o persona. (Stanton; 1995, p. 740).

-Calidad: Representa el conjunto de elementos y cualidades que

reconocidos por los mismos consumidores permitirán catalogar el servicio de

comida rápida y su oferta en la plaza seleccionada por la empresa venezolana

que asume el formato de franquicia como una gestión reconocida bajo los

términos de la satisfacción y excelencia. Característica del servicio que

responde a las necesidades del cliente con ausencia de deficiencias. Es

sinónimo de adecuación al uso. (Briceño; 2001).

CCuuaaddrroo 33.. PPrroocceessoo ddee llaa EEvvaalluuaacciióónn ddee EEssttuuddiiooss ddee IInnvveerrssiióónn..

Perfil o Gran Visión

Idea del proyecto Análisis del entorno

Detección de necesidades Análisis de oportunidades para

Satisfacer necesidades

ê Factibilidad o Anteproyecto

Definición conceptual del proyecto Estudio del proyecto

Evaluación del proyecto Decisión sobre el proyecto

ê Proyecto Definitivo

Realización del proyecto

64

FFUUEENNTTEE:: BBaaccaa ((11999922,, pp.. 66))..

-Cartera de clientes: Conjunto de consumidores o usuarios que demandan

un servicio de un proveedor (empresa venezolana de comida rápida) para

satisfacer determinadas necesidades. Para el caso de esta investigación,

representan las empresas originarias que bajo el formato de franquicias

ofrecen este servicio a un mercado objetivo ubicado a nivel internacional bajo

ciertas especificaciones de calidad y estrategias mercadotécnicas bien

definidas con el propósito de comercializar más efectivamente sus productos y

lograr un posicionamiento efectivo en la plaza. (Briceño; 2001).

-Comercialización: Introducción de productos o servicios nuevos o

modificados en el mercado. (Fisher; 1993, p. 98).

-Competencia: Es la fuerza, hecho o tendencia ambiental que afecta la

posición estratégica de la empresa. (Davis; 1995, p. 22).

-Competitividad: Es el resultado de la producción de bienes y/o servicios

que pueden venderse de acuerdo a su calidad, precio y valor, compitiendo bajo

prácticas reales y que produzcan, a la vez, actitudes razonables en el

consumidor. (Briceño; 2001).

-Conocimiento: Primera etapa del proceso tradicional de adopción de un

producto o servicio por parte del consumidor. (Schiffman y Kanuk; 1997, p.

718).

-Consumidor: Es aquel sujeto natural o jurídico (organización) que compra

bienes o servicios para satisfacer una necesidad o expectativa personal, según

sus propios patrones y valores. Término que se usa para describir diferentes

tipos de usuarios: consumidores personales (quienes compran bienes y

65

servicios para su propio uso o para uso del hogar); y, consumidores

organizacionales (quienes compran productos, equipos y servicios a objeto de

administrar sus organizaciones). (Kotler; 1996, p. 167).

-Costo: Aplicación mínima o básica de dinero que bajo el criterio de la

inversión sacrifica la empresa para garantizar la consecución financiera de sus

planes, sean éstos de producción o comerciales. (Briceño; 2001).

-Demanda: Cantidad de bienes y servicios que pueden ser comprados a

ciertos precios durante un momento determinado. (Kotler; 1996, p. 610).

-Estrategia: Plan de acción básico y amplio con el cual una organización

intenta lograr una o más metas. Así mismo, comprende el patrón o plan de

acción amplio, mediante el cual, se integran las principales metas y políticas de

una organización a ser satisfechas bajo una secuencia coherente de

actividades a realizar y herramientas específicas que se requieren aplicar para

este fin. (Stanton; 1995, p. 748).

-Expectativas: Para esta investigación, comprende el conjunto de

sentimientos que requieren registrar las empresas venezolanas de comida

rápida que asumen el formato de franquicias de sus clientes potenciales o

consumidores, relacionados con sus deseos, gustos, preferencias y

esperanzas sobre el disfrute de sus productos y ventajas de los servicios

suministrados al mercado objetivo en el que operarán de acuerdo con una serie

de condiciones de comercialización previamente establecidas. (Briceño;

2001).

-Franquicia: Existirá franquicia cuando mediante la licencia de uso de una

marca se transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia

técnica para que la persona a la que se le concede pueda producir, vender

66

bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos

comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca, tendientes

a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que

ésta distingue. (Feher; 1999, p. 81).

-Franquiciante: Es aquél que posee una determinada marca y tecnología

(know-how o como hacer las cosas) de comercialización de un bien o servicio,

cediendo contractualmente los derechos, transferencia o uso de éstas.

Asimismo, proveyendo de asistencia técnica, de organización gerencial y

administrativa al negocio de los franquiciarios. (Feher; 1999, p. 81).

-Franquiciario: Es aquél que adquiere contractualmente el derecho a

comercializar un bien o servicio, dentro de un “mercado exclusivo”, utilizando los

beneficios que da una marca y el apoyo que recibe en la capacitación para

organizar y manejar el negocio, además de la asistencia constante en el

mismo. (Feher; 1999, p. 82).

-Franquicia Unitaria: Comprende el otorgamiento del franquiciante al

franquiciado del derecho a establecer un negocio en un área geográfica. Aquí,

se tiene una relación directa franquiciante-franquiciado regulada por el contrato

y el manual de operación. Si el franquiciado quiere adquirir otras unidades

debe pagar ese derecho y otorgar otros contratos de franquicia. Este tipo de

franquicias permite saber el desempeño del franquiciado antes de darle el

derecho de operar diversos establecimientos. (Olavarría; 2000, p. 8).

-Franquicia para el desarrollo de áreas: Comprende el otorgamiento del

franquiciante al franquiciado del derecho de establecer un número de

establecimientos durante un período en un área determinada. Generalmente, el

franquiciado no tiene derecho a permitir que otros abran, operen o sean

67

propietarios de los establecimientos. A diferencia de las unitarias, se

condiciona la protección territorial al cumplimiento por el franquiciado de las

disposiciones del contrato de franquicia. (Olavarría; 2000, p. 8).

-Franquicia Maestra: Los franquiciados maestros tienen que procurar

potenciales franquiciados para negociar con el franquiciante y prestar los

servicios a nivel local como la prestación de asesoría a los franquiciados

individuales, el entrenamiento del personal de los franquiciados individuales y la

realización de visitas de inspección. (Olavarría; 2000, p. 8).

-Inversión: Empleo de fondos monetarios y materiales para la ejecución en

un momento dado y previamente planificado de una serie de operaciones

comerciales que permitirán obtener a determinado plazo resultados rentables

para el inversionista, para sus medios de producción y para aumentar su

capital. (Briceño; 2001).

-Investigación de Mercado: Obtención y análisis sistemático de un conjunto

de informaciones relacionadas con la problemática mercadotécnica. (Da

Costa; 1992, p. 103).

-Marca: Nombre que identifica a un producto o servicio en su mercado de

competencia y se posiciona bajo ciertas cualidades en la mente de los

consumidores; se distingue de la denominación corporativa que lo promociona

pero se relaciona con su calidad y trayectoria desempeñada en el mercado.

(Briceño; 2001).

-Mercadeo: Filosofía gerencial que descansa sobre la premisa que la

mejor manera de satisfacer los objetivos de una empresa es dirigir todos sus

esfuerzos y recursos hacia el desarrollo de actividades que conduzcan a la

satisfacción de las necesidades y deseos de sus consumidores, generando

68

beneficios programados y cumpliendo una función social útil. (Kotler y

Armstrong; 1997, p. 613).

-Mercado: Personas u organizaciones con necesidad de satisfacer, dinero

para gastar y voluntad de gastarlo. Comprende cualquier individuo o grupo de

individuos que compran o adquieren bienes o servicios para consumo

personal. Los consumidores varían en edad, niveles educativos, patrones de

movilidad y gustos. De allí, que los comerciantes se encuentren en la constante

búsqueda de estrategias para abordar un mercado específico de

consumidores con variables demográficas, sociológicas y psicológicas

diversas. (Kotler; 1996, p. 169).

-Mercadotecnia: Es el proceso de creación de ideas que contribuye al

intercambio comercial organizado de bienes y servicios a través de la

determinación del público, precio, distribución y promoción, que permiten lograr

un beneficio y las metas planificados con dicho intercambio. (Stanton; 1995, p.

6).

-Mercadotecnia orientada al consumidor: Principio de mercadotecnia

ilustrada que sostiene que una compañía debe considerar y organizar sus

actividades de mercadotecnia desde el punto de vista de la satisfacción del

mercado meta. (Kotler y Armstrong; 1997, p. 615).

-Mezcla de Marketing: Es la combinación de las cuatro variables o

elementos primarios que componen el programa de marketing empresarial:

producto, precio, plaza y promoción. (Stanton; 1995, p. 14).

-Oportunidades: Se refiere a las tendencias económicas, sociales,

políticas, tecnológicas y competitivas, así como también, a los hechos que

69

podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. (Davis;

1995, p. 8).

-Organización: Es un sistema complejo que responde a una estrategia

para desempeñarla con éxito en su entorno y lograr un desempeño satisfactorio

que permita a la empresa sobrevivir y progresar con rentabilidad. (Briceño;

2001).

-Organización de la empresa franquiciante: Diseño de un sistema

administrativo que contenga por escrito la definición de cada uno de los

puestos, tareas y procedimientos que se emplearán en la realización de cada

una de las actividades y su proyección futura. (Feher; 1999, p. 82).

-Participación en el Mercado: Porcentaje del mercado para una marca

especifica. (Briceño; 2001).

-Plaza/Distribución: Es la función comercial que consiste en poner los

productos al alcance del mercado. (Briceño; 2001).

-Posicionamiento: Se define como el lugar en el que se desea colocar un

producto o servicio en relación a la competencia, así como en la mente del

grupo objetivo. (Kotler y Armstrong; 1997, p. 616).

-Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles que proporcionan

los beneficios de la satisfacción de los requerimientos de un comprador en un

intercambio. Un producto puede ser un bien físico, un servicio, una idea, un

lugar, una organización o una persona. (Stanton; 1995, p. 756).

-Punto de venta: Franquicia o establecimiento propio en el que se

desarrollan actividades propias al negocio. (Feher; 1999, p. 82).

70

-Sistema de control y evaluación del franquiciante: Instrumentos que se

emplearán para valorar cuantitativamente la marcha de la empresa

franquiciante. (Feher; 1999, p. 82).

-Sistema de otorgamiento de franquicias: Es la descripción e integración

de todos los elementos que se requieren para el otorgamiento de franquicias.

(Feher; 1999, p. 82).

44.. SSIISSTTEEMMAA DDEE VVAARRIIAABBLLEESS..

De acuerdo con el propósito de este estudio, se identifica como única

variable de investigación la “viabilidad comercial de las empresas venezolanas

de comida rápida para internacionalizarlas bajo el formato de franquicias”.

44..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN CCOONNCCEEPPTTUUAALL DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE..

Conceptualmente, Díez y Galán (1998, p. 2) establecen que la franquicia

es un sistema comercial asociado, por cuanto consiste en la unión de varios

intermediarios para conseguir una mejor posición en el canal de distribución en

el cual desarrollan sus operaciones mercantiles, pero conservando su

independencia.

Díez y Galán (1998, p. 3) destacan que la viabilidad comercial del formato

de franquicia, comprende evaluar la conveniencia de asumir esta alternativa de

forma de comercio en un determinado mercado, con el objeto de determinar si

la empresa franquiciadora puede instalarse adquiriendo progresivamente una

mayor capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores

mediante la distribución de sus bienes y servicios, cuya operación en diversos

71

países del mundo son una muestra de la extensión y las posibilidades de esta

fórmula comercial que constituye el objeto de la presente investigación.

44..22.. OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE..

Operacionalmente, en el campo del marketing, y muy especialmente en el

ámbito de la distribución comercial, la viabilidad comercial de la

internacionalización de las empresas venezolanas de comida rápida bajo el

sistema de la franquicia surge como una alternativa para impulsar la venta de

sus productos y servicios a los compradores de otros mercados objetivos,

respetando las características de sus negocios, para determinar si existen

ventajas comerciales que permitan a sus gerentes decidir sobre este cambio

en términos de rentabilidad, seguridad y posicionamiento.

Esta variable es medida de acuerdo con los indicadores establecidos en

el siguiente Cuadro 4.

69

CCuuaaddrroo 44.. MMaappaa ddee llaa VVaarriiaabbllee..

Úniva variable: Viabilidad comercial de las empresas venezolanas de comida rápida para internacionalizarlas bajo el formato de franquicias Objetivos específicos Dimensión Subdimensión Indicadores Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del formato franquiciario reconocidas por las principales empresas de comida rápida que funcionan bajo este sistema comercial en la ciudad de Maracaibo.

Sistema comercial del formato franquiciario

Diagnóstico situacional Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Determinar los factores comerciales predominantes que impulsan a las empresas originarias venezolanas de comida rápida a expandir sus negocios en el mercado como franquiciantes.

Expansión de los negocios venezolanos de comida

rápida bajo el formato de franquicias

Factores comerciales Imagen de las franquicias Retorno de la Inversión Filosofía del sistema Acceso a nuevos mercados Gerencia del marketing Ventajas ante la competencia Expansión comercial Contexto financiero Cooperación empresarial

Determinar los elementos mercadotécnicos predominantes que estimulan la transformación comercial de empresas originarias venezolanas de comida rápida al formato de franquicias para internacionalizar su negocio.

Internacionalización comercial

de las empresas originarias venezolanas de

comida rápida como franquicias

Elementos mercadotécnicos Prestigio comercial Metodología de operación Competitividad Posicionamiento del negocio Ventas Diferenciación

Identificar los instrumentos legales básicos y sus implicaciones mercantiles que deben ser conocidos por las empresas dedicadas a la comercialización de comida rápida para formalizar su funcionamiento en cualquier mercado al optar por la franquicia como formato para expandir sus negocios.

Legalización de las empresas de comida

rápida como franquicias

Condiciones legales básicas e implicaciones mercantiles

Ámbito jurídico del formato Ordenamiento jurídico venezolano Pautas de la legislación internacional Contexto del contrato de la Franquicia Paquete de la Franquicia Estructura del contrato de la Franquicia Códigos Deontológicos

Establecer pautas que orienten a las empresas originarias venezolanas de comida rápida internacionalicen sus negocios como franquiciantes.

Orientaciones para internacionalizar los

negocios venezolanos de comida rápida como

franquiciantes

Pautas empresariales Sobre el contenido del contrato Sobre el desarrollo estratégico del negocio de la franquicia

FFUUEENNTTEE:: BBrriicceeññoo ((22000011))..