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I. INTRODUCCIÓN

Desde su puesta en funcionamiento en1967, el aeropuerto de Alicante ha consti-tuido un pilar básico del desarrollo turísticode su área de influencia al canalizar el flujocreciente de visitantes internacionales, claroexponente del proceso de consolidación delturismo de masas en el Mediterráneo. Lasventajas comparativas derivadas del clima,las playas y el nivel de precios requerían,necesariamente, una mejora de la conectivi-dad con los principales mercados emisoreseuropeos cuya pieza fundamental iba a ser

el aeropuerto ubicado al sur de la ciudad deAlicante, cerca del núcleo de El Altet (tér-mino municipal de Elche) (García-Tornel yMorales, 1998). La configuración del espa-cio turístico litoral de la provincia de Ali-cante y Murcia y su orientación hacia elturismo internacional, con una presenciadesigual según los destinos, resulta indiso-ciable de la actividad del aeropuerto alican-tino.

Desde su apertura, el aeropuerto muestrauna clara especialización en el tráfico char-ter internacional, canalizado por tour opera-

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Instituto de Estudios TurísticosEstudios Turísticos, n.o 175-176 (2008), pp. 89-104 Secretaría de Estado de Turismo

Josep Antoni Ivars Baidal* y Mariano Menor Muñoz**

EL IMPACTO DE LAS COMPAÑÍAS AÉREAS DE BAJO COSTEEN LA ACTIVIDAD TURÍSTICA DEL ÁREA DE INFLUENCIA

DEL AEROPUERTO DE ALICANTE

Resumen: El texto analiza la evolución del tráfico de pasajeros en el aeropuerto de Alicante, el proceso que ha conducido a su espe-cialización en el tráfico de las compañías de bajo coste (CBC) y su impacto, tanto en la actividad turística del área de influencia delaeropuerto de Alicante como en la propia gestión aeroportuaria. El análisis advierte de una serie de cambios en la dinámica hotelera yuna intensificación del modelo inmobiliario-turístico, como consecuencia de los cambios en el comportamiento de la demanda a los queha contribuido la expansión del modelo de negocio de bajo coste. Desde el punto de vista de la gestión aeroportuaria, se estudia la adap-tación del aeropuerto de Alicante a los requerimientos de las CBC y la estrategia competitiva de este aeropuerto en el nuevo contextode mercado.

Palabras clave: compañías aéreas de bajo coste, gestión aeroportuaria, comportamiento turístico, movilidad, especialización inmo-biliaria.

Abstract: This paper analyses the passenger traffic evolution at the airport of Alicante, the process that has led the airport to itsspecialization in the low cost carriers (LCC) traffic and the impact of such traffic, both in the tourist activity of the airport influencearea and in the airport planning and management. The analysis points out a series of changes in the hotel dynamics and an intensifica-tion of the real estate-tourist model, as a result of the changes in the consumer behaviour influenced by the expansion of the low costbusiness model. From the airport management perspective, the adaptation of the Alicante airport to the LCC requirements and the com-petitive strategy of the airport in the new market context are both studied.

Keywords: low cost carriers, airport management, tourist behaviour, mobility, real estate specialization.

* Departamento de Análisis Geográfico Regional y Geografía Física. Universidad de Alicante.** Sociedad Concesionaria del Aeropuerto de Murcia S.A.

dores, y dirigido fundamentalmente a laciudad de Benidorm, que se configura pro-gresivamente como uno de los «destinoscharter» con mayor oferta de alojamientoinstalada del Mediterráneo. Gaviria et al.(1977) estimaron que Benidorm recibía, en1972, el 9,3% de los turistas que viajaban aEspaña en vuelos charter.

El crecimiento prácticamente ininterrum-pido del tráfico internacional desde finalesde los años sesenta se halla directamenterelacionado con el incremento de la oferta dealojamiento hotelero y del parque de vivien-das de uso turístico en el área de influenciadel aeropuerto. Asimismo, los periodos turís-ticos recesivos, como el derivado del efectoretardado de la crisis del petróleo de 1973 enla demanda turística internacional haciaEspaña, o el más reciente del tránsito de ladécada de los ochenta a los noventa, hanrepercutido, lógicamente, en la evolución deltráfico internacional de pasajeros. Por otraparte, el crecimiento inmobiliario en el áreade influencia aeroportuaria ha mutado pro-gresivamente la especialización originariadel tráfico charter, asociado a paquetes turís-ticos y alojamiento hotelero, por un flujomayoritario de pasajeros extranjeros vincula-dos al turismo residencial y vacacional enalojamiento extrahotelero.

En este contexto evolutivo, la implanta-ción de las denominadas «compañías aéreasde bajo coste» (CBC) en el aeropuerto deAlicante ha generado un nuevo escenariomarcado por elevadas tasas de crecimientoen el periodo 2001-2004, que se han reduci-do en 2005-2006, y una sustitución del trá-fico charter internacional, fundamental-mente británico, por el tráfico regular pro-

pio de las CBC. Desde el punto de vistacualitativo, la adquisición directa de losbilletes por parte del consumidor final,generalmente a través de internet, ha provo-cado cambios en las pautas de comporta-miento turístico que afectan a los tour ope-radores y, consecuentemente, a la oferta dealojamiento hotelera integrada en lospaquetes turísticos tradicionales. Los cam-bios que se analizan a continuación reflejanel tránsito desde la que cabría denominar«era charter» a una nueva etapa de consumoturístico más autónomo e independiente querequiere la adaptación de empresas y desti-nos turísticos.

El análisis se centra en los flujos turísti-cos internacionales, los que han recibido lainfluencia directa de la actividad de lasCBC, aunque conviene observar a corto-medio plazo la incidencia en la actividadturística de las rutas nacionales operadaspor CBC.

II. EVOLUCIÓN DEL TRÁFICODE PASAJEROS EN ELAEROPUERTO DE ALICANTE:LA ESPECIALIZACIÓN EN ELTRÁFICO LOW COST

La evolución reciente del tráfico depasajeros en el aeropuerto de Alicante estámarcada claramente por la implantación ydesarrollo de las compañías de bajo coste,cuyo origen se remonta, a la Pacific South-west Airlines (a finales de los 40) paradeterminados autores, mientras que otros loidentifican con la estrategia de negocio dela Southwest Airlines en EEUU (al iniciode la década de los 70).

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Josep Antoni Ivars Baidal y Mariano Menor Muñoz

A principios de los 90, como consecuen-cia del proceso de desregulación vivido enEuropa, el fenómeno del bajo coste cruza elAtlántico y comienza a extenderse en nues-tro continente. Su evolución ha sido espec-tacular durante este periodo, pero todavíano ha alcanzado las cifras porcentualessobre el tráfico total que se registran enEEUU. Según la información facilitada porla OAG (2006), los asientos ofertados porcompañías aéreas de bajo coste en marzo de2006 suponían el 23% en Europa frente al27% de los EEUU, mientras que en Asia yaalcanzaban el 8%, área geográfica dondeestas compañías presentan un considerablepotencial de desarrollo, al igual que en laAmérica central y meridional.

El origen del fenómeno del bajo coste enEuropa se atribuye a la culminación delproceso de liberalización de transporteaéreo con la puesta en marcha del tercerpaquete de medidas en 1997 (Vera, 2005),pero su enorme incidencia pone de mani-fiesto que su expansión obedece también aotros factores diferentes de los derivadosde la aplicación del tercer paquete liberali-zador. Estas compañías han revolucionadonuevamente el mercado en Europa y estánconsiguiendo que las compañías tradicio-nales, que han sobrevivido a otros proce-sos, tengan que cambiar sus estrategias,incluso creando sus propias compañías debajo coste para poder competir en estenuevo escenario. Se podría afirmar que seasiste a un nuevo proceso liberalizador,pero esta vez regulado por el propio mer-c a d o .

La evolución del tráfico del aeropuertode Alicante hasta los años 90 corresponde a

un aeropuerto típicamente turístico, esdecir, en torno al 70% de sus pasajeros uti-lizaban vuelos charter y el 30% restante,regulares o de red. A finales de los 90, ypartiendo casi de cero, se produjo en Ali-cante la explosión del fenómeno del bajocoste. El porcentaje de las compañías de redse ha mantenido, pero se ha producido unvuelco en el otro 70%. Muchas compañíascharter tradicionales han desaparecido, bienporque han dejado de operar, o bien porquese han acercado al esquema de las compañí-as regulares de bajo coste. Su hueco ha idosiendo ocupado por las compañías de bajocoste, pero con un gradiente de crecimientomayor que el de decrecimiento de las char-ter. El resultado final ha sido de unos incre-mentos de pasajeros anuales muy por enci-ma de los esperados. Esto ha llevado alaeropuerto de Alicante a duplicar su tráficoen siete años, pasando de aproximadamente4 millones en 1997 a los 8 millones en2003.

La figura 1 recoge la evolución mencio-nada por tipo de tráfico (compañías de red,charter y CBC) y muestra las cuotas corres-pondientes a 2006: el 53% de los pasajerosviajan en compañías de bajo coste, mientrasque el 28% utilizan compañías de red y el19% restante, compañías charter tradiciona-les.

Las principales compañías de bajo costeque han operado en el aeropuerto de Ali-cante en 2007 aparecen en la figura 2. Des-taca la importancia de las compañías britá-nicas, puesto que, además de Easyjet, quepresenta el mayor volumen de pasajerostransportados (1,4 millones, el 15,1% deltotal), por encima de Iberia (927.000 pasa-

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El impacto de las CBC en la actividad turística del área de influencia del aeropuerto de Alicante

jeros y el 10,2% del total), concentran unacuota importante Thomsonfly (CBC delgrupo TUI), Monarch y BMIBaby. Air Ber-lin es la principal compañía en las rutas conAlemania, además de los enlaces con suhub de Palma de Mallorca, mientras queTransavia y Sterling, con cuotas másmodestas, canalizan los desplazamientosdesde los mercados holandés y escandina-vo, respectivamente. No obstante, el esta-blecimiento de la base operativa de Ryanair

en el aeropuerto de Alicante, desde noviem-bre de 2007, ha incrementado la cuota deesta compañía sobre el total de pasajeros al14% (sólo por debajo del 14,7% de Easy-jet), en la evolución acumulada de pasajerosde enero a mayo de 2008. La presencia deesta compañía ha contribuido a incrementarla tasa anual de variación del número depasajeros hasta el 14%, muy por encima dela tasa de variación interanual registradadesde 2004.



Figura 1Evolución del tráfico de pasajeros en el aeropuerto de Alicante por tipo

de compañía

Fuente: Elaboración propia a partir de AENA-Aeropuerto de Alicante.

número de pasajeros internacionales. Noobstante, si se compara la evolución del trá-fico internacional con algunos parámetrosbásicos de la evolución de la demanda enestablecimientos hoteleros de la provinciade Alicante se observa, en primer lugar, queel crecimiento ha sido más intenso en lasllegadas aéreas que en los viajeros alojadosen establecimientos hoteleros mientras que,en segundo lugar, se constata la evolución

III. CAMBIOS EN LA DINÁMICAHOTELERA E INTENSIFICACIÓNINMOBILIARIO-TURÍSTICA

Indudablemente, el incremento delnúmero de rutas y de la frecuencia de losenlaces que ha supuesto la implantación delas CBC en el aeropuerto de Alicante tieneuna repercusión positiva en la actividadturística, patente en el incremento del



Figura 2Pasajeros transportados por las principales compañías que operan

en el aeropuerto de Alicante y cuota sobre el total de pasajeros (2007)

Fuente: Elaboración propia a partir de AENA-Aeropuerto de Alicante.

negativa de las pernoctaciones de la deman-da extranjera (figura 3). Esta última tenden-cia está relacionada con el descenso de laestancia media (7,8 días en 2000 frente a los4,18 en 2007) y del grado de ocupaciónhotelera en plazas (del 76,2% en 2000 al66,5% en 2007).

Aunque las características sociodemo-gráficas de los pasajeros de CBC son análo-gas (IET, 2006; Vera, 2005), algunas pautasde comportamiento han variado respecto alos patrones turísticos tradicionales en laCosta Blanca, cambios que no se explicanexclusivamente por la implantación de las

CBC, pero que éstas han contribuido aintensificar. La demanda hotelera interna-cional en el área de influencia del aeropuer-to de Alicante alcanza 1,4 millones de via-jeros (2005), de los cuales un 88% corres-ponde a la provincia de Alicante y un 12%a la Región de Murcia, servida también porel aeropuerto de Murcia-San Javier que, en2005, alcanzó la cifra de 1,3 millones depasajeros internacionales (entradas y sali-das), transportados mayoritariamente porCBC (92,3% de las llegadas internaciona-les), en particular por la compañía Ryanair.Entre los destinos litorales, destaca Beni-dorm, que ha concentrado, en 2005, el



Figura 3Evolución del tráfico internacional de pasajeros en el aeropuerto de Alicante,

viajeros y pernoctaciones internacionales en la provincia de Alicante(2000 = 100)

Fuente: Elaboración propia a partir de AENA e Instituto Nacional de Estadística.

53,5% de los viajeros en establecimientoshoteleros del área de influencia aeroportua-ria, un destino tradicionalmente vinculadoal turismo internacional canalizado por touroperadores que se ha visto afectado por eldescenso en la venta de paquetes turísticospuesto que, según los datos de EGATUR(IET), el porcentaje de viajeros internacio-nales llegados al aeropuerto de Alicante conpaquete turístico ha pasado del 36% (2003)al 24% (2006). Por otra parte, según lamisma fuente, las llegadas internacionalesde viajeros que se hospedaban en hoteleshan decrecido del 38,5% (2003) al 28% deltotal (2006).

Estas tendencias ponen de manifiesto lacreciente especialización inmobiliaria delturismo en el área de influencia del aero-puerto de Alicante aunque, lógicamente, elincremento absoluto del número de pasaje-ros también ha repercutido de manera posi-tiva en la frecuentación hotelera. La organi-zación independiente del viaje, facilitadapor el uso de Internet, que utiliza el 72% delos pasajeros llegados al aeropuerto de Ali-cante para la consulta, reserva o pago deservicios turísticos (EGATUR-IET) y lautilización de CBC ha reforzado el uso delalojamiento extrahotelero, a la vez quegenera nuevas oportunidades para la comer-cialización de la oferta hotelera y, cuandomenos, obliga a una adaptación de este tipode oferta a fórmulas de comercializaciónmás flexibles que ya han adoptado los prin-cipales tour operadores europeos (flexible odynamic packaging) y que repercutirá inde-fectiblemente en sus proveedores.

El dinamismo inmobiliario del litoral y,paulatinamente, del prelitoral alicantino y

murciano ha generado un enorme parque deviviendas de potencial uso turístico vincula-do al residencialismo de retirados extranje-ros, a la segunda residencia de ciudadanosespañoles y a un uso vacacional más omenos estacional. A partir del Censo dePoblación y Vivienda, podrían estimarse entorno a 1,3 millones de plazas de potencialuso turístico en el litoral alicantino y, segúnuna estimación reciente de la Consejería deTurismo, Comercio y Consumo de laRegión de Murcia (2006), 503.622 plazas enla Costa Cálida (La Manga, Mar Menor,Bahía de Mazarrón y litoral de Águilas). Elasentamiento de residentes extranjeros pro-voca elevados porcentajes de poblaciónextranjera procedente de la UE en la provin-cia de Alicante, distinta de la inmigraciónpor motivos laborales: 12,1% (2005); sinembargo, en la Región de Murcia, el predo-minio de la inmigración laboral explica elescaso porcentaje de ciudadanos extranjerosprocedentes de la UE (2,5%, en 2005).

La demanda de transporte aéreo genera-da por el fenómeno residencial no se cir-cunscribe a los residentes en España ya queestimula viajes, más o menos regulares, defamiliares y amigos, un segmento (VFR,Visiting Friends and Relatives) que no debepasar desapercibido en espacios turístico-residenciales. Así, entre las actividades rea-lizadas por los turistas llegados al aeropuer-to de Alicante destaca la visita a familiares,realizada por un 22,5% de los turistas, delmismo modo que un 26,1% se aloja enviviendas de familiares o amigos (EGA-TUR-2005, IET). Por otro lado, los residen-tes extranjeros suelen presentar una mayorfrecuencia viajera al realizar desplazamien-tos con cierta regularidad a sus países de



origen, circunstancia que convierte la acce-sibilidad aérea en un criterio significativopara decidir la compra de un inmueble en elextranjero.

En este sentido, la mejora de la accesibi-lidad se ha convertido en un factor esencialpara el mantenimiento de un intenso creci-miento inmobiliario en el litoral y prelitoralalicantino y murciano. Esta interrelación seconstata claramente en las Directrices y elPlan de Ordenación del Litoral de la Regiónde Murcia, entre cuyas actuaciones estraté-gicas figura la construcción de un nuevoaeropuerto en Corvera y el desarrollo de laMarina de Cope, un complejo turístico-resi-dencial construido ex novo con una capaci-dad para 60.000 personas en el litoral suroc-cidental murciano, con una marina interiory cinco campos de golf (Vera y Espejo,2006). De este modo, el sur del área deinfluencia del aeropuerto alicantino estaráservido en 2010 por tres aeropuertos inter-nacionales en los que operarán de manerapredominante las CBC, circunstancia clara-mente relacionada con las expectativas decrecimiento inmobiliario.

El fenómeno residencial ha contribuido afijar población e incrementar el rangodemográfico de municipios litorales y preli-torales pero la afluencia turística mantieneun patrón de comportamiento estacional. Elincremento absoluto del tráfico aéreo haaumentado el número de llegadas durantelos meses de temporada baja pero persiste elpico de afluencia estival, si bien el tráficoaéreo en Alicante presenta una temporadaalta extendida de abril a octubre respecto ala concentración de la demanda turística enlos meses de verano. Lógicamente, existe

una interdependencia entre las llegadasaéreas y el atractivo del área de influenciadel aeropuerto en temporada baja, de modoque los altos índices de ocupación de Beni-dorm durante todo el año, por ejemplo, hanrepercutido favorablemente en la demandade transporte aéreo. En consecuencia, losindicios de un repunte de la estacionalidaden este destino afectarían negativamente altráfico aeroportuario.

El incremento del número de rutas y lafrecuencia de los enlaces favorece las estra-tegias de desestacionalización y diversifica-ción de la oferta turística, sin embargo, elaeropuerto alicantino mantiene un elevadoporcentaje de tráfico internacional con ori-gen o destino Reino Unido (67,2% en2004), a la vez que ha incrementado losenlaces con Alemania a través del hub deAir Berlin en Palma. Esta distribución deltráfico concuerda con los principales mer-cados de origen del turismo vacacional yresidencial hacia el área de influencia delaeropuerto. En el caso británico, la activi-dad de las CBC confiere a las conexionescon este país un carácter de mercado prácti-camente doméstico, una ventaja comparati-va valiosa desde el punto de vista turístico yresidencial. Por otra parte, el incremento delos enlaces y del número de pasajeros pro-cedentes de países escandinavos comoNoruega o Dinamarca, ciertamente con por-centajes reducidos sobre el tráfico interna-cional total, u Holanda, están relacionadoscon la actividad de las CBC en estos merca-dos. En este sentido, la apertura incipientede nuevas rutas con Italia que ha iniciadoRyanair supone una interesante tendenciapara favorecer la diversificación de los mer-cados de origen de la demanda turística.



La demanda generada por la implanta-ción de las CBC es un factor difícil decuantificar en un aeropuerto turístico quese ha beneficiado tradicionalmente de lastarifas bajas ofertadas por tour operadores,bien integradas en paquetes turísticos biencomercializadas como seat only. Laencuesta realizada a 808 pasajeros con des-tino Reino Unido en el aeropuerto de Ali-cante, en junio de 2005, revela una percep-

ción generalizada del abaratamiento de lastarifas como consecuencia de la implanta-ción de las CBC, menos significativa en elcaso de los viajeros por motivos profesio-nales, que se traduce en una mayor propen-sión al viaje a/desde Alicante, superiorentre los pasajeros que viajan por motivosde estudios y a la segunda residencia, ymenor para los desplazamientos de tipovacacional.



Figura 4Las CBC han abaratado los precios con origen/destino Alicante

Fuente: Elaboración propia a partir de Vera (2005).Nota: Los gráficos recogen las respuestas a las proposiciones indicadas mediante una escala Likert: 1 (totalmente en desacuer-do) – 5 (totalmente de acuerdo).

IV. LA ESTRATEGIA DELAEROPUERTO DE ALICANTEEN EL NUEVO CONTEXTODE MERCADO

Los cambios en el mercado del transpor-te aéreo, que se han producido durante losúltimos quince años, han condicionado elplanteamiento estratégico del aeropuerto de

Alicante. Estos cambios han puesto sobre lamesa una serie de nuevas oportunidadesque el aeropuerto está intentando aprove-char. Entre las más significativas cabe des-tacar las siguientes:

• Oportunidad de consolidar al de Ali-cante como un aeropuerto de referen-cia para las compañías de bajo coste.Sus condiciones de entorno lo hacen



Figura 5“Viajo más a/desde Alicante desde que existen las CBC”

Fuente: Elaboración propia a partir de Vera (2005).Nota: Los gráficos recogen las respuestas a las proposiciones indicadas mediante una escala Likert: 1 (totalmente en desacuer-do) – 5 (totalmente de acuerdo).

idóneo para serlo. Se ubica en unazona turística con un benigno climadurante casi todo el año, y está rodea-do de un desarrollo urbanístico desegundas residencias, tanto para espa-ñoles como para ciudadanos de laUnión Europea.

• Oportunidad de incremento de cone-xiones regulares con el mercado ale-mán y con el este de Europa. Aunqueha aumentado la oferta internacionalregular, ésta se ha producido principal-mente en el mercado británico. Losenlaces charter internacionales se hanmantenido, pero también en el ámbitobritánico. Se puede deducir de lo ante-rior que existe una oportunidad depenetración en ciertos mercados, quepor otra parte ya están funcionandomejor en otros destinos competidoresde la Costa Blanca.

• También existe la oportunidad deaumentar las conexiones al resto deEspaña. La oferta doméstica se hadesarrollado hasta ahora teniendocomo objetivo principal Madrid, segui-do de Barcelona. El resto de destinosestá por explotar, por lo que podríahaber oportunidades de desarrollo denuevas rutas.

• Por último, también aparece la posibi-lidad de incrementar las conexiones alos grandes hub europeos. La red deenlaces del aeropuerto de Alicantetiene unas características que permitenestimar un importante potencial dedesarrollo. Entre las más significativasestá el dato de que el número de países

conectados con Alicante es del ordende la mitad que los conectados conotros grandes aeropuertos turísticossimilares al de Alicante.

Ante las nuevas condiciones de merca-do, el aeropuerto de Alicante se planteó en2004 una adaptación de su estrategia. Par-tiendo de los datos que le aportaba su pasa-do, estudió su presente y redefinió su futurocon el fin de adaptarse a él lo antes posible.El resultado fue la necesidad de establecerun planteamiento estratégico acorde con lanueva situación, que le permitiera adelan-tarse a esos más que previsibles cambiosque se iban a producir, y colocaran al aero-puerto en una situación que le diera la posi-bilidad de competir desde una posición deventaja.

El trabajo para diseñar el nuevo plantea-miento estratégico del aeropuerto de Ali-cante ha tenido dos partes. La primera hasignificado redefinir su posicionamiento; yla segunda, el establecimiento de nuevosobjetivos. En cuanto a su posicionamiento,el de Alicante pretende ser el principal aero-puerto de las compañías de bajo coste en ellitoral este del Mediterráneo. Además quie-re ser el aeropuerto de referencia para lapoblación residente en las provincias deAlicante, Albacete y Murcia en sus despla-zamientos comunitarios.

Para un aeropuerto que intente captarcompañías de bajo coste, lo primero quetiene que saber es qué buscan este tipo decompañías. Estos operadores buscan, sobretodo, eficiencia operativa: tasas aeroportua-rias bajas y procesos de operación rápidos ysencillos.



Una vez definido el posicionamiento delaeropuerto de Alicante, y conocido lo quedemanda el mercado, en especial el seg-mento del bajo coste, hubo que fijar unaserie de objetivos. Éstos se basan en seisáreas diferentes, pero totalmente comple-mentarias.

El primero de ellos es la adaptación de lacapacidad aeroportuaria a la demanda,mediante la construcción de las infraestruc-turas necesarias. Cuando en 2010 se acabeeste proceso de adaptación, el aeropuertopodrá absorber más de 40 movimientos porhora, con un ratio capacidad / demanda porencima de 1 y con un adecuado nivel decalidad (B en terminología IATA). Pero laadaptación de la capacidad a la demanda nose va a conseguir en un solo paso. Ajustesya realizados en la infraestructura existentehan permitido pasar de los históricos 18movimientos por hora a 20 en 2006. Ade-más, con la entrada en servicio en marzo de2007 de la Terminal de pasajeros llamadaT2, se ha pasado de esos 20 movimientospor hora a 24, lo que ha supuesto un incre-mento de capacidad del 33% desde 2005 a2007.

El gran salto se dará en 2010. Será el añode la puesta en operación de las obrasenglobadas bajo el nombre de Nueva ÁreaTerminal (NAT), cuyo importe final supe-rará los 400 millones de euros. Al inicio dela próxima década se estará en disposiciónde atender un tráfico de aproximadamente20 millones de pasajeros por año con unaelevada calidad.

El segundo objetivo tiene relación conuna intervención activa en la captación de

tráfico. Ya hace varios años que en lamayoría de los aeropuertos europeos se estátrabajando muy intensamente en buscar trá-fico en el mercado. Uno de los que faltabaera el de Alicante, que bajo la muy discuti-ble premisa de estar saturado, no había dadoese paso. Desde hace dos años, y apoyándo-se en el progresivo aumento del 33% de sucapacidad, se han desarrollado iniciativasbuscando nuevos destinos y nuevas compa-ñías. Las informaciones que han aparecidoúltimamente en los medios de comunica-ción locales, tanto desde la óptica del esta-blecimiento de nuevas rutas, como del ini-cio de actividad de nuevas compañías,constituyen una muestra de los resultadosobtenidos.

También se está invirtiendo muchoesfuerzo en el intento de que se establezcanen Alicante bases operativas de compañíasde bajo coste. Para ello, se mantienen nego-ciaciones con las compañías potencialmen-te interesadas, ofreciéndoles todas las faci-lidades que el aeropuerto dispone. Entreellas cabe destacar, no sólo las infraestruc-turas que necesitan para desarrollar su acti-vidad, sino también los estudios para eldesarrollo de nuevos mercados, así como eldesarrollo de nuevas rutas de alta capaci-dad, mediante las herramientas más avanza-das de marketing aeroportuario. Como con-secuencia de esta estrategia, Ryanair haestablecido una base operativa en el aero-puerto de Alicante en noviembre de 2007 y,en junio de 2008, conecta Alicante con 24aeropuertos europeos. Otros segmentos deespecial interés, con buenas expectativas enun aeropuerto como el de Alicante, son elde la aviación comercial de corto radio y lade negocios.



El tercer objetivo está relacionado con lamejora del servicio que se presta a las com-pañías aéreas. Este apartado engloba lareducción de los tiempos de escala, la faci-litación de instalaciones a compañías ydemás participantes en el proceso aeropor-tuario, así como el fomento de la competen-cia entre las compañías de handling. Esteúltimo aspecto merece una breve menciónespecial.

Todos los aeropuertos españoles, menoscuatro, tienen dos licencias de agentes dehandling. Alicante es uno de esos cuatro enlos que hay operando una tercera empresade handling. Los otros tres aeropuertos sonMadrid-Barajas, Barcelona y Málaga. Lasconsecuencias de esta tercera licencia son,en primer lugar, un aumento de la compe-tencia y, como consecuencia de ello, unabajada en las tarifas, que en el caso de Ali-cante ha sido del orden del 50%. Por otraparte, los nuevos contratos de handling lle-van una componente de condiciones decalidad muy altas. En definitiva, se aumen-ta la calidad reduciendo drásticamente elprecio final de la escala. Esto es lo que hanvenido demandando las compañías aéreas,en especial las de bajo coste. A pesar delpoco tiempo que se está trabajando con elesquema de tres operadores de handling, yase ha podido ver los primeros resultados.Algunas compañías de bajo coste, que tení-an como condición indispensable para ope-rar en Alicante hacerse ellas mismas elhandling, ya han cambiado de opinión alencontrarse un mercado que les ofrece unacalidad y precio adecuados.

El cuarto objetivo tiene que ver con laintroducción progresiva de mejoras en la

propia gestión aeroportuaria. La orientaciónal cliente, al negocio aeroportuario y laadaptación de los recursos humanos a losnuevos requerimientos son los tres pilaresbásicos sobre los que se sustenta este obje-tivo. La orientación al cliente se fundamen-ta en una intensa colaboración con las com-pañías aéreas, y en la búsqueda de solucio-nes para atender sus nuevas necesidades. Encuanto al negocio aeroportuario, se trata deatender y destinar más recursos a las princi-pales líneas de negocio, sin descuidar elresto. La adaptación de los recursos huma-nos incluye el desarrollo del equipo directi-vo, incluso con la incorporación de nuevosperfiles profesionales, y una mayor implica-ción de todos los trabajadores en los servi-cios que presta el aeropuerto.

El quinto objetivo se refiere a la necesi-dad de que exista una coordinación con lasentidades locales. En esta línea se está tra-bajando con la Cámara de Comercio de Ali-cante en la búsqueda, tanto de nuevos mer-cados (países del este de Europa, norte deÁfrica, etc.) como de nuevos segmentos(aviación general, ferias, congresos, etc.).También se debe profundizar más en lacolaboración con los organismos locales yautonómicos, responsables de la planifica-ción del resto de las infraestructuras, ya queéste es el único camino para conseguir unamejora de la intermodalidad de los trans-portes. Como último aspecto de esta coordi-nación, cabe destacar la existente con laInstitución Ferial Alicantina (IFA). Lassinergias del aeropuerto y de IFA son enor-mes de cara al futuro.

El sexto y último objetivo es, quizás, elmás importante desde el punto de vista del



éxito de la estrategia planteada. En primerlugar porque engloba, en cierta manera, atodos los anteriores; y, en segundo lugar,porque será el punto de partida del futuroaeropuerto. Se trata de la puesta en marchacon éxito de la Nueva Área Terminal en2010. En esa fecha, todos los cambios men-cionados deberán estar dando resultadospositivos: el incremento de la capacidad,que deberá ser gestionada correctamente; lacaptación de mayor volumen de tráfico; o laadaptación de los servicios a las necesida-des de los distintos clientes del aeropuerto.

La gestión aeroportuaria deberá ser laidónea para afrontar los cambios que sepuedan producir en el mercado. En definiti-va, la puesta en marcha con éxito de lasnuevas instalaciones deberá marcar unpunto de inflexión en la vida del aeropuertode Alicante. De ser un aeropuerto de tipomedio, sin un planteamiento de marketingaeroportuario, se deberá convertir en uncentro de negocio y de transporte con capa-cidad para atraer tráfico en un mercado enel que, por primera vez en su ya larga histo-ria, el aeropuerto de Alicante va a tener quecompetir con otros modos de transporte y,sobre todo, con otros aeropuertos.

V. CONCLUSIONES

La expansión del tráfico aéreo en com-pañías de bajo coste constituye uno de losfactores de cambio más significativos en ladinámica reciente del turismo internacionalen el área de influencia del aeropuerto deAlicante. El posicionamiento estratégicodel aeropuerto alicantino, que aspira a con-vertirse en el principal aeropuerto de las

compañías de bajo coste en el litoral estedel Mediterráneo y la ampliación de sucapacidad hasta los 20 millones de pasaje-ros anuales en 2010, genera nuevas oportu-nidades para la actividad turística, cuyoaprovechamiento requiere mayor reflexióny acción estratégica por parte de las empre-sas y los destinos turísticos. La mejora yampliación de la infraestructura aeroportua-ria debe completarse con la integración deltransporte ferroviario en la nueva terminalde pasajeros, con el fin de mejorar suconectividad con el entorno metropolitanode Alicante y Elche, y con las áreas turísti-cas del litoral.

Desde el punto de vista de la políticaturística, se abren nuevas posibilidades parala diversificación de la oferta y de los mer-cados turísticos que exigen nuevas modali-dades de promoción y apoyo a la comercia-lización, entre las que cabe destacar elapoyo a los Comités de Rutas, las iniciati-vas innovadoras de marketing en internet, e,incluso, cuando convenga, los acuerdos decolaboración con compañías aéreas, siem-pre de acuerdo con las determinaciones dela Comisión Europea a tal efecto y los prin-cipios de publicidad, libertad de concurren-cia y transparencia en la aplicación de losfondos públicos.

La «despaquetización» del consumoturístico obliga a una mejor adaptación apautas de consumo más personalizadas yflexibles que han redefinido las relacionesentre los tour operadores y las empresasproveedoras de servicios (hoteles funda-mentalmente, pero también compañías detransporte terrestre o agencias de viajereceptivas). La cooperación empresarial y



la colaboración público-privada revistenindudable interés para garantizar una mejoradaptación a los nuevos patrones de consu-mo turístico. En este ámbito, resulta acon-sejable ampliar los estudios de mercado conel fin de mejorar el conocimiento cuantitati-vo y cualitativo de la evolución de deman-da, punto de partida para emprender accio-nes innovadoras de comercialización.

La especialización inmobiliaria del turis-mo en el área de influencia del aeropuertose ve reforzada por el incremento de laaccesibilidad aérea, un factor fundamentalpara la adquisición de inmuebles y el asen-tamiento de residentes extranjeros. La con-solidación del modelo residencial resultaincuestionable y obedece a una conjunciónde factores, entre los que cabe considerarlas buenas conexiones, sobre todo, con elmercado británico y alemán, sin embargo,la propensión al uso de la oferta extrahote-lera entre los clientes de compañías de bajocoste no debería traducirse en una desacele-ración de la demanda hacia los estableci-mientos turísticos reglados (hoteles, aparta-mentos turísticos, etc.), oferta estratégicadesde el punto de vista de la desestacionali-zación y de la consolidación de productosturísticos específicos (congresos, golf, náu-tico, etc.). Además del impacto medioam-biental derivado del elevado crecimientourbanístico, una excesiva especializacióninmobiliaria del modelo turístico tambiénconllevaría efectos negativos en la rentabi-lidad económica y social del mismo.

Por otra parte, la previsible penetraciónde las compañías de bajo coste en las rutasdomésticas abre nuevas posibilidades queconviene analizar conjuntamente con la

puesta en funcionamiento del corredorferroviario de alta velocidad Madrid-Ali-cante-Murcia. La mejora de la accesibilidadse traduce igualmente en un impacto positi-vo, particularmente relevante para determi-nados segmentos de demanda como el turis-mo de negocios y reuniones, entre otros.

En suma, la implantación de las compa-ñías de bajo coste y la ampliación de lacapacidad aeroportuaria generan expectati-vas favorables de crecimiento y diversifica-ción de la actividad turística en el área deinfluencia del aeropuerto de Alicante. Aun-que la dinámica del mercado condicionarála evolución del tráfico aéreo y de la propiaactividad turística, la comprensión de losefectos de las compañías de bajo coste enlas áreas turísticas se convierte en un factoresencial para la adaptación de empresas ydestinos a los nuevos patrones de comporta-miento turístico que estas compañías hancontribuido a generar.

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