01-MODELOS DE VALORIZACION · 2008-05-29 · pendiente de obtener unas conclusiones definitivas que...

La organización de una Gerencia delCatastro y la continua adaptación funcionala sus diversas circunstancias internas yexternas es una de las cuestiones priorita-rias y permanentes a las que se debe enfren-tar el equipo directivo de la misma.

En este sentido, no existe un modeloúnico de estructura organizativa debido alas variadas peculiaridades de cada Geren-cia: dotación de distinto número de traba-jadores, diversas configuraciones de sede,diferentes volúmenes de tramitación, exis-tencia de Convenios de colaboración,modelos de organización precedentes, etc...De esta manera, el funcionamiento propiode una Gerencia viene condicionado porun modelo organizativo tradicional que hasido progresivamente modificado con eltranscurso del tiempo.

En gran medida, este modelo de organi-zación es heredero de la propia aplicacióninformática SIGECA, la cual anteriormente

estructuraba los “privilegios” funcionalesde los puestos de trabajo según los distin-tos roles informáticos de las áreas o servi-cios de tramitación: GESTIÓN, URBANA, RÚSTI-CA, INFORMÁTICA, etc...

La Relación de Puestos de Trabajo tam-poco define específicamente las funcionesconcretas de los mismos ni trasluce unaestructura organizativa evidente y directa-mente aplicable. Por ello, parece correctointerrogarnos sobre cómo “funcionamos”en cada Gerencia y si ésta es la maneraóptima de hacerlo de acuerdo a sus propiascircunstancias y condicionantes.

La Dirección General del Catastro,como consecuencia de los resultados de laautoevaluación EFQM, realizada a nivelgeneral, ha detectado esta circunstancia ypor ello impulsa la homogeneización fun-cional y de los sistemas de trabajo median-te la creación de un grupo de mejora espe-cífico dedicado a su estudio y desarrollo,

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Organización de la Gerencia Regional de Castilla y León-Valladolid por equipos funcionales. Adaptación al modelo unificado de Catastro

Antonio Martínez AndrésGerente Regional de Castilla y León-Valladolid

Abril 2008

pendiente de obtener unas conclusionesdefinitivas que permitan su implantaciónde manera generalizada.

No obstante, el Plan estratégico del Ca-tastro sí establece unos criterios generalesconcretos y una orientación a la que debeapuntar el modelo organizativo de cadaGerencia. Principalmente, como líneaestratégica de desarrollo del mismo (proce-so 9.2.) se establece la necesaria “potencia-ción de la integración del personal en equiposinterdisciplinares ó funcionales”.

Concretamente se indica como objeti-vo de la misma que “para conseguir la ade-cuada implantación del nuevo modelo decatastro único, y del valor de referencia, asícomo los nuevos procesos regulados en elReglamento y los nuevos modelos de decla-ración, se potenciará la creación de equiposinterdisciplinares que gestionen los distintosprocesos”.

Además, la línea estratégica 10 (sosteni-bilidad de los procesos) establece comoobjetivo general que “los procesos se reali-cen con racionalidad, eficacia y competitivi-dad, de forma que la sostenibilidad que sedesarrolla no solo es al exterior sino en elinterior de la organización. Hay que conse-guir programar todas las acciones dotando, alas unidades, dentro de las disponibilidades,de los medios necesarios para conseguir losobjetivos”.

Tampoco debemos obviar otra serie deobjetivos establecidos en el mismo PlanEstratégico que deben orientar las decisio-nes organizativas en cada Gerencia.

Podemos destacar los siguientes:

• Proceso 3.1.: Cumplimiento de lostiempos máximos de tramitación pre-vistos en las normas que regulan cadaprocedimiento catastral, y disminuciónprogresiva de los tiempos de tramita-ción en los próximos cuatro años.

• Proceso 5.1.: Conseguir los mejoresresultados cuantitativos de la organiza-ción anualmente mediante la planifica-ción participada.

Proceso 9.3.: Conseguir la motivacióndel personal potenciando la participación, através de los grupos constituidos para eldesarrollo de las Áreas de Mejora resultantesdel proceso de autoevaluación y los Círculos de Calidad de seguimiento de losproyectos de Calidad, para que sus aporta-ciones en la mejora de los procedimientospuedan ser incorporadas de forma sistemáti-ca en la organización, y se fomente la creati-vidad.

Proceso 10.3.: Realizar una adecuadagestión de los archivos catastrales tanto ensoporte papel como en soportes informáticos,para el buen funcionamiento de la institucióncatastral, a servicio del ciudadano, de lasadministraciones públicas y de los Jueces yTribunales, mediante la elaboración de planeso directrices de archivo que se implantarán entodas las unidades de la organización.

Es en este marco de actuación y siendoconscientes de que el sistema precedentepuede ser modelado de acuerdo al criteriode conseguir una mayor eficiencia con unaorientación clara de servicio al ciudadano,por lo que en la Gerencia de Valladolid seha realizado el análisis del sistema prece-dente, el diseño de un nuevo modelo teóri-co y su posterior y progresiva implantaciónadaptada a sus propias características.

Antecedentes

En la Gerencia de Valladolid, en líneacon las medidas adoptadas en el resto deGerencias, se ha venido realizando unesfuerzo continuo de adaptación y mejoradel modelo organizativo interno. Es de des-tacar la planificación realizada para la uni-ficación de las anteriores Gerencias deValladolid Capital, Provincia y Regional deCastilla y León que obtuvo el Accesit 2003del Ministerio de Hacienda a las Mejoras enla gestión en su modalidad de MejoresPrácticas, que consiguió muy buenos resul-tados en un breve espacio temporal.

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ANTONIO MARTÍNEZ ANDRÉS

Pese a la complejidad de su implanta-ción, la consecución de los objetivos pre-definidos de unificación de las tres Geren-cias en una de carácter regional la hapuesto en disposición para acometer unnuevo proceso de adaptación progresivahacia el Modelo Unificado de Catastro y suconsecuente en el llamado Modelo Unifica-do de Gerencia.

Todo ello bajo la premisa de optimiza-ción de los recursos disponibles y la con-secución de un modelo de organizaciónbasado en equipos funcionales (multidisci-plinares) asociados a la tramitación com-pleta y unificada de los diferentes tipos deexpedientes o procedimientos que se tra-mitan en el Catastro.

En definitiva, este tipo de estructurapretende enfocarse a las propias demandasdel ciudadano ya que tiene como objetoorganizativo la mejor tramitación del expe-diente, a diferencia del modelo anterior queestructuraba la Gerencia en función de laespecialización o formación de su personal.Consecuentemente, la consideración delexpediente o procedimiento como unidadestructurante conlleva la necesaria configu-ración de equipos funcionales con caráctermultidisciplinar que estén capacitados ydotados de medios suficientes para la reso-lución completa de los mismos.

Bien es verdad que la implantaciónpráctica del modelo teórico debe adaptarsea la realidad de cada Gerencia, pudiendopersistir sistemas que funcionen correcta-mente o que su posible modificación repor-te escasas ventajas.

En la Gerencia de Valladolid la adapta-ción a este nuevo modelo se ha ido reali-zando mediante distintas actuaciones demejora internas aprobadas por nuestroConsejo de Dirección Territorial e implan-tadas progresivamente.

Podemos destacar las siguientes:

• 01/2006: Sistema de traslado de expe-dientes 902 a Gestión.

• 02/2006: Sistema de archivo.

• 08/2006: Organización del equipo deinformática.

• 01/2007: Sistema de registro.• 02/2007: Organización del equipo de

titularidades.• 04/2007: Tramitación de expedientes

901N.• 05/2007: Sistema de atención con

cita previa.• 06/2007: Organización del Área Téc-

nica.• 01/2008: Organización funcional de

la Gerencia.

Como se comprueba, este complejoproceso de adaptación ha sido continuodesde el año 2006 y se puede considerarque –a principios del año 2008– el modeloteórico se encuentra suficientemente desa-rrollado e implantado, sólo pendiente delos normales ajustes y progresivos desarro-llos que vaya requiriendo.

Análisis del modelo clásico

Tras la estructuración realizada en elaño 2003, el modelo funcional de la Geren-cia se podía considerar de tipo clásico o tra-dicional, esto es, una organización funda-mentada en Áreas o Servicios autónomosen donde la tramitación de los expedientesse realiza mediante continuos traslados dedocumentación entre las mismas. Todo ellocon el Servicio de Gestión orbitando sobretodos los procesos de las áreas de caráctertécnico (Urbana y Rústica).

En este modelo es el documento físicoel que “busca” –etapa a etapa– al funciona-rio que lo tramita, el cual está organizadode acuerdo a su propia especialización porÁreas Técnicas o Servicios bajo Jefaturas yresponsabilidades diferenciadas.

Especial importancia tiene el Serviciode Gestión, que se convierte en el elemen-to clave de entrada, distribución, control yfinalización de los expedientes tramitados.

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ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA REGIONAL DE CASTILLA Y LEÓN-VALLADOLID POR EQUIPOS FUNCIONALES

Por ello, las Áreas Técnicas requieren suapoyo constante y dependen del mismopara la ejecución de sus cometidos. (figu-ra 1).

Diagnóstico previo

La Gerencia Regional de Castilla y León-Valladolid se puede considerar una Geren-cia de tipo medio que, por su carácter regio-nal, debe realizar las labores propias de unaGerencia Territorial más las funciones decoordinación de las otras ocho Gerencias de su ámbito regional.

Para ello, dispone actualmente de untotal de 68 trabajadores efectivos (64 fun-cionarios y 4 laborales) que desarrollan susfunciones en dos sedes distantes entre si:

una principal situada en el Paseo de Isabella Católica y otra sede menor en la c/ Pau-lina Harriet (compartida con el Área Técni-co-Facultativa de la Delegación de Econo-mía y Hacienda) donde desarrollan su tarealos funcionarios dedicados a las labores decoordinación regional. A ello hay que aña-dir un local externo para archivo de expe-dientes “antiguos” (todavía no trasladablesal Archivo Histórico) que alivia en granmedida las necesidades de espacio.

La sede principal se ubica en un edificioresidencial donde ocupa físicamente demanera discontinua las tres primeras plan-tas del mismo. Esta circunstancia y el noser un inmueble específico de oficinas pro-vocan una gran complejidad en la distribu-ción de espacios y dificulta los propiosrecorridos internos, lo que en gran medidacondiciona las decisiones a tomar respecto

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Figura 1Modelo clásico: flujos de tramitación


de la organización de la Gerencia y el modode trabajo en la misma.

Por ello, hay que insistir en que la dis-persión de sedes, la complejidad de los loca-les y la dificultad para centralizar totalmentelos archivos, obstaculiza la gestión cotidianade la Gerencia. La propia sede principal ado-lece de importantes inconvenientes: escasezde espacio, antigüedad, multitud de accesosy recorridos, inadecuación funcional, difícilacceso, etc., que obligan a una constantelabor de adaptación y mejora que son impul-sadas por la propia Delegación Especial deEconomía y Hacienda.

A esta complejidad física hay que añadirque, a pesar de la unificación de Gerencias,puntualmente han persistido situacionesde duplicidad funcional en puestos de tra-bajo replicados de las antiguas Gerenciasde Capital y Provincia. Entendemos queestas situaciones han sido subsanadas conel desarrollo del nuevo modelo funcional.

Como se ha comentado anteriormente,la aplicación del modelo clásico de trabajoproducía continuos traslados de documen-tación para la gestión de las distintas etapasde los procedimientos. Así, por ejemplo, laentrada y registro de expedientes se realiza-ba a través del equipo de atención al públi-co (planta baja) para posteriormente desdeel Área de gestión (entreplanta) dar trasla-do a las áreas técnicas (planta primera). Encaso de necesidad de requerimiento seretornaba al Servicio de Gestión para, unavez atendido, dar traslado nuevamente a suÁrea. Tramitadas las correspondientes eta-pas, el expediente llegaba nuevamente alequipo de Gestión para su impresión, cie-rre, notificación y archivo.

Analizando en detalle este modelo clási-co, se han identificado las siguientes cues-tiones a mejorar que entendemos son inhe-rentes al propio modelo organizativo:

• Contradicción con el Modelo Uni-ficado de Catastro y el Modelo Unifi-cado de Gerencia propuesto por laDirección General.

• En ocasiones tramitación de expe-dientes con diferente criterio segúnsea Urbana/Rústica o, en algunoscasos, Capital/Provincia.

• Difícil seguimiento y control de lostrabajos, en especial respecto delcumplimiento y responsabilidad delos objetivos establecidos por laDirección General.

• Falta de sentido de equipo en la rea-lización de los cometidos.

• Excesivo trabajo de traslado de docu-mentación con las consiguientes per-didas y continuos esfuerzos para sulocalización física y sincronizacióninformática.

• Importante carga de trabajo sobre elÁrea de Gestión respecto de expe-dientes que no le son “propios” y, enconsecuencia, desajuste en su dota-ción de medios y personal.

• Dependencia excesiva del resto deÁreas respecto de la notificación,impresión y cierre de expedientes arealizar por el Servicio de Gestión.

• Falta de homogeneización del siste-ma de producción, seguimiento yatención de los requerimientos.

• Sistema de archivo no suficientemen-te eficiente, con dispersión de losmismos, archivo de copias de docu-mentación innecesaria y ordenaciónpor criterios diferentes según el caso:municipio, domicilio, referencia catas-tral, número de expediente, etc...

Criterios de mejoraComo consecuencia del diagnóstico

realizado, el nuevo modelo de trabajo sefundamenta en los siguientes criterios queguían su diseño:

• Priorización y seguimiento de lastareas a realizar por el Consejo de Di-rección Territorial y los Gerentes Re-gional y Adjunto.

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• Organización de los trabajos porequipos autónomos funcionales decarácter multidisciplinar orientados ala tramitación continua y completade los distintos tipos de expediente oprocedimientos de la Gerencia. Todoello como unidad básica estructuran-te del modelo de organización deltrabajo.

• Dirección unificada de cada uno delos Equipos y, consecuentemente,con responsabilidad sobre la organi-zación interna del trabajo del equipo.

• Dimensionamiento de los mediospersonales y técnicos de los equiposen función de la carga de trabajo aso-ciada a sus procedimientos propios yno al contrario.

• Proximidad física del personal, me-dios técnicos y archivos de expedien-tes pendientes de tramitar.

• Fomento de la especialización dentrode cada equipo con garantías de sus-titución o suplencia para la realiza-ción continua de esos cometidos.

• Potenciación del sistema de notifica-ción por remesas externalizadas (Cen-tro de Gestión de Notificaciones).

• Flexibilidad organizativa para suadaptación a las distintas circunstan-cias ocasionales.

• Mantenimiento de los sistemas quese hayan mostrado eficientes en elmodelo anterior adecuando el mode-lo teórico a su mejor implantación enla Gerencia.

Nuevo modelo organizativoEl modelo se detalla a continuación:

• El Consejo de Dirección Territorialestá constituido por el GerenteRegional, Gerente Adjunto, los Jefesde Área regional, los Jefes de Área ylos Jefes de Servicio. Para el desarro-llo de sus funciones de dirección,

seguimiento y control se planificansus reuniones con una periodicidadmínima mensual.

• El Consejo de Dirección Territorialestablece la prioridad de los trabajosa acometer dentro de un marco nor-mal de continuidad en la tramitaciónde expedientes y de cumplimiento delos objetivos establecidos por laDirección General.

• La Gerencia se organiza funcional-mente en siete equipos ejecutivos(tramitación directa y completa delos procedimientos) acomodados alos principales tipos de actuacionesexistentes y tres equipos de apoyo alos mismos. (fig. 2).

En total se conforman diez equipos conlas siguientes funciones principales:

Equipos Ejecutivos

Atención al público Certificados inmediatos, acreditación

de firma electrónica, registro de expedien-tes e información al ciudadano.

TitularidadesCambios de dominio (901N), solicitu-

des y actualización de datos de personali-dad.

Recursos jurídicos Reclamaciones sobre titularidades, infor-

mes y subsanaciones de discrepancias.

Declaraciones de urbana Declaraciones de bienes urbanos (intra-

sunau): 902N, 903N y 904N.

Recursos e inspección urbanaRecursos físicos e inspección urbana.

Procedimientos especialesPVC, PVCR, BICES, mapas de valores y

cuestiones especiales

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Rústica Mantenimiento global de inmuebles

rústicos (“extraSUNAU”): 902N, 903N y904N, inspección de bienes rústicos yrecursos físicos.

Equipos de Apoyo

Informático Planificación Informática, servidor de

dominio, página local y mantenimientomicroinformático.

Secretaría de gerencia Secretaría, intendencia, apoyo en ges-

tión del personal, unidad de quejas y suge-rencias y control horario.

Coordinación regional Coordinación regional de las tareas

territoriales.• Los Jefes de Área de coordinación

regional ejercen sus funciones deseguimiento, control de trabajos y ase-

soramiento técnico respecto de todasGerencias de la región, además de tra-bajos puntuales ejecutivos en el ámbi-to de las mismas. Aparte de esta laborcontinua de seguimiento de los planesde trabajo, la coordinación regional sesistematiza en visitas regulares a lasGerencias Territoriales según un calen-dario anual previamente aprobado.

• Los equipos ejecutivos son dirigidospor Jefes de Área o Servicio (JA/S) quepueden englobar la dirección de variosequipos autónomos. En concreto:

Jefe de Área de inspección N27: – DECLARACIONES URBANA

– PROC. ESPECIALES

Jefe de Área de inspección N27:– MANTENIMIENTO RÚSTICA

– REC/INSP URBANA

Jefe Servicio de procesos catastrales – N26: ATENCIÓN AL PÚBLICO

– RECURSOS JURÍDICOS

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Figura 2Organigrama funcional de la gerencia


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Jefe de Servicio de Gestión N25:– TITULARIDADES

Jefe de Servicio de plan. Informática – N26: INFORMÁTICA

Dirección directa por Gerentes:– SECRETARÍA DE GERENCIA

– COORDINACIÓN REGIONAL

A efectos de conseguir una mayor coor-dinación entre los Jefes de Área y Servicio(JA/S) de funciones complementarias, losequipos ejecutivos se integran formalmen-te en dos Áreas:

ÁREA TÉCNICA: 2 Jefes de Área de ins-pección N27ÁREA DE GESTIÓN: 1 JS procesos catastra-les N26 y JS gestión N25

• Los Jefes de Área y Servicio son losresponsables de organizar interna-mente los trabajos asignados a cadaequipo funcional cuyos resultados seseguirán a nivel global de equipo detrabajo por el Consejo de DirecciónTerritorial y los Gerentes.

• Bajo la dirección del correspondienteJefe de Servicio, cada equipo del Áreade Gestión se dota con un puestonivel 24 que coordina e impulsadirectamente las actuaciones dentrodel mismo.

• La dotación de medios y personal decada equipo de trabajo se determinapor los Gerentes, pudiendo organi-zarse apoyos temporales para casosespeciales. Además determinadospuestos de trabajo –por su propiocarácter– realizan funciones habitua-les mixtas o de apoyo a otros equi-pos (puestos de atención al públicoen jornada de tarde, actualización de Base de datos en revisión, redac-ción de Ponencias de Valores, etc.).(figura 3).

• En cada equipo se potencia la espe-cialización del personal para la eje-cución de sus cometidos, con garan-tía de poder realizar suplencias osustituciones en casos de ausencia o incidencia (mínimo de dos per-sonas conocedoras de cada proce-dimiento), de manera que permita dar siempre continuidad a los tra-bajos.

• La sistemática y flujos de tramita-ción de los principales tipos deexpedientes debe ser conocida portodo el personal, por ello se elaborael correspondiente diagrama de flujos que recoge de manera es-quemática y clara su recorrido fun-cional. Toda esta información seincorpora a la intranet local de laGerencia.

• Una vez entrada y registrada ladocumentación por el equipo deAtención al Público, cada equipoejecutivo se encarga de la tramita-ción completa del expediente, has-ta su notificación, cierre, archivo eimpresión. Por ello, se urge la implan-tación completa de la impresiónmediante el Centro de Gestión de Notificaciones. En tanto, se habilitan los medios para la impresión encada equipo de trabajo, potencian-do siempre el uso del sistema degeneración diferida respecto de laimpresión inmediata.

• Los expedientes físicos pendientesde tramitación se distribuyen en“prearchivos” cercanos a cada equi-po de trabajo, para ello se unifica el sistema de control, recepción yseguimiento de los mismos en cadaequipo. Se erradica el archivo in-dividual en los despachos persona-les de los expedientes pendientes ofinalizados.

• En todo caso, la ordenación y remi-sión final de las remesas de correos segestiona por el equipo de Titularida-


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des con el apoyo del personal subal-terno en los casos de necesidad deplegado y ensobrado.

• Los expedientes ya tramitados seordenan y guardan en el archivogeneral de la Gerencia. El criterio deordenación de expedientes es único,secuencialmente por número deregistro, lo que permite su fácil agru-pación y segura localización sinexcesiva disciplina para su manteni-miento.

• Anualmente se realiza el expurgo ytraslado de estos expedientes alArchivo Central de la Gerencia (si-tuado en la entreplanta), donde sedepositan por un plazo no inferior acinco años, pendientes de su trasladoposterior al Archivo externo de lacalle Neptuno.

• El archivo de carpetas catastrales deurbana se centraliza en un únicoespacio (planta baja) sin que seincorporen nuevos documentos físicos. Además, se planifica el pro-gresivo escaneado de los documen-tos principales del mismo, en coor-dinación con las tareas similaresincluidas en los contratos de “revi-sión”, lo que evita la necesidad dedesplazarse para la consulta de sucontenido.

• Se requiere estudiar la posible adap-tación de la estructura informática deSIGECA para la creación de roles“informáticos” asociados a los equi-pos de trabajo, siempre bajo la pre-misa de implantar los sistemas máságiles y seguros para la asignación yseguimiento de los mismos.

• La conformación de equipos claros,compactos y de reducida dimensiónposibilita el establecimiento de reu-niones periódicas entre sus compo-nentes y los Gerentes, las cuales faci-litan la comunicación interna y eldesarrollo de mejoras en la gestión desus procesos.

Comparación de ambosmodelos

La implantación del nuevo modelosupone la transformación del sistema clási-co por equipos autónomos con trasladoscontinuos de documentación y difícil coor-dinación de los procesos, hacia una estruc-tura configurada por equipos en donde latramitación de los expedientes se distribu-ye desde su origen –en atención al ciuda-dano– a cada uno de ellos para su posteriorresolución. Estos equipos son responsablesúnicos de la tramitación y, consecuente-mente, son los encargados de su gestióncompleta, cierre, finalización y, en su caso,impresión.

En este nuevo modelo sólo se comparteel proceso inicial (equipo de atención alciudadano) y final (generación de las reme-sas en el equipo de Titularidades) siendoindependientes y completos todos los procesos intermedios bajo un único res-ponsable de su desarrollo y seguimiento.(figura 4).

Equipo de Atención al Ciudadano

El equipo de atención al ciudadanoconsta actualmente de nueve puestos detrabajo de carácter multifuncional, unpuesto de atención con cita previa y unpuesto en segunda línea con funciones decoordinación del equipo.

Primera línea de atenciónEste servicio –de cara al ciudadano–

se configura como una atención genera-lista (no especializada) y por tanto mul-tifuncional. Ello permite disponer de unagran flexibilidad en la atención delmismo, especialmente útil en situacionesde demanda punta, que posibilita mini-mizar el tiempo de espera del ciudada-no, que es el objetivo prioritario y per-manente.


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Figura 4Nuevo modelo: esquema de flujos de tramitación de expedientes


Las funciones principales y específicasdel equipo de primera línea son:

InformaciónRegistro de expedientesEmisión de certificados inmediatos

Estas funciones se realizan bajo la premisade minimizar los desplazamientos del puestode trabajo. Por ello, la disposición del materialse adecua al citado criterio procurando la pro-ximidad a estas herramientas de trabajo.

La adecuación de las funciones a reali-zar y el criterio de movilidad mínima obli-gan a establecer como norma básica la exi-gencia de que la atención en esta primeralínea se limite al servicio que se puedaobtener o realizar exclusivamente conapoyo del sistema informático. Cualquiergestión que requiera conocimientos o datos

que no se puedan obtener con la propiaBase de Datos y la adecuada formación delpersonal excede del cometido básico de laatención en primera línea y debe ser encau-zado por otras vías.

Especial importancia tiene esta cuestiónrespecto de las consultas de expedientes físi-cos, búsqueda de acuses de recibo, notifica-ciones no recogidas, atenciones especializa-das, etc. Para ello, se potencia la formacióndel personal y la adecuación de los sistemasinformáticos existentes –SIGECA, SIGCA, INTRA-NET, INTRANET LOCAL– fomentando siempre laconsulta informática, la reimpresión de docu-mentos y la utilización de los canales internosde comunicación entre el personal.

Respecto de la función de informaciónal ciudadano, como se ha indicado, el ser-vicio es de carácter general y de amplioespectro. La atención especializada se deri-

va al sistema de cita previa si requiere unconocimiento específico o información noexistente en base de datos. Sobre este siste-ma se comentará en detalle mas adelante.

En cuanto a la función de registro deexpedientes, toda entrada de documenta-ción en la Gerencia se sella y registra inme-diatamente en primera línea de atención, deacuerdo a los criterios normalizados por elcoordinador del equipo. En los casos dudo-sos o complejos se simplifica la calificaciónasignando el tipo de expediente genéricoREGI que permite una posterior recalificacióncon continuidad del procedimiento.

La función de registro conlleva la exhaus-tiva pero exclusivamente labor formal de cote-jo de la documentación presentada. Es decir,se comprueba la recepción de la documenta-ción exigida y en caso de estar incompleta seadvierte al presentador y, si es necesario, seformaliza un requerimiento inmediato.

Por último, la función de certificaciónconlleva la impresión de la tasa de acredita-ción catastral (TAC) correspondiente y laemisión de los certificados informatizados.Si existe incidencia en su generación: nocruce, certificación histórica, SICA, etc.. sederiva al procedimiento interno de emisióndiferida de información.

A estas funciones principales hay que aña-dir la de acreditación de firma electrónica que,especialmente en el periodo de declaración deIRPF, se ha convertido en un servicio de grandemanda por el ciudadano. De acuerdo almodelo implantado esta funcionalidad se rea-liza de manera general por todo el personal deatención en primera línea de información.

Coordinador del equipoLas funciones de este puesto son:

• Coordinación del personal de equipoSupone la dirección del equipo deacuerdo a los criterios que se homogeni-zan por la Jefe de Servicio. Especialimportancia tiene el apoyo a la forma-ción continua del personal y la implan-

tación de las novedades informáticas. Eneste sentido, se han mostrado muy útileslas charlas semanales con los miembrosdel equipo al objeto de repasar las dis-tintas incidencias que se producen.

• Apoyo en las consultas complejas Sin entrar en conflicto con el proce-dimiento de atención con cita previaconcertada, apoya las consultas querealiza el personal de primera línea y es un punto de filtrado y respuestaen caso de ciudadanos insatisfechos.

• Control de calificación de expedientesSupervisión de la documentación regis-trada en primera línea, recalificación deexpedientes REGI y asignación de expe-dientes recibidos por otras vías: Corre-os, Ayuntamientos, Convenios, etc...

• Control del contenido de la documen-tación entregada Supervisión de la calidad del contenidode la documentación entrada, en espe-cial respecto de las declaraciones 902N,de acuerdo al sistema implantado dechequeo experto de estos expedientes.

• Distribución del trabajo en equipo Se apoya en el personal de primeralínea para la realización de sus cometi-dos: registro de correos, recalificacio-nes, requerimientos y otras. Por ello,se realizan estos trabajos en periodosde escasa demanda y siempre de acuer-do a la prioridad de minimizar lostiempos de espera del ciudadano.

Equipo de Titularidades

El equipo de titularidades catastrales estáformado por cuatro funcionarios coordinadospor un jefe de sección nivel 24. Sus funcionesson aquellas que se derivan de los procedi-mientos que afectan directamente a la des-cripción catastral de los titulares catastrales,cotitulares de los distintos derechos y cónyu-ges, vía declaración (901N) o mediante soli-citud, por supuesto sin diferenciar la natura-leza urbana o rústica del bien inmueble.

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En esencia, su cometido es el de mante-ner actualizados los datos de persona en susdistintos aspectos: NIF, nombre y apellidos,cotitulares, porcentajes de derechos, etc.

Básicamente la documentación quellega por esta vía es:

• 901N de rústica. • 901N de urbana no asociados a una

obra nueva. • 901N correspondientes a una obra nueva. • Solicitudes de baja.• Solicitudes de incorporación de cotitular.• Cambios de dominio de urbana

incluidos en un alta (escrituras pre-sentadas con el alta 902N).

• Otras informaciones de depuraciónde “persona”.

• Datos a depurar en relación con elcruce con la AEAT.

La Jefe del Servicio de Gestión controlael desarrollo de las tareas, los resultados y

la distribución coherente de la carga de tra-bajo. Por ello, es la interlocutora directacon los Gerentes sobre la situación delequipo de titularidades.

Las declaraciones 901N y solicitudes detitularidad, una vez registradas y correcta-mente calificadas, se reciben y controlanpor el coordinador del equipo de titularida-des, quien canaliza su tramitación o loarchiva pendiente de resolución.

En caso de detectar la omisión de lacorrespondiente declaración de alta 902N,se da traslado al equipo de inspección paraque inicie la correspondiente actuación ins-pectora.

Una vez finalizado el expediente searchiva secuencialmente pendiente de quecada anualidad completa de documenta-ción sea trasladada al Archivo Central de laGerencia. (figura 5).

Además, corresponden a este equipo lasfunciones de ordenación, control y genera-ción de remesas, tareas que se mantendrán

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Figura 5Procedimiento de tramitación de 901N (2008)


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hasta la completa puesta en funcionamien-to del Centro de Gestión de Notificacionesque evitará progresivamente gran parte deestos trabajos.

Aparte de sus funciones de direccióndel equipo de Titularidades, personalmentela Jefe de Gestión nivel 25 asume las labo-res de apoyo a la Delegación de Economíay Hacienda respecto de la gestión y trami-tación de los contratos y el control del pre-supuesto de la Gerencia.

Por otra parte, la necesidad de llevar unseguimiento exhaustivo y de alto nivel de losenvíos de notarios y registradores obliga aexceptuar su tratamiento del cometido genéri-co del equipo de titularidades. Así, todo el sis-tema de validación, requerimiento, carga einterlocución con los fedatarios públicos serealiza bajo la dirección directa de la Jefe deServicio de Procesos Catastrales nivel 26.

Especial importancia tiene esta funcióndesde la implantación del nuevo ÍndiceÚnico Notarial, que sirve de cauce princi-pal de carga de información de carácterjurídico en el Catastro.

Equipo de Reclamaciones Jurídicas

La esencia del modelo adoptado determi-naría la configuración de un equipo únicopara la tramitación completa de reclamacio-nes, tanto jurídicas como físicas, formadopor personal de carácter interdisciplinar. Sinembargo, la disposición del inmueble –congrandes distancias y escaso espacio para ubi-car a todo su personal– hace necesario esta-blecer su separación funcional ubicando lasreclamaciones de carácter jurídico (las queafectan a los datos del titular catastral) cerca-nas al área de atención al público.

Además, la propia distinción oficial delos nuevos tipos de expedientes RECJ

(recursos jurídicos) de los RECF (recursosfísicos), parece que se orienta en la mismalínea organizativa adoptada.

La dirección del equipo de recursos jurí-dicos corresponde a la Jefe de Servicio de

Procedimientos Catastrales. Además, formaneste equipo tres personas coordinadas por unjefe de sección nivel 24, que asumen la fun-ción de resolución de este tipo de recursos dereposición, tanto de bienes urbanos comorústicos, además de las subsanaciones de dis-crepancias (MOBD), correcciones de errores(COEC), los informes preceptivos de las recla-maciones económico administrativas y losrelativos a los recursos de alzada ante elDirector General.

Además se potencia la relación con losórganos de gestión tributaria mediante lautilización del fichero DOC como cauce decomunicación prioritario de las alteracio-nes que afectan a padrones catastrales yaemitidos.

El problema de distribución de lasreclamaciones de tipo mixto (alegacionessimultáneas de carácter jurídico y físico),como criterio general, se solventa asignan-do al correspondiente equipo técnico derecursos la resolución completa de las mis-mas, evitando siempre los procesos de ida yvuelta de expedientes.

Como se ha indicado con anterioridad,la Jefe de Servicio de Procesos catastralesnivel 26 asume directamente las labores deinterlocución ordinaria con los Ayuntamien-tos, Órganos de gestión tributaria, Órganoscolaboradores mediante Convenio, Notariosy registradores, Tribunal económico admi-nistrativo, etc…

Equipo de Mantenimiento de Rústica

En este equipo permanece la dotaciónde personal y estructura tradicional de tra-bajo del área de Rústica, correspondiendoal mismo el mantenimiento completo delos expedientes de alteraciones físicas queafecten a los bienes de naturaleza rústica.

En total, lo forman cuatro técnicos conla incorporación de una persona encargadade los procesos auxiliares.

Dado su adecuado funcionamiento actual,la distribución interna del trabajo mantiene el


carácter territorial asumiendo cada técnicotodas las labores que corresponden a su ámbi-to geográfico: 902N, 903N, 904N, RECF, MOBD,inspección, etc. (figura 6).

El equipo asume la gestión completa detodos los bienes inmuebles “extraSUNAU”, esdecir, todo bien localizado fuera de la líneade suelo de naturaleza urbana se considerapropio de este equipo. En este sentido, seincluyen las altas de los “diseminados” yconstrucciones agrícolas (elaboración deFXCC, actualización de cartografía, datos alfa-numéricos y valoración) sin diferenciar si seha realizado o no el correspondiente Proce-dimiento de Valoración Colectiva.

De esta manera, la línea SUNAU se con-vierte en el único delimitador de compe-tencias entre los equipos técnicos, tanto deinmuebles edificados como de cultivos.

Equipo de Inspección y Reclamaciones físicas de Urbana

La necesidad de potenciar los procedi-mientos de inspección catastral y sanciona-dor requiere el establecimiento de una con-tinuidad y rutina de sus cometidos en elhabitual quehacer de la Gerencia. Por ello,se ha decidido la formación de un equipoúnico que se encarga de estas tareas con-juntamente con las propias de resoluciónde recursos de tipo físico (valor y superfi-cie) de bienes inmuebles localizados dentrode la línea de SUNAU: expedientes RECF,MOBD, COEC, etc.

En este equipo se evidencia claramenteel carácter multidisciplinar del modeloadoptado ya que forman parte del mismodos inspectores adscritos, un técnico de

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Figura 6Procedimiento de tramitación de 903/4N Rústica (2008)


inspección, un técnico catastral, dos gesto-res catastrales y un delineante.

En él se acometen con continuidad y demanera planificada las actuaciones sobrelas posibles “bolsas de inspección” tenien-do en cuenta sus calendarios diferenciadosde tramitación y priorizando las distintastareas a realizar:

• Omisiones derivadas de Procedimien-tos de Valoración Colectiva (PVC).

• Omisiones de 902N detectadas me-diante 901N presentados.

• Actuaciones de inspección singularesy grandes inmuebles.

• Planes de actualización según con-traste con ortofotos PNOA.

• Declaraciones presentadas fuera deplazo.

• Información derivada de los envíosde notarios/registradores.

• Actuaciones conjuntas con ayunta-mientos.

Equipo de Declaraciones de Urbana

Corresponde a este equipo la resolu-ción completa de las declaraciones de bie-nes inmuebles urbanos que se encuentrendentro de la línea SUNAU (intra SUNAU) decada municipio: 902N, 903N y 904N. Ladistribución del trabajo se realiza deacuerdo al criterio de reparto que determi-na el Jefe de Área, fomentando su tramita-ción según entrada de los mismos y erra-dicando toda asignación de tipo territorial.(figura 7).

El equipo cuenta con personal deapoyo en el control de entrada de los expe-dientes, prearchivo, asignación a los técni-

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Figura 7Procedimiento de tramitación de 902/3N Urbana (2008)

cos o derivación a entidades externas(Segipsa, Convenios, Contratos,..), perso-nal de delineación y auxiliar para la graba-ción de las altas de división horizontal. Entotal son cuatro técnicos, dos delineantes ydos administrativos de apoyo.

Especial importancia tiene el modeloadoptado para la sistematización del che-queo experto de las declaraciones 902N pre-sentadas y la digitalización de sus planos. Enesencia, se realiza un visado inmediato delcontenido de la documentación presentaday, en su caso, digitalización o escaneado pre-vio de la documentación gráfica, todo ellocon el objeto de dejarlo “perfecto” para sutramitación técnica posterior.

Equipo de Procedimientos Especiales

El Modelo Unificado de Catastro esespecialmente relevante respecto a los Pro-cedimientos de Valoración Colectiva y susprocesos paralelos de valoración de cons-trucciones rústicas, modificación de parce-las, ajuste de fincas encabalgadas, etc.., queafectan conjuntamente a bienes de natura-leza urbana y rústica.

De la misma manera, la elaboración dePonencias de Bienes de CaracterísticasEspeciales (BICES) y su mantenimiento,en principio, se pueden considerar labo-res indefinidas en lo relativo al equipo alque debe corresponder. Por ello se confi-gura un equipo autónomo y multidiscipli-nar (arquitectos e ingeniero agrónomo)cuyo cometido es la realización de estetipo de procesos “especiales” y sus laboresasociadas.

La propia especificidad de estas tareas,cuya carga de trabajo es variable en cada plande trabajo anual, determina que el equipomínimo de dos personas con continuidad enestas funciones se complemente con el posi-ble apoyo parcial de la Jefe de Área Regionaly del propio Jefe de Área (dirección de traba-jos, redacción de Ponencias, coordinacióncon Ayuntamientos, etc..).

En definitiva, este equipo acomete (consus diferentes especificidades personales)la redacción de las ponencias de valores,realización de los Procedimientos de Valo-ración Colectiva –general o parcial–, Valora-ciones simplificadas, valoración de cons-trucciones rústicas (PVCR), dirección de lostrabajos contratados, modificación de par-celas en procesos de revisión y las laboresasociadas al cálculo del valor de referencia,mapas de valores y análisis del mercadoinmobiliario.

Equipo de Informática

La importancia del sistema informáticoen una Gerencia requiere la existencia deun equipo específico dedicado a su gestióny mantenimiento, con una función clara deservicio al resto de equipos ejecutivos.

Bajo la dirección del Jefe de Servicio dePlanificación Informática, el personal de esteequipo se encarga de las labores asociadas ala gestión del servidor de dominio, inventa-rio de material informático, copias de segu-ridad, consultas a base de datos, control deusuarios informáticos y soportes, intercam-bios de información a través de la OVC, man-tenimiento del sistema microinformático,desarrollo de la página local, etc…

Especial importancia para el buen fun-cionamiento de este equipo tiene la com-partición de conocimientos e informaciónque permite facilitar las labores a realizaren el mismo.

Equipo de Secretaría

Las labores de secretaría de apoyo a losGerentes las realizan dos personas que ade-más asumen las funciones propias de Uni-dad de Recepción de Quejas y Sugerenciasy la coordinación con la Delegación deEconomía y Hacienda en lo relativo a ges-tión del personal, bajas, órdenes de servi-cio, planes de formación, comunicación de

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incidencias de la propia sede, control hora-rio y de asistencia del personal.

Además, la realización de la función deUnidad Receptora de Quejas y Sugerenciaspor este equipo posibilita que cualquier persona que vaya a presentar una queja osugerencia pueda ser recibido por el Geren-te con el objeto de conocer de primera manoel motivo de ésta y así corregir las posiblesdeficiencias apuntadas.

Además coordinan las labores propias delos ordenanzas en lo relativo al correo entrela Gerencia, la Delegación de Economía yHacienda y la sede de Paulina Harriet.

Equipo de Coordinación Regional

El equipo de coordinación regional estáformado por los tres Jefes de Área Regional,con el apoyo administrativo de un gestorcatastral nivel 17, y desarrollan sus funcio-nes en la sede situada en la calle PaulinaHarriet –local compartido con el Área Téc-nico Facultativa de la Delegación Especialde Economía y Hacienda–.

Asisten a las reuniones del Consejo de Dirección Regional del que forman par-te todos los Gerentes, que se celebran demanera rotativa en las Gerencias de nuestroámbito.

Las funciones de este equipo están cla-ramente enfocadas hacia la coordinación,asesoramiento, control y seguimiento delos planes de trabajo y objetivos que serealizan en las Gerencias Territoriales denuestro ámbito. No obstante, por indica-ción del Gerente realizan también laborespuntuales de apoyo directo a las mismas.En este sentido, respecto del ámbito deValladolid, se colabora en la realización delos Procedimientos de Valoración, mapasde valores, control mensual de los Puntosde Información Catastral (PIC), asesora-miento a las administraciones con accesoa la Oficina Virtual del Catastro (OVC),coordinación de los Convenios con Gesto-res Administrativos, Colegios de Aboga-

dos y, próximamente, Agentes de la Pro-piedad Inmobiliaria.

Esta labor de apoyo y control de lasGerencias se sistematiza, aparte de suseguimiento continuo, con la celebraciónde un mínimo de dos reuniones anualesconjuntas con todos los Jefes de cada Áreay las visitas periódicas a las Gerencias.

Procedimientos Transversales

La existencia de equipos autónomos detramitación de expedientes no excluye lanecesidad de implantar determinados siste-mas que afectan a varios equipos de trabajo yque suponen el establecimiento de procedi-mientos de carácter transversal a los mismos.

En este sentido, a parte de otros proce-dimientos de menor trascendencia, pode-mos destacar el sistema de cita previa y elde chequeo experto de declaraciones 902N.

Cita previaLa atención al ciudadano con cita pre-

via es un elemento clave en la estrategia delCatastro y su vocación de servicio al ciuda-dano. Este sistema debe recoger tanto lascitas de carácter general solicitadas paraevitar esperas en los servicios ordinarios deatención al ciudadano como las que son decarácter especializado.

Por ello, la organización interna de lacita previa en una Gerencia normalmentereviste gran complejidad: recorridos inter-nos, turnos, apoyos de personal técnico,coordinación de horarios, sustituciones,etc... Además es un sistema que no admitefallos ya que el ciudadano es especialmentesensible a un mal funcionamiento de esteservicio.

En el intento de minimizar el margen deerror y posibles deficiencias del sistema:tiempos de espera no deseados, informa-ciones incorrectas o vacíos de atención, seha diseñado un procedimiento específicoque pretende ser claro y sencillo, cuyosresultados están siendo óptimos desde su

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implantación en la Gerencia. Se fundamen-ta en la unificación de este tipo de atencióny la excepcionalidad de la derivación de laconsulta hacia los equipos técnicos.

La cita previa es atendida a tiempo com-pleto por personal especializado –con jor-nada de mañana y tarde– dedicado enexclusiva a esta función. El contenido desus funciones es similar al realizado en laprimera línea de atención al ciudadano,pero con el añadido de posibilitar el estu-dio con antelación de los expedientes físi-cos y preparar la adecuada respuesta a laconsulta. Se pretende que el grado de reso-lución de la misma reduzca al mínimo lanecesidad de su traslado al personal técni-co. (figura 8).

La posible falta de formación suficientepara ese nivel de atención es apoyada víatelefónica por el propio personal técnico.No obstante, en casos de especial compleji-dad de la consulta puede ser trasladadadirectamente al equipo técnico correspon-diente.

Especial importancia tiene el necesariocumplimiento de la Carta de Servicios delCatastro respecto del plazo para concertarcita desde el momento de su solicitud, porello, se ha ampliado el tiempo de prestaciónde este servicio y se de continuidad almismo. Se atiende cuatro días a la semana(lunes a jueves) en turnos de media hora, loque supone tener una capacidad de onceatenciones/día por cada funcionario. Lo que

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Figura 8Esquema de atención al ciudadano


dota al servicio del doble de su capacidadanterior y mayor tiempo de dedicación acada consulta (anteriormente las atencioneseran de quince minutos dos días a la sema-na y con frecuentes esperas entre turnos).

Por otra parte, al personal técnico lecorresponde atender las consultas que nose hayan podido resolver por el personal de cita previa. Para ello, se establece un sis-tema de guardia que permite de manerasencilla y ágil atender estas consultas decarácter excepcional. Sin embargo, este sis-tema se ha mostrado prácticamente innece-sario dado el óptimo funcionamiento de laatención de cita previa.

Chequeo experto de 902N y Digitalizaciónde documentación gráfica

La necesidad de establecer un sistemade chequeo rápido y experto de las declara-

ciones 902N de urbana es un tema recu-rrente en cada Gerencia. Especialmentedesde la implantación de la encomienda degestión con Segipsa, ya que el buen funcio-namiento de la misma depende de una vali-dación correcta y ágil de la documentaciónentregada.

Por otra parte, se considera convenien-te realizar la digitalización o escaneado delos principales planos aportados en esetipo de declaración, lo que permite la sus-titución del actual sistema de archivo porcarpetas catastrales físicas por uno decarácter digital, con las ventajas que elloreporta.

Bajo estas premisas, se ha establecidoun sistema que está permitiendo dar máxi-ma agilidad y garantías a la tramitación deestas declaraciones. El mismo se estructuraen distintas fases. (figura 9).

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Figura 9Sistema de tramitación digital de documentación gráfica de declaraciones 902N


• Concierto con empresas promotorasLínea de comunicación con las prin-cipales promotoras que operan ennuestro ámbito, con el objeto defomentar la remisión estandarizadaen formato digital –DXF/DGN/DWG– delos planos y fotografías exigidos enlas declaraciones 902N. Con ello seconsigue disponer de un conjunto de empresas (con un gran volumen deconstrucción) con las que existe unainterlocución y asesoramiento conti-nuo sobre la forma de presentar ladocumentación de este tipo.

• Cotejo de la declaración. Requeri-miento inmediatoComo con el resto de expedientes, serealiza en primera línea del equipo deatención al ciudadano respecto de lasdeclaraciones presentadas. Supone elcotejo in situ de la documentaciónaportada, el asesoramiento al ciudada-no y, en su caso, el requerimiento inme-diato de la documentación incompleta.

• Supervisión del contenido administrativoLos expedientes 902/3N de urbana sonanalizados en su contenido administra-tivo por el coordinador del equipoatención al ciudadano para confirmarla viabilidad de su posterior tramitacióntécnica. En su defecto, procede a reali-zar la advertencia equipo de declaracio-nes de urbana para realizar el requeri-miento correspondiente.

• Chequeo experto y digitalización dela documentación gráficaA continuación, por parte de personalespecializado del equipo de declaracio-nes se realizan los chequeos gráficos delocalización, comprobación de la vali-dez geométrica del inmueble sobre lacartografía SIGCA y la depuración einserción de los ficheros aportados, ensu caso, dentro de los directorios con-sultables desde SIGCA. Respecto de los planos y fotografíaspresentados en soporte papel, unavez expurgada la documentación no

relevante, se procede a su escaneado.Todo ello con el objeto de conseguirplanos escalados, imprimibles y nor-malizados para su posterior trata-miento o consulta digital. En caso de necesidad, se requiere alinteresado para que complete o mejo-re la documentación aportada. Todoello con la ventaja de conseguir unexpediente correcto y completo en unbreve plazo desde su presentación.

• Traslado del expediente y tramitaciónpor el equipo de 902/3NUna vez validada y tratada la infor-mación, se traslada el expedientecompleto –en soporte papel– al archi-vo del equipo técnico de declaracio-nes 902/3N para su tramitación.

• Tramitación y archivo de la documen-taciónEn la tramitación técnica no se generadocumentación en soporte papel paraincorporar a las tradicionales carpetascatastrales (planos, hoja de valoración,CU1, acuerdos, etc..). En caso de nece-sidad, con la gran ventaja de su cómo-do acceso para todo el personal de laGerencia, está disponible esta informa-ción en formato digital: SIGECA o infor-mación documental de SIGCA.

Expectativas de futuro

La optimización funcional de la Gerenciaes un proceso continuo y nunca terminado,así, en el momento actual se vislumbran lassiguientes perspectivas que deberán orientarlas actuaciones futuras respecto de nuestraorganización:

• Enfoque principal de la organizaciónde la Gerencia hacia la gestión de nues-tros colaboradores: notarios, registra-dores, Segipsa, Ayuntamientos conprocedimiento de comunicación, Con-venios de gestión y difusión, PIC, etc…

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• Potenciación de la inspección catastralcomo procedimiento clave de actuali-zación de la base de datos del Catastroy la consecuente adecuación tributaria,fomentando los sistemas de actuaciónconjunta con los Ayuntamientos.

• Ajuste de la dotación de personal dedeclaraciones de urbana, tras la sistema-tización de la encomienda de gestióncon Segipsa (expedientes posteriores a2007) y la ampliación del número deConvenios de Colaboración existentes.

• Asignación de nuevos cometidos alequipo de coordinación regional acor-des al modelo unificado de Catastro ensincronía con los equipos de carácterterritorial (BICES, inspección, mapasde valores, etc.).

• Potenciación de las labores del equi-po de procedimientos especiales res-pecto del cálculo de valores de refe-rencia, estudios de mercado, valor dereferencia y mapas de valores, tantode inmuebles urbanos como rústicos.

• Decreciente carga cuantitativa de tra-bajo en los equipos de atención pre-sencial al ciudadano debido a la pro-gresiva externalización de las laboresde difusión de información catastral(Puntos de Información Catastral yOficina Virtual del Catastro) que posi-bilita la orientación del servicio enGerencia hacia una mayor especialidady calidad, especialmente respecto de laatención con cita previa concertada.

• Adaptación del equipo de informáticaa la prevista centralización de Bases deDatos y correo electrónico.

Conclusiones: claves del nuevo modelo

A modo de conclusiones, se puedenresaltar las siguientes claves del modeloimplantado en la Gerencia:

• Dirección, seguimiento continuo ycoordinación de los trabajos por el Consejo de Dirección Territorial ylos Gerentes.

• Organización basada en equipos fun-cionales y multidisciplinares orienta-dos a la tramitación completa de los distintos tipos de procedimientosde la Gerencia. Se comparten, sinembargo, los procesos de entrada dedocumentación (equipo de Atenciónal Ciudadano) y generación de reme-sas para Correos (equipo de Titulari-dades).

• Responsabilidad de cada Jefe de Áreao Servicio en la organización internadel equipo de trabajo.

• Dimensionado de los equipos enfunción de la carga de trabajo aso-ciada a los expedientes correspon-dientes –no al contrario–, con pre-determinación del personal de cadaequipo de trabajo.

• Establecimiento de reuniones perió-dicas de los equipos con los Gerentescomo canal permanente de comuni-cación y adopción de mejoras en lagestión.

• Potenciación del sistema de Cita Pre-via mediante la unificación de esteservicio dotándolo de mayor conti-nuidad y tiempo de atención paracada consulta.

• Atención multifuncional al ciudada-no adecuada a los servicios que sepueden obtener o realizar mediantelas herramientas informáticas, mini-mizando los desplazamientos inter-nos del personal.

• Implantación de un sistema ágil dechequeo experto de las declaraciones902N y digitalización de su docu-mentación gráfica.

• Creación de un archivo digital dedocumentación gráfica aportada enlas declaraciones 902N para facilitarsu tramitación y la posterior consultaa través de SIGCA.

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• Establecimiento de la línea SUNAU

(suelo de naturaleza urbana) comodelimitadora de los cometidos de losequipos técnicos, sin tener en cuen-ta las características del bien inmue-ble o la realización de los procedi-mientos de valoración colectiva:diseminados, cultivos, construccio-nes agrarias…

• Conformación de un equipo mixtomultidisciplinar (arquitectos e inge-niero agrónomo) respecto de los pro-cedimientos especiales: Ponencias devalores, Procedimientos de Valora-ción Colectiva, BICES, Mapas devalores, Valor de referencia, etc.

• Potenciación y seguimiento continuode los sistemas de interlocución ycarga masiva de la información deri-vada de los envíos realizados por losnotarios y registradores, en especialdesde la implantación del nuevoÍndice Único notarial.

• Existencia de un prearchivo unifica-do de expedientes pendientes de tra-mitación localizado cerca de cadaequipo de trabajo

• Unificación del archivo de expedien-tes finalizados y centralización anualde los mismos bajo el criterio deordenación secuencial por númerode registro de entrada. �

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01-MODELOS DE VALORIZACION · 2008-05-29 · pendiente de obtener unas conclusiones definitivas que...

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