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NDICE:

1- Estrategia ................................................................................................................................................. 31- 1. Introduccin al trmino .............................................................................................................................................................. 31- 2. Etimologa ..................................................................................................................................................................................... 31- 3. Aportes de Sun Tzu ...................................................................................................................................................................... 31- 4. Aportes de Johnson y Acholes ................................................................................................................................................... 41- 5. Aportes de Michael Porter .......................................................................................................................................................... 51- 6. Aporte de otros autores .............................................................................................................................................................. 81- 7. Mapa de conceptos estratgicos ............................................................................................................................................... 9

2- El estratega ............................................................................................................................................ 102- 1. Caractersticas del estratega ................................................................................................................................................... 102- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) .................................................................................... 10

3- Breves relatos histricos ...................................................................................................................... 113- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio) ...................................................................................... 113- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Prncipe. ....................................................................................................................... 133- 3. Napolen Bonaparte (1769-1821) ........................................................................................................................................... 14

4- mbito de la Estrategia ........................................................................................................................ 164- 1. Evolucin del trmino ............................................................................................................................................................... 16

5- Mercado .................................................................................................................................................. 165- 1. Arenas competitivas: ................................................................................................................................................................ 16

6- El anlisis de la industria ..................................................................................................................... 176- 1. La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) ..................................................................................................... 176- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC) .................................................................................................................................. 206- 3. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) ....................................................................................................... 216- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip) ................................................................................................................................ 24

7- Empresa .................................................................................................................................................. 267- 1. Planeacin estratgica ............................................................................................................................................................. 267- 2. reas clave.................................................................................................................................................................................. 267- 3. Niveles de la organizacin ........................................................................................................................................................ 267- 4. Establecimiento de unidades estratgicas de negocios (UEN) ........................................................................................... 277- 5. El modelo del Boston Consulting Group ................................................................................................................................. 277- 6. Alternativas de acuerdo a la localizacin del producto: .................................................................................................... 297- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey) ........................................................................................................................... 297- 8. Planeacin de negocios nuevos, reduccin de negocios viejos .......................................................................................... 317- 9. Planeacin estratgica de negocios ........................................................................................................................................ 337- 10. Estrategias de Marketing ........................................................................................................................................................ 337- 11. Tipos de Posicionamiento ....................................................................................................................................................... 367- 12. Errores de Posicionamiento ................................................................................................................................................... 37

8- Producto ................................................................................................................................................. 388- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) ............................................................................................................................................ 388- 2. Crtica al ciclo de vida del producto ...................................................................................................................................... 438- 3. Analoga del CVP en la evolucin de mercados .................................................................................................................... 458- 4. Dinmica de posicionamiento por atributos del producto .................................................................................................. 468- 5. Posicionamiento por atributo del producto .......................................................................................................................... 468- 6. Posicionamiento por atributo del servicio ............................................................................................................................. 488- 7. Posicionamiento por atributo del personal ........................................................................................................................... 498- 8. Posicionamiento por atributo del canal ................................................................................................................................. 498- 9. Posicionamiento por atributo de la imagen .......................................................................................................................... 49

9- Estrategia de Comunicacin ................................................................................................................ 5110- Conclusiones......................................................................................................................................... 5211- Bibliografa. Libros. Artculos. Apuntes. Urls ............................................................................... 53

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1- Estrategia

1- 1. Introduccin al trmino En general, utilizamos metodologas (camino lgico y ms corto para llegar a una meta) que nos ayudan a alcanzar determinados objetivos. En el medio tenemos actores (funciones de cada persona, roles relacionados con la voluntad de cada individuo), circunstancias (relacionadas al contexto como por ejemplo oportunidades de mercado), recursos (capacidades y tiempo limitado), y el tpico anlisis de relacin costo-beneficio. Todos y cada uno de estos trminos pueden conjugarse dentro de una Estrategia; siempre y cuando tengan consistencia y coherencia, y haya existido un proceso mental intencional y racional (independientemente de lo tico o moral). Debemos tener en mente adems la relacin e interrelacin que existe entre cada componente. Es decir, hoy debemos conocer el rbol y tambin el bosque, lograr un enfoque holstico. La Estrategia tiene un alcance superior e incluye todos estos elementos, y ms an. El conjunto de estos factores y la voluntad y capacidad de quien decide e implementa conforman la estrategia. Habitualmente existen confusiones como por ejemplo caer en el error de llamar estrategia a la implementacin de una metodologa, cuando no es ms que eso, una metodologa. Comencemos con la etimologa de la palabra estrategia.

1- 2. Etimologa Estrategia proviene del griego: , que quiere decir Stratos+Agein. Stratos es un conjunto de personas, alineadas hacia un objetivo en comn, como por ejemplo un Ejrcito. Agein sera el conductor, gua, lder, un General por ejemplo (tomamos estas funciones dentro de una Institucin militar debido a que este fue uno de los primeros mbitos donde se utiliz dicho trmino). Pero anterior a la interpretacin originaria de Grecia tenemos el enfoque oriental.

1- 3. Aportes de Sun Tzu La eficiencia mxima del conocimiento y de la estrategia es hacer innecesario el conflicto, afirma Sun Tzu, en El arte de la guerra. Sun Tzu fue un general que vivi en el estado de Wu, en el siglo VI antes de Cristo (a.d.C.). La biografa no es consistente con otras fuentes del perodo y la forma y contenido del libro indican que posiblemente fue escrito entre 400 a.d.C. y 320 a.d.C. Para Sun Tzu en una guerra existen cinco elementos o factores bsicos, con vistas a determinar el resultado de la guerra: doctrina; tiempo; terreno; mando; disciplina.

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Doctrina: representa la sinergia. Significa que el pueblo est en armona con su lder, consiguiendo que lo sigan donde sea, llegando a entregar hasta sus vidas por la causa comn, sin pre-ocuparse. Tiempo: simboliza el Ying y el Yang, el fro y el calor, los cambios de las estaciones. Terreno: implica las distancias, relieve geogrfico, y hace referencia dnde es fcil o difcil desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos. Esto influencia las posibilidades de supervivencia. Mando: cualidad del lder, que ha de tener: sabidura, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. Disciplina: debe ser comprendida como la organizacin del ejrcito, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas de suministros, y la provisin de material militar al ejrcito. Estos cinco factores fundamentales deben ser conocidos por cada general. El lder que domine estos elementos ganar. Por lo tanto, al fijar los cursos de accin, deben compararse los siguientes siete interrogantes, ponderando cada uno de ellos como corresponda: Qu dirigente es ms sabio y capaz? Qu comandante posee el mayor talento? Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? Qu tropas son ms fuertes? Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa? Con el estudio de estos siete interrogantes, se podr conocer cul de los dos bandos ganar la batalla. Otro de los componentes de El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando sea capaz de atacar, se debe aparentar incapacidad; cuando los ejrcitos se mueven, aparentar inactividad. Si est cerca del enemigo, debe parecer estar lejos; si est lejos, aparentar que estamos cerca. Golpear al enemigo cuando est desordenado. Prepararse contra l cuando est seguro en todas partes. Evitarlo durante un tiempo cuando es ms fuerte. Si nuestro oponente tiene un temperamento colrico, irritarlo. Si es arrogante, tratar de fomentar su egosmo. Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no es posible. Muchas menos oportunidades de victoria tendrn aquellos que no realizan clculos. Todos estos factores son los que tomaba en cuenta Sun Tzu, para delinear una estrategia.

1- 4. Aportes de Johnson y Acholes En un anlisis contemporneo, para Johnson and Scholes (Exploring Corporate Strategy) define Estrategia en el artculo de Michael Porter What is Strategy, de la siguiente

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manera: "Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations".

1- 5. Aportes de Michael Porter Michael Porter (en el mismo artculo) define estrategia as: es la creacin de una nica y valorada posicin que incluye distintos grupos de actividades y sus combinaciones, en las cuales deben existir Fits mediante Trade Offs. Fit es la forma que encajan y se refuerzan cada una de las reas (o ministerios dentro de un Estado Nacin), con eficiencia operativa, no maximizando sino optimizando los recursos disponibles, siempre teniendo en mente que el todo es ms importante que las partes. Trade offs es dejar de hacer todo a medias y enfocarnos en nuestro negocio; y en la actividad que estamos realizando. La esencia de la estrategia es elegir qu no hacer, es el lugar correcto para definir una posicin nica, generando claros trade offs y ajustados encajes. Es oportuno mencionar el anlisis que este autor realiza en sus libros Estrategia Competitiva (1980) y Ventaja Competitiva de las Naciones (1990). Del primer escrito extraemos las herramientas que se utilizan para analizar las condiciones de una empresa conocido como FODA (tambin conocido como DOFA o SWOT): Fuerza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas (en ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats); y la Cruz de Porter, que describe al mercado, agrupndolo en las fuerzas de mercado (proveedores, clientes, complementadores, productos sustitutos, competidores potenciales, y el mercado en el cual estamos insertos).

El Anlisis AOFD es una variante de la clsica herramienta de negocio FODA.

Mediante el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades), y del ambiente interno (fortalezas y debilidades), puede utilizar estas tcnicas para pensar en la estrategia de toda la organizacin, un departamento o un equipo. En ambos casos, este anlisis resulta en un FODA como la matriz que se muestra a continuacin:

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

La identificacin de opciones estratgicas:

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El Anlisis AOFD le ayuda a obtener una mejor comprensin de las opciones estratgicas con las que se enfrenta.

Le ayuda a preguntar, y responder a las siguientes preguntas:

Cmo aprovecha al mximo sus puntos fuertes? Cmo eludir sus debilidades? Cmo aprovechar al mximo sus oportunidades? y Cmo manejar sus amenazas?

El siguiente paso del anlisis le ayuda a pensar en las opciones que puede seguir. Para ello hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas, como se ilustra en la tabla a continuacin:

Matriz OAFD de Alternativas Estratgicas

Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4.

Amenazas (A) 1. 2. 3. 4.

Fortalezas (F) 1. 2. 3. 4.

FO

Estrategia Maxi-Maxi

Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades.

FA

Estrategia Maxi-Mini

Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas.

Debilidades (D) 1. 2. 3. 4.

DO

Estrategia Mini-Maxi

Estrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades.

DA

Estrategia Mini-Mini

Estrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas.

La matriz ayuda a identificar alternativas estratgicas que abordan las siguientes preguntas adicionales:

Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo se pueden utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades?

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Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se pueden aprovechar las fortalezas para evitar amenazas reales y potenciales?

Debilidades y oportunidades (DO) Cmo se pueden utilizar las oportunidades para superar las deficiencias que estn experimentando?

Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se pueden minimizar sus debilidades y evitar las amenazas?

Uso de la Herramienta

El cuadrante DA debilidades y amenazas se refiere a estrategias de defensa. Se deben identificar para protegernos de prdidas, sin embargo no hay que basarse en ellas para crear ganancias o xitos.

Las opciones que identifiquemos son las alternativas estratgicas, y pueden ser listadas en el cuadrante adecuado de la matriz AODF.

Puntos claves:

La matriz AOFD es una herramienta relativamente sencilla para la generacin de opciones estratgicas. Mediante su uso, podemos buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo minimizar el impacto de las debilidades y protegernos contra las amenazas.

Del segundo libro podemos agregar que el autor describe qu y cmo se debera aprovechar dentro de una nacin, sus ventajas competitivas, es decir, sus cuatro factores econmicos. En resumen, la competitividad de las naciones surge de: 1- Las condiciones de los factores (tierra, MO, capital, posicin geogrfica) 2- La exigencia de los clientes, (mercado interno) 3- Del clster de empresas e instituciones de apoyo al sector 4- De un marco institucional que asegure alta rivalidad con reglas de juego bien establecidas y respetadas. En resumen, una estrategia entonces es un plan racional y formal que se define hacia el futuro, teniendo en cuenta todos los factores antes mencionados, y en general, con prescindencia del pasado, de acuerdo al contexto. Recordemos que slo utilizamos la informacin histrica a modo referencial, pero nunca puede ser nuestra columna vertebral para proyectar el futuro. Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como: proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y

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desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado.

1- 6. Aporte de otros autores Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: 1) Enfoque de proferencia: el futuro es la "continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado". 2) Enfoque prospectivo: el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Segn Alfred Chandler, entendemos por estrategia a la definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos. Para Kenneth Andrews, la estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es, o que va a ser. Finalmente para Kenichi Ohmae la estrategia empresarial, en dos palabras, es ventaja competitiva. El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. Como hemos visto (tal vez escuchado) se aplica a diversos campos, tanto en conflictos armados (guerras), como en Administracin, en los negocios, en Marketing, en las operaciones. Tenemos entonces un conjunto de personas interrelacionadas entre s, en un contexto determinado, junto a un lder (estratega) que fija uno o varios objetivos a conseguir, en un plazo determinado, acotado a su mbito de accin, con determinados recursos, ya sea un campo de batalla, una cancha de ftbol, un tablero de ajedrz. La estrategia es superior y, englobando a la tctica, trata de lograr la ventaja decisiva respecto al competidor. La tctica se dirige hacia una accin especfica y con ella podemos ganar una batalla. Con la estrategia ganamos la guerra. En ajedrez una tctica, de forma similar que en la batalla, es un movimiento especial o conjunto de stos que se encamina a conseguir un objetivo particular en el juego. Dicho

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aprovechan al mximo sus actuales unidades de negocios y fortalezas centrales); Ejecucin (los ganadores llegan a la ventaja mediante la excelencia operacional), y Adaptacin (los ganadores desarrollan un rumbo general mediante la experimentacin y el cambio rpido). De los aos 60 a nuestros das, muchas empresas han ido cambiando de un cuadrante a otro. La grilla refleja las visiones del mejor enfoque para desarrollar la estrategia. Quin es responsable de las principales decisiones sobre estrategia? A la izquierda estn los que defienden la eleccin colectiva (el pensamiento estratgico se infunde a tantas personas de la compaa como sea posible). A la derecha estn los que defienden la formulacin de arriba hacia abajo (la estrategia es desarrollada exclusivamente por planificadores expertos y ejecutivos senior, mientras que el resto de la compaa se dedica a la ejecucin). El eje Y describe la orientacin con respecto al tiempo: el grado al cual una estrategia se considera orientada al presente o al futuro. En la parte superior estn los que se proponen un destino a largo plazo, que puede ser muy diferente de la posicin actual de la compaa. En la parte inferior estn los que prefieren dejar que el rumbo estratgico de la empresa emerja de su estado actual. 2- El estratega

2- 1. Caractersticas del estratega El perfil del estratega tiene como condicin necesaria contemplar los atributos de un planificador, un visionario, y un lder. Debe ser una persona en continuo aprendizaje para lograr estar por encima de un proceso, en el cual se generan y se implementan las estrategias y las visiones, y todo lo que pueda surgir en su camino. La dedicacin, el conocimiento y experiencia, el toque personal, la inteligencia emocional, el dominio del detalle sin perderse en l, el sentido de la armona y la integracin, la emocin y la pasin, el manejo de su entorno, y por sobre todo la percepcin e intuicin, son cualidades bsicas para el xito del estratega y lo que implemente. El estratega debe comprender que los absolutos no existen, el todo o nada es una ilusin temporal. Sus patrones diarios deben ser imaginacin y constante entrenamiento en los procesos lgicos del pensamiento y del planeamiento; esto le posibilitar actuar con flexibilidad a los cambios.

2- 2. Comportamientos Humanos y empresariales (modelos mentales) En la esencia del estratega encontramos comportamientos clsicos y modelos mentales que tambin deben ser tenidos en cuenta, con el objeto de encontrar y aplicar las herramientas necesarias para lograr fits, en los trminos de Porter, dentro de cada sector y entre las reas de una organizacin.

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Comportamiento Burocrtico o Inactivo: el perfil de esta persona es ser conservador, y busca mantener el statu quo. En general lo encontramos en pequeas empresas, quizs de origen familiar en donde existe poco gerenciamiento. Comportamiento Adaptativo o Reactivo: Busca reaccionar al cambio con la finalidad de volver al equilibrio existente. No existe mejora de la posicin, del sector, rea u organizacin. Comportamiento Anticipativo o Proactivo: se adelanta al cambio, est constantemente estudiando opciones o alternativas para mejorar la posicin de la empresa. Comportamiento Innovador, Interactivo o Creativo: pretende disear el futuro y promueve el cambio desde el mismo cambio. Modelos Mentales: I. Pensamiento pretayloriano, artesanal. II. Pensamiento orientado a la produccin y crecimiento. III. Pensamiento orientado al Marketing. IV. Pensamiento orientado a lo financiero. V. Pensamiento abierto. VI. Pensamiento holistico, dinmico, circular. Conjugando comportamiento, modelo mental y actitud frente al riesgo, tendremos como resultado el perfil del estratega o/y de los recursos claves dentro de una organizacin, y de las posibles estrategias a implementar. Esto tambin depender del nmero uno de la organizacin, de los productos en cuestin, de los mercados, de la etapa dentro del ciclo de vida de cada uno de estos componentes, y del sentido de oportunidad. 3- Breves relatos histricos

3- 1. Alejandro Magno (356-323 antes de Cristo (a.d.C.), macedonio) En el 342 a. d. C., Filipo II llam a Aristteles (384-322 antes de Cristo, macedonio) para que se convirtiera en el maestro de su hijo Alejandro, cuando este tena 14 aos. Estuvo junto a l durante seis aos, hasta que se convirti en Alejandro Magno. Alejandro Magno no contaba con recursos ilimitados, como normalmente sucede. En sus travesas combatira con algn tipo de inferioridad (numrica en cuanto a cantidad de soldados, por ejemplo), pero sus dotes de estratega y tcticas le daran las victorias y su fama. Las ciudades estado griegas, ya sin la administracin de Filipo creyeron que Alejandro Magno era muy joven e inexperto, lo cual los motiv a rebelarse contra la dominacin macedonia.

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Sin embargo, en una rpida campaa, Alejandro Magno fren la rebelin griega encabezada por Tebas, Y seguida por Atenas. Alejandro Magno, en una muestra de su personalidad y su genio poltico, decide aplicar un castigo ejemplar, y despus de la batalla contra Tebas y Atenas, para acabar de una vez por todas con la rebelin, borra de la faz de la tierra la ciudad de Tebas, destruyendo todas las casas y edificios, hasta sus cimientos y vendiendo a su poblacin como esclavos. De esta manera Alejandro Magno se asegura la "lealtad" de los estados griegos y se hace nombrar Hegemn (ttulo que le conceda el gobierno de toda Grecia), al igual que su padre. Su ejrcito se compona de la siguiente manera: escuadrones de caballera pesada, algo muy inusual en aquellos tiempos (un escuadrn era la caballera Tesalia, y otro era La Punta, que usualmente era a la que lideraba Alejandro Magno); un tipo de infantera llamada falange, la cual consista en guerreros armados con grandes lanzas de cuatro o cinco metros, llamadas sarisas, y enormes escudos. La falange combata hombro con hombro y era muy til para romper las filas enemigas debido a su posibilidad de maniobra y versatilidad para adoptar cambios (resiliencia), de acuerdo a las necesidades de las circunstancias, al contrario que su oponente. Tambin contaba con infantera pesada, de los aliados griegos. Contaba con algunas tropas de unas tribus salvajes llamadas Agrianos, los cules eran perfectos escaladores y muy aguerridos combatientes, se deca que trataban de infligir el mayor dao posible con el mnimo movimiento. El ejrcito de Alejandro Magno, que era una verdadera mquina mortal, se dispuso a conquistar Persia. Ms tarde, en el ao 333 a. d. C., tendra lugar la famosa batalla de Issos, en la cual Alejandro se encontraba en fuerte inferioridad numrica, en una proporcin de aproximadamente 5 a 1. El ejrcito Persa era comandado por Daro III en persona. A un lado se encontraba el rey Macedonio Alejandro Magno, arengando al ejrcito griego, que ruga furioso listo a confrontar al antiguo enemigo, mientras que en el otro, el Rey Daro III, miraba fijamente al ejrcito invasor y al joven y arriesgado prncipe que se atreva a desafiar sus fuerzas. En una estrategia que se jugaba el todo por el todo, Alejandro utiliz una maniobra envolvente, para conducir la furiosa carga de "La Punta" justo frente a Daro, confrontndolo directamente y gritndole que se le enfrentara, tratando de abrirse paso entre los desafortunados que se cruzaban en su camino. Fue tal la violencia del potente ataque, que el rey Daro se espant de la ferocidad de su contrincante y huy de la batalla en su carro de guerra, sembrando la total confusin en su numeroso ejrcito, provocando una desorganizada retirada y haciendo fcil la tarea de las disciplinadas tropas macedonias.

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Alejandro Magno obtuvo la victoria y se adue de su campamento, donde se encontraba la familia de Dario (su madre Sisigambis, esposa Estatira, hijas Estatira y Dripetis y un varn llamado Oco), quienes fueron tratados con respeto y atencin especial de parte del rey.

3- 2. Niccolo Machiavelli (1469-1527) El Prncipe. Historiador y filsofo poltico florentino, escribi fundamentalmente de poltica amoral muy influyentes. En este apartado es realmente importante despojarnos de todo prejuicio (y tambin en los anteriores relatos), y entender conceptualmente los razonamientos alcanzados por Maquiavello. Nos permitir entender las races y origines de determinadas circunstancias, en el aspecto personal, laboral, o en nuestro pas. Muy sintticamente las actitudes "maquiavlicas" nos muestran un conocimiento sicolgico del ser humano y un gran sentido comn. La lectura completa de El Prncipe es altamente recomendable y aqu detallo los puntos ms importantes. La idea de incluirlo en este artculo es que siempre es bueno saberlo, con lo cual, si logramos transformar estos conceptos en informacin con nuestro raciocinio, y a su vez con nuestra imaginacin transformarlos, obteniendo un significado, entonces, se habr cumplido el objetivo de esta inclusin. Resistencia a los cambios: un tema tratado en forma extensa en nuestra carrera de Administracin. En general los hombres vivimos tranquilos si se mantiene el statu quo de nuestra vida. La incredulidad hace que nunca crean en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los pueblos es poco constante; resulta fcil convencerlos de una cosa, pero es difcil mantenerlos convencidos. Empezar el combate: no aplazarlo porque se lo retrasa con desventaja propia. Imitar a los grandes hombres: un hombre prudente debe transitar siempre por las vas trazadas de los grandes hombres e imitar a aquellos que sobresalieron, con el fin de que, aunque no se alcance su virtud algo nos quede de su aroma. El arte de la guerra: un prncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de los problemas por ignorancia que le pueden suceder, jams podr ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos. Lo que se debe hacer: quien deja a un lado lo que se hace por lo que se debera hacer, aprende antes su ruina que su preservacin.

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Evitar el odio del pueblo: el prncipe debe hacerse temer ya que si no es posible ganarse el amor del pueblo evita el odio, porque puede combinarse perfectamente el ser temido y el no ser odiado. El prncipe debe evitar todo aquello que lo pueda hacer odioso o despreciado. Delegar las medidas impopulares: el prncipe debe ejecutar, a travs de otros, las medidas que puedan acarrearle odio y ejecutar por s mismo aquellas que le reportan el favor de los sbditos. Debe estimar a los nobles, pero no hacerse odiar por el pueblo. Entretener al pueblo: se debe entretener al pueblo en las pocas convenientes del ao, con fiestas y espectculos. Cualidades del Prncipe: parecer compasivo, leal, humano, ntegro, devoto; y serlo, pero tener el nimo predispuesto de tal manera que si es necesario no serlo, podamos y sepamos adoptar la cualidad contraria. Lgicamente trata otros aspectos tales como alianzas; venganzas; recompensas; crueldad; injusticias y favores; prudencia; generosidad; castigos; fidelidad a la palabra dada; prestigio; eleccin y manejo de consejeros; simular y disimular. Para todo esto se deber leer El Prncipe

3- 3. Napolen Bonaparte (1769-1821) "Toda hora perdida en la juventud es una probabilidad de desgracia en el porvenir." Napolen lea escritos desde Rousseau, Voltaire, Mirabeau, Necker, hasta lo referente a las tcticas militares y especialmente lo vinculado a la artillera, sin olvidar su inters histrico leyendo sobre Alejandro Magno, Julio Csar y Federico II. Adems del pensamiento filosfico poltico de Maquiavelo y Montesquieu, continu tambin su estudio en matemticas. Todas esas lecturas contribuyeron a enriquecer sus conocimientos. Napolen revolucion la forma de hacer la guerra y moderniz la organizacin del ejrcito. Durante el Antiguo Rgimen se haba desarrollado un ejrcito articulado que se desplazaba en fila y que era incapaz de abarcar un terreno extenso y por consiguiente de obligar al enemigo a aceptar batalla o de maniobrar si la operacin era defensiva. Con la Revolucin, aumentaron los efectivos del ejrcito y comenz la guerra de masas. Los generales se vieron obligados a partir sus ejrcitos en divisiones, para hacerlos ms manejables. Se cre una unidad llamada "cuerpo de ejrcito", formado por una cantidad que oscilaba entre los 14.000 y los 40.000 soldados, que a su vez estaba integrada por varias divisiones.

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Napolen, en la campaa de Marengo dise un cuerpo de ejrcito, compuesto por dos o tres divisiones, con una caballera escasa y constituida en su mayora por cuerpos independientes, y una reserva de artillera bajo el mando directo del jefe supremo. Pero fue en la maniobra de este ejrcito donde Napolen mostr su verdadero genio militar. Desplegaba a sus soldados de tal manera que el enemigo no pudiera desenvolverse fcilmente, y al mismo tiempo los pona tan cerca unos de otros, que resultaba fcil reagruparlos en el momento de la batalla. Por otra parte, orientaba a los distintos cuerpos hacia un punto situado detrs del frente enemigo, envolvindolo. De todas formas, la estrategia napolenica no era excesivamente rgida, pues aunque tena sus principios, dejaba un porcentaje alto a la improvisacin e iniciativa de acuerdo con el escenario donde haba de desarrollarse la accin. La sorpresa era una de las tcticas que le gustaba jugar y para ello tena que desplegar sus movimientos en secreto. En el campo de batalla prefera desgastar al enemigo mediante el ataque a sus flancos o a su retaguardia y con el menor desgaste posible de sus fuerzas. Con la artillera contribua a rebajar la moral del enemigo, y cuando crea que estaba a punto de caer era cuando lanzaba sus tropas frescas para que terminasen con l. Haba una limitacin importante, y sta vena determinada por los recursos econmicos disponibles para sostener las campaas. Mientras que el teatro de operaciones se desarroll en Italia, donde las distancias eran cortas y el abastecimiento no planteaba grandes problemas, adems la fertilidad del suelo permita al ejrcito rehacerse sin graves dificultades, Napolen pudo acrecentar su prestigio. Los problemas comenzaron cuando las distancias se hicieron mayores en Alemania, en Polonia y, sobre todo, en Rusia. Las marchas se volvieron agotadoras y las provisiones se fueron reduciendo. La necesidad de distribuir a las tropas por esos inmensos territorios, dispers al ejrcito que se vio castigado duramente por la rigurosidad del clima. "La estrategia napolenica no consigui armonizarse perfectamente con las condiciones geogrficas que su origen, totalmente mediterrneo, no le permitan prever".

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4- mbito de la Estrategia

4- 1. Evolucin del trmino Como ya podemos observar, la estrategia est inmersa en la humanidad desde hace ms de veinte siglos, en diversos aspectos de la vida. Enfocando el anlisis en el mbito de los negocios, y luego de la Segunda Revolucin Industrial (1890), en donde se produjeron cambios de productividad, mejorando los sistemas de produccin, los tiempos y el reemplazo de la mano de obra por las mquinas, comenzaron a desarrollarse las ideas y las escuelas de Administracin. Los mercados se fueron modificando y evolucionando, dcada tras dcada. Desde principio de 1900 los consumidores estaban fragmentados y la oferta tena un carcter expansivo, teniendo como eje central la produccin a gran escala, por los costos decrecientes, es decir, la demanda era superior a la oferta y las condiciones del entorno permitan esta situacin. Entonces la tendencia se fue revirtiendo, hasta llegar a una demanda saturada. Situacin ms que oportuna y propicia para el surgimiento del Marketing. As tambin fueron evolucionando la Visin de los negocios, desde Mi Visin, hasta Nuestra Visin, en las distintas teoras, slo mencionadas a continuacin, a ttulo informativo: Teora Natural: se desarrolla por naturaleza y casi intuitivamente. Teora Racional: surge en la direccin o alta gerencia mediante un proceso de formulacin. Teora Adaptativa: ponderacin al entorno. Enfoque competitivo. Proceso racional dinmico Teora de la Formacin: se forma incluyendo las dos anteriores. Teora de la Transformacin: Utiliza todos los aspectos anteriores, en un proceso continuo. 5- Mercado

5- 1. Arenas competitivas: En una primera aproximacin las caractersticas de las arenas son: 1. Precio, calidad percibida: las empresas compiten en un mercado basndose en dos

parmetros, precio y calidad percibida por el cliente. En esta situacin abundan los bienes y servicios de bajo precio y alta calidad.

2. Timing, Know how: las empresas buscan mercados inexplotados, utilizando saltos

estratgicos. Estos saltos son rpidamente imitados se vuelven riesgosos y caros.

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3. Creacin, innovacin: relacionado con las barreras de entrada y salida para limitar la competencia. Las empresas plantean estrategias para destruir barreras de competidores e invadir sus campos.

4. Espaldas anchas, bolsillos profundos (Deep pocket): se utilizan poderosos recursos

financieros para desplazar a la competencia. Subsisten grandes firmas y alianzas globales.

Cuestiones a tener en cuenta: Todas y cada una de las ventajas pueden ser erosionadas. Tratar de sostener una ventaja puede ser una distraccin grave. Atacar el punto dbil del competidor puede ser un error. Lanzar mltiples iniciativas que sean sostenibles en el tiempo y lanzadas de manera

estratgica pueden ser atenuantes para sostener una posicin. Si el escenario cambia, las barreras de entrada pueden colapsar. Se recomienda superar constantemente mis propias ventajas competitivas. Todas las estrategias son relativas y dependen de la fluctuacin del clster en el cual

estamos trabajando. 6- El anlisis de la industria

6- 1. La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anotar las oportunidades y despus las amenazas. Se debe ser lo ms especfico posible, usando porcentajes y cifras comparativas, en la medida de lo posible.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

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respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una respuesta superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2 es una respuesta media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. El factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

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Muestra de una matriz de evaluacin de factores externos:

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento

0.08 3 0.24

2. Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 0.11 1 0.11

4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables

0.14 4 0.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09 4 0.36

Amenazas

1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos

0.10 2 0.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.12 4 0.48

3. La repblica de Rusia no es polticamente estable

0.07 3 0.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo

0.13 2 0.26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo 0.10 1 0.10

Total 1.00 2.64

Nota:(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

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6- 2. La matriz del perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores crticos para el xito

Peso Calificacin Peso Pondera

do

Calificacin

Peso Pondera

do

Calificacin

Peso Ponderad

o

Participacin en el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios

0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicin financiera

0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota:

(1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo.

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En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este apartado ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas sirven a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos.

6- 3. La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.

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Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Ser lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efectos de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones.

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Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para Investigacin y Desarrollo, y los incentivos ineficaces para los distribuidores. El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin. Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos:

Factores crticos para el xito Peso Calificacin Total ponderado

Fuerzas

1. Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24

2. Margen de utilidad subi a 6.94 0.16 4 0.64

3. La moral de los empleados es alta

0.18 4 0.72

4. Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24

5. La participacin del mercado ha subido a 24%

0.12 3 0.36

Debilidades

1. demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%

0.15 2 0.30

3. Falta de sistema para la administracin estratgica

0.06 1 0.08

4. El gasto para I y D ha subido el 31%

0.08 1 0.08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06 1 0.06

Total 1.00 2.80 Ahora continuamos el anlisis con la Matriz de nuevas entradas, de George Yip.

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6- 4. Matriz de nuevas entradas (George Yip) George Yip propone cuatro estrategias de entrada a un sector industrial: GUERRA RELAMPAGO: Significa entrar sorpresivamente en un nuevo sector que dejar obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes recursos como para poder generar un negocio estrella sin pasar, o pasando muy rpidamente, por el cuadrante incgnita, en trminos de la matriz BCG. La guerra relmpago es una alternativa para empresas involucradas en estrategias que surgen de compartir distintos tipos de capacidades. Con la guerra relmpago se intenta reducir al mximo el tiempo posible de respuesta del lder frente a una nueva estrategia. ATAQUE LATERAL: Requiere menos recursos que la guerra relmpago pero aumenta el riesgo en cuanto al tiempo posible de respuesta del lder. Con al ataque lateral se generara un negocio incgnita. ATAQUE FRONTAL: Es el ataque ms arriesgado ya que requiere una gran cantidad de recursos para poder superar las barreras de entrada que ha puesto el lder. La estrategia utilizada ser similar a la existente en el sector, con lo cual el posicionamiento se hace dificultoso. Pero si logramos implementarla con xito, obtendremos un negocio "vaca lechera". El ataque frontal es factible en empresas con ventajas competitivas dinmicas que hagan frente al desgaste que implica atacar al lder en su sector. MINIDPLICA: No es una estrategia recomendada. Implica generar un negocio "perro", y al no contar con ventajas competitivas no se lograra obtener rentabilidad. ATAQUE Y DEFENSA COMPETITIVA Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posicin en el mercado de las empresas:

Con igual estrategia que el lder

Con distinta estrategia que el lder

Con ms recursos que el lder

Con menos recursos que el lder

ATAQUE FRONTAL

MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL

GUERRA RELAMPAGO

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Principios de defensa: Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva. La mejor estrategia defensiva es atacarse a s mismo. Los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados. Principio de ataque directo: a ser utilizado por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado. La principal consideracin es la fuerza del lder. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo. El ataque deber lanzarse hacia un frente lo ms reducido posible: concentrar el ataque. Principio de ataque lateral: Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un rea donde no pueda ser contestado. La sorpresa es muy importante. Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo. Formas de ataque lateral: Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho ms bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estara utilizando otra estrategia. Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como supra funcional de alta calidad. Distribucin: Cambiar los canales de distribucin es una buena manera de implementar un ataque lateral. Formato o tamao del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto. Tecnologa: Con innovaciones tecnolgicas se puede dejar obsoleto un negocio. Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posicin econmica, que no

pueden competir con el lder. Hay que tratar de encontrar un nicho en algn lugar de la demanda para poder

defenderlo. No importa el xito que se logre, nunca se debe actuar como lder. Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el lder nos puede

absorber el nicho ocupado.

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7- Empresa

7- 1. Planeacin estratgica Dentro de una empresa la planeacin estratgica, orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organizacin, y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de modo que produzcan mayores utilidades y crecimiento.

7- 2. reas clave Existen tres reas clave dentro de una organizacin (no en un sentido de divisin estructural o divisional) que hacen de columna vertebral para cumplir con el fin ltimo de ella: 1. Manejar los negocios de la empresa como una cartera de inversiones (portfolio). 2. Evaluar los puntos fuertes de cada negocio tomando en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin y funcin de la empresa en ese mercado. 3. La estrategia; para cada uno de sus negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego, para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms sensato, a la luz de su posicin en la industria, sus objetivos, oportunidades, aptitudes y recursos. El Marketing desempea un papel crucial en el proceso de la planeacin estratgica de una empresa. Para comprender la gestin de Marketing debemos entender la planeacin estratgica.

7- 3. Niveles de la organizacin Y para comprender la planeacin estratgica necesitamos reconocer que la mayora de las compaas ms grandes estn formadas por cuatro niveles organizacionales: Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa, que

conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cmo se asignarn los recursos a cada divisin y qu negocios nuevos iniciar o terminar.

Nivel divisional: cada divisin establece un plan divisional que asigna los fondos para

cada unidad de negocios dentro de la divisin. Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico de la unidad de negocios

para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

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Nivel productivo: cada nivel de produccin (lnea de productos, marca), dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.

El plan de Marketing opera en dos niveles: el plan estratgico de Marketing, que establece los objetivos y estrategias de Marketing amplios con base en un anlisis de la situacin actual y las oportunidades de mercado, y el plan tctico de Marketing, que determina tcticas especficas de Marketing, es decir, publicidad, promocin de ventas, precios, canales y servicio.

7- 4. Establecimiento de unidades estratgicas de negocios (UEN) La mayor parte de las empresas opera varios negocios. Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aqul con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfaccin de clientes, no como un proceso productor de bienes. Levitt por ejemplo recomienda a las empresas redefinir su negocio en trminos de necesidades, no de productos. Asignacin de recursos a cada UEN El propsito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado. Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group (BCG) y el modelo de General Electric.

7- 5. El modelo del Boston Consulting Group El BCG desarroll la matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin del sector). Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto. La participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la UEN

con relacin a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. En una versin actualizada de este modelo se reemplaz el eje de crecimiento por Posicin competitiva, y participacin por Atencin del sector.

Perros8

7

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Cuota relativa de mercado o Participacin por atencin del sector

10x 4x 2x 1.5x 1x 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x

3 ?Interrogantes

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5

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La matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin del sector) se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio: 7- 5. 1. Negocios Interrogantes Negocios en mercados de alto crecimiento, cuya participacin relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Requiere mucho efectivo, ya que la compaa tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al nivel del rpido crecimiento del mercado y porque adems quiere superar a su lder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio. 7- 5. 2. Negocios Estrellas Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al ritmo de crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. 7- 5. 3. Negocios Vacas de efectivo Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compaa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el lder, disfruta de economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y financiar a las interrogantes, estrellas y perros que estn hambrientos de efectivo. Sin embargo la empresa tiene slo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desva su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro. 7- 5. 4. Negocios Perros Describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si est aferrndose al perro por una buena razn o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento (posicin competitiva) - participacin (atencin del sector), la empresa determina si su cartera de negocios es saludable.

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Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes, o muy pocas estrellas y vacas. La siguiente tarea consiste en determinar qu estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN.

7- 6. Alternativas de acuerdo a la localizacin del producto: 7- 6. 1. Estructurar El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas. 7- 6. 2. Sostener El objetivo es preservar la participacin de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas fuertes. 7- 6. 3. Cosechar El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros. 7- 6. 4. Eliminar El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

7- 7. El modelo de General Electric (Mc Kinsey)

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9 La asignacin del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse slo con base en su posicin en la matriz de crecimiento (posicin competitiva)- participacin (atencin del sector). Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es pionera General Electric (GE). Cada negocio est clasificado en trminos de dos dimensiones principales: atraccin del mercado y posicin competitiva. Estos dos factores forman un buen juicio de mercado para clasificar un negocio. Las empresas tendrn xito en la medida que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producir resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, as como una empresa dbil que opera en un mercado atractivo lo harn muy bien. Lo importante es medir esas dimensiones e identificar los factores que subyacen en cada dimensin y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un ndice. Lo atractivo que resulta un mercado vara de acuerdo con su tamao, su tasa anual de crecimiento, los mrgenes histricos de utilidades. La posicin competitiva vara segn la participacin de la empresa en el mercado, la participacin del crecimiento, la calidad del producto y dems. El modelo de la GE conduce a considerar ms factores en la evaluacin de un negocio real o potencial que el modelo BCG. 7- 7. 1. Anlisis del modelo General Electric (Mc Kinsey) La matriz GE est dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas. Se debe elaborar proyecciones de la posicin esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco aos, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dnde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, as como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologas, acontecimientos econmicos y aspectos similares.

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El ltimo paso consiste en que la Direccin decida qu pretende hacer con cada negocio. Cuadrante 1: invertir para crecer. Mximo de inversiones. Consolidar posicin. Aceptar niveles de rentabilidad moderados. Cuadrante 2: invertir para crecer. Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa. Crecer en reas definidas. Crecer aumentando la participacin de mercado. Disminuir debilidades. Analizar implicaciones del desafo al liderazgo. Cuadrante 3: invertir selectivamente para: apoyar la diferenciacin del producto. Aumentar la rentabilidad. Identificar nichos de mercado. Procurar especializacin del producto. Identificar reas para aumentar fortalezas. Cuadrante 4: invertir para crecer. Invertir fuertemente en segmentos seleccionados. Disminuir progresivamente inversiones para aumentar rentabilidad. Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con las fortalezas de la empresa. Cuadrante 5: invertir selectivamente para: apoyar diferenciacin del producto. Aumentar rentabilidad. Procurar segmentacin de mercado. Establecer planes para debilidades. Cuadrante 6: invertir para: reestructurar las operaciones del rea, o eliminarlas por ser muy arriesgadas. Prepararse para desaparicin del rea. Tratar de preservar el flujo de recursos. Buscar nuevas oportunidades de ventas. Racionalizar para aumentar las fortalezas. Cuadrante 7: proteger y re-enfocar el rea. Reinvertir selectivamente para: apoyar diferenciacin del producto. Aumentar rentabilidad. Defender fortalezas. Re-enfocar la actividad hacia nuevos segmentos. Evaluar posible revitalizacin del sector. Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o reconversin del rea. Cuadrante 8: reestructurar. Invertir para: reestructurar operaciones del rea, o eliminarlas. Cambiar a segmentos ms atractivos. Prepararse para eliminar el rea. Cuadrante 9: prepararse para: diversificacin. Salida de mercado, o liquidacin de la actividad. Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos. Retirar o exprimir la lnea de productos. Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor actual.

7- 8. Planeacin de negocios nuevos, reduccin de negocios viejos La empresa tiene tres opciones: 7- 8. 1. Crecimiento Intensivo (Matriz de Ansoff): Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)

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7- 8. 2. Crecimiento integrante: Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante) 7- 8. 3. Crecimiento por diversificacin: Identificar oportunidades de aadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificacin) 7- 8. 1. Crecimiento intensivo (Matriz de Ansoff) Primero debemos determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeo de sus

negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco til para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. La empresa considera primero si podra incrementar su participacin de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetracin de mercado); luego considera si podra encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de

desarrollo de mercado), y ms adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podran interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); despus tambin estudiar las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificacin. Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participacin de los productos actuales en sus mercados actuales: Tratar de animar a los clientes actuales a que compren ms por perodo. Tratar de atraer a los clientes de la competencia. Tratar de convencer a quienes no usan el producto que comiencen a usarlo. Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podra descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podra ser insuficiente. En ese caso, la gerencia deber estudiar tambin las oportunidades de crecimiento integrante. 7- 8. 2. Crecimiento integrante En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal, dentro de su industria.

4. Estrategias dediversificacin

2. Desarrollode mercados

Nuevos mercados

1. Penetracinde mercado

Mercadosexistentes

Productos existentes

3. Desarrollo de productos

Nuevos productos

4. Estrategias dediversificacin

2. Desarrollode mercados

Nuevos mercados

1. Penetracinde mercado

Mercadosexistentes

Productos existentes

3. Desarrollo de productos

Nuevos productos

2. Desarrollode mercados

Nuevos mercados

1. Penetracinde mercado

Mercadosexistentes

Productos existentes

3. Desarrollo de productos

Nuevos productos

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La empresa podra adquirir a uno o ms de sus proveedores para tener un mayor control o generar ms utilidades (integracin hacia atrs); o bien, podra adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integracin hacia delante). Por ltimo la empresa podra adquirir uno o ms competidores, siempre que el gobierno no lo prohba (integracin horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todava no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deber considerar una diversificacin. 7- 8. 3. Crecimiento por diversificacin ste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales. Hay tres posibles tipos de diversificacin: Buscar productos nuevos que tienen sinergia tecnolgica o de Marketing con las lneas de

productos existentes (estrategia de diversificacin concntrica) Buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes

actuales aunque no estn relacionados tecnolgicamente con su lnea de productos actuales (estrategia de diversificacin horizontal)

Buscar nuevos negocios que no tengan relacin alguna con su tecnologa, productos o mercados actuales (estrategia de diversificacin de conglomerado)

7- 9. Planeacin estratgica de negocios Desde el punto de vista de Mc Kinsey los primeros tres elementos (strategy, structure, systems), se consideran el hardware del xito. Los otro cuatro (style, skills, staff, shared value), constituyen el software. Cuando estn presentes estos elementos software, las empresas suelen tener ms xito en implementar sus estrategias. El proceso de planeacin estratgica de unidades de negocios consiste en siete pasos: 1 Misin y visin de negocios 2 - Anlisis FODA 3 Formulacin de metas 4 Formulacin estratgica 5 Formulacin de programas 6 Implementacin 7 Retroalimentacin y control

7- 10. Estrategias de Marketing En principio, en el mbito del Marketing, la Direccin debera situar su estrategia de acuerdo a los patrones que pueda recoger de los consumidores o de las exigencias del mercado.

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Entre estas tendencias actualmente podremos encontrar: vida sana, inmediatez, mejora continua de calidad, responsabilidad social, ecologa, tecnologa. 7- 10. 1. Estrategia de Segmentacin En el libro Mayonesa de Alberto Levy, descubriremos segmentos segn el Cones de los comparadores; es un subespacio en que se particiona la demanda, y cada segmento puede ser calificado por su identificacin, mensurabilidad, accesibilidad, composicin, variabilidad. Otra forma de analizar este tema es bajo la concepcin de Kotler, de acuerdo a sus variables. Ahora veamos un esquema que nos puede acercar a una posible configuracin de los diferentes criterios usados en segmentacin de mercados de consumo:

Generales Especficos

Objetivos Demogrficos Socioeconmicos Geogrficos

Estructura de consumo Uso del producto Fidelidad a la marca Tipo de compra Situacin de compra Lugar de compra

Subjetivos Personalidad Estilos de vida

Beneficio buscado Actitudes Percepciones Preferencias

7- 10. 2. Posicionamiento Una vez visualizada la segmentacin (que es la base del posicionamiento), podremos analizar el posicionamiento. El posicionamiento se inicia con un producto, un servicio, una empresa, un pas. Sin embargo posicionamiento no es lo que se le hace al producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del pblico en general y del potencial cliente en particular (en trminos de A. Levy: comparador). Se posiciona en la mente del consumidor. Qu marca mi marca mejor que lo que marca la marca de mi competidor. La Unidad Representacional ptima (URO) tiene que ver con la demanda real y simblica (necesidad de ambas, en su conjunto). La URO es un satisfactor ideal. No existe en la realidad. Es lo que estudian las investigaciones de mercado. Siempre hay blancos de mercado.

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Para llegar a la URO hay que superar barreras mentales. La URO est formada por todas las caractersticas que cada uno requiere para un producto ideal. Para llegar a la URO, primero, hay que hacer un anlisis FODA y Cruz de Porter. Las barreras mentales pueden ser altas o bajas: son altas cuando existe algn tipo de resistencia que se intenta persuadir y luego convencer para que se realice la compra. Son bajas si el acto de compra se realiza sin resistencias, es decir, llego fcilmente a la URO. Barrera emocional: est conformado por todas nuestras experiencias en los primeros aos de infancia. Est relacionada con la contencin, proteccin, con cuestiones netamente subjetivas. Tienen que ver con la recordacin; no se explican desde lo racional. Barrera jerarquizante: tiene que ver con lo cultural, con la norma desde lo social, con el status y el poder. Hay cosas pactadas implcitamente. Barrera racional: dice premio, castigo. Compro por el sacrificio econmico que estoy dispuesto a hacer, conviene? No es para nada subjetiva. Las barreras trabajan simultneamente. Que algo pase o no la barrera est relacionado con la URO de cada uno, con su escala de preferencias. Cuando los productos candidatos pasan las barreras, del lado de la demanda pasan a ser unidades de percepcin. La estrategia de posicionamiento se explica a travs de una representacin simplificada de la realidad. Partiendo del supuesto que existe tres estructuras de oferta, en el mercado: cada una para competir posee una estrategia integral de Marketing, determina su Marketing estratgico y hace lo propio a travs de su Marketing operativo PPP, PLIP, PLIV. Estas tres estructuras, a travs de las investigaciones de mercado, deben determinar a qu segmento quieren atacar, con lo cual podemos tambin definir el concepto de segmentacin como la agrupacin de UROs homogneas. Lo importante de este modelo es que al atravesar las barreras mentales, las estrategias integrales de Marketing son decodificadas y vueltas a codificar desde la historia del cliente, transformndose en unidades de percepcin (nunca el consumidor ve la estrategia real, lo importante es que siempre trabaja desde lo perceptual). En este modelo la empresa que logra posicionarse es aquella que tiene un mayor grado de compatibilizacin con la Unidad Representacional ptima (es aquella que el cliente percibe que se acerca ms a su satisfactor ideal).

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La ventana estratgica es el blanco de mercado cuyas necesidades no han sido satisfechas an. La Unidad Perceptual ptima es la unidad perceptual con mayor grado de compatibilizacin. La empresa que logra el posicionamiento es la que tiene la unidad perceptual ptima, desde la percepcin del cliente. Los productos muy conocidos generalmente ocupan un lugar distintivo en la mente de los consumidores. Los competidores tienen tres alternativas estratgicas: A. Fortalecer su propia posicin actual en la mente de los consumidores. B. Apoderarse de una posicin desocupada. C. Des-posicionar o reposicionar a la competencia. Club exclusivo: promover la idea que es una de las tres empresas ms grandes. La implicancia es que los miembros del club son los mejores. En una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de producto (ej: Coca-Cola. Pepsi-cola). La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar. La empresa que est en el segundo lugar debe inventar una nueva categora y ser lder en ella. El posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza y promocin apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.

7- 11. Tipos de Posicionamiento 7- 11. 1. Por atributo: Como tamao, nmero de aos de experiencia. Son atributos que jerarquizan al producto. 7- 11. 2. Por beneficio: El producto se posiciona lder por conveniencia, respecto a su competidor, ej: precio 7- 11. 3. Por uso o aplicacin: Se posiciona como el mejor para cierto uso. Ejemplo: Deporte (Rugby). 7- 11. 4. Por usuario: El producto se posiciona como el mejor para cierto tipo de perfil de usuario. 7- 11. 5. Por competidor: Se afirma que el producto es mejor en algn sentido que un competidor cuyo nombre se dice. Se ataca a la competencia.

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7- 11. 6. Por categora de productos: El producto se posiciona como lder dentro de cierta categora de producto. Ejemplo: light. 7- 11. 7. Por calidad o precio 7- 11. 8. Lejos de la competencia: Se buscan atributos distintos a los de la competencia. Se hacen propuestas alejadas de los que se est haciendo en el mercado. 7- 11. 9. Por potencial de diferenciacin: Estn los productos que casi no permiten variacin (pollo, aspirina) y los que tienen gran potencial de diferenciacin (autos).

7- 12. Errores de Posicionamiento En la tarea de diferenciacin se puede caer en cuatro errores de posicionamiento graves: 7- 12. 1. Subposicionamiento: Una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor ms en un mercado saturado. La marca tiene atributos ms importantes que los que figuran en la mente del cliente. 7- 12. 2. Sobreposicionamiento: Los compradores podran tener una imagen muy estrecha de la marca. Se proyecta una imagen muy buena pero el producto en realidad no lo es. 7- 12. 3. Posicionamiento confuso: Sucede cuando la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma. Se mezcla un lder en diferenciacin con un lder en costo. 7- 12. 4. Posicionamiento dudoso: Para los compradores podra ser difcil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las caractersticas, precio o fabricante del producto. Ejemplo: un shampoo barato que haga una publicidad con alguien muy famoso con muy buen pelo.

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8- Producto

8- 1. Ciclo de vida del Producto (CVP) Al decir que existe un ciclo de vida del producto, estamos afirmando que: los productos tienen vida limitada, las ventas pasan por etapas bien definidas, las utilidades varan segn el perodo del ciclo de vida y cada producto requiere una diferente estrategia de Marketing para cada etapa del ciclo.

La curva del ciclo de vida se divide en cuatro etapas: 1. Introduccin: Perodo de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. No hay utilidades en esta etapa porque los gastos de introduccin en el mercado son muy altos. 2. Crecimiento: Perodo de rpida aceptacin por parte del mercado y considerable mejora de las utilidades. 3. Madurez: Se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado la aceptacin de la mayora de los compradores potenciales. Las utilidades bajan o se estabilizan debido al aumento en la competencia. 4. Decrecimiento: Perodo en que las ventas muestran una curva descendente y las utilidades sufren erosin. No todos los productos tienen un CVP con forma de campana, otros pueden ser: Patrn de crecimiento-cada-madurez: caracterstico de los aparatos pequeos para la cocina ejemplo: Cuchillos elctricos, primero crecieron explosivamente, luego bajaron a un nivel petrificado que se sostiene por los adaptadores tardos que compran el producto. Patrn de ciclo-reciclo: suele describir las ventas de frmacos nuevos. En la primera etapa se promueve agresivamente el nuevo frmaco y eso produce el primer ciclo. Cuando las ventas empiezan a caer la empresa da al frmaco otro empujn promocional que da pie al segundo ciclo. CVP escalonado: las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida que se basan en el descubrimiento caractersticas, usos o usuarios de un producto nuevo. Ejemplo: ventas del nylon se empezaron a encontrar otros usos adems de medias como para camisas, alfombras, etc.

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Estilo: es una forma bsica y distintiva de expresin que aparece en el desarrollo humano. Ejemplo: estilos de casas (colonial, rancho). Moda: estilo aceptado actualmente y que goza de fama en un campo dado. Las modas pasan por cuatro etapas: distincin, imitacin, moda masiva y decadencia. La duracin de una moda depende del gra