UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA PRÁCTICA DE REDISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL CARGO DE DESPACHADOR DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Y ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA NOVACERO S.A.

EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.

Autor: Miguel Alejandro León Mera

Tutora: MSc. Cecilia Bastidas Bolaños

Guayaquil, Septiembre de 2017

Dedicatoria

El amor incondicional, irremplazable e impostergable de una madre hacia su hijo es el motor más poderoso que la impulsa a querer que este sobrepase toda barrera que la vida le plantee y es precisamente a ti madre amada a quien le dedico este trabajo, pues supiste sembrar los valores apropiados en mi para llegar hasta donde he llegado.

Para ti madre por ser mi guía en todo momento.

Agradecimiento

A mis compañeros de aula por su apoyo en mi proceso formativo, a mis docentes, a mis tutores y a Dios.

ÍNDICE1. INTRODUCCION……………………………………………………………………………..Pág.8

2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS

DE INVESTIGACIÓN.……………………………………………………...........................Pág.10

2.1. Contexto Teórico………………………………………………..................................Pág.10

2.1.1.El proceso de selección................................................................................Pág.122.1.2.Enfoque tradicional versus enfoque por competencias…………..................Pág.142.1.3.El reclutamiento de personal………………………………………...................Pág.172.1.4.Evaluación de candidatos………………………………………………………..Pág.192.1.5.Elaboración de informe…………………………………………………………..Pág.22

2.2. Metodología para la sistematización…………………………………………………Pág.23

2.2.1.Abordaje de aspectos contextuales del proceso de

sistematización……………………………………………………………………Pág.23

2.2.2.Enfoque metodológico……………………………………………………..........Pág.26

2.3. Descripción de la experiencia…………………………………………………..........Pág.28

2.3.1.Descripción de las áreas involucradas…………………………………..........Pág.28

2.3.2.Características del grupo………………………………………………………..Pág.28

2.3.3.Evaluación de las necesidades del grupo…………………………………….Pág.33

2.3.4.Diseño y planificación de la intervención………………………....................Pág.35

2.4. Recuperación del proceso…………………………………………………………...Pág.40

2.4.1.Reconstrucción histórica………………………………………………….........Pág.40

2.4.2.Ordenamiento y clasificación de la información………………....................Pág.40

2.5. Análisis y reflexión…………………………………………….................................Pág.48

2.5.1.Interpretación critica (lecciones aprendidas)…………………………………Pág.52

2.6. Conclusiones…………………………………………………………………….........Pág.58

2.7. Recomendaciones…………………………………………….................................Pág.59

3. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………..Pág.60

GLOSARIO.

ANEXOS.

Anexo 1. Formato de fichas de actividades diarias de las PPP.

Anexo 2. Política de contratación Novacero S.A.

Anexo 3. Registros fotográficos.

Anexo 4. Descriptivo de cargo y perfil anterior del despachador.

Anexo 5. Guía de observación de condiciones de trabajo del despachador.

Anexo 6. Matriz de Holmes.

Anexo 7. Formato de validación de conocimientos, habilidades y competencias.

Anexo 8. Perfil nuevo propuesto, con funciones actualizadas y nuevas competencias específicas para el cargo de despachador.

Anexo 9. Estructura de entrevista por competencias - Despachadores.

Anexo 10. Ficha de observación de comportamientos – AC.

Anexo 11. Presentación utilizada para el proceso evaluativo mediante AC.

INDICE DE TABLAS

Tabla 1…………………………………………………………………………………..Pág.24

Tabla 2…………………………………………………………………………………..Pág.54

Tabla 3…………………………………………………………………………………..Pág.55

Tabla 4…………………………………………………………………………………..Pág.55

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1……………………………………………………………………………………………Pág.25

Gráfico 2……………………………………………………………………………………………Pág.27

Gráfico 3……………………………………………………………………………………………Pág.28

Gráfico 4……………………………………………………………………………………………Pág.30

Gráfico 5……………………………………………………………………………………………Pág.31

Gráfico 6……………………………………………………………………………………………Pág.31

Gráfico 7……………………………………………………………………………………………Pág.32

Resumen

El presente trabajo de sistematización se centró en analizar la experiencia

práctica de rediseño del proceso de selección para el cargo de despachador

del departamento de logística y abastecimiento de la empresa Novacero S.A.

en la ciudad de Guayaquil, con el objetivo de mejorar dicho proceso. Se

emplearon técnicas de recolección de datos como entrevistas, guías de

observación, grupos focales y se implementó el método de evaluación de

competencias Assessment Center, obteniéndose como resultado principal, que

evaluar a candidatos bajo un enfoque por competencias es mucho más

confiable, que el enfoque en donde se priorizan solo los conocimientos y la

experiencia al momento de determinar el grado de idoneidad de la persona al

cargo. La ventaja de seleccionar bajo un enfoque por competencias es que

permite observar los comportamientos específicos que se requieren ante

situaciones de trabajo representadas en ejercicios controlados, así como

predecir el desempeño futuro del colaborador en el cargo que se desea cubrir y

determinar planes de desarrollo en aquellas competencias aun no

desarrolladas. Sin embargo se pudo reconocer también que seleccionar por

competencias tiene su costo y representa una inversión para la organización,

ya que necesita de un staff de evaluadores bien entrenados, materiales y

recursos para cada ejercicio del AC, por lo cual debería emplearse a partir de

cargos de mandos medios.

7

1. Introducción

La selección de personal como subsistema dentro del departamento de

Recursos Humanos en una organización, se enfoca en la atracción e

identificación de las personas más idóneas para ocupar un cargo vacante,

volviéndose uno de los pilares fundamentales de la gestión de Recursos

Humanos, el cual debe garantizar que las personas ocupantes de los cargos

cumplan con un perfil especifico en cuanto a los conocimientos, el nivel de

experiencia y en algunos casos certificaciones. Sin embargo hoy en día se

están considerando no solo a las personas por sus conocimientos y

habilidades, sino también por ciertas características en su personalidad que les

permiten llevar la delantera y destacarse entre otros en el ámbito profesional,

muchos llaman a esto actitud, pero es mucho más que eso, se las denomina

competencias. Sin embargo ¿qué pasaría si dentro de la definición de un perfil

de cargo las competencias definidas no responden a las funciones del mismo o

sencillamente si el proceso de selección no se ajusta a criterios de

competencias?, pues habría que rediseñarlo y es precisamente el interés de

esta sistematización servir como referente científico en futuras intervenciones

de estudiantes o profesionales interesados en el área de Recursos Humanos.

Como referentes teóricos para este trabajo tendremos a autores como Martha

Alles, Spencer L. & Spencer S., Chiavenato y McClelland entre los principales;

siendo este último quien sirve como precursor en el desarrollo del enfoque en

competencias con sus investigaciones sobre las motivaciones humanas.

En cuanto al marco metodológico, el presente trabajo se desarrolla bajo un

enfoque cualitativo desde la práctica pre profesional realizada en el

departamento de Recursos Humanos de la empresa Novacero S.A. en la

ciudad de Guayaquil, siendo su eje analizar la experiencia práctica de rediseño

del proceso de selección para el cargo de despachador del departamento de

logística y abastecimiento y su objetivo mejorar el proceso de selección para el

cargo de despachadores.

8

Para este trabajo se utilizaron como fuentes de información: las fichas de

actividades diarias, fichas de observación para condiciones laborales y para

comportamientos en la técnica de evaluación mediante Assessment Center

(AC), la matriz de Holmes, ficha de validación de conocimientos, habilidades y

comportamientos, el perfil de cargo del despachador y la política de

contratación de Novacero S.A.

Al final podremos entender que implementar un modelo de selección por

competencias requiere de un entrenamiento riguroso en dicho modelo, con

todos los actores que participan en los procesos de selección, también que la

implementación y ejecución de una técnica de evaluación de competencias tan

complejo como el AC, en un proceso de selección demanda mucho tiempo y

recursos por lo que debe usarse para cargos críticos o de mayor nivel

jerárquico y que para que este modelo tenga éxito es neural considerar dentro

del departamento de Recursos Humanos una gestión integral en competencias

entre los subsistemas de selección y capacitación.

Siendo recomendable que para el abordaje de este tipo de prácticas, el

profesional o estudiante interesado deba apropiarse de teorías básicas

relacionadas a las motivaciones en el trabajo, a competencias y sus tipos y

desarrolle además previamente ciertas habilidades básicas como la

observación y competencias claves como búsqueda de información, capacidad

de análisis y elaboración de informes

9

2. Contenido del proyecto de sistematización de experiencias prácticas de investigación

2.1. Contexto teórico

El contexto de las organizaciones actualmente viene atravesando

diferentes cambios en el sector público y privado, caracterizados por la

globalización, la economía, y la continua introducción de las nuevas

tecnologías en los procesos de producción y administración en las

organizaciones; estos fenómenos han provocado a su vez, cambios en las

estructuras al interior de las mismas, presentándose la tendencia al

aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de

trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos. (Escobar,

2005).

Exigiendo de esta forma nuevos retos, desafíos y estándares de calidad

que se han normado para garantizar un crecimiento sostenible y rentable en un

mercado competitivo, una de las evidencias de estas normas son las ISO 9001,

2008 y 2015, las cuales exigen cumplimiento y calidad en los procesos dentro

de una organización.

A medida que las organizaciones se han ido profesionalizando en su

gestión, debido a su necesidad de competir con altos estándares de calidad y

productividad, en el contexto de la sociedad de la información, el conocimiento

y la tecnología; se ha ido haciendo cada vez más relevante el protagonismo de

las personas en los resultados reales que las organizaciones son capaces de

alcanzar.

Es así que el talento humano se convierte en el activo más valioso que

una organización necesita para realizar el proceso de transformación y

finalmente entregar al mercado un bien o servicio que satisfaga las

necesidades de los clientes. Frente a esto, es primordial poseer como

organización, personas capaces de entregar conocimientos, inteligencia,

liderazgo y un sin fin de cualidades que fomenten mayor producción, tanto en

10

cantidad como en calidad, en forma eficiente, eficaz y oportuna; y de esta

forma poder llegar a ser más competitivas.

Incluso la administración de personas dentro de las organizaciones ha

sido afectada, precisamente por estos cambios del entorno social, económico y

comercial, por citar algunos antes nos referíamos a las personas como el

recurso vivo y dinámico de una organización del cual depende la productividad

y eficacia de la misma (Chiavenato 2000) y ahora nos referimos a talento

humano como el activo o capital más importante de la organización para la

garantía de su crecimiento y desarrollo, lo cual en ocasiones genera confusión

en los lectores y profesionales del ámbito de la gestión del talento humano

(GTH) o de los recursos humanos pues ambos términos hacen referencia a las

personas.

Debemos diferenciar así que el termino de recursos humanos parte

desde una mirada administrativa e industrial y talento humano parte desde una

mirada humanista y organizacional. La primera ve al ser humano como una

parte más del sistema fácilmente reemplazable y la segunda como un ente de

creación y transformación que puede desarrollarse y potencializarse.

En relación a lo antes expuesto (Moreno Y Godoy, 2012) refieren:

“Para el caso de las organizaciones se deben utilizar ambas

acepciones recursos y talento, solo que el recurso humano estará

representado por el universo de la organización, mientras que el

talento humano está caracterizado por la individualidad y

diversidad de profesiones u ocupaciones, a quienes se les

determinan sus competencias (conocimientos, habilidades,

destrezas) y por tanto identificar el potencial individual que

poseen”. (p. 39)

El subsistema de alimentación del talento humano o integración de

personal según lo llaman ciertos autores, determina la composición del talento

humano a través del proceso de reclutamiento y selección del personal dentro

11

de la organización. (Chiavenato, 2000). Esto significa responder a ciertas

preguntas como ¿cuánta gente se debe contratar?; ¿qué habilidades,

capacidades y experiencias deben poseer?; ¿cómo seleccionamos los

individuos apropiados?

“La integración de personal requiere un enfoque de sistema abierto, que

se realiza dentro de la empresa y a su vez está ligado con el ambiente

externo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos de la

compañía, como las políticas de personal, el clima organizacional y el

sistema de compensaciones” (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, pág.

286)

El presente trabajo aborda una de las principales preocupaciones de las

organizaciones para garantizar dentro de sí, estrategias que garanticen calidad

en operaciones y rentabilidad del negocio mediante actividades, herramientas,

técnicas y profesionales del área de talento humano que seleccionen a

personas competentes en los cargos que se determinen para cada

departamento y áreas de la organización.

2.1.1. El proceso de selección

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que

se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se

inicia en el momento en que la organización necesita cubrir una vacante y

termina cuando se contrata a uno de los solicitantes. La selección de personal

ha tenido una evolución muy rápida, forzada por la dificultad de acceder a

talento humano cualificado y a la utilización de modelos muy variados,

buscando habilidades actuales más que potencial futuro, poniendo un mayor

énfasis al perfil, es decir cómo piensa, siente y vive. (Casado, 2003).

Al proceso de selección de personal le corresponde atraer de manera

selectiva, mediante varias técnicas de reclutamiento, a candidatos que cumplan

con los requisitos mínimos que el cargo o perfil exige.

12

Según (Naranjo. R, 2012) “El objetivo específico de la selección es

escoger y clasificar los candidatos más idóneos para satisfacer las necesidades

de las empresas” (p. 88).

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, sino un medio para

que la organización logre sus objetivos.

“la selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre

dos variables: los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el

ocupante del cargo) y el perfil de las características de los candidatos

que se presentan” (Chiavenato, 2000, p. 239 – 240).

(Chiavenato, 2000). Establece un esquema del proceso de selección

basándose en el modelo de selección como proceso de decisión, en donde se

inicia con el requerimiento de personal, seguido de la divulgación o uso de

fuentes de reclutamiento, la recepción de candidatos, la pre - selección donde

se verifican si los candidatos cumplen con los requisitos del cargo mediante

una prueba, la entrega de solicitud de empleo, la entrevista inicial, la aplicación

de pruebas, una entrevista final por el especialista de selección, una entrevista

final por el organismo solicitante, la solicitud de documentos para verificación

de antecedentes del candidato, exámenes médicos para verificar estado de

salud y determinar aptitud, finalmente la selección del candidato.

Sin embargo este es un esquema tradicional que para los retos actuales

del mercado, el cual se encuentra cambiante y dinámico, quizás no logren

cubrir todas las expectativas que exigen hacia las personas que conforman una

compañía. Tanto por el enfoque centrado en los conocimientos, habilidades

como por el alto nivel de riesgo de que el proceso se caiga en las fases de

verificaciones de antecedentes que son en etapas posteriores. Es preciso

entonces abordar un nuevo enfoque que nos permita llegar a ese nivel.

13

2.1.2. Enfoque tradicional versus enfoque por competencias

El enfoque mayormente utilizado en los procesos de selección hasta en

los últimos años en las empresas pequeñas y medianas ha sido el tradicional el

cual consiste como se menciona en el apartado anterior en centrar su atención

en evaluar los conocimientos y la experiencia de los candidatos para

determinar si este es el idóneo para ocupar un cargo vacante y así garantizar la

continuidad de las operaciones en la organización.

Esto podemos apreciarlo desde la formación tradicional, la cual se

caracterizaba por buscar capacitar al estudiante para ocupar un puesto de

trabajo, teniendo en cuenta ciertos criterios generales acerca de que

habilidades debía tener el postulante al cargo, sin tener en cuenta el objetivo

del mismo, las competencias reales que se requerían en el ámbito cognitivo,

social, técnico y corporativo. (Vega Riaño & Duarte Figueroa, 2015)

Sin embargo el modelo de competencias (mayormente utilizados por

empresas grandes y altamente competitivas) se enfoca no solo en los

conocimientos y habilidades sino en los comportamientos que diferencian un

modo de hacer y de estar de una persona frente a una situación específica. De

esta manera, surge el concepto de competencias como aquellas condiciones

que permiten predecir mejor el rendimiento laboral. (Forero, 2013).

(McClelland, 1999). Aunque no introduce la definición de competencias

promueve su estudio desde sus investigaciones en el campo de las

motivaciones humanas y esta sería la base sobre la que se desarrollaría la

gestión por competencias en futuro.

(Goleman, 1999). En su obra la inteligencia emocional en la empresa,

reafirma que la prioridad de las empresas al momento de escoger a una

persona para que ocupe una posición, va cambiando, ya no centrándose en la

preparación, ni en la sagacidad ni la experiencia, sino como nos manejamos

ante ciertas situaciones y ante los demás. Aunque este autor hace referencia

14

más a la emociones, estas guardan una relación muy estrecha con las

competencias pues pertenecen a su núcleo esencial, lo motivacional.

¿Pero que es una competencia?, por competencia podríamos entender

a: “una característica subyacente en un individuo que esta causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o desempeño superior en un trabajo

o situación”. (Spencer & Spencer, 1993, pág. 9)

Característica subyacente significa que la competencia es una parte

profunda o arraigada de la personalidad y puede expresarse en un

comportamiento en varios escenarios y situaciones. Causalmente relacionada

significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el

desempeño. Estándar de efectividad significa desempeño o resultados de

gestión. (Spencer & Spencer, 1993).

(Leboyer, 1992). Refiere que las competencias son comportamientos que

algunas personas disponen mejor que otras y que las diferencian en términos

de eficacia frente a ciertas situaciones. Estas personas aplican integralmente

sus aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos. Asimismo indica que

estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo.

Entonces si son observables podríamos decir que son medibles y podrían ser

evaluados en las personas colocándolos en situaciones laborales simuladas.

A partir de estas definiciones, podemos entender que una competencia

es una condición interna, un rasgo estructural de la persona compuesto por

necesidades, motivaciones, creencias, emociones, rasgos del carácter,

temperamento y actitudes; que integradas confluyen en rasgos de la

personalidad, y finalmente se expresan en conductas de eficiencia y

desempeño al momento de ejecutar una actividad bajo ciertas condiciones

externas del lugar de trabajo.

(Alles, 2007). Nos propone un esquema de proceso de selección

definiéndolo en 20 pasos:

1. Necesidad de cubrir una vacante

2. Solicitud de personal

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3. Revisión de descripción del puesto

4. Recolección de información sobre el perfil

5. Análisis de eventuales candidatos internos

6. Decisión sobre realizar búsqueda interna o no

7. Definición de las fuentes de reclutamiento (reclutamiento)

8. Recepción de candidaturas

9. Primera revisión de antecedentes (judiciales y penales)

10.Entrevistas 1 o 2 rondas

11.Evaluaciones especificas del cargo y psicológicas

12.Formación de candidaturas (terna o dupla dependiendo del caso)

13.Confección de informes sobre finalistas

14.Presentación de finalistas al cliente interno

15.Selección del finalista por el cliente interno

16.Propuesta salarial y negociación

17.Oferta por escrito

18.Comunicación a postulantes fuera del proceso

19.Admisión

20. Inducción

Alles nos deja claro sistemáticamente que hacer para guiarnos, pero ahora

¿en qué etapas estamos considerando el enfoque de competencias?

Exactamente en las etapas 3, 4, 10 y 11 en donde es neural contar con

una estructura bien definida de competencias previamente, habiendo analizado

la misión, visión, objetivos, y valores de la organización y del departamento al

cual pertenece cada cargo pues es lo que realmente va a definir el perfil que se

requiere para ese contexto, y consecuentemente ser capaz de filtrar a las

personas más idóneas para dichas posiciones.

Es imprescindible entonces incluir en este estudio, el análisis del cargo

en toda su complejidad, desde las condiciones laborales externas e internas

que lo influyen para determinar su caracterización, su complejidad en

funciones, requisitos técnicos o conocimientos técnicos, y las competencias

que los candidatos deberían cumplir o ajustarse en un grado considerable para

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ejercer el cargo. Según Peña (1993), la información que brinda el análisis del

puesto, proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas

y los niveles de desempeño que requiere cada puesto.

2.1.3. El Reclutamiento de personal

El reclutamiento de candidatos es la etapa inicial del proceso que se

caracteriza por la atracción de personas, que da paso a la selección y posterior

contratación e integración de los individuos a las organizaciones, esta etapa del

proceso continúa luego de haber definido o recabado información del perfil del

cargo que se requiere cubrir. En definitiva, la finalidad del reclutamiento es

cualitativa y cuantitativa, ya que interesa no sólo el número sino también la

calidad de personas que se postulan. (Rojas, 2004);

Autores como Dessler y Varela (2004), indican que el proceso de

reclutamiento de personal puede verse como una serie de fases donde

confluyen varios puntos. Werther y Davis (2000) indican que el primer paso es

detectar a los postulantes que poseen el interés de ocupar el puesto, para

luego hacer una selección del mejor de ellos. Mientras que los autores Alcalde,

González y Flores (1996) proponen primero, realizar un pronóstico y estudiar la

fuerza laboral existente para ese puesto de trabajo, para luego reclutar al

personal a través de alguna técnica de selección y finalmente ser aprobado el

candidato, por la persona o supervisor a cargo.

Sin embargo en la práctica real, el primer paso es definir la fuente de

reclutamiento es decir si será interna o externa, por prensa, internet, referidos,

bolsas de empleo de universidades o convenios interinstitucionales; una vez

definido la fuente se procede a definir el medio de reclutamiento que se usará

para atraer a los mejores candidatos, luego filtrar a los candidatos postulados

mediante un análisis comparativo con el perfil (esto puede realizarse con una

entrevista preliminar vía telefónica) y convocar al proceso de evaluaciones

mediante las diferentes técnicas e instrumentos definidos para el cargo.

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El permitir que la fuente de reclutamiento sea interna tiene sus ventajas

y sus desventajas según el análisis que plantea los autores (Gomez Mejia,

Balkin, & Cardy, 2008), ya que por un lado se promueve el desarrollo interno de

los trabajadores tanto de forma vertical como horizontal y eso es positivo pero

por otro lado se dejará una vacante por cubrir si el postulante interno gana en

el proceso, lo cual implica de igual forma tener que invertir en recursos para el

reclutamiento.

Sin lugar a dudas estos cuestionamientos deben resolverse realizando

un análisis previo al reclutamiento, en la fase del diseño del perfil del cargo,

pues es en donde se determinarán los factores relevantes (excluyentes y no

excluyentes) para ocupar ese cargo, es decir los conocimientos, las habilidades

y las competencias.

Luego de haber definido las fuentes de reclutamiento, se procede a un

primer filtro de candidaturas mediante la revisión y análisis de hojas de vida o

curriculum. Siendo este punto crítico ya que si bien es cierto la primera

impresión cuenta, no es la que tiene la última palabra, ya que si no se tiene en

cuenta un enfoque en competencias podrían descartarse talentos escondidos

tras un papel bond.

El curriculum representa una de las principales herramientas en la

selección de personal, ya que brinda además de los datos personales, datos

referentes a la formación académica, capacitaciones, y experiencia laboral.

(Alonso, Moscoso, & Cuadrado , 2015). Y en función de esta información

podríamos ejecutar una entrevista preliminar vía telefónica para validar las

condiciones más elementales que requiere la posición para poder considerar al

postulante dentro del proceso de selección, como por ejemplo disponibilidad de

horarios, de viajes o expectativa salarial.

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2.1.4. Evaluación de candidatos

Una vez definidos los candidatos que consideraremos en el proceso de

selección, seguirá definir la forma con que evaluaremos el grado de idoneidad

del candidato al perfil requerido, ya sea por medio del uso de baterías

psicométricas, pruebas de conocimientos, o por medio de entrevistas, siendo

esta última sin lugar a dudas la mayormente utilizada por las empresas en

ausencia de las anteriores ya que es una vía directa para conocer datos sobre

la persona, considerando los criterios generales básicos del puesto.

Sin embargo una vía podría mucho más interesante puede ser la

entrevista por competencias, ya que está a diferencia de la entrevista

tradicional, nos permitirá evidenciar mediante preguntas enfocadas en

comportamientos, las competencias específicas que el cargo requiere.

La entrevista por competencias se puede definir como “una entrevista

semi-estructurada, focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la

vida laboral, académica, y/o personal del entrevistado, susceptibles a ser

utilizados como predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo”.

(Pereda. S, & Berrocal. F, 2001, pág. 187).

De estas entrevistas por competencia la más idónea es la entrevista

conductual estructurada. Parte del "principio de consistencia de la conducta",

por lo que trata de predecir las conductas futuras en el puesto de trabajo a

partir de la evaluación de las conductas pasadas. (Moscoso y Salgado, 2001).

Las revisiones meta-analíticas realizadas hasta el momento respaldan la

utilización de esta técnica, al tratarse de una de las más fiables y con mayor

capacidad predictiva (Salgado, Gorriti y Moscoso, 2007; Salgado y Moscoso,

1995, 2006; Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004; Taylor y Small, 2002). También

se la denomina entrevista por competencias.

Otra vía pueden ser las evaluaciones por simulación, centro de

evaluación (C.E.) o en ingles denominado Assessment Center, el cual se

traduce como método por la estructura sistemática que posee para llevarse a

cabo y como técnica porque considera dentro de sí variadas formas mediante

19

las cuales se plantean situaciones reveladoras de conductas o

comportamientos, ligados directamente al puesto que aspiran ocupar los

candidatos.

Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en

esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento,

basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se utiliza para esto

se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un

sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a

esto situaciones que asemejen a la realidad laboral en la que se desempeña el

individuo. (Escobar. M, 2005, Pág.43 – 44).

Podríamos ajustarnos a una definición bastante acertada en la obra de

Santiago Pereda y Francisca Berrocal. (1999). Como un “proceso

estandarizado de evaluación de competencias, realizado a partir de la

utilización de varias técnicas y evaluadores, y que los juicios están basados, en

parte, en situaciones de simulación”. (pág. 190).

Este es uno de los métodos de evaluación que actualmente son muy

utilizados por aquellas empresas que han reconocido la importancia de

minimizar al máximo el sesgo subjetivo al momento de decidir qué persona es

la idónea para ocupar una posición dentro de su compañía, muchas veces

porque esto determinará el éxito o fracaso de todo un departamento o de una

línea de negocios, y mediante este método se logra cerrar la brecha en un gran

porcentaje, pues se plantean ejercicios y situaciones reales, y se las

reproducen en entornos de simulación a fin de observar las manifestaciones

conductuales ante dichas situaciones, sirviendo como predictor del

comportamiento de la persona en caso de ocupar dicho cargo, lo cual convierte

a este método de evaluación en altamente confiable. (Salgado y Moscoso,

2008).

Es importante ante lo mencionado saber diferenciar cuando se habla de

un método de Assessment center (A.C.) y cuando no.

20

(Pereda. S, & Berrocal. F, 1999). Nos plantean que para que un proceso

de evaluación pueda ser considerado como A.C., es preciso que se cumplan

una serie de condiciones:

Las técnicas de evaluación deben adaptarse a las competencias

identificadas como relevantes para el puesto de trabajo en cuestión; es

decir, cada proceso será específico e individualizado en función de las

características de la organización y del puesto en concreto.

Cada competencia identificada debe ser evaluada por un mínimo de dos

técnicas o ejercicios.

Deben utilizarse varias técnicas de evaluación, incluyendo como mínimo

una prueba situacional.

Deben intervenir varios evaluadores correctamente entrenados en las

técnicas y el procedimiento del A.C. a ejecutarse. Este punto es

sumamente importante pues si no se cumple el sesgo subjetivo se

mantendría.

Adicional a lo antes expuesto debería considerarse también, que debe

de tener un moderador o facilitador que guie todo el proceso por pasos, y que

sirva de vínculo entre participantes y observadores.

El Assessment Center (A.C.) o centros de evaluación (C.E.) como ya

vimos se caracteriza por ser una evaluación de competencias de múltiples

imputs, Esta puede estar diseñada dependiendo del cargo que se quiere

evaluar por distintos tipos de ejercicios o técnicas, dentro de las más utilizadas

se encuentran:

Las bandejas de entrada o in-basket

Juego de roles

Análisis de casos

Juegos de empresa

Presentaciones

(Pereda. S y Berrocal. F, 2001, pág. 111:148)

Ventajas del uso de A.C. en los procesos de selección:

21

Permiten evaluar un rango amplio de competencias

Permiten la evaluación de varios candidatos simultáneamente.

Si están correctamente diseñados tienen una alta validez y fiabilidad, ya

que las competencias evaluadas están directamente asociadas con los

comportamientos exigidos por el puesto de trabajo y las evaluaciones se

realizan a partir de los juicios conjuntos realizados por varios

evaluadores u observadores, especialmente formados.

Los resultados obtenidos pueden aplicarse con distintos objetivos:

selección, evaluación del potencial, planes de carrera, detección de

necesidades de formación, etc.

Luego de haber evaluado a los candidatos, se define una terna finalista para

una entrevista final con el cliente interno o jefe solicitante para que pueda tomar

la decisión, y posteriormente se realizan los comunicados del proceso, tanto al

seleccionado para que pueda recibir la oferta salarial y ser contratado, como

también a los que no fueron seleccionados para agradecer por su participación

en el proceso.

2.1.5. Elaboración de informe y cierre del proceso de selección

luego de haber reclutado, analizado las candidaturas, evaluado a los

candidatos mediante las técnicas definidas para dicho cargo, se procede a

realizar las referencias laborales, antecedentes penales e incluso judiciales

pues esto ayudará a la empresa a conocer más sobre el comportamiento del

candidato en su pasado laboral, judicial e incluso penal, ya que muchos

procesos declinan porque estas indagaciones no se realizan o se realizan

después de que se haya tomado una decisión de selección de parte del cliente

solicitante y genera malestar hacia el mismo y una percepción de ineficiencia e

incompetencia hacia el departamento de talento humano.

Para esto deberán usarse las herramientas web que estén al alcance y

solicitar a los candidatos la documentación necesaria para realizar este

proceso de indagación. (Chiavenato, 2000).

22

Luego realizar un informe detallado para finalmente ofreceré toda esta

información al cliente interno solicitante y que este proceda a seleccionar al

candidato a ocupar la plaza vacante con tranquilidad de que este haya

proporcionado información valida y evidenciado mediante todas las

evaluaciones poseer las competencias necesarias para ocupar la posición.

Este informe debe reflejar datos generales como nombres y apellidos, edad,

estado civil, aspiración salarial, número de hijos; así como su desarrollo

académico, capacitaciones y cursos; datos sobre su desempeño laborales en

anteriores empresas, el diagnostico de su personalidad evidenciado en el

proceso de evaluación y el ajuste que obtuvo con las competencias requeridas

en porcentajes.

Finalmente entregar este informe al cliente interno para que este pueda

tomar la decisión de una entrevista final o sencillamente la decisión de quien

será el seleccionado. Pues recordemos que dentro de un proceso de

evaluación por A.C. el cliente interno puede participar como observador y

desde ahí ya tener una idea de quien podría ocupar la vacante. Sin embargo

esto será siempre potestad del cliente interno. (Chiavenato, 2000)

2.2. Metodología para la sistematización

2.2.1. Abordaje de aspectos contextuales del proceso de sistematización

La institución en donde se desarrolló la experiencia a sistematizar, fue en

Novacero S.A., empresa del sector privado con aproximadamente 1200

colaboradores a nivel nacional, la cual tiene como actividad la fabricación y

comercialización de productos de acero para la construcción, de los cuales

destacan: la varilla microaleada para la creación de infraestructuras, paneles y

cubiertas metálicas, tees, perfiles, correas, tubería de diferentes diámetros y

longitudes. Esta empresa nace en el año de 1973 como parte de un grupo

multinacional de empresa llamado ARMCO, actualmente es una empresa

familiar que consta con 3 plantas de producción, las cuales quedan ubicadas

en Latacunga – Lasso, Guayaquil y Quito respectivamente , siendo esta última

registrada como su domicilio principal.

23

Su visión es “ser reconocida como una empresa innovadora, líder en la

industria del acero en el Ecuador”

Su misión es “ofrecer una gama amplia de productos y soluciones de acero,

generando valor para nuestros clientes, la comunidad y nuestro personal, en

forma sostenible”.

La localidad donde se desarrolló la experiencia es en la planta Guayaquil en el

departamento de Recursos Humanos, planta que registra una cantidad de 302

personas aproximadamente de los cuales el 89% son hombres y el 11%

mujeres.

Tabla 1.

Número de trabajadores por área.

AREAS NUMERO DE TRABAJADORES

ADMINISTRACION GUAYAQUIL 19COMERCIAL CUENCA 5COMERCIAL GUAYAQUIL 29FINANCIERA 11LOGISTICA Y ABASTECIMIENTOS 47MANTENIMIENTO 35PRODUCCION 142RECURSOS HUMANOS 6SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL 1SISTEMAS 2TECNICA GUAYAQUIL 3SOSTENIBILIDAD 2Total general 302

Descripción cuantitativa del número de trabajadores por áreas, de esta forma tiene Novacero distribuido a su personal.

24

Organigrama de la empresa

Grafico 1. Organigrama de la empresa 2016

25

GerenciaGeneral

Gerencia de RRHH (64)

Gestión RRHH (12)

Salud y Seguridad Ocupacional (14)

Nomina (3)

Compensaciones (1)

Servicios Generales (33)

Gerencia de Operaciones (945)

Operaciones (13)

Sistemas (7)Adquisiciones (5)Planificación (1)

Planta Lasso (556)

Planta Guayaquil (193)

Planta Quito (172)

Gerencia Financiera (43)

Contabilidad (16)

Costos (7)

Tesorería (5)

Crédito y Cobranzas (14)

Gerencia de Marketing (6)

Gerencia de Ventas Cadenas

(25)

Subgerencia / Jefatura Regional

(2)

Fuerza de ventas Cadenas (10)

Fuerza de Ventas Disensa (3)

Ejecutivo Cuentas Clave (1)

Coordinación de ventas (8)

Gerencia de Ventas Proyectos

(43)

Jefe de Producto (3)

Fuerza de Ventas (14)

Coordinación de Ventas (7)

Bodeguero (1)

Jefe Área Técnica (1)

Ingeniería (8)

I+D (2)

Instalaciones (5)

Soporte administrativo (1)

Gerencia de Sostenibilidad (2)

Gerencia Reciclados (5)

Gerencia de Logística (91)

Jefatura Nacional Logística (1)

Logística PL Guayaquil (39)

Logística PL Lasso (26)

Logística PL Quito (24)

Jefe de Auditoria(2)

Secretaria de Gerencia (1)

Uno de los principales objetivos de la gerencia general es mantener la calidad

de los servicios y productos que ofrecemos al mercado y a los stakeholders,

reflejándose como una empresa sostenible e innovadora, por esta razón es

indispensable contar con un adecuado proceso de selección de personal que

permita tener a la gente adecuada que garantice el cumplimiento de dicho

objetivo.

2.2.2. Enfoque Metodológico

Objetivo de la sistematización

Mejorar el proceso de selección del cargo despachador en la empresa

Novacero S.A. de la ciudad de Guayaquil

Objeto a sistematizar

La selección de personal que se realiza en el departamento de Recursos

Humanos.

Eje de sistematización

Analizar la experiencia práctica de rediseño del proceso de selección para el

cargo de despachador del departamento de logística y abastecimiento de la

empresa Novacero S.A. de la ciudad de Guayaquil.

Fuentes de información

Fichas de actividades diarias

Guía de observación (condiciones laborales)

Fichas de observación (Assessment center)

Ficha de validación de conocimientos, habilidades y comportamientos

Perfil del cargo de despachador.

Política de contratación de Novacero s.a.

Matriz de Holmes.

26

Plan operativo y cronograma de actividades

Grafico 2. Plan operativo y cronograma, aquí se especifican las actividades y fechas del proceso de sistematización de la

experiencia.

27

7 14 21 28 7 14 21 28 4 11 18 25 2 9 17 23 30 6 13 20 27 4 11 18 25 1 8 15 22 29PORTADA

DEDICATORIA

INDICE

INTRODUCCION

CONTEXTO TEORICO

BIBLIOGRAFIA

GLOSARIO Y ANEXOS

OBJETIVO DE SISTEMATIZACION

OBJETO DE SISTEMATIZACION

EJE DE SISTEMATIZACION

ASPECTOS CONTEXTUALES DEL PROCESO

FUENTES DE INFORMACION

PLAN OPERATIVO Y CRONOGRAMA

DESCRIPCION DE LA EXPERIENCIA

RECUPERACION DEL PROCESO

ANALISIS Y REFLEXION (interpretacion critica)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

AGOSTOPLAN DE TRABAJO DE SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS 2017 - 2018

JULIOACTIVIDADES

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

28

2.3. Descripción de la experiencia

2.3.1. Descripción de las áreas involucradas

Área de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos en la región costa, donde se desarrolló

la práctica, está compuesto por 6 personas distribuidas como se demuestra en

la estructura del siguiente organigrama.

Gráfico 3. Organigrama del área de Recursos humanos Guayaquil

Misión

Gestionar la atracción, selección, retención y desarrollo del talento humano,

mediante estrategias alineadas a las políticas vigentes, asegurando el

crecimiento sostenible de la organización.

Objetivos de los subsistemas de recursos humanos:

29

Gerente de Recursos Humano

Jefe de Recursos Humanos

Analista de Nómina (1) Trabajadora social

(2) Asistente de Recursos Humanos

(selección y capacitación)

(1) Auxiliar de Recursos Humanos

Capacitación

Diagnosticar las necesidades de formación de cada cargo en la organización y

desarrollar al personal mediante la ejecución de las capacitaciones y planes de

ascensos

Trabajo social

Garantizar la satisfacción del talento humano mediante la planificación,

evaluación y ejecución de actividades que velen por las condiciones sociales,

económicas, y de riesgo de los trabajadores.

Selección de personal

Gestionar el reclutamiento, evaluación, selección y colocación del talento

humano de acuerdo a las políticas de contratación vigente, asegurando la

ejecución y desarrollo de las operaciones de cada uno de los departamentos

que conforman la organización.

Área de Logística y abastecimiento

Misión

Asegurar las bodegas con el stock adecuado de productos de primera y

disponer de transportes que aseguren un despacho ágil y fluido.

Estructura

30

Gerente de cadenas de abastecimiento

(1)

Jefe de Logística (1)

Supervisor de Bodegas (1)

Digitador (3) Operador de montacargas (3) Bodeguero (5)

Despachadores (30)

Supervisor de transportes (1)

Asistente de transportes (3)

Gráfico 4. Organigrama del área de Logística y abastecimiento

Misión del cargo del despachador

Realizar la carga y descarga de materia prima o producto terminado en los

vehículos según las políticas, procedimientos y métodos de despacho

establecidos con el fin de optimizar la rotación de los productos y el control de

los inventarios.

Características sociodemográficas

Sexo: Hombres

Escolaridad: Secundaria

Edades:

12

15

3

Edades

20 a 29 años30 a 39 años40 a 43 años

Gráfico 5. Promedio de edades de despachadores

31

Estado Civil:

Casado; 11

Soltero; 12

Unión Libre; 7

Estado civil

CasadoSolteroUnión Libre

Gráfico 6. Estados civiles de despachadores

Antigüedad:

17%

10%

47%

13%

13%

Antiguedad

de 1 a 90 dias de 91 a 365 dias de 1,1 a 5 añosde 5,1 a 9 años de 9,1 a 12 años

Gráfico 7. Antigüedad de despachadores

32

2.3.2. Características del grupo

Características de los despachadores menos antiguos que no cumplían con el perfil por competencias requerido.

Experiencia:

3 meses a 6 meses pero no en empresas con el mismo giro de negocio.

Conocimientos:

Inventarios en bodegas de bajo volumen y baja rotación.

No todos conocían el manejo de puentes grúa.

No conocían sobre metrología básica.

No conocían sobre seguridad industrial.

Formación académica:

Bachilleres informáticos, sociales y químico biólogos.

Características del asistente de selección de personal en la empresa.

Formación académica:

Estudiante egresado de Psicología.

Conocimientos y formación complementaria;

Assessment Center Method, identificación de competencias y del

potencial humano.

Entrevistas basadas en el comportamiento.

Planes de carrera.

Curso de auditor SART (riesgos del trabajo)

Seminario de actualización laboral de la cámara de comercio.

Manejo básico de la nómina.

Aplicación e interpretación de test psicológicos como: 16pf, IC forma A,

Wonderlic.

Experiencia:

33

1 año de experiencia en selección de personal.

Nota: las características del practicante universitario coinciden con las mismas

del asistente de selección porque eran la misma persona.

2.3.3. Evaluación de las necesidades del grupo

En el 2015 se evidencia un alza del índice de rotación del personal en la

empresa del 16,67% que correspondía al cargo de los despachadores del área

de logística y abastecimiento.

Se identificó que las causas de este índice de rotación eran en un 60% el

término de contrato por no superación del periodo de prueba y en un 40% la

renuncia voluntaria.

La no superación del periodo de prueba tenían como causales principales el

ausentismo del personal y el incumplimiento de tareas. Las causas de la

renuncia fueron la no adaptación a los turnos rotativos del trabajo y por mejores

propuestas laborales.

Estos antecedentes reflejaron un impacto negativo en los indicadores de

gestión de ambos departamentos; en el caso de logística, en los tiempos de

despachos de productos a los camiones, causando que se retrasen los tiempos

de entrega al cliente, generando molestias e incluso devoluciones por errores

de los despachadores disponibles y finalmente algunos clientes terminaban

comprándole a la competencia.

En el caso del departamento de Recursos Humanos, en sus indicadores de

clima laboral, porque los despachadores disponibles debían trabajar más horas

limitando su descanso y el tiempo que compartían con su familia; y el indicador

de satisfacción de procesos de selección pues el cliente interno llagaba a

pensar que Recursos humanos no hacia un buen filtro. Y esto finalmente recaía

sobre el asistente de selección pues la carga de trabajo se acumulaba y a

mayor carga menor era su rendimiento.

En el 2016 el índice de rotación baja consistentemente a un 0,5% y esto se

debe a la disminución de oportunidades de negocio en el sector de la

34

construcción lo que conllevó a un estado de austeridad en la contratación de

personal a nivel nacional.

Pero esta es una causa que no cambia la realidad de rotación del 2015, por

esta razón el asistente de recursos humanos, propuso rediseñar el proceso de

selección de los despachadores con el objetivo de: mejorar la efectividad en el

proceso de selección de su área, ya que, tanto el indicador de satisfacción

como el de tiempos de contratación estaban en un promedio del 60%, disminuir

errores en las operaciones del área de logística y mejorar la satisfacción del

cliente externo.

35

2.3.4. Diseño y planificación de la intervención

Fases Actividades Tareas Responsable(s)Instrumentos /

Técnicas y RecursosFecha

Dia

gnós

tico

Coordinación y

ejecución de

reuniones con

jefaturas

Análisis de índices

de rotación

Coordinación y

ejecución de

entrevistas de

verificación

Identificar las principales necesidades de las

áreas de la planta en relación al servicio que

ofrece Recursos humanos.

Detectar el cargo con mayor rotación en la planta

Validar con el jefe de logística y abastecimientos

la necesidad de trabajar en un rediseño del

proceso de selección de despachadores

Asistente de

recursos humanos

Jefe de producción

Jefe de Logística

Jefe contable

Encargado de

mantenimiento

Analista de nomina

Coordinador

nacional de

compensaciones.

Entrevista de

verificación

Focus Group

Índices de rotación

2015

Descriptivo de

cargo de

despachadores.

Computadora

Impresora

Suministros de

oficina

Julio y

Agosto

del

2016

36

Leva

ntam

ient

o de

info

rmac

ión

Revisión del

proceso de

selección de

Novacero

Revisión de

instrumentos de

evaluación dentro

del procesos de

selección

Revisión del

descriptivo de cargo

Determinar el tipo de proceso de selección que

tiene Novacero S.A.

Identificar las técnicas e instrumentos de

selección, utilizados en el proceso de selección.

Validar la información del perfil con los

responsables del área:

o Funciones

o Exigencias académicas

o Conocimientos técnicos

o Competencias y comportamientos

Asistente de

recursos humanos

Jefe de logística

Bodeguero

Supervisor de

bodegas

Política de

contratación

Descriptivo del

cargo

Sistema de

evaluación

automatizado:

Poligraph

Computadora

Impresora

Suministros de

oficina

Agosto

y

Septie

mbre

del

2016

37

Aná

lisis

Observación y

análisis de las

condiciones

laborales en el

puesto de trabajo

Entrevistas con el

personal

despachadores de

turno

Aplicación de matriz

de Holmes

Análisis funcional

del descriptivo de

cargo del

despachador

Identificar las condiciones laborales internas y

externas del cargo en campo.

Identificar los conocimientos reales del cargo

mediante análisis comparativo cruzado.

Analizar si los conocimientos, habilidades y

competencias de despachadores respondían a

sus funciones, para un proceso de selección

externo

Asistente de

recursos humanos

Bodeguero

Despachadores (3)

Ficha de

observación

Entrevistas de

verificación

Matriz de Holmes

Computadora

Impresora

Equipos de

protección personal

Suministros de

oficina

Septie

mbre y

Octubr

e de

2016

38

Des

arro

llo

Rediseñar el

proceso de

selección para

el cargo de

despachadores

con enfoque en

competencias.

Diseñar

técnicas de

evaluación por

competencias

Pre-Validar los

ejercicios con el

jefe inmediato

Estructurar un manual del proceso de

selección

Diseñar un flujograma del proceso de

selección

Reestructurar el perfil y descriptivo del cargo

del despachador

Definir las competencias y ajustar los niveles

de cada una según el perfil nuevo.

Rediseño de entrevistas por competencias.

Diseño de Assessment center. (Ejercicios y

técnicas)

Elaborar fichas de observación de

competencias y comportamientos por cada

ejercicio

Definir y adquirir los recursos a usar en cada

ejercicio

Realizar la presentación en Power point para

la pre validación de los ejercicios.

Asistente de

recursos

humanos

Jefe de

Logística y

Abastecimiento

Perfil de cargo

Flujo grama del

proceso

Manual de

proceso de

selección

Formato de

entrevista por

competencias.

Manual de

aplicación de

AC

Fichas de

observación de

competencias

Computadora

Impresora

Suministros de

oficina

Octubr

e de

2016

39

Impl

emen

taci

ón

Coordinación y

preparación del

proceso de

evaluación

mediante

Assessment

center

Ejecución del

Assessment

center

Retroalimentaci

ón

Seleccionar a los evaluadores para el

proceso

Realizar un encuadre del trabajo de

evaluación a realizar (objetivos generales y

específicos del método, características,

materiales y tiempos)

Entrenar a los observadores seleccionados

en el proceso de observación y

procesamiento de la información

Preparar todos los materiales y recursos a

utilizar

Facilitar el proceso de evaluación durante la

ejecución, evitando sesgos subjetivos, o

intervenciones innecesarias de los

evaluadores

Llevar control de los tiempos.

Validación de competencias para futuros

procesos de selección

Jefe de logística

supervisor de

bodegas

Asistente de

recursos

humanos

Fichas de

observación

Infocus

Sala de

reuniones

Mesas

Sillas plásticas

50 vasos

plásticos

Piezas de

Legos

Suministros de

oficina

Noviem

bre y

Diciem

bre de

2016

40

2.4. Recuperación del proceso

2.4.1. Reconstrucción histórica2.4.2. Ordenamiento y clasificación de la información

Fase de diagnóstico

Fecha: Julio y agosto del 2016

Posterior a una presentación a la jefatura de recursos humanos sobre el trabajo

de práctica que se realizaría en el departamento, como en todo proceso de

investigación se procedió con un proceso de diagnóstico.

La fase de diagnóstico fue primordial para la determinación del objetivo de

trabajo pues es lo que permitió tener un horizonte hacia donde se tenía que ir.

En esta fase, se trabajó en la detección de necesidades en los 4 servicios

principales que ofrecía el departamento de recursos humanos, es decir la

selección de personal, la capacitación, nómina y trabajo social. La coordinación

y ejecución de las actividades desarrolladas estuvieron a cargo del asistente de

recursos humanos, y como actores involucrados:

El jefe de logística y abastecimiento

El jefe de producción

Jefe contable

Supervisor de mantenimiento

Analista de nomina

Coordinador nacional de compensaciones.

Se realizaron las siguientes actividades:

Reunión con jefaturas de diferentes áreas de la planta donde se detectó que

se debía mejorar el proceso de selección.

Revisión de índices de rotación de la planta por cargo con el analista de

nómina y el coordinador nacional de compensaciones, donde se detectó

que el cargo con mayor rotación era el de despachadores.

41

Entrevistas de verificación con el jefe de logística, en donde se validó que el

despachador era quien más rotaba y se aprobó trabajar en una revisión y

rediseño.

Técnicas empleadas: lluvia de ideas, entrevistas, focus Group.

Los recursos utilizados: Computador, impresora, suministros de oficina, sala de

reuniones, sillas, internet, y telefonía fija.

Factores que favorecieron las actividades:

La mejora de resultados e indicadores departamentales.

Factores que limitaron las actividades:

Fechas de cierre de procesos.

Dificultades propias de las tareas en los departamentos.

Poca disponibilidad en asistir por las actividades de parte de los

involucrados.

Fase de levantamiento de información

Fecha: Agosto y Septiembre del 2016

Una vez detectada la necesidad de trabajar en el subsistema de selección y

con el cargo de despachadores básicamente se realizaron actividades

orientadas a la revisión de antecedentes en el proceso que llevaban a la alta

rotación de ese cargo. La coordinación, ejecución y seguimiento de las

actividades estuvo a cargo del asistente de recursos humanos y como actores

involucrados:

Jefe de logística.

Bodeguero.

Supervisor de bodegas.

42

Se realizaron las siguientes actividades:

Revisión del proceso de selección de Novacero, identificando la existencia

de políticas, procedimientos, tiempos por tipo de cargo, etapas y formatos.

Revisión de los instrumentos de evaluación dentro del proceso de selección

Revisión del descriptivo de cargo del despachador.

Levantamiento de funciones, actividades y tareas actuales de los

despachadores.

Técnicas empleadas: entrevistas de verificación, recolección de datos.

Recursos utilizados: Política de contratación, descriptivo del cargo del

despachador, sistema de evaluación automatizado: Poligraph, computadora,

impresora y suministros.

Factores que favorecieron las actividades:

El interés del jefe por mejorar su indicador de productividad en el área.

Nuevos objetivos estratégicos de la empresa centrados en la calidad.

Factores que limitaron las actividades:

Reuniones no contempladas convocadas por las gerencias hacia las

jefaturas.

El proceso de mudanza de la planta.

Eventos sociales por feriados y fechas civiles.

La dificultad para ponerse de acuerdo entre los participantes en el

momento del levantamiento de funciones del cargo.

Fase de análisis

Fecha: Septiembre y Octubre de 2016

Se detectó en la etapa anterior que la información en cuanto al proceso de

selección y al perfil del cargo, no respondían a la actualidad y no se cumplía el

procedimiento, es decir que se estaban llevando de forma muy diferente,

generando la necesidad de profundizar en los aspectos específicos. La

43

coordinación, ejecución y seguimiento de las actividades estuvo a cargo del

asistente de recursos humanos y como actores involucrados:

Bodeguero

Despachadores

Se realizaron las siguientes actividades:

Observación y análisis de las condiciones laborales en el puesto de

trabajo.

Entrevistas de verificación con despachadores de turno.

Aplicación de matriz de Holmes con el bodeguero de turno, para la

detección de conocimientos y necesidades de formación de los

despachadores, como una estrategia para determinar los conocimientos

técnicos del cargo.

Análisis funcional del actual descriptivo de cargo del despachador para

determinar nuevas competencias específicas.

Técnicas empleadas: análisis, matriz de Holmes, entrevistas de verificación,

observación.

Recursos utilizados: ficha de observación, computadora, impresora, suministros

de oficina, equipos de protección personal.

Factores que favorecieron las actividades:

El interés del jefe por mejorar su indicador de productividad en el área.

La disponibilidad de tiempo por la baja cantidad de procesos de

selección.

La autoridad que genera el rol de Recursos humanos para acceder a la

información.

La colaboración del personal operativo.

Factores que limitaron las actividades:

La disponibilidad de los despachadores debido a la cantidad de

despachos.

El proceso de mudanza de la planta.

44

La resistencia inicial de parte de los colaboradores a compartir más

información hacia el asistente de recursos humanos.

Fase de desarrollo

Fecha: Octubre de 2016

La coordinación, ejecución y seguimiento de las actividades de esta fase

estuvo a cargo del asistente de recursos humanos y como actor involucrado:

El jefe de logística y abastecimientos.

Se realizaron las siguientes actividades:

Rediseño del proceso de selección para el cargo de despachadores con

enfoque en competencias: que implico la creación de un manual de

proceso, un flujograma del proceso, se rediseño el perfil ya con

funciones actualizadas, requisitos ligados a su nivel de exigencia así

como sus competencias específicas con su respectivo nivel de

desarrollo.

Diseño de la herramienta de evaluación de competencias, Assessment

center para el cargo despachador: involucro la selección de las

competencias a evaluar, el diseño de un manual de aplicación donde se

definía la herramienta, su objetivo, alcance y el procedimiento por fases,

y los anexos de documentos. Para este Assessment center se definió 1

ejercicio de presentación para romper el hielo, ejercicios proyectivos por

completamiento de frases, y 1 dinámica lúdica llamada la torre de babel;

a cada ejercicio se le diseñó su ficha técnica, la de observación en

donde se detallaron las competencias y comportamientos con su

respectivo nivel de desarrollo y la presentación en diapositivas. Incluso

se obtuvo una capacitación externa de parte de la empresa, y los

recursos materiales para cada dinámica.

Pre validación de los ejercicios del Assessment center con el jefe

inmediato para confirmar que los ejercicios estén estrechamente

relacionados a sus funciones diarias.

45

Método empleado: Assessment center, de competencias.

Recursos utilizados:

Perfil de cargo.

Flujograma del proceso.

Manual de proceso de selección.

Manual de aplicación de AC.

Fichas de observación de competencias.

Computadora.

Impresora.

Suministros de oficina.

Presupuesto de compra de materiales: $100,00

Factores que favorecieron las actividades:

Los conocimientos del asistente de recursos humanos adquiridos en

experiencias de trabajos anteriores.

El soporte del otro asistente de recursos humanos del departamento en

el desarrollo de los ejercicios.

El asesoramiento y monitoreo del tutor de prácticas pre profesionales.

Capacitación externa en Quito financiada por la empresa para dominar

mejor el método del Assessment center.

El financiamiento de parte del jefe de recursos humanos en el proceso.

Factores que limitaron las actividades:

El tiempo reducido debido a la elevada carga de procesos de selección

que se debía manejar.

La poca disponibilidad de parte del jefe de logística y el supervisor de

bodega para asistir al mismo tiempo al entrenamiento del proceso.

Reuniones inesperadas para solucionar problemas relacionados a

estancamientos de procesos tanto en selección, capacitación, trabajo

social por parte de gerencia de recursos humanos.

46

Fase de implementación

Fecha: Noviembre y Diciembre de 2016

En esta fase se determinó ya la factibilidad de implementar el proceso de

evaluación por competencias para el cargo de despachadores.

La coordinación, ejecución y retroalimentación de las actividades de esta fase

estuvo a cargo del asistente de recursos humanos y como actores

involucrados:

Jefe de logística.

Supervisor de bodegas.

Se realizaron las siguientes actividades:

Coordinación y preparación del proceso de evaluación mediante

Assessment center, lo cual implicó: seleccionar a los evaluadores para el

proceso, considerando a quienes tengan un grado de relación directa y

superior con el cargo para que puedan determinar con facilidad los

comportamientos acertados o no acertados, luego realizar un encuadre

inicial del trabajo de evaluación a realizar (explicación de objetivos

generales y específicos del método, características, materiales y

tiempos), entrenando a los evaluadores seleccionados en el proceso de

observación, procesamiento de la información, preparar todos los

materiales y recursos a utilizar.

Ejecución del Assessment center, en el cual, el rol del asistente de

recursos humanos fue de facilitador del proceso de evaluación durante

la ejecución, evitando sesgos subjetivos, o intervenciones innecesarias

de los evaluadores, además de llevar el control de los tiempos de

ejecución.

Evaluación y retroalimentación del proceso con los participantes y los

evaluadores, identificando los aspectos positivos, el impacto emocional

generado por el proceso, el impacto cognitivo y volitivo con los

evaluados. Finalmente identificando con los evaluadores, las

47

oportunidades de mejora que detectaron en el desarrollo de cada una de

las actividades; para de esta manera validar los ejercicios propuestos

como catalizadores de los comportamientos que finalmente revelarían

las competencias específicas del cargo.

Método empleado: Assessment center.

Recursos utilizados:

Fichas de observación.

Proyector de video.

Sala de reuniones.

Mesas.

Sillas plásticas.

50 vasos plásticos.

Piezas de Legos.

Esferográficos.

Factores que favorecieron las actividades:

La baja rotación de productos en la bodegas, lo que permitió contar con

la disponibilidad de tiempo de los evaluadores del proceso.

El cierre de algunos procesos de selección permitió al asistente de

recursos humanos coordinar las actividades.

Factores que limitaron las actividades:

El desconocimiento del método de evaluación por parte de los

evaluadores seleccionados y por parte de los participantes objetos a

evaluar.

La disponibilidad de la sala de reuniones, que estaba siendo utilizada

como oficina por el gerente de la planta provisionalmente.

2.5. Análisis y reflexión

Fase de diagnóstico

48

En esta fase, se identificó que los departamentos de la planta Guayaquil tenían

una gran expectativa de mejora en los procesos de selección, debido al

impacto que este generaría en sus indicadores, lo cuales estaban siendo

evaluados mensualmente como parte de un sistema de evaluación integrado

de gestión.

Principales puntos críticos detectados:

La baja participación de los jefes en los procesos de mejora en cuanto al

servicio de selección de personal ofrecido por Recursos Humanos.

Romper el paradigma de los jefes en que la calidad de la selección no

dependía solo del tiempo de cierre.

Concientizar en los jefes el concepto de competencias dentro del perfil

del cargo.

Considero que el mantenerse al margen de este tipo de reuniones demostró el

miedo de los jefes a que se detecten falencias en los departamentos. Este tipo

de resistencias afectaría directamente en los procesos de desarrollo de la

empresa, ya que no solo se trataba de cambiar un proceso sino de permitirse

cambiar de paradigma para seleccionar el personal de cada uno de sus

departamentos, que aseguren el éxito de las operaciones en general.

Además pienso que concientizar sobre la selección en base a competencias

era importante porque esto los ayudaría a conocer mejor a su personal y como

potenciar su desarrollo, o como retroalimentarlos en su trabajo diario.

Fase de levantamiento de información

Principales puntos críticos detectados:

Bajo involucramiento de parte del jefe de logística y Recursos Humanos

en la actualización de los perfiles.

49

La administración del tiempo de las sesiones para obtener la

información, debido a la aparición de otras reuniones no contempladas,

convocadas por las gerencias hacia las jefaturas.

En esta fase considero que fue muy importante la conexión que debía tener el

área de Recursos Humanos con el resto de áreas no solo con la de logística,

ya que es un área de servicio y de atención, pero el hecho de estar

desconectados en la información, específicamente de los procesos de

selección, puso en evidencia una gran oportunidad de mejora de su gestión,

influyendo en la administración de tiempos y de recursos, ya que lo que

finalmente se buscaba en el mercado no era lo que realmente se necesitaría.

De la misma manera creo que la administración del tiempo de las reuniones fue

mal manejada ya que la información se proporcionaba a medias y costaba

trabajo retomar el objetivo, y probablemente esto sucedía con otro tipo de

reuniones, causando que no se logren concretar acciones.

Fase de análisis

Principales puntos críticos detectados:

La observación de las tareas de los despachadores en campo.

La influencia del rol de Recursos humanos para acceder a la

información.

La mudanza de la planta.

La resistencia inicial para brindar información de parte del colaborador

hacia el asistente de recursos humanos.

En esta fase se buscó entender la información existente tanto en registros

como en el campo de ejecución del cargo, para determinar el nivel de

coherencia y actualización, en función de las necesidades del contexto.

Esto desde mi punto de vista fue importante, porque permitió determinar o

validar la información real de las actividades que realizaban los despachadores,

las fortalezas en su cargo, sus debilidades, las tareas que representaban una

50

carga y las que no para poder identificar los comportamientos claves que

permitían que los despachadores logren cumplir exitosamente sus actividades,

pese a las circunstancias más desfavorables que pudieran presentarse.

Considero que el rol del asistente de Recursos Humanos tuvo las facilidades

para poder acceder a la información, específicamente al campo donde se

ejecutaban las actividades del despachador, pero al mismo tiempo considero

que el hecho de pertenecer al área de Recursos humanos influyo

negativamente en primeras instancias en el que personal, no generándose el

rapport necesario para evidenciar los comportamientos naturales en su

ejecución, ya que momentos después cuando se consultó si tuvieron

resistencias ellos expresaron que si por el temor a que se les llame la atención.

Fase de desarrollo

Principales puntos críticos detectados:

El financiamiento de la gerencia de talento humano en capacitar a sus

asistentes de recursos humanos meses atrás, en selección e

identificación de potencial, mediante Assessment center.

El rediseño de las competencias del perfil y el método de evaluación.

El seguimiento y acompañamiento del jefe de Recursos Humanos.

El apoyo de parte del asistente de capacitación.

El planteamiento de objetivos centrados en el desarrollo humano y

organizacional.

Esta fase se centró principalmente en utilizar toda la información levantada

para rediseñar el proceso de selección, tomando en consideración todos los

parámetros que el enfoque por competencias determina para llegar a una

buena decisión de contratación.

El apoyo recibido desde la gerencia de Recursos Humanos fue muy importante

para esta fase pues no solo permitió que se realice a nivel región costa sino a

51

nivel nacional con el equipo de Recursos Humanos, permitiendo que el equipo

tenga un enfoque único en desarrollo de personas y en la identificación de

talentos ya sean internos o externos a la organización.

Además que el seguimiento y acompañamiento recibido de su parte y del resto

del equipo, agrego un peso de importancia frente a las demás áreas de la

planta, ya que si esto no hubiese pasado tal vez no se habría podido realizar

efectivamente el proceso.

Considero que este proceso también influyo en el rediseño de todos los perfiles

de cargo de toda la organización, pues se puso en evidencia la

desactualización de los mismos, la incompatibilidad de las competencias con

las funciones desempeñadas y la redacción que estos tenían.

Fase de implementación

En esta fase, se ejecutó el proceso de evaluación de competencias mediante

Assessment center con despachadores del área de logística; realizando

previamente un entrenamiento a los observadores seleccionados y la

preparación logística del evento.

Principales puntos críticos detectados:

La falta de una cultura organizacional con enfoque a competencias.

Falta de habilidades de observación de comportamientos.

Los criterios de evaluación al momento de determinar los niveles de

desarrollo de cada competencia.

La falta de objetividad en el proceso de evaluación.

La moderación del proceso de evaluación y el control del tiempo de

ejecución de cada ejercicio del Assessment Center.

El entrenamiento en detección de competencias con los jefes inmediatos de los

despachadores, fue muy breve por la disponibilidad que tenían y al tratarse de

un cambio de enfoque que implicaba reestructurar un sistema de creencias no

se obtuvo un resultado 100% confiable.

52

Esto causo que existan limitaciones en el proceso de observación, como por

ejemplo la elaboración prejuicios positivos o negativos hacia ciertos

participantes. Tal vez esto también ocurrió por tratarse de un enfoque

desconocido por los observadores.

Sin embargo esta actividad les permitió a los jefes y supervisores tomar

consciencia de la confiabilidad del método de evaluación y de las técnicas

utilizadas, pues pudieron observarse los comportamientos específicos que se

requieren en el trabajo del despachador. Planteándose acciones de

seguimiento y mejora con cada uno.

2.5.1. Interpretación crítica (lecciones aprendidas)

La intervención en el proceso de selección, entre otros factores como la

mudanza, permitió que se visibilicen muchas oportunidades de mejora

haciendo que a las gerencias de área definan nuevos objetivos alineados al

desarrollo humano y organizacional, empezando desde la actualización de

mucha información de procesos, procedimientos, manuales, políticas y

documentos. Lo cual antes no pasaba porque el enfoque de la empresa estaba

centrado en la producción y en el mantenimiento de resultados, visto desde la

gestión de la selección del personal era precisamente seguir contratando

personas que sepan qué y cómo hacer sin entender muchas veces el porqué,

desconectándolo de la visión organizacional.

En cuanto a los beneficios, podría asegurar que contar con gente talentosa y

competente impactaría significativamente en los costos de cada departamento,

asegurando resultados por calidad, confiabilidad, sostenibilidad; y por ende

productividad. Teniendo despachadores ordenados y claros en sus procesos se

aseguraría la cantidad correcta y el buen estado del producto terminado, se

disminuirían los índices de devoluciones y se elevaría el índice de satisfacción

del cliente haciendo que este vuelva a comprarnos, teniendo más ganancias y

mayor participación de mercado como marca pues ese cliente hablaría bien de

53

nosotros en el mercado del sector de la construcción con otros potenciales

clientes.

Siendo entonces un ganar - ganar para la compañía y los colaboradores pues

la calidad en la gestión del despachador reduciría enormemente los costos por

devoluciones de productos, retribuyéndose estos valores al margen de utilidad

general.

En esta intervención, los elementos que favorecieron el número de

beneficiarios fueron:

Las condiciones de cambio por las que estaba pasando la empresa,

creándose la necesidad de atención en cada área.

El seguimiento e involucramiento de Recursos Humanos como área en

esa atención de necesidades.

Pero asimismo los factores que limitaron aumentar el número de beneficiarios

fue:

La resistencia al cambio de algunos líderes y colaboradores

La cultura organizacional centrada en la producción

Tabla 2.

Dificultades superadas

Fase Dificultades presentadas

Como se superaron (estrategias y resultados)

Sugerencias para prevenir dificultades

Diagnostico La comunicación Manteniendo una postura Observar

54

con los jefes

departamentales.

de escucha activa y un

dialogo propositivo.

previamente

los diferentes

estilos de

comunicación

de los futuros

receptores

para poder

transmitir

adecuadament

e el mensaje.

Levantamie

nto de

información,

análisis y

desarrollo.

Falta de

fundamentos

teóricos,

metodológicos,

técnicas e

instrumentos

afines al objeto de

estudio.

Mediante las tutorías,

técnicas e instrumentos

proporcionados por el tutor

de práctica se lograban

entender e intervenir sobre

estas fases.

Lectura de libros

relacionados.

Proporcionar al

estudiante de

psicología

todas las

teorías,

metodologías,

técnicas e

instrumentos

relacionados a

la psicología

organizacional,

para que estos

puedan

intervenir sin

problema.

Tabla 3.

Situaciones de éxito

Fase Éxitos reconocidos

Como se superaron

(estrategias)

Recomendaciones para futuros

procesosDesarrollo Visibilizar la Se mantuvieron. No tener temor para

55

necesidad de

implementar un

método de

selección por

competencias.

El rediseño de

todos los perfiles

de cargo de la

empresa.

exponer una idea de

mejora ante una

gerencia, siempre y

cuando se tenga el

fundamento

apropiado para

sostener la misma.

Tabla 4.

Errores para no volver a cometer

Fase Errores identificados Causas del error

Recomendaciones para futuros

procesosLevantamiento

de información

Interrupciones

por parte de

otros actores en

el proceso.

No haber

comunicado a

todas las

personas

directamente

relacionadas a los

participantes

sobre la actividad

para evitar

interrupciones.

Considerar

comunicar

formalmente, a todas

las personas que

tengan una relación

directa en la

compañía desde el

jefe inmediato del

participante y sus

pares.

Implementación No haber podido

controlar el

tiempo de los

ejercicios del AC

y las

intervenciones de

No haber

considerado un

asistente que

controle los

tiempos de los

ejercicios

Considerar un

asistente que

controle tiempos e

intervenciones de los

observadores

durante la ejecución

56

los

observadores.

empleados y que

controle la

intervención de

los observadores.

de un Assessment

center.

Lecciones aprendidas por cada Fase

Fase de Diagnóstico

Es importante dominar un lenguaje estadístico para demostrar los

resultados en base a indicadores.

Cada jefe posee un estilo particular de comunicación, algunos más

directos, otros indirectos, algunos requieren detalles y otros datos

específicos para comprender.

Muchas veces los jefes de área no conocen a detalle lo que necesita el

cargo y se dejan llevar por el grado de empatía que le genera el o la

candidata o candidato.

Fase de levantamiento de información

A pesar de que la empresa este bien estructurada, sus departamentos

pueden llegar a actuar como islas que persiguen objetivos por separado

de los otros.

La coordinación de actividades puede ser irrelevante, si no se la

comunica formalmente, copiando a los jefes de los participantes con

anticipación, pese a que esto caiga en un ámbito burocrático.

Para los jefes cumplir un objetivo, debe cobrar un sentido de apropiación

o estar como parte de un procedimiento estandarizado, ya que si no es

de esa forma, se corre el riesgo que se vuelva irrelevante o de poca

importancia.

Fase de análisis

57

La teoría es solo un referente para discernir sobre un objeto de

observación, siendo este último el que reafirmaría o negaría ese criterio

teórico en la práctica, como fue el identificar que las competencias se

revelan a través de los comportamientos de los colaboradores en sus

entornos laborales, y se desarrollan bajo condiciones de presión, de

cambios y de crisis.

El nivel de dificultad de la tarea, no solo estaba determinada por los

conocimientos y la experiencia del despachador sino por su actitud

frente a la misma.

El estilo de comunicación del jefe influye en el nivel de desempeño del

personal, e incluso en la ejecución de la tarea pudiendo provocar éxito o

fracaso.

Fase de desarrollo

Tener el respaldo de una gerencia facilita un proceso o iniciativa frente a

las demás áreas de la organización.

Un cambio de enfoque debe venir acompañado de metodologías,

técnicas e instrumentos afines.

Un cambio con impacto organizacional debe estar acompañado de un

entrenamiento en habilidades y conocimientos relacionados para poder

afrontar posibles contingencias. Y debe tener el respaldo y participación

de toda la organización.

Poseer competencias claves o específicas garantiza el éxito de un cargo

pero es importante considerar también las competencias

organizacionales o cardinales en los procesos de selección pues estas

son las que garantizan el éxito de una empresa en el mercado.

Las anteriores competencias definidas para el perfil del despachador, no

respondían específicamente a las funciones del cargo por lo que se

determinaron 3 nuevas competencias.

Fase de implementación

58

El entrenamiento en habilidades de observación debió realizarse y

planificarse por más tiempo para evitar sesgos subjetivos.

La intervención de los observadores (jefe y supervisor de logística) debió

ser nula para no generar distorsión en los comportamientos de los

participantes.

Se debió considerar la participación de un asistente que controle los

tiempos y la intervención de los observadores pues el moderador no

podía controlar dos roles al mismo tiempo.

2.6. Conclusiones

En función de esta práctica realizada en el departamento de Recursos

Humanos, en el subsistema de selección de personal; se concluye que:

Evaluar las competencias empleando la técnica del AC, demostró ser

más confiable en un proceso de selección, pues permitió observar los

comportamientos que componen cada competencia y además cuantificar

los niveles de desarrollo de cada una.

El resultado de evaluar competencias mediante AC, permitió determinar

las brechas entre el nivel real con el deseable de cada competencia

pudiéndose implementar planes de desarrollo para los participantes.

Implementar un modelo de selección por competencias requiere de un

entrenamiento riguroso en dicho modelo, con todos los actores que

participan en los procesos de selección, es decir no solo del personal de

Recursos Humanos que recluta sino también de los jefes,

coordinadores, gerentes de cada área.

La implementación y ejecución de una técnica de evaluación de

competencias como el AC, en un proceso de selección demanda mucho

tiempo y recursos por lo que debe usarse para cargos críticos o de

mayor nivel jerárquico.

Para los procesos de selección de cargos operativos y asistenciales se

pueden definir entrevistas estructuradas con enfoque en las

competencias específicas del cargo.

59

Para que este modelo tenga éxito es neural considerar dentro del

departamento de Recursos Humanos una gestión integral en

competencias entre los subsistemas de selección y capacitación.

2.7. Recomendaciones

Mi experiencia de trabajar y desarrollar mis prácticas pre profesionales en el

departamento de Recursos Humanos, fue muy enriquecedora para mis

conocimientos y para desarrollar más mis competencias profesionales. Sin

embargo tuve muchas limitaciones desde el ámbito metodológico y lo teórico,

que hubieran sido más tanto en cantidad como en calidad sino habría adquirido

experiencia laboral previa.

Por lo cual considero las siguientes recomendaciones hacia la academia para

mejorar su maya curricular y que las nuevas generaciones de psicólogos de

perfil amplio que deseen incursionar en el campo de la psicología

organizacional tengan mejores resultados.

En lo teórico:

Facilitar al estudiante teorías actualizadas y específicas en el campo de

la psicología organizacional, como la selección del personal, análisis de

puestos, estudios sobre desarrollo humano dentro de las

organizaciones, estudios sobre competencias y su impacto en las

empresas.

No solo quedarse en lo histórico de la disciplina sino aterrizar en los retos

actuales a los cuales el estudiante interesado en este campo va a tener que

enfrentarse y esto nos lleva al siguiente punto.

En lo metodológico:

Implementar un programa de entrenamiento para los estudiantes en:

Elaboración de informes técnicos.

Diseño, evaluación e implementación de técnicas e instrumentos

de selección y de capacitación.

60

Análisis y creación de puestos.

Valoración de cargos en el mercado.

Diseño de escuelas de desarrollo para trabajadores.

Implementación y ejecución de Assessment center para la

selección y capacitación del personal.

En el proceso de titulación:

De la misma manera considero que el proceso de prácticas y de titulación tiene

algunas oportunidades de mejora, dentro de los principales:

Cumplir con los tiempos establecidos en el cronograma de trabajo, tanto

en las tutorías como en los tiempos de respuesta al estudiante.

Brindar las facilidades al estudiante para continuar con su proceso en

días feriados o festivos, enviando sugerencias vía correo, evitando

interrumpir su proceso.

3. Bibliografía

1. Alles, M. (2007). Diccionario de comportamientos, gestion por competencias: como descubrir las competencias a traves de los comportamientos. Buenos Aires: Granica.

2. Alles, M. (2007). Gestion por competencias 3era edicion. Buenos Aires: Granica.

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61

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62

20.Vega Riaño, H. A., & Duarte Figueroa, S. (2015). Orientación del Capital Humano a través del enfoque en competencias laborales en una empresa colombiana. Ensayos Pedagógicos, 127.

63

Glosario

Assessment Center.- centro de simulación o simulacro.

Perfil laboral.- características descritas a modo de requisitos para cubrir una

vacante en una empresa, estos pueden ser excluyentes o no.

Vacante.- que no está ocupado por nadie.

Brechas.- distancias que separan un punto de otro.

Diseñar.- Hacer un plan detallado para la ejecución de una acción o una idea o

en términos generales crear.

Rotación de personal.- Alternancia de personas en un trabajo o una función.

Condiciones.- Conjunto de circunstancias que determinan el estado de una

persona o una cosa.

Exigencia.- Requerimiento o necesidad forzosa para que se produzca una

acción.

Stakeholders.- interesados directos o indirectos del negocio o proyecto.

ANEXOS

Anexo 1.- Formato de la ficha de actividades diarias en las PPP.

Anexo 2.- Política de contratación de Novacero S.A.

Anexo 3.- Registros Fotográficos.

Entrevistas de verificación con jefaturas involucradas en el proceso.

Observación de condiciones laborales externas – área de almacenamiento y despachos.

Despachadores manipulando productos mediante uso de puentes grúa – Observación de Conocimientos y habilidades empleadas.

Anexo 4.- Descriptivo de cargo y perfil anterior del despachador.

2.- MISION DEL CARGO (¿qué, dónde, para qué?)

Realizar la carga del material en los vehículos asignados y cumplir con las actividades señaladas de carga en el área , optimizando el control de los inventarios y los procedimientos de despachos

3.- ENUMMERAR LOS PRINCIPALES SUBPROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA

6. ENTREGARPRODUCTOSY/OSOLUCIONES

SUBPROCESOS

16.2. ADMINISTRAR BODEGAS

26.3. DESPACHAR PEDIDOS

3N/A

4.-PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS EN LOS QUE PARTICIPA. (indique lasactividades más relevantes del cargo)

IMPORTANCIA

¿QUÉ HACE?

¿PARA QUÉ LO HACE?

1

Realizar la carga de los pedidos programados a los vehículos asignados por medio de la descripción de los documentos bajo su custodia.

Garantizar el cumplimiento de carga en base a la documentación a su custodia (listas de pre embarque y guías) cumpliendo con el procedimiento de despachos.

2Desalojos de materiales de línea de producción

Garantizar el cumplimiento de método de entrega / recepción

3Almacenamiento adecuado de materiales Controlar el método de almacenamiento de productos

4Clasificación de materiales no conformes averiados en almacenamiento o despachos

Para mantención de inventarios sanos y reales en sistema

5Realizar la señalización y el etiquetado de los productos en las bodegas.

Minimizar desperdicios y pérdidas de producto y tiempo.

Red

acta

r Mac

ro

proc

eso

6 Mantener orden y limpieza Generar compromiso en el equipo y reducir probabilidades de accidentes

7 Requerimientos del jefe directo Cumplir con requerimientos mensuales relacionados al cargo

4.1 ACTIVIDADES A CUMPLIR DENTRO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO

N.- ¿QUÉ HACE? ¿PARA QUÉ LO HACE?

1Realizar el análisis de datos de los procesos bajo su responsabilidad para la toma de decisiones hacia la mejora.

Tomar de decisiones oportunas y adecuadas en los ámbitos de la calidad, ambiental y SySO.

2 Gestionar los recursos necesarios para la adecuada operación de su personal.

Garantizar la salud y seguridad de los trabajadores, la gestión ambiental y la calidad de los productos y servicios.

3

Controlar, cumplir y fomentar la aplicación de las disposiciones en cuanto a calidad, gestión ambiental y SySO, emitidas en procedimientos, métodos de trabajo, charlas y disposiciones verbales, tanto del personal interno o externo.

Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano, al ambiente y calidad de productos.

4Fomentar el uso eficiente de los recursos para reducir los desechos de las actividades que se realizan.

Mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos

5 Realizar inducción en el puesto de trabajo al personal nuevo.

Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano, al ambiente y calidad de productos.

6Cumplir y hacer cumplir las disposiciones emitidas en el reglamento interno de seguridad y salud ocupacional

Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano.

7 Participar en la identificación, medición, evaluación y control de riesgos laborales

Reducir o eliminar los riesgos que afectan al recurso humano.

5.- INDICADORES (Coloque los indicadores del cargo)Revisar rol de pagos

6.- RECURSOS (Determine los recursos tales como útiles, herramientas o maquinaria de trabajo necesarios para cumplir con las funciones del cargo)Equipos de izajeEquipos de seguridad personal

7.- AUTORIDAD (Tiene Autoridad en la toma de decisiones y recomendaciones)

Decisiones: (Decisiones que impacten a la compañía) N/A

Recomendaciones: (Recomendaciones que impactan a la operación y /o a la compañía) Mejoras en el Layout de Bodega.Recomienda actividades para mejorar procedimientos y métodos

7.1.- Autoridad en SySO, Ambiental y Calidad, esta información debe ser ingresada por RRHH)

En Seguridad y Salud Ocupacional:• Detener cualquier actividad que conlleve riesgo inminente de incidente/accidente.• Levantar contactos de seguridad cuando observe un acto sub estándar (acciones inseguras) en

la ejecución de los procesos de la organización.• Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa y Reglamento

de Seguridad y Salud Ocupacional – SySOEn Gestión Ambiental:

• Detener cualquier actividad que evidencie riesgo inminente de impacto ambiental.• Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa, política y

procedimientos internos en cuanto a gestión ambiental.

En Gestión de la Calidad: Notificar al inmediato superior el incumplimiento de lo estipulado en la normativa, política y

procedimientos internos en cuanto a calidad de producto y servicio al cliente.

8.- CONTEXTO (Breve descripción sobre aspectos relevantes del entorno, problemas, participación en reuniones, contactos relevantes internos o externos)

Reuniones en las que participa:• Reuniones periódicas del área.

Contactos Relevantes Internos Recurrentes:• Bodeguero, Supervisor de Bodega, Operador de montacargas

Contactos Relevantes Externos Recurrentes: Transportistas

9.- EDUCACIÓN, FORMACION Y EXPERIENCIA

Formación Académica:Bachiller Técnico, Físico matemático, contable

Conocimientos Técnicos:Seguridad Industrial

Experiencia: preferible 3 meses (no indispensable)

10.- COMPETENCIAS, HABILIDADES Y EXIGENCIAS FUNCIONALESIdentifique el nivel de desarrollo de las competencias que requiere el cargo, considerando que 2 es un nivel bajo y 5 el nivel más alto.Competencias Organizacionales.- Son mandatorias para todos los cargosCompetencias del Cargo.- Ingrese máximo cuatro competencias que son clave para la gestión del cargo Los Valores organizacionales se evaluarán a través de diferentes fuentes.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

NIVELDESARROLLO

COMPETENCIASDEL

CARGONIVEL

DESARROLLOVALORES

ORGANIZACIONALES

Orientación al logro 3

Trabajo bajo presión 3 Liderazgo

Orientación al cliente 3 Pro actividad 3 Integridad

Trabajo en equipo 3 Liderazgo 3 Innovación

Comunicación efectiva 3 Actitud de Servicio

Anexo 5.- Guía de observación de condiciones de trabajo del despachador.

Nombre observadorFechaArea

Objetivo:

CONDICIONES LABORALES ASPECTOS BAREMOS

ILUMINACION

RUIDO

TEMPERATURA

ESPACIO FISICO

EPP

MAQUINARIA

UNIFORME

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES / COMPORTAMIENTOS

OBSERVACIONES

Identificar las condiciones que poseen los despachadores para el cumplimiento de sus responsabil idades

GUIA DE OBSERVACION - DESPACHADORES

INTERNAS CAPACIDADES / APTITUDES

se evidencia por medio de consultas aleatorias que el personal cuenta con conocimientos en: Operación de puestes gruas, uso de documentos de trabajo, normativa legal y metodos de trabajo. Sin embargo al abordar temas de productos se evidencia un conocimiento incompleto de las especificaciones tecnicas del mismo, teniendose que asegurar de las etiquetas en los productos para asegurarse.

se evidenciaron las siguientes habilidades en la ejecucion de las tareas: habilidad de ordenamiento y clasificacion de producto, habilidad sensorioespacial para mover producto mediante equipos, y atencion a detalles.

Se evidenciaron actitudes positivas y negativas. Dentro de las positivas esta preocupacion por orden, compañerismo, y colaboracion y dentro de las

negativas en relacion a la tarea se evidenciaron: exeso de confianza, desinteres hacia las normas, conformismo.

RECURSOS O INSUMOS DE TRABAJO

se evidencia el uso correcto del casco y zapatos de seguridad, sin embargo estos ultimos se observaron estan en mal estado. Adicionalmente se evidencia que algunos colaboradores no usan guantes anticorte ni mangas anticorte durante la ejecucion de la tarea.

Se evidencia el uso de 2 herramientas de trabajo por parte del despachador, el puente grua y las alfajias. El primero usado para la carga y desplazamiento de producto terminado a perchas de almacenamiento o vehiculos de transporte y las alfajias (bloques rectangulares de madera) usadas como separadores entre lotes de producto.

se evidencia el uso completo del uniforme de trabajo, en buen estado a excepcion de 1 persona de 10. EL uniforme consiste en una camiseta y en algunos buzo azul, mas un pantalon de tela mezclilla.

EXTERNAS

AMBIENTE

El lugar de trabajo cuenta con iluminacion natural por ser un espacio con acceso de luz en todos sus lados, y durante la noche tiene iluminacion artificial led lo cual determina que el lugar de trabajo tiene buenas condiciones de ilimunacion.

No se perciben niveles altos de ruido en el área

se evidencian condiciones de temperatura adecuadas al espacio y la actividad, precisamente por ser un lugar semiabierto y con ventilacion natural

Jefe ó supervisor del área Observador

el espacio tiene dimensiones amplias y abierto, cuenta con 4 accesos grandes por donde ingresan los colaboradores y los transportes que estan destinados a la carga de producto; se evidencian ademas rejillas a los lados. Cuenta con 2 areas de transito vehicular, resto se caracteriza por ser una superficie terrosa.

Anexo 6.- Matriz de Holmes.

¿QUÉ CONOCIMIENTOS TIENEN MAYOR IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE SU GESTIÓN?

Met

odos

y p

roce

dim

ient

os d

e re

cepc

ion,

al

mac

enam

ient

o y

desp

acho

s

Uni

dade

s de

med

idas

(mili

met

ros,

cen

timet

ros)

Form

atos

de

traba

jo (p

reem

barq

ue y

tran

sfer

enci

a)

Ope

raci

ón d

e pu

ente

s gr

úas

y m

anej

o de

alfa

jias

Esp

ecifi

caci

ones

tecn

icas

de

prod

ucto

s

Reg

lam

ento

y n

orm

ativ

a de

trab

ajo

TOTA

L

JERA

RQUI

ZACI

ÓN

Metodos y procedimientos de recepcion, almacenamiento y despachos 0 1 0 0 0 1,0

Unidades de medidas (milimetros, centimetros) 1 0,5 0 0 0 1,5

Formatos de trabajo (preembarque y transferencia) 0 0,5 0 0 0 0,5

Operación de puentes grúas y manejo de alfajias 1 1 1 0,5 0,5 4,0 2 OPERACIÓN SEGURA DE MONTACARGA

Especificaciones tecnicas de productos 1 1 1 0,5 0,5 4,0 1 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE PRODUCTOS

Reglamento y normativa de trabajo 1 1 1 0,5 0,5 4,0 3 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018

TEMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

GESTIÓN OPERATIVA despachadoresMATRIZ HOLMES: IMPACTO DEL CONOCIMIENTO EN LAS ACTIVIDADES DEL ÁREA

DETERMINACIÓN DE TEMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN A MEDIANO PLAZO

Anexo 7.-Formato de validación de conocimientos, habilidades y competencias.

Anexo 8.- Perfil nuevo propuesto, con funciones actualizadas y nuevas competencias específicas para el cargo de despachador.

Anexo 9.- Estructura de entrevista por competencias - Despachadores.

DATOS GENERALESVacante: Despachador Nombre de

evaluador:

Reporta a: Bodeguero Cargo de evaluador:

Posee personal a cargo: No Fecha:

METODOLOGIA PARA LA CALIFICACION

Estimado evaluador, para ubicar el nivel de la competencia a evaluar es pertinente usar la siguiente escala:

Nivel 1 No muestra la competenciaNivel 2 Muestra la competencia con refuerzo externoNivel 3 Muestra la competencia sin refuerzoNivel 4 Promueve la competencia con sus pares

Competencia: Preocupación por el orden y la claridad.

Definición: Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información.

Pregunta: ¿Cómo ha llevado a cabo el control de la rotación de una bodega?

Respuesta:

Nivel de la competencia:

Competencia: Capacidad para aprender.Definición: Está asociada a la asimilación de nueva

información y su eficaz aplicación.Pregunta: ¿Cómo ha sido su proceso de aprendizaje y

adaptación en sus antiguos empleos? y ¿Cómo aplico dichos conocimientos?

Respuesta:

Nivel de la competencia:

Competencia: Responsabilidad.

Definición: Está asociada al compromiso con el que las personas realizan las tareas encomendadas.

Pregunta: ¿Ha tenido alguna experiencia de trabajo en donde haya tocado extenderse en sus jornadas? ¿Qué hizo antes esta situación?

Respuesta:

Nivel de la competencia:

_____________________

Firma del evaluador

Anexo 10.- Ficha de observación de comportamientos – AC.

1234

NIV

EL

1

2

3

4

1

2

3

4

ES IMPULSIVO EN EL ABORDAJE DE SUS TAREAS, NO RESPETA EL ORDEN ASIGNADO PROVOCANDO PERDIDA DE TIEMPO Y DE ESFUERZOS

SUS TRABAJOS SON MUY POBRES Y NO LLEGAN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO CUANDO SU SUPERIOR ES INFLEXIBLE EN EL TIEMPO DE ENTREGA

PROPONE MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO EN POS DEL CUMPLIMIENTO DE LA TAREA SIN NECESIDAD DE INDICACIONES DE SUS SUPERIORES

SE FIJA ALTOS OBJETIVOS QUE SIEMPRE CUMPLE, AUTOEXIGIENDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO ASIGNADO

PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD

RESPONSABILIDAD

SE PREOCUPA POR TENER LA INFORMACION O MATERIALES ADECUADOS PARA SU BUEN DESEMPEÑO, DEBIDAMENTE CLASIFICADA Y A DISPOSICION

NIVEL IDENTIFICADO

ASUME CON SERIEDAD SU TRABAJO SOBREESTIMANDO SUS TIEMPOS Y OBTENIENDO RESULTADOS USANDO EL MAXIMO PLAZO DISPONIBLE

NIVEL IDENTIFICADO

NOMBRE DE LOS ASPIRANTES DINAMICA: PRESENTACION PERSONAL

NOMBRE DEL OBSERVADOR - EVALUADOR :

CARGO EN LA EMPRESA :

FECHA DE EVALUACION :

TOMA EN CUENTA LA IMPORTANCIA DE TENER UN PLAN DE ACCION Y PIDE ASESORAMIENTO SI LO CONSIDERA NECESARIO

SE SIRVE DE LAS HERRAMIENTA ADECUADAS PARA ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS Y CREA COMPROMISOS CON LOS INVOLUCRADOS

COMPETENCIAS Y COMPORTAMINETOS

FIRMA DE EVALUADOR

COMPETENCIAS

SUPERA LAS EXPECTATIVAS

PROCESO DE ASSESSEMENT NOVACERO HOJA DE EVALUACION

INSATISFACTORIONIVEL ACEPTABLEBUEN NIVEL DE COMPETENCIA

Califique del 1 al 4 el nivel de la competencia.

1234

NIV

EL

1

2

3

4

1

2

3

4

NOMBRE DE LOS ASPIRANTES DINAMICA: LA TORRE DE BABEL

BUEN NIVEL DE COMPETENCIA

PROCESO DE ASSESSEMENT NOVACERO HOJA DE EVALUACION

NOMBRE DEL OBSERVADOR - EVALUADOR :

CARGO EN LA EMPRESA :

FECHA DE EVALUACION :

Califique del 1 al 4 el nivel de la competencia.INSATISFACTORIONIVEL ACEPTABLE

SUPERA LAS EXPECTATIVAS

COMPETENCIAS Y COMPORTAMINETOS

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

SUS TRABAJOS SON MUY POBRES Y NO LLEGAN AL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO CUANDO SU SUPERIOR ES INFLEXIBLE EN EL TIEMPO DE ENTREGA

ASUME CON SERIEDAD SU TRABAJO SOBREESTIMANDO SUS TIEMPOS Y OBTENIENDO RESULTADOS USANDO EL MAXIMO PLAZO DISPONIBLE

SE FIJA ALTOS OBJETIVOS QUE SIEMPRE CUMPLE, AUTOEXIGIENDOSE PLAZOS Y MEJORANDO LA CALIDAD DEL TRABAJO ASIGNADO

RESPONSABILIDAD

CAPACIDAD PARA APRENDER

PROPONE MODALIDADES ALTERNATIVAS DE TRABAJO EN POS DEL CUMPLIMIENTO DE LA TAREA SIN NECESIDAD DE INDICACIONES DE SUS SUPERIORES

NIVEL IDENTIFICADO

NO SE PREOCUPA POR INCORPORAR NUEVOS MODOS DE DESARROLAR Y MEJORAR SU TRABAJO

ESTA SIEMPRE DISPUESTO A MODIFICAR SU MODO DE TRABAJO HABITUAL CUANDO SE LE REQUIERE

ESTA SIEMPRE ATENTO A SU ENTORNO Y ABIERTO A CAMBIOS QUE PUEDAN CONTRIBUIR A SU DESEMPEÑO Y AL DE SU EQUIPO

INNOVA PERMANENTEMENTE Y SIEMPRE PROPONE AL RESTO NUEVAS HERRAMIENTAS O PROCEDIMIENTOS QUE CONTRIBUYEN A LA MEJORA

NIVEL IDENTIFICADO

1

2

3

4

ES IMPULSIVO EN EL ABORDAJE DE SUS TAREAS, NO RESPETA EL ORDEN ASIGNADO PROVOCANDO PERDIDA DE TIEMPO Y DE ESFUERZOS

SE SIRVE DE LAS HERRAMIENTA ADECUADAS PARA ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PROYECTOS Y CREAR COMPROMISO DE LOS INVOLUCRADOS

________________________

SE PREOCUPA POR TENER LA INFORMACION ADECUADA PARA SU BUEN DESEMPEÑO, DEBIDAMENTE CLASIFICADA Y A DISPOSICION

TOMA EN CUENTA LA IMPORTANCIA DE TENER UN PLAN DE ACCION Y PIDE ASESORAMIENTO SI LO CONSIDERA NECESARIO

FIRMA DE EVALUADOR

PREOCUPACION POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD

NIVEL IDENTIFICADO

Anexo 11.- Presentación utilizada para el proceso evaluativo mediante AC.