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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
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en el grado académico de
LICENCIADO
Guatemala, mayo del 2,001
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDíVAR
RECTOR LIC. GONZALO DE VILLA, S.J.
VICE-RECTOR ACADÉMICO LICDA. JULIA GUILLERMINA HERRERA PEÑA
VICE-RECTOR ADMINISTRATIVO DR. HUGO EDUARDO BETETA
SECRETARIO GENERAL LIC. RENZO LAUT ARO ROSAL
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DECANO
VICE-DECANO
SECRETARIO
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE
LIC. JOSÉ ALEJANDRO ARÉ V ALO
LICDA. LIGIA GARCÍA
UCDA. ANNABELLA ORELLANA DE MOTT A
ECONOMÍA Y COMERCIO INTERNACIONAL LICDA. LIGIA GARCÍA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE TURISMO
REPRESENTANTE DE CATEDRÁTICOS
REPRESENTANTE DE ALUMNOS
LIC. MARCO MAURlCIO MORALES
LIC. JOSÉ EUGENIO VALLADARES
LICDA. LILIA DE LA SIERRA
LICDA. ANA MARÍA DE MICHEO. LIC. LUÍS ARDÓN
EDUARDO MARROQUÍN NICTE MELGAR
Licda. Annabella de Motta. Secretaria de Facultad Facultad de Ciencias Económicas Universidad Rafael Landívar.
Escuintla , 09 de noviembre del 2,000.
Respetuosamente me dirijo a usted con el objeto de hacerle llegar el dictamen correspondiente al trabajo de tesis "Análisis de un Sistema de Costos de Calidad (SCC) en una Fábrica Papelera", elaborado por el alumno Carlos Humberto Díaz Ramírez, con número de carné 52015-94 de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas, para el cual fui asignado como asesor.
El trabajo anterior fue revisado con los requisitos exigidos por el reglamento respectivo, por lo que considero oportuno dar el visto bueno al mismo.
Sin otro particular,
Atentamente, (
AÍ;1f(~¿~ . I ~J
Ing. os Estuardo Caballeros García. Asesor de Tesis Colegiado 721
Universidad Rafael landívar Facultad de Ciencias Económicas
Reg. E-064-2001-S "
LA SECRETARIA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS TREINTA DE ABRIL DEL AÑO DOS MIL UNO
De acuerdo al dictamen rendido por el Ingeniero Carlos Estuardo Caballeros Garcia asesor de la tesis "ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD (SCC) EN UNA FABRICA PAPELERA" presentada por el señor Carlos Humberto D1az Ramirez y la aprobación de la Defensa Privada de tesis, según consta en el acta No. 027-2001 del 30 de abril del año 2001, la Secretaría de la Facultad de Ciencias Económicas autoriza su impresión, previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado académico de Licenciado.
cc. Archivo er/AO
Campus Central Vista Hermosa I1I, zona 16 apartado postal 39 C Tels. (502) 3692151- (502) 3640162 - (502) 3692621 Fax: (502) 3692756; e-mail:fac_ eco@urLedu .gt
Guatemala, Guatemala, C.A.
A Dios Nuestro Señor
A Mis Padres
A mis Hermanos
A mi Esposa e Hijo
A mis sobrinos
A mis amigos y compañeros de trabajo
DEDICATORIA
Por darme el ser y por guiar mi vida en un sendero de fe y de constancia, para lograr esta meta tan importante.
Otilio Humberto Díaz Ramírez María Mónica Ramírez Hurtado; Por los principios que me inculcaron y su apoyo incondicional durante toda mi vida.
Santiago Juan Díaz R. Antonia Estefana Díaz R. Senona Dolores Díaz R. Manuel Roberto Díaz R. María Cristina Díaz R. Jesús Ángel Díaz R.
Mirna Elizabeth del Valle de Díaz y Rossman Denilson.
Ana Paola, Sergio, Augustito, Erianel, Erick, karen y Karlita
Por el apoyo y sinceridad y por contribuir de alguna manera en la obtención de esta tesis.
RESUMEN
El objetivo del presente estudio fue recopilar toda la información del año
1,999 a febrero del 2,000 relativa al Sistema de Costos de Calidad en la
empresa papelera y evaluar si se está cumpliendo con los objetivos tales como
la reducción de Costos de Calidad, el incremento de las utilidades y el
mejoramiento continuo. .
Para esto se solicitó toda la información referente al Sistema de Costos
de Calidad (SCC) en forma verbal a la Gerencia Administrativa, utilizando para
dicho análisis gráficas de tendencias y de barras para poder interpretar los
diferentes comportamientos.
El tipo de investigación que se aplicó fue la documental escrita, apoyada
en la observación del investigador quien trabaja dentro de la empresa papelera
de Escuintla.
Las unidades de análisis en la empresa papelera de Escuintla, en este
caso fueron, el Gerente General y la Gerencia Administrativa, el primero como
responsable directo de que este sistema funciones y dé los resultados
propuestos y como dueño de la unidad a analizar. El segundo, por ser quien
integra y lleva los registros de los resultados del Sistema de Costos de Calidad
(SCC)
Se pudo determinar que el factor que más afecta los resultados de los
costos de calidad es el desperdicio total, en donde existe una gran oportunidad
de mejora, por lo que se propone a la empresa asignar su mayor esfuerzo en
controlar dicho aspecto.
íNDICE
CONTENIDO PÁGINA
PRESENTACiÓN ........... ............................................................. ...... .. ... .. ..... ....... .. ... .. 1
1. INTRODUCCiÓN 4 o ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• • ••••••••••••••••••• o ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• o •••• ,
1. Industria Papelera en Guatemala ................ .................. .................... .. .. .. .... ..... .7. 1.1. El proceso de fabricación ............................................................... ..... ... ... ....... J9 2. Sistema de Costos de Calidad (SCCL .......................................... ................ .1.? 2.1. Objetivos de Sistema de Costos de Calidad ......................... ..... ................... .1? 2.2. Costos financieros del Sistema de Costos de Calidad ............ .. ..... ..... .. ...... .1.~.
2.3. Fundamentos de Costos de Calidad ..................................... .......... .. .............. )9
2.4. Estrategia de Utilización. ....................................................... .......................... .... ~?
2.5. Administración por la calidad ................................................................ .. ........... ?$.
2.6. Estructura ............................................................................................................... ~.~.
2.7. Elementos de los Costos de Calidad .............................................................. ).0.
2.8. Especificaciones y Bases .. ................................................ ................................. ;?9
2.9. Establecimiento de un sistema documental de soporte y evidencia ....... ).~
2.10. Análisis de los Costos de Calidad .................................................................... ~º
2.11. Costos de la Calidad de los Proveedores ....................................................... ~~
2.12. Reducción de los Costos de Calidad .............................................................. .4Q 3. Mejoramiento Continuo .............................................................................. ........ .44 3.1. Mejoramiento ........................................................................................................ .4ª 3.2. Medición y Control ............................................................................... .. ... .... ........ º.o.
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... ~.1.
2.1. Objetivos ................................................................................................................. ?2 2.2. Objetivo General .... ........................................................... ... ......................... ........ ?2
2.3. Objetivos Específicos ........................................................................................ .. ?2 2.4. Variables de estudio ....................................................................................... ..... ?~
2.5. Alcances del Estudio ............................................................................................ ?º 2.6. Límites ..................................................................................................................... ?;?
- I -
íNDICE
CONTENIDO PÁGINA
2.7. Aportes ........................................................................................... ............ .. .... .... ... ~9
111. MÉTODO ....................... ........................................ .................... .................... ... ..... ... ........... §.?
3.1. Sujetos ............................................................................................................ .. ... ... ~7.
3.2. Instrumento 67 . .. . . .. . .... . . . . . .. . . . . .... -.......... ........ ... ...... ... ...... ... ... ........ ... .. .... .. .. - . ........... . ....... . . -
3.3. Procedimiento .................. ............................. ............ .. ....... .............................. ..... ~ª
3.4. Diseño y Metodología ........ _ ................................................................................. ~~
IV. PRESENTACiÓN DE RESUL TADOS ................................................. ... .......... .. .. ...... !.1. V. DISCUSiÓN DE RESU L TADOS .............................................................................. .... . ~.~. 5.1. CONCLUSiONES .. ................................... ......................... ......................... ................ 1.9). 5.2. RECOMEN DAC IONES ........................................................................ ........... .. ... ..... 1.9.4 VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......... ..... .. .............................. ......... ............. ..... 1 .H~
ANEXOS
- 11 -
PRESENT ACiÓN
El tema que se seleccionó para investigar es "El análisis de un Sistema
de Costos de Calidad en una fábrica papelera". Este tema consistirá en analizar
todos aquellos aspectos de la empresa papelera que afectan sus costos de
calidad, y que por lo tanto debe ser controlados y reducidos. Dichos aspectos se
mencionarán más adelante.
El Sistema de Costos de Calidad es un sistema de planeación, control y
mejoramiento de los costos relacionados con el cumplimiento y el no
cumplimiento de las características y especificaciones del producto o servicio
sobre la base de los requisitos de calidad establecidos entre la compañía y sus
clientes, a través de contratos. Uno de los objetivos del Sistema de Costos de
Calidad (SCC) es la reducción de los costos de calidad mediante una mejora
continua y utilizando las herramientas de medición y control adecuadamente,
como el análisis causa efecto, tendencia, pareto, límites de control , etc.
El Sistema de Costos de Calidad (SCC), por los requisitos que establece
y su estructura, se ha ubicado o seleccionado como un problema gerencial o
responsabilidad de la Gerencia, ya que sólo funciona en forma de cascada (de
arriba hacia abajo). Los problemas afines con que se relaciona, aunque
diferentes, son Calidad Total, ISO-9000, Círculos de calidad, Ciclos de tiempo,
Benchmarking, Reingeniería, Taller cliente proveedor, etc.
Este tema ha sido también seleccionado dentro del área de
conocimiento de la Administración de Personal, ya que guía la conducta de las
personas. Debido a la situación actual , las empresas se ven en la obligación de
incrementar su productividad, la calidad de sus productos y/o servicios, reducir
sus costos, etc., y esto se puede alcanzar utilizando adecuadamente el Sistema
de Costos de Calidad (SCC).
1
Las empresas están obligadas a obtener una mejora continua y de ahí
deriva que éstas deben contar con un personal, tecnología y sistemas
adecuados para el funcionamiento de sus procesos, pues de esta forma podrán
ser más competitivos y permanecer o ser líderes en el mercado, todo esto es
necesario debido a las crecientes exigencias del cliente como a los retos de los
competidores.
La presente investigación fue propuesta debido a que el Sistema de
Costos de Calidad (SCC) en la empresa papelera no parece ser controlada
adecuadamente, pues sólo se miden los resultados que generan los costos de
calidad, pero no se le da el seguimiento adecuado o sea acciones correctivas y
preventivas, ni un proceso de detección de causa efecto, pues no se tiene
evidencias documentadas que lo demuestren.
Se analizarán los resultados de los Costos de Calidad obtenidos durante
el último año, con la finalidad de detectar cuáles han sido los puntos críticos,
para luego determinar cuáles han sido las posibles causas y hacer propuestas
de solución o mejora para reducir los costos de calidad, éstos resultados serán
entregados a la Gerencia General de la planta para que los revise y decida
sobre la acción a tomar.
Es conveniente analizar el Sistema de Costos de Calidad (SCC) ya que
su funcionalidad correcta impacta finalmente en los resultados del negocio, pues
estos costos que normalmente no se ven dentro de una empresa, representan
en ocasiones hasta un veinte por ciento del total de las ventas netas de las
Empresas, al ser medidos y controlados estos pueden ser reducidos hasta en un
ocho o menos por ciento del total de las ventas netas. Es responsabilidad de la
gerencia la implementación del Sistema y debido a las exigencias del entorno,
ha sido factible su análisis siendo aprobado por el Gerente General de la
empresa.
2
El análisis del Sistema de Costos de Calidad (SCC) fomenta una cultura
de calidad con lo cual se logra mejores resultados, y esto implica más utilidades,
logrando así además mejorar el estilo de vida de los trabajadores y sus hogares,
además con el desarrollo de la empresa se generan más empleos y mejores
salarios. Con la implementación adecuada del Sistema, no sólo se logra el
desarrollo de la empresa, sino el de la comunidad en general, ya que se es más
competitivo en el ámbito internacional y local.
Se cuenta con varias fuentes de información, aunque estén algo
limitadas se espera obtener la información necesaria para poder realizar la
investigación satisfactoriamente. Se pretende utilizar como instrumentos para la
evaluación y análisis: formatos, control estadístico, observación, datos históricos,
etc. todo esto conlleva un costo y tiempo, estos recursos están escasos, sin
embargo se cuenta con todo el apoyo de la Gerencia General de dicha empresa.
El Sistema de Costos de Calidad (SCC) es un tema de interés y muy
importante, lo cual requiere de mucha atención y análisis constante. Se cuenta
con material adecuado, aprobación por parte.de la dirección general y el
involucramiento incondicional del personal en general para su análisis adecuado.
3
1. INTRODUCCiÓN
La empresa papelera de Escuintla, inicia sus operaciones en marzo de
1,993, luego de que otra empresa cerrara sus operaciones anteriormente en
1,992 por problemas económicos y del sindicato. Esta empresa papelera inicia
con la intención de fabricar cartón chip y sus diferentes presentaciones como los
tubos, pliegos y rodajas. .
Posteriormente la empresa se enfoca a la fabricación de MEDIUM, pero
no se obtiene ningún éxito sino hasta principios de 1,999 Y actualmente se está
produciendo sin mayor dificultad para las cartoneras del grupo corporativo.
Actualmente ésta empresa papelera cuenta con 87 empleados
aproximadamente, está siendo rentable y se espera crecer con la inversión
contínua tanto en equipos nuevos como en los ya instalados. Con este proyecto
se pretende la fabricación de papel MEDIUM, KRAFT, LlNER, HIGIENICO,
BOND y otras especialidades. (Ver anexo 1)
Con el presente trabajo de investigación se pretende analizar el Sistema
de Costos de Calidad (SCC) y hacer énfasis en todos los aspectos de relevancia
o que generan un costo de calidad por el incumplimiento de las especificaciones,
procedimientos y requisitos establecidos con los clientes e internamente, dichos
costos de calidad generados pueden ser recuperables bajo el control y análisis
del Sistema de Costos de Calidad, por esta razón es importante el análisis y la
corrección de las fallas como la prevención de no conformidades con los
clientes.
Como todo Sistema de Calidad, debe ser responsabilidad de la
GERENCIA su implementación y coordinación, y en este caso de un sistema de
Costos de Calidad. De la Gerencia depende que estos sistemas funcionen ya
que los miembros de la Gerencia son los responsables dentro de la empresa.
4
Para el mejoramiento continuo de la fabricación del cartón chip y sus
presentaciones y la reducción de los costos de calidad, se hace necesario el
análisis y desarrollo de este sistema, ya que proporciona una herramienta de
suma importancia que puede ayudar o afectar los resultados de las últimas
líneas, dependiendo de cómo sea utilizado.
El presente trabajo puede servir de base para la realización de una
nueva investigación, además es un tema de relevancia en la actualidad para las
empresas que quieren ser de un nivel más competitivo y en el ámbito nacional e
internacional.
El contenido de esta investigación servirá como un valioso manual de
consultas para los estudiantes o como marco de referencia para posteriores
investigaciones. Servirá también de guía para la conducta de los diferentes
equipos que se integren, pues todo el trabajo es en equipo.
Dentro de los estudios realizados que hacen referencia al tema están:
Díaz Cifuentes (1,998) realizó su investigación sobre el tema "Estudio e
Implementación de Sistemas de Calidad, en la Industria del Cartón
Corrugado", dicho estudio se refiere a Implementar un Sistema de Calidad, que
cumpla con los criterios internacionales, en el proceso de conversión en la
Empresa del Cartón Corrugado; Mediante el análisis del Sistema de Calidad
actual de la Empresa manufacturera del cartón Corrugado, establecer controles
específicos en el proceso de conversión, implementar el control estadístico del
calibre y viscosidad, estructurar un Sistema de documentación para el
seguimiento de los procesos, determinar el criterio de selección de calidad de la
caja de cartón del consumidor, capacitar al personal sobre el sistema de calidad
para mantener la calidad del producto manufacturado en la industria del cartón
Corrugado.
5
Este estudio es descriptivo y la conclusión a la que se llegó es que los
Sistemas de Calidad han ido evolucionando de la simple inspección al final de la
producción y con una dirección autocrática a un Sistema Integral y participativo.
Esta evolución se refleja en el estudio con una mejora en la calidad del producto,
la participación de los empleados y por ende en la competitividad de la empresa.
Avelar Catalán (1,990) realizó su trabajo sobre el tema "Aplicación de
los círculos de calidad en las empresas comerciales e industriales de
Guatemala", dicho estudio tiene como objetivo principal, presentar la aplicación
de los círculos de calidad en las empresas grandes, comerciales e industriales
de Guatemala, así como mostrar un documento que sirva como fuente de
consulta para aquellas personas que se interesen en la preparación y aplicación
de dicha técnica. Los círculos de calidad son un foro cuidadosamente
estructurado, que estimula a los empleados a participar en las decisiones que
afectan sus labores.
Existe poca divulgación acerca de los círculos de calidad debido a la
escasa bibliografía existente en el medio. Existe cierto recelo por parte de la alta
gerencia hacia el Sistema participativo de los empleados en la solución de los
problemas de la empresa. Las empresas que aplican círculos de Calidad en
nuestro país son generalmente empresas multinacionales que han recibido la
orden de la casa matriz para su implantación. En la mayoría de las empresas no
se da apoyo consistente a la técnica y aplicación de los círculos de calidad, lo
cual provoca que fracasen.
Además los siguientes factores son un obstáculo para la implantación de
los círculos de calidad: Recursos económicos bajos, la no-recuperación de la
inversión a corto plazo, la idiosincrasia de nuestro medio, la falta de educación y
preparación, etc. La teoría afirma que los círculos de calidad tienen
características universales y que no es necesario adaptarla a una cultura en
particular.
6
El Comité Técnico Nacional de Normalización de Sistemas de Calidad,
COTENNSISCAL (1,995), elaboró esta Norma Mexicana (ISO-9000) en el seno
del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C., a la cual le fue
otorgada por la Dirección General de Normas, el Acreditamiento No. 0002, para
elaborar y expedir Normas Mexicanas, (México, D.F., mayo 1,995).
Dicha Norma describe a ésta como una de tres normas referidas a los
requisitos de los sistemas de calidad que pueden utilizarse para propósitos de
aseguramiento de calidad externo. Los modelos de aseguramiento de calidad
establecidos en las tres normas, representan tres distintas formas de requisitos
del sistema de calidad, adaptables, con el propósito de que un proveedor
demuestre su capacidad y para la evaluación de la misma por una organización
externa.
Esta norma especifica los requisitos del sistema de calidad, que deben
utilizarse cuando se necesite demostrar la capacidad de un proveedor para
diseñar y suministrar productos conformes. Los requisitos especificados en esta
norma están orientados principalmente para lograr la satisfacción del cliente,
previniendo la no-conformidad en todas las etapas desde el diseño hasta el
servicIo.
1. INDUSTRIA PAPELERA EN GUATEMALA
El autor Díaz (1,998) en su obra "Proceso de Fabricación del Papel"
menciona los antecedentes históricos del papel desde su inicio como se puede
apreciar:
En sus principios (Año 105 a.C.)
El papel una hoja hecha de muchas fibras finas unidas entre sí. Fue
inventado en China alrededor del año 105 antes de Cristo. En el principio, el
papel fue hecho de fibras vegetales que los chinos encontraron dentro del tallo
de ciertos árboles y arbustos. La fabricación del Papel gradualmente se
7
transmitió a Persia, Asia, Egipto, Marruecos, y hasta el centro de Europa.
Después de que Gutterberg invento la imprenta, la demanda de papel fue
incrementada. La industria encontró dos problemas principales:
../' La poca duración de los papeles hechos con desperdicios de tela viejos .
../' Los tediosos métodos de manufactura artesanal (formación a mano) por más
de mil años.
En el año de 1,799, en Francia, Nicholas Louis Roberth inventó la
primera máquina de papel, con la que tuvo mucho éxito. Dos hermanos
negociaron la máquina y le dieron su nombre: FOURDRINIER. Luego en 1,830,
Anselmo Payen, un eminente químico francés, descubrió que la celulosa podía
ser aislada de la madera, como elemento primordialmente constitutivo de la
misma. Los primeros chinos papeleros desconocían que usaban una forma
relativamente pura de fibras de árboles para su proceso. Con el descubrimiento
de Payen, las fibras de madera vinieron a ser la más grande materia prima
usada en la fabricación del papel.
La industria prometió ser una de las más fuertes, puesto que la madera
es un recurso renovable y la celulosa, el mayor producto de la fotosíntesis , es el
más abundante material orgánico sobre la faz de la tierra. El reciclado de
desperdicio de papel ha venido a ser también un recurso importante para la
producción de papel; en 1,983, alrededor del 25% de la producción total en el
mundo se obtenía de material reciclado. En la actualidad la producción de papel
a partir de material reciclado, alcanza un 40% de la producción total mundial.
La actualidad (1,985 a la fecha)
Pulpeo: Dado un adecuado suministro de celulosa, la próxima
consideración en la fabricación de papel es el Pulpeo, que no es más que el
proceso de convertir la materia prima en una pulpa fibrosa. Las pulpas
mecánicas están definidas para usarse en el papel de impresión de baja calidad,
8
de corta utilidad, tales como 105 periódicos. El pulpeo químico produce una fibra
más fuerte; el proceso Kraft o al sulfato ha crecido explosiva mente y ahora
domina la escena en procesos de pulpeo. Cada vez más, la pulpa obtenida por
el proceso Kraft, fija 105 estándares sobre la base de 105 cuales serán evaluados
todos los pulpeos.
El más reciente proceso de pulpeo ha evolucionado del proceso
Termomecánico (TMP) y es el pulpeo CTMP (Chemi-Termo Mechanical Pulp)
que se encuentra en las zonas de extenso cultivo de Eucalipto. (Díaz, 1,998)
Fabricación de Papel: Para la mayoría de los grados del papel, las
fibras obtenidas directamente de la operación de pulpeo no se unen
suficientemente como para proveer una hoja adecuadamente fuerte. Por ello,
hay necesidad de una etapa del proceso que preceda a la máquina de papel y
este usualmente es llamado preparación de la pasta.
En este proceso, las batidoras y los refinadores someten a la pasta a
una acción mecánica drástica, en la cual se rompe la estructura de la fibra, se
crea la superficie de contacto adicional y se incrementa la facilidad de
acomodamiento de las fibras entre sí. La mayoría de las propiedades de
resistencia del papel, particularmente aquellas relacionadas a la tensión, están
fuertemente ligados al batido y al refinado.
La máquina de papel Fourdrinier consiste básicamente de una malla
sin fin, en movimiento, montada sobre una mesa horizontal. La fibra escurre
sobre la malla en el extremo donde está la caja de entrada, el drenaje ocurre
mientras se desliza la malla hacia delante y la hoja húmeda es retirada en el otro
extremo para ser sometida al proceso de prensado, secado, etc.
La industria del papel ocupa el quinto lugar de los más grandes
consumidores de energía del mundo. Alrededor del 50% de su consumo de
9
energía se auto genera; Y hay una enorme tendencia del uso de desperdicio de
madera para su autoabastecimiento energético. La industria del papel es el más
grande consumidor en el mundo de caolín, carbonato de calcio y almidón de
maíz. Estos son usados para producir papel recubierto el cual tiene un acabado
muy suave.
En consumo de q.uímicos, la industria de papel se sitúa en el sexto lugar.
La producción en masa de papel a un costo razonable fue parte vital de la
revolución industrial. La industria de papel se ha mantenido en desarrollo
continuo, junto con la educación y la comunicación.
Obviamente, ha habido diversificación del mercado, con el paso de los
años, y el papel ha dejado de ser solamente un medio de comunicación escrito o
impreso. Así, más de 700,000 usos han sido encontrados para los productos de
papel, del cual el empacado (embalaje) ha sido una de las categorías más
singulares.
La industria del papel es grande, diversa y creciente, El desarrollo
industrial evitando el daño ecológico ha cerrado el círculo de la producción de
papel, que proviene de un recurso renovable y que junto con la tendencia
mundial al reciclaje y el incremento de la eficiencia de los procesos productivos,
lleva a esta industria a ser de las más estables y prometedoras en el mundo. Es
por eso que la industria del papel no se queda atrás con los avances
tecnológicos y la adopción de los Sistemas de Calidad de Clase Mundial para
ser siempre competitivos.
1.1 EL PROCESO DE FABRICACiÓN:
Producto 1: Es importante hacer mención que la Empresa papelera de
Escuintla cuenta con tres líneas de producción por el tipo de proceso que
conlleva cada uno de ellos. La máquina número uno o máquina principal, es en
donde se fabrica el cartón chip desde el batido hasta el embobinado y concluye
10
hasta las bobinas y pliegos como producto terminado, este es entonces el
producto uno al cual se refiere el análisis del presente trabajo. En este proceso
se requiere la intervención de 13 operadores, un supervisor y toda la atención de
los gerentes, pues es la actividad principal a la que se dedica la Empresa. (Ver
anexo 2 y 3)
Producto 2: El producto dos es el que se fabrica en el segundo proceso
de la Empresa y aquí es donde se transforma las bobinas de cartón a rodajas de
cartón chip, en diferentes anchos. La materia prima que aquí se utiliza, es la que
se fabrica en la máquina número uno. (ver producto 1)
Este proceso es controlado por un máximo de 2 personas y un supervisor,
existen dos máquinas cortadoras de rodajas y al igual que la máquina uno, aquí
se trabaja en dos turnos rotativos. Es evidente que aquí el costo de mano de
obra como de energéticos es menor que en el producto uno, pero el costo de la
materia prima y sus desperdicios es mucho mayor que los de la máquina
número uno. (Ver anexo 3 diagrama de bloques)
Producto 3: Siguiendo la secuencia de los procesos por la clase de
actividad que los distingue, existe un tercer proceso y por lo tanto un tercer
producto diferente a los anteriores, este consiste en la fabricación de tubos de
cartón chip, para esta actividad se emplean a cinco operadores y un supervisor,
la materia prima consiste en los adhesivos líquidos y las tiras o rodajas de cartón
chip con las cuales se fabrican los tubos.
Por lógica, en este proceso la materia prima es más costosa que en los
dos procesos anteriores y por lo tanto el desperdicio también lo es. Se utiliza una
máquina tubera y diferentes mandriles para darle los diferentes diámetros a los
tubos que se van a fabricar. (ver anexo 3 diagrama de bloques). Estos tres
procesos diferentes que se mencionan constituyen básicamente los tres
productos o líneas de producción analizados en el presente trabajo. Pues los
11
diferentes productos que se fabrican en cada una de las máquinas, demuestran
un comportamiento homogéneo o similar en cuanto a sus costos de calidad,
desperdicios que generan, complicaciones que representan, variables a
controlar, etc.
Descripción del proceso del producto 1: (Ver anexo 2 y 3)
a) Batido:
Para el tipo de proceso que se realiza en la fabrica papelera de Escuintla,
es necesario que el tipo de materia prima sea cien por ciento reciclable, pues el
tipo de batidoras o molinos como se le suele llamar comúnmente, está
capacitado en la actualidad para este tipo de insumos.
La materia prima no es otra cosa que papeles y cartones como
desperdicio que es recolectado por nuestros proveedores actuales de materia
prima (Kraft, chip, periódicos, cajas corrugadas, otros). Estas materias son
mezcladas con agua dentro de las batidoras y las batidoras someten a estas a
una fuerte agitación por medio de cuchillas en su interior, durante un período de
45 a 60 minutos aproximadamente, hasta desintegrar las fibras convirtiéndolas
en una pasta de papel.
b) Refinación:
El proceso de refinado consiste en darle un mejor acabado a la pasta de
papel, ya que este consiste en que la pasta es sometida a unos discos
metálicos, diseñados especialmente para este proceso, por medio de los cuales
se pretende que las fibras sean más uniformes. Además se le da una graduación
dependiendo del calibre de papel a fabricar y sus características especiales,
pues de este proceso dependen algunas de las características de los papeles
como la tensión y resistencia, además con esto se puede prevenir de
delaminado de las hojas de papel.
12
e) Depuración y limpieza de la pulpa
Como lo indica su nombre, en esta etapa se pretende deshechar todo tipo
de impurezas que puedan afectar la fabricación del papel, pues es muy común
que los cartones contengan grapas, polietileno, hierros y otros tipo de
contaminantes distintos al papel, incluso papeles que no se logran diluir como
pasta para fabricar papel, ya que a veces en su composición contienen
elementos que impiden su ruptura, como polietileno. Esta depuración se hace
por medio de equipo especial como zarandas por ejemplo, lo cual deja pasar
únicamente la pasta para fabricar el papel.
d) Formación de la hoja
Una vez que la pasta esté lista para el papel que se desea fabricar, es
enviado a las cajas de formación de la hoja, en donde, por medio de una maya
sin fin se logra el drenaje del agua capturando las fibras de papel, las cuales se
entrelazan entre si, formando la hoja. La hoja es captada por un fieltro donde se
forma la hoja, este fieltro superior contiene unas cajas de vacío las que
succionan el agua y logran así adherir la hoja.
e) Prensado
Cuando la hoja ha sido formada, es necesario que pase por un proceso
de prensado, para eliminar un alto porcentaje de humedad (94% +/-) Y lograr unir
aun más las fibras para una mayor consistencia. Las prensas consisten en dos
cilindros metálicos, recubiertos de hule con peso suficiente para deshidratar el
cartón; el peso de las prensas también puede ser graduado, dependiendo de la
necesidad.
f) Secado
Luego de que la hoja pasa por las prensas, está en condiciones para
pasar al proceso de secado. La hoja es rotada alrededor de unos cilindros
metálicos que giran uniformemente al ritmo de la máquina. Estos cilindros con
un diámetro aproximado de 90 cms. son calentados por medio de vapor, pues en
13
su interior son vacíos y allí es donde el vapor hace su efecto. Cada cilindro es un
secador y en total se tiene 35 cilindros los cuales están divididos en dos
secciones de secadores, pues dependiendo del calibre del papel a fabricar, así
será la graduación de vapor y temperatura que se le dará a los secadores. En la
primera sección de secadores se tiene menos presión de vapor y es un vapor
más húmedo que el de la segunda sección, por lo tanto de menor temperatura.
En la actualidad se cuenta con un by - pas o una tubería alterna para proveer
vapor directo a la primera sección y ser igual que la segunda sección, esta
tubería tiene una válvula manual por medio de la cual se puede graduar la
entrada de vapor como se requiera.
g) Calandrado
Al final del secado de la hoja, antes de ser embobinado, es necesario que
la hoja sea sometida a la calandria para lograr un mejor perfil y presentación del
papel, pues con la calandria se le puede dar más lisura a la hoja. En cuanto al
perfil de la hoja, si no se obtiene uniformidad en el espesor a lo ancho de la hoja,
esta probablemente ocasiones problemas como un alto desperdicio o tener que
reelaborarla. La calandria es una especie de prensas, o sea cilindros de acero
inoxidable que con su pesor y rectificación cumplen con su función de compactar
más el papel y darle la lisura.
h) Embobinado
Después de ser calandrado el papel, se procese a embobinarlo y darle las
medidas requeridas (bobinas de 60, 62, 30, 32, 28 ó 29 pulgadas de ancho); en
el caso de ser transformadas a pliegos, las bobinas deben ser de 60 ó 62
pulgadas de ancho y en la cortadora de pliegos se le da las medidas necesarias.
i) Retroalimentación del proceso
Durante el proceso, es importante considerar actividades de prevención y
control de la calidad, pues el efecto de un cambio en las batidoras puede
reflejarse media hora después en la embobinadora a través de los análisis y
14
pruebas de control de calidad, por eso es importante recorrer y monitorear las
variables principales del proceso.
Actualmente en nuestro país existen solamente dos fabricas de cartón
chip, las cuales no se mencionarán por el respeto que se merecen, pero ambas
poseen una notable estabilidad y al parecer no cubren el mercado local aunque
se sabe que ambas exportan sus productos. En el caso de la fábrica papelera de
Escuintla, actualmente exporta sus productos a Centro América, siendo estas
más o menos el 50 % de sus ventas totales. El otro 50 % se vende en el
mercado local. Esto significa que los clientes más importantes se encuentran en
nuestro País, el resto está ubicado en El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa
Rica.
Se considera que el exterior, principalmente Centro América, representa
un mercado potencial para nuestro producto, sin embargo con los proyectos y
estrategias actuales de la Empresa, su enfoque es la introducción de nuevos
productos cumpliendo así con la diversificación de productos, estos proyectos
son de largo plazo (4 a 5 años) por lo que no se han realizado mayores
esfuerzos por penetrar en nuevos mercados con lo que se produce en la
actualidad. '
La empresa papelera de Escuintla, como se mencionó antes, inicia sus
operaciones en los primeros meses del año 1,993, luego de que otra empresa
cerrara sus operaciones anteriormente en 1,992 por problemas económicos y
del sindicato.
A partir de marzo se inicia con las primeras ventas logrando a la facha
una tendencia de crecimiento muy alta, pues se ha vendido hasta tres veces
más de lo que se vendía cuando se inició. Esta empresa papelera inicia con la
intención de fabricar cartón chip y otras especialidades como los tubos, pliegos y
rollos de cartón chip.
15
La materia prima es 100 % reciclable, la cual consiste en desperdicios
de cartón chip, cajas corrugadas y papeles como periódico, kraft y otros. Las
Empresas corrugadoras del mismo grupo corporativo, generan una gran
cantidad de desperdicios la cual es vendida a la Empresa papelera de Escuintla
como materia prima; esta materia prima es un tanto costosa, pues consiste en
materia prima semi - virgen, por esta razón se ha optado por adquirir
desperdicios que son recolectados por otros proveedores en nuestro país, estos
desperdicios se obtienen a un costo más económico que los desperdicios de las
corrugadoras, considerando siempre que la calidad es menor. (aprox. un 50 %
menos).
Los productos se han ido diversificando por las demandas y diferentes
necesidades de los clientes, por tal razón las medidas de los pliegos por ejemplo
son diversas, considerando que el ancho máximo que da la Máquina principal,
es de 62 pulgadas.
Los productos principales son bobinas de cartón chip en calibres 8, 11 ,
12, 13, 14, 20, 30 Y 40 milésimas de pulgada; pliegos de cartón chip en medidas
generalmente de 30 por 40 pulgadas en calibres 14, 20, 30, 40, 50, 60, 80 Y 100
milésimas de pulgada; rodajas de cartón chip en calibres 11, 12, 13, 14, 20, 30 Y
40 milésimas de pulgada; y tubos de cartón chip en diferentes diámetros,
longitudes y espesores. En el caso de las rodajas, pueden haber desde 2
pulgadas hasta 6 pulgadas de ancho, dependiendo de cómo lo requiera el
cliente.
2. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD:
Uno de los objetivos que se logran con el Sistema de Costos de Calidad
es la disminución de los Costos de Calidad por no-cumplimiento el cual puede
representar un grande margen de utilidades para el negocio.
16
La planeación, el control, la prevención y la evaluación de las fallas tanto
internas como externas pueden contribuir grandemente al funcionamiento eficaz
y eficiente del Sistema de CC, por eso es tan importante que estas actividades
se practiquen durante todo el proceso y se dejen evidencias documentadas
como registros estadísticos para poder comprobar los resultados.
2.1. OBJETIVO DEL SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD:
El objetivo de un SCC es detectar toda clase de oportunidades de
mejora y proponer soluciones a esas oportunidades dentro del marco productivo,
realizando únicamente aquellas actividades que agregan valor al proceso, por
los cuales el cliente esté dispuesto a pagar y reduciendo así en forma
significativa los costos de calidad, cumpliendo al pie de la letra con las
especificaciones del cliente tratando de evitar al 100% las no conformidades.
Los aspectos a evaluar son:
Prevención
Evaluación
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Bajo estos cuatro aspectos, el Sistema de costos de calidad por no
cumplimiento pretende evaluar y reducir esos costos y a la vez satisfacer las
necesidades del cliente como se menciona antes.
Algo de Historia:
En la Revolución Industrial se nombraron a capataces o supervisores para
asegurar la correcta operación, dada su responsabilidad y experiencia, al
iniciarse la fabricación de componentes intercambiables, en los años 30's se
empezaron a establecer departamentos de inspección y la documentación de
esta. En los años 40's a la fabricación masiva de productos militares se introdujo
17
el control estadístico de la inspección y un mayor soporte documental. En los
años 50's se crearon los departamentos de control de calidad en donde se
enfocaba el respaldo documental y control de inspección.
El desarrollo de la industria aeroespacial en los años 60's impulsó el
desarrollo conceptual y práctico del aseguramiento de calidad donde la auto
revisión periódica (auditorias internas), la prevención de fallas, el control
sistemático y la documentación de procesos son puntos clave. Al desarrollo de
la Industria Nuclear (generación de energía), la NRC estableció los protocolos
1 OCFR50 Ap. A Y 1 OCFR 50 Ap. B para establecer documentalmente un sistema
conteniendo 18 criterios de Garantía de Calidad.
La necesidad de las grandes empresas de tener proveedores confiables
fomentó la creación de normas particulares, paralelas y diferentes, ante tal
situación en Inglaterra y Canadá se desarrollaron normas nacionales que
homogeneizaban estas exigencias al establecer un sistema de calidad integral
respaldado documentalmente. ISO desarrolló a partir de estos antecedentes un
conjunto de normas para el establecimiento de un sistema de aseguramiento de
calidad en empresas y organizaciones dedicadas a producción o servicio.
En 1951 , el concepto de Costos de Calidad fue investigado por el Dr.
Juran en su obra Quality Control Handbook. En 1963, U. S. el Depto. de defensa
publicó sus MIL-Q-9858A Quality Programas Requirements haciendo
obligatorios los costos relacionados con la calidad. En 1967, el ASQC Qual ity
Costs Comitee (1961) publicó su primer documento que se convertiría en el
Principies of Quality Costs y otros muchos documentos más
¿Qué es un Sistema de Costos de Calidad?
Es un sistema de planeación, control y mejoramiento de los costos de
calidad relacionados con el cumplimiento y no-cumplimiento de las
características y especificaciones del producto o servicio sobre la base de los
18
requisitos ere candad-estaoreciaos entre la compañía y sus cnentes, a traves Qe
contratos. (Manual de calidad grupo corporativo salvadoreño, 1997)
Los costos de caliáaó-óeben medirse dentro ere ras categorías (te:
Prevención
Evaluación
No-cumplimiento interno
No-cumplimiento externo
Un costo de calidad es el costo en que se incurre por el no-cumplimierlto
de los requerimientos del producto y del servicio convenidos con el cliente, y por
el cumplimiento de las características confOrmes con ros requerimientos Qel
cliente; estos además se dividen en:
Costos financieros de calidad V Costos no financieros de calidad.
Son una medida de los costos que se relacionan específicamente con el
logro o no logro del producto o servicio, entre ellos todos los requisitos en los
que al respecto establecen la compañía y sus clientes a traves de contratt(s.
Costos de calidad son la sumatoria de gastos efectuados por:
Invertir en la prevención del incumplimiento de las especificaciones
acordadas con los clientes, evaluar un producto o servicio que no se ajusta a las
especificaciones establecidas y no cumplir con las especificacion~s .
2.2. COSTOS FINANClERO.5 DEL .5ISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD:
a) Costos de Prevención de la Calidad
Costos de diseño de productos
Costo de diseño de procesos
Costo de entrenamiento y capacitación en la Gerencia de Calid~d
Costos de la relación con el proveedor
19
b) Costos de Evaluación de la Calidad
Costos por la realización de auditorias de calidad
Costos por la aplicación de control estadístico de calidad
c) Costos de No Cumplimiento Interno
Costos por desperdicios
Costos por repeticiones y reproce$os
d) Costos de No Cumplimiento externo
Costos por rechazos del cliente
Costos por devoluciones del cliente
Costos por reparacion~s
Costos por negocios perdidos con el cliente
2.2.1. Cumplimiento:
Es una de las ocho dimensiones de la calidad de un producto o servicio,
es el nivel en que un producto o servicio alcanza los estándares establecidos y
aceptados; No Cumplimiento, No Conformidad o Falla: Es el nivel en que un
producto o servicio, no logra alcanzar los estándares establecidos y aceptados.
Se puede igualmente decir que no-conformidad, no-cumplimiento o Falla Qe
calidad es la diferencia medible que se da entre el nivel calidad de un producto o
servicio y el nivel establecido por el estándi3r.
a) Costos de No Cumplimiento Interno:
Son los costos asociados con defectos que se descubren antes de ql,.Je
el producto llegue a manos del cliente. Incluye:
Desperdicio total:
Todo material o materia prima que se haya comprado y que no se le
expide al cliente independientemente de si éste lo paga o no. Inclye la totalidad
del desperdicio, independientemente del proceso en que se genere. Por total se
entiende desde el pelado de rollo, hasta el refile o sea los extremos de la hoja
que es necesario cortar para obtener las medidas deseadas.
20
Usaje:
Bajo esta categoría deben registrarse los costos de los materiales y
materias primas que, despachados al cliente, sobrepasan las especificaciones
establecidas. El criterio para definir usaje es: todo material o materia prima q~e
se incorpore al producto que se le entrega al cliente, y que está fuera y por
encima de las especificaciones, independientemente de si el cliente lo paga o
no.
Reproceso de órden,s:
Es el valor monetario expresado en dólares de la materia prima, mano pe
obra y materiales valuado a costo correspondiente a las siguientes categorías de
costos de calidad:
~ El costo de materia prima, materiales y mano de obra incurridos para
corregir problemas de calidad de productos terminados rechazados
internamente, que permitan ponerlo en condiciones de entrega al cliente.
~ Además deberá incluirse el costo total del producto terminado no
entregado en definitiva, es decir el producto que no pudo repararse. (no
deberá duplicarse este valor en otro rubro tal como desperdicio).
~ Productos en proceso con problemas de calidad identificados en el
proceso de producción. Deberá incluirse el costo de materia prima,
materiales y mano de obra necesario para corregir los problemas de
calidad así como el costo total de los productos en proceso calificados
como inservibles. (no deberá duplicarse este valor en otro rubro tal como
desperdicio ).
~ Se deberá valor a precio de venta los productos terminados originados
por producciones en exceso (sobrantes o excedentes), correspondiente a
pedidos no repetitivos que se desechan. (al desecharlo no deberá
duplicarse este valor en otro rubro tal como desperdicio).
21
» Si el producto reprocesado pasa por una máquina que es cuello de botella
entonces la valuación también deberá considerar el margen de
contribución que dejó de captarse.
» La valuación de la mano de obra deberá considerarse como horas extra,
en el caso en que el área en la que se se trabaje las haya generado, esto
es independiente de si la orden se reprocesa en horario normal dado que
genera trabajar en horas extras otras órdenes.
» Al venderse como producto de segunda el producto terminado de
producciones en exceso, el ingreso debe reportarse en un ingreso en este
InCISO.
Rechazo interno de elementos o componentes:
Deberá valuarse el costo de mano de obra y mayteriales incurridos por la
empresa en la elaboración de elementos o componentes, que son rechazados
por no llenar las especificaciones requeridas.
» Para los casos en los que el subcontratista absorbe el costo del rechazo
este no deberá reportarse como parte de los costos de calidad por no
cumplimiento, en los casos en que la falla es generada por causas de la
empresa y absorbida por esta, los costos correspondientes deben ser
reportados.
Costos de no cumplimiento externo:
Son los costos asociados con defectos que se encuentran después que
el producto es enviado al cliente. Incluye los siguientes:
Descuentos o compensaciones:
Es el importe de rebajas o descuentos en dólares concedido a clientes
por reclamos de calidad que no originan devolución de producto.
Por ejemplo:
22
~ Productos que no cumplen con las especificaciones para los que el
clienete no requiere sustitución pero sí compensación.
~ Daños originados por transportistas cuando este es contratado por la
empresa y los costos de estas fallas son absorbidos por la empresa.
(cuando los daños están cubiertos por el seguro y los mismos son
compensados, el importe recuperado debe deducirse del monto
oportunamente reportado).
~ En los casos en que se acuerda con el cliente una compensación en
producto, mismo que será incluido en pedidos futuros, debe reportarse en
el rubro ajustes a pedidos de costos de calidad por no cumplimiento el
valor de los productos entregados en compensación valuados a precio de
venta.
~ Compensación requerida por el cliente por incumplimiento en fecha de
entrega.
Devoluciones:
Es el importe en dólares de los productos devueltos en forma total o
parcial recibidos de los clientes. La devolución deberá valuarse a precio de
venta.
~ El costo deberá reportarse luego de determinar la acción correctiva sobre
el pedido correspondiente, valorando únicamente el producto que como
resultado de una selección quede fuera de especificaciones y no sea
nuevamente enviado al cliente, no deberá exceder 10 días luego de
conocer la insatisfacción del cliente o el tiempo que sea convenido
internamente.
~ Si ingresa una devolución y no se soluciona en el mes la misma deberá
reportarse, si posteriormente se soluciona, se reportará como un ingreso
en este mismo inciso en el momento de su ocurrencia.
23
~ Las devoluciones imputables al cliente que por decisión de servIcIo
decidan no cobrarse, deberán incluirse.
~ Las devoluciones del exterior independientemente de que el producto
retorne o no a la empresa, debe reportarse.
~ Deberá incluirse también el valor de los productos no aceptados por el
cliente por incumplimiento en fecha de entrega.
~ Cuando los productos devueltos se reprocesan, los costos de materia
prima, materiales y mano de obra necesarios para llevar el producto a
condiciones aceptables por parte del cliente deberán incluirse en control
de fallas externas. Los productos de las devoluciones que se reprocesan
pero que en definitiva no se entregan al cliente deberán reportarse como
devoluciones valorados a precio de venta. Debe tenerse el cuidado de no
duplicar su peso en el desperdicio.
~ Al venderse como producto de segunda una devolución, el ingreso debe
reportarse en este mismo inciso en el momento de su ocurrencia. El valor
previamente reportado no debe modificarse.
Control de fallas externas: (incluye verificación y corrección)
Bajo este rubro deberán registrarse los gastos y costos por investigación
de falla, visitas al cliente, viajes, hpsédajes y costos de reparación imputables a
nuesto producto. Ejemplos:
~ Costos y gastos en reprocesos de los productos para ponerlos en
condiciones de entrega al cliente.
~ Costos y gastos pagados por el cliente y cobrados a la empresa. Si el
cliente se lo descuenta de los saldos por cobrar, no deberá reportarse en
ajustes de pedidos sino en ésta categoría.
~ Costos y gastos por subcontratación de terceros pagados directamente
por la empresa.
~ Costo de indemnización por daños.
~ Impuestos pagados y desperdicaiados fruto de devoluciones.
24
Fletes extraordinarios:
Estos costos consisten en el valor monetario expresado en dólares del
costo incurrido en las siguientes categorías de fletes:
} Fletes que hayan sido incurridos que no consigan el objetivo de entregar
el producto al cliente.
} Fletes incurridos por devoluciones ocasionados por traslado de productos
terminados de las bodegas de los clintes a la empresa y también los fletes
de volver a entregar los productos al cliente.
} Costo de flete incremental incurrido por agilizar la entrega en función del
incumplimiento de fecha de entrega o los despachos parciales
ocasionados por incumplimiento en volumen.
} Si el transporte es de la empresa, deberá calcularse el costo de flete
correspondiente, estableciendo el costo interno real o determinándolo a
valor de mercado. Instructivo Costos de Calidad por no cumplimiento
(oct-1,999).
2.2.2. Costos de la prevención:
Los costos de la prevención son los costos de las actividades diseñadas
específicamente para prevenir una calidad deficiente de los productos o
servicios. Por ejemplo:
} Costos de revisión de productos nuevos,
} planeación de la calidad,
} encuestas de la capacidad de los proveedores,
} juntas del equipo para el mejoramiento de la calidad,
} enseñanza y capacitación en la calidad.
2.2.3. Costos de la Evaluación:
Son los costos relacionados con la medición, evaluación o auditoria de los
productos o servicios para asegurar el cumplimiento en las normas de calidad y
25
los requisitos del desempeño. Dentro de los Costos de Evaluación figu ran los
siguientes:
~ Pruebas / inspecciones de los materiales recibidos,
~ las auditorias de productos, procesos o servicios,
~ la calibración del equipo de medición y pruebas,
~ los costos relacionados con insumos y materiales.
2.2.4. Costos de las Fallas:
Son los costos resultantes de los productos o servicios que no se ajustan
a las especificaciones o a las necesidades de los clientes / usuarios. Se dividen
en categorías de fallas internas y externas.
a) Costos de las Fallas Internas:
Son los costos que se realizan antes de entregar o enviar el producto o de
prestar un servicio al cliente. He aquí unos ejemplos:
Los costos de los desperdicios, la reelaboración, la reinspección, las repruebas,
la revisión del material y la degradación.
b) Costos de las Fallas Externas:
Son los costos en que se incurre después de entregar o enviar el producto
o servicio y durante la prestación del servicio al cliente o después de ella.
Ejemplos: Los costos de procesar las quejas del cliente, las devoluciones de los
clientes, las reclamaciones de las garantías, el retiro de productos. Manual de
calidad grupo corporativo papelero, 1,999.
2.3. FUNDAMENTOS DE COSTOS DE CALIDAD
Es preciso establecer un sistema de costos SI se qUiere mejorar la
capacidad de administrar la calidad. La ventaja de identificar claramente el costo
de la calidad será evidente si aceptamos que cualquier gasto evitable ejerce un
efecto directo y negativo en las utilidades.
26
".
Hay muchas formas de ocultar los costos en la industria, pues esto
depende de la creatividad de las personas, cada problema detectado del
desempeño de la calidad conlleva un costo tangible de recuperación al que
puede asignársele un valor. Ésta es la esencia de la medición del costo de la
calidad. La situación más costosa se presenta cuando un cliente descubre
nuestros defectos. Conferencia UTT, Costos de Calidad México, 1998.
2.4. ESTRATEGIA DE UTILIZACiÓN
1. Se acometen directamente los costos por falla con el fin de reducirlos a cero.
2. Se invierte en las actividades "adecuadas" de prevención para conseguir el
mejoramiento.
3. Se aminoran los costos de valuación atendiendo a los resultados alcanzados.
4. Se evalúan continuamente y se reorientan las actividades de prevención para
avanzar más al mejoramiento.
Cada falla tiene una causa originaria; Las causas son prevenibles; La
prevención siempre es más barata. Grupo papelero salvadoreño, 1997 . . ,
2.4.1. Relación de Calidad I Contabilidad
Los sistemas contables analíticos no fueron diseñados para mostrar el
impacto que el desempeño de la calidad (considerando una medición subjetiva)
tiene en los costos globales de operación. La identificación y recopilación de los
costos de calidad han de ser exhaustivas para que el sistema funcione con
eficacia, pero también deben ser prácticas.
La responsabilidad de obtener los costos de la calidad, recopilarlos y de
presentarlos es una función del grupo Gerencial de Calidad, que está integrado
por los dirigentes de la empresa, como un servicio que presta a la función de la
administración de la calidad, la Calidad no cuesta (es gratis pero nadie va a
saberlo si no existe algún tipo de programa aprobado de medición). Un Sistema
de Costos de Calidad (SCC) cumple una finalidad única de ser utilizado como
27
herramienta de administración enfocado a la dirección por calidad. Usado como
medida de contabilidad se convierte en una molestia innecesaria.
Normas del Programa de Costos de la Calidad:
~ Imprimirá al Programa un carácter de validez.
~ Garantizará que la recopilación de costos no rebase los límites prácticos.
~ Brindará la oportunidad de formar un buen equipo entre el contralor y la
función de calidad, que buscarán la rentabilidad para la compañía.
2.5. ADMINISTRACION POR LA CALIDAD
La administración de los costos de calidad comienza con un conocimiento
y convicción general de que el mejoramiento del desempeño de la Calidad, en lo
tocante al producto o servicio, y la reducción de los costos de la calidad son
sinónimos. Reconocer que un mejoramiento cuantificable de la calidad ejerce un
efecto tangible sobre otras medidas del negocio como las ventas y la
participación en el mercado. La condición es que los costos de la calidad deben
medirse y reflejar el gasto en que incurre la compañía o las oportunidades que
pierde.
Un Sistema de Costos de Calidad puede: Convertirse en una excelente
herramienta de la administración global de una compañía. Ser un indicador de la
salud del desempeño gerencial en muchas de sus áreas. Medir el costo de las
actividades relacionadas con los errores que se comentan en ellas. Una parte
importante de la administración de los costos de la calidad consiste en reducir
los ocasionados por las fallas. Podemos organizarlos como propone Pareto
(unos cuantos esenciales en contraste con muchos poco significativos) para
eliminarlos, comenzando con los mas caros.
Los costos por fallas no pueden disminuirse gradualmente sin un sistema
paralelo que ayude a detectar las causas. Si no se cuenta con un sistema
28
detector y de comunicación de defectos y problemas. Solo podrán afrontarse
los más evidentes, los casos de urgencia. Otro punto importante en la
Administración de los Costos de Calidad es analizar la necesidad de los costos
actuales de evaluación. ¿Corremos un riesgo alto al no disponer un programa
adecuado de evaluación? ó ¿estamos gastando demasiado en evaluación contra
los niveles de desempeño obtenido?
Los costos de la prevención se administran mediante un análisis riguroso
que desemboque en acciones de mejoramiento; son una inversión para
descubrir, incorporar y mantener las reglas tendientes a evitar defectos en todas
las operaciones que afecten la calidad de un producto o servicio. El programa de
costos de calidad siempre debe de introducirse de forma positiva. Se debe
conservar dentro de los límites de los sencillo, lo simple y lo práctico; no
necesariamente deberá incluir todos los elementos de los Costos sino que ha de
concentrarse en los que más repercuten en la organización.
Los costos de la calidad total, son la sumatoria de todos los costos de
calidad y tienen por objeto representar la diferencia entre el costo real de un
producto o servicio y el costo que se obtendría si la calidad fuera perfecta.
Cuando nos concentramos en eliminar los costos de las fallas y luego en el nivel
de costos de la evaluación, no solo estaremos administrándolos, sino que
extraeremos el "oro de la mina" (parafraseando a Juran) . Manual
administrativo empresa papelera, 1999.
2.6. ESTRUCTURA
Los costos de calidad una vez definidos deben ser comparados contra
bases que permitan eliminar variabilidad de los resultados que nos hagan tomar
puntos de vista erróneos.
Categorías
Costos de la prevención.
Costos de la evaluación
29
Costos de las fallas
Los costos internos
Los costos externos
2.7. ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Los elementos de los costos de la calidad son las funciones, procesos o
gastos que constituyen las categorías de los costos de la calidad.
Por ejemplo:
~ La planeación de la calidad es un elemento de la prevención
~ La inspección o control de materiales en proceso es un elemento de la
evaluación.
~ La reelaboración es un elemento interno de falla.
~ Las devoluciones son un elemento de los costos externos de las fallas.
2.8. ESPECIFICACIONES Y BASES
Cuando se especifican los detalles de un sistema de costos de calidad,
conviene que el gerente del departamento de calidad y el gerente de
administración y finanzas trabajen juntos. Se requiere un procedimiento
específico de los costos internos. En él se describirán las fuentes o información
que deberán recabarse de los libros contables o de otras fuentes.
El procedimiento especifico incluirá la cuenta actual, el departamento y los
códigos del centro de costos. Se indicará cuántas estimaciones requeridas
habrán de prepararse, los costos asignados y las cargas de trabajo y las bases
de medición. El valor primario de un sistema de costos de la calidad consiste en
identificar las oportunidades de mejoramiento y permitir después medir ese
mejoramiento a lo largo del tiempo. Comparar el costo total de la calidad con una
base aplicable.
30
2.8.1. Bases:
La base ha de ser representativa de las fluctuaciones de la actividad de la
compañía y ser sensible a ellas; las mejores bases son medidas claves ya
existentes de la producción, como costos globales de operación, costos totales o
directos de mano de obra, costos del valor agregado y costos promedio de
servicio. Es importante servirse de una base significativa en línea y bien
conocida que se relacion·e con la actividad de la compañía en todas las áreas
donde se medirán los costos de la calidad. Esto para apoyar el mejoramiento del
desempeño.
Para aplicar eficazmente un sistema de costos de la calidad, quizá sea
preferible contar con más de una base. Ejemplos:
• Costos internos de las fallas como porcentaje de los costos totales de
producción
• Costos externos de las fallas como porcentaje promedio de las ventas netas.
• Costos de evaluación de compras como porcentaje de los costos totales de
materiales adquiridos.
• Costos de evaluación de las operaciones como porcentaje de los costos
totales de producción.
• Costos totales de la calidad como porcentaje de los costos de producción.
Para facilitar el proceso de selección considérense los siguientes tipos de
las bases normalmente disponibles:
• Una base de trabajo (por ejemplo, el trabajo total, el trabajo directo o el
trabajo aplicado)
• Una base de costos (por ejemplo, el costo de fábrica, el costo de operación,
el material y el trabajo total).
31
• Una base de ventas (por ejemplo, ventas netas facturadas o el valor de
ventas de artículos terminados).
• Una base unitaria (por ejemplo, cantidad de unidades producidas o volumen)
Otros factores que influyen en la aplicación de las bases:
Sensibilidad ante los incrementos y decrementos de los programas de
producción, la mayor par1e de las operaciones de producción tienen un nivel en
el que la eficiencia es óptima, la incorporación o la reducción de la fuerza de
trabajo, el mantenimiento dado al equipo de producción y la utilización de
proveedores de respaldo son factores que influyen tanto en los costos de la
calidad como en los costos primarios integrados. Si la influencia es importante,
deberá intentarse cuantificar esos factores y recomendar cambios que atenúen
en lo posible los efectos negativos. Boletín, Medición de Costos de Calidad,
Anónimo, 1,999.
2.9. EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DOCUMENTAL DE SOPORTE
Y EVIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES DIARIAS DE LA EMPRESA:
Con este sistema lo que se pretende es la identificación de procesos
críticos de la empresa, identificación de alternativas de mejoramiento,
determinación de tiempos, flujos y movimientos y el establecimiento del uso de
recursos materiales y humanos en las diversas operaciones unitarias.
2.9.1. Estructura del Sistema Documental
La estructura del sistema documental debe ser completamente
relacionada en forma coherente, debe hacer referencia de los documentos, su
organización debe ser jerárquica y por último debe ser organizada en forma
codificada para su localización.
Nivel 1
Misión, Visión, Objetivos generales, Plan estratégico, Políticas de calidad y
Objetivos de calidad
32
Nivel 2
Procedimientos generales, Documentos de administración de la empresa,
Manual de calidad y Manual de procedimientos.
Nivel 3
Registros de desempeño, Evaluaciones laborales, Registros estadísticos de
producción y productividad, Formatos y Registros.
2.9.2. Manual de calidad:
Abarca los procedimientos documentados del sistema operativo de la
empresa, que a su vez refleja el sistema de calidad, elaborados para la
planeación global y la administración total de todas las actividades que
impactan la calidad dentro de una organización. Comunicar las directrices
principales, los procedimientos y los requisitos, describir e implantar un sistema
de calidad efectivo, proporcionar un control mejorado de las actividades de
aseguramiento, proporcionar las bases documentadas para auditar el sistema,
capacitar al personal, demostrar el cumplimiento del sistema de calidad con los
requisitos de calidad en situaciones contractuales.
Se debe de tener documentación y un control activo de este documento,
debe reflejar el carácter evolutivo de la empresa, puede ofrecerse para uso
externo de auditores o de clientes, debe reflejar la realidad de la empresa y el
real compromiso de la gerencia
Estructura del manual de calidad:
» Título, alcance y campo de aplicación
» índice
» Páginas introductorias acerca de la organización
» Política, Objetivos y compromisos de calidad
» Estructura organizacional, responsabilidades y autoridades
» Descripción de los requisitos del sistema de calidad
33
~ Definiciones
~ Datos de soporte
2.9.3. Manual de procedimientos
En este manual se contemplan las instrucciones, procedimientos y dibujos
específicos que se utiliz.an para el trabajo diario, el tipo y la forma de esta
documentación puede ser variada, dependiendo de su empleo, comprenden las
especificaciones que se deben cumplir, los procedimientos o instructivos de
inspección, métodos de prueba, entre otras. Esta documentación debe estar
sistematizada, para facilitar su control y empleo por el personal
Procedímientos e instructivos
¿Qué hace? ¿Quién lo hace? ¿Para qué lo hace? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde lo
hace? ¿En cuánto tiempo lo hace? Conferencia UTT, Documentación C. C.,
México, 1998.
2.9.4. Manual de aseguramiento de calidad
Es el ¿Cómo hay que hacerle? Para implantar el Sistema de Calidad;
cubre los procedimientos del Sistema de Calidad (Administrativos) . Concretiza la
política de calidad de manera planeada y sistemática, contempla a detalle la
forma en que se realizan las actividades y cubre los requisitos establecidos en
las normas ISO 9000 modelos de Aseguramiento de Calidad.
Estructura para elaborar procedimientos:
Título: Es el nombre del procedimiento.
Objetivo: Decir PARA QUÉ se va a utilizar el procedimiento.
Alcance: Mencionar los límites dentro de los que opera el procedimiento
Definiciones: Términos técnicos que se manejan dentro del procedimiento.
34
Referencias: Fuentes de formación complementaria, como Normas, Diario
Oficial de la Federación, etc.
Responsabilidades: Áreas o personas que deben usar el procedimiento.
Desarrollo: Desglose, en secuencia de las actividades que se realizan.
Formatos: Formas (papelería impresa) que se utilizará para registrar la
información del procedimiento.
Registros: Formatos c:tvalados mediante sello y firma autorizada, para
evidenciar que se cumplió el procedimiento.
Pasos a tomar en cuenta para el sistema documental:
a) Planificar: Documentar todo lo que usted hace
b) Hacer: Hacer todo lo que usted dice que hace
c) Verificar: Medir que bien hace usted lo que dice que hace
d) Actuar: Revisar y mejorar el proceso. Seminario Taller, Sistema
documental, (1999).
2.10. ANÁLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD
En la práctica los costos reales de la calidad pueden medirse y luego
reducirse aplicando un análisis apropiado de causa efecto. A medida que se
detecten las fallas mediante las acciones evaluativas o las quejas de los clientes.
Éstas se examinan, en busca de las causas originarias, para eliminarlas
después por medio de una acción correctiva.
Cuanto más avanzado esté el proceso en que se descubre una falla (es
decir, cuanto más cerca esté de su uso por parte del cliente) , más caro será
corregirla. El método no dará resultado si no se cuenta con un sistema básico de
medición de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de
las deficiencias del desempeño.
Una vez definidos, cuantificados y comparados con una base (relativisarlo
a una variable) estaremos en posibilidad de analizarlo para disminuirlo al
35
En el caso de una compañía manufacturera, incluye:
• La inspección de los materiales recibidos
• La inspección de la fabricación
• La inspección y pruebas de ensamblado final y,
• Los informes sobre las fallas de campo.
• Los resúmenes se presentan como gráficas de tendencias.
• Conviene señalar qu~ normalmente transcurre un intervalo entre los datos
básicos relativos a la medición de la calidad y los relativos a los costos de la
misma. Los primeros siempre son actuales (generalmente se obtienen todos
los días). Los segundos se acumulan después de los hechos, como la
mayoría de los informes contables de los gastos.
En resumen, un buen programa de los costos de la calidad constará de
los siguientes pasos: Establecer un sistema de medición de los costos de la
calidad, realizar un análisis adecuado de tendencias a largo plazo, establecer
metas anuales para reducir los costos totales de la calidad, efectuar análisis de
tendencias a largo plazo con objetivos individuales que en conjunto se agreguen
a las exigencias de la meta anual de mejoramiento, comparar el avance con
cada objetivo a corto plazo e iniciar medidas correctivas cuando no se cumpla
con ellos. Folletos varios Grupo Corporativo 1,999.
2.10.1. Recopilación y análisis de los Costos de la Calidad:
Preparar y publicar oficialmente el procedimiento de Costos Internos de la
calidad es el principal compromiso de una compañía con la implantación y
utilización de un sistema de costos.
a} Recopilación de los costos de la calidad:
El procedimiento de los costos internos de la calidad incluye un sistema
completo de los elementos de los costos, estos elementos han de ser
codificados de modo que sea fácil distinguir y clasificar los costos de la
prevención, la evaluación y las fallas internas y externas. La recopilación del
37
trabajo relacionado con el costo de la calidad se torna relativamente fácil con un
sistema. Lo que se busca es traducir el tiempo de trabajo, junto con las horas
transcurridas en dinero mediante el procesamiento de información. Una
excepción la constituyen los desperdicios, pues en este caso las horas de
trabajo no pueden recopilarse en tiempo real.
b) Análisis de los costo~ de la calidad:
Una vez implantado el sistema de los costos de la calidad, se prepara por
ejemplo una hoja electrónica de cálculo que contenga los elementos del costo
que se recogerán a partir de los departamentos, áreas o proyectos donde se
erogan los gastos. (Es decir unificarla) . Los datos presentados serán analizados
durante un periodo suficiente, junto con la información básica acerca de la
medición de la calidad, para determinar y verificar las oportunidades actuales de
mejoramiento. Una de las principales limitaciones que deben evitarse al
implantar un programa de costos de la calidad es abordarlo desde un punto de
vista aislado.
2.10.2. Mejoramiento y costos de la calidad:
Una vez instalado el sistema de la calidad, se usa principalmente para
justificar y apoyar el mejoramiento del desempeño de la calidad en las
principales áreas de la actividad relacionada con los productos o servicios. El
mejoramiento comienza con la identificación de los problemas. Una vez
identificada una causa que requiere una corrección, habrá que determinar la
medida más adecuada y se le justificará individualmente a partir de una
consideración equitativa de costos. Se debe tener cuidado al tratar de comparar
varias líneas de productos I servicios o áreas de operación.
Los que carecen de experiencia en el manejo de los costos de la calidad
tenderán a comparar operaciones complejas con otras relativamente simples y a
esperar resultados similares. Tener un sistema organizado de medidas
correctivas que se justifique por los costos de la calidad hará que esos
38
problemas se presenten a la consideración de los directivos y reclamen su
intervención. Lo que debe recordar de la medida correctiva es que se paga una
sola vez mientras que quizá deba pagar una y otra vez si no la toma.
2.11. COSTOS DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES:
Los costos de la calidad de los proveedores incluyen los elementos de los
costos de la prevención, como el costo de las encuestas sobre la calidad de los
proveedores. Elementos de los costos de la evaluación como los costos de
recepción, de inspección de materiales. Los elementos de los costos de las
fallas, como el costo de eliminar el material comprado que no se ajusta a las
especificaciones y el de los desperdicios y reelaboración de productos que no
cumplen con las especificaciones por fallas de los proveedores.
Costos ocultos de la calidad de los proveedores:
Éstos costos ocultos pueden dividirse en tres partes,
• Aquellos en que incurrió el proveedor en su planta.
• Aquellos en que incurrió el comprador al resolver problemas en la planta del
proveedor.
• Aquellos que normalmente no se aSignan a los proveedores, pero en los
cuales incurre el comprador a causa de problemas reales o potenciales del
proveedor.
Un "Programa de Clasificación de los Proveedores mediante los Costos de
la Calidad" puede contemplar los siguientes puntos:
• Costo del procesamiento de los materiales rechazados.
• Costo de investigación de las quejas.
• Costo del procesamiento de la inspección de materiales recibidos.
• Costo de un producto defectuoso después de la inspección de materiales
recibidos.
• Costo de la calidad de los proveedores.
39
2.12. REDUCCiÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Una vez implantado y analizado debe cumplir su función primordial ; la
Reducción de Costos es decir el recuperar las Utilidades Desperdiciadas
a) Sistema de Costos de Calidad
Actividades diarias del sistema de calidad que logran cumplir sus
objetivos: Control de procedimientos, Control de productos en proceso, Control
de producto final.
b) Reducción de Costos de Calidad
La reducción de los costos de calidad se puede lograr a través de las
mediciones de la calidad, análisis del desempeño, medidas correctivas y
actividades de prevención. Todo esto es necesario para convertir las actividades
relativas al sistema de calidad en el lenguaje de la administración y también
como medida "a posteriori" del éxito, "Costo total de la calidad, Prevención,
Evaluación, Fallas" . Una vez concluido el ciclo del sistema puede observar
dentro de su estado de pérdidas y ganancias el impacto definitivo del costo de la
calidad.
2.12.1. Programación del mejoramiento:
El proceso de mejoramiento de la calidad y de sus costos se basa en el
conocimiento de las relaciones de causa y efecto; el estudio de los costos totales
es quizá el recurso más eficaz con que cuentan los gerentes para lograr ese
conocimiento.
Si queremos introducir iniciativas para mejorar la calidad es
necesario: Reconocer y organizar los costos de la calidad para conocer la
magnitud, los factores y las tendencias; analizar el desempeño de la calidad,
identificar las principales áreas problemáticas; medir el desempeño de las líneas
de productos y de la selección de producción. Introducir medidas correctivas
40
eficaces y programas tendientes a reducir los costos; evaluar el efecto de esas
medidas para asegurarse de alcanzar los resultados deseados; programar
actividades para lograr el máximo ahorro y el aprovechamiento óptimo de la
fuerza de trabajo y presupuestar el trabajo relacionado con la calidad para lograr
los objetivos.
2.12.2. Reducción:
a) Análisis de tendencias
Este método consiste en comparar los niveles actuales de los costos con
los niveles anteriores. Por medio de este análisis se puede observar el
comportamiento anterior de los costos de calidad y sus puntos críticos, además
se podrá saber si esos costos han sido reducidos o incrementados y luego
detectar sus posibles causas para su prevención en adelante.
b) Análisis de Pareto
Este análisis es una técnica consistente en enunciar los factores que
inciden en el problema y en clasificarlos atendiendo a la magnitud de su influjo.
En la generalidad de los casos, un número relativamente pequeño de causas o
fuentes generará un porcentaje bastante alto del costo total. Si se desea lograr
el máximo mejoramiento, se intentará reducir los costos provenientes de las
fuentes más importantes.
3.12.3. Incremento de las utilidades:
~ En la mayor parte de los ambientes industriales, los segmentos más
importantes del costo total de la calidad se encuentran en los costos de
las fallas internas y externas. En esta área se concentran los planes
tendientes a disminuir los costos y elevar las utilidades. Conviene señalar
que, al dar mayor importancia a la actividad preventiva, se obtiene una
importante disminución de los costos.
~ Organización del Programa de Mejoramiento de la Integridad de los
Productos (PMIP). Asignación de la responsabilidad del programa.
41
Creación de un consejo de PMIP para ayudar al director del programa a
determinar el enfoque global. Celebración de un seminario sobre el PMIP
para presentar el concepto ante los directivos responsables.
~ Identificación de los elementos de los costos de la calidad y selección de
las fuentes de las cuentas.
~ Obtención de los costos de la calidad erogados en los doce meses
anteriores, con el fin de establecer la base de los costos totales de la
calidad.
~ Análisis de los datos de los costos de la calidad e identificación de los
gastos más importantes relativos a los costos.
~ Determinación de los problemas básicos y de las causas de los
problemas, y asignación de la responsabilidad de las medidas correctivas.
Identificación de causas subyacentes. Creación de un equipo de
mejoramiento de la calidad integrado.
~ Establecimiento de los objetivos de la reducción de los costos de la
calidad como parte integral del plan de utilidades.
~ Diseñar sistemas de presentación de informes para lograr una visibilidad
exacta de los costos y medir el desempeño de mejoramiento.
~ Celebrar juntas semanales para revisar el avance, establecer planes y
asignar nuevas tareas.
~ Revisar mensualmente los costos totales de la calidad comparándolos
con los objetivos e instituir medidas correctivas donde se requiera.
~ Instruir, capacitar y subrayar la importancia de que todos realicen bien su
tarea desde la primera vez.
~ Hacer un reconocimiento a los individuos o grupos que realizaron
importantes aportaciones al mejoramiento.
El éxito del Programa se basa en:
~ La participación y el soporte de la alta dirección.
~ Datos visibles sobre el costo total de la calidad.
42
~ El establecimiento de objetivos divisionales para mejorar y comunicar
mensualmente el desempeño frente a los objetivos.
~ La organización para mejorar
~ El establecimiento del equipo para mejorar la calidad.
~ La participación y el reconocimiento de los empleados.
Beneficios que se obtie~en del Programa:
• Reducción de los costos totales de la calidad con el correspondiente
incremento de las utilidades.
• Mejoramiento del desempeño del producto, integridad del producto y
cumplimiento del Programa.
• Aumento de la aceptación de los productos o servIcIos por parte de los
clientes.
• Aumento de la repetición de la venta y nuevas ventas por una mejor
reputación del producto.
2.12.4 El trabajo con proveedores para la reducción de los costos:
El Trabajo de reducción con los proveedores, tiene un reflejo inmediato en
nuestra empresa. Los costos de la calidad de los proveedores pueden reducirse
trabajando con ellos. Algunas compañías les cargan los desperdicios y la
reelaboración que se generan en la planta del comprador, para colocar la
responsabilidad de las fallas donde más duele: en el bolsillo; otro método
consiste en dar menos negocios a los transgresores, premiando al buen
proveedor con una porción mayor de pedidos".
Un procedimiento mucho más positivo consiste en servirse de los costos
de la calidad para identificar los mejoramientos necesarios de su calidad . El
cliente emprende proyectos junto con los proveedores para resolver los
problemas causantes de los costos elevados. Cualquier Programa relacionado
con estos costos estará incompleto sin un buen Programa de medidas
correctivas.
43
El simple acto de recopilar 105 costos de la calidad no hará más que
incrementar 105 costos. Sólo si una compañía detecta y resuelve constantemente
105 problemas, podrá avanzar a la vez que reduce 105 costos. Una compañía
prudente se asegura que sus productos y servicios sean entregados al cliente
por un sistema directivo que no tolera las correcciones, reparaciones,
desperdicios o cualquier tipo de incumplimientos con 105 requisitos establecidos.
Folletos varios UTT, Sistemas de Costos de Calidad, grupo corporativo,
1,999.
3. MEJORAMIENTO CONTINUO
En el marco de la calidad total, el concepto de mejora continua adquiere
una significación diferente y de mayor calado que la noción de "realizar mejor las
cosas". La mejora continua representa:
Un proceso continuo de adaptación a prestaciones más avanzadas,
constituidas por aportaciones incrementales llamadas mejoras, combinadas con
aportaciones radicales, saltos significativos o cambios estructurales que se
integran y son sucesivas.
La mejora radical que compete a la alta dirección, se consigue con
cambios importantes e innovadores que conllevan grandes inversiones. La
mejora incremental, por el contrario, es un proceso de renovación continuo,
realizado a través de pequeños pasos para perfeccionar los estándares
existentes a cargo de todos los niveles de la empresa.
En la empresa dinámica, mediante la mejora continua, establece un
desarrollo natural del patrimonio cognoscitivo del personal a todos 105 niveles;
por consiguiente, ninguna fase de la renovación tecnológica resul ta dramática al
ser fruto de una realidad común a toda la empresa. La innovación se convierte
44
en un proceso de evolución natural de la cultura de la empresa, al crearse de
forma espontánea en la búsqueda de filosófica de la mejora de la calidad.
Está demostrado que el cerebro humano tiene una potencialidad ilimitada,
y los principios de la mejora continua proporcionan un sistema operativo que
utiliza tal potencialidad, al permitir al hombre realizarse a través de la expresión
de sus capacidades profesionales. Los éxitos que así se logran son resultados
lógicos y naturales del proceso de desarrollo y perfeccionamiento del factor
humano.
La mejora continua se desarrolla por medio de tres técnicas
fundamentales:
1. Ciclo plan-do-check-action (POCA) o "rueda de Deming.
2. Relación cliente proveedor
3. Gestión diaria de la rutina.
A) Rueda de Deming:
El profesor deming ideó un método para solucionar los problemas
operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de
perfeccionamiento y de adquisición de experiencia fructífera.
Este ciclo consta de 4 fases de desarrollo de mejora:
a) Análisis (plan): Planificar a fondo las acciones antes de
desarrollarlas.
~ Definir exactamente los temas, límites y contenidos del área que se
desea explorar.
~ Verificar los motivos que han sustanciado la elección
~ Establecer el orden prioritario de los objetivos
~ Analizar los hechos para determinar las causas de lo que se
pretende mejorar.
~ Decidir las acciones a realizar para conseguir los objetivos
previstos.
45
exigencias del cliente y ejecuta bien las cosas justas. El cliente sabe cuáles son
las prestaciones del producto o servicio recibido y hace el mejor uso del mismo,
explotando las capacidades del proveedor.
e) Gestión diaria de la rutina:
Es el instrumento de gestión para el mantenimiento y la mejora continua
de las prestaciones de todas las unidades organizativas. Consiste en una
aplicación diaria del ciclo POCA en todos y cada uno de los procesos de la
empresa, orientados a satisfacer las necesidades del cliente, interno o externo.
Tal aplicación se lleva a cabo a través del análisis y control de los procesos
mismos, los cuales son evaluados por medio de indicadores adecuados. En
definitiva, se trata de un instrumento de gestión, utilizado por todas las unidades,
para dominar sistemáticamente cada proceso de la empresa y mejorarlo
continuamente.
Se articula en cuatro orientaciones y diez fases operativas:
Orientación al proceso
Identificación de la actividad y proceso prioritario
Identificación de las finalidades
Orientación al cliente
Identificación de las necesidades y expectativas del cliente.
Identificación de los indicadores de calidad
Identificación de los objetivos y de los límites del control
Orientación al control del proceso
Definición del sistema de control
Actuación del sistema de control
Orientación a la mejora
Verificación de los resultados conseguidos
Aplicación de las medidas correctivas
Estandarización y repetición.
47
3.1. MEJORAMIENTO:
Consiste en un cambio positivo por aumento o disminución , constituye la
consecución de un nivel preestablecido de comportamiento. Fenómeno
planeado, sistemático e integral , participativo, explicable, medible, reproducible y
enfocado en elevar la capacidad de satisfacer a los clientes.
3.1.1. CONTINUO:
Ser dinámico y cíclico, por otro lado, es porque la forma de lograrlo es a
través de una interacción de procesos.
En el proceso cíclico de la mejora continua se distinguen cuatro fases de
desarrollo:
e) Análisis (plan)
f) Elaboración (do)
g) Verificación (check)
h) Estandarización (action). Guglielmetti (1995).
3.1.2. DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE ISHIKAWA:
CAUSAS
48
El diagrama anterior ilustra la relación existente entre un efecto y todas
las posibles causas que lo afectan, con el fin de identificarlas y relacionarlas
unas con otras. El efecto está representado por la característica de calidad que
desea analizarse y las causas, por los factores que influyen en dicha
característica.
Objetivo:
~ Ordenar y agrupar lógicamente las posibles causas de un problema.
~ Identificar áreas para la recolección de datos.
~ Mostrar a los participantes el proceso de resolución de problemas.
~ Facilitar el seguimiento del objetivo de la reunión.
Pasos para la elaboración:
~ Crear una fase que describa en forma clara el problema elegido,
especificando dónde y cuándo ocurre .
~ Definir la característica medible de calidad que se desea mejorar y
controlar.
~ Escribirla a la derecha del diagrama.
~ Generar las posibles causas necesarias para construi r el diagrama,
utilizando una técnica de generación de ideas, grupo nominal o fuentes de
datos como hojas de inspección.
~ Reunir posibles causas de dispersión en grupos generales, MATERIA
PRIMA, MAQUINARIA, MÉTODOS DE TRABAJO, MANO DE OBRA Y
MEDIO AMBIENTE. Cada grupo formará una rama.
~ Anotar detalladamente las ramificaciones o causas.
~ Por cada causa, preguntar ¿Por qué suceden? Y relacionarlo con la falla.
Para encontrar las causas fundamentales del problema es importante
observar aquellas que aparecen repetidamente, llegar a un consenso de grupo,
determinar las frecuencias relativas de ocurrencia.
49
Método de elaboración de diagramas de Causa efecto:
~ Análisis de las dispersiones
~ Análisis del proceso de producción
~ Enumeración de las causas. Díaz (1,998)
3.2. MEDICiÓN Y CONTROL:
De acuerdo al criterio de la norma ISO 9004:2000, se destacó la siguiente
información referente al mejoramiento continuo, la cual se describe en forma de
requisitos o aspectos con que se deben cumplir para garantizar el
funcionamiento del sistema. La organización debe hacer la medición y
evaluación de productos, la capacidad de procesos, satisfacción del cliente y
requerimientos similares para otras partes interesadas a intervalos adecuados.
Esto incluye los registros, colección, análisis, compilación y comunicación de
datos importantes necesarios para controlar y mejorar el desempeño de la
organización.
Las mediciones deben ser evaluadas en términos de adicionar valor a la
organización y deben ser aplicados únicamente donde el beneficio pueda ser
identificado. Los criterios de medición y los objetivos deben ser identificados.
Estas mediciones deben ponerse a consideración de la acción apropiada y no
deben ser únicamente para acumular información.
Los resultados de la medición pueden mostrar un nivel de desempeño,
esta consideración debe tomar en cuenta variaciones, las causas de las
variaciones deben ser identificadas en el orden de que se asegure su
entendimiento. La organización debe determinar la necesidad de utilizar técnicas
estadísticas para el análisis de datos, incluyendo verificación de operaciones de
proceso y características del producto. Las técnicas estadísticas seleccionadas
para su uso deben ser adecuadas a su aplicación. La organización debe
50
controlar y monitorear el uso de las técnicas estadísticas seleccionadas. La
organización debe promover el uso de situaciones creativas e innovadoras para
mejorar los procesos. También la organización debe planear la implantación de
acciones de mejora y proveer recursos adecuados.
La organización debe vigilar continuamente la implantación de acciones
de mejora. Las acciones de mejora y/o actividades deben ser documentadas
para proveer de una base de datos para acciones de mejora en el futuro . Los
datos relevantes y la información deben ser utilizados para situar una realidad y
desafiar metas
La medición, análisis y mejora incluye aspectos como los siguientes :
a) La medición, análisis y mejora deben ser utilizadas para establecer las
prioridades de la organización;
b) La medición empleada en la organización debe ser revisada periódicamente,
y los datos deben ser verificados con exactitud y con bases fundamentadas,
c) El análisis de mercado de los procesos individuales así como la satisfacción
del cliente dentro de la organización u organizaciones deben ser utilizadas
como herramientas de mejora.
d) El uso de medición y la información generada son esenciales para la buena
comunicación. El uso de la medición en la efectiva comunicación debe
basarse en la mejora y el involucramiento de las áreas interesadas, tal
información debe ser actual, y estar claramente definido su propósito,
e) Deben ser implantadas herramientas apropiadas para comunicación de la
información resultado del análisis de la medición,
f) La medición de la comunicación efectiva en las áreas interesadas debe ser
determinar si la información es claramente entendida
g) La auto-evaluación debe ser considerada periódicamente, esta será la base
de evaluación del funcionamiento de la organización e identificar las
oportunidades de mejora.
51
3.2.1. Mejora:
La organización debe buscar continuamente la mejora de sus procesos ,
antes de esperar que suceda un problema se descubren las oportunidades de
mejora. Mejoras potenciales pueden ser actividades continuas a largo plazo en
proyectos de mejora. La organización debe tener un proceso que identifique la
administración de los proyectos de mejora.
Elementos de un sistema de mejoramiento continuo:
~ Acciones correctivas,
~ Acciones preventivas y
~ Proceso de mejora.
a) Acción correctiva
La organización debe planear y establecer un proceso para las acciones
correctivas. La planeación de la acción correctiva debe incluir la evaluación de la
magnitud del problema que afecte la calidad. La evaluación debe ser en
términos de su impacto potencial en aspectos tales como costos de operación,
costos de no conformidades, desempeño, seguridad y satisfacción del cliente.
El proceso de las acciones correctivas deberá ser llevadas por las funciones
apropiadas.
La organización debe identificar las fuentes de información, recopilarl a y
definir la acción correctiva necesaria. La definición de la acción correctiva debe
enfocarse a eliminar las causas de la no conformidad y la prevención de su
recurrencia. Ejemplos de fuentes de información que se deben incluir:
./ Reclamaciones de los clientes
./ Informes de no conformidades
./ Resultados de la revisión de la gerencia
./ Informe de auditorias internas
./ Resultados de análisis de datos
52
./ Registros relevantes del sistema de calidad
./ Resultados de la medición de satisfacción
./ Procesos de medición, y
./ Resultados de auto-evaluación.
b) Acción preventiva
La organización debe usar metodologías preventivas para identificar la
causa de no conformidades potenciales. Ejemplos de tales metodologías
incluyen el análisis de riesgos, control de proceso estadístico, análisis del modo
causa efecto; personal apropiado debe participar en las acciones preventivas
además la organización debe identificar fuentes de información para la
planeación y priori zar las acciones preventivas.
Ejemplo de tales fuentes de información:
• Necesidades y expectativas de los clientes,
• Análisis de mercado,
• Resultados de la revisión de la gerencia,
• Resultados de análisis de datos,
• Medición de la satisfacción,
• Proceso de medición,
• Sistemas que consoliden muchas fuentes de información del cliente,
• Registros relevantes del sistema de calidad,
• Resultados de auto-evaluación
• Procesos que proporcionen la temprana prevención de condiciones de
operación fuera de control.
c) Proceso de mejora
En adición a las acciones de mejora descritas en las cláusulas anteriores,
la organización debe definir e implantar una metodología para el proceso de
mejora que pueda ser aplicado a todos los proceso y actividades. Una
metodología estándar para el proceso de mejora puede convertirse en una
53
herramienta de efectiva y eficiente mejora interna, así como la mejora de la
satisfacción del cliente y otras partes interesadas.
La organización debe tomar pequeños pasos en las actividades integrales
de mejora como una operación de rutina en el orden de mantener la mejora
continua a través del involucramiento del personal. La mejora deberá también
ser planeada por proyectos que lleven alcanzar objetivos específicos.
3.2.2. Medición y control:
La organización debe identificar los métodos necesarios para la detección
de las áreas de mejora para la eficiencia y efectividad del sistema de calidad.
Ejemplos de métodos medición y control incluyen:
• medición de la satisfacción del cliente
• auditorias internas
• situación financiera, y
• modelos de auto-evaluación
3.2.3. Medición y control de la satisfacción del cliente:
La organización debe reconocer que existen muchas fuentes de
información relacionadas con el cliente, y debe establecer procedimientos para
conseguir, analizar y ordenar dicha información. La organización debe identificar
fuentes de información interna o externa para clientes y usuarios finales, ya sea
escrita ó verbal.
Ejemplos que incluye la información relacionada con el cliente.
• retroalimentación en todos los aspectos del producto
• requerimientos del cliente, datos de servicio e información contractual
• necesidades del mercado
• datos de entrega del servicio, e
• información relacionada con la competencia
54
Los procesos de la organización para encuestas de medición y control de
retroalimentación de satisfacción e insatisfacción del cliente debe proporcionar
información sobre una base continua. Esto debe direccionar la conformidad de
los requerimientos, conocer las necesidades y expectativas de los clientes, así
como el precio y entrega del producto.
La organización debe establecer la comunicación con las fuentes de
información del cliente y debe anticiparse a las necesidades futuras del cliente.
La organización debe planear y establecer procesos de implantación apropiada
para hacer más eficientes las actividades de mercadeo y así obtener "la voz del
cliente". La organización debe especificar la metodología de medición a ser
utilizada así como la frecuencia de la revisión, también debe planear el método
de colección de datos.
Ejemplos de métodos a ser usados:
• reclamos del cliente,
• comunicación directa con los clientes,
• cuestionarios
• reportes de la organización del cliente
• reportes de varios medios de comunicación
• estudios de la industria de acuerdo al sector
3.2.4. Auditoria interna
La organización debe establecer un proceso de auditoria interna para
evaluar las fortalezas y debilidades del sistema de calidad. El proceso de
auditoria interna debe también revisar la eficiencia y efectividad de otras
actividades y proceso de apoyo en la organización. El proceso de auditoria
interna debe incluir la planeación, implantación, informe y seguimiento de las
actividades relacionadas a las auditorias internas.
La planeación de las auditorias internas debe ser flexible para permitir
cambios basados en los hallazgos y observaciones obtenidas durante la
55
auditoria. Datos para las áreas a ser auditadas, así como otras partes
interesadas deben ser consideradas en el desarrollo de los planes de la auditoria
interna. La organización debe establecer programas de auditorias internas, y los
procedimientos deben contemplar la evaluación objetiva de todas las actividades
y procesos de la organización.
Ejemplos de consideraciones que debe incluir una auditoria interna:
Existencia de una documentación adecuada, efectividad en la
implantación del proceso, identificación de no conformidades, documentar los
resultados, competencia del personal, oportunidades de mejora, capacidad del
proceso, aplicación de técnicas estadísticas, uso de la tecnología, análisis de
costos de calidad, asignación de responsabilidad y autoridad, desempeño de
resultados y expectativas, adecuación y exactitud de la medición del
desempeño, actividades de mejora y relación con las partes interesadas,
incluyendo clientes internos.
Ejemplos a incluir en las actividades de seguimiento:
• verificación de la implantación
• acciones correctivas oportunas y efectivas
• efectividad del proceso de la auditoria interna.
3.2.5. Situación Financiera
La metodología para considerar el enlace financiero en el sistema de
calidad, debe ser evaluada, establecida y capaz de comunicar resultados a
través de la organización términos financieros.
Ejemplos de situaciones financieras:
• prevención, evaluación y análisis de fallas de costos
• costos de conformidad y no conformidad
• situación del ciclo de vida
56
Los datos obtenidos del enlace financiero con el sistema de calidad,
deben ser considerados en la planeación de la revisión de la Gerencia e
implantar un proceso y actividades de mejora.
3.2.6. Auto-evaluación
La organización debe considerar establecer e implantar un proceso de
auto-evaluación. El nivel y profundidad de la evaluación debe ser planeada en .
relación con las prioridades y objetivos de la organización, así como la existencia
de criterios para premios en calidad u otras metodologías apropiadas pueden ser
utilizadas en la organización.
3.2.7. Medición y control de procesos
La organización debe identificar metodologías de medición y mejorar el
proceso de evaluación de medición del desempeño. La organización debe
considerar cómo estas mediciones pueden ser incorporadas en el proceso del
producto y el papel de medición en la administración del proceso.
Ejemplos de métodos de medición de procesos efectivos:
• Exactitud
• Puntualidad
• Formalidad
• Responsabilidad
• Tiempo de respuesta al personal y procesos de requerimientos especiales
internos y externos.
• Eficiencia y efectividad del personal
• Utilización de tecnología
• Reducción de costos.
3.2.8. Medición y control del producto
La organización debe establecer y especificar los requerimientos de
medición (incluyendo criterios de aceptación) para sus productos. La medición
57
de un producto debe ser planeado y mejorado para verificar la conformidad con
los requerimientos especificados. La organización debe considerar lo siguiente
cuando seleccione la metodología de medición de sus productos:
a) la conformidad de los requerimientos especificados de sus productos, y los
requerimientos proporcionados por los proveedores;
b) la ubicación de cada punto de medición en la secuencia del proceso;
c) características a ser medidas en cada punto, la documentación y aceptación
de los criterios a ser usados;
d) equipo y herramientas requeridas;
e) puntos establecidos por los clientes para su adecuación o verificación de la
selección de características de un producto;
f) inspecciones o pruebas que son requeridos por autoridades reglamentarias.
g) donde, cuando y como la organización propone, o es requerido por el cliente
o las autoridades reglamentarias, para uso de la realización de la calificación
por la tercera parte:
• evaluación o inspección en proceso,
• verificación del producto,
• validación del producto,
h) calificación de material, producto, proceso, personal o del sistema de calidad,
i) inspecciones finales para confirmar que todas las pruebas e inspecciones
especificadas estén aceptadas y completas,
j) resultados de la medición del proceso del producto .
La medición del producto debe ser mejorada previo a la entrega o
verificación de que el producto es conforme con los requerimientos. La
organización debe revisar el enfoque de la medición aplicada para los productos
y verificación de registros y hacer las mejoras apropiadas.
Ejemplos típicos de registros de medición del producto:
.:. inspección y reporte de pruebas
.:. notificaciones de liberación de material
58
.:. certificados requeridos
.:. datos electrónicos
3.2.9. Medición y control de la satisfacción de las partes interesadas
La organización debe identificar la información de la medición necesaria
para conocer las necesidades de las partes interesadas en etapas apropiadas
de la realización del producto. Asimismo, la medición debe incluir las mediciones
relativas al personal, propietarios, proveedores ya la sociedad.
Control de No conformidades:
Todo el personal dentro de la organización debe tener la autoridad de
informar no conformidades de cualquier etapa de un proceso. Esto es
particularmente para el personal comprometido en controlar el proceso y verificar
los resultados del proceso. La atención oportuna a las no conformidades permite
la iniciación de acciones correctivas oportunas.
Debe ser definida la autoridad para reaccionar a las no conformidades
para mantener el alcance de los requerimientos del producto. La organización
debe controlar la identificación del producto, su segregación y disposición en el
orden de prevenir su uso no intencionado. La organización también puede
considerar registrar información de aquellas no conformidades que sean
corregidas en el curso normal del trabajo. Tales datos pueden proporcionar
información valiosa para el proceso de mejora.
Revisión de las no conformidades y su disposición
La organización debe tener un proceso para la revisión y disposición de
las no conformidades. La revisión de las no conformidades puede ser conducida
por personal designadq para determinar el curso de acción del caso de la
existencia de la ocurrencia. El personal que realice esta revisión debe ser
competente para evaluar los efectos de las no conformidades y debe tener
59
autoridad y recursos para definir la acción correctiva. La aceptación de los
clientes de la disposición puede ser un requerimiento contractual.
3.2.10. Análisis de datos para la mejora
La organización debe analizar los datos de varias fuentes para evaluar el
desempeño contra los planes y objetivos e identificar las áreas de mejora. La
organización debe planear el uso de técnicas estadísticas para el análisis de
datos, esto puede ayudar en la evaluación, control y mejora del desempeño del
proceso.
El análisis de datos puede ayudar a determinar la causa de los
problemas, y por lo tanto ser una guía efectiva en las acciones correctivas y
preventivas. Esto puede requerir del análisis de las especificaciones del
producto, así como el análisis de los procesos relevantes, operaciones y
registros de calidad.
Deben ser integrados y analizados, la información y datos de todas las
partes de la organización para evaluar el desempeño de toda la organización. El
resultado del desempeño deberá ser presentado en un formato adecuado a los
diferentes niveles de la administración. Los resultados del análisis pueden ser
usados para determinar
• Tendencias,
• Desempeño operacional,
• Satisfacción e insatisfacción del cliente,
• Nivel de satisfacción de otras partes interesadas,
• Efectividad y eficiencia de la organización,
• Contribución de los proveedores,
• Situación económica y financiera de mercado
• Desempeño del mercado. Dat consultores, ISOIOIS 9004:2000 (2,000).
60
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
En la empresa papelera de Escuintla, ha sido implementado un Sistema
de medición de Costos de Calidad, por medio del cual se ha podido detectar que
estos costos de calidad son más altos en algunas líneas de producción que en
otras; no se ha podido determinar con exactitud si los costos aumentan o
descienden a causa de la funcionalidad del Sistema, pues aparentemente en
algunas áreas específicas los costos parecen ser permanentemente altos mes a
mes, además se ha notado la presencia de reclamos y devoluciones de producto
terminado y también se ha detectado la generación de altos desperdicios,
mermas y reprocesos.
Se puede mencionar que hace falta un curso de acción en cuanto a los
puntos críticos detectados mediante este sistema, o sea a la falta de
seguimiento a los reclamos y/o devoluciones por parte del cliente, desperdicios y
a la falta de un programa de capacitación para difundir a todos los niveles el
Sistema de Costos de Calidad y la falta de conocimientos de las necesidades
específicas de los clientes.
De acuerdo con las observaciones mencionadas antes, se puede decir
que los costos altos de calidad afectarán el costo final del producto, si no son
controlados en un tiempo prudencial mediante el Sistema de Medición de Costos
de Calidad (SCC), también se asume que existe un mal aprovechamiento de los
recursos y oportunidades de mejora; se puede dar también la pérdida de clientes
y por lo tanto no se podrá ser competitivo en el mercado tanto local como
internacionalmente y el negocio no podrá funcionar a largo plazo, sobre todo con
la tendencia a la globalización que se vive en la actualidad en nuestro país.
Por lo tanto se hace necesario el análisis del Sistema de Costos de
Calidad (SCC) en la empresa papelera de Escuintla, con el fin de determinar
aquellos factores que afectan el buen funcionamiento del proceso productivo de
61
la empresa, y que por lo tanto generan un alto costo de producción, y evitar las
no - conformidades establecidas con los clientes, mediante la aplicación de los
procedimientos que se tienen y un seguimiento a las fallas que se generen y por
supuesto, esto llevará a la evaluación de los resultados posteriores, que se
pretenden con el Sistema de Costos de Calidad (SCC), que es la reducción de
los costos y el aumento de las utilidades, siendo así más eficientes y
competitivos.
Ante esta situación, se plantea la siguiente pregunta:
¿De qué forma la implementación del Sistema de Costos de Calidad ha
contribuido a la obtención de resultados, como la reducción de Costos de
Calidad y el incremento de las utilidades, y al mejoramiento continuo en la
empresa papelera de Escuintla?
2.1. OBJETIVOS:
2.2. OBJETIVO GENERAL:
Recopilar toda la información del año 1,999 a febrero del 2,000 relativa
al Sistema de Costos de Calidad en la empresa papelera y evaluar si se está
cumpliendo con los objetivos tales como la reducción de Costos de Calidad, el
incremento de las utilidades y el mejoramiento continuo.
2.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
2.3.1 Analizar las fallas internas y externas, que insidan sobre los costos de
calidad, para proponer un seguimiento de análisis y solución.
2.3.2 Identificar las líneas de producción que generan un mayor costo en los
resultados del Sistema de Costos de Calidad (SCC) para su difusión al
personal.
62
2.3.3. Presentar gráficamente los datos recopilados sobre las fallas internas y
externas que afectan los costos de calidad, del año 99 a febrero del
2,000, para visualizar más fácilmente los puntos críticos.
2.3.4. Agrupar los aspectos más relevantes para poder diseñar y presentar un
plan de acción al comité gerencial de dicha unidad sobre la base de
resultados.
2.3.5. Evaluar si el personal operativo y administrativo con que cuenta la
empresa es el idóneo para la implantación y desarrollo de este sistema
para confirmar su funcionalidad adecuada.
2.4. VARIABLES DE ESTUDIO:
Sistema de Costos de Calidad (SCC).
Mejoramiento Continuo
2.4.1. DEFINICiÓN DE. LAS VARIAB,LES
2.4.2. SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
a) Definición Conceptual:
"Es un sistema de planeación, control y mejoramiento de los costos
relacionados con el cumplimiento y no-cumplimiento de las características y
especificaciones del producto o servicio sobre la base de los requisitos de
calidad establecidos entre la compañ ía y sus clientes, a través de contratos".
Manual de calidad Empresa papelera 1 1999.
b) Definición Operacional:
El sistema de medición de los costos de calidad planea, evalúa y
controla los costos relacionados con la calidad , estableciendo requisitos y
especificaciones previamente con los clientes, los cuales se deben de cumpli r
63
corrigiendo las fallas y proponiendo mejoras para la reducción de los costos y
aumento de las utilidades.
2.4.3. MEJORAMIENTO CONTINUO
a) Definición Conceptual:
Es el marco de la .calidad total, el concepto de mejora continua adquiere
una significación diferente y de mayor calado que la noción de "realizar mejor las
cosas". Un proceso continuo de adaptación a prestaciones más avanzadas,
constituidas por aportaciones incrementales llamadas mejoras combinadas con
aportaciones radicales, saltos significativos o cambios estructurales que se
integran y son sucesivas. Competitividad es calidad total, Guglielmetti,
(1,995).
b) Definición Operacional:
El mejoramiento continuo. es un término muy amplio, sin embargo se
puede decir que "es modificar la manera de sacar provecho a cada día en
recursos materiales, humanos y tecnología, elevando nuestros niveles de
productividad como personas, grupos, organizaciones, sectores, países y región ,
todo bajo un marco de la calidad.
2.4.4. Indicadores:
Vol. Sistema de Costos de Calidad
1. Análisis
2. Planeación y control del Sistema de Costos de Calidad
3. Características y Especificaciones del Producto.
4. Requisitos de Calidad
5. Costos de fallas (internas y externas)
64
V.O. Mejoramiento Continuo
1. Mejoramiento
2. Medición y control
3. Auto control
2.5. ALCANCES DEL ESTUDIO:
Con el análisis dél Sistema de Costos de Calidad (SCC) en la empresa
papelera, se pretende determinar todas aquellas funciones o actividades
relacionadas con el mismo y que de alguna forma estén afectando o dejando de
contribuir al logro satisfactorio de dicho sistema, para poder hacer sugerencias
de mejora y perseguir el objetivo propuesto. Dicho análisis deberá abarcar todos
aquellos aspectos que generen costos de calidad por no-cumplimiento con los
clientes, como rechazos internos y externos, costos de planeación, prevención y
evaluación, fletes falsos, reprocesos, desperdicios, etc.
2.6. LíMITES:
En nuestro país no se cuenta con mucha información acerca del sistema
costos de calidad, pero sí con la suficiente como para poder implementarlo en la
empresa papelera de Escuintla, no se cuenta además con la experiencia de
empresas nacionales que hayan tenido notable éxito con la implementación del
Sistema de Costos de Calidad (SCC), sin embargo algunas empresas
nacionales conocen este Sistema y lo están tratando de implementar como una
valiosa herramienta porque saben que da resultados positivos.
Esto indica que la obtención de bibliografía y material de apoyo es un
poco dificultosa, pues no se cuenta con una biblioteca adecuada para llevar a
cabo satisfactoriamente una investigación de este tipo, sin embargo, sí es
posible la obtención de información por medio de entidades internacionales que
asesoran actualmente algunas empresas en nuestro país y libros que hacen
referencia acerca de esta valiosa herramienta de calidad.
65
La implementación del Sistema de Costos de Calidad (SCC), puede
requerir de cambios culturales (hablando de sistemas de Calidad), pues es un
sistema de trabajo que requiere de la integración de equipos para trabajar y
realizar actividades a las cuales no se está acostumbrado; y esto podría
obstaculizar la implementación del Sistema o bien su buen funcionamiento ,
considerando que debe haber un líder que sepa administrar el mismo.
Se considera importante mencionar que por razones de confidencialidad,
los datos de los costos fueron factorizados por el investigador.
2.7. APORTE:
Este estudio tendrá como aporte:
A la empresa, con el análisis del Sistema de Costos de Calidad (SCC),
garantizando un proceso de aseguramiento de la calidad, principalmente en las
áreas productivas; además definiendo responsabilidades para darle seguimiento
a la solución de fallas, alcanzando resultados positivos, como la reducción de
costos, que se reflejan en las utilidades para la satisfacción de los accionistas y
empleados, y logrando alcanzar una cultura de calidad en todo y por ende la
participación y auto dirección de los equipos.
Para los empleados de la empresa papelera de Escuintla, un aporte
puede ser la satisfacción de trabajar bajo la administración de este sistema y el
aumento de beneficios cuantificables por los logros alcanzados.
A los estudiantes universitarios para que utilicen este estudio como
material de referencia para consultas posteriores.
A la sociedad guatemalteca, especialmente las empresas industriales
para que puedan aplicar esta herramienta como marco fundamental para la
reducción de sus costos y mejoramiento continuo.
66
111. MÉTODO
3.1. SUJETOS:
La empresa papelera se encuentra ubicada en el Km. 68 ruta al pacífico
(carretera a Santa Lucia Cotz. y Mazatenango) en el interior de la Finca Los
Cerritos, a 20 minutos de. la ciudad de Escuintla, lo que es de aproximadamente
8 Km. de distancia. Cuenta con una capacidad Instalada de 600 Toneladas
Cortas por mes de fabricación de cartón chip en la máquina No. 1. Para la
operación y administración de la empresa papelera se cuenta con
aproximadamente 87 empleados. Se pretende tener una amplitud de las
máquinas para una capacidad instalada de 9,000 toneladas cortas por mes
aproximadamente.
Las unidades de análisis en la empresa papelera de Escuintla, en este
caso serán el Gerente General y la Gerencia Administrativa, el primero como
responsable directo de que este sistema funciones y dé los resultados
propuestos y como dueño de la unidad a analizar. El segundo, por ser quien
integra y lleva los registros de los resultados del Sistema de Costos de Calidad
(SCC) que funciona actualmente en dicha empresa, mes a mes. Además es
quien mide los resultados del Sistema, clasificando cada costo ocasionado de
acuerdo a los diferentes criterios.
3.2. INSTRUMENTO:
Se solicitó toda la información referente al Sistema de Costos de Calidad
(SCC) en forma verbal a la Gerencia Administrativa, por ser una investigación de
tipo documental apoyada en la observación, haciendo ver que serviría para
hacer un análisis profundo de los resultados obtenidos durante el último año a
febrero del 2,000, para evaluar su funcionalidad y sobre la base de los puntos
críticos, determinar las posibles causas, utilizando para esto, herramientas de
67
análisis como el análisis causa - efecto, análisis de pareto, análisis de
tendencias u otras herramientas que sean útiles. Fue necesario utilizar la técnica
de la observación como un instrumento más, siendo esta última de mucha
utilidad.
Fue necesario revisar el cuadro de presentación de resultados de Costos
de Calidad por no - Cumplimiento mensuales del año 1,999 a febrero del 2,000,
registros y reportes que respaldan o evidencian la obtención de los resultados de
los costos de calidad; Manual de Calidad de la empresa. (Ver anexos)
3.3. PROCEDIMIENTO:
1. Se solicitó al Gerente General la aprobación del análisis del Sistema de
Costos de Calidad en la empresa papelera de Escuintla.
2. Se solicitó la cooperación del Gerente General al igual que la Gerencia
Administrativa para resolver cualquier duda referente al caso.
3. Se recopiló toda la información referente al Sistema de Costos de Calidad y
los resultados obtenidos durante el año 99 a febrero del 2,000 y se hizo por
familias de productos.
4. Dicha recopilación fue solicitada en forma verbal a la Gerencia
Administrativa.
5. Se utilizó la técnica de la observación como un valioso instrumento.
6. En la etapa de gabinete se definió el tema de investigación, se formularon: el
problema, objetivos, variables, se elaboró el marco teórico y el marco
metodológico.
7. En la etapa de campo se recopiló toda la información necesaria para realizar
el análisis, se realizó observaciones a las actividades que se realizaron,
como: reuniones, discusiones y seguimiento de falla internas y externas; se
tomó nota de los aspectos más relevantes de mojara que se observaron, se
solicitó la documentación de las actividades del Sistema de Costos de
68
Calidad (SCC), como minutas y registros estadísticos, se revisaron y
analizaron los procedimientos y manuales de calidad.
8. Se analizó los resultados mensuales del año 99 a febrero del 2,000, sobre
costos de calidad y se observó las fallas detectadas para poder proponer
alguna sugerencia de mejora.
9. En la etapa post - campo se tabuló los datos obtenidos para su análisis e
interpretación. .
10. Se presentaron los resultados formalmente para su archivo y discusión
interna en la Empresa Papelera.
11. Se elaboró las conclusiones y recomendaciones.
12. Se redactó el informe final de tesis.
3.4. DISEÑO Y METODOLOGíA:
El tipo de investigación que se aplicó fue la documental escrita, apoyada
en la observación del investigador quien trabaja dentro de la empresa papelera
de Escuintla.
El presente estudio se define como documental ya que lo que se
propone es identificar elementos y características del problema de investigación,
además busca hacer una caracterización de hechos o situaciones por los cuales
se identifica el problema de investigación.
Este problema planteado y los hechos que comprende abarcan
comportamientos sociales, actitudes, creencias, formas de pensar y actuar de un
grupo o una colectividad. Se presenta en los resultados del estudio, los rasgos
que caracterizan e identifican el problema de investigación planteado, pues los
resultados del análisis reflejan todo lo mencionado antes.
El presente análisis se hizo sobre la base de los resultados obtenidos del
período de 1,999 a febrero del 2,000, y el manual de calidad presentado por la
69
empresa papelera. Se analizó y evaluó los procedimientos y formatos de
medición y fuentes de información para verificar su validación , estos documentos
fueron:
~
~
~
~
~
~
~
Reporte Diario de Producción y Consumo.
Identificación del Producto para Control de Inventarios.
Reporte de Molino.
Reporte de Formadores.
Control de Búnker.
Reporte de Rebobinadora.
Costos de calidad totales.
~ Reporte de Tubera.
(Ver anexos 8 a 16)
70
IV. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS
Revisando el manual de calidad de la empresa papelera, el investigador
pudo observar la siguiente estructura, la cual refleja los factores a evaluar por el
Sistema de Costos de Calidad. Estos criterios a evaluar fueron definidos de
acuerdo a la teoría proporcionada por el Sistema de Costos de Calidad (SCC ) y
el aporte proporcionado por los miembros del comité gerencial que está
integrado por el Gerente General , Gerencia de Producción, Gerencia de Ventas,
Gerencia Administrativa, Superintendencia de Producción y Superintendencia de
Mantenimiento.
a) Fallas internas
Desperdicio total
Usaje
Valor agregado
Rechazos internos
b) F alias externas
Rechazos totales
Ajustes a pedidos
Devoluciones
Control de fallas externas
Total de costos de calidad
Total de ventas
71
DESPERDICIO TOTAL Y USAJE PRODUCTO 1:
~
1
-1 08
1/1 05 CII (ij N , - O I CII ::J ,
" , I
0.5 e ---1 CII
61 .~ "' .............. 152 "" D I
4r---------------------~~1 1/1 I CII -1 .. . . _---_.-.. . - - - 1 o 2r------------------------- (ij ,
, > 1.5 . . _¡ - -1.9
-2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1, . tri3 52 55 74 84 Da 72 ll4 113 Z7 88 82 6 5 51
MESES r.ESCS
Fuente: cuadro costos de calidad producto 1
Desperdicio total producto 1:
El desperdicio total generado por el producto uno, tiene una tendencia elevada
en los meses de abril, mayo, julio, agosto, octubre y noviembre, ya que si se
observa la tendencia, se inicia con 5.2 y termina en el último mes anal izado con
5.1 que son los niveles óptimos alcanzados de desperdicio.
Los puntos que se consideran críticos son aquellos que aparecen por encima de
8 como se puede observar en la primera gráfica y por lo tanto se puede asumir
que estos puntos se deben a un descontrol , fallas de máquinas, cambio de
personal, materia prima defectuosa, etc. por ejemplo un descontrol en algunas
áreas críticas del área de producción, fallas de máquinas específicas como un
compresor de aire, paro del motor principal o fallas en los secadores (estos
últimos se refieren a cilindros que son calentados a base de vapor, con los
cuales se seca la hoja de papel), entre otras fallas de máquinas que pueden
generar desperdicios por el tipo de proceso.
La rotación de personal o el reciente ingreso de un operador puede
significar el desconocimiento de las formas de operación de las máquinas, la
72
I
I
,
I , ,
I I , , I I , , I ,
I
utilización de materia prima inadecuada o defectuosa puede implicar cambios de
formulación en tiempos de giro de máquina y por lo tanto generar desperdicios,
lo cual si se controla y se mantiene por debajo de 8, significa un ahorro
aproximado de 10 quetzales para los costos de calidad y se incrementan las
utilidades.
Usaje producto 1:
De acuerdo a la gráfica presentada, se observa que en el mes de enero de
1,999, la empresa tuvo un ahorro en usaje de 1.9, o sea que se despachó en
teoría una cantidad en peso X pero el peso real despachado fue menor a lo
teórico lo que significó un ahorro de 1.9.
En el mes de febrero del 2,000, se observa que la empresa despachó
más peso real que el peso teórico que debió despachar y esto es equivalente a
0.8 en valores lo que significa una pérdida y un aumento en los costos de
calidad. Los siguientes meses observados no tienen ni ahorros ni pérdidas por
usaje.
De acuerdo a los criterios más recientes para la medición de los costos de
calidad, se sabe que en la actualidad un costo de calidad por usaje que
signifique un ahorro, o sea cuando se despacha en pesos reales menos cantidad
que en pesos teóricos, estos resultados no deben figurar en los resultados de
costos de calidad , sino únicamente cuando signifiquen una pérdida o un costo
adicional.
Esto puede ser la explicación que en los meses de febrero de 1,999 a
enero del 2,000, no se refleje los resultados provocados por el usaje, los cuales
pudieran haber sido ahorros pero no se incluyen porque al hacer la sumatoria,
un número negativo disminuiría los costos reales de calidad.
73
REPROCESO DE ÓRDENES y VALOR AGREGADO PRODUCTO 1
~ . iii .ti
\Il QI iii
6 /
5 V
V
Valor agregado -- - -------j
I _ . .. _-
--- -- --
QI
8 e QI
! o iii ::>
• 1 2 3 4 56 7 8
N 4 -QI ::::1 V a 3 e V .,
2 \Il ., V ... 1 o iii o V ::>
1
1_ Valor agregado
J I I
:1 I 7 9 1 011 1 2 13~ 2 3 4 5 6
2 5
MOSES '-----------------
MESES
Fuente: Cuadro costos de calidad producto 1
Reproceso de órdenes producto 1:
De acuerdo a la definición encontrada, los reprocesos de ordenes
significan un costo por tener que procesar de nuevo un producto terminado que
ya incluye un costo por haber sido procesado una vez, como energéticos, mano
de obra, etc., además ocasionan otros costos como horas extras para generar
nuevas órdenes y control administrativo.
En la gráfica presentada, se observa que solo se registró un costo por
reproceso de órdenes en los meses de enero y febrero del 2,000; en el año
1,999 se observa un récord de cero, este indicador nos dice aparentemente que
en este periodo se fue muy eficiente en la producción sin embargo al revisar los
reportes de producción se ha detectado que en la mayoría de los meses hubo un
reproceso de órdenes, lo que llevó a la conclusión de que la política de med ición
de costos de calidad para ese período, no contemplaba este criterio, de acuerdo
a registros encontrados_
En el caso del producto uno, una orden es reprocesada cuando se
determina que no cumple con las especificaciones establecidas con los cl ientes,
y que además no puede ser utilizado para despacharse a otro cliente.
74
Valor Agregado Producto 1:
De acuerdo a la teoría, un valor agregado es el valor que se le agregó a
un material o materia prima a consecuencia del no-cumplimiento de las
especificaciones convenidas.
En este caso se registró valor agregado en los meses de enero y febrero
del 2,000, este criterio ya estaba contemplado en el período de 1,999, lo que
indica que los resultados reflejados pueden indicar que a inicio del año 2,000, se
empezó a adicionar un valor agregado para determinado (s) producto (s) de
determinado (s) cliente (s) para poder cumplir con las especificaciones
establecidas con ellos, o que no se tenía clara la definición de valor agregado y
por dicha razón no fueron medidos los resultados en los meses anteriores con el
criterio de valor agregado.
RECHAZOS INTERNOS Y AJUSTES A PEDIDOS PRODUCTO 1
RechaZIls internos Pojustes a pedidos
1.2 1 / tJ. '-6, 1
:
0.8
0.6
0.4
- ¡-- --., 0.8 / IV ,
iii -N / ¡
j -IV 0.6 ::l
CJ 1/ · I
c: · IV 0.4 ; ., . ,
l ~ / · o 0.2 . ., iii ._-~.~
:> o/ · 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ! 12 ; 131'-41
Rechazos internos l. ¡>justes a pedidos 1 0.1 I ! I 1 I Meses
Fuente: Cuadro costos de calidad producto 1
Rechazos Internos Producto 1:
Los rechazos internos fueron considerados como las producciones malas
de la hoja de producción o sea el producto que ya había sido generado pero por
75
incumplimiento con las especificaciones fue rechazado internamente y
reprocesado, sin embargo para el año 2,000 cambió la política al criterio de
Rechazos Internos de Elementos o Componentes.
Lo que puede explicar en parte los resultados reflejados en la gráfica de
Reproceso de órdenes, pues la gráfica de rechazos internos en los meses de
enero y febrero del 2,000 no reflejan resultado alguno, ya que en el producto
uno, los elementos y componentes que se utilizan, no son rechazados con
frecuencia, por lo tanto los resultados reflejados en la gráfica de rechazos
internos, debieran pertenecer a la gráfica de Reproceso de órdenes y los
Rechazos internos del producto uno deberían ser cero ó mucho menores a los
registrados en la gráfica actual.
Ajustes a Pedidos Producto 1:
Se debe de costear 105 ajustes que a cualquier pedido se le haga, por
ejemplo 105 ajustes o compensaciones que se le haga al cliente a cambio de una
reclamación o devolución. Para el presente caso sólo se registró ajustes a
pedidos en 105 meses de mayo y junio de 1,999 y en febrero del año 2,000, esto
significa que algunos clientes hicieron reclamos en estas fechas y que por lo
tanto se les proporcionó un ajuste o compensación.
Estos resultados no significan que precisamente en esos meses se
realizó una mala producción, sino únicamente indican la fecha en que fueron
realizados los reclamos. Lo que pasa en realidad es que en meses anteriores
hubo algunos cambios en el proceso de producción o que se tubo problemas
con la maquina, o tal vez hubo cambios en las formulaciones, lo que generó una
mala producción, y algunos clientes almacenan el material en períodos de hasta
8 meses como máximo, por esa razón realizan los reclamos en fechas
posteriores.
76
COSTOS DE CALIDAD PRODUCTO 1:
Costos de calidad 16
-"1 ~-----------------------------------1 I
14
IJ) 12 Q.) .ro' Q.) - - 10 c: c:
~ ~ '- ro 8 o a. .~ -»t.)
IJ) Q.) 6 Q.) a. '- IJ) o Q.) - '- 4 ro >
2 I
o 1 2 4 5 7 8 9
I 11 12 14
• Total costos de calidad 3.4 6.3 8.7 11.8 10.7 11.4 7.8 8.2 7.2 12.12
• Costos de calidad (oz) . 3.25 8.61 13.68 10.18 11.57 12.61 5.09 6.59 9.10 732 rv1eses ,
Fuente: cuadro costos de calidad producto 1
Costos de Calidad Producto 1:
Considerando que los costos de calidad se miden en función de las
ventas, los porcentajes tienden a variar y la tendencia es diferente, por ejemplo
el mes de febrero del 2,000 los costos de calidad fueron de 12.12 quetzales y es
la cantidad más alta registrada, sin embargo porcentualmente se mantuvo
similar al mes anterior, lo que nos indica que las ventas de febrero del 2, 000
fueron más altas que los meses anteriores.
Los costos de calidad del producto uno tienen una alta tendencia en los
meses de marzo a agosto, y de septiembre a enero del 2000, muestran una
consistencia lo que pudo deberse a un estricto control y prevención de no
conformidades, en donde se ahorró evidentemente varios quetzales (10 a 11
quetzales considerando que el estándar es de 8) , debido a la buena aplicación
del Sistema de Medición de Costos de Calidad por No-cumplimiento.
77
DESPERDICIO TOTAL Y USAJE PRODUCTO 2
~
Desperdicio lotal Usaje 0.1
10 0.1
... 9.2 ,
9 0.09 9 ! \ " 8.1 0.08
111 8 ";:7 I \ ~~
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~es Mlses
Fuente: Cuadro costos de calidad producto 2
Desperdicio Total Producto 2:
El desperdicio total del producto dos tuvo una notable reducción a partir del mes
de julio y de allí en adelante demostró una consistencia e incluso una tendencia
a seguir disminuyendo pues en diciembre se registró el dato más bajo de 4. 5
quetzales; en enero y febrero del año 2,000 no se registró costo, tal vez el
criterio del valuador lo desvió a otro criterio. Se entiende por desperdicio total,
todo material o materia prima que se haya comprado y que no se le expide al
cliente, independientemente de si éste lo paga o no,
Usaje Producto 2:
Sólo se registró usaje en el mes de febrero del 2,000 lo que indica que se
despachó más de lo que realmente se facturó en este mes o sea arriba de lo
especificado, lo que significa una pérdida para los Costos de Calidad en el
criterio de usaje, mientras que en los demás meses analizados, no se registró
ningún Costo de Calidad por Usaje, esto significa que los costos pudieron ser
negativos (Resultados a favor de la empresa) o estar en un punto de equilibrio
en donde se despachó exactamente lo solicitado por el cliente,
78
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REPROCESO DE ÓRDENES y VALOR AGREGADO PRODUCTO 2
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Mlses MIses _ ..
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Producto 2
Reproceso de Órdenes:
El reproceso de órdenes se registró únicamente en los meses de enero y
febrero del 2,000 como se puede observar en las barras, los dos meses fueron
iguales, sin embargo en los meses anteriores no se registró nada con este
criterio, debido a lo que mencionamos antes, que no estaba contemplado en la
política de medición de C,C.; se puede entonces atribuir que los reprocesos de
órdenes, fueron valuados como parte del desperdicio total.
Valor Agregado Producto 2:
Los costos por valor agregado se dan a partir de enero del año 2,000, al
igual que el producto 1, esto puede deberse a los diferentes criterios de
interpretación de las políticas de medición de costos de calidad, ya que tal vez
no se estaba considerando algunos aspectos que constituyen un costo y que
agregan valor al producto terminado. La otra posible explicación sería que a
partir de enero del 2,000 se empezó a aplicar un valor agregado para el producto
2, lo que ha ocasionado estos costos.
79
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RECHAZOS INTERNOS Y COSTOS DE CALIDAD PRODUCTO 2 Rechazos internos Costos de calidad
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~ ~ ~
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Producto 2
Rechazos Internos producto 2:
Los rechazos internos registrados para el producto dos tienen una
inconsistencia lo que demuestra que no ha habido un estricto control para
reducir este aspecto, aunque revisando el proceso, se puede observar que el
producto dos es dependiente del producto uno, pues éste último suministra o
sirve de materia prima al producto dos y por eso se puede notar una relación o
semejanza en cuanto al comportamiento de los costos entre ambos. Por lo tanto
se podría relacionar que un costo ocasionado por rechazos internos en el
producto 1, puede tener un efecto negativo en el producto dos.
Costos de Calidad Producto 2:
De acuerdo a los valores representados, se observa que la tendencia es
más o menos uniforme, especialmente en los últimos cinco meses, lo que indica
que se ha estado realizando cierto tipo de control para la reducción de los
costos; sin embargo porcentualmente, se diferencia una inconsistencia lo cual se
atribuye a las ventas realizadas para este producto (a mayor venta, menor es el
% de desperdicio reportado) . Porcentualmente se observan puntos
extremadamente altos, pues el objetivo es de reducirlo al 10% Y se han
alcanzado extremos de arriba del 30% lo cual puede verse como una
oportunidad si se piensa que no se debería de sobrepasar el 15% como una
política por ejemplo,
80
DESPERDICIO TOTAL Y USAJE PRODUCTO 3
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111 IV 1ü
Desperdi do total 2.5
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M:ses
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Producto 3
Desperdicio Total Producto 3:
El desperdicio total reportado del producto tres, ha tenido cierta
consistencia e incluso una tendencia de reducción, pues solo se ve afectado por
los meses de enero, mayo y diciembre en donde ocurrió algún fenómeno que
ocasionó esa alteración. Sin embargo se puede mencionar que existe alguna
buena práctica en el proceso de fabricación del producto tres o que el tipo de
proceso propone aun más mejoras.
Usaje Producto 3:
Sólo se registró usaje del producto tres en el mes de enero de 1,999, es
un buen indicador porque a partir de esa fecha se ha llevado un buen control y
evitando así los costos por usaje. Este costo reportado pudo deberse a un mal
controlo mal manejo de información, como también que no se utilizó la materia
prima adecuada.
81
VALOR AGREGADO Y COSTOS DE CALIDAD PRODUCTO 3
Valor a Costos de calidad ,
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agregado 11.3 10.9 _.- r -l --.-Caslos de ca~OOd (%) 20. 5.4 3.4 3.0 6.2 ' .7 6.3 2. 5.7 2.8 3.2 6.2 53 8.4:
'-lesas Weses
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Producto 3
Valor Agregado Producto 3:
En el producto tres sólo se registró costos por valor agregado en los
meses de enero y febrero del 2,000 (mes 13 y 14 respectivamente) , igual que los
productos 1 y 2, Y la explicación puede ser la misma que los dos productos
anteriores, o sea un costo que antes se estaba incluyendo pero no estaba
siendo evaluado o medido, sin embargo de un mes para otro se nota un
descenso que puede deberse a un tipo de control preventivo o que las ventas
como la producción fueron menos que el mes anterior.
Costos de Calidad Producto 3:
Los costos de calidad del producto tres han sido más consistentes que los
dos productos anteriores analizados, además la tendencia indica un descenso
en los costos, se puede observar en el primer mes que el porcentaje de costos
de calidad para el producto tres es cuatro veces más alto que los de mas meses
siguientes, de allí en adelante se mantiene un porcentaje aceptable de acuerdo
a los objetivos fijados para este producto. (8 %) . Si se analiza en valores, la
tendencia es aun más consistente, por lo que se puede decir que en este
producto existe un tipo de control de prevención y corrección de fallas en
82
general, como la reducción de desperdicios, eficiencia de la máquina y
aprovechamiento de los recursos.
INTEGRACiÓN DE COSTOS, PRODUCTOS 1, 2 Y 3:
25 Desperdicio total consolidado Usaje
21.2 1 ~
"- 0.8
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Mlses t\,'¡eses
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1,2 Y 3
Desperdicio Total Consolidado (productos 1, 2 Y 3):
En general se puede decir que la tendencia de los costos de calidad es
adecuada y que los resultados han ido disminuyendo, lo cual es un buen
indicador que refleja el funcionamiento del sistema de medición de costos de
calidad, sobre todo si se observan los últimos dos meses que corresponden a
enero y febrero del 2,000, que son una cuarta parte de lo que se generó en el
mes de mayo de 1,999 por ejemplo, ahorrando más de 15 quetzales. Estos
costos que se reflejan son la sumatoria de los costos generados por los
productos uno, dos y tres por desperdicios.
Usaje (Consolidado):
El usaje total reportado fue en enero de -0.9 quetzal es, que resultó de la
sumatoria de -1 .9 del producto uno mas 1.0 del producto 3, esto aparentemente
sigue siendo un ahorro, sin embargo, con el nuevo criterio los números
negativos no se deben reportar y por tanto nuestro costo real por usaje que se
debió reportar es de 1,0 quetzales, o sea una pérdida; luego en el mes de
83
. , ,
febrero del 2,000, los costos de calidad ascendieron a 0.9 quetzales que
resultaron de 0.8 quetzales del producto 1, más 0.1 quetzales del producto 2.
REPROCESO DE ÓRDENES y VALOR AGREGADO INTEGRADO
R'!p'cx:eso de á"denes. Valor PQregado.
c: ., fIl ~ o ¡¡¡ >
14 / 13.(
12 / 109
rv'eses
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1,2 Y 3
Reproceso de Órdenes (Consolidado):
El reproceso de órdenes consolidado solo se ve afectado en los meses de
enero y febrero del año 2,000, lo cual fue justificado de alguna manera en los
cuadros anteriores, es importante recalcar que aun cuando de un mes para el
otro se tenga una disminución en costos, lo cual es satisfactorio, no implica que
se haya llevado un control adecuado mediante la aplicación del SCC, ya que
puede deberse a diferentes criterios como cambios en la producción, volumen
de producción, paros de máquinas, tiempos perdidos, fallas eléctricas y/o
mecánicas, etc.
Valor Agregado (Consolidado):
De acuerdo a lo mencionado anteriormente se entiende que en los meses
de enero y febrero se empezó a utilizar un componente adicional al producto
terminado, lo cual indica de enero a febrero una tendencia a ascender, podría
ser que en los meses anteriores no se estaba midiendo estos costos
adecuadamente o que se le asignó a otro criterio, ya que en algunas definiciones
84
tiende a confundir el significado lo que hace que el intérprete se desvíe. Lo que
sí es importante analizar es el costo generado por valor agregado en cada uno
de estos meses, ya que es muy alto y esto viene no sólo a reducir las utilidades
sino a encarecer los productos, siendo así menos competitivos.
RECHAZOS INTERNOS Y AJUSTES A PEDIDOS INTEGRADO
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~ & e Q,I
"' ~ o ¡;¡ >
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3.5
3
2 5
2
1. 5
0.5
Raen irterros
Recha20S internos· ¡!Ijustes a pedidos. -j:;-
1 /J------fl4~f------ - - _._--... - -V .. 0.9 V !---------I
0.8 V 0 7 V,I-----l 0.6 V n-------- -1 0.5 V -¡
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1-lIjustes 8 pec1 1 0.1 1 1
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1,2 Y 3
Rechazos Internos (Consolidado):
En cuanto a los rechazos internos en forma general, se puede observar
claramente que no se ha tenido una consistencia en los resultados, lo que indica
que estos rechazos pueden no depender directamente del personal sino de las
máquinas y que por lo tanto no se puede ejercer mayor control sobre ellos, como
también se podría atribuir los resultados a que no se le está dando el mayor
interés al caso y que se estén haciendo rechazos sin ningún tipo de control.
Ajustes a Pedidos (Consolidado):
Los ajustes a pedidos corresponden al producto 1, esto indica que en el
producto uno se tiene mayor dificultad para entregar productos que cumplan con
las especificaciones del cliente, los productos 2 y 3 son más consistentes y por
el tipo de proceso, las no conformidades del producto uno, pueden ser
detectadas en el proceso del producto 2 y/o 3, ya que el producto uno suministra
85
al producto dos y el producto dos suministra al producto tres, por lo tanto las no
conformidades del producto uno son detectadas en los siguientes procesos y se
convierten en rechazos internos en vez de ser Ajustes a Pedidos: si un producto
1 es suministro del producto dos y el producto dos le detecta una no
conformidad, allí se convierte en un rechazo interno y por lo tanto los efectos
negativos ya no repercuten en el producto tres.
TOTAL COSTOS DE CALIDAD INTEGRADO
TOTAL COSTOS DE CALIDA D (P .l , 2 Y 3) 25
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.. Costo s de C. (o/,;) 10.90 14.14 1277 12.54 11 .64 12.11 11.72 9.13 823 13.16 9.22 9.90
M ESES ._--
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1,2 Y 3
Total Costos de Calidad (Consolidado):
Analizar estas tendencias es algo complicado, ya que puede hacerse
desde varios puntos de vista, por ejemplo a simple vista se observa la línea azul,
con una tendencia más o menos consistente, y la tendencia que tiene es, a
seguir reduciendo, sin embargo estos resultados tienden a mentir, ya que si
observamos la línea roja , los valores no son muy consistentes y tampoco
demuestran una disminución sino al contrario, si observamos los últimos cinco
meses, la tendencia que demuestra es creciente.
86
Estos fenómenos pueden explicarse debido a que los costos de calidad
se miden en función de las ventas totales, por lo tanto si un costo determinado
es muy alto, pero si en ese mes por una mayor demanda aumentó la cantidad
vendida, entonces el porcentaje a que equivaldrá ese costo tenderá a bajar. Esto
se puede ver más claramente si observamos el mes de febrero del 2,000, (# 14)
Y lo comparamos con el mes de diciembre de 1,999, ya que los valores son 16.5
para diciembre y 20.74 para febrero con estos datos es evidente que febrero es
más alto que diciembre, sin embargo los porcentajes son para diciembre de
13.16 y para febrero de 9.90, en donde se ve claro que porcentualmente
diciembre es más alto que febrero, pero ambos resultados dependen de las
ventas que se hayan generado para cada mes.
COMBINACiÓN DE COSTOS DE CALIDAD: (Prod. 1,2 Y 3)
CéSFEROClO lOTPL (FALlA') INTERNAS) USA.E 12 l5
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MlX5(ElIf$~ WiHE (8'ffil.FtBffiJ)
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1-2-3
Desperdicio Total (Combinación):
Viendo el análisis desde otra perspectiva, se puede hacer una
comparación de los tres productos, en la gráfica se puede observar que el
producto uno es el que sobresale o sea el producto que más costos de calidad
generan, esto se puede atribuir a que el producto uno es proveniente de la
87
I , I
. ;
!
máquina principal y por lo tanto la que genera más producto, además es la que
suministra a los otros procesos que generan el producto 2 y 3. En la máquina
principal el proceso es mucho más complicado que en las otras máquinas, y
depende de muchas variables para su control y buen funcionamiento.
Sin embargo el producto dos genera costos de calidad muy altos SI
consideramos que los operadores son 5 veces menores aproximadamente
respecto a la máquina principal, el proceso es muy simple ya que sólo requiere
de dos operarios y sus ayudantes y las variables a controlar son mínimas. Lo
que se puede atribuir es que la materia prima utilizada es mucho más costosa
que la utilizada en la máquina principal y por ende el costo del desperdicio que
se genera es muy alto. El mismo fenómeno ocurre con el producto tres ya que el
costo de la materia prima utilizada es mucho más cara que la materia prima del
producto uno y dos, sin embargo el costo total por desperdicios generado por el
producto tres es mínimo, lo cual se puede atribuir al volumen de producción y
ventas específicamente para este producto.
Sólo en el producto uno y dos se observa una tendencia favorable a
reducción de costos de calidad, ya que el producto tres se ha mostrado
relativamente uniforme durante todos los meses analizados, lo que indica que la
eficiencia de la máquina como de sus operadores es ventajosa.
Usaje (Combinación):
Los tres productos registraron costos por usaje, sin embargo no se
mantuvo una consistencia o sea no se registró costos durante todos los meses,
lo que significa una eficiencia en los despachos a clientes y a la vez un ahorro
en costos que en ocasiones son inevitables.
88
REPROCESO DE ÓRDENES y VALOR AGREGADO COMBINACiÓN
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M3S8S (~Ero FEEizxx¡) - - 13 10 9::
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1-2-3
Reproceso de Órdenes (Combinación):
Sólo se registró reproceso de órdenes en los productos uno y dos (ver
diagrama de bloques en anexos), estos costos fueron registrados en los meses
de enero y febrero, el producto dos generó el mismo costo en esos dos meses y
el producto uno tiene una notable reducción de enero a febrero, pero esa
información no es confiable para poder tomar una determinación o crear
conclusiones, pues es necesario por lo menos comparar datos de un semestre
completo para visualizar la tendencia que lleva.
Valor Agregado (Combinación):
El valor agregado al parecer se empezó a evaluar en el mes de enero, y
por lo visto se puede asegurar que los tres productos contienen elementos que
ocasionan un costo por valor agregado. El producto dos parece ser muy
consistente en cuanto a los costos por valor agregado, el producto tres muestra
cierta similitud pero el producto uno es totalmente diferente, mas no es suficiente
formarse un criterio con la información que se tiene al igual que el análisis
anterior de reproceso de órdenes.
89
,
RECHAZOS ITNERNOS y AJUSTES A PEDIDOS COMBINADO ¡t,,,·,,,,:·;,;:·m;·:<:e>::·:'·:;:· ·:·, :: .. ::,: l·:"'·· .:.::.:.:: ... : .. ::.: ::"':.::::.,,;,;: .. : .. , ,m·: ·l·"'·· :·;:,ll··:··:·:·:: m; .... : ,:;: . .. : .,: .. ;.:;: l·}:·· .:.: ::.:;:., .: .. "", : .. :,: ' ,." "'i'l . . .. ______ .... ... ______ .__ _ __
R3:J-lI\ZCS NIffi\03 AJUSlES A PEIlOOS 35
3r-------------~~---..,----1~
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~ 0.8 +-------- 1;;--- ----------·- ! ~ i ~ 0.6 - 1 C1I a L5H~~'~~.~----~----~~----{~---ll e
QI OA+------~~---------------C/I 1
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Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1-2-3
Rechazos Internos (Combinación):
Los rechazos internos sólo se registraron en los productos uno y dos (ver
anexos diagrama de bloques), como se ve en la gráfica de bloques, las
variaciones son evidentes lo que indica que aparentemente no está bajo control
o que es algo muy difícil de controlar, ya que los costos que se registran bajo
este criterio están algo elevados.
Ajustes a Pedidos (Combinación):
De acuerdo a lo que indica la gráfica, sólo se registró ajustes a pedidos
en el producto uno, puede haber cierto problema que esté ocasionando este
costo al cual se debe atacar, aunque el problema no ha sido registrado todos los
meses, de cualquier forma el indicador parece ser bueno debido a que sólo se
ha registrado este tipo de costos durante tres meses de catorce que se
analizaron. Es importante hacer énfasis en la máquina que genera el producto
uno para lograr cero defectos y por lo tanto cero ajustes a pedidos ya que esto
nos resta confiabilidad.
90
TOTAL COSTOS DE CALIDAD COMBINADO
14 TOTAL COSTOS DE CALIDAD
11 .8 12.12 12 ..
10.2 1\ 10.5 Jfu\ 1/) JI, 9 .7 "'" 10.7
10
(1) 10 - 9.5 U7!.\X ~ ca 8.2 N 7.62 - 8 (1)
6y1:V 8.1 \--1s ~.8 ,,~.-
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1/) 4 13.4 e
o 2
A.,.2.5 - ~ ~0.9 ca 0 .7 0.9 .¿ 0.8 0.8 0.6 0.7 > ~ 1.4 0.4 1.3-- -O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
-+-PRODUCTO 1 3.4 6.3 7.4 8.7 11.8 8.1 10.7 11.4 7.8 9.1 8.2 7.2 7.25 12.12
_PRODUCTO 2 10.2 9.5 9 .7 6.2 9 10.5 7.1 7.6 10 4.9 7.2 7.3 7.62 7.72 --_ .. _-----1-:-._. 1.4--
._- ._-::- . -- - _. -----*-PRODUCTO 3 2.5 1 0 .7 0.9 0.8 0.8 0.6 0_7 0.4 0.7 2 1.3 0 .9
M ESES (ENE99-FEB2000)
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1-2-3
Total Costos de Calidad (Combinación):
El total de los costos de calidad demuestra que los productos uno y dos
son los que mayor costo generan y el producto tres se mantiene por debajo
demostrando cierta consistencia. El producto uno por ejemplo, en los primeros
cinco meses tiene una tendencia ascendente, luego empieza a descender, es
importante observar que en los meses de septiembre de 1,999 a enero del
2,000, la tendencia se muestra consistente con cierta inclinación a descender
pero en el mes de febrero del 2,000, los costos se vuelven a elevar, estos
efectos en las tendencias demuestran que hay cierto control para mejorar y
reducir los costos.
Por otro lado está el producto dos que ha sido aparentemente el más
difícil de controlar por lo menos durante los primeros nueve meses, y en los
últimos cinco meses empieza a ser consistente pero su tendencia es ascendente
91
lo cual puede ser atribuido al volumen de producción y ventas ya que
porcentualmente la tendencia puede ser diferente.
COSTOS DE CALIDAD EN PORCENTAJES COMBINADO
Fuente: Cuadro Costos de Calidad Productos 1-2-3
Costos de Calidad en Porcentajes (combinación):
Para el producto uno y dos fue establecido como objetivo un 10 % en los
costos de calidad como aceptable, y un 8 % para el producto tres, sobre la base
de esos parámetros se observa que el producto uno se ha mantenido por debajo
del objetivo, a excepción de tres meses que sobrepasó el objetivo, la tendenci a
indica que a partir del mes de abril de 1,999 se ha mantenido controlado el
proceso y los porcentajes no varían mucho de mes a mes. Pues calculando la
desviación estándar nos da un valor de 2.74 lo que indica esa consistencia y que
no se está lejos del objetivo.
La tendencia del producto dos demuestra resultados favorables para los
meses de enero a agosto de 1,999 en cuanto a la tendencia pero al comparar
92
contra el objetivo propuesto se puede observar que en ningún mes se ha podido
alcanzar, puede ser que el objetivo propuesto fue muy ambicioso o que los
planes estratégicos para alcanzar ese objetivo no se llevaron a cabo. La
desviación estándar parra el producto dos es de 6.77 lo que demuestra cierto
descontrol del producto dos.
En el caso del producto tres también se ha mantenido los resultados muy
cerca del objetivo y por debajo generalmente, a excepción del primer mes del
año 1,999, pues el descontrol es evidente, ese resultado se debe a que en el
mes de enero se registró en el producto tres un costo elevado por usaje, o sea le
despachamos a nuestros clientes más de lo que teóricamente les debimos
despachar y además las ventas de ese mes no fueron muy altas lo cual elevó el
porcentaje de costos de calidad para éste producto; la desviación estándar
calculada para este producto es de 4.46 es inferior que el producto dos pero
superior al producto uno, sin embargo su consistencia es mejor que el producto
uno si excluimos enero de 1,999, pues al excluir el primer dato y calcular la
desviación estándar el resultado que se obtiene es menor al del producto uno.
Capacitación:
En la empresa papelera se encontró evidencia documentada (invitaciones
por escrito, memos, correos electrónicos, diplomas, presentaciones, otros) de los
cursos de capacitación que el personal operativo y administrativo ha recibido ,
tales como:
>- ISO-9000,
>- Formación de Auditores Internos de Calidad,
>- Medición y Reducción de Costos de Calidad,
>- Documentación ISO-9000,
>- Ética para Auditores de Calidad y
>- otros.
Dicha documentación no se puede reflejar en la presente investigación
por respeto a la empresa, sin embargo está disponible para clientes, auditores y
93
personas o entidades que lo soliciten por escrito a la Gerencia de la empresa.
Además cuentan con la asesoría de expertos para la implantación de ISO-9000
y el Sistema de Aseguaramiento de Calidad desde '1998 aproximadamente. El
total de personas capacitadas con que cuenta la empresa es de siete, los cuales
son cinco administrativos (Supervisores) y 2 operativos, los que tienen la
responsabilidad de administrar el sistema y capacitar al resto de empleados de
la empresa,
94
V. DISCUSiÓN DE RESULTADOS
Los números en las gráfica del uno al catorce representan los meses de
enero de 1,999 a febrero del 2,000.
La tendencia del d~sperdicio demostró mejoras para el producto uno en
los últimos meses (ver gráfica), y esto es un indicador positivo, sin embargo por
la documentación que se revisó, se pudo constatar que no se han seguido los
pasos correspondientes para dar solución de los problemas, lo cua l si se hubiera
hecho de esa forma, los resultados fueran más fructíferos. En el caso del usaje
para el producto uno, no se usó un criterio uniforme de evaluación, debido a que
la forma de evaluar e interpretar el criterio tubo una variación dentro del período
analizado; Sin embargo todo fue a favor generalmente a excepción de un mes
en que se obtuvo una pérdida.
Para el reproceso de órdenes del producto uno no se pudo obtener una
evaluación comparativa que demostrara su comportamiento, ya que, de acuerdo
a la información que se obtuvo, el reproceso de órdenes de los meses anteriores
fue evaluado como criterio de rechazos internos, por tal razón no se pudo
analizar los meses de enero a diciembre del año 1,999. Sin embargo con la
información que se presenta en las gráficas, estos costos son muy inferiores a
los costos generados por los desperdicios, por lo tanto su impacto en los
resultados son menores. El costo por valor agregado del producto uno es más
representativo que los reprocesos de órdenes, sin embargo una parte de estos
costos o su totalidad para algunos casos, es recuperado por medio del cliente, lo
cual viene a favorecer a la empresa.
Como rechazos internos, se observó una tendencia sin control pues no se
puede garantizar con esos resultados que sí existe un control efectivo para
contrarrestarlos. Es importante mencionar que estos resultados son sinónimos a
95
los reprocesos de órdenes por los resultados que realmente fueron evaluados.
En los ajustes a pedidos del producto uno, los costos no se mostraron con
mucha frecuencia, además esos ajustes correspondieron a despachos
realizados en meses anteriores según las estadísticas y documentos que lo
amparan en la empresa. Afortunadamente los costos no fueron de gran impacto
pero de alguna manera contribuyeron a reducir las utilidades; lo interesante es
que éste fue el único costo por falla externa reportado.
Los costos totales de calidad del producto uno demostraron una notable
reducción a lo largo del periodo analizado, lo cual fue satisfactorio para la
empresa. Por las técnicas utilizadas puede asegurarse que esos resultados
pueden llegar a ser mejores al emplear las herramientas que propone el sistema
adecuadamente. Los desperdicios totales del producto dos, demostraron una
reducción muy favorable y consistente para los costos de la empresa, estos
resultados son satisfactorios, pues demuestran que los esfuerzos están
enfocados en los factores que más afectan los costos de calidad y demuestran
además que la utilización del sistema si da efectos positivos, pues eso se puede
visualizar fácilmente en la gráfica, aunque cabe mencionar que porcentualmente
estos resultados pueden verse diferentes.
El usaje del producto dos sólo se observó en el mes de febrero del 2,000,
fue una cantidad muy baja si la comparamos con los costos por desperdicios,
pero eso no significa que se deba descuidar ese criterio, pues la sumatoria de
varios costos es lo que realmente se debe controlar y reducir. El reproceso de
órdenes del producto dos no afectó demasiado en comparación con otros
criterios, pero ese costo es algo que se dejó de percibir, por lo tanto es muy
importante que se tengan bajo control todos los factores que pueden afectar las
utilidades de la empresa.
Para el valor agregado del producto dos, el costo fue mayor al del
producto uno, en el mismo criterio, este costo se debe controlar muy bien, pues
96
si el cliente lo paga, no debería de considerarse en la medición de los costos de
calidad. La mejora continua y la diversificación pueden contribuir a emplear una
nueva estrategia para reducir los costos por valor agregado. Los rechazos
internos del producto dos no muestran mucha consistencia en sus resultados, lo
que significa un descontrol interno, al cual es necesario reducirlo, pues la
sumatoria de estos costos mensuales es una cantidad relevante y que puede
contribuir a mejores utilidades.
Los costos de calidad totales del producto dos en quetzales demuestran
una consistencia evidente, lo que indica que se tiene bajo control las actividades
que se realizan, pero porcentualmente demuestra inconsistencia, lo que se debe
al volumen de ventas realizadas para esos meses. El desperdicio total del
producto tres ha demostrado una tendencia de reducción para los primeros once
meses sin embargo fue afectado en el mes de diciembre por un al to desperdici o,
lo cual se debió a que en ese mes hubo un alto volumen de producción ya que
porcentualmente se ha mantenido.
Para el usaje del producto tres se registró la cantidad de 1 quetzal en el
mes de enero de 1,999, esto por la mala aplicación de las formulaciones de
fabricación y falta de definición de estándares, este hecho fue controlado y se
previno adecuadamente en los siguientes meses. Para el valor agregado del
producto tres fueron registrados de nuevo solo en los meses de enero y febrero
del 2000, lo cual no significa que los meses anteriores no se hayan generado
costos por valor agregado, sino que no se midieron y evaluaron con este criterio .
Los costos de calidad totales del producto tres son los más consistentes
en comparación con los productos anteriores, ya que se mantuvieron dentro de
los límites de aceptación de acuerdo a los objetivos descritos en el manual de
calidad de la empresa. La tendencia ha sido muy consistente y se pretende
reducirlos aun más. En forma general los costos por desperdicios de los tres
productos demostraron una tendencia muy buena, pues la reducción de los
costos es evidente en la gráfica.
97
En el caso del usaje de los tres productos sólo fue afectado en el mes de
febrero del 2000, esto significa que los otros meses analizados fueron bien
controlados e incluso con resultados favorables aunque no se reflejen como en
el mes de enero de 1,999 debido al cambio del criterio. El reproceso de órdenes
para los tres productos no afectó demasiado, sin embargo el objetivo se puede
reducir a cero en este criterio por lo tanto no se debe descuidar en el proceso.
El valor agregado para los tres productos tiene un fuerte impacto en la
medición de los costos de calidad, como se puede observar, esos costos pueden
contribuir en mucho a las utilidades del negocio. Lo ideal es que se midan sólo
aquellos costos que de alguna manera pueden llegar a ser recuperables pero en
la actualidad no se hace. En el caso del valor agregado, algunos costos que se
reflejan son recuperados a través del cliente, por lo tanto no deberían de
reflejarse y afectar los resultados de la empresa. Los rechazos internos de los
tres productos fueron inconsistentes pero los quetzales que representan deben
ser una buena razón para controlarlos y tratar de prevenir esos costos, pues si
en cuatro meses el costo fue de cero, esto significa que el objetivo general debe
ser cero para este criterio.
Los ajustes a pedidos como parte de las fallas externas, de los tres
productos también debe reducirse a cero, para todos los meses, pues es uno de
los objetivos del sistema, si se aplica correctamente, ya que se debe revisar las
especificaciones del producto antes de despachar los productos a los clientes y
así evitarlos.
En resultado de costos totales de calidad de los tres productos fue
bastante satisfactorio, pero no convincente, ya que la tendencia en porcentajes,
que demuestra una reducción, se debe al incremento en las ventas realizadas
durante esos meses, sin embargo los costos reales de calidad se han mantenido
un tanto consistentes y sin demostrar un descenso sino al contrario, pero eso se
justifica con el volumen de producción del mismo mes.
98
Combinando el análisis, los desperdicios totales por productos,
demuestran que el producto que mayor costo genera es el producto uno,
seguido del producto dos y por último el producto tres. esta gráfica es de mucha
utilidad, sobre todo para la toma de decisiones de la alta dirección. Con el usaje
registrado para los tres productos, se observa que el producto tres fue el que
más afectó en el mes de enero del 99, seguido del producto uno en el mes de
febrero del 2000, y por último el producto dos que afectó en una mínima
cantidad en el mes de febrero del 2,000.
Para el reproceso de órdenes solo se registró en el producto uno y dos,
esto significa que el producto tres es más eficiente en este aspecto. Se debe
considerar que estos aspectos pueden ser reducidos a cero por medio de la
prevención de las no conformidades. El valor agregado se registró en los tres
productos, siendo el producto dos el que mayor costo generó, seguido por el
producto uno y el producto tres respectivamente. Con el criterio actual de este
factor, el objetivo no puede ser reducido a cero sino que puede seguir
incrementándose o llegar a un punto determinado y de allí mantenerse
consistente.
Los rechazos internos solo se registraron en los productos uno y dos, lo
que demuestra nuevamente la eficiencia del producto tres, estos rechazos
internos afectaron más en el producto dos, debido al alto costo de su materia
prima. En los ajustes a pedidos se puede observar que solo afectó el producto
uno, lo cual demuestra que los otros dos productos son más eficientes y exactos
en este aspecto. Este criterio puede ser reducido a cero y así reducir los costos
de calidad.
El total de los costos de calidad por producto, demuestra mayor
consistencia en el producto tres, siendo estos costos mucho más bajos que los
productos uno y dos, luego existe cierta similitud en el comportamiento de los
99
costos de los productos uno y dos, aunque el costo del producto dos es menor
evidentemente que el producto uno.
En forma porcentual, los costos de calidad del producto tres son los más
bajos y demuestran un comportamiento muy consistente. Para el producto uno
se observa una tendencia mejor que el producto tres ya que va reduciendo mes
a mes, sin embargo el porcentaje está por encima del producto tres. El producto
dos representa el mayor costo de calidad y por lo tanto mayor oportunidad de
mejora, no se ha aplicado adecuadamente las herramientas del sistema de
costos de calidad y es por eso que existe una variación muy grande de un mes a
otro.
De forma general se puede decir que las fallas externas son menores que
las fallas internas, sin embargo es algo que no se debe descuidar porque puede
implicar la pérdida de clientes por un simple descuido.
El personal capacitado no está funcionando de acuerdo a lo establecido
por el Sistema, además no se tiene definidas las funciones y atribuciones del
personal para que éstos puedan darle seguimiento a todas las actividades como
los reclamos, servicio y atención al cliente, control de fallas internas y externas,
etc. pues estas actividades las realizan otras personas y sin un procedimiento
establecido.
100
5.1. CONCLUSIONES
1. Se detectó, según las gráficas 35 y 41, que los desperdicios generados por el
producto uno son los más altos en cuanto a costos reales y según la gráfica
43 en forma porcentual, los costos más altos corresponden al producto dos,
aunque el volumen de. producción y ventas del producto dos sea menor que
el del producto uno, el costo de la materia prima del producto dos es mucho
más caro que el costo de la materia prima del producto uno y por lo tanto los
desperdicios generados, aunque en volumen sean menores, el costo tiende a
ser alto y a asemejarse a los costos del producto uno. (ver diagrama de
bloques en anexo 3)
2. Como fallas internas más frecuentes se pudo detectar los desperdicios
totales por producto, pues este es un factor que no se puede evitar, lo que sí
se pudo detectar es que hay parte del desperdicio que es imputable al
proceso o al producto, lo cual de ninguna forma se puede evitar, como los
refiles y algunas mermas, estos deberán ser reclasificados para evaluar el
costo del desperdicio real, que equivale a los desperdicios generados por
fallas en maquinas, operaciones u otra causa como materia prima
defectuosa, etc.
3. Como fallas externas sólo se registró ajustes a pedidos en el producto uno, lo
que ha demostrado el control que se aplica a los productos antes de ser
despachados al cliente, ya que además estos ajustes solo se registraron
durante tres meses de catorce que se analizaron.
4. Las líneas de producción que generan los costos más altos, son los
desperdicios totales del producto uno y dos y los rechazos internos también
para ambos productos.
101
5. Los resultados evidentemente indican que los desperdicios totales generados
por cada línea de producto, son los datos más impactantes que afectan los
costos de calidad, sin embargo en forma individual, el que afecta más, es el
desperdicio total generado para el producto dos.
6. Se constató que la empresa sí cuenta con personal idóneo para la
implantación y desarrollo del Sistema de Medición de Costos de Calidad
(SCC), pues se encontró evidencias documentadas que constan la
participación de personal administrativo y operativo en cursos de
capacitación, como ISO-9000, formación de auditores de calidad, y otros; sin
embargo la falta de definición y asignación de autoridades como de
seguimiento a las actividades, ha provocado que algunos tipos de acciones
como los análisis de causa - efecto entre otros, no se lleven a cabo
adecuadamente.
7. Es importante y satisfactorio mencionar que existan Sistemas de Medición de
los Costos de Calidad, sobre todo que estos sistemas sean conocidos y
utilizados en algunas empresas de nuestro país; en el caso de la empresa
papelera, es notable según los resultados y las gráficas analizadas, que los
costos de calidad se han ido reduciendo y mejorando cada día más, sin
embargo, debido a que el Sistema no se está administrando adecuadamente
ni se está utilizando las herramientas adecuadas, como el análisis de causa -
efecto para la solución de los problemas ocultos, se afirma que los resultados
pueden ser majores aún.
8. En el desperdicio total del producto dos se han registrado los rubros más
altos de costos de calidad, por lo tanto es un buen indicador para saber en
qué aspecto o área es necesario aplicar más control para la reducción de los
mismos.
9. Se observó que de alguna manera se le da seguimiento a los problemas pero
sólo a aquellos que son más visibles y relevantes en determinado momento;
102
de acuerdo al criterio del experto, pues no se encontró un análisis estadístico
como el análisis causa - efecto para la detección de fallas.
103
5.2. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda para el desperdicio total del producto uno documentar todos
los eventos ocurridos y monitorearlos en forma mensual y profundizar en la
determinación de las posibles causas que generaron el desperdicio para
poder, sobre la base de eso, proponer alternativas de solución y poner
objetivos alcanzables los cuales deberán ser transmitidos a los operarios y
supervisores. Se debe hacer partícipe a los operarios de las máquinas en la
toma de decisiones y en la determinación de las posibles causas como
también en la formulación de los objetivos.
2. En el caso del usaje para el producto uno se recomienda una mayor
objetividad en los despachos y trabajar basándose en los pedidos, tomando
en cuenta las cantidades exactas y en el peso exacto solicitado, pues la
tendencia será de reflejarse siempre un costo por usaje, pero éste no debe
excederse por más de un 0.02 % de lo solicitado por el cliente; se debe hacer
ver a los operarios y almacenistas la importancia y los efectos de ser o no
exactos y cuidadosos.
3. En cuanto al reproceso de órdenes para el producto uno se recomienda que
la persona encargada del control de calidad sea muy conocedora de las
características y especificaciones de calidad requeridas por los clientes para
poder dar su criterio de aceptación o rechazo de cada producto y evaluar la
posibilidad de utilizar los productos, que no cumplan con las especificaciones
de determinados clientes, para otras aplicaciones y así reducir los costos de
calidad por reproceso de órdenes.
4. Para el valor agregado del producto uno, es importante definir bien el criterio,
o sea qué es el valor agregado y cuándo se debe considerar como un costo
de calidad, pues se recomienda que si el componente que agrega valor a un
104
producto lo paga el cliente, entonces ese costo no se debe reflejar en los
resultados de medición de los costos de calidad. Además se recomienda
negociar con el cliente para que él pueda absorber ese costo y así, evitarlo
para nuestros costos de calidad, con lo que se incrementarían las utilidades.
5. Se recomienda que los criterios sean bien definidos y difundidos hacia todos
los empleados para su comprensión y concientización, ya que de esa forma
el empleado se siente comprometido y puede demostrar más empeño para
hacer mejor las tareas. Para el caso específico de los rechazos internos del
producto uno, se recomienda llevar los registros de las causas que ocasionen
los rechazos para poder tener un récord y así detectar las causas más
frecuentes para luego poder evaluar si la solución requiere de una inversión o
no.
6. Para los ajustes a pedidos se recomienda emplear un método adecuado de
identificación del producto para la rastreabilidad o trazabilidad del producto,
esto con el fin de identificar los productos que sean reclamados o devueltos y
poder determinar así las posibles causas que hayan ocasionado el ajuste,
facha en que se produjo, turno, etc .. Además se recomienda que en los
despachos actuales y en adelante sean garantizados, o sea despacharlos
bajo un estricto control de calidad y estar totalmente seguros de que el
producto que se está liberando para los clientes cumpla con las
especificaciones establecidas previamente entre ambos.
7. Para los costos de calidad registrados en el producto uno, se recomienda
que los puntos críticos detectados sean documentados y evaluados de
nuevo, luego publicar los resultados a todo el personal , por ejemplo en este
caso se pueden considerar como críticos a todos aquellos puntos que están
por encima de 9 (quetzales). Además se recomienda practicar con los
involucrados, los análisis de causa - efecto para que ayuden a detectar las
105
posibles causas y soluciones pues de esta forma se estarán involucrando y
comprometiendo, además de sentirse motivados al ser tomados en cuenta.
8. En el caso del producto dos se recomienda enfocar todos los esfuerzos en la
disminución de los desperdicios totales pues allí es donde están latentes las
oportunidades para obtener mayores utilidades.
9. Para el usaje del producto dos se recomienda mantener la postura de los
meses anteriores o sea cero en usaje, ya que por el tipo de producto, sí es
factible hacer despachos con pesos exactos de acuerdo a lo especificado, y
en todo caso si no fuera posible, el costo por usaje no debería de ser muy
alto o no por encima de un 0.02%.
10. En el reproceso de órdenes del producto dos, se recomienda realizar análisis
de las causas en forma profunda con los involucrados con el fin qe tomar
acciones correctivas y planear una lista de acciones preventivas para evitar
la incurrencia de este tipo de fallas. También se recomienda que los criterios
para las alternativas de utilización, de algunos productos que no cumplen con
ciertas especificaciones para ciertos clientes, sean bien definidas y aplicadas,
para evitar caer en el error de clasificar un producto para otra aplicación con
el fin de evitar los costos por reproceso de órdenes, pues esto puede salir
más costoso.
11. Se recomienda para los costos por valor agregado, llevar un estricto control
de lo que se está aplicando, pues para hacer un buen costeo de todos los
insumas se requiere de la intervención del contador y el superintendente de
producción, es necesario además estudiar nuevas alternativas a través de
Investigación y Desarrollo para el caso del empaque y embalajes especiales
requeridos por algunos clientes. La mejora continua debe estar presente
siempre para la reducción de dichos costos; también se recomienda realizar
talleres de negociación con los clientes para la utilización de otras
106
alternativas. Si el valor agregado ha sido una iniciativa de la unidad, lo que se
recomienda es utilizar nuevas prácticas que impliquen la reducción de
tiempos, costos y mejora a la presentación, como también otros aspectos a
controlar.
12. En el caso de los rechazos internos para el producto dos lo que se
recomienda es que todo el producto que se reciba como materia prima, sea
revisado y validado por un inspector de calidad en conjunción con los
involucrados en el proceso de la fabricación del producto dos. Con esto se
controla y reduce bastante los costos por rechazos internos, pues los
rechazos internos en el producto dos son más costosos que si fueran
reportados como desperdicio desde el primer proceso o sea en el producto
uno.
13. Para los costos de calidad del producto dos se recomienda aplicar y
documentar análisis de causa y efecto como también controles estadísticos
del proceso para poder identificar todas las variables que pueden estar
afectando y provocando fallas, estas herramientas pueden ser el análisis de
pareto, tendencia, límites de control, causa efecto, etc .. Con los resultados
obtenidos de los controles estadísticos del proceso se deberá tomar acciones
de corrección y prevención, esta actividad deberá ser además en forma
continua, en períodos de por lo menos una ves por mes. Algo especial que
se recomienda es la aplicación de las mejores prácticas comparando a la
compañía con empresas líderes de procesos similares y utilizando tecnología
de punta para poder ser competitivos.
14. Para el desperdicio total del producto tres se recomienda que el supervisor
de esa área lleven registros de todos los eventos y monitorear aquellas
variables en donde más desperdicio se genera. Sobre la base de esa
información será posible detectar causas y descubrir oportunidades de
mejora.
107
15. En el caso del producto tres lo que se recomienda para un buen control de
costos de usaje es que se sigan haciendo bien las tareas, cumpliendo con las
especificaciones del cliente y respetando las formulaciones preestablecidas
internamente, pues esta última puede alterar los resultados de costos por
usaje, como también el mal uso de información, por ejemplo despachos de
productos que superan las expectativas solicitadas por el cliente.
16. El valor agregado del producto tres es un costo que al igual que los
productos anteriores, puede ser controlado y reducido hasta en un cincuenta
por ciento, empleando nuevas alternativas y mejores prácticas para el
empaque y embalaje, como también haciendo partícipe al cliente de nuevas
ideas y alternativas que incluyan además una buena negociación y
compromiso entre ambas partes.
17. Se recomienda en forma general, observando los costos de calidad del
producto tres, que en primer lugar su objetivo para los costos de calidad debe
ser reducido a un 5% como máximo y en segundo lugar se recomienda la
documentación y monitoreo de todas las actividades. Se recomienda también
relacionar las mejores práctica internamente con el resto de los procesos.
18. Se recomienda que se capacite a todo el personal en cuanto a los Sistemas
de Medición de Costos de Calidad para hacerles conciencia de los efectos de
un alto desperdicio, los reclamos, devoluciones, etc., y que puedan hacer
aportes para la obtención de un mejoramiento continuo
19. Documentar y publicar en las carteleras o por medio de boletines, los
factores más críticos que afectan los resultados de los costos de calidad
tanto en forma general como para cada proceso.
20. En el desperdicio total para los tres productos se recomienda someter los
productos a un análisis o pruebas de laboratorio antes de ser considerados
108
como tales y las decisiones las deberían de tomar los responsables directos
de la planta.
21. Fijar objetivos altos y alcanzables y publicar todos los indicadores de calidad,
no sólo mediante el manual de calidad sino también mediante boletines
informativos u otro medio de comunicación.
22. Actualizar toda la información referente al inciso anterior, mensualmente.
23. Según la gráfica 35 y 41 se recomienda analizar los desperdicios generados
por el producto uno ya que son los más altos, sin embargo, según la gráfica
43, en forma porcentual, el producto dos es el que mayor costo de calidad
representa, y por lo tanto se debe aplicar un tipo de acción correctiva y
preventiva para reducirlos.
24. En el caso del producto dos y tres es factible la aplicación de la
Administración por Objetivos por lo que se recomienda para estos dos
procesos y con todo lo que esto pueda implicar, por ejemplo la premiación
por los objetivos alcanzados.
25. En el caso del producto uno lo que se recomienda es la premiación por
proponer buenas ideas y proyectos (innovación), que tengan impacto
económico positivo para le empresa o que contribuyan en la reducción de las
no conformidades y la mejora de la calidad de los productos.
26. Se recomienda que las premiaciones no sean monetarias, sino de otra índole
como playeras, gorras, lapiceros, viajes, cenas, diplomas, reconocimientos
públicamente, trofeos, ascensos, goces de días de vacaciones, etc.
109
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Ingeniería y administración. (3°. Ed.). México: Compañía Editorial
Continental, S.A. de C.V.
19. Dessler, G. (1,996). Administración de Personal. (6°. Ed.). México: Sarsa,
S.A.
20. Kimberly Clark de México, S.A. de C.V. (1,996). Folleto de Sistemas de
Calidad. Impresos XX.
21. Tabla, G. (1,998). Guía Para Implantar la Norma ISO-9000. (1° . Ed.).
México: Impresora Carbayón, S.A. de C. V.
22. Copias de conferencias y seminarios de capacitación (1999) . UTT México;
Sistemas de Calidad. Impresos XX.
23. Anónimo. (1,998). Manual de Calidad Empresa Papelera . Guatemala:
Impresos XX.
24.Anónimo. (1,999). Manual de Calidad Grupo Corporativo. El Salvador:
Impresos XX.
25. Anónimo. (1,999). Instructivo Costos de Calidad por no cumplimiento.
Guatemala: Impresos XX.
26. Anónimo. (1,999). Medición de Costos de Calidad por no cumplimiento y
Sistema documental. Guatemala: Impresos XX.
111
Anexo 1
GLOSARIO
Análisis: Es necesario definir lo que un análisis para poder comprender
uno de los objetivos del presente trabajo. Se entiende que el análisis consiste en
la separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o
elementos o se conoce como el examen y la determinación de las propiedades o
sustancias como también de las características de determinado estudio.
Aseguramiento de calidad: Conjunto de actividades planificadas y
sistemáticas que deben ser realizadas mediante Aptitud y Conocimiento.
Calidad: Es cumplir con los requerimientos del cliente interno y externo
satisfaciendo con plenitud sus necesidades y expectativas.
Calidad Total: Se identifica con el liderazgo, Satisfacción al cliente,
Planificación estratégica, Sistemas de Información, Calidad de vida, Cultura
ecológica, Capacitación y entrenamiento, Trabajo en equipo. (ACTITUD), abarca
todos los aspectos de un Sistema Operativo.
Cartón Liner: Este cartón es similar al cartón chip, en cuanto a sus
dimensiones y presentación, la diferencia es que el cartón liner utiliza materia
prima virgen o semi virgen, pues la presentación de la hoja debe ser muy limpia
y liza, ya que es utilizado para fabricar cajas de cartón corrugado en las que se
imprimen rotulas, marcas, instrucciones, etc. para el empaque y/o embalaje de
productos. Este es utilizado en las cartoneras y fabricas de tubos de cartón.
Control: Las cosas deben darse bien en forma natural , sin embargo las
actividades normales, en determinado momento tienden a desviarse y es cuando
deben ser ajustadas de inmediato por el encargado de dicha actividad. La idea
no es corregir el rumbo de las actividades, sino evitar que se desvíen y mantener
las actividades bajo control .
Control de calidad: Conjunto de actividades de carácter operativo, que
requieren compromiso personal.
Costos: Son los medios económicos y/o esfuerzos en que se incurre para
la obtención o generación de un bien o servicio, pueden haber fijos , variables y
mixtos.
Anexo 1
Costos de prevención: Estos son Inspección interna, inspección de
calidad, equipo de medición y prueba, insumas para pruebas, pruebas,
calibración de equipo, procedimientos operativos.
Decisión: Se define como la selección de un curso de acción entre
alternativas, y se encuentra en el núcleo de la planeación. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como un trabajo principal, porque
constantemente deben decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y
cuándo, dónde y en ocasiones hasta cómo se hará.
Eficacia: Virtud, actitud, fuerza y poder para obrar, alguien eficaz es
activo, fervoroso, poderoso para obrar.
Eficiencia: Virtud y facultad para hacer una cosa, y acción con que se
muestra. / Competencia en el cargo que se ocupa o trabajo que se desempeña.
Medición: Es la acción y efecto de medir. Lo que no se mide no se puede
mejorar. Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena, p. 2693 tomo 11 1, 1981 .
Meta: Una meta consiste en la definición de los propósitos, la misión, la
visión y los objetivos de la organización. Es un objetivo muy ampl io y una
decisión que se debe tomar.
Consiste en el término de una actividad propuesta. Es el fin a que se
dirigen las acciones o deseos de una persona.
Motivación: Acción y efecto de motivar o explicar el motivo de una cosa. /
Que mueve o tiene virtud para mover; dícese de la causa impulsiva de la que
determina la voluntad. Tradicionalmente se entendía como motivo la causa que
mueve o produce un movimiento, se hablaba así de la "Causa Motiva", que era
con frecuencia la causa directa. En un sentido psicológico y más propio se
entendió muy pronto por motivo, solamente el motivo psicológico, es decir, lo
que mueve la voluntad .
Se conoce como la disputa del voluntarismo a las distintas posIciones
sobre el papel del motivo. Para algunos es el intelecto el que mueve a la
voluntad como motivo o conjunto de motivos. Para otros, los motivos solamente
se limitan a inclinar la voluntad.
Anexo 1
Objetivo: Se entiende por objetivo lo que ha de servir como reto a lograr,
medible en tiempo y en cantidad, debe ser lo suficientemente difícil para que
produzca satisfacción su logro y lo suficientemente fácil para lograrlos
(realizables).
Papel Bond: Este es el más común y utilizado por todos, puede
fabricarse de materia prima virgen o reciclada, la diferencia se verá en la
presentación de las hojas: También existen en diferentes medidas y colores y su
uso es diverso, especialmente dentro de las oficinas adminsitrativas.
Papel Higiénico: Es fabricado de materia prima reciclada, como los
periódicos, papel bond y otros, es una hoja muy suave y delicada por lo que
requiere de un trato especial durante su fabricación. Existen diferentes
presentaciones y al igual que todos los de más papeles y cartones, se requiere
de químicos especiales y en algunos casos de colorantes para darle al papel las
características y especificaciones deseadas.
Papel Kraft: Este papel debe ser muy limpio y recistente, generalmente
se utiliza para envolturas en los restaurantes o ferreterías, además lo utilizan
para la fabricación de bolsas o sacos para cemento. Su materia prima puede ser
virgen o reciclado de cartones y otros papeles. Este es similar al cartón chip, con
la diferencia de que este es más delgado (calibre 2 a 6) y flexible pero su
materia prima es muy similar.
Papel Medium: Consiste en una hoja muy recistente que se utiliza en el
interior de las cajas corrugadas, por lo que su presentación no toma importancia,
debe poseer cierta flexibilidad y la materia prima utilizada parte de papel 100 %
reciclado que en ocasiones es el más contaminado. Su calibre generalmente es
de 8 milésimas de pulgada o menor a esta, dependiendo de la necesidad.
Planeación: La planeación incluye la selección de misiones y objetivos y
las acciones para lograrlos, requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar
cursos futuros de acción entre varias opciones. No existe un plan real hasta que
no se haya tomado una decisión; un compromiso de recursos humanos,
materiales o reputación.
Anexo 1
La planeación es un proceso mediante el cual se trazan los planes para
realizar una obra. Con la planeación se definen los pasos a seguir para realizar
cualquier tipo de actividad. Diccionario Enciclopédico Ilustrado Sopena, p. 3350
tomo IV, 1981.
Resultado: Es el efecto y la consecuencia de un hecho, operación ,
objetivos, etc., a través de los esfuerzos realizados.
Sistemas: Se define como la interacción de máquinas, personas,
métodos y procedimientos organizados para llevar a cabo uno o más objetivos.
Caracterizado por disponer de entradas, procesos, salidas, planes, controles y
retroalimentación. Conjunto de tareas normalizadas y estructuradas, para que
realizadas produzcan una actividad de la organización. Un Sistema es un
conjunto de procedimientos o procesos integrados de manera lógica.
Valor agregado: Es el valor monetario expresado en dólares equivalente
al valor que se agregó a un material o materia prima a consecuencia del no
cumplimiento de las especificaciones convenidas. Deberá expresarse en dólares
el valor que se le agrega al producto y que representa un costo de calidad .
I BATIDO
~~ " I -:=tJ VEllnCAL
I!1-LQW
Diagrama De Flujo MP-1 "Fabricación De Cartón Chip"
DEPURACiÓN
Qj .. \Jó--.g TANQUE SISTEMA DE TANQUE
No. 1 LIMPIEZA. Y No. 2 ZARANDA
REFINACiÓN
TANQUE No. 6 Y 7
CAJA DE DISTRIBUCION FORMACION PRENSADO
ACOt()I~ elooooo
FIELTRO SUPERIOR
°1 r7 RECUPERADOR
'Sido ""
FIElTRO INFERIOR
~--------------~=-~g ~~~--------~o FORMADOR 1 FORM. 2 FORM. 3 FORM. • FORM.
I CALANDRADO I I EMBOBINADO I SECADO
PLIEGOS
BOBINAS Sr------..-PRIMERA SECCION DE SECADORES SEGUNDA SECCION DE SECADORES CAlENDER POPE REEl EMBOB1NADORA
ENRROLLADOR @]iD BOBINAS
ANGOSTAS
I RETROALIMENTACION I
Anexo 2
Anexo 3
", "". ',' - ' " ".,>., .. ,~."" ... 1 '1 \ 1 '~-, - " , t 1" . \. •• .. . - , 1'. -.... '-. . ~: -, .l ,..¡ ..... \ l" '\ ....... "'I\' ''-,, ' ¡,i ·,J!r ,... • , . - .~'-"'\~~~'. "' '''"'"' ~
. ' , . . ~~"-' .. '. .~ -;.~ ,
BATIDO
, r ,
REFINACION
, r DEPURACIÓN y LIMPIEZA DE LA
PULPA
, r ,
FORMACION DE LA HOJA
~ ,
PRENSADO
~ r
SECADO
, ir CALANDRADO
, ir
I RETROALIMENTACIÓN I
I'I~OI)(TTO 1: BOBI\,\S y I'I.U:GOS I>E
C\KrÓ~ ('1111'
.. -.) ! :. . . . • _ ... .1.. • _
BOBINAS DE CARTÓN CHIP
~ r AJUSTE DE MEDIDAS
A MÁQUINA
~ ,
TRANSFORMACIÓN DE BOBINAS A
RODAJAS
~ r
ENTARIMADO DE RODAJAS
, r CONlROLDE
CALIDAD,
~ ,
ALMACENAMIEN-TOYVENTA
:- . .. RODAJAS DE . ,
CARTONCHIP
, r SELECCIÓN DE
MANDRILES
, r COLOCAR HEBRAS DE
CARTÓN CHIP Y ADHESIVOS
, r ,
. F ABRICACION DE TUBOS
, , CORTE Y
EMPACADO
, r CONTROL DE
CALIDAD
, r PRODUCTO 3: TUBOS DE CARTÓN CHIP
ANALlSIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD POR FAMILIAS DE PRODUCTOS 1,999 Y 2,000 PRODUCTO # 1. EN QUETZALES
DESCRIPCION/MESES Ene-99 Feb-99 Mar-99 Abr-99 May-99 Jun-99 Jul-99 Ago-99 Sep-99 Oct-99 Nov-99 Dic-99 Ene-OO Feb-OO FALLAS INTERNAS DESPERDICIO TOTAL 5.2 5.5 7.4 8.4 10.8 7.2 10.4 11.3 7.7 8.8 8.2 6 5 5.1 USAJE -1.9 0.8 REPROCESO DE ORDENES 0.15 0.02 VALOR AGREGADO 2.1 5.2 RECHAZOS INTERNOS 0.1 0.8 0.3 0.8 0.3 0.1 0.1 0.3 1.2 FALLAS EXTERNAS RECHAZOS TOTALES AJUSTES A PEDIDOS 1 0.1 1 DEVOLUCIONES CONTROL DE FALLAS EXTERNAS
TOTAL COSTOS DE CALIDAD 3.4 6.3 7.4 8.7 11 .8 8.1 10.7 11.4 7.8 9.1 8.2 7.2 7.25 12.12 VENTAS NETAS 104.5 73.16 78.5 63.6 115.9 93.6 92.5 90.4 153.1 128.6 124.4 . 79.1 99.4 165.6 COSTOS DE CALIDAD (%). 3.25 8.61 9.43 13.68 10.18 8.65 11.57 12.61 5.09 7.08 6.59 9.10 7.29 7.32
Anexo 4
ANALlSIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD POR FAMILIAS DE PRODUCTOS 1,999. PRODUCTO # 2. EN QUETZALES
DESCRIPCION/MESES Ene-99 Feb-99 Mar-99 Abr-99 May-99 Jun-99 Jul-99 Ago-99 Sep-99 Oct-99 Nov-99 Dic-99 Ene-OO Feb-OO FALLAS INTERNAS DESPERDICIO TOTAL 8.1 7.6 7.7 5.3 9 9.2 6.8 6.9 6.7 4.6 7.2 4.5 USAJE 0.1 REPROCESO DE ORDENES 0.12 0.12 VALOR AGREGADO 7.5 7.5 RECHAZOS INTERNOS 2.1 1.9 2 0.9 1.3 0.3 0.7 3.3 0.3 2.8 FALLAS EXTERNAS RECHAZOS TOTALES AJUSTES A PEDIDOS DEVOLUCIONES CONTROL DE FALLAS EXTERNAS
TOTAL COSTOS DE CALIDAD 10.2 9.5 9.7 6.2 9 10.5 7.1 7.6 10 4.9 7.2 7.3 7.62 7.72 VENTAS NETAS 31 .1 31 .52 40.7 44.8 44.2 56.3 48.5 51.6 37.4 32.4 43.1 22.1 51 .8 33.2 COSTOS DE CALIDAD (%). 32.80 30.14 23.83 13.84 20.36 18.65 14.64 14.73 26.74 15.1 2 16.71 33.03 14.71 23.25
Anexo 5
ANALlSIS DE lOS COSTOS DE CALIDAD POR FAMILIAS DE PRODUCTOS 1,999. PRODUCTO # 3. EN QUETZAlES
DESCRIPCIONIMESES Ene-99 Feb-99 Mar-99 Abr-99 May-99 Jun-99 Jul-99 Ago-99 Sep-99 Oet-99 Nov-99 Die-99 Ene-OO Feb-OO FALLAS INTERNAS DESPERDICIO TOTAL 1.5 1 0.7 0.9 1.4 0.8 0.8 0.6 0.7 0.4 0.7 2 USAJE 1 REPROCESO DE ORDENES VALOR AGREGADO 1.3 0.9 RECHAZOS INTERNOS FALLAS EXTERNAS RECHAZOS TOTALES AJUSTES A PEDIDOS DEVOLUCIONES CONTROL DE FALLAS EXTERNAS
TOTAL COSTOS DE CALIDAD 2.5 1 0.7 0.9 1.4 0.8 0.8 0.6 0.7 0.4 0.7 2 1.3 0.9 VENTAS NETAS 12.1 18.49 20.2 29.5 16.9 16.8 12.6 25.2 12.1 13.9 21 .7 24.2 24.2 10.6 COSTOS DE CALIDAD (%). 20.66 5.41 3.47 3.05 8.28 4.76 6.35 2.38 5.79 2.88 3.23 8.26 5.37 8.49
Anexo 6
ANALlSIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD POR FAMILIAS DE PRODUCTOS 1,999 Y 2,000. PRODUCTOS # 1, 2 Y 3. EN QUETZALES
DESCRIPCION/MESES Ene-99 Feb-99 Mar-99 Abr-99 May-99 Jun-99 Jul-99 Ago-99 Sep-99 Oct-99 Nov-99 Dic-99 Ene-OO Feb-OO FALLAS INTERNAS DESPERDICIO TOTAL 14.8 14.1 15.8 14.6 21 .2 17.2 18 18.8 15.1 13.8 16.1 12.5 5 5.1 USAJE -0.9 0.9 REPROCESO DE ORDENES 0.27 0.14 VALOR AGREGADO 10.9 13.6 RECHAZOS INTERNOS 2.2 2.7 2 1.2 2.1 0.6 0.8 3.4 0.6 4 FALLAS EXTERNAS RECHAZOS TOTALES AJUSTES A PEDIDOS 1 0.1 1 DEVOLUCIONES CONTROL DE FALLAS EXTERNAS
TOTAL COSTOS DE CALIDAD 16.1 16.8 17.8 15.8 22.2 19.4 18.6 19.6 18.5 14.4 16.1 16.5 16.17 20.74 VENTAS NETAS 147.7 118.8 139.4 137.9 177 166.7 153.6 167.2 202.6 174.9 189.2 125.4 175.4 209.4 COSTOS DE CALIDAD (%). 10.90 14.14 12.77 11 .46 12.54 11 .64 12.11 11 .72 9.13 8.23 8.51 13.16 9.22 9.90
Anexo 7
EMPRESA:COPACASA
1.1 Cost08 de prevención de la calidad
1.1.1 Costos de disenos de productos
1.1.2 Costos de diseno! de procesos
1.1.3 Costos de entrenamiento y capacitación
en la Gestión de Calidad.
1,1.4 Costos de la relación con el proveedor
1.2 Costos de Evaluación de la Calidad
1.2.1 Costo por realización audttorla de calidad
1.2.2 Costo de aplicación de control estadlstico
de calidad
1.3 Costo de no cumplimiento Interno
1.3.1 Costo por desperdicio total
1.3.2 Costo por usaje
1.3.3 Costo por reproceso de órdenes
1.3.4 Costo por rechazo Interno de elementos
o componentes
1.3.5 Costo por valor agregado
1.3.6 Costo por excedentes producidos
1." C08to de no cumplimiento externo
1.4.1 Costo por descuentos o compensación
1.4.2 Costo por devoluciones
1.4.3 Costo por control de fallas externas
1.4.4 Costo por fletes extraordinarios
ITotal C08l0o de Calidad
ITotal Ventas Netas
Icootos de Calidad (%)
romentarlos adicional ••
COSTOS DE CALIDAD INFORME MENSUAL
(COSTOS EN QUETZALES)
FAMILIAS DE PRODUCTOS
PRODUCTO 1
XXX PRODUCTO 2
XXX
Anexo 8
MES Y AÑO
PRODUCTO 3 PRODUCTO 4 PRODUCTO 5 TOTAL XXX
DESCRIPCION/MESES 1.3 Costos de No Cumplimiento Interno 1.3.1 Desperdicio Total 1.3.2 Usaje 1.3.3 Reproceso de Ordenes 1.3.4 Rechazo Interno de Elementos o Componentes 1.3.5 Valor Agregado 1.3.6 Excedentes Producidos
1.4 Costos de No Cumplimiento Externo 1.4.1 Descuentos o Compesaciones 1.4.2 Devoluciones 1.4.3 Control de Fallas Externas Fletes Extraordinarios
TOTAL COSTOS CALIDAD TOTAL VENTAS NETAS COSTO DE CALIDAD (%) Costo Calidad por Trimestre
Ventas Netas por Trimestre
Costo de Calidad (%) Trimestrre
DESCRIPCION/MESES
1.3 Costo de No Cumplimiento Interno 1.3.1 Desperdicio Total 1.3.2 Usaje 1.3.3 Reproceso de Ordenes 1.3.4 Rechazo Interno de Elementos o Componentes 1.3.5 Valor Agregado 1.3.6 Excedentes Producidos
1 .4 Costos de No Cumplimiento Exterrno 1.4.1 Descuentos o Compensaciones 1.4.2 Devoluciones 1.4.3 Control de Fallas Externas 1.4.4 Fletes Extraordinarios
TOTAL COSTOS CALIDAD TOTAL VENTAS NETAS COSTO DE CALIDAD (%)
Costo de Calidad por Trimestre
Ventas Netas por Trimestre Costo de Calidad (%) Trimestre
lENE
JUL
COSTOS DE CALIDAD
TOTALES
(EN OUETZAI.ES)
FEB MAR
AGO SEP
ABR
OCT
MAY JUN TOTAL 1er SEM 00
NOV DIC TOTAL 20. SEM 00 Tot. 2000
Anexo 9
Reporte de producción
HORA REEL TI~OB. pESO
NUM. VENTA
TOTAL '--=--- ---- --
Ing. de Turno
PESO PESO
MOLINO BASE
--
Fecha Turno
Producto Nombre -----------
CALIBRE MEDIDAS
FRENTE CENTRO TRANS.
Recibido de Bodega Supervisor
HUMEDAD ENCOLADO OBSERVACIONES
Anexo 10
Identificación del producto para control de invent~rio. Fecha Nombre
------~~--~---------PRESENTACION CALIBRE CANTIDAD FECHA MEDIDAS
, PESO RESUMEN TONELADAS¡ . Ul3ICACION
, CLIENtE
PRODUC, ANCHO DIAMETRQ CO~E Lbs, PESO Lbs. CORTAS ZONA f# TARIMA MARBETe P. EJEM. I , ,
PRODUCTO 1 PRODUCTO 1 PRODUCTO 1
PRODUCTO 2 ,
i
PRODUCTO 2 ,
PRODUCTO 2
PRODUCTO 3 PRODUCTO 3 I
PRODUCTO 3
,
TOTAL .
Anexo 11
Reporte de Molino (Consumos de Materia Prima) Fecha Turno Nombre ---------------------------
MOLINO # HORA HORA CALIBRE MATERIAL MATERIAL MATERIAL MATERIAL MOLINADA INICIO FINAL mm. 1 2 3 4
TOTAL
OBSERVACIONES:
MATERIAL MATERIAL MATERIAL MATERIAL MATERIAL 5 6 7 8 9
Anexo 12
Reporte de Formadores
HORA CALIBRE PRESION REGADERA FIELTRO SUPERIOR
TOTAL
OBSERVACIONES:
TIEMPO PERDIDO DESDEIHASTA ITOTAL HRS.
PRESION REGADERA FIETRO INFERIOR
Fecha Turno Nombre
VACIO CAJA 1
---------------------------------VACIO PRESION PRESION VELOCIDAD MAQ. FORMADORES CAJA 2 CALDERA SECADORES RPM EN USO
.
CAUSA
Anexo 13
CONSUMO DE BUNKER
FECHA TANQUE 1 TANQUE 2 TANQUE 3 INGRESOS CONSUMO ACUMULADO SALDO
PULG. I GALONES PULG. IGALONES PULG. I GALONES DIARIO --
Anexo 14
Anexo 15
Reporte de Máquina 2 No. 00001250 Consumo Producción 1 Producción 2 Refile
IFECHA I OPERADOR TURNO
Merma Total
IDENTIFICACiÓN DEL MATERIAL
No. Fecha. Calibre Peso . Medida Fecha Calibre Peso Medida Cantidad
REPORTE TIEMPO DE OPERACION y CONSUMO DE MATERIALES OBSERVACIONES OPER. MTTO. ELECTR. OTROS
OPERADOR SUPERVISOR RESPONSABLE Enc. S.P.T.
Anexo 16
Reporte de Máquina 3 No. 00001250 Consumo Producción 1 Producción 2 Refile
IFECHA I OPERADO~ TURNO
Merma Total
IDENTIFICACiÓN DEL MATERIAL
No. Fecha. Calibre Peso Medida Fecha Calibre Peso Medida Cantidad
REPORTE TIEMPO DE OPERACION y CONSUMO DE MATERIALES OBSERVACIONES OPERo MTTO. ELECTR. . OTROS
OPERADOR SUPERVISOR RESPONSABLE Ene. B.P.T.
