Lo importante, es que el director motive a sus empleados, si desea, hacerlo y si no sabe, acudir a un profesional para recibir orientación, con el propósito de canalizar eficazmente la motivación.

En administración, existen algunos términos que es necesario identificar y definir claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos.

La influencia, es la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona, se puede considerar influencia positiva cuando se logra la modificación que se desea y la influencia negativa cuando se logra la modificación pero en sentido contrario.

El poder, es la facultad de influenciar a otras Qersonas la autoridad es el oder egl imizado es decir una ersona puede tener poder sin tener autoridad au ondad sin poger.

Desígnase con el término autoridad las cualidades propias de una persona física o moral y las condiciones y prerrogativas de que está investida, que motivan la aceptación a los requerimientos del poseedor de la autoridad. (Borrero, 1991, p. 16).

J.M. Bochénski percibe la autoridad como relación de tres términos: la persona consciente, física o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre el cual la autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o ámbito de la jurisdicción.

1a..autoridad es la otestad la facultad I-P.rer.~ati'!l.a del mandQ' eje(cjcio acertado o desacertado de la autoridad es el oder.

Especies de Autoridad Bochénski, distingue dos tipos de autoridad: .' ~ Autoridad Epistemológica, es la autoridad del que sabe, la autoridad o poder¡

del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe más y mejor del tema que se esta tratando.

Autoridad Deontológica, no es la de quien sabe más sobre acerca de algo, sino la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para presidir.

92

La autorid pjste,moJégiCB-es..ptOf')ia del co¡::¡o.cin::lieAtQ ee 'Aªenier-e-en U8Ato científico y conocedor del . a a deontoló i asJueLj.afe de depaIíameol0, Irec oroidad El fundamento de la primera especie de autoridad es interno, la

segunda es externo, es el poder de gobierno con que la persona ha sido investida.

La autoridad epistemológica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se incrementa a diario. La autoridad deontológica se alimenta de cualidades naturales o adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas.

Es deseable que el portador de la autoridad deontológica sea a la vez señor de la autoridad epistemológica en el ámbito respectivo; la primera no supone dotes para el ejercicio de la segunda, ni viceversa. La coexistencia no es fácil y con escasa frecuencia se encuentran unidas en un ingeniero las cualidades del científico y las requeridas para el ejercicio de la autoridad deontológica.

Para ejercer influencia positiva, existen cuatro caminos:

./ Ejemplo, uno de los primeros canales que se debe explorar es el comportamiento propio .

./ Consejo, es bueno, pero se considera únicamente cuando los resultados del consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar .

./ Convencimiento, en el mundo actual, no es suficiente dar la orden, se debe evaluar en conjunto con el colaborador, las causas del problema, las alternativas de solución y finalmente la aceptación de la orden de común acuerdo .

./ Coerción, es el último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes, ya sea tácita o explícita es recomendable no usarla, es una orden tajante que se utiliza en casos excepcionales.

4.1 LIDERAZGOJ f lliderazgo se pued~nir como la influencia que tiene~ individuo sobre las decisiones ue to tras ~rsonas. Henry Fayol fue uno de los primeros en efinir a líder como un administrador ideal, asignándole cualidades físicas,

intelectuales y morales, a las cuales se puede agregar que el mejor líder es el que gQJJ@~propios ha llegado a una posición de dirección y mando.

93

--

Rasgos d~ liderazgo , Impulso. Los líderes p_oseen~alto nivel de _esfuerzo, tienen un alto deseo de

ogro, son ambiciosos, muestran ran cantidad de ener ía, tienen persistencia, incansables con sus actividades y muestran iniciativa.

I~ ~ ~~ a::.....x.)J...14",-",~~~ as muestran!...Yli!t.8!J2.De~edirig Desean influir y d::.ir:.::ig i r ~ rson:..:::~ · ición a asumir responsabi ' des....

)Ir Honestidad e integridad. Se constru en relaciones de confianza entre el líder los seguidores or su congruencia entre el gensar, s...entir y al actuar.

, Inteligencia. l Se ne~silª_tener ca acidad ara reunir, sintetizar e inter retar grandes cantidade.s_ de_ información; además ser visionario, solucionar problem-ªU_CQ' tomar decisiones adecuadas.

).. Conocimiento rela ionado. Los líderes tienen un alto conocimiento de los asuntos de la com añía, la industria, el entorno y el mercado. Un conocimiento profundo permite tomar decis iones adecuadas, oportunas i asumir Las consecuencias de las mismas.

LGrid Admi-;stratiVO] Es una representación gráfica del enfoque bidimensional del estilo de liderazgo desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, proponiendo un grid administrativo basado en los estilos del "interés por las ersonas" y el "l nterés or la producción". El objetivo es hacer que e irector conozca sus propias tendencias gerenciales para mejorarlas o complementarlas.

En la figura 12, se muestra cuáles son los estilos de dirección y el comportamiento gerencial que puede tener un líder dentro de una organización.

En el estilo 9.1, existe una contradicción inevitable entre los objetivos de producción de la organización y las necesidades de los empleados, si se cumple uno se sacrifica el otro, y el ejecutivo piensa cumplir con la producción. La energía humana es vista como instrumento de la producción, los supervisores hacen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se fundamentan en la filosofía de producir. La idea es que el empleado se acomode al puesto de trabajo.

El estilo 1.9, aquí el uno representa el interés por la producción y el nueve, el interés por las personas. Un ejecutivo con este estilo considera que es mejor atender las necesidades de la gente y sacrificar la producción. En este estilo existe sentido de agrupación y asocio. La relación de jefe a subordinados es cordial.

94

El estilo 1.1, es una situación adoptada por una persona que ha aceptado su derrota y decide no seguir luchando. El interés que muestra el ejecutivo por las personas y por la organización es muy baja, no le importan las cosas y aprendió a hacer solamente lo necesario para sobrevivir.

El estilo 5.5, en él existe una moderada preocupación por la gente acompañada por una moderada preocupación por la producción, pero el dilema son los dos propósitos. Se pretende solucionar el dilema con una situación de equilibrio, se busca una solución intermedia que satisfaga los dos requerimientos a medias.

El estilo 9.9, allí convergen una alta preocupación por la producción acompañada por la misma preocupación por las personas, se asume que no es excluyente la preocupación por ninguna de las dos porque hacen parte de las metas de la organización. Se logra una integración efectiva de los trabajadores con la producción y se hace posible que participen en la determinación de estrategias de trabajo. Se busca lograr el más alto nivel de producción y la satisfacción del personaL

FIGURA 12 EL GRID ADMrNISTRATIVO

!

1.9 Cuidadosa atención a las 9.9 Trabajadores y empleados necesidades de la gente. La involucrados en la empresa. producción es secundaria. Gran Integración de objetivos de la camaradería y armonía. empresa y necesidades de

individuo. "Todos Somos hermanos"

"Gerencia óptima"

I 5.5 Balance entre necesidades de la gente y objetivos. Sistema transaccional.

"Gerencia tibia" =t I 1.1Minimo esfuerzo para 9.1 Las personas son producir solo lo indispensable y instrumento de la producción. proseguir en la organización. Se organiza el trabajo mas que

las personas. "Gerencia Muerta"

"Producir o Morir"

2 4 5 6 7 9

Baja Preocupación por la producción Alta

(Fuente: ROBBINS, 1996, p. 317)

95

4.2 TOMA DE DECISIONES

Dentro del roceso de laneación, los administradores o erentes tienen ue escoger entre diferentes alternativas de selección que se les resentan en este momento debe tomar a declslon "2.ás conveniente para la organizaci~n.

El proceso de toma de decisiones no es fácil, ni existe una fórmula ideal que muestre la solución más adecuada, pero si es posible establecer un proceso moderadamente formal para la toma de decisiones desde el punto de vista cualitativo.

La . ad..de~s decisiones tiene que ver con los resultados, es decir, con el éxito o fracaso de La organización o unidad, las decisiones que toman los ingenieros están implícitas en la función de planeación. Los planes no surgen de la nada, son el resultado de un análisis minucioso. Tras ponderar las ventajas y desventajas de algunas alternativas, los ingenieros escogen la que mejor se adapte a los intereses de la compañía o la unidad de trabajo, este proceso se conoce como toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones, inicia cuando se identifica el problema, hasta evaluar a eficacia de la decisión, los pasos se muestran en la figura 13.

El rimer paso es determinar la existencia del ble_roa, el cual es definido como. la discrepancia entre una situación presentada una deseada; para identificar problemas se puede hacer com-parando entre la situación actual y una deseada o estándar, es decir, eva uar lo que se tierieCon o requerido. n estan ar puede ser un desempeño en el pasaao, me as Impues as con anterioridad, el desempeño de otra unidad dentro de la organización, o en otras compañías.

El segundo paso, una vez que el ingeniero ha determinado, el problema, consiste en identificar los criterios de decisión, entendiéndose como el criterio que define lo que es importante en una decisión. Todas las personas tienen criterios que guían su declsión,- es de especial cuiaado conocer que en este paso, lo que no se identifica, es tan importante como lo que se identifica, es decir, si no se tiene en cuenta en el paso anterior, en este paso será irrelevante.

Para el tercer paso, se debe asignar im ortancia a los criterios de decisLón, un planteamiento simple sirve para dar al criteriO con mas ponderación una calificación

96

- - -

FIGURA 13. Proceso de toma de decisiones

Identificación del problema

Identificación del criterio de decisión

AsiQnación de valores al criterio

Desarrollo de alternativas

Análisis de Alternativas

Selección de una alternativa

Tomado de Robbins, Fundamentos de Administración (1996)

Máxima, después de asignar al resto el valor contra ese estándar. Se trata de establecer referenci Rara dar una rioridad a los criterios relevantes en~a decisión, además de indicar el grado de importancia al asignarles un va or a ca a uno.

El cuarto paso consiste en numerar las alternativas factibles el roblema, no se trata de evaluar~ so o nu er r

El quinto paso consiste en analizar cada aso, determinando en cada una de las a erna (vas, ~ o a ezas y ebilidade;,-para con cada criterio y cada ponderación establecer una escala, la cual va de acuerdo a cada sítuación, esperando ue se á !b·e iva posible. La valoración de la aeclslon es claramente un juicio personal; la mayoría de las decisiones requiere de juicios.

EI _Qaso sexto e las enumeradas valoradas. Oespues e eterminar los factores críticos, pOnderarlos adecuadamente e identificar las posibles alternativas, sólo resta elegir la alternativa que obtuvo mayor puntuación....

Cuando se hace el proceso de selección anterior para elegir la mejor alternativa, continúa con implantar la decisión, que es el paso sé timo, la decisión aun pÚede fallar si no se implanta adecuadamente, por lo tanto tiene que ver con la

97

puesta en marcha de la decisión, la implantación incluye comunicar la decisión a los afectados y lograr su compromiso con ella.

~l úl!i.nKL.Qaso consiste en ev I la eficacia 9C1SIQO, considerar su resultado para determinar si el problema fue resuelto o no.

Otro aspecto que se debe analizar en este proceso es la racionalidad en la toma de decisiones, la cual describe las opciones que son consistentes y que aumentan el valor dentro de ciertas limitaciones específicas. (Robbins, 1996, p.115).

Un ·n eniero racional tomador de decisiones es completamente objetivo Y 'lógico. Debe definir el problema con cuidado, tener una meta claramente definida, dirigir de manera consistente el proceso de toma de decisiones hacia la selección de las alternativas que maximizan estas metas y objetivos.

Para enfrentar la toma de decisiones con seguridad, se debe categorizar los problemas, no todos son iguales y no todos merecen la misma atención; se presentan dos tipos de problemas: los problemas bien estructurados, son aquellos que son directos, se definen con facilidad y la información es completa; y los problemas mal estructurados, son aquellos que son nuevos e inusuales, la información en torno a ellos es ambigua e incompleta. Las decisiones también se pueden dividir en categorías: las decisiones programadas o de rutina, la cual es la forma más conveniente de manejar los problemas bien estructurados, y las decisiones no programadas, que se desarrollan cuando se encuentra con problemas mal estructurados.

Es posible programar las decisiones en el grado en que son repetitivas o de rutina y se puede establecer un planteamiento definitivo para atenderlas, cuando esto ocurre el ingeniero no tiene que pensar como solucionarlo, ya que en el proceso de toma decisiones se encuentra con un problema bien estructurado, entonces su acción se limita a apoyarse en soluciones anteriores.

Estas soluciones pueden ser de tres tipos:

." Procedimientos: Conjunto de pasos organizados relacionados entre sí, usados para atender un problema estructurado. La dificultad está en identificar el problema.

)o- Reglas: Es una norma establecida explícitamente que indica all ingeniero lo que se puede o no hacer. Generalmente se utilizan con facilidad.

,. Políticas: Es un parámetro ya establecido como referencia para la toma de decisiones, es una guía con una dirección especifica.

Las decisiones Ino programadas o no recurrentes son decisiones únicas, cuando el ingeniero se enfrenta a ellas, generalmente es una vez, no existe una segunda

98

-------------------------

situación similar ya que son problemas mal estructurados. La habilidad del ingeniero, está en determinar cual es la mejor decisión en cada situación que se presenta. En la práctica nunca se encuentran problemas totalmente bien o mal estructurados para decisiones totalmente programadas o no programadas, vienen compuestas y así hay que enfrentarlas.

Existen dos componentes en la toma de decisiones: La calidad objetiva y la aceptación, la calidad consiste en la forma de tomar la decisión, no en el resultado de la decisión, es decir, en como se lleva a cabo el proceso de la toma de esa decisión, si se identifica el problema, el criterio, en realidad, todo el proceso. La aceptación, es la respuesta de quien afecta esa decisión, es la forma como se asimila.

De acuerdo a lo anterior, se puede observar en la figura 14 la clasificación de los estilos de decisiones como:

)o. Autoritarias, decisiones que tienen por su carácter, poca ace tación y se puede afirmar ue uena ca la, se u I Izan cuando se tiene oca tiempo, son decisiones cotidianas eneralmenle-se-toman en situaciones que no afectan el desarrollo normal de la organización, por ejemplo, cuando se debe aceptar o no un Insumo, un aspec o técnico de un procedimiento o una actividad rutinaria .

~ Consultivas, decision~q~para su aplicación necesitan un tiempo prudencial, generalmente son de baja calidad bastante ace ~I], si se tiene en cuenta la opinión de los emas, se toman en casos que no esta en capacidad de resolver por razones de jerarquía, por ejemplo, cuando se va a realizar una compra y su monto es considerable, el despido o aceptación de un ingeniero.

).- Gru ales, se estima que son_de alta cardad alta aceptación por el mismo proceso del consenso gar..a la de.cisión, pero para lograr el acuerdo de todos, se requiere de mucho tiempo y paciencia. Se utilizan con frecuencia cuando los afectados pueden llegar a influenciar el desarrollo normal de una actividad.

4.3 NEGOCIACiÓN DE CONFLICTOS

Por naturaleza, todas las personas son . negociadoras, la mayoría de las situaciones necesitan ser negociadas porque cada día se presentan más conflictos, la negociación es una práctica cotidiana. I"..a~gociación consiste en tratar e obtener lo conseguir que converjan intereses opuestos; no

99

otro es con las

diferencias de los demás, pero existen principios que puedan convertir problemas sin solución aparente, en un acuerdo exitoso y rentable para las dos partes.

FIGURA 14. Estilos de Decisiones

Ti os de Estilos de Decisiones Administrativas

El ingeniero resuelve el problema, o I

I Al toma la decisión por sí mismo, I usando la información disponible en

Requiere deI

IAutoritarias ese momento.

poco tiempo El ingeniero obtiene información para tomarnecesaria de un subalterno y él la decisiónAII toma la decisión. El papel de subalterno se limita a suministrar la información. .

tLos ingenieros comparten el Requieren problema individualmente con de un

,Consultivas ICI subalternos de confianza, obtiene tiempo sugerencias y toma la decisión, que prudencial

! puede reflejar o no la influencia de para tomar los subalternos. la decisión El ingeniero comparte el problema con los subalternos formando

CH grupo, obtienen colectivamente ¡ ideas y toma la decisión, puede '

estar o no influenciado por los subaIternos. Los ingenieros comparten el Requiere de problema con los subordinados en Imucho

Grupales . Gil grupo, se toma la decisión en Itiempo para consenso, se acepta y se pone en poner de práctica la solución que el grupo acuerdo a propone. todos.

. .Tomado de Stoner, AdmInistración (1989), Adaptado por el autor .

Hay varias maneras de negociar, pero no todas son siempre efectivas. A la Hora de hacerlo, valores que no son comunes en el escenario de las empresas se adueñan de la situación. Disciplina, creatividad, paciencia y respeto pueden ser las variables capaces de llevar una negociación a buen término. Escuchar con atención, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el momento 'usto saber negarse sin decir no deline n la mejor estr:ategia.

100

La negociación puede ser un juego, se puede ganar o perder, pero si se hacen las cosas bien, todos ganan. Las partes que se encuentran en una mesa de negociación, pueden llegar a ser un equipo si ambas comprenden, que aunque tengan intereses diferentes, tienen una preocupación en común.

+r---~ \ El conflicto \ Según la enciclopedia Larousse, un conflicto es una "o osición de intereses entre do~ cu a solución se pueg9.b s r bien mediante medios violentos, bien a través e negociaciones o bien por la apelación a una tercera persona .

"El c flictO-eS-UrL.Q.[Q<;eso de enfre amient<L.eotre dos o más partes ocasionado por un cho ue de intereses, valores, acciones o direcciones."

Con las anteriores definiciones se observa que en la vida cotidiana de la organización, cada cual vive conflictos de diferente naturaleza y variada intensidad, se pueden clasificar en:

).. Conflictos sociales

j;> Conflictos tradicionales ,/

.., Conflictos individuales /

Los n ' t s sociales, son colectivos nizados o i . les, fundamentados en la movilización de asalariados de la empresa y su solución se trata con especialistas.

Los conflictos tradicionales pertenecen a la historia dej a em resa y sQ!} así por ue se iensa ue nu barán. Son conflictos que agrupan a los individuos alrededor de una misma colectividad de intereses y consolidan su solidaridad por la lucha con una colectividad vecina.

Los confl ictos individuales, son los ue sur en entre un individuo o r en las relaciones rmales de traba'o, se pueden clasificar en: jerárquicos, cuando ponen en juego su relación con el jefe o superior, y Personales, atañen al individuo, a su forma de ser, de actuar, de hablar, de decidir. Sobre este tipo de conflictos se va a tratar en este capítulo.

Identificación del conflicto Consiste en demostrar el verdadero problema, donde se origina, quienes son sus actores, cuáles son sus causas y que circunstancias han "evado a esa situación;

101

-,-,-,,:..:..!..!.::..:...::....=::.

es establecer las barreras que impiden superarlo y las consecuencias que ha generado.

Debido a la naturaleza humana y a lo complejo de su comportamiento es necesario identificar si el conflicto es real o no. Es real cuando se basa en diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e interpretaciones; son diferencias que han sido examinadas por las personas involucradas, sin que hayan podido resolver.

Es irreal cuando surge de una comunicación equivocada, en una percepción errónea o un malentendido; estos elementos crean co"f1ictos irreales y generan violencia como los conflictos reales.

Solucionar el conflicto no es eliminar las diferencias y las dificultades, estas hacen parte esencial de la vida misma. Los conflictos no son negativos o positivos, lo importante es convertirlos en una posibilidad de trascender individual y colectivamente.

~ausas del conflict xisten diferentes posibilidades por las cuales se generan los conflictos, pero se

pueden resumir en:

atisfacción son Jirnltad8S­

.,. Los intereses son diferentes o similares y las posibilid

),. Tener solamente un unto de vista, posiciones extremas y. la forma de pe.r . ir el conflicto.

)r La lucha del hombre or la satisfacción de sus necesidades a emas la falta de reconocimiento de los ro ios errores.

)¡> ca incapacidad ue se tiene de el lu ar de los demás los cambios detestado de ánimo.

IAspectos de, conflicto ) El conflicto tiene en su creación algunas propiedades inherentes a él y son:

~ I ntensidad¡: ~ el grado como sienten los miembros de un grupo el conflict~

)r Prog~ v' ad: es el proceso creci~te del conflicto, aumenta eI~personas a favor o en contra de una posición, aparecen nuevos intereses nuevos temas e discusión. ­

102

).. F -­denuncias,

xp-resíón: los conflictos-s~e~e.n guerras, violeñcia y ruptura de relaciones.

_onverti eo amenazas,

}¡. Actores: pueden ser personas naturales o jurídicas en diferencias que generaron el conflicto.

quienes se concretan las

, scenario:l es el es acio, el luaBi. donde se presenta protagonistas se enfrentan, puede aparecer en la

el conflicto y donde sus institución, el barrio, el

munlcl lO, la ciudad o la regióo.

Para llegar a una negociación satisfactoria se debe tener en cuenta como mlnlmo unas etapas que permitirán lograr una solución favorable para las partes.

4.3.1 Preparación para la negociación Los pasos para la preparación se fundamentan en los siete elementos del proyecto de negociación de Harvard. Estos elementos ayudan a ser mejor negociador y dan una guía de que s~ debe hacer en un momento determinado. Estos elementos son: Comunicación, Relación, Intereses, Opciones, Criterios de legitimidad, Alternativas y Compromisos. Ver figura 15.

\Comunicación J llácomunicación es la base para ~revenir y resolver el conflicto, en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demás, los mensajes que se emiten, el tono de voz, las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo. También conlleva . escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona, es importante entender que cada uno tiene una visión diferente de las cosas.

Las cosas que se pueden hacer en un proceso de comunicación son: pasarse al bando contrario, en una negociación, las emociones negativas surgen en forma de posiciones inflexibles, para desarticular esas emociones se debe crear un clima favorable para negociar. El secreto está en la sorpresa, usted debe hacer lo opuesto de lo que se espera que haga; si son rígidos, esperan que usted aplique presión, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los presione, no los resista, haga lo opuesto, colóquese de su lado, es lo último que esperan de usted, como piensan los japoneses, es duro atacar a alguien que se pone de nuestro lado. Esto es favorable para iniciar la negociación.

103

FIGURA 1 S. Efementos de la negociación

COMUNICACiÓN RELACiÓN

CRITERIOS LEGITIMOS

INTERESES OPCIONES

SI NO HAY ACUERDO SI HAY

ACUE~

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Otra recomendación es: escuchar activamente, escuchar a alguien es la concesión más sencilla que se otorga a otro, todos necesitan ser comprendidos, si se logra satisfacer esta necesidad, podrá avanzar en la negociación.

Luego de escuchar a la otra parte, el paso siguiente es reconocerle su punto de vista. Todos los seres humanos necesitan reconocimiento, si se satisface esta necesidad, posiblemente se crea un ambiente de negociación. Reconocer el punto de vista de otra persona no implica estar de acuerdo, solo significa que lo reconoce.

Después de haber escuchado y aceptado a la otra parte, existe mayor probabilidad de que usted sea escuchado; en este momento usted debe expresar sus puntos de vista, pero debe hacer que ellos no se cierren a su opinión. Se puede aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto, el secreto está en cambiar el patrón mental, lo común es, o una cosa o la otra, "o usted tiene razón o la tiene la otra parte", el patrón mental alternativo es "y I Y ", ellos pueden tener razón en función de su experiencia y usted puede tener razón en función de la suya.

Por último es conveniente crear un clima favorable para la negociación, es difícil ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar; es más fácil escuchar a alguien que lo ha escuchado, lo más importante es que el respeto, engendra respeto.

104