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Resumen
Propósito Brindar a los integrantes una comprensión ...
del proceso de solución de problemas. de un mejoramiento continuo y del proceso. de los usos de las herramientas de solución de problemas. de cómo se gerencia el proceso de las 8 disciplinas.
Contenido ¿Que és Resolver Problemas? ....................................................................................2 Resolver Problemas en Base al Equipo.......................................................................4 El Proceso de Solución de Problemas 8D...................................................................5 Objetivos de la Solución de Problemas del Equipo......................................................6 Inhibidores a la Solución Efectiva de Problemas .........................................................9 Herramientas de la Solución de Problemas ...............................................................10 Administración del Proceso de Resolver Problemas de toda la Empresa..................15 ISO 9000:2000 y el Proceso de Solución de Problemas..........................................16
Solución de Problemas en Equipo Sexta Edición: Abril del 2004
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¿Que és Resolver Problemas?
Resolver Problemas... es una técnica para identificar causas de raíz de problemas.
basado estrictamente en hechos. se vale de varias herramientas de solución de problemas:
• Pensamiento creativo
• Pensamiento racional
• Análisis de decisiones
• Análisis de riesgos
• Planillas de Verificación e Instrucciones de Trabajo
• Diagramas de Pareto y Gráficos de Tendencias
• Diagramas de Flujos del Proceso, AMEF y Planes de Control
• Diagramas de Causa y Efecto
• Gráficos de Puntos e Histogramas
• Gráficos de Dispersión y Análisis de Variación
• Gráficos de Control
• Herramientas de Análisis Estadísticos y de Datos Avanzados
• Simulación
• Análisis de Regresión
• Diseño de Experimentos
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Importancia de los Esfuerzos por Resolver Problemas
Apagar incendios...
contrapuesto a
Encontrar las Causas Raíz
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Solución de Problemas en Base a Equipos
Trata de Problemas Complejos La acometida del equipo resulta mejor cuando el problema y sus respectivas informaciones es complejo y pasa del límite regular en que un miembro del equipo pueda saber manejarlo.
Trata de Problemas de Causas Especiales y Causas Comunes El proceso 8-D fue creado para funcionar mejor con problemas de causas especiales. Pero, puede ser utilizado también en casos de problemas comunes y acciones de mejoramiento como aquéllas relacionadas con QOS.
Utiliza Datos de Entrada Multifuncionales Trabajar en un equipo multifuncional quiere decir que cada encargado de resolver el problema ya no necesita saber todos los detalles técnicos de cómo funcionan las cosas. Hay informaciones necesarias suministradas por varios miembros de equipo.
Fomenta la Normalización La acometida de un equipo a la solución de problemas lleva hacia un lenguaje común. Y eso, indudablemente, fomenta la eficacia, consistencia, ahorro de tiempo y control de modificaciones.
Programado para Problemas con Causas de Raíz Desconocidas El proceso de solucionar problemas es usado para identificar causas raíz de problemas y proveer la correspondiente acción correctiva.
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El Proceso 8-D de Resolver Problemas
Las Ocho Disciplinas (8-D) comprenden un método para resolver un problema cuando éste tiene una causa desconocida.
Abarca Todo el Proceso Como Proceso de Solucionar Problemas, es una serie de eventos a seguir desde el momento en que un problema u oportunidad de mejoramiento se hace evidente.
Facilita Soluciones Oportunas Cuando se lo utiliza correctamente, es un medio útil que facilita la solución de un Problema a tiempo.
Proporciona una Forma de Informe • El Informe 8-D es un Documento en vivo
• Un avance a la fecha.
• Un plan de acción a concluir.
• El Informe 8-D es utilizado para comunicar el avance sobre la solución de un problema. Puede servir como referencia para esfuerzos futuros.
Establece una Práctica Estándar • Poniendo énfasis en hechos, donde la solución de problemas, toma de decisiónes,
planificación son orientadas y supervisadas por datos con base sólida en hechos.
• Un compromiso de resolver el origen del problema, en vez de simplemente disfrazar los efectos del problema.
• Una disciplina que se hace cumplir.
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Objetivos de Resolver Problemas del Equipo 0. Concientización sobre el Problema
Especifique el problema interno/externo, identificando en terminos cuantificables que “es” el problema o que “no es” preguntandose el quien, que, cuando, donde, como, cuantos (5W2H) para el problema.
1. Formar Equipo Establecer un pequeño grupo de gente con conocimiento del proceso/producto, con tiempo, autoridad y habilidad asignados a las disciplinas técnicas requeridas para solucionar el problema e implantar las acciones correctivas. Al grupo hay que designarle un incentivador o lider.
2. Defina Indicadores para Describir el Problema Determine las tendencias para cuantos de que para el problema. Esto validará nuestras acciones y proporcionará una descripción cuantitativa a traves del tiempo.
3. Implantar y Verificar Acciones (de Contención) Interinas Definir e implantar acciones de contención a los efectos de aislar el efecto de un problema de cualquier cliente interno/externo hasta que sea implantada una acción correctiva. Verificar la eficacia de la acción de contención.
4. Encontrar y Verificar Causas de Raíz Identificar todas las causas potenciales que pudieran explicar por qué ocurrió el problema. Aislar y verificar la causa básica mediante prueba de cada causa potencial confrontándola con los datos descriptivos y de la prueba sobre el problema. Identificar las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa de raíz.
5. Seleccionar Acciones Correctivas Permanentes Confirmar cuantitativamente por medio de programas de ensayos que las acciones correctivas elegidas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables efectos colaterales. Definir acciones de casos fortuitos, si fuera necesario, en base a la estimación de riesgos.
6. Implantar Acciones Correctivas Permanetntes Definir e implantar las mejores acciones correctivas permanentes. Elegir controles continuos para garantizar que la causa de raíz sea eliminada. Una vez en vigor, supervisar el impacto a largo plazo e implantar acciones de contingencia, si es necesario.
7. Prevenir Problemas de Sistema Modificar los sistemas de gerencia, sistemas operacionales, prácticas y procedimientos con miras a prevenir la ocurrencia de éste y de otros problemas semejantes.
8. Cierre y Felicitación al Equipo Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo y aprender de lo que el equipo hizo. Complete la fase de validación de la resolución del problema, recibiendo la verificación de la gerencia del cierre del problema.
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El Proceso 8-D
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Informe 8-D
Informe 8-D Número del Problema Titulo del Problema Fecha de Abertura Encargado
1. Formar Equipo 2. Describir el Problema
Miembro de Equipo Teléfono Fax
3. Implementar y Verificar Acciones Interinas Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento
4. Encontrar y Verificar Causas Raiz Porcentaje de Contribución Fecha de Cumplimiento
5. Seleccionar Acciones Correctivas Permanentes Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento
6. Implantar Acciones Correctivas Permanentes Porcentaje de Cumplimiento Fecha de Cumplimiento
7. Prevenir Problemas del Sistema
8. Felicitar al Equipo
Elaborado por Supervisor Fecha Form 8DR Revisado: 10 Ene
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Inhibidores a la Solución Efectiva de Problemas
Problema Descrito Incorrectamente Una descripción clara y minuciosa del problema es indispensable. Un problema debe estar debidamente descrito y tener un alcance lo suficientemente especifico para que el equipo pueda solucionar el problema con eficacia.
El Esfuerzo por Solucionar el Problema Demasiado Rapido Se pasan por alto algunos pasos de la solución de problemas con miras a conseguir una solución rápida. Eso generalmente es impulsado por el sentido común convencional.
Participación Deficiente del Equipo Eso ocurre cuando no todos los miembros del equipo participan efectivamente, con lo que el equipo no logra a observar todas las causas posibles del problema.
Un Proceso de Raciocinio Falto de Lógica Al equipo le falta un sistema disciplinado para analizar los problemas.
Falta de Pericias Técnicas Miembros del equipo no están debidamente capacitados.
Impaciencia de la Gerencia La falta de la gerencia en comprender el proceso de solución de problemas lleva a todos los niveles adminstrativos a querer saber exactamente cuándo será solucionado un problema. Esta clase de presión suele resultar en un análisis inadecuado.
Identificación Equivocada de una Causa Potencial como Causa Raíz A veces una causa potencial es identificada con presteza como causa raiz, y con eso se da por concluida la investigación del problema. Pero, lastimosamente el problema se repite porque su causa de raíz no fue eliminada.
Las Acciones Correctivas Permanentes no fueron Implementadas A veces puede ocurrir que una causa de raíz sea identificada, pero no se implementa ninguna acción correctiva permanente. Las acciones permanentes suelen exigir la aprobación de los costos y la implantación de las acciones por parte de la gerencia.
No Tener los Miembros Apropiados para el Equipo Re-evalue a los miembros del equipo durante cada paso, para garantizar que los recursos correctos estan disponibles.
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Herramientas de la Solución de Problemas
Paso para la Solución de Problemas
Herramientas y Planillas D2 D3 D4 D5 D6 D7
Diagramas de Flujo del Proceso
AMEF del Proceso
Planes de Control
Hojas de Verificación
Instrucciones de Trabajo
Diagramas de Pareto
Gráficos de Tendencias
Diagramas de Causa y Efecto
Gráficos de Puntos e Histogramas
Es/No es (Planilla de la Solución de Problemas)
Diferencia/Modificaciones (Planilla de la Solución de Problemas)
Gráficos de Control
Diagramas de Dispersión y Análisis de Variación
Idea Creativa
Planilla de la Toma de Decisiónes
Planilla de Análisis de Riesgos
Preguntas 5W/ 2H (Planilla de Causas Potenciales)
Cinco Porqués (Planilla de Causas Potenciales)
Arboles de Tareas
Lista del Equipo
Calendario de Reuniones
Agendas de Reuniones
Plan de Acción
Informe 8-D
Resumen 8-D
Gráfico de Paynter
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Herramientas de Identificación y Comprensión del Problema
Hojas de Verificación Ayudar a Recolectar Informaciones
Diagrama de Pareto Ayudar a Identificar los problemas - “los pocos que son vitales” de los “muchos que son triviales”
El Flujograma del Proceso Ayuda a identificar el proceso permitiendo ver la interacción entre operaciones.
Los Cinco Porqués Transfieren la definición del problema a la definición operacional.
Análisis es/no es (Planilla de Solución de Problemas) Ayuda a documentar el problema dentro del qué, cuándo, dónde y cuál es su gravedad.
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Herramientas de Análisis del Problema
Diagramas de Causa y Efecto Ayuda a debatir (brainstorm) sobre las causas del problema
Análisis es/no es Ayuda a identificar las causas potenciales.
Gráficos de Puntos e Histogramas Ayudan a verificar la causa raiz.
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Herramientas para Implementar y Mantener Mejoramientos
Planes de Acción Los Planes de acción son utilizados para rastrear todas aquellas acciones que hay que seguir e implementar.
Gráficos de Tendencias Los Gráficos de Tendencias son utilizados para efectuar presentaciones gerenciales y rastrear mejoramientos generales.
Resumenes 8-D y Gráficos de Paynter Los resumenes de 8-D y Gráficos de Paynter son usados en reuniones de revisión de gerencia para hacer seguimiento al proceso.
AMEF y Planes de Control
Gráficos de Control Los Gráficos de control son usados para monitorear los procesos en cuanto a la ocurrencia de variación por causas especiales, así como para medir variación por causas comunes.
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Idea Creativa
Mirar Hacia Adelante La Creatividad es la herramienta que transforma compañías del “aquí & ahora” en el “mañana”.
Subutilizado Los obstaculos al pensamiento creativo suelen estar impregnados a las culturas organizacionales.
Rompe Paradigmas La creatividad ayuda a penetrar los paradignas, llevándonos de “lo que sabemos” a “lo que puede ser posible”. Así, al permitir la creatividad, nos permitimos la opción de llevar en cuenta todas las posibilidades.
Importante en la Resolucón de Problemas Se utiliza la creatividad en las etapas D4 y D5 del proceso de resolver problemas.
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Administrar el Proceso de Resolver Problemas de Toda la Empresa
Mantener Datos Crear y mantener una base de datos sobre problemas externos e internos de calidad y proceso.
Establecer Prioridades Usar la base de datos de problemas de proceso para identificar y seleccionar problemas u oportunidades de mejoramiento.
Usar las Herramientas Correctas • Revisión de Proceso
• Flujograma de Proceso
• AMEF de Proceso
• Planes de Control
• Solución de Problemas de Equipo
• Herramientas de Análisis de Datos
• Diseño de Experimentos (DOE)
• Análisis de Regresión
• Otros
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El Proceso de Solución de Problemas y la ISO 9000:2000 y TS 16949:2002.
El proceso y reporte de solución de problemas es utilizado como el sistema de apoyo de evidencia para un numero significativo de elementos en las Normas ISO/ Requerimientos TS.
Elemento 5 : Responsabilidad de la Gerencia para la satisfacción del cliente y solución de problemas. La revisión gerencial es simplificada, normalizada y realizada con prontitud utilizando los reportes de solución de problemas y las tecnicas asociadas de seguimiento. Esto puede ser dentro del alcance de un Sistema Operativo de Negocios (ej; QOS) o en el contexto de una variedad de actividades de apoyo.
Elemento 4 : Sistema de Calidad
La mejora continua es organizada, agilizada y explicada por equipos multi-funcionales programados periodicamente, con autoridad para utilizar plenamente las fortalezas de esta herramienta estructurada.
Elemento 8.3: Control de Producto No Conforme
Elemento 8.5.2 y 8.5.3 : Acción Correctiva y Preventiva
El producto no conforme es un sintoma. La Acción Correctiva y Preventiva es la cura y se require que sea permanente e irreversible, verificable y documentada, todo hecho con un Proceso y Reporte de Solución de Problemas realizado apropiadamente.
Elemento 8.2.2 : Auditorias Internas
Las noconformidades halladas aqui pueden ser resueltas por un equipo que utiliza el proceso y resultado de solución de problemas en una mejora del sistema, asi como en un registro de las acciones.
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Expectativasdel Cliente
Procesos y EventosClave Internos
ElementosMensurables paraProcesos Internos
Clave
Tendencia deElementos
Mensurables
Predicción deDesempeño por
debajo de lo esperadoEstar Constantemente
al tanto comoEmpleado
Verificar & Ajustar
Establecer Correlación Identificar
Rastrear
Seleccionar
M E J O R A M I E N T O D E P R O C E S O C O N T I N U O
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Los Elementos Básicos de un QOS
ElementosIndicadores del
Resultado
ProcesoClave -
Acción paraMejoramiento
Objetivos Estratégicos
Expectativasdel Cliente
BenchmarksCompetitivos
Enunciado dela Misión
Elementosindicadoresdel proceso
ElementosIndicadores del
Resultado
ProcesoClave -
ProcesoClave -
ProcesoClave -
ProcesoClave -
ProcesoClave -
Elementosindicadoresdel proceso
Elementosindicadoresdel proceso
Elementosindicadoresdel proceso
Elementosindicadoresdel proceso
Elementosindicadoresdel proceso
Acción paraMejoramiento
El Enfoque Externo e Interno del QOS. Toda la compañía debe alinearse a objetivos estratégicos que resultan de una comprensión de las expectativas del cliente y del ambiente competitivo.
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Mejoramiento Continuo y Solución de Problemas
Mejoramiento Continuo y PDSA El Ciclo Fundamental para Mejoramiento de Proceso
Planificar Juntar Datos para formular un plan de mejoramiento.
Hacer Finalizar e implementar el plan.
Estudiar Estudiar los efectos de acciones tomadas con miras a ver si hubieron los resultados esperados.
Actuar Prevenir la repetición de viejos hábitos y problemas y agregar las lecciones aprendidas a la base de conocimiento que tiene de la compañía.
Los Mejoramientos tienen lugar cuando una compañía emplea todas las cuatro etapas (Planificar, Hacer, Estudiar y Actuar) en el ciclo de PDSA.. Cualquier ruptura en el ciclo causa una ruptura del mejoramiento.
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Mejoramiento Continuo y Solución de Problemas
Mejoramiento Continuo y SDSA El Ciclo Fundamental para Mantener Mejoramiento
Normalizar Estudiar Datos para establecer normas.
Hacer Finalizar normas de implementción en toda la compañía.
Verificar Estudiar con miras a ver si las normas están siendo mantenidas.
Actuar Actuar para garantizar que las normas sean institucionalizadas y se tornen parte de la cultura de la compañía.
Los Mejoramientos se tornan permanentes cuando son implementadas todas las cuatro etapas (Normalizar, Hacer, Estudiar y Actuar) en el ciclo de SDSA. Cualquier ruptura en el ciclo redunda en el deterioro y la reincidencia.
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Proceso de Mejoramiento Continuo El Mejoramiento Continuo es un proceso en toda la empresa que incluye los ciclos PDSA y SDSA. El grado de mejoramiento de una empresa depende de la rapidez y eficacia con que ella aprendió a girar esos dos ciclos.
El proceso de mejoramiento continuo implica no tanto mejoramientos radicales como también mejoramientos graduales.
TempoTiempo
Proceso 8-D y PDSA / SDSA
PDSA SDSA Etapa 8-D Descripción
P D1 Organice un Equipo
P D2 Describa el Problema
D3 Implemente y Verifique las Acciones de Contención
P D4 Descubra y Verifique la Causa Raiz
PD D5 Seleccione las Acciones Correctivas Permanentes
DS D6 Implemente Acciones Correctivas Permanentes
A SDSA D7 Prevenga Problemas en el Sistema
SDSA D8 Felicite al Equipo