Post on 04-Nov-2018
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORIA. CPA.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERA EN CONTABILIDAD SUPERIOR AUDITORÍA Y FINANZAS
CPA
TEMA:
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE
ORELLANA PARA EL PERÍODO DEL 2015, A FIN DE GARANTIZAR LA
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA.
AUTORA: SATIÁN GUILCAPI SILVIA EUGENIA
ASESORA: DRA. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO MSc.
AMBATO –ECUADOR
2017
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN.
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la señora Silvia Eugenia Satián Guilcapi, estudiante de la Carrera de
Contabilidad Superior y Auditoria CPA, Facultad de Sistemas Mercantiles, con el tema
“AUDITORÍA DE GESTIÓN AL CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE
ORELLANA PARA EL PERÍODO DEL 2015, A FIN DE GARANTIZAR LA
EFICIENCIA ADMINISTRATIVA”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos
los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional
Autónoma de los Andes -UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.
Ambato, Noviembre de 2016
Dra. Jeannette Amparito Urrutia Guevara
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Silvia Eugenia Satián Guilcapi, estudiante de la Carrera de Contabilidad Superior y
Auditoria CPA., Facultad de Sistemas Mercantiles, declaro que todos los resultados
obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de
INGENIERO(A) EN CONTABILIDAD SUPERIOR AUDITORÍA Y FINANZAS
CPA, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por
lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, Noviembre de 2016
Sra. Silvia Eugenia Satián Guilcapi
CI. 1002495693
AUTORA
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Silvia Eugenia Satián Guilcapi, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de
Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El patrimonio de la UNIANDES,
está constituido por: la propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos
o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por
cuenta de ella;
Ambato, Noviembre de 2016
Sra. Silvia Eugenia Satián Guilcapi
CI. 1002495693
AUTORA
DEDICATORIA
A:
Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
Mis padres, hermanas y esposo, por su apoyo incondicional en todo momento, por sus
consejos y amor.
Mi pequeña hija Ammy Sofía que es mi fuente principal de inspiración, mi motivación
para seguir cada día alcanzando objetivos y cumpliendo metas quien con su amor y cariño
llena mi vida, y quien deseo vea en mi un ejemplo a seguir.
Todos mis amigos Walter, Diego, Rubén, Rodrigo, Lorena, por compartir los buenos y
malos momentos, por su colaboración y apoyo.
AGRADECIMIENTO
Doy gracias a Dios y a la Virgen por cuidarme y guiarme en mi camino, por ayudarme a
superar obstáculos y dificultades presentadas en el transcurso de mi vida, por darme la
fuerza y voluntad para seguir siempre adelante.
A la Universidad Regional Autónoma de los Andes, por permitir convertirme en una
profesional y a todos y cada uno de mis maestros, quienes fueron parte fundamental de este
proceso integral de formación.
A mi hermosa familia por su aporte, amor, comprensión, paciencia y sobre todo por creer
en mí.
Gracias a todas y cada una de las personas que me apoyaron y creyeron en la realización
de este trabajo investigativo.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación está direccionado a la ejecución de una AUDITORÍA
DE GESTIÓN AL CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
PARA EL PERÍODO DEL 2015.
Al momento de la ejecución de este proyecto, en el centro no se había ejecutado ninguna
auditoría por lo que ese hecho justifica la necesidad de realizarla, el tema adquiere
relevancia ya que una vez finalizado se emitirán recomendaciones para perfeccionar los
procedimientos actualmente en uso, las que van en beneficio tanto de los usuarios externos
como internos.
En relación a la metodología utilizada, se utilizó el método científico, con una modalidad
cuali-cuantitativa de tipo inductivo deductivo, analítico sintético, descriptivo-sistemático;
para alcanzar el objetivo final del trabajo se recurrió a la investigación bibliográfica, y la
investigación de campo (entrevistas y encuestas).
Una vez concluido el trabajo, se alcanzaron importantes resultados, los más relevantes
expresan relación con el descubrimiento de problemas administrativos, siendo uno de los
más importantes que la máxima autoridad no ha establecido por escrito el código de ética
aplicable a todo el personal, tampoco se ha realizado el mapa de riesgos considerando
factores internos y externos, entre otros hallazgos.
ABSTRACT
This research is directed to the execution of a MANAGEMENT AUDIT TO THE
HEALTH CENTER OF LORETO-ORELLANA PROVINCE FOR THE PERIOD 2015.
Upon execution of this project, no audit had been carried out in the center, being the fact
that justifies the need for it. This issue becomes relevant because once completed,
recommendations will be issued to improve the procedures that are currently in use, which
will benefit both external and internal users.
Regarding the methodology employed, the scientific method was used, with a qualitative
and quantitative method of deductive inductive, synthetic analytical, systematic descriptive
type; to reach the final objective of the work, bibliographical research and field research
(interviews and surveys) were used.
Once the work was completed, significant results were achieved, the most important of
them is related to the discovery of administrative problems, being one of the most
important that the highest authority has not established the ethics code applicable to all the
staff in a written form, the risk map has also not been done considering internal and
external factors, among other findings.
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
INTRODUCCIÓN 1
Antecedentes investigativos 1
Situación problémica 2
Problema científico 2
Identificación de la línea de investigación 2
Delimitación del problema 3
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema 3
Objetivos 3
Objetivo general 3
Objetivos específicos 3
Idea a defender 4
Variables de la investigación 4
CAPÍTULO I 5
MARCO TEÓRICO 5
1.1 Origen y evolución de la auditoría de gestión y el control interno 5
1.1.1 Concepto 7
1.1.2 Clases de auditoría 7
1.1.3 Auditoría de gestión 8
1.1.4 Alcance 8
1.1.5 Beneficios de la auditoría de gestión 9
1.1.6 Objetivos de la auditoría de gestión 9
1.1.7 Conceptos de las 5es 10
1.1.8 Normas que rigen la actividad de auditoría 10
1.1.9 Técnicas de recolección de información 11
1.2 Control interno 12
1.2.1 Definición 12
1.2.2 Objetivos del control interno 13
1.2.3 Componentes del control interno 13
1.2.4 Clases de control interno 14
1.3 Indicadores de gestión 16
1.3.1 Definición 16
1.3.2 Clasificación 16
1.3.3 Funciones de los indicadores de gestión 17
1.4 Calidad 17
1.4.1 Definición 17
1.4.2 Calidad total 18
1.4.3 Administración por calidad 18
1.4.4 Principios de la gestión de la calidad 18
1.5 Servicios 18
1.5.1 La calidad en los servicios 19
1.5.2 Propiedades de los servicios 19
1.5.3 Impacto del servicio: 19
1.5.4 Principios del servicio 19
1.6 Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas 21
1.7 Conclusiones parciales del capítulo 22
CAPITULO II 23
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 23
2.1 Modalidad de investigación 23
2.2 Tipo de investigación sustento 23
2.3 Métodos de investigación: 24
2.4 Técnicas de investigación: 24
2.5 Instrumentos de investigación: 24
2.6 Población y muestra 25
2.6.1Población 25
2.6.2Muestra 25
2.7 Resultados de la investigación 26
2.7.1 Entrevista realizada al Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de
Orellana 26
2.7.2 Tabulación de los resultados de la encuesta realizada a los diferentes
funcionarios del Centro de Salud Loreto- Provincia de Orellana 28
2.8 Conclusiones parciales del capítulo 39
2.9 Propuesta del investigador 40
CAPÍTULO III 41
MARCO PROPOSITIVO 41
3.1Fase planificación estratégica 49
3.1.1 MEMORANDÚM DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015 49
3.1.2 Evaluación del control interno 56
3.2 Fase planificación específica 67
3.2.1 Cuestionarios de control interno planificación específica. 67
3.2.2 Matrices de control interno planificación específica. 68
3.2.3 Enfoque de auditoría. 74
3.3 Fase ejecución 75
3.3.1 Programa de auditoría 75
3.3.2 Indicadores de gestión 77
3.3.3. Tablero de indicadores de gestión 86
3.3.4 Hoja de hallazgos 89
3.4 Fase de comunicación de resultados 92
3.4.1 Informe de auditoría de gestión 92
3.5 Fase de seguimiento y monitoreo 96
3.5.1 Matriz de seguimiento 96
CONCLUSIONES GENERALES 97
RECOMENDACIONES 98
Bibliografía 104
Netgrafía 105
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Población 25
Tabla 2: Evaluaciones periódicas 28
Tabla 3: Conocimiento de las funciones 29
Tabla 4: Documentación disponible 30
Tabla 5: Distribución de labores 31
Tabla 6: Supervisión de actividades 32
Tabla 7: Auditoría de gestión para mejoramiento laboral 33
Tabla 8: Gestión administrativa 34
Tabla 9: Interés por parte de la administración 35
Tabla 10: Capacitación y entrenamiento al personal 36
Tabla 11: Control interno en el manejo de los recursos 37
Tabla 12: Presupuesto asignado cubre las necesidades 38
Tabla 13: Cargos y funciones principales 55
Tabla 14: Presupuesto Centro de Salud Loreto 56
Tabla 15: Distribución presupuestaria 57
Tabla 16: Análisis del gasto corriente ejecutado 57
Tabla 17: Análisis del gasto de inversión ejecutado 58
Tabla 18: Indicadores del nivel de confianza y riesgo 65
Tabla 19: Análisis por componentes del conocimiento de la entidad 65
Tabla 20: Indicadores del nivel de confianza y riesgo 74
Tabla 21: Análisis por componentes de la gestión administrativa 74
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Evaluaciones de desempeño laboral 28
Gráfico 2: Conocimiento de las funciones 29
Gráfico 3: Documentación disponible 30
Gráfico 4: Distribución de labores 31
Gráfico 5: Supervisión de actividades 32
Gráfico 6: Auditoría de gestión para mejoramiento laboral 33
Gráfico 7: Gestión administrativa 34
Gráfico 8: Interés por parte de la administración 35
Gráfico 9: Capacitación y entrenamiento al personal 36
Gráfico 10: Control interno en el manejo de los recursos 37
Gráfico 11: Presupuesto asignado cubre las necesidades 38
Gráfico 12: Presupuesto asignado cubre las necesidades 40
Gráfico 13: Organigrama estructural 52
Gráfico 14: Presupuesto Centro de Salud Loreto 56
Gráfico 15: Distribución presupuestaria 57
Gráfico 16: Distribución del gasto corriente del Centro de Salud Loreto 58
Gráfico 17: Distribución del gasto de inversión del Centro de Salud Loreto 59
Gráfico 18: Personal que conoce la misión y visión institucional 77
Gráfico 19: Personal evaluado 78
Gráfico 20: Porcentaje de horas laboradas 79
Gráfico 21: Espacio físico 80
Gráfico 22: Usuarios atendidos en el área de odontología 81
Gráfico 23: Personal capacitado 82
Gráfico 24: Presupuesto ejecutado 83
Gráfico 25: Gasto de inversión ejecutado 84
Gráfico 26: Usuarios satisfechos con el servicio 85
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes investigativos:
La palabra auditoría viene del latín AUDITORIUS, y de esta proviene auditor, que tiene la
virtud de oír, y el diccionario lo considera revisor de cuentas colegiado pero se asume que
esa virtud de oír y revisar cuentas está encaminada a la evaluación de la economía, la
eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos, así como al control de los mismos.
Como elemento de análisis, control financiero y operacional la auditoría surge como
consecuencia del desarrollo producido por la revolución industrial del siglo XIX. En
efecto, la primera asociación de auditores se crea en Venecia en el año 1851 y
posteriormente la auditoría como profesión fue reconocida en Gran Bretaña por la Ley de
Sociedades en 1862, en la que se establecía la conveniencia de que las empresas llevaran
un sistema contable y la necesidad de que efectuarán una revisión independiente de sus
cuentas. La profesión del auditor se introdujo en los Estados Unidos de América hacia
1900 y años más tarde a América Latina.
Esta actividad auditora como actividad de control de la actividad económica financiera de
cualquier institución, surge en el momento mismo en que la propiedad de unos recursos
financieros y la responsabilidad de asignar éstos a usos productivos, ya no están en manos
de una misma y única persona, como ocurre en cualquier institución de cierto tamaño y
complejidad. Fue entonces cuando, como consecuencia del desarrollo extraordinario de las
sociedades anónimas como forma jurídica de empresa, surgió la necesidad de que la
información contable facilitada a los accionistas y a los acreedores, respondiera realmente
a la situación patrimonial y económica-financiera de la empresa.
La Auditoría de gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros
alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera
efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y
productividad.
La auditoría de gestión por su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades
de una entidad en relación a determinados objetivos y metas. Su propósito general consiste
en identificar las oportunidades de mejoras, desarrollar las recomendaciones para
promover reformas u otras acciones correctivas y la evaluación del desempeño.
2
Con la aplicación de la auditoría de gestión se pretende valorar independientemente todas
las operaciones de la institución, en forma analítica, objetiva y sistemática, para poder
establecer el grado en que la entidad y sus funcionarios controlan y evalúan la calidad
tanto en los servicios que prestan como en los procesos realizados, determinar si se llevan a
cabo políticas y procedimientos aceptables, si se siguen normas establecidas, si se utilizan
los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos planteados se han alcanzado
para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la institución.
Situación problémica:
La evaluación integral es un nuevo enfoque dentro de la cultura administrativa que consiste
en implantar, utilizar y desarrollar métodos y técnicas que reflejen en forma objetiva el
nivel real de la administración poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia con
que se han utilizado los recursos.
Al no realizar una evaluación periódica de la gestión administrativa se cierra un camino de
gran importancia que puede conducir a la mejora continua en el funcionamiento del Centro
de Salud Loreto y a la vez permite corregir deficiencias y mejorar el desempeño.
Los principales problemas que afectan a un apropiado servicio del Centro de Salud Loreto
son: duplicidad de actividades, infraestructura inadecuada, insuficiencia de personal, falta
de planeación, entre otros.
Es necesario para el Centro de Salud Loreto un examen para evaluar el grado de eficiencia
y eficacia en el logro de los objetivos previstos por la institución, así como también
comprobar el cumplimiento de las disposiciones legales pertinentes con la finalidad de
verificar la adecuada utilización de los recursos y mejorar las actividades efectuadas.
Problema científico.
¿Cómo mejorar las actividades administrativas en el Centro de Salud Loreto para el logro
de la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de objetivos durante el periodo 2015?
Identificación de la línea de investigación.
Auditoría
3
Delimitación del problema.
Objeto de investigación: Gestión administrativa.
Campo de acción: Auditoría de gestión.
Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.
La importancia de realizar una auditoría de gestión radica en la necesidad de medir el
grado de eficacia y eficiencia en el que se desarrollan las actividades en la institución,
conocer el nivel real de la administración, permitiendo descubrir deficiencias y aspectos a
mejorar en los procesos.
El presente trabajo investigativo tiene como finalidad ser un aporte valioso a la entidad
objeto de estudio ya que permitirá corregir las debilidades detectadas para el logro de la
eficiencia operativa y el cumplimiento de los objetivos.
Realizar una auditoría de gestión resulta beneficioso pues permitirá detectar los puntos
débiles de la institución, conocer si los recursos están siendo utilizados en los fines para los
cuales fueron asignados y permitir asesorar a la administración para mejorar los niveles de
productividad.
La ejecución de este trabajo resulta factible ya que se dispone de la debida autorización de
la autoridad pertinente del Centro de Salud Loreto, quien autorizará recabar toda la
información necesaria que permita el éxito de la investigación. Las recomendaciones que
se formulen en la culminación del trabajo serán implementadas para lograr la eficacia y
eficiencia administrativa.
Objetivos
Objetivo general
Diseñar un modelo de auditoría de gestión para el Centro de Salud Loreto-Provincia de
Orellana, que garantice la eficiencia administrativa durante el período 2015.
Objetivos específicos
Fundamentar teóricamente la auditoría de gestión, eficiencia y eficacia administrativa,
control interno, disposiciones legales y normativas vigentes para el Centro de Salud
Loreto.
4
Realizar un diagnóstico sobre la situación actual del Centro de Salud Loreto-Provincia
de Orellana.
Diseñar un modelo de auditoría de gestión para el control interno de las actividades
administrativas del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana que garantice la
eficiencia y eficacia administrativa.
Idea a defender
Una auditoría de gestión al Centro de Salud Loreto contribuirá al logro de la eficiencia y
eficacia administrativa.
Variables de la investigación.
Variable Independiente: Auditoría de gestión
Variable Dependiente: Eficiencia y eficacia administrativa y control interno.
5
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución de la auditoría de gestión y el control interno
Desde los tiempos medievales hasta la revolución industrial, el desarrollo de la auditoría
estuvo estrechamente vinculada a la actividad práctica y desde el carácter artesanal de la
producción el auditor se limitaba a efectuar simples revisiones de cuentas por compra y
venta, cobros y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir operaciones
fraudulentas, así como determinar si las personas que ocupaban puestos de responsabilidad
actuaban e informaban de forma honesta.
La actividad auditora surge como una necesidad social capaz de aportar transparencia a la
documentación contable presentada por los responsables de las compañías,
constituyéndose así como un instrumento de protección para los múltiples usuarios,
destinatarios de la información contable. Es consecuencia del proceso de separación entre
los responsables de la gestión de las empresas, la dirección, y de los accionistas o
propietarios, así como de la globalización y la internacionalización de la actividad
empresarial.
Durante la década del 70, apareció el interés por parte de las administraciones
gubernamentales de conocer acerca del desempeño de sus entidades, ya que a través de los
informes financieros esto no era posible, esto dio lugar al nacimiento de la auditoría de
gestión como una forma de controlar la actividad administrativa y evaluar la adecuada
utilización de los recursos para el logro de los objetivos.
En la medida en que la tecnología ha generado cambios en los aspectos organizativos
empresariales, la auditoría ha penetrado en la gerencia y hoy se relaciona fuertemente con
la administración, ha ampliado su objeto de estudio y ha sido motivado por las exigencias
sociales y la tecnología convirtiéndose en un elemento vital para la gerencia a través de la
cual se puede medir la eficacia, eficiencia y economía con la que se proyectan los
ejecutivos.
El desempeño realizado por los directivos y gerentes de una organización se evalúa a
través de la auditoría de gestión, que al retroalimentar a la alta dirección con sus
6
observaciones y recomendaciones, obtiene mecanismos efectivos para la salvaguarda del
patrimonio y el logro de las políticas, objetivos y metas institucionales.
El origen del control interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida
doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los
hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la
protección de sus intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la producción, los
propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo
personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, viéndose
forzados a delegar funciones dentro de la organización conjuntamente con la creación de
sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto
comenzó a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestión de los
negocios, es así como nace el control, como una función gerencial, para asegurar y
constatar que los planes y políticas preestablecidas se cumplan tal como fueron fijadas.
El entorno económico, político y social genera cambios en los sistemas de control interno
de las organizaciones empresariales, ya que los riesgos varían, las necesidades son otras,
las culturas se transforman y los avances tecnológicos son acelerados, su implementación y
evaluación no pueden ser responsabilidad aislada de la administración, el contador o la
auditoría.
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier
desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar
las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución
del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes
de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles
internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y
ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y
normas vigentes.
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y
rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de
información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa
cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación
y otras consecuencias.
7
Análisis de las distintas posiciones teóricas
Auditoría
1.1.1 Concepto
Para BLANCO (2012):
La auditoría integral es el proceso de obtener y evaluar objetivamente, en un
periodo determinado, evidencia relativa a la siguiente temática: la información
financiera, el cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes y la conducción
ordenada en el logro de las metas y objetivos propuestos; con el propósito de
informar sobre el grado de correspondencia entre estos temas y los criterios o
indicadores establecidos para su evaluación. (p.4)
1.1.2 Clases de auditoría
Según Joaquin G. M., (2011) cita los siguientes tipos de auditoría:
Auditoría de estados financieros: Es una actividad privativa del contador público
independiente, ya que permite a propietarios y usuarios externos conocer la
situación financiera de una empresa a través del punto de vista de un profesional
que realiza su trabajo con independencia mental y de una manera objetiva.
Auditoría externa: Es realizada por el contador público independiente.
Auditoría interna: Es ejecutada por empleados de la empresa, sus funciones
principales son las siguientes:
Revisar la solidez y efectividad de los sistemas de contabilidad y financieros.
Verificar el cumplimiento de los planes, policitas y procedimientos
administrativos implantados.
Vigilar la contabilización y salvaguarda de los activos.
Comprobar la eficiencia de los sistemas de información. Recomendar, en su caso, mejoras a los procedimientos administrativos.
Auditoría operacional: Consiste en la revisión de los aspectos operativos de una
empresa. Se lleva a cabo examinando en detalle los procedimientos
administrativos con la finalidad de sugerir mejoras e incrementar la eficiencia y
eficacia operativa.
Auditoría integral: Consiste en la evaluación sistemática, multidisciplinaria e
independiente del grado y forma de cumplimiento de los objetivos de una
organización, de la relación con su entorno, así como de sus operaciones internas
con el fin de proponer alternativas para el logro más adecuado de sus fines y el
mejor aprovechamiento de sus recursos.
8
1.1.3 Auditoría de gestión
Según Maldonado E. M., (2011):
Una auditoría operativa es el examen objetivo y sistemático de evidencias con el fin
de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de una organización,
programa, actividad o función gubernamental que tenga por objetivo mejorar la
responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de decisiones por parte
de los responsables de supervisar o iniciar acciones correctivas. (págs. 21-22)
Según Blanco Luna, (2012):
La auditoría de gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficiencia de la
gestión en relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y
su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el
propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación
de la dirección. (pág. 403)
Según Chavarro Cadena, (2013):
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una entidad con el propósito
de evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos
disponibles y se logran los objetivos previstos por el ente.
Por lo anteriormente expuesto por los autores se pude decir que la auditoría de gestión se ha
convertido en una herramienta de asesoramiento para la dirección, pues permite analizar,
diagnosticar y medir los resultados alcanzados en un periodo de tiempo determinado, para
que mediante recomendaciones se puedan tomar decisiones acertadas y oportunas que
promuevan el logro de los objetivos institucionales y a su vez se corrijan desviaciones e
irregularidades que estén frenando el crecimiento institucional.
1.1.4 Alcance
Según la Contraloría General del Estado 2011, menciona:
“La auditoría de gestión puede examinar todas las operaciones o actividades de una
entidad o parte de ellas, en un período determinado; por esta condición y por la
variedad de hallazgos que puedan detectarse, dependiendo del enfoque, se requiere
de un equipo de trabajo multidisciplinario que analice el proceso administrativo, las
actividades de apoyo y las actividades operacionales, bajo los criterios de eficiencia,
efectividad y economía.”
9
1.1.5 Beneficios de la auditoría de gestión
Según Armas G. R., (2008), da a conocer las siguientes ventajas:
Permite identificar las áreas problemáticas, las causas relacionadas y las
soluciones para mejorar.
Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencias, lo que es
significativo en las auditorias de gestión, sin embargo, hay que tener cuidado
con las reducciones de costos a corto plazo que causan problemas a largo plazo.
Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la
organización.
Habilitar un canal adicional de la comunicación entre los niveles de operación y
la alta gerencia.
Generalmente el personal que trabaja en operaciones es más consciente de los
problemas y las causas que el personal de la gerencia, por lo que una de las
ventajas de la auditoría de gestión es la capacidad de los auditores de transmitir
preocupaciones operacionales a la gerencia.
Emitir una evaluación independiente y objetiva de las operaciones. (pag.9)
1.1.6 Objetivos de la auditoría de gestión
Según Blanco Luna, (2012), dentro del campo de acción de la auditoría de gestión se
pueden señalar como objetivos principales:
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad.
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos.
Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
Otros objetivos de la auditoría de gestión son determinar si:
La entidad ha conseguido los objetivos propuestos.
Existen otras formas más económicas de obtener los servicios prestados.
La gestión de la administración parece acertada.
La empresa está obteniendo algo que vale lo que se está pagando por ella.
Todos los servicios prestados son necesarios.
Es necesario desarrollar nuevos servicios.
El sistema presupuestario da una información adecuada y periódica para conocer
la eficacia y eficiencia obtenida. (págs. 77-78)
10
La auditoría de gestión tiene una visión más amplia, por cuanto promueve la eficiencia,
eficacia y economía con que deben ser utilizados los recursos de las empresas, efectúa un
análisis exhaustivo de todas las áreas de la institución, teniendo como misión asesorar a la
dirección, de esta forma no se limita a dar una opinión sobre la razonabilidad de los
estados financieros, sino que mediante la evidencia encontrada se pude recomendara la
dirección para que ésta pueda adoptar medidas correctivas.
1.1.7 Conceptos de las 5es
Según Maldonado E. M., (2011):
Eficiencia: Consiste en lograr la utilización más productiva de bienes materiales
y de recursos humanos y financieros. (Academia Mexicana de Auditoria
Integral).
Eficacia: Es el grado en que los programas están consiguiendo los objetivos
propuestos (Academia Mexicana de Auditoría Integral).
Economía: Se refiere a los términos y condiciones conforme a los cuales se
adquieren bienes y servicios en cantidad y calidad apropiadas, en el momento
oportuno y al menor costo posible (Academia Mexicana de Auditoria Integral).
Ética: Es un conjunto de principios y normas morales que regulan las
actividades humanas (Cámara de Cuentas de la República Dominicana).
Ecología: Podrá definirse como el examen y evaluación al medio ambiente, el
impacto al entorno y la propuesta de soluciones reales y potenciales. (págs. 23-
24)
1.1.8 Normas que rigen la actividad de auditoría
Según Armas G. R.,( 2008),) da a conocer la siguiente normatividad a la que se rige la
auditoría de gestión.
Las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, tanto las que se establecen por
los organismos globales, a nivel de los internacional, como las que se establecen
para sus respectivos países, por sus entidades fiscalizadoras superiores, se
estructuran y consisten en:
a) Normas generales
Están referidas a la ética y a la capacidad profesional del personal, a la
independencia de la organización de auditoría y de sus trabajadores, al debido
cuidado profesional con que debe practicarse la auditoria y preparase los informes
respectivos, y a la aplicación de los controles de calidad.
11
b) Normas de ejecución del trabajo
Estas normas tienen el objetivo de establecer los criterios o pautas generales que
constituyen las reglas que el auditor debe seguir en la ejecución de la auditoría.
Las normas de ejecución constituyen el marco de referencia para ejecutar y dirigir
las auditorias. Están relacionadas con las Normas Generales y con las de
preparación de informes, pues los resultados que se obtienen cuando se aplican las
Normas de Ejecución, son la fuente principal del contenido del informe de
auditoría.
c) Normas de elaboración y presentación de informes
Estas normas tienen como objetivo establecer criterios o pautas acerca de la
información que rinden los auditores y deben cubrir aspectos relacionados con:
- Comunicar los resultados de la auditoría a los dirigentes o funcionarios de los
niveles de dirección que correspondan.
- Reducir el riesgo de que los resultados sean mal interpretados.
- Poner los resultados a disposición de las entidades o personas facultadas para
su conocimiento y efectos pertinentes.
- Facilitar el seguimiento para determinar si se han adoptado las medidas
correctivas apropiadas. (pág. 10)
1.1.9 Técnicas de recolección de información
Según Joaquin R. V., (2010):
Las técnicas de análisis de investigación son:
Investigación documental: trata de recolectar y hacer un primer examen de la
información que exista, gráfica y escrita, sobre el objeto definido de estudio que se
trate.
Toda técnica de investigación requiere de:
Fuentes: Son los archivos privados.
Medios: Son aquellos documentos como formas, reportes, informes
(administrativos, contables, estadísticos.
Observación: Tiene como finalidad el complementar; confrontar y verificar los
estudios que se hayan realizado conforme a la investigación documental.
Cuestionario: Es una forma de reunir datos; su contenido tiene por objeto
descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos, por tanto, está
compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente señalado.
Entrevista: Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos
que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias
y observaciones, tanto internas como externas, valiéndose de la viva narración de
las personas. (págs. 223-229)
12
1.2 Control interno
1.2.1 Definición
Según La Contraloría General del Estado, 2011 menciona:
“El control interno es un proceso efectuado por el Consejo de Directores de la
entidad, gerencia y demás personal-designado para proporcionar una razonable
seguridad en relación con el logro de los objetivos de las siguientes categoría: a)
seguridad de la información financiera, b) efectividad y eficiencia de las
operaciones, y c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables”
De acuerdo a lo señalado por Blanco Luna, (2012):
Control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad,
gerencia y otro personal, diseñado para proveer seguridad razonable respecto del
logro de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de operaciones.
Confiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (pág. 194)
Según Abolacio Bosch, (2013), menciona:
“El control interno, desde una perspectiva amplia y generalista, comprende el plan
de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que buscan la
protección de los activos, el registro fidedigno en la contabilidad de las operaciones
y la eficacia en la realización de las actividades según las directrices marcadas por la
dirección.” (págs. 53-54)
El control interno es un proceso creado por los directivos, con la finalidad de detectar en
cualquier momento las desviaciones en el logro de los objetivos empresariales y con el fin
de minimizar los riesgos y el incumplimiento de leyes y normas establecidas. Los controles
internos son diseñados para brindar seguridad razonable sobre las operaciones y evitar
ineficiencias en la utilización de los recursos.
13
1.2.2 Objetivos del control interno
Según Rodrigo Estupiñan, (2006), menciona:
El control interno comprende el plan de la organización y el conjunto de métodos
y procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que
los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla
eficazmente según las directrices marcadas por la administración.
De acuerdo a lo anterior, los objetivos básicos son:
Proteger los activos y salvaguardar los bienes de la institución.
Verificar la razonabilidad y confiabilidad de los informes contables y
administrativos.
Promover la adhesión a las políticas administrativas establecidas.
Lograr las metas y objetivos programados. (pág. 19)
Un sistema adecuado de control interno permite detectar a tiempo irregularidades y tomar
decisiones apropiadas, para lo cual es imprescindible la comunicación entre todas las áreas
de la organización, solo así se podrá evaluar los resultados obtenidos con respecto a los
resultados esperados.
1.2.3 Componentes del control interno
Según Rodrigo Estupiñan, (2006), Identifica cinco componentes interrelacionados:
a) El ambiente de control
Consiste el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad
del personal con respecto al control de sus actividades. Es el elemento que
proporciona disciplina y estructura para el control e incidir en la manera como:
Se estructuran las actividades del negocio.
Se asignan autoridad y responsabilidad.
Se organiza y desarrolla la gente.
Se comparten y comunican los valores y creencias.
El personal toma conciencia de la importancia del control.
b) Evaluación de riesgos
Es la identificación y análisis de los riesgos que se relacionan con el logro de los
objetivos; la administración debe cuantificar su magnitud, proyectar su
probabilidad y sus posibles consecuencias.
Se debe prestar especial atención a:
Los avances tecnológicos.
Los cambios en los ambientes operativos.
Las nuevas líneas de negocios.
14
La reestructuración corporativa.
La expansión o adquisiciones extranjeras.
El personal nuevo.
El rápido crecimiento.
c) Actividades de control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a cabo la
administración. Ello incluye un rango de actividades tan diversas como
aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisiones de
desempeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de funciones.
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implican
la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos
d) Información y comunicaciones
La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada en forma
y estructuras de tiempo que faciliten a la gente cumplir sus responsabilidades. Los
sistemas de información producen información operacional financiera y
suplementaria que hacen posible controlar y manejar los negocios.
e) Supervisión y monitoreo
Los controles internos deben ser “monitoreados” constantemente para asegurarse
de que el proceso se encuentra operando como se planeó y comprobar que son
efectivos ante los cambios de las situaciones que les dieron origen.”
Los componentes enlazados entre sí forman un sistema integrado de control que
permite hacer frente a las circunstancias cambiantes del entorno, el
funcionamiento eficaz de estos cinco componentes da seguridad de que el sistema
de control interno es eficiente y que por ende si se cumplirán los objetivos
perseguidos. (págs. 27-37),
Los componentes constituyen el conjunto de normas que permiten evaluar la efectividad del
control interno y a su vez ayudan a prever los riesgos y tomar medidas correctivas que
promuevan el cumplimento de los objetivos organizacionales.
1.2.4 Clases de control interno
Según lo manifestado por Sanchez Fernandez de Valderrama, (2014):
Existen dos aspectos en la estructura de la empresa que tienen diferente naturaleza,
por una parte, el organigrama y el conjunto de disposiciones, normas y
procedimientos establecidos para organizar el funcionamiento general de la empresa
y, por otra, al conjunto de disposiciones relativas a los instrumentos de registro de la
realidad económica y financiera que realiza la contabilidad.
15
Control interno contable
Abarca la preparación de los estados contables y financieros, la existencia de los
principios de contabilidad generalmente aceptados, el sistema de registro,
informatizado o no, y el cumplimiento de lo dispuesto por las normas que se
refieren a los mismos en la legislación vigente.
Ello exige comprobar si:
Los activos y pasivos existen realmente, se encuentran reflejados en
los estados contables y existen criterios de clasificación adecuados a
su naturaleza.
Los criterios contables son adecuados para reflejar la realidad
financiera y económica que tienen lugar en la empresa en los
distintos periodos en que se subclasifica su actividad.
Los sistemas de representación y lenguaje, informatizados o no, son
los adecuados para dejar constancia de los procesos de registro
contable.
La información que ofrece la contabilidad es suficiente en cantidad y
calidad para las necesidades de la propia empresa y de los terceros
que tienen intereses legítimos en ella.
Control interno administrativo
Se refiere al plan de organización de las actividades de la compañía, organigramas,
líneas de responsabilidad, sistemas de autorización de las operaciones, planes de
trabajo, métodos encaminados a promover la eficiencia en las operaciones,
estímulos de adhesión a las políticas ordenadas por la gerencia.”
A si mismo se refiere a los sistemas de movimiento de documentos, condiciones,
requisitos formales y de contenido de los mismos.
Control interno mixto
Se refiere al conjunto de controles y medidas encaminadas a conseguir la protección
de los activos de la compañía. Abarcan medidas de carácter administrativo, como la
segregación de funciones, o de carácter contable, como la realización de
presupuestos, de inventarios o el establecimiento de sistemas de control de costes.”
(págs. 278-280)
16
1.3 Indicadores de gestión
1.3.1 Definición
Según Mejía García, (2009),) manifiesta:
Es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización cuya
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá mostrar desviaciones sobre
las cuales se deben tomar medidas preventivas o correctivas. (pág. 119)
1.3.2 Clasificación
Según Maldonado E. M., (2009), da a conocer los siguientes indicadores:
Indicadores de eficacia
Son los que permiten determinar, cuantitativamente, el grado de cumplimiento de
una meta en un periodo determinado o el ejercicio de los resultados en relación al
presupuesto asignado.
Eficacia Programática = Metas Alcanzadas / Metas programadas
Eficacia Presupuestal = Presupuesto ejercido / Presupuesto asignado
En la eficacia programática la cifra mayor a uno constituye un resultado positivo;
cuando es menor a uno significa incumplimiento.
En la eficacia presupuestal la cifra mayor a uno significa sobreejercicio; cuando es
menor puede indicar un uso más racional de los recursos.
Indicadores de eficiencia
Se aplica para medir la relación establecida entre las metas alcanzadas y los
recursos ejercidos para tal fin y se determinan:
Eficiencia = Eficacia programática / Eficacia presupuestal
Un programa o una acción será más eficiente cuando logre alcanzar sus propósitos
con el menor costo o bien realizar más de lo comprometido con el presupuesto
autorizado.
Indicadores de productividad
Se utiliza para medir el rendimiento de uno o varios trabajadores, en la
consecución de una meta o en la ejecución de una tarea asignada en una unidad de
tiempo.
Para estimar la productividad en una tarea, actividad o meta, se deben identificar
los recursos humanos que intervinieron en su realización y dividir entre estos las
unidades obtenidas como producto final.
P = Recursos Humanos que intervienen /Unidades obtenidas como producto final
17
Indicadores de impacto
Este tipo de indicadores persigue dimensionar o cuantificar valores de tipo político
y social; permite medir la cobertura que alcanza la prestación de un servicio, su
repercusión en el grupo social al que se dirige, su incidencia o efecto producido en
el entorno socio-económico.
Sirve también para cuantificar el grado de cumplimiento en el logro de los
objetivos y prioridades nacionales y sectoriales en el contexto externo, e
institucionales en el ámbito interno. (págs. 99-101)
1.3.3 Funciones de los indicadores de gestión
Según Anibal Mora, (2012), menciona las principales funciones:
Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.
Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
Racionaliza el uso de la información.
Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para
la organización.
Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización.
Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.
Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro
de la organización.
Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.
(págs. 8-9)
Los indicadores de gestión son una herramienta que contribuye al mejoramiento continuo
de la organización, puesto que permiten evaluar el desempeño y los resultados de un
proyecto, ya que mediante la información obtenida se puede tomar medidas correctivas o
preventivas que fortalezcan el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
1.4 Calidad
1.4.1 Definición
Como menciona Cuatrecasas Arbós, (2012):
“El conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema
productivo, así como la capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario.” (pág.
575)
18
1.4.2 Calidad total
Como menciona Mejía García, (2009):
“Es una estrategia de gestión orientada a satisfacer al cliente, pero también a los empleados,
a la empresa, a sus accionistas y a la sociedad en su conjunto.” (pág. 10)
1.4.3 Administración por calidad
Según Aldana de Vega, Patricia Álvarez, & Bernal Torres, (2012):
El conjunto de esfuerzos humanos, físicos, económicos y sociales, para alcanzar
las metas trazadas, utilizando en el día a día el mejoramiento continuo, en la
búsqueda permanente del crecimiento de las personas que integran la
organización, y la sostenibilidad de la misma, para la transformación de la
sociedad. (pág. 36)
1.4.4 Principios de la gestión de la calidad
Según Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, (2010):
Para el logro de la implementación de un sistema de gestión de la calidad en las
empresas; la norma ISO 9000 posee 8 principios que pueden ser utilizados con el
fin de direccionar las empresas hacia un mejor desempeño.
Estos son:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participación del personal.
Enfoque basado en Procesos.
Enfoque de sistemas para la gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor. (págs. 14-15)
1.5 Servicios
Como menciona Mejía García, (2009) “Servicio es el conjunto de atenciones que el cliente
espera. El servicio es algo más que amabilidad, aunque una sonrisa no está de más.”
(pag.115)
19
1.5.1 La calidad en los servicios
Según Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, (2010), menciona:
Para lograr la eficiencia y eficacia en la prestación de un servicio hay que medir la
calidad antes de realizar cambios en función de los requisitos establecidos y
acordados con el cliente y es necesario prestar el servicio con amabilidad, respeto
y sobre todo buen trato. (págs. 29-30)
1.5.2 Propiedades de los servicios
Según Fontalvo Herrera & Vergara Schmalbach, (2010), menciona lo siguiente:
Los servicios son intangibles.
Los servicios se prestan por única vez.
Los servicios se producen y consumen de forma simultánea.
En el proceso de prestación del servicio juega un papel importante el cliente.
Una vez prestado el servicio no se puede corregir.
Para garantizar la calidad en la prestación del servicio hay que planificar la
prestación de éste con bastante anterioridad.
Deben establecerse responsabilidades concretas para satisfacer las
características y expectativas del cliente.
La prestación del servicio es muy personal, es decir, la calidad casi está
determinada por un servicio que se presta de manera personal. (págs. 23-24)
1.5.3 Impacto del servicio:
Según (Mejía García, (2009), Un servicio puede generar un impacto positivo en el cliente,
cuando:
Es oportuno.
Hay un buen ambiente.
Es amable.
Se aceptan sus reclamos.
Es personalizado. Es cómodo.
Es diversificado.
Es integral.
Es humanizado. (págs. 115-116)
1.5.4 Principios del servicio:
Según Mejía García, (2009):
El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio y siempre
quiere más.
La institución, a través del servicio, se distingue de sus competidores.
20
La empresa debe conocer las expectativas del cliente.
En el servicio no hay términos medios.
Hay que aspirar a la elección de cero errores.
El cliente siempre detecta lo que no funciona. (pág. 117)
La calidad hoy en día representa el elemento más importante en las instituciones debido a la
competitividad que existe en el medio, para lo cual es necesario emplear estrategias de
producción, gestión o administración más eficientes e innovadoras que generen rentabilidad
y ventajas con respecto a otras empresas, de tal forma es necesario que la dirección trabaje
en forma coordinada con sus colaboradores, centrándose en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo, se debe tomar en cuenta que la información es el elemento
importante para poder tomar decisiones que mejoren continuamente los procesos, solo de
esta forma se podrán conseguir los objetivos institucionales.
21
1.6 Valoración crítica de las distintas posiciones teóricas
Según Armas G. R., (2008), define a la auditoría de gestión como un proceso para
examinar y evaluar las actividades realizadas, en una entidad, programa, proyecto u
operación, con el fin de determinar su grado de eficiencia, eficacia y economía, y
por medio de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta
administración del patrimonio público o privado, mientras que López Toledo,
(2009)menciona que es el examen que se realiza en una entidad para establecer el
grado de economía, eficiencia y en la planificación, control y uso de sus recursos y
comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de
verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las actividades
primarias examinadas, definiciones que las corrobora Sanchez Fernandez de
Valderrama, (2014), cuando manifiesta que La auditoría operativa tiene por objeto
la revisión de los sistemas administrativos de la empresa, así como de los controles
existentes sobre los mismos conforme a unas normas y procedimientos apropiados.
La función principal de la auditoría de gestión es orientar a la dirección en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, facilitándole una evaluación
global y objetiva de los problemas de la empresa lo cual permite tomar decisiones
sobre las operaciones examinadas y cumplir con los objetivos y metas en el tiempo
determinado.
22
1.7 Conclusiones parciales del capítulo
Con la ejecución del presente trabajo de investigación he llegado a tener una noción
más clara sobre la auditoría de gestión, lo cual me permite deducir que con la
ejecución de una auditoria de gestión no solo se evalúa la razonabilidad de los
estados financieros, sino también se analiza y evalúa de forma integral a la
organización, para que mediante el examen realizado se pueda verificar si se está
trabajando en base a los objetivos establecidos por el ente.
La auditoría de gestión es una herramienta que se utiliza en cualquier área de una
entidad con la finalidad de mejorar operaciones futuras a través de la introducción
de recomendaciones constructivas que promuevan a desarrollar la economía,
eficiencia y eficacia de los recursos.
La auditoría de gestión impulsa al crecimiento organizacional, por cuanto permite
detectar las áreas que requieren de un estudio más profundo para rectificar las
anomalías y subsanar las deficiencias encontradas que no están dando lugar al
cumplimiento de los objetivos y a su vez frenando la supervivencia de la institución.
23
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Modalidad de investigación
Mediante la investigación efectuada al Centro de Salud Loreto ubicado en la provincia de
Orellana se ha logrado recopilar cierta información que permite el desarrollo del siguiente
trabajo, considerando al presente estudio como un enfoque cuali-cuantitativo con
inclinación a la primera por tratarse de una problemática administrativa, se caracteriza por
la aplicación de métodos teóricos como el inductivo deductivo, analítico sintético
,Descriptivo-Sistemático y cuantitativa por la aplicación de métodos empleados para la
recopilación de la información y la correspondiente interpretación basada en modelos
estadísticos como las gráficas, esta investigación se fundamenta en la observación
científica, el análisis fundamental de los datos obtenidos de documentos revisados y
encuestas practicadas al personal.
2.2 Tipo de investigación sustento
La tipología de la investigación utilizada se detalla a continuación:
a) Investigación bibliográfica:
Para fundamentar teóricamente el trabajo investigativo la información se obtuvo de textos,
bibliotecas virtuales, páginas de internet, entre otros.
b) Investigación de campo:
Permitió analizar la situación existente en el Centro de Salud Loreto de la provincia de
Orellana, recopilando información real de los hechos investigados.
c) Investigación descriptiva:
Se tomó en cuenta datos relevantes presentados durante administraciones anteriores y la
actual, lo cual permitió puntualizar los problemas que presenta esta unidad de salud y la
necesidad de efectuar una auditoría de gestión con la finalidad de brindar recomendaciones
factibles que ayuden a solucionar las dificultades que aquejan a la institución.
24
2.3 Métodos de investigación:
Los métodos utilizados en la investigación fueron:
a) Método inductivo- deductivo:
Se recolecto información que permitió revisar y analizar los principales problemas que
presenta la administración.
b) Método analítico-sintético:
Se observó y se revisó los diferentes documentos requeridos para el desarrollo de la
investigación.
c) Método descriptivo-sistemático:
Se detalló funciones, objetivos, procedimientos y actividades de la unidad de salud, con la
finalidad de aportar en el desempeño eficiente y eficaz para la correcta utilización de los
recursos.
2.4 Técnicas de investigación:
a) Observación directa:
Se recorrió las diferentes áreas de la unidad de salud donde se observó las actividades y
operaciones realizadas lo cual permitió determinar fortalezas y debilidades de las
actividades que desempeñan los colaboradores de la institución.
b) Encuesta:
Permitió recopilar información escrita de los diferentes funcionarios del Centro de Salud,
esta información se encuentra representada en gráficos. Estos datos estadísticos ayudaron a
la formulación de la propuesta.
2.5 Instrumentos de investigación:
a) Entrevista:
Es una técnica muy importante que permite interactuar con la persona entrevistada y a su
vez obtener de forma directa su opinión.
b) Cuestionario:
Este instrumento permitió recolectar información importante que aporto al desarrollo de la
investigación.
25
2.6 Población y muestra
2.6.1Población:
La población la conforman 70 colaboradores que desempeñan diferentes funciones dentro
del Centro de Salud.
Tabla 1: Población.
POBLACIÓN FRECUENCIA
DIRECTOR 1
MÉDICOS 18
ENFERMERAS 12
AUX. DE ENFERMERÍA 4
PERSONAL DE ESTADÍSTICA 4
PERSONAL DEL ECU 911 4
FARMACÉUTICOS 2
PSICÓLOGOS 2
OBSTETRAS 3
ODONTÓLOGOS 4
NUTRICIONISTA 1
LABORATORISTAS 4
PERSONAL DE LIMPIEZA 2
CHOFERES 6
PERSONAL DE SEGURIDAD 3
TOTAL 70
Fuente: Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana Elaborado por: La Investigadora.
2.6.2Muestra: No se tomó muestra y se realizó a todo el universo por su número reducido,
esta investigación se llevó a cabo durante el periodo administrativo del 2015.
26
2.7 Resultados de la investigación
2.7.1 Entrevista realizada al Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de
Orellana.
Entrevistado: Dr. Luis Saldarriaga
Cargo: Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana.
Entrevistador: Sra. Silvia Satián.
Fecha: 14-04-2017.
Hora Solicitada: 9 AM
Lugar: Instalaciones de la entidad.
1.- ¿Qué tipo de actividades realiza el Centro de Salud Loreto?
Respuesta: Esta institución presta servicios de salud a toda la población que lo requiera.
2.- ¿Cuáles son los servicios que presta esta unidad de salud?
Respuesta: Esta unidad de salud presta servicios de consulta externa por: medicina general,
odontología, obstetricia, parto, observación y emergencia, nutrición, psicología, calificación
de discapacidades, enfermería, farmacia, vacunación (PAI), admisión y archivo y
laboratorio clínico.
3.- ¿Cuál es el número de personas que labora en el centro de Salud?
Respuesta: El Centro de Salud actualmente cuenta con 70 colaboradores, mismos que
desempeñan diferentes funciones.
4.- ¿Se han implementado políticas institucionales tales como misión, visión, objetivos,
con los cuales los colaboradores se sientan comprometido?
Respuesta: La instauración de la misión, visión y objetivos, son relevantes en el desarrollo
institucional, no obstante aún no se han estipulado claramente dichos criterios, pero la
unidad de salud cuenta con personal comprometido que realiza eficientemente su trabajo.
27
5.- ¿La institución cuenta con un reglamento interno?
Respuesta: Si, es el documento donde constan todas las normas reguladoras de la
institución.
6.- ¿Existe un organigrama dentro del Centro de Salud?
Respuesta: Si, en este documento refleja la estructura organizativa de la institución.
7.- ¿la institución posee un manual de funciones donde se describa las funciones,
responsabilidades y procedimientos a realizar dentro de la institución?
Respuesta: La institución no cuenta con un manual de funciones, las actividades se las
realiza acorde al cargo que desempeñan los colaboradores.
8.- ¿En la institución se efectúan evaluaciones al personal?
Respuesta: No se evalúa a todo el personal, lo que si se realiza son análisis de
resultados en base al trabajo efectuado.
9.- ¿La institución efectúa programas de capacitación al personal?
Respuesta: No se cuenta con programas de entrenamiento al personal, se capacita de
acuerdo a las necesidades que se presenten.
10.- ¿La institución cuenta con medios tecnológicos para el control de la asistencia del
personal?
Respuesta: Para el control de la asistencia del personal se cuenta con un reloj biométrico,
donde debe registrar las cuatro marcaciones, entrada, lunch y salida del personal.
11-¿La institución cuenta con indicadores de gestión?
Respuesta: No, en la institución no se ha diseñado indicadores, se mide los resultados en
base a las tareas efectuadas.
12.- ¿En el Centro de Salud se han efectuado auditorias de gestión?
Respuesta: No se han desarrollado auditorias, la rendición de cuentas se presenta
anualmente a la Dirección Distrital para la asignación del nuevo presupuesto.
28
2.7.2 Tabulación de los resultados de la encuesta realizada a los diferentes
funcionarios del Centro de Salud Loreto- Provincia de Orellana
1.- ¿Conoce usted si la institución realiza evaluaciones periódicas del desempeño
laboral del personal?
Tabla 2: Evaluaciones periódicas
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 27 39%
NO 43 61%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La Investigadora.
Gráfico 1: Evaluaciones de desempeño laboral.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: El 61% de los encuestados confirman que en la institución no se
efectúa evaluaciones periódicas al personal, mientras que el 39% informa si haber sido
evaluado.
Interpretación de resultados: Una evaluación resulta favorable debido a que es una
herramienta necesaria para medir el desempeño del personal y permite efectuar la
respectiva retroalimentación, en base a lo cual se podrán tomar acciones correctivas.
39%
61%
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO LABORAL
SI
NO
29
2.- ¿Conoce usted sus funciones?
Tabla 3: Conocimiento de las funciones.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 69 99%
NO 1 1%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 2: Conocimiento de las funciones.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: El 99% de los encuestados afirman tener bien definidas sus
funciones, mientras que el 1% del personal informa no tener clara sus actividades.
Interpretación de resultados: Un número reducido de los encuestados informa no tener
bien definida sus funciones, esto se debe a que es personal recién ingresado a la institución,
mismo que se encuentra en proceso de capacitación. La mayoría del personal afirma tener
claras las tareas que van a desempeñar en su puesto, lo cual es una fortaleza ya que de esto
dependerá el éxito de su trabajo.
99%
1%
CONOCIMIENTO DE FUNCIONES
SI
NO
30
3.- ¿Durante el desempeño de su trabajo usted dispone de documentos que le
indiquen que funciones debe realizar?
Tabla 4: Documentación disponible
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI
16 23%
NO 54 77%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 3: Documentación disponible.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de Resultados: De la información obtenida puedo mencionar que el 23% de los
colaboradores mencionan tener una fuente de consulta sobre como efectuar sus funciones,
mientras que el 77% indica no poseer una herramienta de consulta.
Interpretación de Resultados: Esta inconsistencia puede ser que si exista una fuente de
consulta pero que no se haya difundido a todo el personal sobre la existencia de dicho
documento.
23%
77%
DOCUMENTACIÓN DISPONIBLE
SI
NO
31
4.- ¿Cree usted que la asignación de las labores está acorde a la responsabilidad, área
profesional y afinidad?
Tabla 5: Distribución de labores.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
AREA PROFESIONAL 46 66%
AFINIDAD 24 34%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 4: Distribución de labores
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: De la información obtenida el 66% de los encuestados mencionan
que si están correctamente distribuidas las labores en base a su área profesional, mientras
que el 34% indica que si existe preferencia para ciertos colaboradores al momento de
asignar las tareas.
Interpretación de resultados: las labores a desempeñar por cada colaborador deben estar
equitativamente distribuidas, puesto que resulta contraproducente tener favoritismo ya que
genera malestar en el resto del personal y se limita el desempeño de actividades, debido a
que todos los colaboradores deben tener conocimiento de todas las funciones a desempeñar
dentro de su área.
66%
34%
DISTRIBUCIÓN DE LABORES
ÁREA PROFESIONAL
AFINIDAD
32
5.- ¿Conoce usted si para evaluar el desempeño laboral se supervisa las actividades?
Tabla 6: Supervisión de actividades.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
CON FRECUENCIA 13 19%
DE VEZ EN CUANDO 57 81%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 5: Supervisión de actividades.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: De acuerdo a la información obtenida el 81% de los encuestados
informan que no existe frecuentemente supervisión por parte de los directivos de la
institución, mientras que el 19% indican de vez en cuando si existe supervisión previa a
efectuar una evaluación de desempeño.
Interpretación de Resultados: La supervisión del recurso humano es importante en una
institución, puesto que ella permite conocer el desempeño de cada trabajador y a la vez da
paso a identificar los problemas, tomar acciones correctivas y determinar la correcta
utilización de los recursos, para poder garantizar una mejor productividad.
19%
81%
SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES
CON FRECUENCIA
DE VEZ EN CUANDO
33
6.- ¿Considera usted que si se aplica una auditoría de gestión al Centro de
Salud la gestión laboral va a mejorar?
Tabla 7: Auditoría de gestión para mejoramiento laboral.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 69 99%
NO 1 1%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 6: Auditoría de gestión para mejoramiento laboral.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: De la información recabada el 99% de los encuestados consideran
productiva una auditoria de gestión por cuanto ayudaría a mejorar su gestión laboral,
mientras que el 1% no considera favorable efectuar una auditoria de gestión.
Interpretación de Resultados: Una Auditoria de gestión permite precisar el nivel de
desempeño de una institución con el propósito de recomendar oportunidades de mejora que
promuevan la eficiencia y eficacia administrativa.
99%
1%
AUDITORÍA DE GESTIÓN
SI
NO
34
7.- ¿Cree usted que la gestión administrativa del Centro de Salud mejorara con la
aplicación de una auditoria de gestión?
Tabla 8: Gestión administrativa.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 69 99%
NO 1 1%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La Autora
Gráfico 7: Gestión administrativa.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La investigadora.
Análisis de Resultados: De la encuesta realizada el 99% del personal informa que si
mejoraría la gestión administrativa del Centro de Salud Loreto, mientras que el 1% no lo
considera así.
Interpretación de resultados: Una auditoría de gestión es una herramienta útil de mejora ,
debido a que examina y evalúa de manera integral los problemas y sus causas, para poder
buscar una solución a los mismos.
99%
1%
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
SI
NO
35
8.- ¿Existe interés por parte de la Administración en conocer en qué medida su
personal ha satisfecho sus expectativas tanto profesionales como personales?
Tabla 9: Interés por parte de la administración.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 21 30%
NO 49 70%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La Investigadora.
Gráfico 8: Interés por parte de la administración.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: De acuerdo a la información obtenida el 30% de los encuestados
indican que si existe interés por parte de la administración en conocer sus expectativas y
metas alcanzadas, mientras que el 70% informa no creer que se interesen por sus logros
personales.
Interpretación de resultados: El recurso humano es lo más valioso que posee una
institución, se debe lograr crear un equipo de trabajo comprometido para que mediante su
esfuerzo coordinado se logre alcanzar los objetivos institucionales.
30%
70%
INTERÉS POR PARTE DE LA ADMINISTRACIÓN
SI
NO
36
9.- ¿Con que periodicidad la Administración se ocupa de capacitar y entrenar a su
personal?
Tabla 10: Capacitación y entrenamiento al personal.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
FRECUENTEMENTE 14 20%
DE VEZ EN CUANDO 43 61%
NUNCA 13 19%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 9: Capacitación y entrenamiento al personal.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: El 20% de los encuestados indican que con frecuencia reciben
capacitación por parte de la institución, mientras que el 61% de los colaboradores indican
que solo de vez en cuando reciben capacitaciones, no obstante el 19% indica no haber
recibido capacitación.
Interpretación de resultados: La formación profesional permite a una persona alcanzar y
desarrollar los conocimientos indispensables para ocupar un puesto de trabajo así como
incrementar sus destrezas necesarias para su progreso laboral, por ello es necesario que la
institución invierta en su recurso humano para incrementar su nivel de productividad.
20%
61%
19%
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO AL PERSONAL
FRECUENTEMENTE
DE VEZ EN CUANDO
NUNCA
37
10.- ¿En la institución existe un control interno en el manejo de los recursos?
Tabla 11: Control interno en el manejo de los recursos.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 51 73%
NO 19 27%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 10: Control interno en el manejo de los recursos.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: El 73% de los encuestados informan si existe control en el manejo
de los recursos, mientras que el 27%, indican no creer que exista un control interno
adecuado para manejar los recursos de la institución.
Interpretación de resultados: Es importante tener un buen sistema de control interno ya
que permite llevar un seguimiento y control de las actividades institucionales, garantizando
la eficiencia en el desarrollo de las operaciones para el cumplimiento de los objetivos
institucionales.
73%
27%
CONTROL INTERNO EN EL MANEJO DE LOS RECURSOS
SI
NO
38
11.- ¿El presupuesto asignado cubre las necesidades del Centro de Salud?
Tabla 12: Presupuesto asignado cubre las necesidades.
ALTERNATIVA RESPUESTA PORCENTAJE
SI 3 4%
NO 67 96%
Total 70 100%
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 11: Presupuesto asignado cubre las necesidades.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto.
Elaborado por: La investigadora.
Análisis de resultados: De acuerdo a información obtenida el 96% de los encuestados
informan que el presupuesto asignado al Centro de Salud Loreto no cubre las necesidades
de la institución, apenas un 4% considera que sí.
Interpretación de resultados: Los recursos económicos permiten cubrir las necesidades
de la institución, la escases de financiamiento afecta directamente a la prestación de
servicios, más en el caso de la salud por cuanto la atención no puede detenerse.
4%
96%
PRESUPUESTO ASIGNADO
SI
NO
39
2.8 Conclusiones parciales del capítulo
En este capítulo se describe el tipo de investigación, métodos a aplicar de acuerdo al
problema los cuales tienen relación con el objetivo que se pretende lograr.
Dentro del capítulo se emplean encuestas y entrevista que permiten la recolección
de datos.
Se presenta en el capítulo el esquema de la propuesta en el que se da a conocer cuál
es el proceso de la auditoría de gestión que se va a seguir.
La base teórica utilizada para el mantenimiento de la propuesta se basó en la
metodología utilizada por la Contraloría General del Estado para este tipo de
auditorías.
40
2.9 Propuesta del investigador
ESQUEMA DE LA PROPUESTA
Gráfico 12: Presupuesto asignado cubre las necesidades.
Fuente: Encuesta aplicada al personal del Centro de Salud Loreto. Elaborado por: La investigadora.
AUDITORÍA DE
GESTIÓN
Fase II
Ejecución
Fase I
Planificación
Fase III
Comunicación
de Resultados
Fase IV
Seguimiento
Específica
Estratégica
Matriz de Seguimiento
y Recomendaciones
Informe de Auditoría
Hoja de Hallazgos
-Programa de Auditoría.
-Evaluación del CI.
-Matriz de evaluación del control
interno. -Enfoque de auditoría.
-Memorándum de planificación estratégica.
-Evaluación del Control Interno.
RESULTADOS
FASES
41
CAPÍTULO III
MARCO PROPOSITIVO
Introducción.
En éste capítulo se pondrá en práctica todo lo desarrollado en los capítulos anteriores, se
realizara la aplicación del examen de auditoría.
La aplicación del examen de auditoría consta de cuatro fases, las mismas que se detallan a
continuación:
La primera fase es la planificación, misma que se subdivide en planificación estratégica la
cual consiste en el conocimiento preliminar de la entidad, el mismo que constituye en obtener
un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal.
En esta fase se efectúan visitas a la institución y se elaboran encuestas, entrevistas y
cuestionarios que permitan la evaluación del control interno. La planificación específica debe
contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo; esta fase ayuda a la
organización y verificación de cada actividad que se va a realizar en la auditoría y la
preparación de los programas de trabajo.
La segunda fase es la ejecución del trabajo de auditoría, en la cual se aplican los programas
de trabajo y se preparan las hojas de hallazgos.
La tercera fase corresponde a la comunicación de resultados, en esta fase se preparará un
informe final, el mismo que revelará las deficiencias existentes y contendrá las respectivas
recomendaciones para el mejoramiento de las actividades institucionales.
La cuarta fase de la auditoría corresponde al seguimiento y monitoreo, en esta fase se
elabora el plan de implementación y recomendaciones, mismo que contendrá los
procedimientos para la verificación y seguimiento de las recomendaciones contenidas en el
informe resultante del trabajo de auditoría realizado a la entidad.
49
3.1Fase planificación estratégica
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
3.1.1 MEMORANDÚM DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015
Motivo de la auditoría
El Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana, con el propósito de mejorar la gestión
administrativa, concede efectuar una auditoría de gestión tomando como referencia al año
2015, misma que permitirá determinar la eficiencia y eficacia de las actividades realizadas en
esta área de salud.
Objetivo de la auditoría:
El objetivo de la auditoría de gestión es:
Verificar el cumplimiento de las disposiciones legales, reglamentarias y normativas, que
regulan las actividades del Centro de Salud, mediante la aplicación de indicadores que
permitan evaluar el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos
disponibles y se logran los objetivos institucionales.
Alcance de la auditoría:
Se auditará los siguientes componentes:
Gestión administrativa.
Sistema de control interno.
Información general de la institución:
1.- NOMBRE DE LA ENTIDAD:
Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana
2.-DIRECCIÓN:
Barrio San José en la calle Rosalino Olalla Nº 433 y Marcos Jipa del Cantón Loreto.
3.-TELÉFONO:
062893238
50
4.- RESEÑA HISTÓRICA
La unidad operativa de Loreto en el año 1982 funcionaba como SCS en el cantón, las
actividades de salud iniciaron mucho antes, integrado por un auxiliar de enfermería propio de
la zona, formaba parte de la Provincia de Napo, con dificultades desde todo punto de vista
como: recurso humano, insumos, medicinas, vacunas, infraestructura y desde luego la situación
geográfica distante a la que se sumaba la ausencia de viabilidad hacia el área rural por lo que se
convertía en un desafío el brindar atención médica a dichas zonas, a pesar de todo lo
mencionado se visitaban las comunidades con atención integral caminando muchas horas,
atravesando ríos, viajando en canoa y demás, adversidades propias de la amazonia. Con el
pasar de los años mejoraron las condiciones, el recurso humano y la infraestructura con el
apoyo técnico y financiero de algunos actores formando en el año 2001 la Red de Salud de
Loreto, integrada por la Dirección de Salud de Orellana con sus Unidades de Salud del Cantón,
Dispensario del Seguro Social Campesino, Fundación Salud Amazónica FUSA, Sandi Yura , la
Dirección de Salud de los Pueblos Indígenas DNSPI, Fonakin-Ockil, con lo cual se amplía la
cobertura de atención a las comunidades alrededor de 80. Posteriormente se incorporan nuevos
actores como el Municipio de Loreto, El Programa de Modernización de los Servicios de
Salud- MODERSA, entre otros.
Mediante Acuerdo Ministerial N°. 4721 de fecha 24 de febrero de 2014 se cierra el Área de
Salud Nº 3 Loreto, y se crea la Dirección Distrital 22D02 Orellana-Loreto Salud.
La unidad que presta el servicio de Salud en la cabecera cantonal es el CENTRO DE SALUD
LORETO.
El Centro de Salud Loreto es de atención de 24 horas donde se ha incrementado la jornada de
consulta externa de 7:00 am hasta las 18:00 pm a más de que desde su creación en 1998 brinda
atención todos los días los 365 días del año sin descanso ya que la jornada es de 22 días
laborables y 8 libres alternando con el equipo para que nunca se quede la unidad cerrada
considerando también que el personal que labora en las unidades es de otras provincias.
En el año 2007 se oficializa la atención de 24 horas con Servicios: Consulta Externa por: Medicina
General, Odontología; Obstetricia; Parto; Observación y emergencias, Nutrición, Psicología,
Calificación de Discapacidades, Enfermería; Farmacia; vacunación (PAI); Admisión y archivo y
51
Laboratorio Clínico. Dispone de infraestructura, equipamiento y talento humano, en atención de
primer nivel dando atención ambulatoria, complementaria y actividades de promoción y
prevención. Es la unidad de básica complejidad y capacidad resolutiva de primer nivel, ubicada en
barrio San José en la calle Rosalino Olalla Nº 433 y Marcos Jipa del Cantón Loreto.
En la actualidad el Centro de Salud Loreto pertenece al circuito 2 y funciona como Unidad
Operativa desde el año de 1998, brindando atención de Medicina, Odontología, Obstetricia,
Psicología, Trabajo Social, Discapacidades, Laboratorio, Vacunas, Nutrición y Farmacia.
5.- MISIÓN INSTITUCIONAL
“Promover condiciones de vida saludables y prestar servicios de salud a la
población de acuerdo a la capacidad resolutiva establecida en el
licenciamiento, mediante la operativización del Modelo de Atención Integral
de Salud con enfoque Familiar, Comunitario e Intercultural, articulado con los
otros niveles de atención de la red pública y complementaria que conforman el
sistema nacional de salud acorde a las políticas del Ministerio de Salud
Pública, en el marco del derecho con equidad social, de género e inter-
generacional garantizando la atención integrada, continua con calidad y
calidez.”
52
6.- VISIÓN INSTITUCIONAL
7.- ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL:
Para el cumplimiento de sus funciones, la institución tiene la siguiente estructura:
Gráfico 13: Organigrama estructural.
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana.
Elaborado por: La investigadora.
“Ser el nivel de atención reconocido por la población como puerta de
entrada al Sistema Nacional de Salud, articulados con los servicios de la
Red Pública Integral de Salud y Red Complementaria para garantizar la
continuidad de la atención con estándares de calidad y contar con servicios
de salud acreditados internacionalmente, actuando sobre los determinantes
de la salud para contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida y
salud de la población”.
53
8.- OBJETIVOS:
Objetivo General:
Asegurar el buen funcionamiento e información del usuario interno y externo para mejorar la
calidad de vida de los habitantes del cantón Loreto, en especial las relacionadas con la salud y la
salubridad, garantizando el acceso a los servicios de salud para una atención con calidad y
calidez.
Objetivos Específicos:
Describir los roles y funciones de los funcionarios y profesionales en la atención del
usuario.
Tramitar y resolver dudas, quejas y peticiones de los pacientes de sus familiares y
público en general que frecuenta el Centro de Salud 24 horas Loreto.
Lograr que los usuarios tengan un ambiente apropiado y así se llevaran una buena
imagen tanto del profesional como del Centro de Salud 24 horas Loreto.
Facilitar información de la unidad que contribuya a mejorar la atención al paciente.
9.- BASE LEGAL
- Constitución de la República del Ecuador. Arts. 226, 361,
- Ley Orgánica de Salud - Registro Oficial No. 896 del 21 de febrero del 2013.
- Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.
- Reglamento a la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Salud.
- Ley de Derecho y Amparo al Paciente -Registro Oficial No. 626 del 3 febrero de 1995.
Manual de Servicio de Atención e información al Paciente (SAIP).
- Manual Operativo de la red de protección social.
- Convenio de integración de la Red Pública Integral de Salud.
- Instructivo 001-2012 Para la Viabilidad de la Atención en Salud.
- Instructivo 001-2012 Para Aplicar el Modificador de Calidad.
- Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Salud
Pública.
- Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de las Unidades. Operativas
de Primer Nivel de Atención del Ministerio de Salud Pública.
54
Contexto jurídico relevante para los servicios de salud:
Que, el artículo 226 de la Constitución de la República del Ecuador, determina las facultades
que tienen las Instituciones del Estado, sus organismos, dependencias, las servidoras o
servidores públicos para ejercer las competencias y facultades la Constitución les atribuye y el
deber de, coordinar las acciones para el cumplimiento de sus fines;
Que, el artículo 361 de la misma Constitución establece que: "El Estado ejercerá la rectoría del
sistema a través de la autoridad sanitaria nacional, será responsable de formular la política
nacional de salud, y normará, regulará y controlará todas las actividades relacionadas con la
salud, así como el funcionamiento de las entidades del sector.";
Que, el artículo 52 nuestra carta magna establece que; “Las personas tienen derecho a disponer
de bienes y servicios de óptima calidad y elegirlos con libertad, así como a una información
precisa y no engañosa sobre su contenido y característica.
Que la Ley Orgánica de Salud Art. 4.- dice: “La Autoridad Sanitaria Nacional es el Ministerio
de Salud Pública, entidad a la que le corresponde el ejercicio de las funciones de rectoría en
Salud Pública; así como la responsabilidad de la aplicación, control y vigilancia del
cumplimiento de esta Ley; y, las normas que dicte para su plena vigencia serán obligatorias.”
Que, con Acuerdo Ministerial No. 000001034 de 01 de Noviembre de 2011, se emitió el
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Salud Pública,
publicado en el Registro Oficial No. 279 de fecha 30 de marzo de 2012; que en su art. 46
literal a) establece la Atención a consultas técnicas de Usuarios.
Que el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de las Unidades Operativas
de Primer Nivel de Atención del Ministerio de Salud Pública: en el Titulo IV Capítulo I art. 7
de la Estructura Organizacional Descriptiva, sobre los Procesos Agregados de Valor en el
numeral 1.1.1. de la Gestión de Servicios Integrales de Salud dice: “Los Servicios Integrales
en Salud están conformados por los Equipos de Atención Integral en Salud que responden a los
problemas de salud de la población de acuerdo a la capacidad resolutiva de la Unidad Operativa
de Primer Nivel de Atención, a través de los servicios de salud establecidos en el
licenciamiento.
55
10.- CARGOS Y FUNCIONES PRINCIPALES
Tabla 13: Cargos y funciones principales
Cargo Función
Analista de Admisión y Atención al
Usuario.
Dar información de los diferentes servicios
que cuenta la unidad operativa.
Analista de Admisiones y Estadísticas.
Es aquel que realiza la confirmación de las
agendaciones, aperturas de historias
clínicas, redireccionan a los/as usuarios/as
a los diferentes servicios y consolidan la
información de los diferentes programas
del MSP.
Asistentes de Admisiones y Atención al
Usuario.
Es aquel que realiza la confirmación de las
agendaciones, archivan y redireccionan a
los usuarios a los diferentes servicios que
presta unidad operativa.
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana
Elaborado por: La investigadora.
56
3.1.2 Evaluación del control interno
Para la evaluación del control interno se utilizó el cuestionario como instrumento de evaluación
(ver ANEXO 1 CCI-CI), posteriormente se elaboró la matriz de calificación del nivel de
confianza y riesgo inherente y de control (ver ANEXO 2 MNCR-CI), con la finalidad de
constituir el enfoque preliminar de auditoria. (ver ANEXO 3 EA-CI).
Información presupuestaria para el análisis de la gestión administrativa.
Tabla 14: Presupuesto Centro de Salud Loreto
Año Total Presupuesto
Asignado
Total Presupuesto
Ejecutado
Total de Presupuesto
Sin Ejecutar
2015 296.179,97
294.242,84
1937,13
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 14: Presupuesto Centro de Salud Loreto.
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana.
Elaborado por: La investigadora.
El Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana ha ejecutado su presupuesto en un 99,35%, mientras que el 0.65% del presupuesto asignado no ha sido ejecutado, representando un porcentaje mínimo.
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000PRESUPUESTO ASIGNADO
PRESUPUESTO EJECUTADO
PRESUPUESTO SINEJECUTAR
PRESUPUESTO CENTRO DE SALUD LORETO AÑO 2015
57
Tabla 15: Distribución presupuestaria
PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL
GASTO CORRIENTE
PLANIFICADO
GASTO CORRIENTE
EJECUTADO
GASTO DE
INVERSION
PLANIFICADO
GASTO DE
INVERSION
EJECUTADO
296.179,97
287.702,09
286.121,62
8477.88 8121.22
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 15: Distribución presupuestaria
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana.
Elaborado por: La investigadora.
El presupuesto del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana está destinado el 96.61% al gasto corriente, y el 2.74% al gasto de inversión.
Tabla 16: Análisis del gasto corriente ejecutado
GASTO CORRIENTE
EJECUTADO
(USD) %
GASTOS EN PERSONAL 223.316.18 78,05%
INSTALACIONES, MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 2142.10 0,75%
MEDICINAS Y DISPOSITIVOS MÉDICOS 31330.27 10,95%
SERVICIOS MÉDICOS HOSPITALARIOAS Y COMPLEMENTARIOS 265.22 0,09%
OTROS GASTOS CORRIENTES 29067.85 10,16%
TOTAL GASTO CORRIENTE 286.121,62 100,00%
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana
Elaborado por: La investigadora.
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
GASTO CORRIENTE GASTO DEINVERSIÓN
PLANIFICADO
EJECUTADO
DISTRIBUCIÓN PRESUPUESTARIA CENTRO DE SALUD LORETO AÑO 2015
58
Gráfico 16: Distribución del gasto corriente del Centro de Salud Loreto
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana.
Elaborado por: La investigadora.
De los gastos corrientes del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana el 78,05% se asigna
al gasto del personal, mientras que el 10.95% se destina a medicinas y dispositivos médicos, el
10.16% se asigna a otros gastos corrientes, el 0.75% se distribuye a las instalaciones,
mantenimiento y reparaciones de los bienes institucionales y el 0.09% restante ocupan los
servicios médicos hospitalarios y complementarios.
Tabla 17: Análisis del gasto de inversión ejecutado
GASTO DE INVERSIÓN
EJECUTADO
(USD) %
GASTOS EN PERSONAL 2816,50 34,68%
INSTALACIONES, MANTENIMIENTO Y
REPARACIONES 3738,26 46,03%
MEDICINAS Y DISPOSITIVOS MÉDICOS 1000,72 12,32%
OTROS GASTOS CORRIENTES 565,74 6,97%
TOTAL INVERSIÓN 8.121,22 100,00%
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana Elaborado por: La investigadora.
78,05%
0,75%
10,95%
0,09%10,16%
GASTO CORRIENTE CENTRO DE SALUD LORETO
GASTO EN PERSONAL
INSTALACIONES,MANTENIMIENTO YREPARACIONES
MEDICINAS YDISPOSITIVOS MÉDICOS
SERVICIOS MÉDICOSHOSPITALARIOS YCOMPLEMENTARIOS
OTROS GASTOSCORRIENTES
59
Gráfico 17: Distribución del gasto de inversión del Centro de Salud Loreto
Fuente: Centro De Salud Loreto-Provincia De Orellana.
Elaborado por: La investigadora.
El Gasto de inversiones del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana está destinado en un
46,03% a instalaciones, mantenimiento y reparaciones, el 34,68% se lo destina al personal, el
12,32% se encuentra distribuido a medicinas y dispositivos médicos y el 6.97% se asigna a
otros gastos corrientes.
La distribución adecuada de los recursos es una base primordial para el logro de los objetivos
organizacionales, puesto que se puede controlar los egresos institucionales para que en base a
esto se coordine apropiadamente las actividades de la institución. Analizando el presupuesto se
determina que el 78,05% del gasto corriente y el 34,68% del gasto de inversión se lo asigna al
gasto del personal, mientras que el 0.75% del gasto corriente y el 46% del gasto de inversión
se lo destina para instalaciones mantenimiento y reparaciones.
En la realización de las fases de auditoría de gestión para la evaluación de la gestión
administrativa del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana se establece los siguientes
objetivos:
Establecer conclusiones y recomendaciones producto de la ejecución de la auditoría de gestión,
mediante el análisis de los mecanismos, actividades y procedimientos, que permitan tomar
35%
46%
12%7%
GASTO DE INVERSIÓN CENTRO DE SALUD LORETO
GASTO EN PERSONAL
INSTALACIONES,MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
MEDICINAS YDISPOSITIVOS MÉDICOS
OTROS GASTOSCORRIENTES
60
medidas correctivas en el Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana para alcanzar la
eficiencia y eficacia administrativa.
Firmas de revisión y aprobación
Ambato, 21 de Abril del 2016
Elaborado por: Revisado por:
Silvia Satián Dra. Jeannette Urrutia
Auditora Supervisora
62
ANEXO 1: Cuestionario de control interno
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN
PERÍODO 2015
N° PREGUNTAS RESPUESTA FECHA AUDITOR
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA SI NO N/A
1 ¿El Centro de Salud Loreto cuenta con un organigrama estructural? x 24/04/2016 S.E.S.G.
2 ¿La entidad cuenta con un manual de funciones? x 24/04/2016 S.E.S.G.
3 ¿El personal que labora en la institución conoce la misión y visión institucional?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
4 ¿Se ha definido objetivos, metas y proyectos de manera que los colaboradores de la entidad conozcan y contribuyan a su cumplimiento?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
5 ¿Existen los respaldos necesarios de información de la entidad en caso de desastres?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
6 ¿Se ha evaluado el cumplimiento de los objetivos institucionales con el fin de conocer en qué medida se están cumpliendo las metas?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
TOTAL 3 3 0
PRESUPUESTO
1 ¿El estado entrega oportunamente los recursos para ejecutar las actividades en el tiempo programado?
X 24/04/2016 S.E.S.G.
2 ¿La institución cuenta con su formulación presupuestaria donde incluyen sus egresos corrientes y de inversión?
X 24/04/2016 S.E.S.G.
3 ¿El presupuesto es devengado dentro del período que marca la ley? X 24/04/2016 S.E.S.G.
4 ¿Se han realizado evaluaciones físicas y financieras al presupuesto? X 24/04/2016 S.E.S.G.
5 ¿La institución ha cumplido con su ejecución presupuestaria? X 24/04/2016 S.E.S.G.
6 ¿El presupuesto se liquida al 31 de diciembre del período fiscal? X 24/04/2016 S.E.S.G.
TOTAL 5 1 0
SISTEMA DE REGISTRO Y MANEJO DE INFORMACIÓN
1 ¿El Centro de Salud dispone de un sistema informático? x 24/04/2016 S.E.S.G.
2 ¿La información registrada en el sistema es conciliada por funcionarios responsables del control previo?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
3 ¿La administración aplica para su gestión tecnología informática con el fin de optimizar tiempo en los procesos?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
4 ¿La información que proporciona el sistema permite elaborar informes de las actividades por cada departamento?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
5 ¿Se han determinado los posibles riesgos que podrían afectar al sistema informático?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
6 ¿La máxima autoridad ha establecido los controles de acceso a los sistemas de información?
x 24/04/2016 S.E.S.G.
TOTAL 4 2 0
CCI-CI
1/2
63
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN PERÍODO 2015
COMENTARIOS
La entidad no cuenta con un manual de funciones, donde se determine cada una
de las responsabilidades de los colaboradores.
La institución no ha cumplido con su ejecución presupuestaria.
La institución no adopta tecnología informática que ayude a optimizar el tiempo
en los procesos.
La institución no ha adoptado medidas de seguridad que ayuden a detectar los
posibles riesgos en el sistema de información.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: La investigadora.
CCI-CI
2/2
64
ANEXO 2: Matriz de calificación del nivel de confianza y riesgo global.
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
MATRIZ DE CALIFICACÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO GLOBAL CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN
PERÍODO 2015
N° COMPONENTE ANALIZADO PT SI/NO CT
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 6 3
1 ¿El Centro de Salud Loreto cuenta con un organigrama estructural? SI 1
2 ¿La entidad cuenta con un manual de funciones? NO 0
3 ¿El personal que labora en la institución conoce la misión y visión institucional? SI 1
4 ¿Se ha definido objetivos, metas y proyectos de manera que la los colaboradores de entidad conozcan y contribuyan a su cumplimiento?
NO 0
5 ¿Existen los respaldos necesarios de información de la entidad en caso de desastres? SI 1
6 ¿Se ha evaluado el cumplimiento de los objetivos institucionales con el fin de conocer en qué medida se están cumpliendo las metas?
NO 0
PRESUPUESTO
1 ¿El estado entrega oportunamente los recursos para ejecutar las actividades en el tiempo programado? X SI 1
2 ¿La institución cuenta con su formulación presupuestaria donde incluyen sus egresos corrientes y de inversión? X SI 1
3 ¿El presupuesto es devengado dentro del período que marca la ley? X SI 1
4 ¿Se han realizado evaluaciones físicas y financieras al presupuesto? X SI 1
5 ¿La institución no ha cumplido con su ejecución presupuestaria? NO 0
6 ¿El presupuesto se liquida al 31 de diciembre del período fiscal? X SI 1
SISTEMA DE REGISTRO Y MANEJO DE INFORMACIÓN
1 ¿El Centro de Salud dispone de un sistema informático? SI 1
2 ¿La información registrada en el sistema es conciliada por funcionarios responsables del control previo?
SI 1
3 ¿La administración aplica para su gestión tecnología informática con el fin de optimizar tiempo en los procesos?
NO 0
4 ¿La información que proporciona el sistema permite elaborar informes de las actividades por cada departamento?
SI 1
5 ¿Se han determinado los posibles riesgos que podrían afectar al sistema informático? NO 0
6 ¿La máxima autoridad ha establecido los controles de acceso a los sistemas de información? SI 1
CALIFICACÓN TOTAL = CT 12
PONDERACIÓN TOTAL= PT 18
NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT X100 12/18X100 66,66%
NIVEL DE RIESGO INHERENTE: RI= 100% - NC% 100%-66,66% 33,34%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: La investigadora.
MNCR-CI
1/1
65
ANEXO 3: Enfoque de auditoría
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
ENFOQUE DE AUDITORÍA CONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN
PERÍODO 2015
Tabla 18: Indicadores del nivel de confianza y riesgo
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MODERADO ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
85% - 50% 49% - 25% 2 4% - 5%
ALTO MODERADO BAJO
NIVEL DE RIESGO (100%-NC)
Fuente: Manual de la Contraloría General del Estado. Elaborado por: La investigadora.
El componente investigado conocimiento de la institución obtuvo un nivel de confianza del
66,66%, es decir un nivel moderado, el riesgo inherente detectado fue del 33,34%, lo que
implica un nivel moderado. De lo anterior se puede deducir que el enfoque inicial debe ser
mixto para lo cual se debe aplicar pruebas sustantivas y de cumplimiento.
Tabla 19: Análisis por componentes del conocimiento de la entidad.
COMPONENTE ANALIZADO PT CT NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
PRESUPUSTO 6 5 83% 17%
SISTEMA DE REGISTRO Y MANEJO DE
INFORMACIÓN
6 4 67% 33%
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 6 3 50% 50%
TOTAL 18 12
Fuente: Investigación de campo
Elaborado: Por la investigadora. SEMAFORO RIESGO
ALTO
MODERADO
BAJO
Del análisis efectuado al componente conocimiento del negocio, hay un elemento al cual se
debe prestar especial atención en este caso es a la organización y estructura cuyo nivel de
riesgo es del 50%, considerado como una debilidad.
EA-CI
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67
3.2 Fase planificación específica
3.2.1 Cuestionarios de control interno planificación específica. Componente: Gestión administrativa
Subcomponente: Atención al usuario CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
PERÍODO 2015
N°
PREGUNTA
RESPUESTA FECHA AUDITOR
SI NO N/A
ATENCIÓN AL USUARIO 1
¿Se mantienen controles y registros de los usuarios que visitan esta unidad de salud? x 06/05/2016 S.E.S.G.
2 ¿Previo al ingreso de un paciente se revisan los expedientes que contengan los requisitos que solicita la institución? x 06/05/2016 S.E.S.G.
3 ¿El usuario es atendido con calidez con enfoque a la calidad del servicio? x 06/05/2016 S.E.S.G.
4 ¿Existe un sistema de seguimiento a los diferentes usuarios que visitan esta unidad de salud? x 06/05/2016 S.E.S.G.
5 ¿El sistema utilizado para el ingreso de usuarios es revisado y actualizado constantemente? x 06/05/2016 S.E.S.G.
6 ¿El sistema de ingreso de usuarios proporciona información sistemática? x 06/05/2016 S.E.S.G.
7 ¿Esta unidad de salud cuenta con respaldos de información, en caso de tener algún daño en el sistema informático? x 06/05/2016 S.E.S.G.
8 ¿El Centro de Salud cuenta con un lugar seguro para el archivo de los documentos? x 06/05/2016 S.E.S.G.
9 ¿Se demuestra interés y preocupación por las necesidades del usuario? x 06/05/2016 S.E.S.G.
10 ¿La unidad de salud cuenta con un buzón para la recepción de quejas? x 06/05/2016 S.E.S.G.
11 ¿Se entregan informes sobre el número de usuarios atendidos? x 06/05/2016 S.E.S.G.
12 ¿Previo a la atención de un usuario se registra inmediatamente en el sistema? x 06/05/2016 S.E.S.G.
13 ¿El Centro de Salud evalúa el nivel de satisfacción del usuario? x 06/05/2016 S.E.S.G.
TOTAL 8
5
COMENTARIOS Según la información obtenida se comprueba que la institución no efectúa una previa revisión
de los expedientes de la institución para proceder al ingreso del usuario. La institución no efectúa una actualización continua del sistema de ingreso de usuarios, no se ha
tomado en cuenta el riesgo que esto puede provocar. El Centro de Salud no cuenta con un buzón de quejas, lo cual es necesario para poder medir el
grado de atención y sugerencias de los usuarios. No se preparan informes sobre el número de usuarios atendidos, esto conlleva a que no se
pueda medir la carga laboral de cada colaborador. La unidad de Salud no evalúa el nivel de satisfacción del usuario, por lo cual no se puede evaluar
el grado de calidad y calidez que brindan los colaboradores al usuario.
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: La investigadora.
CCI-AU
1/1
68
3.2.2 Matrices de control interno planificación específica.
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
MATRIZ DE EVALUCIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
PERÍODO 2015
N° COMPONENTE ANALIZADO PT SI/NO CT
ATENCIÓN AL USUARIO 13 8 1
¿Se mantienen controles y registros de los usuarios que visitan esta unidad de salud? SI
2 ¿Previo al ingreso de un paciente se revisan los expedientes que contengan los requisitos que solicita la institución? NO
3 ¿El usuario es atendido con calidez con enfoque a la calidad del servicio? SI
4 ¿Existe un sistema de seguimiento a los diferentes usuarios que visitan esta unidad de salud? SI
5 ¿El sistema utilizado para el ingreso de usuarios es revisado y actualizado constantemente? NO
6 ¿El sistema de ingreso de usuarios proporciona información sistemática? SI
7 ¿Esta unidad de salud cuenta con respaldos de información, en caso de tener algún daño en el sistema informático? SI
8 ¿El Centro de Salud cuenta con un lugar seguro para el archivo de los documentos? SI
9 ¿Se demuestra interés y preocupación por las necesidades del usuario? SI
10 ¿La unidad de salud cuenta con un buzón para la recepción de quejas? NO
11 ¿Se entregan informes sobre el número de usuarios atendidos? NO
12 ¿Previo a la atención de un usuario se registra inmediatamente en el sistema? SI
13 ¿El Centro de Salud evalúa el nivel de satisfacción del usuario? NO
CALIFICACÓN TOTAL = CT 8
PONDERACIÓN TOTAL= PT 13
NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT X100 8/13x100= 62%
NIVEL DE RIESGO INHERENTE: RI= 100% - NC% 100%-61.54= 38%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: La investigadora.
MNCR-AU
1/1
69
Componente: Gestión administrativa
Subcomponente: Formación, capacitación y desarrollo del personal
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
PERÍODO 2015
N°
PREGUNTA
RESPUESTA FECHA
AUDITOR
SI NO
N/A
FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL
PERSONAL 1
¿La entidad ha implementado un programa de formación y capacitación en función de las necesidades de cada departamento? x 06/05/2016 S.E.S.G.
2 ¿El plan de capacitación beneficia a la formación profesional en función del cargo que desempeña? x 06/05/2016 S.E.S.G.
3 ¿Las capacitaciones que recibe el personal son financiadas por la institución? x 06/05/2016 S.E.S.G.
4 ¿El plan de formación y capacitación se ha desarrollado para todas las áreas de la entidad? x 06/05/2016 S.E.S.G.
5 ¿La entidad con la finalidad de medir los resultados y el impacto evalúa las capacitaciones que recibe el personal? x 06/05/2016 S.E.S.G.
6 ¿La entidad lleva un control de los colaboradores que asisten a las capacitaciones? x 06/05/2016 S.E.S.G.
7 ¿Las capacitaciones impartidas por la institución le han ayudado a la ejecución de sus tareas y responsabilidades? x 06/05/2016 S.E.S.G.
8 ¿Las capacitaciones impartidas por la institución han aportado al progreso personal y laboral? x 06/05/2016 S.E.S.G.
TOTAL 3
6
COMENTARIOS La institución no ha implementado un programa de formación y capacitación en función de las
necesidades de cada área de la institución, lo cual no permite actualizar sus conocimientos. De acuerdo a la información obtenida se concluye que las capacitaciones realizadas no aportan
directamente a la formación profesional del colaborador. La institución no imparte las capacitaciones a todas las áreas de la institución lo cual frena el
desarrollo de habilidades y destrezas del colaborador. La entidad no evalúa las capacitaciones impartidas a los colaboradores, por lo tanto no se puede
medir la utilización adecuada de los recursos. Las capacitaciones que recibe el personal debe estar en función a la originalidad, creatividad,
innovación, calidez y actitud de mejora continua, para que aporten a su vida laboral y profesional.
Fuente: Investigación de Campo. Elaborado por: La investigadora.
CCI-FCD
1/1
70
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA MATRIZ DE EVALUCIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO
COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA PERÍODO 2015
N° COMPONENTE ANALIZADO PT SI/NO CT
FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL 8 3
1
¿La entidad ha implementado un programa de formación y capacitación en función de las necesidades de cada departamento? NO
2 ¿El plan de capacitación beneficia a la formación profesional en función del cargo que desempeña? NO
3 ¿El programa de formación y capacitación es financiado por la institución? SI
4 ¿El plan de formación y capacitación se ha desarrollado para todas las áreas de la entidad? NO
5 ¿La entidad con la finalidad de medir los resultados y el impacto evalúa las capacitaciones que recibe el personal? NO
6 ¿La entidad lleva un control de los colaboradores que asisten a las capacitaciones? SI
7 ¿Las capacitaciones impartidas por la institución le han ayudado a la ejecución de sus tareas y responsabilidades? SI
8 ¿Las capacitaciones impartidas por la institución han aportado al progreso personal y laboral? NO
CALIFICACÓN TOTAL = CT 3
PONDERACIÓN TOTAL= PT 8
NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT X100 3/8x100= 38%
NIVEL DE RIESGO INHERENTE: RI= 100% - NC% 100%-38%= 62%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: La investigadora.
MNCR-FCD
1/1
71
Componente: Gestión administrativa
Subcomponente: Evaluación y desempeño del personal CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA
PERÍODO 2015
N°
PREGUNTA
RESPUESTA FECHA
AUDITOR
SI NO
N/A
EVALUACION Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL
1
¿La infraestructura, equipos y materiales de la institución son apropiados para el óptimo desempeño laboral? x 06/05/2016 S.E.S.G.
2 ¿Existe una comunicación fluida entre la administración y los colaboradores de la institución? x 06/05/2016 S.E.S.G.
3 ¿Dentro de la institución existe un buen ambiente laboral? x 06/05/2016 S.E.S.G.
4 ¿El director del centro de salud ha realizado evaluaciones al personal? x 06/05/2016 S.E.S.G.
5 ¿La institución posee un manual de funciones? x 06/05/2016 S.E.S.G. 6 ¿La institución cuenta con un plan de capacitaciones? x 06/05/2016 S.E.S.G. 7 ¿La administración ha desarrollado programas
motivacionales? x 06/05/2016 S.E.S.G. 8 ¿La institución cuenta con mecanismos que controlen la
asistencia del personal? x 06/05/2016 S.E.S.G. 9 ¿El personal ejerce sus funciones de acuerdo al cargo
que desempeña? x 06/05/2016 S.E.S.G. 10 ¿Los colaboradores tienen conocimiento de las
sanciones a aplicarse por el incumplimiento de funciones o actividades? x 06/05/2016 S.E.S.G.
11 ¿Le han aplicado medidas correctivas en caso de haber incumplido con sus funciones o actividades? x 06/05/2016 S.E.S.G.
12 ¿Se aplican medidas correctivas en caso de encontrar irregularidades en el desempeño de las funciones y actividades encomendadas al personal? x 06/05/2016 S.E.S.G.
TOTAL 5 7
CCI-ED
1/2
72
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA MATRIZ DE EVALUCIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO
COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA PERÍODO 2015
COMENTARIOS
De acuerdo a la información obtenida se establece que la infraestructura, equipos y materiales de la institución no son los adecuados, por tal motivo limita desarrollar un trabajo eficiente.
La comunicación no es la adecuada dentro de la institución lo cual no ayuda al logro de los objetivos institucionales.
La inexistencia de un buen ambiente laboral limita la productividad del capital humano. La inexistencia de un manual de funciones, da lugar a que los colaboradores no tengan bien
defina sus funciones. La inexistencia de un plan de capacitación limita preparar al colaborador para la ejecución
eficiente de sus responsabilidades y a su vez brindar oportunidades de desarrollo personal. La administración no ha preparado programas motivacionales que permitan al personal
realizarse, crecer y obtener reconocimientos profesionales. Además la motivación ayuda en el comportamiento humano a mejorar las relaciones interpersonales.
La toma de acciones correctivas permite eliminar las causas reales de los problemas dentro de una institución, constituyéndose en una herramienta básica de la mejora continua y a su vez evitando que los hechos vuelvan a repetirse.
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: La investigadora.
CCI-ED
2/2
1/1
73
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA MATRIZ DE EVALUCIÓN DEL NIVEL DE CONFIANZA Y RIESGO
COMPONENTE: GESTIÓN ADMINISTRATIVA PERÍODO 2015
N° COMPONENTE ANALIZADO PT SI/NO CT
EVALUACION Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL 12 5 1
¿La infraestructura, equipos y materiales de la institución son apropiados para el óptimo desempeño laboral? NO
2 ¿Existe una comunicación fluida entre la administración y los colaboradores de la institución? NO
3 ¿Dentro de la institución existe un buen ambiente laboral? NO
4 ¿El director del centro de salud ha realizado evaluaciones al personal? SI
5 ¿La institución posee un manual de funciones? NO
6 ¿La institución cuenta con un plan de capacitaciones? NO
7 ¿La administración ha desarrollado programas motivacionales? NO
8 ¿La institución cuenta con mecanismos que controlen la asistencia del personal? SI
9 ¿El personal ejerce sus funciones de acuerdo al cargo que desempeña? SI
10 ¿Los colaboradores tienen conocimiento de las sanciones a aplicarse por el incumplimiento de funciones o actividades? SI
11 ¿Le han aplicado medidas correctivas en caso de haber incumplido con sus funciones o actividades? NO
12 ¿Se aplican medidas correctivas en caso de encontrar irregularidades en el desempeño de las funciones y actividades encomendadas al personal? SI
CALIFICACÓN TOTAL = CT 5
PONDERACIÓN TOTAL= PT 12
NIVEL DE CONFIANZA: NC=CT/PT X100 5/12x100= 42%
NIVEL DE RIESGO INHERENTE: RI= 100% - NC% 100%-42%= 58%
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: La investigadora.
MNCR-AU
1/1
74
3.2.3 Enfoque de auditoría.
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA ENFOQUE DE AUDITORÍA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA PERÍODO 2015
Tabla 20: Indicadores del nivel de confianza y riesgo
NIVEL DE CONFIANZA
BAJO MODERADO ALTA
15% - 50% 51% - 75% 76% - 95%
85% - 50% 49% - 25% 2 4% - 5%
ALTO MODERADO BAJO
NIVEL DE RIESGO (100%-NC)
Fuente: Manual de la Contraloría General del Estado.
Elaborado por: La investigadora.
En el análisis de la gestión administrativa se establece un nivel de confianza del 47%,
considerado como bajo y un nivel de riesgo inherente del 53% calificado como alto, de lo cual
se concluye que el informe inicial de auditoria es la aplicación de pruebas sustantivas.
Tabla 21: Análisis por componentes de la gestión administrativa
COMPONENTE ANALIZADO PT CT NIVEL DE
CONFIANZA
NIVEL DE
RIESGO
ATENCIÓN AL USUARIO 13 8 62% 38%
EVALUACION Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL 12 5 42% 58%
FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
DEL PERSONAL
8 3 38% 62%
TOTAL 33 49
Fuente: Investigación de campo
Elaborado: Por la investigadora. SEMAFORO RIESGO
ALTO
MODERADO
BAJO
Del análisis de la gestión administrativa del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana se
obtiene como resultado que los componentes: evaluación y desempeño del personal y
formación capacitación y desarrollo del personal tienen un nivel de confianza bajo lo cual
constituye una debilidad en la institución.
EA-GA
1/1
75
3.3 Fase ejecución
3.3.1 Programa de auditoría
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA AUDITORÁ DE GESTIÓN
Período 2015
PROGRAMA DE AUDITORÍA
Objetivo: Obtener evidencia suficiente, relevante y pertinente que permita conocer la
situación de la entidad bajo examen para poder medir la eficiencia y eficacia
administrativa.
N° PROCEDIMIENTOS REF. P/T ELABORADO
POR
FECHA
1 Establezca los indicadores de gestión de
eficacia previstos para evaluar la gestión
administrativa de la unidad de salud.
IE S.E.S.G. 20/05/2016
2 Establezca los indicadores de gestión de
eficiencia previstos para evaluar la gestión
administrativa de la unidad de salud.
IEF
S.E.S.G. 20/05/2016
3 Establezca los indicadores de gestión de
economía previstos para evaluar la gestión
administrativa de la unidad de salud.
IEC
S.E.S.G. 20/05/2016
4 Establezca los indicadores de gestión de
impacto previstos para evaluar la gestión
administrativa de la unidad de salud.
II S.E.S.G. 20/05/2016
5 Grafique los indicadores.
GI
S.E.S.G. 20/05/2016
6 Prepare el tablero de indicadores de gestión.
TIG S.E.S.G. 21/05/2016
7 Prepare la hoja de hallazgos.
HH S.E.S.G. 22/05/2016
8 Elabore el informe da auditoría.
IA S.E.S.G. 28/05/2016
9 Prepare la matriz de seguimiento.
MS S.E.S.G. 29/05/2016
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora
PA
1/1
77
3.3.2 Indicadores de gestión
Indicador de eficacia
1.- Nombre del indicador: Porcentaje de personal que conoce la misión y
visión institucional en el Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana en el año 2015. CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje de
personal que
conoce la
misión y
visión
institucional
en el Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Anual
N° de Personal que conoce la misión
institucional
Misión = x 100
Total de personal
Misión= 69/70 X 100 =99%
Misión= 99%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (69/70) X100
I= 99%
B= I – E
B= 99% - 100%
B= 1% (Desfavorable)
N° de Personal que conoce la visión
institucional
Visión = x 100
Total de personal
Visión= 63/70 X 100 =90%
Visión= 90%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (63/70) X100
I= 90%
B= I – E
B= 90% - 100%
B= 10% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 18: Personal que conoce la misión y visión institucional.
Fuente: Indicadores de Eficacia. Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: De acuerdo a la información obtenida se puede determinar que el 99% del personal que
labora en la unidad de salud si conoce la misión institucional y el 90% la visión, Existe una brecha del 1
y 10% consecutivamente debido a que por falta de interés propio lo desconocen.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Personal queconoce lamisónBrecha
100% 99%
1%
PERSONAL QUE CONOCE LA MISIÓN INSTITUCIONAL
desfavorable
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Personal queconoce la visión
Brecha
PERSONAL QUE CONOCE LA VISIÓN INSTITUCIONAL
100%90%
10%desfavorable
IE
1/4
78
2.- Nombre del indicador: Porcentaje de personal que ha sido evaluado
en el Centro de Salud Loreto- Provincia de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de personal
que ha sido
evaluado en
el Centro de
Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Semestral
N° de Personal evaluado
PERSONAL EVAL.UADO= X 100
Total de personal
PERSONAL EVALUADO= 34/70 X 100 =49%
PERSONAL EVALUADO= 49%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (34/70) X100
I= 49%
B= I – E
B= 49% - 100%
B= 51% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora
Gráfico 19: Personal evaluado.
Fuente: Indicadores de Eficacia.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: De acuerdo a la información obtenida se observa que el 51% del personal que
labora en la institución no ha sido evaluado, constituyéndose en una debilidad ya que no se
puede determinar si los objetivos planteados fueron alcanzados y sobre todo no se puede
retroalimentar al personal.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Personal evaluado
Brecha
PERSONAL EVALUADO
100%
49% 51%desfavorable
IE
2/4
79
0%
50%
100%
150%
Estandar
HorasLaboradas
Brecha
HORAS LABORADAS PERSONAL MÉDICO
100%112%
12% desfavorable
0%
50%
100%
150%
Estandar
HorasLaboradas
Brecha
HORAS LABORADAS PERSONAL DE ENFERMERÍA
100%110%
10% desfavorable
3.- Nombre del indicador: Porcentaje de Horas que labora el
personal médico y de enfermería del Centro de Salud Loreto-Provincia
de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de Horas
que labora
el personal
médico y de
enfermería
del Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Mensual
N° de horas lab. médicos
HORAS LAB. MÉDICOS= x 100
N° Horas establecidas
HORAS LAB. MÉDICOS= 180/160 X 100 =112%
HORAS LAB. MEDICOS= 112%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (180/160) X100
I= 112%
B= I – E
B= 112% - 100%
B= 12% (Desfavorable)
N° de horas lab. Enferm.
HORAS LAB. ENFERM.= x 100
N° Horas establecidas
HORAS LAB. ENFERM.= 176/160 X 100 =110%
HORAS LAB. ENFERM.= 110%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (176/160) X100
I= 110%
B= I – E
B= 110% - 100%
B= 10% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 20: Porcentaje de horas laboradas.
Fuente: Indicadores de Eficacia. Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: Mediante los resultados obtenidos del indicador aplicado se deduce que el
director no cumple con la LOSEP, en cuanto al establecimiento de jornadas laborales, puesto
que los colaboradores exceden las horas de trabajo.
IE
3/4
80
4.- Nombre del indicador: Porcentaje de espacio físico que existe
para el desarrollo de funciones del área médica del Centro de
Salud Loreto-Provincia de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de espacio
físico que
existe para
el desarrollo
de funciones
del área
médica del
Centro de
Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
Anual
N° de consultorios
ESPÁCIO FÍSICO= x 100
N° de médicos
ESPACIO FÍSICO= 7/22 = 32%
ESPACIO FÍSICO= 32%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (180/160) X100
I= 32%
B= I – E
B= 32% - 100%
B= 68% ( Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 21: Espacio físico.
Fuente: Indicadores de Eficacia.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: En base a la información obtenida de acuerdo a la técnica ocular se pudo
constatar que el Centro de salud Loreto no dispone de infraestructura adecuada para brindar sus
servicios, es así como solo el 32% del personal médico cuenta con espacio físico adecuado, y el
68% no puede desempeñar apropiadamente sus funciones por falta de este recurso.
0%
50%
100%Estandar
N° de consultorios
Brecha
ESPACIO FÍSICO
100%
32%
68%
desfavorable
IE
4/4
81
Indicador de eficiencia
1.- Nombre del indicador Porcentaje de usuarios atendidos por el personal
de odontología en el Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana en el mes
de septiembre del 2015. CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de usuarios
atendidos
por el
personal de
odontología
en el Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el mes de
septiembre
del 2015.
100%
Mensual
N° Pacientes atendidos
USUARIOS ATENDIDOS= x 100
N° pacientes planificados
USUARIOS ATENDIDOS= 258/352 X 100 =73%
USUARIOS ATENDIDOS = 73%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (258/352) X100
I= 73%
B= I – E
B= 73% - 100%
B= 27% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 22: Usuarios atendidos en el área de odontología.
Fuente: Indicadores de Eficiencia.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: De la muestra tomada del mes de septiembre se obtuvo como resultado que
solo a un73% de los usuarios se los pudo brindar el servicio, esto se debe a la falta de material
y coordinación de los encargados del área que no se pudo cumplir con el número total de
pacientes planificados.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Pacientes atendidos
Brecha
PACIENTES ATENDIDOS EN EL ÁREA DE ODONTOLOGÍA
100%
73%
27% desfavorable
IEF
1/2
82
2.- Nombre del indicador: Porcentaje de personal capacitado en el
Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de personal
capacitado
en el Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Semestral
N° de Personal capacitado
CAPCITACIÓN= x 100
N° Total de personal
PERSONAL CAPACITADO= 24/70 X 100 =34%
PERSONAL CAPACITADO= 34%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (24/70) X100
I= 34%
B= I – E
B= 34% - 100%
B= 66% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora
Gráfico 23: Personal capacitado.
Fuente: Indicadores de Eficacia. Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: El 66% del personal que labora en esta unidad de salud no ha recibido
capacitaciones, esto se convierte en una debilidad puesto que los colaboradores no han podido
actualizar sus conocimientos limitando su crecimiento profesional y productividad laboral.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Personal capacitado
Brecha
100%
34%
66%
PERSONAL CAPACITADO
desfavorable
IEF
2/2
83
Indicadores de economía:
1.- Nombre del indicador: Porcentaje de presupuesto ejecutado del
Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de
presupuesto
ejecutado
del Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Anual
Presupuesto ejecutado
PRESUPUESTO EJECUTADO= x 100
Presupuesto asignado
PRESUP. EJEC.=294.242,84/296.179,97 X 100 =99.35%
PRESUPUESTO EJECUTADO= 99.35%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I=(294.242,84/296.179,97) X100
I= 99.35%
B= I – E
B= 99.35% - 100%
B= 0.65% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 24: Presupuesto ejecutado.
Fuente: Indicadores de economía.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: El 99,65% del presupuesto asignado al Centro de Salud Loreto ha sido
ejecutado, lo que determina que la mayoría de los recursos han sido utilizados en la unidad de
salud.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ESTANDAR
PRESUPUESTOEJECUTADO
BRECHA
PRESUPUESTO EJECUTADO CENTRO DE SALUD LORETO AÑO 2015
100% 99,36%
0,65%
DESFAVORABLE
IEC
1/2
84
2.- Nombre del indicador: Porcentaje de gasto de inversión ejecutado
del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana en el año 2015.
CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de gasto de
inversión
ejecutado
del Centro
de Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Anual
Presup. de invers. ejec.
PRESUP. DE INVERS. EJEC.= x 100
Presup. de invers. Asig.
PRESUP. DE INVERS. EJEC.= 8.121,22/8477.88 X 100
PRESUP. DE INVERS. EJEC.= 95,79%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I=(8.121,22/8.477,88) X100
I= 95,79%
B= I – E
B= 95,79% - 100%
B= 4.21% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 25: Gasto de inversión ejecutado.
Fuente: Indicadores de Eficiencia.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: Los recursos asignados al gasto de inversión no se ejecutaron en su totalidad,
el 95,79% de lo asigno se lo distribuyo a diferentes rubros, lo recomendable seria utilizar el
100% de los recursos disponibles.
0%
20%
40%
60%
80%
100% ESTANDAR
PRESUP. INVERSIÓNEJECUTADO
BRECHA
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EJECUTADO DEL CENTRO DE SALUD LORETO AÑO 2015
100%95,79%
4,21%
DESFAVORABLE
IEC
2/2
85
Indicador de impacto:
1.- Nombre del indicador: Porcentaje de personas satisfechas con la
calidad de servicio que presta el Centro de Salud Loreto-Provincia de
Orellana en el año 2015. CENTRO DE SALUD LORETO- PROVINCIA DE ORELLANA
INDICADORES DE EFICACIA
COMPONENTE: GESTION ADMINISTATIVA NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR
O RANGO
PERIODICIDAD CÁLCULO ANALISIS DE RESULTADOS
Porcentaje
de personas
satisfechas
con la
calidad del
servicio que
presta el
Centro de
Salud
Loreto-
Provincia de
Orellana en
el año 2015.
100%
Mensual
Personas satisfechas
SATISFACCIÓN AL USUARIO= x 100
Demanda atendida
SATISFACCIÓN AL USUARIO= 33/40 X 100 =83%
SATISFACCIÓN AL USUARIO = 83%
I= (Indicadores/Estándar)x100
I= (33/40) X100
I= 83%
B= I – E
B= 83% - 100%
B= 17% (Desfavorable)
Fuente: Investigación de Campo.
Elaborado por: La investigadora.
Gráfico 26: Usuarios satisfechos con el servicio.
Fuente: Indicadores de Eficiencia.
Elaborado por: La investigadora.
Interpretación: De acuerdo a la encuesta aplicada en el mes de septiembre se determina que el
83% de los usuarios que asisten a esta casa de salud si sienten satisfacción en el servicio que
reciben, constituyéndose en una fortaleza para la entidad.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Estandar
Usuarios satisfechos
Brecha
100%
83%
17%
USUARIOS SATISFECHOS
desfavorable
II
1/1
86
3.3.3. Tablero de indicadores de gestión.
CENTRO DE SALUD LORETO -PROVINCIA DE ORELLANA
Tablero de indicadores de gestión
Componente: Gestión administrativa
NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR O
RANGO
PERIODICIDAD CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA
ANÁLISIS DE RESULTADOS
INDICADORES DE EFICACIA
Porcentaje de personal
que conoce la misión y
visión institucional en el
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el año 2015.
100% Anual N° de Personal que conoce la misión
institucional
MISIÓN = X 100
Total de personal
N° de Personal que conoce la Visión
institucional
VISIÓN = X 100
Total de personal
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Porcentaje de personal
que ha sido evaluado en
el Centro de Salud
Loreto- Provincia de
Orellana en el año 2015.
100% Semestral N° de Personal evaluado
PERSONAL EVAL.UADO= X
100
Total de personal
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Porcentaje de Horas que
labora el personal
médico y de enfermería
del Centro de Salud
Loreto-Provincia de
Orellana en el año 2015.
100% Mensual N° de horas lab. médicos
HORAS LAB. MÉDICOS= x
100
N° Horas establecidas
N° de horas lab. enferm.
HORAS LAB. ENFERM.= x 100
N° Horas establecidas
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Referencias: I=Indicador.
E=Estándar.
B= Brecha. Fuente: Indicadores de gestión.
Elaborado por: La investigadora.
TIG
1/3
87
CENTRO DE SALUD LORETO -PROVINCIA DE ORELLANA
Tablero de indicadores de gestión
Componente: Gestión administrativa
NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR O
RANGO
PERIODICIDAD CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
INDICADORES DE EFICACIA
Porcentaje de espacio
físico que existe para el
desarrollo de funciones
del área médica del
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el año 2015.
100% Anual
N° de consultorios
ESPÁCIO FÍSICO= x 100
N° de médicos
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
INDICADORES DE EFICIENCIA
Porcentaje de usuarios
atendidos por el personal
de odontología en el
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el mes de septiembre del
2015.
100% Mensual
N° Pacientes atendidos
USUARIOS ATENDIDOS= x 100
N° pacientes planificados
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Porcentaje de personal
capacitado en el
Centro de Salud
Loreto-Provincia de
Orellana en el año
2015.
100% Semestral N° de Personal capacitado
CAPCITACIÓN= x 100
N° Total de personal
Número
Referencias:
I=Indicador.
E=Estándar. B= Brecha.
Fuente: Indicadores de gestión.
Elaborado por: La investigadora.
TIG
2/3
88
CENTRO DE SALUD LORETO -PROVINCIA DE ORELLANA
Tablero de indicadores de gestión
Componente: Gestión administrativa
NOMBRE DEL
INDICADOR
ESTANDAR O
RANGO
PERIODICIDAD CALCULO DEL INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
INDICADORES DE ECONOMÍA
Porcentaje de
presupuesto ejecutado del
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el año 2015.
100% Anual Presupuesto ejecutado
PRESUPUESTO EJECUTADO= x 100
Presupuesto asignado
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Porcentaje de gasto de
inversión ejecutado del
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el año 2015.
100% Anual Presup. de invers. ejec.
PRESUP. DE INVERS. EJEC.= x 100
Presup. de invers. Asig.
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
INDICADOR DE IMPACTO
Porcentaje de personas
satisfechas con la calidad
del servicio que presta el
Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana en
el año 2015.
100% Mensual Personas satisfechas
SATISFACCIÓN AL USUARIO= x 100
Demanda atendida
Número I= (Indicadores/Estándar)x100
B= I – E
Referencias: I=Indicador.
E=Estándar.
B= Brecha. Fuente: Indicadores de gestión.
Elaborado por: La investigadora.
TIG
3/3
89
3.3.4 Hoja de hallazgos
CENTRO DE SALUD LORETO -PROVINCIA DE ORELLANA
Hoja de hallazgos
Componente: Gestión administrativa REFERENCIA
P/T CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN RESPONSABLE
P/T IE 2/5 El 49% del personal que labora
en la institución si ha sido
evaluado. Es decir se han
evaluado solo a 34
colaboradores de un total de 70
que laboran en el Centro de
Salud Loreto-Provincia de
Orellana.
-Según la norma de Control Interno
“407-04 Evaluación del desempeño”,
menciona La máxima autoridad de la
entidad en coordinación con la Unidad
de Administración de Talento Humano,
emitirán y difundirán las políticas y
procedimientos para la evaluación del
desempeño, en función de los cuales se
evaluará periódicamente al personal de
la institución. Los resultados de la
evaluación de desempeño servirán de
base para la identificación de las
necesidades de capacitación o
entrenamiento del personal o de
promoción y reubicación, para mejorar
su rendimiento y productividad.
-Incumplimiento art. 76 de la LOSEP
Este incumplimiento se
debe a que el director del
centro de salud no ha
efectuado un cronograma
de evaluación y control
donde detalle esta
actividad.
El 51% del personal
que labora en la
institución no ha sido
evaluado,
constituyéndose en un
limitante para poder
determinar las
fortalezas y
debilidades para
establecer propuestas
de mejora que ayuden
a incrementar la
calidad e imagen
institucional, y sobre
todo la
retroalimentación al
personal.
Al Director del centro de
salud, efectúe un
cronograma de
actividades donde se
detalle: la fecha de
entrega de informes para
analizar las actividades y
funciones que
desempeña el personal.
Director del
Centro de
Salud.
P/T IE 3/5 En el Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana solo se
capacita al 34% del personal.
Es decir se ha capacitado a 24
colaboradores de la institución.
-Incumplimiento a la norma de control
interno “407-06 Capacitación y
entrenamiento continuo”. Donde
menciona, Los directivos de la entidad
promoverán en forma constante y
progresiva la capacitación,
entrenamiento y desarrollo profesional
de las servidoras y servidores en todos
los niveles de la entidad, a fin de
actualizar sus conocimientos, obtener un
mayor rendimiento y elevar la calidad
de su trabajo.
-Incumplimiento al art. 69, 70 y 71 de la
LOSEP.
No se ha elaborado un plan
de capacitaciones donde se
detallen los temas más
relevantes en función a las
funciones que desempeñan
los colaboradores.
El 66% del personal
no ha sido capacitado
por lo tanto los
colaboradores no han
podido actualizar sus
conocimientos
limitando su
crecimiento
profesional y
productividad laboral.
Al Director del Centro
de Salud, efectué el plan
de capacitaciones con el
afán de impulsar la
eficacia organizacional,
mediante la actualización
de conocimientos, que
promuevan a elevar el
nivel de rendimiento de
los colaboradores y
mejorar la interacción
entre los miembros del
equipo de trabajo.
Director del
Centro de
Salud.
HH
1/2
90
CENTRO DE SALUD LORETO -PROVINCIA DE ORELLANA
Hoja de hallazgos
Componente: Gestión administrativa REFERENCIA
P/T CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN RESPONSABLE
P/T IE 4/5 El personal médico excede su
jornada laboral en un 12% al
igual que el personal de
enfermería en un 10%,
incumpliendo lo establecido en la
LOSEP.
Incumplimiento del Art.25 inciso a) Jornada Ordinaria: Es aquella que
se cumple por ocho horas diarias
efectivas y continuas, de lunes a
viernes y durante los cinco días de
cada semana, con cuarenta horas
semanales, con períodos de
descanso desde treinta minutos
hasta dos horas diarias para el
almuerzo, que no estarán incluidos
en la jornada de trabajo.
Este incumplimiento se debe
a que el director del Centro
de Salud ha establecido la
jornada laboral sin tomar en
cuenta la normativa que
emita el Ministerio de
Relaciones Laborales, para
jornadas especiales.
El personal médico al
igual que el personal
de enfermería excede
su jornada de trabajo
lo cual provoca
desconformidad
porque afecta
directamente a su
bienestar y
productividad.
Al director del Centro
de Salud en conjunto
con los jefes de área,
efectuar una mejor
distribución del
horario de trabajo con
la finalidad de evitar
malestar en los
colaboradores y a su
vez cumplir con lo
establecido en la Ley.
-Director del
Centro de Salud.
-Jefes de área.
P/T IE 5/5 En el Centro de Salud Loreto-
Provincia de Orellana no se
cuenta con el número de
consultorios suficientes para la
ejecución de las actividades, se
determinó que solo el 32% del
personal médico tiene
infraestructura adecuada.
El entorno físico laboral constituye
un factor primordial en el
rendimiento y desarrollo de las
actividades diarias y en la salud de
los colaboradores, tomando en
cuenta que el lugar de trabajo es
donde más permanencia tiene el
trabajador, es necesario contar con
herramientas necesarias para un
buen desempeño.
Falta de gestión y
coordinación por parte del
Director del Centro de Salud
para mejorar las condiciones
laborales
La falta de espacio
físico limita la
productividad de los
colaboradores ya que
no permite desarrollar
adecuadamente sus
funciones y por ende
no permite dar una
atención de calidad.
Al Director del
Centro de Salud
efectuar un análisis
de una mejor
distribución del
espacio físico y en
coordinación con el
Director Distrital
asignar recursos para
la adecuación o
construcción de
nuevos consultorios.
-Director del
Centro de Salud.
-Director
Distrital
Fuente: Indicadores de gestión.
Elaborado por: La investigadora.
HH
2/2
92
3.4 Fase de comunicación de resultados
3.4.1 INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
Al Director Distrital y Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana.
Estimados señores:
Se practicó la auditoría de gestión a la gestión administrativa del Centro de Salud Loreto
Provincia de Orellana, del año 2015, el cual cubre la siguiente temática: Obtener evidencia
suficiente, relevante y pertinente que permita medir el grado de eficacia y eficiencia en el que
se desarrollan las actividades de la institución.
La administración es responsable de la planeación, organización, dirección y control de las
actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales, mediante una adecuada gestión
administrativa que promueva la utilización racional de los recursos disponibles.
Mi obligación es expresar conclusiones sobre el resultado de la investigación realizada a esta
unidad de salud, en base a los procedimientos y técnicas utilizadas para la obtención de
evidencia que sustentan la realización del trabajo de auditoría.
El modelo de auditoria de gestión fue aplicado al proceso de gestión institucional del Centro de
Salud Loreto-Provincia de Orellana, analizando los mecanismos, actividades y procedimientos
efectuados durante el período comprendido desde el 01 enero al 31 de diciembre del 2015.
Una auditoría de gestión es una evaluación objetiva, concreta e integral de las actividades que
realiza una institución o un área específica para cumplir sus fines y objetivos.
Loreto, 28 de Mayo del 2016.
Atentamente,
Silvia Satián
AUDITORA
93
Los hallazgos encontrados se detallan a continuación:
Auditoría de gestión
Componente: Gestión administrativa
Tema N° 1: Evaluación al personal.
El 51% del personal que labora en la institución no ha sido evaluado, incumpliendo la norma
de control interno “407-04 Evaluación del desempeño”, y el art. 76 de la LOSEP, que hace
referencia al mismo tema, al no evaluar al personal no se pueden determinar las fortalezas y
debilidades para establecer propuestas de mejora que ayuden a la retroalimentación del
personal y sobre todo a incrementar la calidad e imagen institucional.
Recomendación:
Al: Director del Centro de Salud
Realizar un cronograma de actividades donde se detalle: la fecha de entrega de informes para
analizar las actividades y funciones que desempeña el personal.
Tiempo de ejecución: Inmediato.
Tema N° 2: Capacitación al personal.
El 66% del personal que labora en la institución no ha sido capacitado incumplimiento a la
norma de control interno “407-06 Capacitación y entrenamiento continuo” y a los art. 69, 70 y
71 de la LOSEP que hace referencia al mismo tema, la falta de capacitación se convierte en una
debilidad institucional, puesto que los colaboradores no pueden actualizar sus conocimientos,
limitando su crecimiento profesional y productividad laboral.
Recomendación:
Al: Director del Centro de Salud
Efectué el plan de capacitaciones con el afán de impulsar la eficacia organizacional, mediante
la actualización de conocimientos, que promuevan a elevar el nivel de rendimiento de los
colaboradores y mejorar la interacción entre los miembros del equipo de trabajo.
Tiempo de ejecución: Inmediato.
94
Tema N° 3: Exceso de horas laboradas
El personal médico al igual que el personal de enfermería excede su jornada de trabajo debido a
que el director del Centro de Salud ha establecido la jornada laboral de 280 y 176 horas
respectivamente, fuera de lo estipulado en el art. 25 inciso a) de la LOSEP Jornada Ordinaria:
Es aquella que se cumple por ocho horas diarias efectivas y continuas.
Recomendación:
Al: Director del Centro de Salud y Jefes de área
Efectuar una mejor distribución del horario de trabajo con la finalidad de evitar malestar en los
colaboradores y a su vez cumplir con lo establecido en la Ley.
Tiempo de ejecución: Inmediato
Tema N° 4: Espacio físico:
El entorno físico laboral constituye un factor primordial en el rendimiento y desarrollo de las
actividades diarias y en la salud de los colaboradores, tomando en cuenta que el lugar de
trabajo es donde más permanencia tiene el trabajador, es necesario contar con herramientas
necesarias para un buen desempeño.
Recomendación:
Al Director del Centro de Salud y Director Distrital
Realizar un análisis de una mejor distribución del espacio físico, para asignar recursos de
adecuación o construcción de nuevos consultorios.
Tiempo de ejecución: Inmediato.
96
3.5 Fase de seguimiento y monitoreo
CENTRO DE SALUD LORETO-PROVINCIA DE ORELLANA
3.5.1 MATRIZ DE SEGUIMIENTO
N° RECOMENDACIÓN DIRIGIDO A PLAZO MEDIO DE VERIFICACIÓN
1 Realizar un cronograma de
actividades donde se detalle, la
fecha de entrega de informes para
analizar las actividades y funciones
que desempeña el personal.
Director del
Centro de
Salud.
Inmediato N° de Personal evaluado
PERSONAL EVAL.UADO= X 100
Total de personal
2 Efectuar el plan de capacitaciones
con el afán de impulsar la eficacia
organizacional, mediante la
actualización de conocimientos, que
promuevan a elevar el nivel de
rendimiento de los colaboradores y
mejorar la interacción entre los
miembros del equipo de trabajo.
Director del
Centro de
Salud.
Inmediato N° de Personal capacitado
CAPCITACIÓN= x 100
N° Total de personal
3 Desarrollar una mejor distribución
del horario de trabajo con la
finalidad de evitar malestar en los
colaboradores y a su vez cumplir
con lo establecido en la Ley.
-Director del
Centro de
Salud.
-Jefes de
área.
Inmediato N° de horas lab. médicos HORAS LAB. MÉDICOS= x 100
N° Horas establecidas
N° de horas lab. enferm. HORAS LAB. ENFERM.= x 100
N° Horas establecidas
4 Realizar un análisis de una mejor
distribución del espacio físico,
para asignar recursos de
adecuación o construcción de
nuevos consultorios.
-Director del
Centro de
Salud.
Director
Distrital.
Inmediato N° de consultorios
ESPÁCIO FÍSICO= x 100
N° de médicos
Fuente: Investigación de campo.
Elaborado por: La investigadora.
MS
1/1
97
CONCLUSIONES GENERALES
El Centro de Salud Loreto provincia de Orellana no es objeto de auditorías de gestión,
lo que frena a los directivos tener una administración más eficaz, puesto que si se
realizará con periodicidad ayudaría a asesorar a la dirección y guiaría en la adaptación
de políticas y procedimientos, que permitan alcanzar los objetivos propuestos,
optimizando todos los recursos con los que cuenta la institución.
El Centro de Salud Loreto provincia de Orellana no ha establecido indicadores de
gestión, que le permitan evaluar los resultados de la gestión frente a los objetivos y
metas alcanzadas, para poder tomar las respectivas acciones correctivas o preventivas.
El sistema de control interno adoptado por la entidad es deficiente, puesto que da lugar
a una serie de falencias, que no permiten un adecuado desempeño de los procesos.
Los objetivos propuestos en el presente trabajo de investigación fueron alcanzados, ya
que mediante el examen realizado a la entidad se realizó un informe, el mismo que
contiene conclusiones y recomendaciones que serán puestos a disposición de los
Directivos de la institución, con el fin de proponer soluciones factibles que ayuden a
lograr los objetivos institucionales.
98
RECOMENDACIONES
Al Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana, solicitar a la Directora
del Distrito incluya en el programa anual de control, la evaluación del sistema de
Control interno adoptado por la institución.
Al Director Distrital, dentro de su plan operativo anual, establecer indicadores que
permitan medir la eficiencia, eficacia y economía de la gestión efectuada por los
directivos del centro de salud.
Al Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana, Establecer políticas y
procedimientos de evaluación periódico de procedimientos de control.
Al Director del Centro de Salud Loreto-Provincia de Orellana, deberá cumplir y hacer
cumplir las recomendaciones realizadas en el examen efectuado a la institución.
104
Bibliografía
Abolacio Bosch, M. (2013). Planificación de la auditoría: gestión contable y gestión
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