Post on 21-Aug-2020
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
�Propuesta de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de
Comida Internacional basado en la teoría de Administración de Proyectos�
Juan Miguel Xatruch Obando
Proyecto Final de graduación presentado como requisito parcial para optar al
título de Master en Administración de Proyectos.
San José, Costa Rica
23 de Febrero de 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster de Administración de Proyectos
______________________________________
Alejandro Rubenstein
______________________________________
Marlon Velázquez González
______________________________________
Yorlenny Hidalgo Morales
______________________________________
Juan Miguel Xatruch Obando
iii
Dedicatoria
A Dios, que me ha permitido alcanzar un logro más; no lo hubiera logrado si no
es por la fuerza y la perseverancia que me fue dada
A mis padres, por el apoyo siempre brindado en las buenas y en las malas
A mi novia; que Dios te ilumine siempre y te lleve por buen camino; gracias por
tus consejos y tu apoyo incondicional en todo momento. Te amo
A mis compañeros de la MAP 45, por tantas alegrías y momentos agradables
fuera y dentro del salón de clases. Espero que sus vidas mejoren cada día más.
iv
Reconocimiento
A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron este logro posible.
Gracias por su comprensión, apoyo, paciencia y preocupación por la mejora
continua.
A mi compañera de trabajo Alejandra, por todas las reuniones, trabajos,
presentaciones y esfuerzos que llevamos a cabo juntos a lo largo de este
proceso académico
A Western Union Costa Rica, por darme la oportunidad de progresar y crecer
como persona, tanto académica, como intelectual y humana
A don Alejandro Rubenstein, por sus aportes, apoyo, motivación y revisiones,
que fueron un gran valor agregado a la propuesta aquí planteada.
v
Índice de contenido
Dedicatoria........................................................................................................... iii
Reconocimiento ................................................................................................... iv
Índice de contenido............................................................................................... v
Índice de ilustraciones ......................................................................................... ix
Índice de cuadros.................................................................................................. x
Lista de anexos.................................................................................................... xi
Índice de abreviaciones ...................................................................................... xii
Resumen ejecutivo .............................................................................................13
I. INTRODUCCION.............................................................................................14
1.1 Antecedentes ............................................................................................14
1.2 Necesidad del proyecto............................................................................15
1.3. Justificación..............................................................................................16
1.3.1 Justificación social .............................................................................16
1.3.2 Justificación económica .....................................................................16
1.3.3 Justificación empresarial....................................................................16
1.3.4 Justificación técnica...........................................................................16
1.4 Objetivos ...................................................................................................17
1.4.1 Objetivo general.................................................................................17
1.4.2 Objetivos específicos .........................................................................17
II. MARCO TEORICO .........................................................................................18
2. 1 Marco referencial......................................................................................18
2.1.1 Inicie su propio negocio .....................................................................18
2.1.2 El sector turístico ...............................................................................19
2.2.3 Gastronomía ......................................................................................19
2.2.4 La comida gourmet ............................................................................20
2.2.5 La comida internacional .....................................................................21
2.2.6 Restaurantes como un negocio .........................................................22
2.2 Marco temático..........................................................................................24
2.2.1 Plan de negocios ...............................................................................24
vi
2.2.2 Teoría de la administración de proyectos ..........................................27
III. MARCO METODOLOGICO...........................................................................30
3.1 El plan del negocio ....................................................................................30
3.2 Fuentesprimarias.......................................................................................30
3.3 Fuentes secundarias .................................................................................30
3.4 Herramientas ........................................................................................31
3..5 Plan de mercado ......................................................................................33
3.5.1 Herramientas .....................................................................................33
3.6 Plan de operación .....................................................................................34
3.6.1 Herramientas .....................................................................................34
3.6.2 Técnicas ............................................................................................35
3.7 Plan Organizativo ......................................................................................36
3.7.1 Herramientas .....................................................................................36
3.8 Plan financiero...........................................................................................37
3.8.1 Herramientas .....................................................................................37
3.9 Plan estratégico.........................................................................................38
3.9.1 Herramientas .....................................................................................38
IV. DESARROLLO ..............................................................................................40
4.1 Introducción...............................................................................................40
4.1.1 Propósito del plan de negocio............................................................40
4.1.2 Descripción del negocio a establecer ...............................................41
4.2 El Plan de operación .................................................................................42
4.2. 1 Identidad del negocio........................................................................42
4.2.2 Permisos y trámites ...........................................................................47
4.2.3 Ubicación e instalaciones ..................................................................48
4.2.3 El funcionamiento general del negocio ..............................................50
4.2.3 Productos y el menú ..........................................................................51
4.2.4 El proceso productivo ........................................................................54
4.2.4 Requisitos de personal ......................................................................55
4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro ........................................56
4.2.5 Equipos y herramientas .....................................................................57
vii
4.2.5 Materia prima e ingredientes .............................................................58
4.3 Plan de mercado .......................................................................................62
4.3.1 Mercado y el cliente meta ..................................................................62
4.3.2 Necesidades del mercado .................................................................64
4.3.3 La competencia y sus características ................................................65
4.3.4 Análisis de mercado..........................................................................67
4.3.5 Estrategia de mercado.......................................................................70
4.4 Plan organizativo.......................................................................................71
4.4.1 Organigrama del negocio...................................................................71
4.4.2 Descripción de puestos y categorías .................................................72
4.4.3 Asesorías externas y personal de apoyo necesario...........................74
4.4.4 Motivación y reconocimiento..............................................................75
4.5 El Plan financiero ......................................................................................77
4.5.1 Proyección de gastos mensuales ......................................................77
4.5.2 Evaluación financiera del negocio......................................................79
4.5.3 Definición de metas y estrategias .....................................................84
4.6 El Plan estratégico ....................................................................................85
4.6.1 Misión y visión....................................................................................85
4.6.2 Valores organizacionales...................................................................85
4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional ..........................................86
4.6.4 Estrategia de competitividad..............................................................87
4.7 Plan de implementación ............................................................................88
4.7.1 Declaración del alcance.....................................................................88
4.7.2 Estructura de desglose de trabajo .....................................................89
4.7.3 Estructura organizacional del proyecto ..............................................90
4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades...................................................91
4.7.5 Matriz de comunicación .....................................................................92
4.7.6 Calendario de eventos .......................................................................92
4.7.7 Programa del proyecto.......................................................................93
4.7.8 Estimado de costos............................................................................94
4.7.9 Presupuesto base..............................................................................95
viii
4.7.10 Matriz de riesgos..............................................................................96
4.7.11 Matriz de abastecimientos ...............................................................97
V. CONCLUSIONES...........................................................................................98
VI. RECOMENDACIONES ...............................................................................101
VII. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................102
ANEXOS...........................................................................................................103
ix
Índice de Ilustraciones
Figura 1. Propuesta de logo del negocio ............................................................42
Figura 2. Diagrama de operación general del negocio ......................................50
Figura 3. Propuesta de estructura de menú........................................................51
Figura 4. Propuesta para el diseño del menú .....................................................53
Figura 5: Diagrama de posible distribución física del negocio ............................60
Figura 6. Propuesta de ubicación de mercados y ubicación del local.................69
Figura 7. Propuesta de estrategia de mercadeo del restaurante ........................70
Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio ...........................71
Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad.......................................87
Figura 10. EDT del proyecto de implementación ................................................89
Figura 11. Organigrama estructural del proyecto................................................90
Figura 12. Gráfica de la línea base presupuestaria del proyecto........................95
x
Índice de Cuadros
Cuadro 1. Descripción general del negocio ......................................................41
Cuadro 2. Trámites y permisos necesarios para operar ....................................47
Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales ...........................................49
Cuadro 4. Propuesta de platillos del menú .........................................................52
Cuadro 5. Descripción del proceso de manufactura ...........................................54
Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal..................................................55
Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales.................................57
Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creación de platillos .....................59
Cuadro 9. Propuesta de categorización y niveles jerárquicos ............................73
Cuadro 10. Propuesta de administración de tiempo y trabajo ............................76
Cuadro 11. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo ....................................79
Cuadro 12. Determinación de flujos de caja en un escenario pesimista.............80
Cuadro 13. Determinación de flujos de caja en un escenario probable ..............81
Cuadro 14. Determinación de flujos de caja para el escenario pesimista...........82
Cuadro 15. Declaración del alcance del proyecto...............................................88
Cuadro 16. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto.............................91
Cuadro 17. Matriz de comunicaciones del proyecto ...........................................92
Cuadro 18. Calendarización de entregables y eventos.......................................92
Cuadro 19. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades .......................93
Cuadro 20. Estimación de los costos y presupuestos........................................94
Cuadro 21 Presupuesto base e Importes porcentuales......................................95
Cuadro 22. Identificación de posibles riesgos en la implementación�����96
Cuadro 23. Matriz de abastecimientos................................................................97
xi
Lista de Anexos
Anexo 1. Acta de constitución del PFG
Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante
Anexo 3. Procedimientos específicos de operación
Anexo 4. Propuesta de menú
Anexo 5. EDT del proyecto Final de Graduación
Anexo 6. Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación
Anexo 7. Cronograma del Proyecto Final de Graduación
xii
Índice de Abreviaciones
CACORE: Cámara Costarricense de Restaurantes y Afines
CANATUR: Cámara Nacional de Turismo
SBA: Small Business Agency of the United States
MEIC: Ministerio de Economía, Industria y Comercio
INA: Instituto Nacional de Aprendizaje
BNCR: Banco Nacional de Costa Rica
PMI: Project Management Institute
SLC: Sociedad Latinoamericana para la Calidad
NRA: National Restaurant Association of the United States
PYMES: Pequeña y Mediana Empresa
FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
TPV: Terminal de Punto de Venta
EDT: Estructura de Desglose de Trabajo
INEC: Instituto Nacional de Estadística y Censo
CCP: Centro Centroamericano de la Población
VAN: Valor Actual Neto
TIR: Tasa Interna de Retorno
13
Resumen Ejecutivo
Todo negocio que inicia y que pretenda convertirse en un establecimiento sólido, formal y exitoso, debe poseer un plan que describa los pasos necesarios a emprender para cumplir con dicho objetivo. El siguiente trabajo presenta el desarrollo de un plan de negocio para el establecimiento de un Restaurante Gourmet de Comida Internacional con un presupuesto de $80 000 y una temática propia. El enfoque Gourmet pretende dirigirse a una clientela selecta y refinada, amante de las nuevas tendencias y que busca explorar ambientes variados, con lujosos espacios y sabores distintos. Dado el gran auge que ha tenido el sector turístico costarricense en los últimos años en conjunto con los actuales cambios en la cultura y socioeconomía nacional, los restaurantes se han convertido en negocios de alto atractivo comercial para la inversión, tanto nacional como extranjera. Como objetivos específicos, se pretende: diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación; desarrollar un plan de operación que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente; desarrollar un plan de organización que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades; diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo; desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, su razón de ser y su principal propósito. Para evaluar la rentabilidad del negocio, se utilizaron indicadores como la Tasa Interna de Retorno y Valor actual neto; además se llevó a cabo una evaluación financiera a 3 años, tomando en cuenta ingresos estimados y egresos en tres posibles escenarios. Para el plan de mercado, se utilizaron fuentes secundarias, es decir estimaciones de clientes basados en la cantidad de habitantes por cantón y los porcentajes de distribución de las clases sociales del San José. Los otros planes se llevaron a cabo con base al formato definido por el Ministerio de Economía y Comercio MEIC y la guía del PMI. Entre los principales resultados, se determinó como ubicación ideal del restaurante, Escazú, por ser una zona comercial fuerte, con predominancia de la clase social alta y media alta; y por ser un punto medio entre los mercados de San José y Lindora Santa Ana. El restaurante es rentable únicamente en el escenario más probable; se define como meta atender a 300 clientes por semana. La tasa de retorno es de un 63%, y el mínimo de clientes que se necesita para no ganar ni perder es 235 por semana. El restaurante puede implementarse, pero el dueño debe velar por que existan clientes siempre, realizando actividades o eventos.
14
I. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes La industria gastronómica, como parte del creciente sector turístico
nacional es una economía que ha emergido aceleradamente en el ámbito
costarricense. Datos del departamento Banca de Turismo, del Banco
Nacional de Costa Rica revelan que hasta el año 2004 el turismo
proporcionó más dividendos anuales ($1357 millones) que el café y el
banano juntos. (BNCR, 2007)
Así mismo, cada vez existen más instituciones educativas como
universidades, colegios técnico-vocacionales, centros universitarios que
se esfuerzan por educar a más personas en el arte culinario y de esta
manera, fomentar la creación de nuevos negocios (INA, 2007). Esta
tendencia, cuyo auge se proyecta desde la década de los ochenta, ha
creado un cambio cultural en la mente de muchos costarricenses
(CACORE, 2007). Ahora es común ver personas utilizando su hora de
almuerzo para disfrutar de un �almuerzo ejecutivo�, o bien, para una
ocasión especial, celebrando en un restaurante gourmet con un ambiente
preestablecido. (Gallegos, 2006)
Dado que el sector gastronomía satisface una necesidad primaria que es
la alimentación, es razonable esperar una misma tendencia de
crecimiento tal como ha tenido hasta el momento. Herramientas
comerciales como por ejemplo el Tratado de Libre Comercio con Estado
Unidos, proporcionan una oportunidad para amplificar el mercado y para
el crecimiento del sector turístico; por ende, el desarrollo de la industria
gastronómica, dando paso a nuevas ideas ambientes y propuestas (CACORE, 2007)
15
1.2 Necesidad del proyecto
La necesidad del negocio surge a partir de la acelerada expansión que ha
experimentado el sector turístico en Costa Rica. En la actualidad, este
sector es la primera fuente de divisas nacionales y el sector gastronómico
se ha beneficiado de manera indirecta con este crecimiento (Solano, 2005)
Esta realidad, en complemento con las facilidades económicas que la
banca nacional y privada han emprendido basados en la ideología
PYMES, ha hecho factible que mayor cantidad de personas se motiven
para iniciar su propio negocio con el afán de disfrutar de todos los
beneficios de poseer una propia actividad económica saludable. (BNCR,
2007)
De la misma manera, la inversión extranjera ha enfocado su atención en
muchos potenciales negocios que disponen de la capacidad para
consolidarse y permanecer, proporcionando buenos dividendos a sus
posibles inversores a corto, mediano o largo plazo. (MEIC, 2007)
Estas tendencias actuales abren un sendero de oportunidad para
aventurarse en la apertura de un negocio de este tipo. Si bien es cierto
que en la actualidad existen muchos restaurantes, cada vez es mayor la
cantidad de clientes potenciales que poseen las capacidades económicas
para visitar un negocio de este tipo y disfrutar de las delicias
gastronómicas que en ellos se ofrecen (Gallegos, 2006).
16
1.3. Justificación
1.3.1 Justificación social
Acudir a un restaurante ya no es algo inusual o esporádico, al contrario se ha
convertido en un hábito potenciado por la sociedad del consumo. Son cada
vez más las personas que tienen la capacidad económica de disfrutar de una
cena o un almuerzo de manera más frecuente convirtiendo esta industria en
un atractivo comercial para la inversión, tanto nacional como extranjera (Gallegos, 2006)
1.3.2 Justificación económica
Un restaurante es un negocio que puede llegar a ser altamente rentable.
Dependiendo de la percepción del cliente con respecto al negocio, en
términos de servicio, frescura, calidad, atención y ambiente, un restaurante
puede llegar a ser una fuente de ingresos perdurable y estable para su dueño (MEIC, 2007)
Datos del Instituto Costarricense de Gastronomía revelan que un restaurante
puede llegar a obtener hasta un 40% de utilidad por cada plato vendido, lo
cual evidencia su rentabilidad económica. (CACORE, 2007)
1.3.3 Justificación empresarial
Un restaurante es una actividad económica independiente que requiere de
todos los elementos administrativos para operar. Es una mini-empresa que
tiene un propósito, una razón de ser, una contribución comunitaria, y de igual
forma, es uno de los mayores creadores de empleo y un generador de
calidad de vida (BNCR, 2007)
1.3.4 Justificación técnica
La comida gourmet es un arte culinario que refleja finura, elegancia y
selectividad. De igual manera, un restaurante gourmet proyecta esa misma
elegancia en diversos ambientes, proporcionando un espacio para la
distracción y el disfrute, ya sea como punto de reunión, área de celebración,
cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos, 2006)
17
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Proporcionar un plan de negocio para el establecimiento de un restaurante
gourmet de comida internacional.
1.4.2 Objetivos específicos
• Diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender
con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación.
• Desarrollar un plan de operación que identifique todos los
procedimientos necesarios para proporcionar el servicio
exitosamente.
• Desarrollar un plan de organización que defina la estructura
organizativa del negocio, roles y responsabilidades.
• Diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad
del negocio en el tiempo.
• Desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, su
razón de ser y su principal propósito.
18
II. MARCO TEORICO
2. 1 Marco referencial
2.1.1 Inicie su propio negocio
Según un artículo publicado por la revista Entrepeneur (2007), cada año en
Estado Unidos se abren más de un millón de negocios nuevos, mientras
simultáneamente existen millones de personas que suelen decir: �Este año si
iniciaré mi propio negocio�, pero al final, no hacen absolutamente nada.
Efectivamente, iniciar un negocio propio no es una tarea fácil; implica mucho
sacrificio, esfuerzo y dedicación, pero estas limitantes no deben ser la causa
para desmotivar a un futuro emprendedor (My Own Business, 2007)
La mayoría de las personas sueñan con iniciar su propio negocio, pero
mucha veces no tienen las herramientas, conocimientos o facilidades
necesarias para dar el primer paso (Entrepeneur, 2007). Todo surge a partir de
una idea, y con base en la determinación que posea el futuro empresario de
realizar su sueño, este pasará de ser un documento escrito a un negocio
próspero y duradero (SBA, 2004).
Con frecuencia, sucede que las personas alrededor del emprendedor se
sorprenden por los beneficios económicos y sociales que resultan del éxito
del negocio, y se asume erróneamente que el desarrollar una actividad
comercial independiente es una tarea sencilla, cuando realmente no lo es.
Todo inicio tiene un costo y la manera más sencilla de iniciar un negocio
propio es redactando lo que se quiere hacer y definiendo cómo se piensa
alcanzar dicho objetivo a través de un plan de negocios (MEIC, 2007).
Este documento tiene como fin, guiar al futuro empresario en todos los
aspectos relacionados a su propio negocio y proporcionar un mapa de
consulta, si fuese necesario (MEIC, 2007)
19
2.1.2 El sector turístico
En Costa Rica, el sector turístico es el principal promotor de desarrollo del
país y de forma indirecta la industria gastronómica se ha beneficiado de este
cambio (Solano, 2005)
Según datos de la Cámara Costarricense de Turismo, solo en el año 2005 se
recibieron alrededor de 1.679. 051 de turistas provenientes de Europa, Asia,
América del Norte y Suramérica principalmente (CANATUR, 2007).
Esta tendencia de crecimiento permite que el sector gastronómico se
beneficie con la llegada de turistas al país. ¿Por qué? Simplemente existe
mayor demanda (MEIC, 2007). Cada vez son más los hoteles que deciden
profesionalizar su personal de cocina para ofrecer a los clientes los mejores
sabores y texturas. Al llegar más turistas al país, existe mayor búsqueda de
restaurantes para satisfacer su necesidad de alimentación (BNCR, 2007)
2.2.3 Gastronomía
La gastronomía, más que una necesidad humana, se ha convertido en todo
un ritual (Entrepeneur, 2007). Cada día más personas se inclinan por el buen
comer y beber. De esta manera, la gente se ha preocupado por investigar un
poco más sobre el arte culinario, con el fin de encontrar nuevos sabores a su
paladar. La gastronomía se define como la ciencia y arte de seleccionar,
combinar y preparar distintos ingredientes para la creación de platillos
creativos, sabrosos, nutritivos y presentables (NRA, 2007)
Según datos de la Revista Entrepeneur (2004), las operaciones de servicio
gastronómico en Estados Unidos crecieron de 155000 hace 25 años, a casi
935.000 al día de hoy. Esta industria emplea a más 12.8 millones de
personas y genera aproximadamente 537 billones de dólares en ventas
anuales. ¿A qué se debe esto?
20
Cambios demográficos y mejoramientos en los estilos de vida de la gente
han construido una cultura de consumo alrededor de esta industria y han
hecho valiosos a los restaurantes (Gallegos, 2006). Antes, disfrutar de una cena
o almuerzo se relacionaba directamente con la celebración de una ocasión
especial; ahora es más común disfrutar de los colores, sabores y texturas de
productos más selectos que la gastronomía tiene para ofrecer (Gallegos, 2006).
La gastronomía es una forma de unir a la humanidad mediante un interés
común: la alimentación. Cada país posee su propia gastronomía, la cual está
basada en las costumbres, cultura e idiosincrasia de la localidad. De esta
manera, se pueden encontrar gastronomías específicas, por ejemplo la
francesa, la Italiana, la brasileña, la mediterránea, entre otras (Gallegos 2006).
Todas las gastronomías tienen sus especialidades y se diferencian por las
distintas combinaciones y usos de los ingredientes (Paredes, 2007).
El uso y la combinación de varios ingredientes, en conjunto con el empleo de
técnicas culinarias específicas, es lo que da vida a platillos de diversa índole.
(Paredes, 2007). De la misma manera y posiblemente por los efectos de
globalización, ahora es común disfrutar de una comida tradicional
perteneciente a otro país, como por ejemplo, la pizza italiana, el burrito
mexicano, el cantonés chino, entre otros (NRA, 2007)
2.2.4 La comida gourmet
La comida gourmet es una arte culinario que refleja finura, elegancia y
selectividad (Gallegos, 2006). Es un producto gastronómico para el cliente que
gusta de ambientes finos, refinados y selectos. La palabra �gourmet� es de
origen francés, y, hace siglos significaba �valet encargado de los vinos�.
(Paredes, 2007). Hoy en día, el significado de gourmet en francés es una
alteración influenciada por la palabra �gourmand� o �glotón�. Una persona
gourmet es una persona devota al placer refinado de los sentidos
(especialmente buena comida y vino). Es una persona que conoce y disfruta
mucho la cocina y la buena comida (Paredes, 2007). De igual manera, un
21
restaurante gourmet proyecta esa misma elegancia en diversos ambientes,
suministrando un espacio para la distracción y el disfrute, ya sea como
punto de reunión, área de celebración, cenas ejecutivas, entre otros. (Gallegos,
2006)
2.2.5 La comida internacional
La comida internacional es una compilación de los mejores sabores que cada
país tiene para ofrecer. No es solamente comida de varios lados, sino es una
muestra de los mejores manjares de cada localidad (Paredes, 2007).
Un factor que ha desarrollado tanta aceptación por la comida internacional
es la globalización (NRA, 2007). Ahora, mediante los diversos medios de
comunicación, la gente posee un mejor acceso a las diferentes culturas
alrededor del mundo y de esta forma conocer el sabor y la exclusividad de
sus comidas (BNCR, 2007).
22
2.2.6 Restaurantes como un negocio
Un restaurante es una actividad comercial que posee todo el potencial para
convertirse en una fuente de ingresos saludable y duradera (SBA, 2004).
Actualmente, solo en Estados Unidos, esta industria ubica alrededor de
935.000 locales donde se vende comida de todo tipo (Entrepeneur, 2007). Los
constantes cambios demográficos, y principalmente, en los estilos de vida
han construido una cultura de consumo alrededor de este tipo de negocios y
los ha hecho valiosos. En la actualidad, la popularidad de los restaurantes se
ha elevado principalmente por la alta competitividad que gira en torno de tres
factores indispensables (Gallegos, 2006)
• Calidad del servicio
• Ambiente e identidad
• Higiene y salud
En los últimos años, los potenciales consumidores no tienen tiempo o la
inclinación para cocinar; sin embargo, poseen los recursos necesarios para
acceder al servicio (Gallegos, 2006). Son cada vez más las personas que
desean el pan fresco sin el esfuerzo de hornearlo, comidas sabrosas y
nutritivas sin platos que lavar y la comodidad de disfrutar de un almuerzo o
cena en un ambiente agradable e higiénico (Entrepeneur, 2007).
En un restaurante, la calidad de servicio y el sabor de la comida son
fundamentales, precisamente porque la persona que visita un negocio de
este tipo posee una expectativa de trato, calidad y confort que requiere ser
satisfecha. Tanto los empresarios como los trabajadores de estos negocios
deben interiorizar la idea de que no se trata solamente de vender comida,
sino que también se vende tranquilidad, elegancia, frescura, comodidad,
buen gusto, higiene y otros valores agregados (Entrepeneur, 2007).
23
De la misma forma, otro aspecto que toma mucha relevancia en la imagen de
un restaurante es la identidad que este posea y el ambiente que proyecte
hacia el público. Actualmente, existen tendencias modernas que obligan a los
restaurantes a definir, establecer y divulgar un sello de originalidad o una
característica distintiva que los separe del resto de negocios afines. Esta
diferencia por lo general se marca en el enfoque temático de la decoración
del establecimiento y en la forma de presentar el negocio. De esta forma, se
pueden encontrar restaurantes exitosos enfocados a una temática específica
como lo son los Hard Rock Café, Mr Froggs, Hooters, Fridays� y otros
similares (NRA, 2007).
Otros restaurantes no siguen una temática específica, pero es claro su
enfoque gastronómico. Aquí podemos encontrar restaurantes de mariscos,
carnes, macrobióticos, pastas, comida italiana, comida japonesa, comida
típica y tanto su decoración como su ambientación, va en conformidad con
el tipo de comida que se vende (NRA, 2007)
Por otro lado, existen otros conceptos que mezclan elementos abstractos y
ambientes sensitivos que producen un efecto reconfortante a la clientela, sin
embargo este concepto no ha sido muy explotado en Costa Rica (NRA, 2007)
Tal como se mencionó anteriormente, la higiene y la salud son también
aspectos clave para definir el éxito de una negocio (Entrepeneur, 2007). En
Costa Rica, el Ministerio de Salud ha definido parámetros básicos que todos
los establecimientos de venta de comida deben seguir rigurosamente
(CACORE, 2007). Un establecimiento que no cumpla estas condiciones básicas
de higiene se expone a sufrir potenciales demandas, quejas de clientes e
inclusive hasta la clausura del negocio. Afortunadamente, se ha progresado
mucho en esta área y los comerciantes y empresarios son cada vez más
conscientes de la obligación social y moral que tienen de cumplir con estas
normativas. Así mismo, los centros de enseñanza gastronómica dan
importancia a este factor higiénico desde los inicios del proceso de formación
de los futuros profesionales (INA, 2007).
24
2.2 Marco Temático
2.2.1 Plan de negocios
Un plan de negocios es un documento escrito que describe detalladamente
aspectos varios aspectos sobre el desarrollo del negocio que se desea
instaurar. Entre ellos, elementos operativos, financieros, administrativos y
estratégicos (SBA, 2004).
Un plan de negocios debe dejar por escrito los objetivos del negocio y
describir los métodos que se van a emplear para alcanzar dichos objetivos
(MEIC, 2007)
Todo plan de negocios posee tres propósitos básicos (SBA, 2004):
• Comunicación
• Administración
• Planificación
Como herramienta de comunicación, se usa para atraer capital, obtener
préstamos, convencer trabajadores para que acepten ser contratados, y
captar socios estratégicos para el negocio. El desarrollo de este plan
demuestra si el negocio tiene o no el potencial de obtener ganancias. Su
elaboración requiere una mirada realista a todas las fases del negocio, y
permite mostrar que ha solucionado todos los problemas y ha estudiado
todas las alternativas potenciales antes de inaugurar su negocio (My Own
Business, 2007).
Como herramienta administrativa, el plan de negocios ayuda a seguir,
monitorear y evaluar su progreso. Es un documento dinámico que puede ser
modificado a medida que se adquieran conocimientos y experiencia. El plan
25
se usa para establecer tiempos y etapas del negocio, evaluar su progreso y
comparar sus proyecciones con logros actuales.
Como una herramienta de planificación, el plan de negocios es una guía a
través de las diferentes etapas de un negocio. Un plan de negocios bien
pensado ayuda a identificar obstáculos para evitarlos y buscar alternativas
(My Own Business, 2007). Muchos propietarios comparten su plan de negocios
con sus empleados para promover un mejor entendimiento del futuro del
negocio.
El plan de negocios ayuda a asignar los recursos de forma apropiada,
manejar complicaciones imprevistas y tomar buenas decisiones. Un buen
plan de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de préstamo,
porque proporciona información organizada y específica de su compañía y de
cómo pagará el dinero prestado. Además, informa al personal de venta,
proveedores y otros, sobre sus operaciones y metas (My Own Business, 2007).
Existen muchos formatos y formas diferentes para realizar un plan de
negocios. En términos generales, todo plan de negocios posee cinco
elementos fundamentales que son: un plan de mercadeo, un plan operativo,
un plan organizativo, un plan financiero y un plan estratégico (Entrepeneur,
2007). Cada plan debe contener la suficiente información para que un
potencial inversionista pueda convencerse de que el empresario sabe con
seguridad donde está y para donde va con su idea o proyecto (SBA, 2004).
Según un artículo escrito Robert Krummer, Presidente de First Business
Bank en Los Angeles y publicado por Mall Business Agency (2004): El plan
de negocios es una necesidad. La persona que quiera comenzar un pequeño
negocio y no sepa elaborar un plan de negocios va a tener problemas�, a
continuación se ofrece una descripción de cada uno de los planes.
26
Plan de mercado: Este documento pretende describir en detalle cual es el
mercado que se pretende alcanzar, que va a diferencia al negocio de los
demás y que métodos se piensa aplicar para participar competitivamente en
este. El Plan de mercado debe responder todas aquellas preguntas
concernientes al mercado, los potenciales clientes, la competencia, la
distinción y la estrategia de mercadeo (SBA, 2004).
Plan operativo: El plan operativo es un documento que pretende profundizar
en la descripción del proceso de producción, tiempos, movimientos, equipos,
materias primas, jornadas laborales u otros. En él se deberá detallar el
proceso de producción, los requisitos de personal, requisitos de
instalaciones, requisitos de equipos, permisos, costos de operación,
inventarios, entre otros (MEIC, 2007).
Plan organizativo: El plan organizativo es un documento que definirá como
se organizará la empresa en cuanto a los recursos humanos. Debe
responder preguntas relacionadas a la dirección, estructura organizacional,
antecedentes de los involucrados, responsabilidades y roles, compensación y
beneficios, línea de mando, entre otros (MEIC, 2007).
Plan financiero: El plan financiero profundizará en el tema de rentabilidad
económica, flujos de caja, reservas de contingencia, proyecciones
financieras, tasas de retorno, Estrategia para buscar financiamiento entre
otros. Es importante la claridad para convencer a un inversionista de la
factibilidad económica del negocio (MEIC, 2007).
Plan estratégico: El plan estratégico es un documento que intenta definir
qué es la empresa, cuál es su razón de ser, hacia donde va y en qué
pretende convertirse. Este plan responderá a preguntas concernientes a los
objetivos estratégicos, valores organizacionales, visión y misión, objetivos
operativos, entre otros (MEIC, 2007).
27
2.2.2 Teoría de la administración de proyectos
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único (PMI, 2004).
Un plan de negocio involucra todas las características de un proyecto formal,
es decir, este requiere de un objetivo, de entregables, de recursos y otros
aspectos característicos de cualquier proyecto. Es por esto que el desarrollo
de un plan de negocio debe ser desarrollado profesionalmente como un
proyecto.
Gestión del alcance: Todo plan de negocio requiere definir por adelantado
qué se quiere hacer y hasta dónde se pretende llegar. Se inicia con una idea
que gradualmente va madurando hasta convertirse en el producto del
proyecto. Para efectos académicos, el proyecto consiste en el diseño de un
plan de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet; sin
embargo, la propuesta solución implica su propia gestión del alcance, es
decir, la del restaurante.
La definición del alcance de un proyecto pretende definir e incluir el trabajo
necesario para completar el objetivo final del proyecto. (Chamoun, 2005)
La definición del alcance implica:
• Definición de objetivos del proyecto del restaurante
• Definición de de una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
• Definición del Enunciado del Alcance del proyecto (Ramírez, 2006)
28
Gestión del tiempo: El objetivo de la gestión del tiempo es definir el
proyecto dentro de un marco temporal, de forma que se puedan cumplir
satisfactoriamente todas las actividades incluidas dentro del cronograma
planificado (PMI, 2004).
Para el plan se pretende relacionar:
• Definición de las actividades
• Secuenciación de las actividades
• Duración de las actividades
• Elaboración de un cronograma de proyecto. (Ramírez, 2006)
Gestión del costo: La gestión del costo implica la planificación de los costos
del proyecto y definir
• Estimación de costos de las actividades
• Presupuestación
Gestión de las adquisiciones: La gestión de las adquisiciones incluye los
procesos necesarios para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados fuera del equipo de proyecto para realizar el trabajo (Chamoun,
2005). Su proceso implica definir qué necesidades externas se requieren y
cómo se pueden adquirir dichas necesidades (Ramírez, 2006)
Gestión de la integración: Un plan de negocio implica el desarrollo de cinco
planes separados que finalmente terminan integrándose en una propuesta
metodológica concreta (Ramírez, 2006)
29
Procesos de la administración de proyectos: Los proyectos están
compuestos de procesos. Estos se conocen como una serie de acciones que
tiene como consecuencia un resultado (PMI, 2004).
Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente por
describir y organizar el trabajo del proyecto. Estos son aplicables a la mayoría de
los proyectos y la mayoría del tiempo (Ramírez, 2006)
• Procesos de inicialización: comprometer a la organización a ejecutar la
siguiente fase del proyecto.
• Procesos de planificación: Pensar y adelantar todas las posibles
acciones antes implementar.
• Procesos de ejecución: llevar a cabo el plan del proyecto, al ejecutar
las actividades incluidas.
• Procesos de control: medir regularmente para identificar varianzas
significativas con respecto al plan.
• Procesos de cierre: Finalizar el proyecto dentro de los requisitos de
tiempo, alcance y costo. (PMI, 2004).
PYMES : Según la Ley de Fortalecimiento a la Pequeña y Mediana Empresa
(Ley 8262 PYME), PYMES es un grupo economico conformado por las
pequeñas y medianas empresas.
Para efectos de catalogar las actividades empresariales sujetas a los beneficios
que ofrece el Estado, estas se pueden clasificar en PYME industriales,
comerciales o de servicios (MEIC, 2007).
30
III. MARCO METODOLOGICO
3.1 El plan del negocio
El plan del negocio es un documento que define todas las acciones
necesarias que se deben emprender para el establecimiento de un negocio
en específico. Funciona como el plan general del proyecto y está conformado
por cinco planes independientes, los cuales se integran en un solo
documento (SBA, 2004)
Cada uno de estos planes define aspectos específicos y detallados del
funcionamiento del negocio; sin embargo, es en este plan donde se
concretan todos los análisis y acciones necesarias para la implementación
del negocio. (SBA, 2004).
3.2 Fuentes primarias
Recopilacion de datos mediante consulta de libros de diversos autores en
referencia a Administración de Proyectos, restaurantes y arte culinario.
3.3 Fuentes secundarias
Recopilacion de informacion y datos generales mediante consulta de
páginas de Web, revistas online, resúmenes de libros y estadísticas.
31
3.4 Herramientas
A. Acta de constitución del proyecto (Charter): El Charter es un
documento formal que define el inicio de un proyecto. Se utilizará para
designar al gerente de proyecto, las expectativas de los interesados, la
justificación, las necesidades del proyecto, entre otros.
B. Declaración del alcance: Es un documento que define todos los
aspectos que involucra el proyecto, así como lo que no se incluyen en él.
Busca lograr un acuerdo en las expectativas del cliente y el patrocinador. Se
utilizará como punto de referencia para definir qué involucra el proyecto y que
es lo que se planificará.
C. Estructura de desglose de trabajo: Es una representación pictográfica
que organiza y define el alcance del proyecto. Se utilizará para representar el
alcance del proyecto de una manera más simple y efectiva.
D. Cronograma del proyecto: Es un representación gráfica del espacio
temporal en el cual se desarrollará el proyecto. Se utilizará para definir una
línea base del tiempo, con el fin de que funcione como marco de referencia y
guía.
E. Línea base del costo del proyecto: Es una gráfica del presupuesto
acumulado a lo largo del tiempo y sirve como punto de referencia para ver los
gastos reales del mismo. Se utilizará como punto de referencia para la
comparación con los gastos reales, una vez que se vaya a implementar.
F. Plan de compras: Es un análisis representativo de las fechas en las
cuales se requiere adquirir bienes para cumplir con los entregables del
32
proyecto. Se utilizará como herramienta de planificación para definir qué hay
que comprar y cuando hay que hacerlo.
G. Programa de erogaciones: Es un representación gráfica que refleja los
desembolsos predefinidos a lo largo del tiempo del proyecto. Se utilizará para
visualizar los desembolsos que se hagan a lo largo de la implementación.
H. Estimación de costos: Es un análisis representativo de los posibles
costos del proyecto sobre la base de cotizaciones y estimaciones. Se utilizará
como base para definir el costo general del proyecto.
I. Procesos de la administración de proyectos: Consiste en la aplicación
de los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Se utilizará
como guía para el diseño del plan del negocio.
33
3..5 Plan de Mercado
Un plan de mercado es un documento que define todas aquellas acciones
que se deberán emprender para conocer a los clientes y definir estrategias
para llegar a ellos satisfactoriamente (SBA, 2004)
3.5.1 Herramientas
A. Estrategia de investigación de mercado: Consiste en definir acciones
para conocer y entender al cliente con el fin de lograr el acercamiento a la
porción del mercado seleccionada. Se utilizará como guía para la
identificación, selección y estudio de dichos clientes.
B. Estrategia de comunicaciones: Una vez identificado el cliente y sus
preferencias, se deben definir acciones para llegar a esos clientes
satisfactoriamente. Esto se logrará mediante la estrategia de comunicación.
Esta se conforma de: definición de metas, definición de actividades
promocionales, definición de publicidad en medios, estrategia creativa, entre
otros aspectos. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio,
no del proyecto.
C. Estrategia de apertura: Consiste en definir todas las acciones
necesarias para asegurar una apertura provechosa y sustanciosa. Se
utilizará como herramienta de planificación del negocio.
34
3.6 Plan de operación
Un plan de operación es un documento que define todos los procedimientos,
y acciones que deben ser llevadas a cabo para asegurar la capacidad
productiva de un negocio. Este documento incorpora detalles sobre materia
prima, equipos, instalaciones, distribuciones, permisos, turnos de trabajo,
entre otros aspectos (SBA, 2004)
3.6.1 Herramientas
A. Diagrama de flujo: Es una representación pictográfica de los pasos en un
proceso, útil para determinar cómo funciona realmente un proceso para
producir un producto, servicio o información para proceder con el siguiente
paso (SLC, 2000). Para efectos del plan de operación, se utiliza para la
descripción de procedimientos específicos del negocio, tales como:
elaboración de platillos, horarios de trabajo y revisiones de equipo, limpieza
del local, atención de clientes, proceso de cobro efectivo, tarjeta, dólares o
cheques, obtención de permisos, legales municipales y licores, renovación y
manejo de inventarios y compra de provisiones. Se utilizará como
herramienta de planificación del negocio para definir procesos de operación.
B. Diagrama de distribución: Consiste en una representación visual de la
distribución física del local, incluye mesas, sillas, muebles, cocina, baños,
estanterías, entre otros bienes. Se utilizará como herramienta de
planificación del negocio para definir la posible ubicación de los elementos
físicos.
C. Análisis del ubicación y local: Consiste en una propuesta para
seleccionar la ubicación y local adecuado para la instauración de las
operaciones. Se requiere la visita de campo para complementar su
desarrollo. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.
35
D. Análisis del permisos y gestiones: Consiste en una descripción de los
permisos que hay que obtener para operar y su respectiva gestión. Se
utilizará como herramienta de planificación del negocio para definir trámites.
E. Análisis de suministros: Consiste en la identificación y descripción de
los insumos requeridos para operar y su respectiva gestión. Se utilizará como
herramienta de planificación del negocio.
F. Análisis de capacidad productiva: Consiste en la identificación y
descripción del grado de demanda de productos versus la capacidad de
respuesta. Se utilizará para pronosticar el mayor grado de demanda y definir
acciones y requerimientos para poder responder adecuadamente.
G. Matriz de evaluación de alternativas: Es una ayuda gráfica para
seleccionar entre varias alternativas. Se utilizará como complemento del
análisis la ubicación y local; y como herramienta de planificación del negocio
para definir posibles alternativas con sus ventajas y desventajas.
H. Manual de procedimientos: Es una descripción de los procedimientos
operativos del negocio. Se utilizará como la guía oficial de trabajo y servirá
como base para el entrenamiento y como herramienta de planificación del
negocio.
3.6.2 Técnicas
A. Visita de campo: Consiste en visitar, visualizar y documentar todo lo
relacionado con un proceso. Para efectos del plan de operación, esta técnica
se utilizará en la propuesta de opciones para local y obtención de permisos.
36
3.7 Plan organizativo Un plan de organización es un documento que define la forma de
organizativa y administrativa que tomará el negocio. Su principal objetivo es
plasmar de forma concreta la organización del recurso humano,
antecedentes y su forma de trabajar (SBA, 2004). Estas son las técnicas y
herramientas que se utilizarían para llevarlo a cabo:
3.7.1 Herramientas
Organigrama: Es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de
una estructura organizativa, incluyendo las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su función respectiva. Se utilizará como herramienta
de planificación del negocio.
Matriz de roles y responsabilidades: Es una representación gráfica que
integra a los involucrados y asegura la distribución adecuada de roles y
responsabilidades de una empresa o proyecto. Se utilizará como herramienta
de planificación del negocio.
Manual de puestos: Es una descripción de los puestos que existirán en el
restaurante y detalla aspectos relacionados con competencias, perfiles,
estudios, habilidades, responsabilidades, línea de mando, entre otros. Se
utilizará como herramienta de planificación del negocio.
37
3.8 Plan Financiero
Un Plan de financiero es un documento que define la factibilidad económica
del futuro negocio, en términos de rentabilidad, solvencia económica y
recuperación de la inversión. El plan pretende demostrar que existe una
oportunidad viable de inversión (SBA, 2004). A continuación, se decriben las
técnicas y herramientas que se utilizarían para desarrollarlo:
3.8.1 Herramientas
Análisis financiero actual: Es una descripción detallada del estado
financiero del futuro propietario de negocio. Detalla aspectos de salario,
préstamos, posibles garantías hipotecarias, reputación crediticia, entre otros.
Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.
Análisis de factibilidad económica: Es un pronóstico de rentabilidad que el
futuro negocio pueda tener una vez que esté implementado. Incluye
supuestos, efectos inflacionarios, índices financieros, proyección de ventas
entre otros. Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.
Estrategia de financiamiento: Es una propuesta que define acciones
concretas para la obtención del financiamiento necesario para implementar el
negocio. Incluye un análisis de las ofertas de crédito que ofrecen los bancos
nacionales para las PYMES. Se utiliza como herramienta de planificación del
negocio.
Estrategia de crecimiento y desarrollo: Es una propuesta que define
acciones concretas para asegurar el crecimiento del negocio en el tiempo.
Incluye supuestos y riesgos. Se utilizará como herramienta de planificación
del negocio.
38
3.9 Plan estratégico
Un plan de estratégico es un documento que define la ubicación comercial del
negocio en el mundo. Su principal objetivo es identificar el contexto del negocio
con el fin de definir su rumbo estratégico, valores organizacionales, ventajas
competitivas, políticas internas, proyección al cliente, entre otros elementos (SBA,
2004). Estas son las técnicas y herramientas que se utilizarán para llevarlo a
cabo:
3.9.1 Herramientas
Declaración de la misión y visión: Es un enunciado que define la razón de
ser de la empresa y su rumbo. Se utilizará para proporcionar un marco
estratégico al futuro negocio. Se utilizará como herramienta de planificación
del negocio.
Declaración de los valores: Es un enunciado de las virtudes que el negocio
pretende interiorizar, de forma que estas puedan ser percibidas por el cliente.
Se utilizará como herramienta de planificación del negocio.
Análisis de ventaja competitivas: Es una descripción de las ventajas
competitivas que el negocio pretende adquirir y la metodología y
necesidades que debe poseer para llegar a alcanzarlas y mantenerlas. Se
utilizará como herramienta de planificación del negocio.
Manual de políticas: Es listado descriptivo de las políticas internas que el
negocio adoptaría y aplicaría una vez que inicie operaciones. Se utilizará
como herramienta de planificación del negocio.
39
Proyección de la identidad: Es una propuesta para diseñar y promover la
ambientación interna y externa que el restaurante adoptaría una vez
implementado. Se relaciona con el análisis de ventajas competitivas, ya que
en este, la ambientación e identidad surge como un factor clave. Se utilizará
como herramienta de planificación del negocio.
40
IV. DESARROLLO
4.1 Introducción
4.1.1 Propósito del plan de negocio
Un plan de negocio tiene como propósito describir de forma detallada cómo
se quiere desarrollar un negocio y qué se necesita para lograrlo. Así mismo
define cuan factible puede resultar su implementación y cuán rentable es.
(SBA, 2004) Permite visualizar de forma global cómo se podría desarrollar un
negocio y sirve de guía a través de los pasos que debe seguir para llegar a
dicho fin. (SBA, 2004)
Dado que este documento está formulado para guiar al lector a través del
proceso de creación de esta nueva empresa, es indispensable que sea leído,
estudiado e interiorizado al máximo. De todas formas, el potencial dueño
necesitará conocer, no solo los pasos de implementación de su negocio, sino
todos los aspectos internos y externos de dicha iniciativa comercial. (SBA,
2004)
De esta forma, cada sección representa una parte esencial que cualquier
Plan de Negocios debe poseer. Estas son: el plan de mercadeo, plan de
operación, plan de organización, plan financiero, plan estratégico y plan de
implementación. (MEIC, 2007)
41
4.1.2 Descripción del negocio a establecer
El negocio que se pretende establecer es un restaurante gourmet de
comida internacional, enfocado en una temática específica. Además de
los diferentes sabores que se podrán disfrutar, el restaurante ofrecerá un
cálido y extraordinario ambiente para el disfrute de reuniones, cenas
especiales u otras actividades.
El restaurante pretende explotar una temática peculiar, como es el arte de
la magia y algunas de sus ramificaciones. Se explotará este concepto
temático, ya que desde hace mucho tiempo es una questión que ha
causado curiosidad e intriga en muchas personas. Siempre ha habido un
velo misterio detrás de este concepto y el restaurante piensa adoptar esa
sensación de curiosidad y combinarlo con elegancia y sabor.
Dado que el concepto de magia abarca muchos contextos, el restaurante
enfocará su decoración temática en algunas de estos, como por ejemplo,
elementos característicos del Wiccan, alta magia, magia blanca, magia
candélica, magia lunar, entre otros. Un resumen descriptivo se puede
observar en el siguiente cuadro. (Wiccanos, 2004)
Cuadro 1. Descripción general del negocio
Aspecto Descripción
Ubicación Escazú Nombre Restaurante �Luna Mística� Enfoque gastronómico Comida internacional Venta de licores Afirmativo Horario 12:00pm � 10:00pm Presentación de eventos Afirmativo Enfoque temático El arte místico de la magia Inversión estimada $80 000 Tipo de cliente Ejecutivos, parejas, familias Cliente especial Eventos especiales de prestidigitación Tamaño esperado 25 mesas de 5 personas Tamaño del local 200 metros cuadrados Precio del platillo más barato ¢5650 IVI
42
4.2 El Plan de operación
4.2. 1 Identidad del negocio
La identidad del negocio es el resultado de la combinación de cuatro factores
esenciales:
• Elegancia
• Ambiente temático
• Sabor
• Calidad
La combinación sistemática de estos elementos construirá un espacio
agradable, tranquilo y cálido para el disfrute de cenas, almuerzos y
celebraciones. En este sentido, la temática toma un papel importante en la
creación de este ambiente. Para efectos de esta propuesta, se definirá
como tema las artes ocultas y místicas de la magia.
Como �magia� se debe entender aquella fuerza mística y oculta que emplea
varios ingredientes y sortilegios para obtener resultados inesperados de
forma positiva (Wiccanos, 2004)
Dado que en muchos sortilegios se emplean velas, por su suave y natural
luz, para efectos del restaurante se incluirán velas de colores para contribuir
con el ambiente adecuado de tranquilidad, relajación y disfrute que se
quiere establecer. (Wiccanos, 2004)
Así mismo, los demás elementos decorativos suministrarán efectos
adicionales para construir este ambiente temático. En la siguiente figura, se
proporciona un ejemplo de un posible símbolo temático que el restaurante
adoptaría.
Luna MísticaLuna MísticaLuna Mística
Figura 1. Propuesta de Logo del Negocio
43
El enfoque decorativo pretende transportar al cliente a otro sitio desde el
momento que ingresa al restaurante. Un potencial cliente podrá verse en un
sitio elegante y cálido, a la vez que estará rodeado de elementos
característicos de dicha temática. Como parte de los elementos decorativos
se pretende incorporar manteles con telas rojas, blancas y azul oscuras.
A nivel estructural se desea dar una apariencia de templo, con columnas y
marcos de madera. En lo que se refiere a pintura, abundarán colores
morado y lila pastel, plateado opaco, blanco y; de vez en cuando, rosado
tenue proporcionando una ambientación fría y neutra; no obstante, la
calidez del restaurante será manifestada por una delicada decoración con
candelas de colores haciendo alusión a las artes de la magia candélica.
En el anexo 2, se puede observar un cuadro con los posibles elementos
decorativos a incluir. Entre estos se encuentran, cuadros con imágenes de
la luna, artes decorativos con sortilegios, reseñas históricas de magos y
elementos propios de la magia, tales como sombreros de cono, bolas de
cristal, libros de magia y otros.
Si bien es cierto, que la decoración es un aspecto importante para el
distintivo del negocio, no es el único. Por eso, se hace indispensable
identificar otros elementos que otorguen una identidad diferente, a
continuación se mencionan algunos:
• Ambiente único y poco común en el país, el cual es su enfoque
temático en las artes místicas y ocultas de la magia.
• Se enfoca en la filosofía de restaurantes temáticos, la cual es muy
atractiva para la clientela, por su distinción.
• Su extraordinario ambiente transportará a la clientela a otro espacio
místico, elegante y tranquilo
• El restaurante funcionaría en categoría tres, esto significa que no es
de los más caros y se mantiene a un nivel accesible, desde el punto
de vista económico, (Gallegos, 2006)
44
• En su menú, se ofrecerán los mejores manjares de distintas
gastronomías, tanto americanas como europeas. Esto brindará
variabilidad y aportará sabores y texturas de diferentes culturas
• Su enfoque en higiene, calidad y servicio al cliente, proporcionará a
su clientela una experiencia inolvidable.
Adicional a la propuesta de la decoración, el restaurante piensa incluir
actividades recreativas, con el fin de convertirse en un punto importante de
reunión y de disfrute. Esta idea implica agregar elementos de atracción, tales
como trovadores, prestidigitadores, adivinadores que logren distraer al cliente
y crear en él un sentimiento de emoción mientras disfruta de su comida. Se
pretende lograr que el cliente goce de una experiencia inolvidable.
Con el fin de crear un ambiente temático en el restaurante, se han identificado
tres tipos de elementos decorativos, importantes a considerar en la propuesta.
Estos son:
• Decoración estructural: paredes, baños, pintura entre otros
• Decoración física: elementos alusivos al tema, cuadros, mesas,
mantelería, entre otros.
• Decoración ambiental: elementos ambientales iluminación, música,
espectáculos, entre otros.
En cada uno de los tipos de decoración se hace necesaria la búsqueda de
diversos proveedores que brinden variabilidad en las distintas opciones. De
esta forma el dueño del negocio tendrá un mayor criterio para seleccionar de
forma, exacta cómo quiere decorar su negocio y dónde puede conseguir los
materiales y artefactos. Para efectos de esta propuesta, se presentan a
continuación algunos proveedores localizables en Costa Rica:
45
a) Materiales de construcción
• Depósito Las Gravilias S.A: 2259-5555
• Construplaza: 2215-3000
• El Lagar S.A: 2217-9400
• Expocerámica: 2259-5555
• Cerámica Internacional Rústica: 2262-2424
• Cerámicas Mundiales: 2219-4343
b) Iluminación:
• Almacén El Eléctrico: 2286 1414
• DITESA: 2573-5757
• SINGE: 2220-1676
• Almacén Mauro S. A: 2256-8949
• Iluminación Tecnolite: 2256-8949
• Decoiluminación S. A: 2252-1919
c) Equipo de cocina
• Electrofrío S.A � Refrigeración - 2244-5530
• German Tec S. A Equipo Restaurantes 2220-0303
• Ageman S. A Equipo Restaurantes 2293-0606
• Comercial Capreso S. A Equipo de cocina - 2234-7404
• AM Equipos para restaurantes 2254-6419
• Equipo A y B Restaurantes
• Equipos Nieto � Todo para restaurantes 2222-6555
d) Ítems alusivos
• Zodiac - 2223-7881
• Hobby Center 2256-2882
46
f) Caja registradora y software
• Equitrón S.A 222-1098
• Cajas Registradoras Summek S. A 256-2503
• Registek - 286-2904
g) Remodelaciones
• Contrataciones Duarte - 245-7035
• Constructora Eliseo Vargas y Asociados 283-2233
• Dyga de Costa Rica � 862 8073/ 899-2065
h) Servicios de limpieza
• Limpieza Facer - 216-6700
• Limpieza Nítida.
47
4.2.2 Permisos y trámites
Cualquier persona que desee instalar un negocio en Costa Rica, requiere
primero obtener una serie de permisos y autorizaciones por parte de su
comunidad para poder operar. Estos permisos garantizan el cumplimiento
de aspectos mínimos, los cuales implican trámites de tributación,
aseguramiento, sanidad, responsabilidad social u otros.
Un restaurante puede ser visualizado como una pequeña empresa la cual
debe pagar salarios, tributar, asegurar a sus empleados, cumplir normas de
higiene u otras: por ende todos esos permisos son necesarios y
obligatorios. En el siguiente cuadro, se muestra un resumen de los
permisos que el restaurante de obtener si desea llegar a operar como un
negocio formal.
Cuadro 2. Trámites y permisos necesarios para operar
Inscripción de la sociedad Registro Nacional Cédula Jurídica (prerrequisito para obtener el Permiso Tributario de
Hacienda)
Inscripción tributaria Dirección General de
Tributación � Ministerio de Hacienda
Permiso Tributario de Hacienda (Prerrequisito para obtener la
patente municipal)
Inscripción de una póliza de riesgos del trabajo
Instituto Nacional de Seguros
Póliza de Riesgos Laborales (prerrequisito para la inscripción
como patrono)
Inscripción como patrono Caja Costarricense de Seguro Social
Permiso para funcionar como patrono
Inscripción del negocio en la zona Municipalidad Certificado de uso suelo
Solicitud de conexión al alcantarillado sanitario A y A Permiso para conectarse al
alcantarillado sanitario
Inscripción de funcionamiento del negocio Ministerio de Salud
Permiso sanitario funcionamiento (prerrequisito para obtener la
patente municipal) Inscripción en el Registro de
Alimentos Ministerio de Salud Permiso para comercializar alimentos
Inscripción del negocio en la zona Municipalidad Patente municipal
Inscripción de un nombre comercial Registro Nacional Certificado de registro del distintivo
nombre comercial Inscripción de un logo Registro Nacional Certificado de registro del distintivo.
Inscripción como negocio gastronómico turístico
Instituto Costarricense de Turismo Declaratoria de Interés turístico
Solicitud de incentivos turísticos
Instituto Costarricense de Turismo Otorgamiento de Incentivos turístico
Venta de licores Municipalidad Patente de licores
Fuente: Ministerio de Economía y Comercio, www.tramites.go.cr
48
4.2.3 Ubicación e instalaciones
Un factor importante para el éxito de un negocio es su ubicación.
Negocios como los restaurantes requieren de áreas amplias para ubicar
mesas, cocina, baños y otros elementos físicos. Así mismo, muchos
clientes preferirían visitar un restaurante con fácil espacio para parqueo.
Por estas circunstancias, se hace vital planificar cómo podría ser el local
que albergue el restaurante y la ubicación del mismo. En este último
aspecto, se concentran varios factores, como por ejemplo, clase social,
tipo de mercado, estrategia del negocio, cliente meta y otros. Basado en
todas esas consideraciones se presenta el siguiente análisis. Dado el enfoque temático del negocio, así como del alcance de la idea
inicial, el local debe poseer como mínimo:
• Espacio de parqueo para 25 carros
• Espacio interno para 125 personas (aproximadamente 200 m²)
• Conexión a Internet, agua, luz y otros servicios básicos.
• Baños (damas y caballeros) espaciosos, elegantes e higiénicos.
• Fácil acceso
• Paredes exteriores de concreto y divisiones en gypsum.
Como parte de la propuesta se ha pensado en remodelar un local
existente con el fin de adaptarlo y lograr que este reúna las
características idóneas para la operación comercial. La idea consiste en
ubicar una bodega para aprovechar la altura, así como los espacios libres,
con el propósito de ajustar lo que sea necesario para darle el efecto
temático buscado. En el siguiente cuadro se presentan algunas opciones
que fueron investigadas para evaluar el costo de la mensualidad por mes,
la ubicación, la capacidad del espacio y las condiciones de la bodega.
49
Cuadro 3. Opciones de posibles bodegas y locales # Local Ubicación m² Precio Contacto Imagen Teléfono / Email
2679 La Uruca 220 $1000 D. Gordom
812-7179 info@negociodepropiedades.com
2622 Escazú 421 $2,100 D. Gordom
812-7179 info@negociodepropiedades.com
2621 San Isidro Heredia 200 $676 D.
Gordom
812-7179 info@negociodepropiedades.com
2546 Guadalupe 275 $1,450 D. Gordom
812-7179 info@negociodepropiedades.com
Las condiciones de estos locales son óptimas para el desarrollo de un
negocio. Como se mencionó anteriormente, para adaptar cualquiera de
estos locales a un restaurante, va a ser necesario efectuar algunas
remodelaciones.
Entre las remodelaciones consideradas, se encuentran ubicar un cielo raso,
cerámica, crear un desnivel circular en el piso, crear algunas columnas
decorativas y adecuar el espacio de la cocina y los baños. Es necesario
verificar con los arrendatarios si se pueden llevar a cabo las modificaciones
planeadas. De no ser así, se debe modificar la propuesta, o bien, buscar
otras opciones de menor escala.
Entre los locales anteriores se tomó en cuenta una bodega ubicada en
Escazú que, a pesar de ser la más costosa, su ubicación la convierte en un
sitio comercial estratégico. Es una zona segura con un alto atractivo
comercial y fácil acceso y espacio para parqueo para unos 30 vehículos.
También es importante destacar que, dada la naturaleza del negocio y
estimando que se presentara una demanda súbita del producto, los locales
cuentan con la capacidad para responder a cambios, agregando más
espacio y mejorando las áreas.
50
! !! !
!!"El cliente visita el restaurante
!# $La recepcionista recibe al cliente y lo refiere a un mesero
#!
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El mesero dirige al cliente a una mesa
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El mesero enciende la vela y toma la orden de bebidas
!! !El mesero entrega lasbebidas y toma la ordende entradas
!! !El mesero entrega lasentradas y toma la ordende plato fuerte
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&
El mesero entrega las el plato fuerte y se retira
!"
El cliente pide la cuenta y el mesero se la traediscretamente
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El cliente paga y el mesero entrega confitesde cortesía
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El cliente se retirasatisfecho
1 2 3 4 5
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4.2.3 El funcionamiento general del negocio
Desde el punto de vista de un cliente, se evalúa la calidad del restaurante
desde el momento en que él ingresa al local hasta el momento en que se
retira. Desde cómo fue recibido, hasta como le fue llevada la cuenta de la
mesa, el cliente espera del negocio profesionalismo y calidad. Basado en
esta premisa, el siguiente diagrama representa el funcionamiento general
del negocio. El propósito del diagrama es sintetizar de forma práctica y
sencilla la razón de ser del restaurante.
Figura 2. Diagrama de operación general del negocio
51
4.2.3 Productos y el menú
El producto final de este negocio es la entrega de una serie de platillos
sabrosos, exóticos, presentables y a tiempo para el cliente, en un
ambiente exótico, elegante y llamativo.
Dado que proporcionar un menú es una de las tareas competentes al
chef, para este plan de negocio se proporcionará un esquema de como
podría conformarse la carta del restaurante. Es preciso recordar que un
restaurante, por más ambiente que posea, no llegará a cumplir con sus
metas de ventas si la comida que ofrece no es buena. Dada esta
circunstancia, es necesario definir un menú llamativo, el cual se pretende
que varíe y se actualice conforme pase el tiempo y el negocio vaya
evolucionando.
A continuación, se ofrece una propuesta de esquema de menú:
Figura 3. Propuesta de estructura de menú
52
Tal como se puede observar en la figura anterior, el restaurante pretende
vender tres productos gourmet de diferentes gastronomías americanas y
europeas. Esto quiere decir que se ofrecerán veintisiete platos fuertes a
disfrutar, originarios de siete países diferentes. La variabilidad en la mezcla de
los ingredientes para crear platos gourmet, proveerá una distinción especial al
restaurante. (Más detalles de los productos referirse al anexo 4)
De la misma forma se pretende ofrecer un tipo de entrada fría o caliente por
cada tipo de gastronomía dada. De esta forma, se podrá disfrutar de 14 tipos
de entradas diferentes provenientes de las siguientes siete gastronomías: Italia,
Argentina, España, Mediterráneo, Francia, Chile y América del Norte (México
& EUA). El siguiente cuadro muestra algunos productos que podrían ser
incorporados al menú, por ser platillos selectos y exóticos.
Cuadro 4. Propuesta de platillos del menú
Producto Tipo Origen Precio IVI Pechuga de pollo a la naranja Plato fuerte Italiano ¢5650
Pechuga de pavo rellena Plato fuerte Italiano ¢5650 Pollo con maní Plato fuerte Italiano ¢5650
Conejo picante al Estragón Plato fuerte Argentino ¢5650 Filetes de ternera con salsa de uva Plato fuerte Argentino ¢5650
Solomillo a la pimienta Plato fuerte Argentino ¢5650 Filetes con champiñones Plato fuerte Chileno ¢5650
Lomito mar y tierra Plato fuerte Chileno ¢5650 Costillita de cordero en salsa cherry Plato fuerte Chileno ¢5650
Chuleta de cerdo en salsa arándanos Plato fuerte Americano ¢5650 Filete de cordero con Romero Plato fuerte Americano ¢5650
Lomito de cerdo relleno envuelto en hierbas Plato fuerte Americano ¢5650 Costillita de cerdo BBQ Plato fuerte Español ¢5650
Paella Plato fuerte Español ¢5650 Rollos de pescado relleno en espárragos Plato fuerte Español ¢5650 Medallones de pargo en salsa de hinojo Plato fuerte Francés ¢5650
Fetuccine a la checa Plato fuerte Italiano ¢5650 Sopa Italiana de tomate Entrada fría Italiana ¢1695
Crema de aguacate al hinojo Entrada fría Mediterráneo ¢1695 Ensalada glaseada con atún Ensalada Mediterráneo ¢1695
Ensalada Romana Ensalada Mediterráneo ¢1695 Hongos rellenos a la plancha Entrada caliente Italiano ¢1695
Crema de calabaza Entrada caliente Argentino ¢1695 Sopa de cebolla Entrada caliente Francés ¢1695
Ensalada de berenjenas Entrada caliente Mediterráneo ¢1695 Ensalada valenciano Entrada caliente Español ¢1695
53
Luna MísticaMenú
Entradas��...............$
Platos Fuertes����$
Bebidas�������$
Bebidas naturales���$
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Postres�������..$
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Sobre la presentación de la carta, se pretende mantener la misma línea
temática del restaurante. A continuación, se presenta una propuesta del
posible diseño.
Figura 4. Propuesta para el diseño del menú
Algunos aspectos que se considerarán
• Cuidar la legibilidad. No se piensa usar fondos que distraigan, ni
tipografías exóticas difíciles de leer.
• Mayor margen de ganancia en la esquina superior derecha: Lo
más beneficioso para un restaurante es poner la comida que tiene
mayor margen de ganancia en la parte superior derecha del menú,
ya que es donde más se fija el comensal (Paredes, 2007).
• No poner los precios alineados a la derecha: Provoca una
evaluación rápida del menú para encontrar lo barato, sin revisar los
demás platillos. El precio debe de ser discreto e ir después de la
descripción (Paredes, 2007).
• Los platillos populares y baratos van escondidos: Productos
como hamburguesas y pollo (cosas que mucha gente pide por
bueno, bonito y barato) deben mezclarse con otros artículos. Así se
obliga al lector a pasearse por otras opciones más redituables al
restaurante. Similar a como se ponen los productos básicos en el
fondo del supermercado. (Paredes, 2007).
54
4.2.4 El proceso productivo
En un restaurante, el proceso de manufactura de productos debe ser lo
más ágil y rápido posible, sin llegar a descuidar la calidad. En el siguiente
cuadro se detalla el proceso productivo y el responsable inmediato del
mismo. Los procedimientos específicos se pueden apreciar en el anexo 3.
Cuadro 5. Descripción del proceso de manufactura
Evento Proceso Encargado Descripción del proceso
Llegada de un cliente Recibimiento Recepcionista
La recepcionista recibe a los clientes, verifica la cantidad de personas, busca una mesa y remite a
los clientes con un mesero
El cliente desea sentarse en una
mesa Ubicación Mesero
El mesero saluda a los clientes, solicita que lo acompañen a la mesa y los guía hasta llegar. Ahí
espera a que todos se encuentren sentados y entrega el menú.
Cliente desea conocer las
bebidas Toma de la orden Mesero
El cliente preguntará cuáles bebidas están disponibles. El mesero enumera las bebidas y va
tomando la orden Preparación de los elementos para crear las
bebidas
Cocinero
El cocinero deberá poseer las frutas listas y los jarabes preparados para la creación de las bebidas
naturales. Las gaseosas y cervezas serán entregadas de inmediato.
Ensamble de las bebidas
Garde-Manger
Una vez que las frutas estén listas y seleccionadas, el cocinero 2 procederá con la elaboración de la
bebida y la entregará al Garde-Manger
Solicitud de bebidas
Verificación de calidad
Garde-Manger
El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del trago.
El cliente recibe las bebidas
Entrega de bebidas Mesero
El mesero entrega las bebidas. Entregará todas las bebidas al mismo tiempo y comenzará por las damas,
niños y luego caballeros Producción de
elementos Cocineros Los cocineros cocinarán de antemano los elementos más frecuentes de las entradas más solicitadas.
Ensamble de la entrada
Garde-Manger
El Garde-Manger tomará cada uno de los elementos del platillo y los ubicará en porciones adecuadas
dentro del plato. Luego procederá a crear la estética del plato.
Solicitud de entradas
Verificación de calidad
Garde Manger
El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del platillo (color, temperatura, sabor, textura y
presentación) Producción de
elementos Cocinero Los cocineros preparan todos los elementos de los platillos con anticipación y los mantendrán calientes.
Ensamble del plato
Garde-Manger
El Garde-Manger tomará cada uno de los elementos del platillo y los ubicará en porciones adecuadas
dentro del plato. Luego procederá a crear la estética del plato.
Solicitud de platillos
Verificación de calidad
Garde Manger
El Garde-Manger verificará la calidad y la estética del platillo (color, temperatura, sabor, textura y
presentación)
El cliente recibe los pedidos Entrega platillos Mesero
El mesero entrega las bebidas. Entregará todas las bebidas al mismo tiempo y comenzará por las damas,
niños y luego caballeros
Verificación de existencias
Administración de la cocina
Chef ejecutivo
El chef ejecutivo llevará el control de existencia y mantendrá los suministros e insumos al día. Así
mismo, llevará el conteo de los platillos producidos, el desperdicio, los tiempos de entrega y otros
elementos administrativos.
Orden y limpieza Limpieza Steward Mientras se está cocinando el steward procederá con
la limpieza de mesas de trabajo, platos sucios, utensilios, entre otros.
55
4.2.4 Requisitos de personal
El siguiente cuadro presenta los requisitos necesarios de personal para
iniciar las operaciones. Se estima que una vez que el restaurante esté
consolidado, se requerirán dos cocineros más y 3 meseros más, sin
embargo, para la apertura este es el personal requerido.
Cuadro 6. Propuesta de requisitos de personal
Personal
Salario aproximado
en ¢
Responsabilidad primaria
Reporte directo
Gerente del restaurante 400 000 Administración general del
negocio Dueños del restaurante
El Chef ejecutivo 400 000 Administración de las
operaciones Dueño del restaurante
El Garde -Manger 300 000 Ensamble y preparación de
platos Chef ejecutivo
Cocinero 1 200 000 Cocción, preparación comida y salsas Garde-Manger
Cocinero 2 200 000 Cocción preparación comida y postres Garde Manger
Steward 200 000 Limpieza general de la cocina Chef Ejecutivo Jefe de meseros 300 000 Administración del exterior y
mesas Gerente del restaurante
Mesero 1 200 000 Atención de la clientela Jefe de meseros Mesero 2 200 000 Atención de la clientela Jefe de meseros Mesero-
Recepción 200 000 Recepción del cliente Jefe de meseros
Misceláneo 200 000 Limpieza general del local Gerente del restaurante
TOTAL 2 800 000 Costo aproximado de Planilla por mes
Tal y como se puede apreciar en el cuadro anterior, los requisitos de
personal para iniciar son de, al menos 11 personas, incluyendo al gerente
del restaurante. En total, el costo de la planilla por mes es de ¢2 800 000.
Es necesario recordar que, para que el negocio pueda darse a conocer,
necesita un periodo de tiempo prudente de, como mínimo tres meses. Es
necesario asegurar el pago de la planilla por estos tres meses iniciales. El
costo de la planilla para tres meses podría ser, de al menos, ¢8 400 000.
56
4.2.4 Forma de pago y procedimiento de cobro
Se pretende que el restaurante acepte las siguientes formas de pago:
• Efectivo en colones
• Efectivo en dólares
• Tarjeta de crédito y débito
• Cheques � Cenas y cotizaciones por adelantado
A continuación, se describen los requisitos básicos para aceptar dichas formas de pago:
• Para aceptar colones: una cuenta bancaria en colones, una caja
registradora
• Para aceptar dólares: una cuenta bancaria en dólares, una sección
• Para aceptar tarjetas de crédito: una cuenta de tarjeta con una
entidad bancaria
Según datos de la Dirección General de la Pequeña y Mediana Empresa,
en Costa Rica, el 60% de los clientes decide pagar con tarjeta cuando
llega a un restaurante.
El 75% de la clientela decide no entrar a un negocio en donde no se
acepten tarjetas de crédito.
Requisitos
1. Llenar la solicitud con la entidad bancaria
2. Fotocopia de la patente de comercio
3. Fotocopia de la representación legal
4. Fotocopia del número de identificación tributaria
5. Solicitud de calcomanías
6. Solicitud de la Terminal de Punto de Venta (TPV).
El procedimiento de cobro se puede apreciar en el anexo 3.
57
4.2.5 Equipos y herramientas
En todo negocio de restaurante el diseño de la cocina y la selección de los
equipos es tarea del chef, ya que este colaborador sabe qué va a necesitar y
de qué forma. Sin embargo, para efectos de esta propuesta es necesario
efectuar una estimación de cuales equipos podría utilizarse en dicha cocina.
A manera de propuesta, el siguiente cuadro presenta los equipos mínimos
que el restaurante requeriría.
Cuadro 7. Propuesta de requisitos de equipo y materiales
Equipo o herramienta Proceso Cantidad Juego de cristalería Servicio de mesa 15 Juego de cubierto Servicio de mesa 15 Juego de copas Servicio de mesa 15 Juego de vajilla Servicio de mesa 15
Juego de cubreplatos Limpieza de cocina 15 Mesa de lavabo Limpieza de cocina 1 Mesa con pilas Limpieza de cocina 1
Manguera de llenado de ollas Limpieza de cocina 3 Batería de cocción Cocción 1 Marmita reclinable Cocción 1
Sartén inclinable de mesa Cocción 1 Horno de convección Cocción 1
Horno microondas Cocción 2 Plancha de gas Cocción 1 Freidor de gas Cocción 1
Licuador de alimentos Bebidas 2 Campana extractora Cocción 1
Mesa de trabajo inoxidable Corte y preparación 3 Refresquera de 3 tanques Bebidas 3
Dispensador de hielo Bebidas 3 Máquina de café Bebidas 2
Túnel de lavado y secado Limpieza de cocina 1 Lavamanos de pared Limpieza de cocina 1 Lavadora de vapor Limpieza de cocina 1
Triturador de despechos Limpieza de cocina 1 Juego de sartenes Cocción 5 Juego de espátulas Corte y preparación 5
58
Juego de tazón Corte y preparación 5 Juego de ollas Corte y preparación 5
Juego de cuchillos Corte y preparación 10 Juego de mezcladores Corte y preparación 5
Congelador Almacenaje 2 Frigorífico Almacenaje 2
Juego de picheles Coctelería 10 Coctelera Coctelería 5
Prensador de limones Coctelería 7 Bandejas para baño maría Corte y preparación 20
Carrito bandejero Transporte 15
4.2.5 Materia prima e ingredientes
Un aspecto primordial del negocio, es la selección y adquisición de materia
prima para trabajar, es decir, los ingredientes. El listado que se presenta en
el siguiente cuadro es un ejemplo del inventario que se podría manejar una
vez que el negocio esté operando. La selección de los ingredientes, así
como la de los proveedores es una labor propia del chef, ya que solamente
este puede saber qué va a necesitar para elaborar los platillos que se
encuentran en el menú.
Es razonable esperar que el menú se actualice periódicamente y se utilicen
nuevos ingredientes para esas recetas; sin embargo para efectos de esta
propuesta, se mencionan solamente algunos. Estos se presentan en el
cuadro ocho, en la siguiente página.
Con respecto al inventario de materia prima, esta es una de las tareas
correspondientes al chef ejecutivo. En el Anexo 3 se detalla el
procedimiento correspondiente.
59
Cuadro 8. Propuesta de ingredientes para la creación de platillos
Materia Prima Potencial Proveedor
Proveedor alternativo Almacenaje
Pechuga deshuesada de pollo
Pollos Pipasa MEGASUPER Congelador
Pierna deshuesada de cerdo Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Chuleta de cerdo porcinaza Carnes Zamora MEGASUPER Congelador
Lomito de cerdo Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Paleta de cerdo deshuesada Carnes Zamora MEGASUPER Congelador
Lomito de res Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Cebolla Agricultor MEGASUPER Intemperie
Berenjena Agricultor MEGASUPER Frigorífico Lomo de res Carnes Zamora MEGASUPER Congelador
Huevos Nutrihuevo MEGASUPER Frigorífico Camarón Pescadería MEGASUPER Congelador
Tomate criollo Agricultor MEGASUPER Frigorífico Chile dulce Agricultor MEGASUPER Frigorífico
Hongos Agricultor MEGASUPER Alacena Pimienta verde Agricultor MEGASUPER Alacena
Camote Agricultor MEGASUPER Frigorífico Pastas Agricultor MEGASUPER Alacena
Pierna de cordero para hacer Carnes Zamora MEGASUPER Congelador Jamón de pierna Carnes Zamora MEGASUPER Congelador
Salmón salvaje entero Pescadería MEGASUPER Congelador Camarón de vivero cocido Pescadería MEGASUPER Congelador Cangrejo de río americano Pescadería MEGASUPER Congelador Langosta de la costa Este Pescadería MEGASUPER Congelador
Salmón marinado Pescadería MEGASUPER Congelador Chuleta de cordero Carnes Zamora MEGASUPER Congelador
Mango Agricultor MEGASUPER Frigorífico Albaricoque Agricultor MEGASUPER Frigorífico
Melón de miel amarillo Agricultor MEGASUPER Frigorífico Sandía Agricultor MEGASUPER Frigorífico
Citrus limón Agricultor MEGASUPER Interperie Manzana Bramley Agricultor MEGASUPER Frigorífico
Frijoles negros Agricultor MEGASUPER Alacena Frijoles rojos Agricultor MEGASUPER Alacena
Queso parmesano MEGASUPER MEGASUPER Frigorífico Vinagre en hierbas Productor MEGASUPER Alacena
Vinagre blanco Productor MEGASUPER Alacena
60
24
1
35
7
18
12
15
1110
17
1920 21
22
8
23
4
9
6
2
16
25
! $
TERR
AZA
PAR
QU
EO
AREA CENTRAL
AREA NO FUMADO
Baños
Lobby
AREA FUMADO
Baños
COCINA
PARQUEO PARQUEO
EVENTOS
24
1
35
7
18
12
15
1110
17
1920 21
22
8
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TERR
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EO
AREA CENTRAL
AREA NO FUMADO
Baños
Lobby
AREA FUMADO
Baños
COCINA
PARQUEO PARQUEO
EVENTOS
4.2.6 Distribución física del restaurante
A continuación, se ofrece una propuesta para la distribución física de los
elementos del restaurante. Estas están conformadas por 8 áreas.
• Lobby de entrada
• Área de fumado
• Área de no fumado
• Baños
• La cocina
• La terraza
• El área centra y de eventos
• Áreas de curiosidades
El siguiente diagrama presenta una propuesta de la distribución física
` Figura 5: Diagrama de posible distribución física del negocio
Para efectos de la Ley de Riesgos del Trabajo, se adjuntan en el diagrama
las poteciales salidas de emergencia. No incluye escaleras de emergencia
puesto que se trata de un solo piso.
61
4.2.7 Seguros
Para efectos del restaurante, posiblemente será necesario implementar los
siguientes seguros.
• Seguro de riesgos del trabajo (obligatorio)
• Seguro de Incendio local comercial
• Seguro RT � Patrono asegurado
• Seguro robo de local comercial
• Seguro de valores en tránsito
• Seguro de responsabilidad civil
¿Qué se requiere para adquirir dichos seguros?
1. Identificar los seguros que desea implementar
2. Definir un agente de seguros o bien una comercializadora
3. Convocar una reunión con el agente de seguros o la
comercializadora
4. Inscribirse como asegurado en Póliza de Riesgos del Trabajo (es
requisito estar inscrito como patrono ante la Caja Costarricense de
Seguro Social.
5. Estimar una prima mensual y ajustarla al presupuesto de gastos �
simulador de cuotas mensuales
6. Firmar el contrato e iniciar el pago de las primas.
El monto total del pago de primas mensuales depende de la cantidad de
seguros que se contrate y el grado de cobertura de los mismos.
Es necesario separar una parte del presupuesto para este aspecto
preventivo.
• Para identificar quién puede servir como contacto para iniciar el
proceso de aseguramiento basta con revisar la página de Internet del
Instituto Nacional de Seguros y verificar los nombres de las agencias
comercializadoras o bien de los agentes de seguros.
• Banca seguros: http://portal.ins-cr.com/Encontrarnos/BancaSeguros/
62
4.3 Plan de mercado
4.3.1 Mercado y el cliente meta
El mercado para un restaurante gourmet es la clase media, media alta y
alta. El tamaño de este mercado ha ido en crecimiento en los últimos
años. Las familias de clase media, media�alta y alta han consolidado una
idiosincrasia consumista con respecto a este tipo de restaurantes. Y cada
vez hay más familias en esta categoría. (BNCR, 2007)
Los ingresos familiares han ido creciendo y las costumbres gastronómicas
se han abierto cada vez más. El mercado se encuentra en constante
expansión y es ideal para desarrollar en Costa Rica el concepto de
restaurantes temáticos.
Se estima que, en un principio, la participación del mercado no será muy
amplia dado que el negocio apenas se estaría dando a conocer. Primero
es necesario que los clientes conozcan el lugar y se animen a visitarlo.
Algunas veces los clientes no visitan negocios de este tipo por lo costoso
que puede llegar a ser; en este caso, el negocio pretende definir precios
accesibles para dichas clases sociales. Esto permitirá que la clase media
y media alta sea la favorita para visitar el negocio.
Adicionalmente, en los últimos años se han abierto muchos restaurantes
de comida internacional; sin embargo, varios de ellos carecen de una
temática específica y explotan conceptos hogareños y rústicos.
Una temática diferente atraerá al cliente, le hará sentir cómodo en un
ambiente diferente y creará una cultura en torno a este tipo de conceptos.
Quizá en un futuro se podrá esperar que muchos restaurantes ya
existentes busquen consolidar una identidad comercial propia y la
desarrollen (BNCR, 2007)
Con respecto a los clientes, estos se podrían separar en dos categorías
diferentes:
• Cliente personal: Se trata de personas de edades entre los 18 -
65 años. Hombres y mujeres trabajadores, asalariados o dueños
de sus propias actividades comerciales, clase media. media alta o
alta, con el afán de disfrutar de ambientes exóticos y buena
comida.
63
• Cliente empresarial: Implica todas aquellas empresas o
industrias de varios ramos que podrían utilizar el restaurante para
eventos, reuniones, premiaciones u otros.
Los clientes personales gustan de ambientes exóticos, tratos amables,
calidad y sabor de la comida y el servicio; explorar nuevos sitios u otros.
Por otro lado, los clientes empresariales buscan sitios presentables,
higiénicos, buen sabor, elegantes y de alta calidad de servicio. En lo que se
refiere a su capacidad de pago se puede definir lo siguiente:
• Clientes personales: Dependiendo del tipo de puesto salarial, años
de antigüedad, ingresos propios en el caso de trabajadores
independientes, los ingresos serían de ¢300 000 � ¢500 000 o más.
• Clientes empresariales: Dependiendo del tipo y tamaño de la
empresa, esta puede superar los $65 000 anuales en promedio.
Ambos tipos de clientes prefieren visitar restaurantes que posean las
siguientes características:
• La comida tenga un excelente sabor, color, textura y temperatura.
• El trato del mesero sea respetuoso y limitado en todo momento
• Que el precio de los productos sea justo.
• El ambiente sea higiénico y cálido.
• Que la ambientación sea consistente con la temática.
Una propuesta de mercadeo efectiva es trabajo de un profesional en
marketing y publicidad. Para esto se incluyen estudios minuciosos de
mercado que puedan justificar la demanda esperada.
Para efectos de esta propuesta, se identificarán algunas acciones que se
pueden llevar a cabo para lograr dicho acercamiento.
1. Identificar clientes potenciales en la zona.
2. Comunicarle a esos clientes la apertura del restaurante
3. Hacer publicidad en radio.
4. Hacer publicidad en las empresas.
5. Organizar eventos.
64
4.3.2 Necesidades del Mercado
Se han identificado algunas necesidades de mercado con respecto a los
productos que el restaurante pretende vender y la forma de satisfacer
dichas necesidades. Las siguientes son las necesidades que el negocio
cubriría:
• Punto de reunión: Existe la necesidad de ubicar un sitio para llevar a
cabo reuniones ejecutivas de empresas y negocios. El restaurante
brindará un ambiente cálido y tranquilo para satisfacer las demandas
del mercado empresarial.
• Área de relajación y distracción: Algunas veces es necesario ubicar
un sitio tranquilo y espacioso para disfrutar de una cena en pareja o
bien una reunión de amigos.
• Ambiente, presentación y elegancia: Es necesario ubicar un sitio
elegante y presentable para atender visitas de ejecutivos
internacionales y representantes de entidades de prestigio.
• Excelente sabor de la comida: Todas las personas necesitan de un
sitio que brinde comida con un excelente sabor.
• Celebraciones y eventos: Cumpleaños, cenas románticas,
premiaciones y otras actividades especiales.
• Espacios distintos: Los clientes necesitan explorar nuevos conceptos,
conocer diferentes culturas gastronómicas, percibir variabilidad en las
nuevas atracciones de diversión y entretenimiento.
65
4.3.3 La competencia y sus características
Dentro de la competencia se han ubicado dos tipos de restaurantes:
restaurantes de comida internacional y restaurantes con enfoque gourmet.
Dado que este negocio pretende fusionar ambos conceptos es necesario
definir quiénes podrían ser los futuros competidores.
Cada restaurante gourmet de comida internacional ha logrado adquirir una
clientela específica.
En este aspecto, existen varios restaurantes fuertes; sin embargo, el que
se considera más fuerte es LE MONASTERE o El Monasterio, ubicado en
las colinas de Escazú, San José.
Este restaurante basa su temática en los monasterios europeos de mitad
del siglo VIII y su enfoque gastronómico se orienta a la comida francesa y al
trato especializado.
La temática se encuentra muy bien definida y es expresada en cada uno
de los elementos que componen el negocio. De esta forma, se puede
percibir un ambiente diferente y único desde el momento que se visita el
lugar.
Fortalezas:
• Continuidad
• Excelente sabor
• Ubicación
• Ambientación
• Excelente servicio
66
Restaurantes de comida Internacional
• �Antigua�, en Belén
• �Azulejos�, en Escazú
• �Café Ruiseñor�, en San Pedro
• �Capitol Grill�, en Escazú
• �El Obelisco�, en San José
• �El Chicote�, en Sabana Norte
• �Café mundo�, en los Yoses
• �El Cafetal de la Luna�,
• �El Patio�, San José centro
• �Gran Oporto�, en Heredia centro
• �Grano de Oro�, en el Paseo Colón
• �Green Dragon�, San Rafael de Heredia
• �Jurgens�, San Pedro
• �La Candelaria�, en Heredia
• �La Casona del Cafetal� ,en Cartago
• �La Luz�, Santa Ana
• �La Verbena�, en Tres Ríos
• �Los Años Lokos�, en Santa Ana
• �Los Vitrales�, en Santo Domingo de Heredia
• �Lukas�, en San José
• �Maderos�, en Tres Ríos�
• �News Café� en San José
• �Palma Real� en Sabana
• �Paragon� Rohrmoser
• �Park Café� Sabana
• �Rouge� en San José
• �Saga� en Escazú
• �Sebastián� en Escazú
• �Te con Té� en Escazú y Rohrmoser
• �Tejas� Belén
• �Le Monastere� en Escazú
Selección de la ubicación
El restaurante se ubicaría en Escazú. Este sitio ha demostrado un gran
desarrollo en los últimos años y es un punto estratégico, debido a su atractivo
comercial. Se ubica en medio de dos fuertes mercados, San José y Santa, y
posee una gran aglomeración de habitantes de clase media, media alta y alta.
El análisis de mercado se llevará a cabo con base en esta ubicación.
67
4.3.4 Análisis de mercado
En el cuadro 3 de la sección 2 se presentaron cuatro posibles opciones de
locales con el fin de evaluar el costo de la mensualidad, la ubicación, la
capacidad del espacio y las condiciones del local. Para efectos de este análisis,
se seleccionó la opción 1, una bodega comercial ubicada en San Antonio de
Escazú, la cual posee 521 metros cuadrados de terreno, con 421 metros
cuadrados de construcción y un costo de alquiler de $2,100 mensuales. La
bodega posee 20 metros de frente, una altura de 6 m con un monitor en
cerchas de perlin y láminas transparentes para mejorar la ventilación e
iluminación. Tiene frente comercial, ideal para distribución, producción,
almacenamiento y reempaque; y cuenta con baño, oficina interna, paqueo al
frente.
Con el fin de identificar el potencial mercado, es necesario identificar la
densidad poblacional de dicho cantón. En Escazú, según un estudio elaborado
por el INEC en conjunto con el CCP, para el año 2008 se estima que existe una
población de 59,091 habitantes, divididos de la siguiente manera:
• Escazú centro: 14,438 habitantes (24,4%)
• San Antonio: 23,120 habitantes (39,1%)
• San Rafael: 21,533 habitantes (36,5%)
De la misma forma, según una encuesta de Ingresos y Gastos del INEC, las
clases sociales, cuya población es de aproximadamente 4.5 millones de
habitantes, se distribuyen así (INEC, 2008):
• Clase alta (ejecutivos de empresas y propietarios): 1.8%
• Clase media (alta, media y baja): 34.4%
• Clase baja: 63.8%
Dado que el cliente meta es la clase alta y la clase media (en todas sus
subdivisiones), se ha identificado que, de ese 1,8%, 0,5% representan grandes
empresarios y 1,2% Ejecutivos de grandes empresas. De ese 34.4% que
representa la clase media, se puede subdividir de la siguiente manera:
68
• Clase media-alta: 2.4% medianos empresarios, 8,7% altos
profesionales
• Clase media-media: 10.1% técnicos medio y profesionales medios; y
0.1% jefes de departamento.
• Clase media-baja: 7.1% empleados administrativos, 5.6% Empleados
de comercios, supermercados, tiendas entre otros.
Por último de la clase baja: 33.6% trabajadores calificados, 30.2% trabajadores
no calificados (INEC, 2005)
De los porcentajes de las clases medias y altas, se espera atraer, al menos un
1% de personas de la clase alta (ubicados en el Valle Central) a lo largo de los
primeros 3 años de existencia del negocio. Es decir, un segmento de ese 1,8%
que representa la clase alta costarricense.
De la clase media alta se espera atraer al menos un 1%, el cual implica un
11.1% de la población general del país en un periodo de 3 años; es decir, un
aproximado de 4995 clientes en 3 años (139 clientes por mes)
Dado que la capacidad máxima del restaurante es de 125 personas, habría que
llenarlo constantemente para cumplir dichas expectativas, lo cual al principio no
puede ser garantizable. En una etapa inicial, se manejaría porcentajes más
factibles, como por ejemplo un 0,2% (162 clientes) para la clase alta y 0,5%
(2497 clientes) para la clase media por los primeros tres años (36 meses).
Escazú y otros sectores de San José, aglomeran la mayor cantidad de
personas en las clases alta, media alta y media media. Mientras zonas rurales,
aglomeran un mayor porcentaje de la clase media baja y baja (INEC, 2005)
Considerando esta circunstancia, se propone la ubicación del local en una zona
comercial en crecimiento como lo es Escazú. Parte de los porcentajes antes
observados pueden ser alcanzados con la misma población del cantón, así
como otros cantones josefinos de perfil alto. A continuación se muestra un
diagrama del cantón de Escazú y dónde podría ubicarse este negocio.
69
Figura 6. Propuesta de ubicación de mercados y ubicación del local
Fuente: Google Earth, San José Costa Rica 2008
Mercados meta:
• Santa Ana: 40000 habitantes, 5% (Mercado); 2000!(Clientes); en año 1
• Mata Redonda: 9226 habitantes, 6% (Mercado); 556 !(Clientes); en año 1
• Montes de Oca: 50000 habitantes, 3% (Mercado); 1500!(Clientes) en año1
• Curridabat: 67160 habitantes,4% (Mercado); 2687!(Clientes) en año 1
• Escazú: 59091 habitantes, 6% (Mercado); 3545 !(Clientes) en año 1
• Belén: 20000 habitantes, 4% (Mercado); 800!(Clientes) en año 1
• Pavas: 77470 habitantes, 2% (Mercado); 1549!(Clientes) en año 1
• Heredia: 324800 habitantes, 0,5% (Mercado); 1624!(Clientes) en año 1
• Alajuela: 222853 habitantes, 0,6% (Mercado); 1337!(Clientes) en año 1
Resultado: Mercado potencial 16398 clientes en el primer año; es decir, 1366
clientes por mes aproximadamente
Trejos Montealegre
Mercado 1
Mercado 2
Escazú A
Mercado 3
Sabana Sur
Mercado 4
Santa Ana
LUNA MISITICA
70
1. Comenzar identificando a la clientela2. Ubicar la clientela por zona geográfica, gustos y preferencias3. Identificar las mejores formas el acercamiento4. Estudio de mercado5. Analizar resultados de estudio de mercado
ESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICAESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICA
Identificarclientes
Consolidaruna
imagen
Darse a conocer
Preanunciarla apertura
OBJETIVOSOBJETIVOS
Apertura exitosa
1 2 3 4 5
1 Ubicar una agencia de publicidad2. Diseñar una campaña publicitaria3. Emprender la campaña publicitaria
1. Dar publicidad al tipo de ambiente y temática del restaurante2. Dar publicidad a los eventos que pueden ser llevados a cabo3. Dar publicidad a la imagen
1. Efectuar una estrategia de crecimiento2. Evaluar resultados3. Mejoramiento continuo
1. Ubicar comensales2. Llevar a cabo el show3. Verificar eficiencia y eficacia en las entregas4. Dejar en la mente del cliente una excelenteexperiencia gastronómica
1. Dar a conocer la fecha de inauguración2. Coordinar para presentar un evento en la apertura3. Preparar todo para trabajar a máxima capacidad
Identificar Clientes Potenciales
Consolidar una imagen
Darse a conocer
Preanunciar la apertura
Apertura exitosa
Expansión y crecimiento
Luna MísticaLuna MísticaLuna Mística
1. Comenzar identificando a la clientela2. Ubicar la clientela por zona geográfica, gustos y preferencias3. Identificar las mejores formas el acercamiento4. Estudio de mercado5. Analizar resultados de estudio de mercado
ESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICAESTRATEGIA DE MARKETING LUNA MISTICA
Identificarclientes
Consolidaruna
imagen
Darse a conocer
Preanunciarla apertura
OBJETIVOSOBJETIVOS
Apertura exitosa
1 2 3 4 5
1 Ubicar una agencia de publicidad2. Diseñar una campaña publicitaria3. Emprender la campaña publicitaria
1. Dar publicidad al tipo de ambiente y temática del restaurante2. Dar publicidad a los eventos que pueden ser llevados a cabo3. Dar publicidad a la imagen
1. Efectuar una estrategia de crecimiento2. Evaluar resultados3. Mejoramiento continuo
1. Ubicar comensales2. Llevar a cabo el show3. Verificar eficiencia y eficacia en las entregas4. Dejar en la mente del cliente una excelenteexperiencia gastronómica
1. Dar a conocer la fecha de inauguración2. Coordinar para presentar un evento en la apertura3. Preparar todo para trabajar a máxima capacidad
Identificar Clientes Potenciales
Consolidar una imagen
Darse a conocer
Preanunciar la apertura
Apertura exitosa
Expansión y crecimiento
Luna MísticaLuna MísticaLuna Mística
4.3.5 Estrategia de mercado
La estrategia de mercadeo debe ser diseñada por un profesional en
mercadología. Para efectos de esta propuesta, se presenta el siguiente
diagrama, como base para elaborar una estrategia de mercado efectiva.
Figura 7. Propuesta de Estrategia de Mercadeo del restaurante
71
4.4 Plan organizativo
4.4.1 Organigrama del negocio
El funcionamiento efectivo del negocio, depende en gran parte por la
calidad del recurso humano que sea contratado. Los siguientes son los
puestos necesarios para el inicio del negocio:
• Gerente del restaurante
• Chef ejecutivo
• El Garde-manger
• El Jefe de meseros
• Cocineros
• Meseros
• Misceláneo
Es importante destacar que algunos puestos requieren de cierto nivel de
experiencia previa o, al menos, estudios académicos en las áreas afines a
dichas tareas. Para efectos de una posible expansión, se requerirán de
forma constante, mesera y cocineros. Los que antes estaban tienen la
posibilidad de ascender a un nivel más amplio.
Figura 8. Propuesta de estructura organizacional del negocio
Gerente Chef Ejecutivo
Garde-Manger
Dueños & accionistas
Cocinero & pastelero 1
Cocinero y Salsero1
Steward
Jefe deMeseros
3 Meseros
Recepcionista
Misceláneo
Gerente Chef Ejecutivo
Garde-Manger
Dueños & accionistas
Cocinero & pastelero 1
Cocinero y Salsero1
Steward
Jefe deMeseros
3 Meseros
Recepcionista
Misceláneo
72
4.4.2 Descripción de puestos y categorías
El equipo administrativo estará compuesto por dos figuras con un grado
de responsabilidad similar en sus respectivas áreas.
• El gerente del negocio
• El chef ejecutivo
El gerente del restaurante:
Es la persona a cargo del funcionamiento general del negocio y debe
reportar sus operaciones a los dueños del restaurante, quienes serán sus
jefes. Esta figura tiene la responsabilidad de administrar eficazmente el
funcionamiento armonioso del negocio en todas sus ramificaciones.
Entre las tareas que desempeñaría se encuentran:
• Velar por el estado de las instalaciones del negocio y los equipos
• Velar por la compra de equipos especializados
• Velar por la salud financiera de la institución
• Velar por la imagen externa de la institución
• Velar por la satisfacción laboral de sus empleados
• Llevar a cabo contrataciones eficaces
• Ser el punto de contacto con entidades externas y asuntos legales
• Velar por las ventas, los ingresos y la atracción y conservación de
nuevos clientes
• Velar por un servicio al cliente, de calidad
• Asegurarse de que se cumplan los objetivos empresariales del
negocio
• Llevar a cabo y negociar eventos y actividades especiales con
empresas y entidades.
El chef ejecutivo: Es la persona responsable de la cocina y las
operaciones generales del negocio. El buen funcionamiento de un
restaurante se basa en la mezcla de cumplimiento de muchos factores,
tales como buen sabor, servicio al cliente, buen ambiente y otros. En este
caso el Chef ejecutivo es el responsable de vender productos de calidad.
73
• Administrar los inventarios
• Mantener el aseo e higiene de los equipos y materiales de cocina
• Llevar un control de costos operativos
• Llevar un control de ventas y frecuencia de productos vendidos
• Identificar la preferencia de platillos e ingredientes
• Actualizar el menú y los productos a ofrecer
• Llevar estadísticas y reportes
• Mantener el buen estado de los equipos de cocina
• Mantener buenos tiempos de entrega y producción
• Administrar la calidad de los productos
Cuadro 9. Propuesta de categorización y niveles jerárquicos
Puesto Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Gerente
�Administrador� Graduado bachiller en Administración
alimentos y bebidas + 1 año de
experiencia
�Gerente Junior�
Bachillerato + 3 años de
experiencia
�Gerente Senior�
Bachillerato + Maestría y
4años de experiencia
�Gerente Ejecutivo�
Bachillerato + Maestría y 5años de
experiencia
�Gerente Accionista� Bachillerato + Maestría y 10
años de experiencia
Chef
�Chef Junior � Chef Graduado + 1 año de experiencia
�Chef Junior� Chef Graduado
+ 3 años de experiencia
�Chef Senior�
Chef Graduado + 5 años de
experiencia
�Chef Ejecutivo�
Chef Graduado + Certificado 5
años de experiencia
�Chef Accionista� Graduado+
Certificado y 10 años de
experiencia
Cocineros �Steward�
Básico en cocina, sin experiencia
�Cocinero Junior�
Básico en cocina+ 2 años de experiencia
�Cocinero Senior�
Básico en cocina+ 3 años de
experiencia
�Garde-Manger�
Chef Graduado + 5 año de experiencia
�Elite Garde Manger�
Chef Graduado + 7 años de experiencia
Meseros �Mesero �
básico en servicio de mesa, sin experiencia
�Mesero Junior�
básico en servicio + 2 años exp.
�Mesero Senior�
básico en servicio + 4 años exp.
Maître (Jefe de meseros) �Bachiller en
Administración y 4 años
experiencia
Gerente de Mesa Bachiller
en Administración + Servicio + 7
años experiencia
Misceláneos �Misceláneo�
Bachillerato escolar
Sin experiencia
�Misceláneo Junior�
Bachillerato Escolar 2 año de experiencia
�Misceláneo Senior�
Bachillerato Escolar 3 año de
experiencia
�Supervisor de Limpieza� Bachiller en
Administración 4 año de
experiencia
�Administrador de limpieza� Bachiller en
Administración + 7 años de experiencia
74
4.4.3 Asesorías externas y personal de apoyo necesario
El restaurante como negocio requiere de asesoría en externa en ciertos
campos que no son competencia del chef ni del gerente del restaurante.
Estas figuras se apoyarán en los asesores externos para cumplir con
ciertos objetivos específicos y estos cobrarán honorarios profesionales por
sus servicios. A continuación se citan algunos tipos de asesores externos
que podrían llegar a ser útiles para el negocio:
• Asesoría legal: gestiones legales, contratos, permisos y
declaraciones juradas
• Asesoría contable: manejo y administración de libros contables,
activos y pasivos
• Asesoría de seguros: Instauración y asesoría en Seguros
• Asesoría en marketing y publicidad: promociones, eventos, imagen,
marca
• Auditorias externas: evaluaciones, inspecciones y auditorias
• Asesoría en imagen corporativa y presentación: Imagen y
proyección
• Asesoría en decoración de interiores: elementos decorativos y
temáticas empresariales
75
4.4.4 Motivación y reconocimiento
El restaurante como negocio pretende consolidarse como una pequeña
empresa que sabe que sus empleados poseen sueños y anhelos, más allá
de ganar un salario. Partiendo de esta premisa humanista, se pretende
que el restaurante compense y reconozca el esfuerzo realizado por sus
empleados a través del año.
Para llevar esto a cabo, se ha pensado en un pequeño plan de
compensación anual, en el cual los empleados recibirían un 10% de su
salario anual, a manera de bono, si se llegan a cumplir sus metas
laborales y si el negocio cumple sus metas estratégicas.
Otra manera de incentivar a los empleados a fortalecer sus relaciones con
los compañeros es la creación de núcleos de construcción de equipos.
Estos consistirían en espacios de tiempo fuera del ambiente laboral
hechos para el disfrute y la distracción, completamente financiados por el
negocio.
Se definirá un presupuesto por persona de $40 y la frecuencia de este
estimulante sería cuatrimestral.
Así mismo, el negocio comprende la necesidad de conservar y desarrollar
a sus empleados; por ende sabe que las eventualidades se presentan y
que ciertamente se necesitan espacios exclusivos para cada persona.
Sobre esto, el negocio otorgaría un día libre pagado por cada
cuatrimestre, adicional a los días regulares de vacaciones.
Para el sector operativo, tales como meseros y cocineros, se pagarán
horas extra a un 1,5 salario por hora, y doble, cuando sean feriados, tal
como estipula la legislación nacional.
76
Es indispensable hacer una minuciosa selección de los futuros
colaboradores con el fin asegurar la tranquilidad y el buen desempeño del
negocio. La siguiente es una propuesta para identificar y seleccionar
buenos candidatos.
• Buscar candidatos en escuelas de cocina y de atención al cliente
• Capacitar y orientar en la cultura del negocio
• Proporcionar un atractivo plan de incentivos
• Estar consciente de que los empleados tienen anhelos más allá de
su salario mensual
• Reconocer el logro de objetivos y el buen desempeño
4.4.5 Administración de personal en el tiempo
Cuadro 10. Propuesta de administración de tiempo y trabajo
HORA Administración Cocina Mesas Limpieza
8:00 � 9:00 Cerrado Cerrado Cerrado Limpieza paredes
9:00-10:00 Cerrado Cerrado Cerrado Limpieza estantes
10:00-11:00 Revisión Preparación de guarniciones
Limpieza de local
Limpieza estantes
11:00 -12:00 Administración Preparación de guarnición
Limpieza de mesas
Limpieza de baños
12:00-13:00 Apertura Apertura Apertura Apertura
13:00-14:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes
Limpieza piso
14:00-15:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes
Limpieza piso
15:00-16:00 Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado 16:00-17:00 Cerrado Cerrado Cerrado Cerrado
17:00-18:00 Administración Preparación de guarnición
Limpieza de mesas
Limpieza piso
18:00-19:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes
Cerrado
19:00-20:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes
Cerrado
20:00-21:00 Administración Despacho de platos Atención de clientes
Cerrado
21:00-22:00 Cerrado Revisión de existencias
Atención de clientes
Cerrado
22:00-23:00 Cerrado Despacho de platos Limpieza de mesas
Cerrado
77
4.5 El plan financiero
4.5.1 Proyección de gastos mensuales
Este plan financiero tiene como fin definir cuټl es el estado actual
económico del negocio, para analizar su rentabilidad.
Para efectos de este trabajo, el plan financiero involucran cuatro aspectos
primordiales.
• Análisis de la situación actual: Pretende identificar cuál es el
patrimonio de la sociedad, es decir, la diferencia entre los activos (lo
que se tiene) y los pasivos (lo que se debe). Esta operación será el
punto de partida para empezar a definir metas financieras.
• Elaborar un presupuesto: Se elaborará una lista de los ingresos y
gastos. A cada uno de los gastos se asignará un presupuesto y un
porcentaje.
• Definir metas financieras: Enumerar todas las metas y asignarle un
costo de inversión aproximado.
• Definir estrategias: Se pretende definir en acciones, cómo se
lograrán los objetivos financieros haciendo énfasis en los mayores
problemas.
78
Cuadro 11. Gastos mensuales estimados y porcentajes
Concepto Gasto en ¢ Porcentaje de Gasto Planilla 2.800.000 7%
Servicio básicos 100.000 1% Alquiler del local 750.000 2% Crédito PYMES 621.200 1.5%
Contrato de limpieza 20.000 1% Abastecimiento de materia prima 7.000.000 15,81%
Abastecimiento de licores 7.000.000 15,81% Abastecimiento de gaseosas 7.000.000 15,81% Limpieza de indumentaria y
mantelería 250.000 1%
Patente comercial 300.000 1% Alquiler patente de licores 800.000 2,5%
Seguro de riesgos del trabajo 400.000 1,5% Seguro de responsabilidad civil 400.000 1,5%
Seguro Patrono Asegurado 400.000 1,5% Seguro robo local comercial 400.000 1,5%
Seguro incendio local comercial 400.000 1,5% Mantenimiento y arreglos 200.000 0,5%
Gastos de publicidad y promoción 100.000 0,25% TOTAL 26.221.000 72,68%
79
4.5.2 Evaluación financiera del negocio
Flujo de caja
El siguiente cuadro, presenta los desembolsos estimados que el proyecto debe
asumir, con el fin de que este se lleve a cabo en su totalidad.
Cuadro 12. Activos fijos, intangibles y capital de trabajo
Activos Fijos Activos Intangibles Capital de trabajo
Activo Costo en $ Activo Costo en $ Activo Costo en $
Remodelación local 25000 Software 3000 Planilla 5600
Equipo de cocina 10000 Trámite legal 2000 Publicidad 200
Accesorios de cocina 3000 Trámite permisos 2000 Patente municipal 600
Mesas y sillas 10000 Viajes 200 Patente licores 1600
Decoración 2000 Capacitación 200 Alquiler local 1500
Alacenas y estantes 2000 Diseño cocina 1000 Materia prima 2000
Diseño de menú 500 Servicios básicos 200
Depósito 2000 Limpieza 500
Crédito bancario ** 800
Seguros 2000
Inversión: $80 000 - $57000 - $10900 - $15000
** a 15 años, tasa de interés del 13%
Ahora bien, tomando los gastos estimados presentados en el cuadro anterior,
en complemento con la información presentada en la proyección de ingresos,
se pueden definir tres escenarios.
80
Escenario pesimista:
• Clientes por semana 125 (K-V 50, 75 S y D)
• Consumo promedio: ¢7400 (un plato fuerte y dos bebidas)
• Semanas: 52
• Depreciación anual: 5 años para equipo de cocina
• Valor de los activos: $57000
• Incremento en ventas: 10% cada año
Cuadro 13. Determinación de flujos de caja en un escenario pesimista
Año 0 (hoy) Año 1 Año 2 (10%) Año 3
+ Ingresos en ventas $96200 $105820 $116402
(-) Egresos o gastos -180000 -180000 180000
(-) Depreciación de los activos - $11400 - $11400 - $11400
Utilidad antes de los impuestos - $95200 - $85580 - $74998
Impuesto del 10% 0 0 0
Utilidad después del impuesto - $95200 - $85580 - $74998
+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400
Valor de recuperación $22800
Flujo de caja - $80 000 - $83.800 - $74.118 - $40.798
• Tasa interna de retorno = N/A
• Valor actual neto= N/A
El cuadro anterior demuestra que si se atienden 125 clientes por semana, sería
insuficiente para saldar los gastos del negocio. La administración del negocio
debería hacer un esfuerzo por atraer más clientes, definir metas claras,
concisas y realizables y tratar de recuperar el negocio.
81
Escenario más probable
• Clientes por semana 300 (K-V 100, 200 S y D)
• Consumo promedio: ¢7400 (un plato fuerte y dos bebidas)
• Semanas: 52
• Depreciación anual: 5 años para equipo de cocina
• Valor de los activos: $57000
• Incremento en ventas: 10% cada año
Cuadro 14. Determinación de flujos de caja en un escenario probable
Año 0 (hoy) Año 1 Año 2 (10%) Año 3
+ Ingresos en ventas $230880 $253968 $279364
(-) Egresos o gastos -180000 -180000 -180000
(-) Depreciación de los activos - $11400 - $11400 - $11400
Utilidad antes de los impuestos $39480 $62568 $87964
Impuesto del 10% - $3948 - $6256.8 - $8796.4
Utilidad después del impuesto $35532 $56312 $79167.6
+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400
Valor de recuperación $22800
Flujo de caja - $80 000 $46.932.00 $67.712.00 $113.367.6
• Tasa interna de retorno = 63%
• Valor actual neto
5% ($118,137.00) 10% $0.00 15% $0.00 20% $0.00
El negocio podría percibir $118. 137,00 si se hubiera invertido ese dinero a una
tasa de 5%.
82
Escenario Optimista
• Clientes por semana 350 (K-V 125, 225S y D)
• Consumo promedio: ¢7.400 (un plato fuerte y dos bebidas)
• Semanas: 52
• Depreciación anual: 5 años para equipo de cocina
• Valor de los activos: $57.000
• Incremento en ventas: 10% cada año
Cuadro 15. Determinación de flujos de caja para el escenario pesimista
Año 0 (hoy) Año 1 Año 2 (10%) Año 3
+ Ingresos en ventas $250125 $275137 $302650.7
(-) Egresos o gastos -180000 -180000 180000
(-) Depreciación de los activos - $11400 - $11400 - $11400
Utilidad antes de los impuestos $58725 $83737 $111250
Impuesto del 10% -$5872.5 -$8373.7 -$11125
Utilidad después del impuesto $52852.5 $75363.3 $100125.2
+ Depreciación + $11400 + $11400 + $11400
Valor de recuperación $22800
Flujo de caja - $80 000 $64.252.5 $86.763.3 $134.325
• Tasa interna de retorno: 87%, tasa de interés anual
• Valor actual neto
5% ($167547.35)
10% $0%
15% $0% 20% $0%
Interpretación: Solo comparando la inversión, con una que genere el 5% de
interés, el negocio percibiría $167 547 adicionales del 5% definido.
83
En conclusión, el negocio no es rentable en la medida que se presente el caso
conservador. Simplemente, los ingresos no permiten saldar los gastos
mensuales; por ende, no se puede determinar un retorno de la inversión. Solo
existe la posibilidad de percibir ingresos desde el primer año, siempre y cuando
se defina una meta de clientes de 300 por semana. El dueño debe preocuparse
por mantener el atractivo del restaurante y lograr dichas ventas. Con respecto al
caso más optimista, el restaurante puede permanecer competitivo y obtener
mejores ganancias aún; se requiere al menos de 240 clientes por semana para
saldar los gastos básicos del restaurante.
Recuperación de la inversión
Inversión: $80 000
∑ Flujos de caja:
• Escenario conservador = - 83800 + -74118 + -40798 = -198716
• Escenario mas probable: 46932 + 67712 + 113367 = 228011
• Escenario optimista: 64252.5 + 86763 + 134325 = 285340
En el escenario conservador, no es posible recuperar la inversión en un periodo
de 3 años; el dueño necesitaría evaluar la situación para tomar alguna decisión
definitiva.
En el escenario más probable, en tres años se obtiene un ingreso equivalente al
67.70% del capital de inversión. A pesar de que no se recupera toda la inversión,
se puede extender el periodo un poco más, de forma que se pueda captar este
dinero y utilizar las utilidades en otras inversiones.
En el escenario optimista, en tres años la inversión se recupera en un 100% y
queda dinero para otras posibles inversiones.
84
4.5.3 Definición de metas y estrategias
Cancelar crédito PYMES en no más de 6 meses
• De las primeras utilidades se separará 14%
• Ese porcentaje será para amortizar el préstamo
• Se espera cancelar el préstamo con el banco 5 meses
Comprar la patente de licores
• El costo de la patente es de ¢40.000.000
• Se ahorrará el 10% de las utilidades
• Al cabo de 20 meses, se podrá comprar la patente de licores
Lograr un ahorro de ¢100.000.000
• Se iniciará ahorrando el 17% de las utilidades.
• Una vez cancelado el crédito PYMES, se ahorrará el 25% de las
utilidades
• Se ubicará en una cuenta separada y se mantendrá para futuros
proyectos
Abrir un nuevo establecimiento/sucursal
• Se evaluará el costo del proyecto y se determinará que porcentaje
puede aportar al negocio
• El negocio utilizará ese monto ahorrado para financiar completa o
parcialmente el otro sitio
Una vez abierto, se destinará un monto de soporte para el segundo
negocio en las etapas iniciales
• El proyecto no se iniciará hasta haber completado todos los objetivos
previos.
85
4.6 El plan estratégico
4.6.1 Misión y visión
Misión:
�Marcar en el cliente una experiencia inolvidable al disfrutar de nuestras
deliciosas cenas o almuerzos, en un extraordinario ambiente mágico�.
Visión: �Convertirse en una de las mejores opciones en restaurante temático enfocado
en gastronomías internacionales�
4.6.2 Valores Organizacionales
• Calidad: El cliente disfrutará de la calidad
• Tranquilidad: Dentro del espacio místico del restaurante, enfocará
esfuerzos para desarrollar una percepción de tranquilidad y sosiego en
el momento que el cliente disfruta de su cena o almuerzo. Es vital lograr
que el cliente comprenda que en el negocio encontrará un espacio
aislado y reconfortante.
• Ambiente: El restaurante pretende transportar al cliente a otro espacio
en el momento que ingrese al negocio. El ambiente, la tranquilidad, más
la calidad de la comida y el servicio al cliente harán del negocio una
experiencia inolvidable.
• Servicio al cliente: Otro de los valores del negocio es el trato amable y
profesional que se le darán a los clientes. Un cliente satisfecho,
regresará y en un futuro traerá más clientes con él.
86
4.6.3 Imagen externa y cultura organizacional
El Restaurante Luna Mística pretende enfocar una imagen comercial que
involucre los siguientes elementos:
• Calidad: El cliente sabrá que probará buenos platillos a un precio
justo.
• Misterio: El cliente se intrigará por conocer más sobre la temática
del negocio.
• Exclusividad: El cliente se sentirá exclusivo al visitar al negocio
• Ambiente: El cliente sabrá que el ambiente es agradable y
tranquilo.
• Curiosidad: El cliente tendrá curiosidad por visitar y probar los
platillos.
• Elegancia: El cliente percibirá la elegancia del lugar y la adoptará
como norma.
• Servicio al cliente: El cliente sabrá que será tratado de forma
especial.
Con respecto a la cultura, el negocio tratará de adoptar una cultura de respeto,
trabajo en equipo y cumplimiento de objetivos.
Respeto
• Todos los colaboradores del negocio se tratará con respeto y elocuencia
hacia el cliente.
• Todos los colaboradores del negocio se dirigirá con respeto y elocuencia
entre ellos.
• Los conflictos se atenderán y se solucionarán entre las partes
involucradas y el supervisor, cuando sea necesario.
Trabajo en equipo
• Todas las partes trabajarán con el fin de facilitar el trabajo del compañero.
• Habrá apoyo mutuo y se orientará en la inducción del negocio.
• Se estimulará el trabajo en equipo, mediante el uso de �Team Buildings� o
construcción de grupos.
87
IniciarOperaciones
MejoramientoContinuio
Monitorear
Aplicarlos valores
ComunicarValores
Impresionar al cliente1
2
3
4
5
6
IniciarOperaciones
MejoramientoContinuio
Monitorear
Aplicarlos valores
ComunicarValores
Impresionar al cliente
IniciarOperaciones
MejoramientoContinuio
Monitorear
Aplicarlos valores
ComunicarValores
Impresionar al cliente1
2
3
4
5
6
• Se incentivará la generación de un ambiente de confianza y participación
entre el equipo.
Cumplimiento de objetivos
• Se definirán objetivos de ventas y el equipo responsable de cumplir con
esos objetivos.
• Se definirán objetivos de producción, calidad y servicio al cliente.
• Se medirán los objetivos mensualmente y se harán las debidas
correcciones.
• Se definirán objetivos administrativos en cuanto a logros en reducción de
gastos, inversiones, proyectos de expansión.
4.6.4 Estrategia de competitividad
La estrategia de competición se presenta en el siguiente diagrama:
Figura 9. Diagrama de la estrategia de competitividad
88
4.7 Plan de implementación
4.7.1 Declaración del alcance
El siguiente cuadro presenta la declaración del alcance del proyecto
Cuadro 16. Declaración del alcance del proyecto
Entregable Final Descripción Criterio de aceptación
Restaurante Gourmet de
Comida internacional
Capacidad 25 personas, con temática enfocada a la magia, con parqueo para 30 vehículos,
enfoque gourmet, acabados elegantes, venta de licores, Estructura tipo templo, entre 200 y 300
metros cuadrados, ubicación estratégica en Escazú
Instalaciones adaptadas y listas para el XX
Todos los sistemas y servicio funcionando al 100% para el
día XX
Sub-entregables Descripción Criterio de aceptación
Financiamiento Obtención del dinero necesario para iniciar el negocio, $40 000 para arrancar.
Depósito en cuenta bancaria Crédito Pymes
Permisos Obtención de todos los permisos necesarios para operar como una empresa formal
Permisos aceptados y listos para el día XX
Local Entrega de local, acondicionado y listo para la
operación. Ubicado en zona estratégica, contrato de arrendamiento listo, remodelado y limpio.
Local remodelado, pintado, arrendado y autorizado para
su utilización.
Personal
Contratación del personal necesario para laborar en el restaurante. Chef graduado en estudios
cocina, gerente graduación en administración de empresas, personal de cocina y servicio
graduado en estudios de cocina y meseria
Contratación del Chef ejecutivo antes del día XX Contratación del Gerente
antes del día XX Contratación del personal
Procedimientos Entrega del manual de procedimientos, menú, la carta, políticas, instrucciones, líneas de mando,
responsabilidades, administración u otras.
Detalles y procedimientos administrativos y operativos
documentados y comunicados para antes del
día XX
Equipos Entrega de lo equipos necesario para la producción de platillos
Todos los equipos comprados e instalados para
antes del día XX
Apertura Entrega del restaurante y apertura del mismo,
incluyendo campaña de publicidad previa, programación de eventos elaborada
Restaurante listo en un 100% para abrir operaciones
el día XX
89
1. Restaruante Gourmet Mística�
1. Restaruante Gourmet Mística�
1.1 Financiamiento1.1 Financiamiento 1.2 Permisos1.2 Permisos
1.1.4 Presentación de la propuesta
1.1.4 Presentación de la propuesta
1.2.1 Cédula Jurídica
1.2.1 Cédula Jurídica
1.2.2 Inscripción Hacienda
1.2.2 Inscripción Hacienda
1.2.3 Inscripción CCSS
1.2.3 Inscripción CCSS
1.2.4 Inscripción INS
1.2.4 Inscripción INS
1.3.1 Ubicación
local
1.3.1 Ubicación
local
1.2.6 Inscripción y permisos Municipalidad
1.2.6 Inscripción y permisos Municipalidad
1.3.2 Evaluación y aprobación
del local
1.3.2 Evaluación y aprobación
del local
1.3.6 Remodelación
1.3.6 Remodelación
1.3.5 Propuesta remodelaje
1.3.5 Propuesta remodelaje
1.3.4 Contrato Alquiler
1.3.4 Contrato Alquiler
1.3.8 Limpieza
1.3.8 Limpieza
1.1.5 Solicitud de crédito
1.1.5 Solicitud de crédito
1.1.6 Aprobación del crédito
1.1.6 Aprobación del crédito
1.1.2 Estudio de mercado
1.1.2 Estudio de mercado
1.1.1 Plan negocios
1.1.1 Plan negocios
1.1.3 Estudio de rentabilidad
1.1.3 Estudio de rentabilidad
1.3.7 Pintura y acabados
1.3.7 Pintura y acabados
1.4.1 Contratación
del Chef
1.4.1 Contratación
del Chef
1.4.2 Contratación del Gerente
1.4.2 Contratación del Gerente
1.4.3 Entrevistas a candidatos
1.4.3 Entrevistas a candidatos
1.4.4 Contratación de cocineros
1.4.4 Contratación de cocineros
1.4.5 Contratación de meseros
1.4.5 Contratación de meseros
1.5.1 Elaboración
de Menú
1.5.1 Elaboración
de Menú
1.5.4 Adquisición de materia prima
1.5.4 Adquisición de materia prima
1.5.5 Entrega de materia
prima
1.5.5 Entrega de materia
prima
1.5.6 Almacenaje de materia
prima
1.5.6 Almacenaje de materia
prima
1.6.1 Compra de alacenas
1.6.1 Compra de alacenas
1.6.2 Compra de equipos de
cocina
1.6.2 Compra de equipos de
cocina
1.6.4 Compra de mesas y
sillas
1.6.4 Compra de mesas y
sillas
1.6.3 Instalación equipos de
cocina
1.6.3 Instalación equipos de
cocina
1.7.2 Entrega de volantes
1.7.2 Entrega de volantes
1.3.9 Decoración
del local
1.3.9 Decoración
del local
1.7.1 Comunicación
de apertura
1.7.1 Comunicación
de apertura
1.4.6 Entrenamiento y orientación
1.4.6 Entrenamiento y orientación
1.5.2 Costeo del Menú y
definición de precios
1.5.2 Costeo del Menú y
definición de precios
1.5.3 Políticas, reglas y
procedimientos
1.5.3 Políticas, reglas y
procedimientos
1.7.3 Mensajes
radiofónicos
1.7.3 Mensajes
radiofónicos
1.7.4 Envío de invitaciones
1.7.4 Envío de invitaciones
1.7.5 Evento de
inauguración
1.7.5 Evento de
inauguración1.6.5 ubicación de
mesas y sillas
1.6.5 ubicación de
mesas y sillas
1.2.5 Inscripción Ministerio de Salud
1.2.5 Inscripción Ministerio de Salud
1.3 Local1.3 Local 1.4 Personal1.4 Personal 1.5 Procedimientos1.5 Procedimientos 1.6 Equipos1.6 Equipos 1.7 Apertura1.7 Apertura
1. Restaruante Gourmet Mística�
1. Restaruante Gourmet Mística�
1.1 Financiamiento1.1 Financiamiento 1.2 Permisos1.2 Permisos
1.1.4 Presentación de la propuesta
1.1.4 Presentación de la propuesta
1.2.1 Cédula Jurídica
1.2.1 Cédula Jurídica
1.2.2 Inscripción Hacienda
1.2.2 Inscripción Hacienda
1.2.3 Inscripción CCSS
1.2.3 Inscripción CCSS
1.2.4 Inscripción INS
1.2.4 Inscripción INS
1.3.1 Ubicación
local
1.3.1 Ubicación
local
1.2.6 Inscripción y permisos Municipalidad
1.2.6 Inscripción y permisos Municipalidad
1.3.2 Evaluación y aprobación
del local
1.3.2 Evaluación y aprobación
del local
1.3.6 Remodelación
1.3.6 Remodelación
1.3.5 Propuesta remodelaje
1.3.5 Propuesta remodelaje
1.3.4 Contrato Alquiler
1.3.4 Contrato Alquiler
1.3.8 Limpieza
1.3.8 Limpieza
1.1.5 Solicitud de crédito
1.1.5 Solicitud de crédito
1.1.6 Aprobación del crédito
1.1.6 Aprobación del crédito
1.1.2 Estudio de mercado
1.1.2 Estudio de mercado
1.1.1 Plan negocios
1.1.1 Plan negocios
1.1.3 Estudio de rentabilidad
1.1.3 Estudio de rentabilidad
1.3.7 Pintura y acabados
1.3.7 Pintura y acabados
1.4.1 Contratación
del Chef
1.4.1 Contratación
del Chef
1.4.2 Contratación del Gerente
1.4.2 Contratación del Gerente
1.4.3 Entrevistas a candidatos
1.4.3 Entrevistas a candidatos
1.4.4 Contratación de cocineros
1.4.4 Contratación de cocineros
1.4.5 Contratación de meseros
1.4.5 Contratación de meseros
1.5.1 Elaboración
de Menú
1.5.1 Elaboración
de Menú
1.5.4 Adquisición de materia prima
1.5.4 Adquisición de materia prima
1.5.5 Entrega de materia
prima
1.5.5 Entrega de materia
prima
1.5.6 Almacenaje de materia
prima
1.5.6 Almacenaje de materia
prima
1.6.1 Compra de alacenas
1.6.1 Compra de alacenas
1.6.2 Compra de equipos de
cocina
1.6.2 Compra de equipos de
cocina
1.6.4 Compra de mesas y
sillas
1.6.4 Compra de mesas y
sillas
1.6.3 Instalación equipos de
cocina
1.6.3 Instalación equipos de
cocina
1.7.2 Entrega de volantes
1.7.2 Entrega de volantes
1.3.9 Decoración
del local
1.3.9 Decoración
del local
1.7.1 Comunicación
de apertura
1.7.1 Comunicación
de apertura
1.4.6 Entrenamiento y orientación
1.4.6 Entrenamiento y orientación
1.5.2 Costeo del Menú y
definición de precios
1.5.2 Costeo del Menú y
definición de precios
1.5.3 Políticas, reglas y
procedimientos
1.5.3 Políticas, reglas y
procedimientos
1.7.3 Mensajes
radiofónicos
1.7.3 Mensajes
radiofónicos
1.7.4 Envío de invitaciones
1.7.4 Envío de invitaciones
1.7.5 Evento de
inauguración
1.7.5 Evento de
inauguración1.6.5 ubicación de
mesas y sillas
1.6.5 ubicación de
mesas y sillas
1.2.5 Inscripción Ministerio de Salud
1.2.5 Inscripción Ministerio de Salud
1.3 Local1.3 Local 1.4 Personal1.4 Personal 1.5 Procedimientos1.5 Procedimientos 1.6 Equipos1.6 Equipos 1.7 Apertura1.7 Apertura
4.7.2 Estructura de desglose de trabajo
La estructura de desglose de trabajo (EDT) es una herramienta visual que
organiza y define el alcance total del proyecto. En la figura 9 se puede apreciar
el proyecto con sus respectivos entregables.
Figura 10. EDT del proyecto de implementación
90
4.7.3 Estructura organizacional del proyecto
Figura 11. Organigrama estructural del proyecto
Dueños Cliente
Patrocinador
Gerente de Proyecto
Asesor de seguros
Empresa de construcción
Asesor Legal
Asesor culinario
Asistencia gerencia Proyecto
EQUIPO EJECUTOR
EQUIPO DIRECTIVO
Asesor contable
91
4.7.4 Matriz de roles y responsabilidades
Cuadro 17. Matriz de roles y responsabilidades del proyecto
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
E: Ejecuta, P: Participa, C: Coordina, R: Revisa, A: Autoriza
Actividades de implementación �Restaurante Luna Mística�
**Materia prima Due
ño
Pat
roci
nado
r
Ger
ente
de
Pro
yect
o
Asi
sten
cia
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cció
n
Ase
sore
s e
xter
nos
Inicio Elaboración de la propuesta A R P P Evaluación de factibilidad E R
Planificación Plan del negocio E Plan de proyecto P R E P
Ejecución Gestión de crédito E A P C P Inscripción cédula jurídica C E P Inscripción en tributación C E P Inscripción en CCSS C E P Gestión permiso funcionamiento C E P Gestión licencia comercial C E P Búsqueda de local R E P Evaluación del local y ubicación R C E Selección del local A R E Contrato de arrendamiento P P C E Gestión permiso remodelación P P E Planos de remodelación A C P E Inicio de remodelación A R R R E P Búsqueda de equipo de cocina A E Selección del proveedor R R C E Compra de equipos de cocina R E R Instalación equipos de cocina A P E Elaboración del menú R A E Elaboración publicitaria previa R A C E Compra de materia prima R A C E Procedimiento de revisión MP** R A E Campaña publicitaria R A C E
Control Reporte de avance R R E P P P P Compra de equipo de mesa A E Instalación equipo de mesa C A Contratación de personal R C A A
Cierre Inauguración P R C P P E
92
4.7.5 Matriz de comunicación
Cuadro 18. Matriz de comunicaciones del Proyecto
MATRIZ DE COMUNICACIONES @:Email, I: Impreso,!: Elabora la información
Actividades de implementación �Restaurante Luna Mística�
**Materia prima
Est
atus
sem
anal
Con
trol
pres
upue
stal
Aut
oriz
acio
nes
Pre
sent
ació
n de
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Eva
luac
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de
prov
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res
Ade
lant
os
espe
cífic
os
Dueño I,@ I @! I! Patrocinador Gerente del proyecto ! ! @! ! !I @! Gerente del restaurante @ ! @! Chef @ @! I! ! @! Empresa de construcción @! Asesores externos @ @!
4.7.6 Calendario de eventos
El calendario de eventos importantes se observa en la siguiente figura. Se
asume como fecha de implementación mediados del 2008
Cuadro 19. Calendarización de entregables y eventos
Semanas (5 meses) Evento
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1.0 1.1 Financiamiento 1.2 Permisos 1.3 Entrega del local remodelado y listo 1.4 Personal Personal 1.5 Procedimientos 1.6 Compra de equipos 1.7 Apertura negocio
93
4.7.7 Programa del Proyecto
Cuadro 20. Tiempos estimados de inicio y fin de las actividades # # EDT EDT Duración Inicio Fin Predecesora 1 1.0 Restaurante 5 meses 07/20/2008 04/2/2009 ------ 2 1.1 Financiamiento 1 mes 07/20/2008 10/17/2008 1 3 1.1.2 Estudio mercado 1 mes 07/20/2008 08/20/2008 2 4 1.1.3 Estudio rentabilidad 1 mes 08/5/2008 09/5/2008 3+ ss50% 5 1.1.4 Entrega propuesta 1 semana 09/5/2008 09/12/2008 2,3,4 6 1.1.5 Solicitud de crédito 2 semanas 09/12/2008 10/2/2008 5FS 7 1.1.6 Aprobación crédito 2 semanas 10/2/2008 10/17/2008 6FS 8 1.2 Permisos 2 meses 10/17/2008 01/21/2009 2FS 9 1.2.1 Cédula jurídica 3 semanas 10/17/2008 11/07/2008 2FS
10 1.2.2 Inscripción hacienda 1 semana 11/07/2008 11/14/2008 9FS 11 1.2.3 Inscripción CCSS 1 semana 11/14/2008 11/21/2008 10FS 12 1.2.4 Inscripción INS 1 semana 11/21/2008 11/28/2008 11FS 13 1.2.5 Ministerio de salud 2 semanas 11/28/2008 12/12/2008 12FS 14 1.2.6 Municipalidad 2 semanas 01/07/2009 01/21/2009 13FS 15 1.3 Entrega del local 10/17/2008 03/31/2009 9SS 16 1.3.1 Ubicación del local 2 semanas 10/17/2008 10/31/2008 9SS 17 1.3.2 Evaluación del local 1 semana 10/31/2008 11/07/2008 16FS 18 1.3.3 Contrato del alquiler 2 semanas 11/07/2008 11/21/2008 17FS 19 1.3.4 Propuesta remodelar 3 semanas 11/07/2008 11/28/2008 17FS
20 1.3.5 Remodelación 1 mes 2 semanas 01/21/2009 03/06/2009 19FS + 14FS
21 1.3.6 Pintura y acabados 2 semanas 03/06/2009 03/20/2009 20FS 22 1.3.7 Limpieza local 1 semana 03/20/2009 03/27/2009 21FS 23 1.3.8 Decoración local 1 semana 03/24/2009 03/31/2009 22SS +50% 25 1.4 Personal 1 mes 1 se 01/21/2009 03/02/2009 14FS 26 1.4.1 Contratación chef 1 semana 01/21/2009 01/31/2009 14FS 27 1.4.2 Contratar gerente 1 semana 10/17/2008 10/27/2008 5FS 28 1.4.3 Contratar personal 3 semanas 01/31/2009 02/21/2009 26FS 29 1.4.4 Orientación 1 semana 02/21/2009 03/02/2009 28FS 30 1.5 Procedimiento 2 meses 2 01/31/2009 03/13/2009 26SF 31 1.5.1 Elaborar menú 2 semanas 01/31/2009 02/15/2009 26FS 32 1.5.2 Costear menú 1 semana 02/15/2009 02/22/2009 31FS 33 1.5.3 Procedimientos 2 semanas 02/15/2009 02/22/2009 26FS 34 1.5.4 Compra MT 1 semana 03/21/2009 04/01/2009 36SF 35 1.5.5 Almacenaje MT 1 día 03/19/2009 04/02/2009 34SF 36 1.6.1 Comprar alacenas 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 37 1.6.2 Equipos de cocina 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 38 1.6.3 Instalación equipo 2 semanas 03/06/2009 03/13/2009 37SF+23SF 39 1.6.4 Compra mesa/sillas 2 semanas 02/20/2009 03/06/2009 22SF 40 1.6.5 Instalación mesa/sill 1 semana 03/06/2009 03/13/2009 39SF 41 1.7.1 Comunicación 2 semanas 03/06/2009 04/2/2009 40SF 42 1.7.4 Invitaciones 1 semana 03/06/2009 03/13/2009 40SF 43 1.7.5 Inauguración 1 semana 03/13/2009 04/2/2009 42SF
94
4.7.8 Estimado de costos
Cuadro 21. Estimación de los costos y presupuestos
# EDT EDT Cantidad Costo Estimado $
Presupuesto $ Porcentaje
1.0 Restaurante 1 6.7250 79.000 100% 1.1 Financiamiento 1 1.060 2.000 2,5%
1.1.2 Estudio mercado 1 500 700 0,9% 1.1.3 Estudio rentabilidad 1 500 700 0,9% 1.1.4 Entrega propuesta 1 20 200 0,3% 1.1.5 Solicitud de crédito 1 20 200 0,3% 1.1.6 Aprobación crédito 1 20 200 0,3% 1.2 Permisos 8 400 2.000 2,5%
1.2.1 Cédula jurídica 1 100 400 0,5% 1.2.2 Inscripción hacienda 1 50 300 0,4% 1.2.3 Inscripción CCSS 1 50 300 0,4% 1.2.4 Inscripción INS 1 50 300 0,4% 1.2.5 Ministerio de salud 2 50 300 0,4% 1.2.6 Municipalidad 2 100 400 0,5% 1.3 Entrega del local 1 32.500 35.000 44.3%
1.3.1 Ubicación del local N/A 40 500 0,6% 1.3.2 Evaluación del local 1 100 500 0,6% 1.3.3 Contrato del alquiler 1 150 500 0,6% 1.3.4 Propuesta remodelar 1 200 500 0,6% 1.3.5 Remodelación 1 25000 25000 31,6% 1.3.6 Pintura y acabados 1 5000 5000 6,3% 1.3.7 Limpieza 1 1000 1000 1,3% 1.3.8 Decoración 1 2000 2000 2,5% 1.4 Personal 11 6.000 10.000 12,7%
1.4.1 Contratación chef 1 1000 2000 2,5% 1.4.2 Contratar gerente 1 1000 2000 2,5% 1.4.3 Contratar personal 9 4500 5000 6,3% 1.4.4 Orientación 1 500 1000 1,3% 1.5 Procedimiento 1 25.600 26.000 32,9%
1.5.1 Elaborar menú 1 100 200 0,3% 1.5.2 Costear menú 1 100 200 0,3% 1.5.3 Procedimientos 1 100 200 0,3% 1.5.4 Compra 1 10000 10000 12,7% 1.5.5 Almacenaje 1 200 200 0,3% 1.6.1 Comprar alacenas 1 2000 2000 2,5% 1.6.2 Equipos de cocina 1 10000 10000 12,7% 1.6.3 Instalación equipo 1 1000 1000 1,3% 1.6.4 Compra mesa/sillas 1 2000 2000 2,5% 1.6.5 Instalación mesa/sill 1 200 200 0,3% 1.7.1 Comunicación 1 1.700 4.000 5,1% 1.7.4 Invitaciones 1 200 2000 2,5% 1.7.5 Inauguración 1 1500 2000 2,5%
*** 1000$ servirán como contingencia
95
4.7.9 Presupuesto Base
Cuadro 22 Presupuesto base e Importes porcentuales
Aspecto Financiamiento Permisos Personal Procedimiento Local Apertura Presupuesto 2.000 2.000 10.000 26.000 35.000 4.000 Acumulado 2.000 4.000 14.000 40.000 75.000 79.000
Fecha 4/2/2009 1/21/2009 3/2/2009 3/13/2009 3/31/2009 4/2/2009 Porcentaje% 2.50% 2.50% 12.70% 32.90% 44.30% 5,10%
% Acumulado 2.50% 5.00% 17.70% 50.60% 94.90% 100%
Línea base Presupuestaria
$79000$75000
$40000
$14000
$4000$20000
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Fechas
Línea basePresupuestal
Figura 12. Gráfica de la línea base presupuestaria del Proyecto
96
4.7.10 Matriz de riesgos
Cuadro 23. Identificación de posibles riesgos en la implementación
Riesgo Estrategia Plan de acción Responsable Entrega tardía del equipo de cocina Estrategia : Evitarlo Formular el pedido 3
semanas antes Gerente
Retrasos con la aprobación del
crédito Estrategia: Reducirlo Asegurar que los
papeles se encuentren Dueño
Dificultad de encontrar
proveedores de ingredientes
Estrategia: Asumirlo El chef identificará los proveedores desde el
inicio Chef
Diseño de remodelación
fuera del presupuesto
Estrategia: Asumirlo
Se notificará al dueño siempre y cuando no
exceda el 10% definido
Gerente de proyecto
Entrega tardía de las materias
primas Estrategia: Evitarlo Hacer el pedido a
tiempo Chef
Demanda excesiva el día de
la apertura Estrategia: Reducirlo Se prepara al personal
para esta posibilidad Gerente/Chef
Cambios súbitos en la propuesta de decoración
Estrategia: Evitarlo Se prepara una forma especial para cambios
Gerente de proyecto
Fallo de equipos Estrategia: Evitarlo Antes de comprar, se solicitará una prueba Chef
Entrega tardía de los planos de remodelación
Estrategia. Transferirla Contrato con la
empresa de construcción y multas
Gerente de proyecto
Retrasos exagerados de los
permisos de funcionamiento
Estrategia: Asumirlo Mantener un dinero, para pagar local los
meses de atraso Gerente
Diseño de la cocina fuera del
presupuesto Estrategia: Asumirlo
Al presupuesto de cocina se le
incrementará un 15% Chef
Campaña publicitaria fuera del presupuesto
Estrategia: Evitarlo
Claramente se definirá que se quiere y el
pago se hará adelantado
Asesor externo
Clausura de remodelaciones por parte de la municipalidad
Estrategia: Evitarlo
Se asegurará que todos los permisos se lleven en orden y con
tiempo
Gerente de proyecto
Molestia y quejas de vecinos por las remodelaciones
Estrategia: Aceptar Presentar
explicaciones y tiempos de entrega
Proveedor
Cambio en la propuesta de
arrendamiento Estrategia: Evitarlo
Exponer el proyecto al arrendatario desde el
inicio, contrato
Gerente de proyecto
Robo de materiales Estrategia: Transferirla Empresa construcción Proveedor
97
4.7.11 Matriz de abastecimientos
Cuadro 24. Matriz de abastecimientos
PAQUETE DECONTRATACION # EDT EDT Gerencia
Construcción Legal Otros Publicidad
1.0 Restaurante "
1.1.2 Estudio Mercado "
1.1.3 Estudio rentabilidad " " 1.1.4 Entrega propuesta
1.1.5 Solicitud de Crédito "
1.2.1 Cédula Jurídica ""
1.2.2 Inscripción Hacienda "
1.2.3 Inscripción CCSS "
1.2.4 Inscripción INS "
1.2.5 Ministerio de Salud " ""
1.2.6 Municipalidad " ""
1.3.1 Ubicación del local "
1.3.2 Evaluación del local " "
1.3.3 Contrato del alquiler ""
1.3.4 Propuesta remodelar "
1.3.5 Remodelación " " "
1.3.6 Pintura y acabados "
1.3.7 Limpieza "
1.3.8 Decoración "
1.4.1 Contratación chef " "
1.4.2 Contratar gerente " "
1.4.3 Contratar personal " "
1.4.4 Orientación "
1.5.1 Elaborar menú "
1.5.2 Costear menú "
1.5.3 Procedimientos "
1.5.4 Compra MT " "
1.5.5 Almacenaje MT " "
1.6.1 Comprar alacenas "
1.6.2 Equipos de cocina "
1.6.3 Instalación Equipo "
1.6.4 Compra mesa/sillas "
1.7.4 Invitaciones ""
1.7.5 Inauguración ""
98
V. CONCLUSIONES
• El nombre del negocio será Bar & Restaurante Luna Mística y su
enfoque gastronómico es la comida internacional. El horario de
apertura será de 12:00pm � 10:00pm. La inversión estimada de
$80,000.00.
• El restaurante estará ubicado en Escazú, carretera a San Antonio y
pretende atraer clientes de lugares como Lindora Santa Ana (5%),
Sabana Sur (6%), Montes de Oca (3%), Pavas (2%), Heredia (0,5%)
y Alajuela (0,6%) mediante una eficaz campaña de comunicación.
• El mercado que el restaurante pretende alcanzar es la clase media,
medial alta y alta. Los clientes se dividirán en dos tipos: cliente
personal y cliente empresarial. Al primero se le ofrecerá el servicio de
almuerzo y cena gourmet, en un espacio tranquilo y relajante,
mientras que al cliente empresarial, se le ofrecerán servicios o
paquetes de celebraciones y eventos.
• La principal competencia del restaurante será �Le Monastere�, cuyo
enfoque es la gastronomía francesa, en un espacio elegante y lujoso.
• Además de los sabores, el restaurante pretende vender elegancia,
calidez y tranquilidad, todo en un extraordinario ambiente enfocado
en el tema de la magia.
• El restaurante se clasificará en categoría tres, de acuerdo con el
costo de una comida en dicho lugar; es decir los platillos no
deberían exceder los ¢5,000.00.
• La planilla de negocio está conformada por trece personas. La
administración del restaurante estará a cargo del gerente, en
conjunto con el chef ejecutivo. El primero se encargará de aspectos
administrativos, como publicidad, eventos, instalaciones, espacios,
99
planilla y otros. Mientras el chef ejecutivo es responsable de la
producción de platillos, sabrosos y presentables, así como de la
administración operativa de la cocina.
• El análisis financiero consideró tres posibles escenarios para
determinar la rentabilidad. El escenario pesimista, el más probable y
el optimista.
• Dado que los gastos estimados del restaurante por mes son de
$15,000.00, en el escenario pesimista, el restaurante no resultaría
rentable. Se atenderían 125 clientes por semana y los ingresos
anuales llegarían a los $96,200.00; monto insuficiente para solventar
los gastos anuales del negocio ($180,000,00).
• El análisis de mercado estima que, en promedio, 1336 personas
podrían visitar el negocio cada mes; es decir una clientela de 308
personas por semana aproximadamente. En este caso, la TIR dio un
un 63% y el VAN, en comparación con una inversión a una tasa del
5%, generaría $118,000.00 de más de lo estimado. Las proyecciones
de ingreso para el primer año demuestran que el negocio es rentable,
siempre y cuando se elabore un adecuado plan de publicidad y
comunicación.
• En el escenario optimista, se atenderían 325 clientes por semana; es
decir, 17 clientes más por encima del estimado probable. En este
caso, la TIR muestra un 87%, mientras el VAN, en comparación con
una inversión a una tasa del 5% proporcionaría $167,000.00 por
encima de lo estimado. Es más rentable aún.
• El restaurante pretende marcar en el cliente una experiencia
gastronómica inolvidable cada vez que se visite, y de esta forma,
poco a poco convertirse en una opción ideal en lo que se refiere a
restaurante, temáticos en el país.
100
• Con base en una estructura de desgloce de trabajo se plantearon los
aspectos macros de la propuesta y esto facilitó definir los detalles.
Esto demuestra que, mediante las técnicas y herramientas de
Administración de Proyectos, se pueden crear y presentar planes de
negocio útiles y consistentes.
• Las técnicas y herramientas de Administración de Proyecto
proporcionaron una valor agregado al Plan de Implemetación. El uso
de herramientas de Administración de Tiempo y Costo, permitió
elaborar una propuesta realista, siguiendo una secuencia lógica de
eventos. Si el plan, eventualmente se deseara implementar, se
ahorraría mucho tiempo y esfuerzo, al mismo tiempo que se evitaría
la confusión.
101
VI. RECOMENDACIONES
• Estudio de mercado formal. Con el afán de poseer información más
precisa sobre el mercado y los gustos de los clientes, se sugiere la
elaboración de un estudio de mercado formal, con entrevistas
estructuradas, el cual aclare la potencial demanda que cubriría el
restaurante.
• Consultor en publicidad. Con base en la evaluación financiera se
demostró que la publicidad es de suma importancia. Se debe
emprender una campaña de publicidad, cuyo propósito es dar a
conocer el restaurante y alcanzar el estimado de clientes por mes,
1366 personas.
• Gestión del proyecto. Una implementación eficaz, depende de un buen
desempeño administrativo del proyecto. Desde el punto de vista de
proyectos, la idea es terminar el trabajo en el tiempo y presupuesto
definido, cumpliendo con el alcance del mismo, así como con los
criterios de aceptación. Para esto, se recomienda la aplicación de
herramientas de planificación, tales como estructuras de desglose de
trabajo, programación, ruta crítica u otros.
• Desempeño del negocio. Si el negocio se llegara a establecer, el
siguiente paso es convertirlo en un ícono comercial y una fuente de
ingreso perdurable. Para lograr esto, es necesaria la combinación de
técnicas y herramientas administrativas, teniendo presente que el
negocio es una empresa pequeña y necesita: planificación,
organización, dirección y control.
• Asesorías externas. Para asegurar el establecimiento efectivo del
negocio, se hace indispensable el apoyo con entidades externas.
Una pieza vital es el chef (como empleado y asesor), ya que funciona
como el administrador de las operaciones y, el buen desempeño de
estas, está bajo su responsabilidad.
102
VII. BIBLIOGRAFIA
Banco Nacional de Costa Rica (2007) Banca de Turismo, estadísticas. Extraído el 22 de Octubre del 2007 en: http://www.bncr.fi.cr/bn/turismo/prod.asp Cámara Costarricense de Restaurantes y Afines. (2007) Referencias de Restaurantes. Extraído del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.cacorestaurantes.com/spa/clasificados.htm Cámara Costarricense de Turismo. (2007) Estadísticas de Turismo 2005. Extraído el 29 de Octubre del 2007 en http://www.canatur.org/est_01.htm Chamoun. J. Y (2005) Administración Profesional de Proyectos La guía. México D. F: McGraw Hill Costa Rica. Ministerio de Economía, Industria y Comercio. (2007) Guía para elaborar un Plan de Negocios. Extraído del 20 de Octubre del 2007 en: http://www.pyme.go.cr/svs/herramientas/default.aspx?id=2 Entrepeneur Magazine. (2007) Restaurantes y Cinco Otras Empresas de Comida, una introducción a este negocio. Extraído el 20 de Octubre del 2007 http://www.entrepreneurenespanol.com/howto/howto2.html Gallego, L. F. (2006). Manual Práctico del Restaurante. Madrid: Thompson Editores Spain My Own Business (2007) El Plan de Negocios. Extraído el 31 de Octubre del 2007. En http://www.myownbusiness.org/espanol/s1/index.html#1 National Restaurant Association (2007) Restaurant Industry Facts. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.restaurant.org/research/ind_glance.cfm Paredes M. (2005), Diccionario Culinario [Versión electrónica] Revista Sason Gourmet No. 164. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.revistasazon.com/archivos/rev_164/diccionario.htm Project Management Institute (2004) Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. Newton Square, PA. PMI Publications. Ramírez K. (2006) Plan de gestión para la implementación de un centro de belleza. (Proyecto de graduación) San José, Universidad para la Cooperación Internacional (UCI). Maestría en Administración de Proyectos Small Business Agency (2007) Guía para confeccionar un Plan de negocio. Extraído el 31 de Octubre del 2007 en http://www.sba.gov/espanol/Biblioteca_en_Linea/restaurante_kit.pdf Wiccanos en Español, (2004). Bienvenidos al Wiccan. Extraído el 20 de Noviembre del 2007 en http://www.wiccanos.com/wiccaweb/
103
Anexo 1. Acta de constitución del PFG
Fecha 17-10-2007
Nombre del Proyecto �Propuesta de negocio para es establecimiento de un Restaurante Gourmet de comida internacional�
Nombre del Patrocinador PYMES, Banco Nacional de Costa Rica Nombre gerente del proyecto Juan Miguel Xatruch Obando
Sector/ área Gastronomía / Turismo Cliente meta Clase media alta & alta Fecha de inicio del Proyecto Fecha tentativa de finalización
Lunes 8 de Octubre 2007 Abril del 2008 Objetivos específicos del Proyecto
1. Diseñar un plan de mercadeo que detalle las acciones a emprender con el fin de alcanzar un grado satisfactorio de participación 2. Desarrollar un plan de operación que identifique todos los procedimientos necesarios para proporcionar el servicio exitosamente 3. Desarrollar un plan de organización que defina la estructura organizativa del negocio, roles y responsabilidades. 4. Diseñar un plan financiero para pronosticar y verificar la rentabilidad del negocio en el tiempo.
Objetivo General del PFG
Proporcionar un plan de negocio
para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida
internacional
5. Desarrollar un plan estratégico que defina el rumbo del negocio, quién es y hacia dónde se dirige
Descripción del producto
El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca diseñar todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades económicas de este, desde el punto de vista de financiamiento
y rentable. (MEIC,2006)
Descripción de los entregables
Entregable A Plan de mercado: Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia, proveedores, acercamiento, características y necesidades del mercado
Entregable B Plan de operación: Consiste en el desarrollo de un plan para definir cómo se producirá el producto de venta, como responder a la demanda, equipamiento, permisos, inauguración, instalaciones, operación, compras, pruebas en frío entre otros.
Entregable C Plan de organización: Consiste en desarrollar un plan para definir quién trabajará en el negocio, hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama, competencias.
Entregable D Plan financiero: Consiste en crear un plan que detalle pronósticos financieros, proyección de utilidades, costo de implementación, gastos estimados de operación, etc.
Entregable E Plan estratégico: Consiste en crear un plan para definir la ubicación del negocio del mundo comercial, implica misión, la visión, valores, políticas, estándares, etc.
Necesidades Justificación
• Asesoría financiera en rentabilidad de negocios • Asesoría técnico-gastronómica • Asesoría municipal en trámites y permisos
La gastronomía es un sector en ascenso debido al crecimiento acelerado que ha experimentado el sector
turismo a nivel nacional, convirtiendo a Costa Rica en un destino turístico internacional por excelencia (Solano, 2006)
• El proyecto no incluye una estrategia de crecimiento y expansión
• El administrador del proyecto está limitado en su tiempo para la implementación Restricciones y
límites • El proyecto no incluye un aseguramiento del éxito administrativo del negocio.
• Encerrar el proyecto dentro de las áreas calidad, tiempo, costo e integración
• Asegurar una rentabilidad financiera a corto, mediano y largo plazo Factores críticos
de éxito Velar por la correcta implementación de la idea y del alcance
Banco Nacional Espera el buen uso del crédito y buena rentabilidad Los dueños Esperan el éxito producto dentro del costo, tiempo
Arrendatarios del local Esperan el buen uso de las instalaciones y alrededor Proveedores Esperan el éxito del negocio para mejorar las ventas Empleados Esperan la solidez del negocio para laborar y surgir
Interesados y sus expectativas
Equipo de proyecto Espera la correcta entrega del producto
Aprobado por Firma
104
Anexo 2. Cuadro resumen de elementos decorativos para el restaurante
Elemento Tipo Descripción decorativa
Imagen
Paredes Estructural Divisorias de gypsum
Pintura Estructural Lila gris suave
Cielo raso color Estructural Efecto nublado
Piso Estructural Cerámica gris Y efecto madera
Mesas Equipamiento Cuadrada
Mantelería Equipamiento Lila, azules, blanco, verde y rojo
Presentación del mesero Ambientación Manto o túnica color blanco
o café con capucha
Columnas Estructural 6 columnas forradas cons Stucco gris o �texas�
Iluminación Ambientación Empotrada y regulada
Velas Ambientación Pequeñas velas ubicadas en sitios estratégicos
Baños Estructural Baños elegantes, limpios e higiénicos
Vajilla Equipamiento Vajillas cuadrada caracterizará al negocio
Música Ambientación Música suave New Age - Celta
Bola de Cristal Ambientación Como arte decorativo se
ubicará en un sitio de curiosidades
Cuadros Ambientación Imágenes enmarcadas de la luna
105
Amuletos Ambientación Amuleto decorativo alusivo al signo del Wiccan
Descripción de hechizos Ambientación
Cuadros enmarcados describiendo algunos hechizos y su efecto
Descripción de magias Ambientación
Cuadro descriptivo enmarcado sobre los tipos de magia y su propósito
Candelabros Ambientación Candelabros de pie para sostener velas.
Aceites Ambientación Botellas de aceite aromático
Atrapa sueños Ambientación Atrapa sueños creados
Sombrero de cono Ambientación Sombrero de cono negro y
estrella
Reseñas historias de
magos famosos Ambientación Cuadros enmarcados
explicativos de este arte
Reseñas de asesinos de
brujas Ambientación
Cuadros enmarcados explicativos sobre esta
parte de la historia
Libros de Magia Ambientación Libros de magia antiguos como elemento decorativo
Escoba Ambientación De cepillo, como arte decorativo
Incienso Ambientación Quema de incienso para brindar aroma al negocio.
106
Anexo 3. Procedimientos específicos de operación Procedimiento general de operación 1. La recepcionista recibe el cliente
2. La recepcionista remite al cliente a un mesero
3. Mesero ubica al cliente en una mesa
4. Mesero toma la orden de bebidas
5. Mesero se retira y en no más de 3 minutos regresa con las bebidas
6. Mesero toma la orden de las entradas
7. Mesero se retira, envía la orden a la cocina
8. En la cocina el Garde-Manger toma la orden y empieza a ensamblar las
entradas
9. Los elementos de las entradas ya deben estar listos y preparados por
los cocineros
10. De ser necesario, los cocineros ayudan al Garde-Manger al ensamblaje
de platos
11. El Garde-Manger ensambla las entradas y las entrega al mesero
12. El mesero se dirige de nuevo a la mesa y entrega las entradas
13. Comienza por las damas, niños y, de último los caballeros
14. De inmediato, toma la orden del plato fuerte
15. Lleva la orden del plato fuerte y la entrega al Garde Manger
16. El Garde Manger toma la orden y procede a ensamblar los platos fuertes
17. Si alguno de los elementos no estuviera listo, advierte sobre el tiempo de
entrega.
18. El Garde Manger tiene 10 minutos para preparar los platos fuertes
19. Luego, entrega los productos al mesero
20. El mesero se dirige a la mesa, recoge los platos de la entradas y entrega
platos fuerte en orden
21. El mesero verifica si se requieren bebidas adicionales
22. De necesitarse, se repite el procedimiento del paso 3 al 5
23. El mesero se queda en espera de que alguien necesite sus servicios.
24. El cliente solicita la cuenta
107
25. En menos de 3 minutos el mesero debe traer la cuenta a la mesa,
forrada en un cobertor
26. El mesero entrega la cuenta y se separa de la mesa a corta distancia
atento cuando esté lista
27. El mesero se lleva el dinero o tarjeta y la cuenta
28. El mesero regresa con el vuelto, la tarjeta
Procedimiento de manejo de quejas y reclamos
En caso de reclamos, el restaurante seguirá la filosofía de que el cliente
tiene la razón. A continuación la secuencia de pasos
1. El cliente se siente disconforme con algún producto
2. El cliente se dirige hacia un mesero para comunicarle su disconformidad
3. Si es una queja sobre el producto, el mesero la lleva al Garde-Manger y
este evalúa la queja
4. Si no hay problema, el Garde-Manger re-envía un plato fuerte nuevo.
5. Si el problema persiste, se le comunica al gerente del restaurante
6. El gerente no le cobrará el plato al cliente y se le dará uno nuevo.
7. Si el problema persiste y hay violencia, se llamará a seguridad.
Procedimiento de contratación
1. El gerente recibe los requisitos de personal
2. El gerente publica anuncios y comunica la necesidad
3. El gerente recoge las hojas de vida (currículo vital) y las archiva
4. El gerente cita a los candidatos a una entrevista
5. El gerente, en conjunto con el jefe inmediato entrevistará a la persona
6. Ambos seleccionan los tres candidatos mas adecuados
7. Se selecciona al candidato y, de ser necesario se efectúa una doble
entrevista.
8. El gerente se encarga de los trámites con la CCSS y el INS
9. El jefe inmediato efectúa el proceso de orientación e inducción.
108
Procedimiento de compra
1. El chef ejecutivo se percata de que existe una escasez de alguna
existencia o una necesidad
2. El chef ejecutivo comunica esta necesidad al gerente
3. Si es una compra regular el chef procede a comprarlo y almacenarlo
adecuadamente.
4. Si es una compra especial, el gerente se pone en contacto con los
proveedores
5. El gerente solicitará tres cotizaciones por separado para evaluar precios y
calidad
6. El gerente y el chef ejecutivo toman la decisión de efectuar esta compra
7. gerente recibe el producto y vela por su adecuada instauración.
Procedimiento para mantener el orden y la limpieza
1. Misceláneo efectuará la limpieza todos los días antes de abrir el
restaurante
2. Meseros se encargan de la limpieza de las mesas
3. Misceláneo recogerá la basura producida por día, en baños, cocina y
oficina
4. Misceláneo lava los baños los fines de semana, día por medio, y
esparcirá aromatizante
5. Misceláneo se encarga de lavar la mantelería
6. Misceláneo se encarga de la limpieza de los pisos
Procedimiento de manejo de ingresos
1. Gerente recibe los ingresos del negocio por quincena
2. Gerente efectúa los pagos de alquiler del local, seguros, servicios básicos
y otros
3. Gerente pronostica aguinaldos, toma el total y divide por doce a fin de
conocer cuanto es el total
4. Gerente separa la cuota mensual de aguinaldos en una cuenta separada
109
5. Gerente procede a depositar los dineros en las cuentas de los empleados
6. Gerente procede a generar reporte de pago
7. Gerente separa un fondo para ahorro
8. Gerente separa un fondo para bonos y premiaciones.
Procedimiento de cobro
1. El cliente termina su cena o almuerzo y solicita la cuenta
2. El mesero se aproxima, toma el número de mesa y lo lleva a la caja
3. Se contabilizan los productos consumidos en dicha mesa y se efectúa la
suma.
4. Se gira una factura con los productos consumidos y el total por parte del
cajero
5. El mesero toma la factura, la envuelve y la presenta al cliente
6. Si el cliente paga en efectivo en dólares, se hace la conversión y se
devuelve el cambio en colones
7. Si el cliente paga en efectivo en colones se devuelve el cambio
8. Si el cliente paga con tarjeta de debito o crédito, se corre y se lleva el
tiquete para obtener la firma.
9. Si la tarjeta no pasara, el mesero procederá a comunicar este hecho en
privado al cliente.
10. El mesero entrega confites de regalo por la visita.
Procedimiento de manejo de inventario y existencias
La persona responsable de mantener existencias e inventarios de las materias
primas para la cocina es el chef ejecutivo.
1. En un inicio se van a manejar un numero determinado de existencias de
cada ingrediente de forma que se pueda elaborar cualquiera de los
productos presentados en el menú
2. A medida que el restaurante va evolucionando, se conocerán cuales son
los ingredientes más utilizados, cuanto tardan en gastarse en un tiempo
dado y se podrá elaborar un programa de compras para los mismos.
3. El chef ejecutivo deberá mantener un número determinado de
existencias por semana.
110
4. El chef ejecutivo verificará que las existencias den abasto en una
situación normal de gasto y procederá a mantener la posibilidad de
hacer una compra de emergencia de ser necesario
5. Una vez que las existencias se hayan agotado, dos días antes de que
se acaben, el chef iniciará el proceso de compra para la semana
siguiente.
6. El chef mantendrá un listado de los productos en stock y sus respectivas
fechas de vencimiento.
111
Luna MísticaLuna MísticaLuna MísticaAnexo 4. Propuesta de Menú
LUNA MISTICA MENU Entradas Entradas frías
• Crema de Aguacate al Hinojo Un cremoso entremés hecho de aguacate, consomé, yogur, cebolla e hinojo.
• Sopa Fría Italiana de Tomate Tomates con su jugo, jugo de tomate, crema, leche, jugo de limón, pepino y pimiento acompañados de fresca albahaca y crotones.
Entradas Calientes
• Hongos rellenos a la Plancha Deliciosos hongos asados rellenos de jamón y perejil.
• Crema de Calabaza Un suave puré a partir de calabaza, caldo, vino blanco, leche acompañado de huevo y perejil.
• Sopa de Cebolla
Una gustosa sopa de cebollas doradas, vino blanco, caldo y especias, cubierta con una rebanada de pan y una ligera capa de queso Emmental.
• Papas rellenas de Brócoli, Tocino y Queso Cheddar Sabrosas papas al horno rellenas de brócoli, tocino, cebolla, natilla y especias gratinadas con queso cheddar.
• Berenjenas Rellenas
112
Deliciosas berenjenas al horno rellenas de carne molida, tomate, especias acompañadas de salsa bechamel y espolvoreadas de queso parmesano.
Ensaladas
• Ensalada Glaseada con Atún Fresca lechuga, pimiento, pepino, cebolla, aceitunas negras, atún, queso, huevo y rabanitos con un ligero aderezo de aceite, vinagre, vino blanco, albahaca, sal y pimienta.
• Ensalada Romana Tomate, champiñones, cebolla, espinacas, lechuga y camarones bañados con una salsa de de vino blanco, limón aceite, cebollinos, perejil, sal y pimienta.
• Ensalada de Berenjenas Berenjena, tomate, calabacín y champiñones frescos salpicados con una salsa de vino blanco, limón, crema dulce, vinagre, romero, menta, ajo, sal y pimienta.
• Ensalada Valenciana Lechuga, naranja, pimiento, aceitunas rellenas, huevo, pechuga de pollo, camarones y mejillones cubiertos con un aderezo de mostaza, crema dulce, limón, vinagre, sal y pimienta.
• Ensalada Montecarlo Lechuga romana, champiñones frescos, rabanitos, tomate, queso Gorgonzola y Bel Paese, limón y cacahuetes acompañados de una salsa de aceite de oliva, vinagre, zumo de limón y de naranja, albahaca, orégano, sal y pimienta.
• Ensalada de Niza Lechuga, pimientos, rabanitos, huevo, aceitunas negras y filetes de anchoa bañados con zumo de limón, aceite de oliva, vinagre, hierbas aromáticas, sal y pimienta.
• Ensalada Caprese Queso Mozzarella, tomates rojos maduros, hojas largas de albahaca cubiertos con un aderezo hecho con vinagre, mostaza Dijon, aceite de oliva, sal y pimienta.
• Ensalada Tailandesa de Ternera
113
Solomillo de ternera, hierbabuena, cebolla, guindillas rojas servido sobre una cama de lechuga y tomate cherry aderezada con zumo de limón, salsa de pescado y pimienta.
Platos Fuertes Platos de Aves
• Pechuga de Pollo en Salsa de Naranja Filetes de pollo asados con chayotes y zanahorias bañados con una salsa de jerez, zumo de naranja, limón y menta.
• Pechuga de Pavo Rellena Pechuga de pavo al horno rellena de maíz, chile morrón, pasas y aceitunas acompañadas de una salsa de ciruelas y albaricoques.
• Pollo con maní
Cubos de pechuga de pollo salteados con vegetales y maní servidos con una salsa de ostiones y soya.
Platos de Conejo • Conejo con Salsa picante de Mostaza al Estragón
Muslos de conejo sazonados con mostaza de Dijon y guisados con una salsa de tomates frescos, crema agria, vino blanco, brandy, tomillo y estragón.
Platos de Res
• Filetes de Ternera con Salsa de Uvas Filetes de solomillo de ternera asados acompañados de una sabrosa salsa de uvas, almendras, chayotes, vinagre y vino tinto.
• Solomillo a la Pimienta Un grueso filete de solomillo sazonado con una combinación de granos de pimienta servido con una salsa de vino tinto y papas fritas.
• Filetes con Champiñones Filetes de cuarto de trasero asados servidos sobre una cama de champiñones y tocino salteados y cubiertos con una salsa de vino blanco.
• Lomito Mar y Tierra Lomito asado en salsa china y brochetas de camarón y vieiras envueltas en tocineta con salsa de estragón.
114
Platos de Cordero • Costillitas de Cordero con Tomates Cherry
Costillas de cordero asadas con tomillo y ajo servidas sobre una cama de papas criollas, tomate cherry, albahaca y vinagre balsámico.
• Chuletas de Cordero con Salsa de Arándanos Jugosas chuletas de cordero doradas cubiertas con una salsa de vino tinto, caldo vegetal, naranja y arándanos.
• Filetes de Cordero con Romero Filetes de solomillos asados con vino de jerez servidos sobre una salsa de caldo marrón y romero acompañados de zanahorias y cebolletas estofadas en mantequilla.
Platos de Cerdo
• Lomito de Cerdo Relleno envuelto en Hierbas Jugoso lomito de cerdo al horno aderezado con frescas hierbas relleno de prosciutto, nueces, macadamia y almendras.
• Costillas de Cerdo al BBQ Exquisitas costillas de cerdo aderezadas con salsa BBQ de mango
115
Platos de Pescado y Mariscos
• Paella Arroz precocido con lomito, pollo, chorizo, corvina, mariscos mixtos, camarones, mejillones, vegetales, vino blanco y finas especias.
• Rollos de pescado rellenos con Espárragos Filetes de corvina rellenos, acompañados de una ligera salsa de vegetales frescos, finas especias y vino blanco.
• Medallones de Pargo con Salsa de Hinojo Medallones de pargo salteados en aceite de oliva servidos sobre una cama de cebolla e hinojo cubiertos con una salsa blanca con vino blanco.
116
Pastas • Fetuccine a la Checca
Delicioso fetuccine al dente acompañados de una ligera salsa de tomate, finas hierbas y queso mozzarella.
• Pasta a la Carbonara
Fetuccine servido con una salsa de yemas, queso parmesano, prosciutto, vino blanco y perejil.
• Lasagna de Espinacas y Hongos Lasagna de espinacas y hongos frescos con una salsa de tomate, finas hierbas y quesos cottage, ricotta y mozzarella.
Bebidas
Jugos y Batidos • Jugo Antioxidante
Jugo de naranja y de zanahoria
• Jugo de Uvas Jugo de uvas verdes, kiwi y limón.
• Jugo de Mango y Piña Jugo de piña, de naranja, mango y limón.
• Jugo de Tomate Tomate, jerez, sal y pimienta.
• Jugo de Sandía Sandía, naranja, limón y azúcar.
• Batido de Caramelo y Chocolate Helado de vainilla, leche, caramelo y chocolate en polvo.
• Batido de frutas Albaricoques, jugo de manzana, jugo de toronja y semillas de sésamo.
117
• Batido de Kiwi
Kiwi, banano y leche.
• Batido de Fresas Fresas, crema de leche y azúcar.
• Tentación de Maracuyá Maracuyá, jugo de naranja, azúcar, clara de huevo y hierbabuena.
Té
• Té negro
• Té de manzanilla • Té de frutas
• Té con uvas Té negro, ron y jugo de uva.
• Té refrescante Té verde, jugo de naranja, menta, miel y semillas de cardamomo.
• Té de invierno Té negro, brandy, miel y clavo de olor.
Café
• Café negro
• Café con leche • Latte
• Expresso
• Café al Grand Marnier Café, Grand Marnier, crema de leche, azúcar moreno, azúcar glas y ralladura de naranja.
• Café Royal Café, brandy, crema de leche, azúcar.
• Café de Verano Café, ron, azúcar moreno, cáscara de limón.
• Café Goloso Café, whisky, leche condensada, crema batida.
• Café Irlandés Café cargado, whisky, azúcar moreno, crema de leche.
• Moka con sabor (caliente) Sirope de sabor, café expresso, espuma de leche, crema chantillí, topping de chocolate, nueces.
118
• Bache (caliente) Nutella, café expresso, espuma de leche, crema chantillí.
• Café Moka (caliente) Topping de chocolate, café expresso, espuma de leche, crema chantillí, nueces.
• Capuchino de Chocolate Blanco y Raspberry (frío) Sirope de raspberry, helado de vainilla, leche, café expreso, chocolate blanco, crema chantillí, azúcar.
• Mokafe (frío) Helado de vainilla, café expresso, leche, topping de chocolate, azúcar, cerezas.
• Café Oreo (frío) Galletas oreo, topping de chocolate, helado de vainilla, café expresso, leche, crema chantillí.
Cócteles
• Dry Martini Ginebra, vermut blanco, aceitunas.
• Gin Cobbler Ginebra, curacao, jugo de limón, azúcar.
• Martínez Ginebra, vermut francés, curacao, bíter de naranja
• Alexander Ginebra, crema de cacao, leche, cacao en polvo.
• Tom Collins Ginebra, jugo de limón, soda, almíbar.
• Pink Lady Ginebra, jugo de limón, granadina, clara de huevo.
• Mint Tequila Tequila, hojas de menta, jugo de limón, azúcar.
• Tequila Sunrise
Tequila, jugo de naranja, granadina.
• Vulcano Vodka, vermut blanco seco, brandy, jugo de naranja, angostura.
• Bloody Mary Vodka, jugo de limón, salsa worcestershire, jugo de tomate, tabasco, sal, pimienta.
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• Vaina Chilena Vino tinto, vermut blanco, cacao en polvo, yema de huevo.
• Horse´s Neck Whisky, ginger ale, cáscara de limón.
• Saint Thomas Ron blanco, ginebra, campari, jugo de papaya, jugo de maracuyá.
• Daiquiri de Banano Ron blanco, marrasquino, banano, jugo de limón, azúcar glas.
• Cuba libre Ron oscuro, refresco de cola, jugo de limón.
• Calypso Ron blanco, jugo de naranja, jarabe de azúcar, jugo de lima. Postres
• Torta de Queso y Moras Una cremosa torta de queso fresco, crema de leche y gelatina, acompañada de una salsa de moras.
• Mousse de Chocolate y Naranja Delicioso mouse de chocolate acompañado de frescos gajos de naranja servido en una copa de chocolate y cubierto de naranja confitada.
• Mouse de Fruta de la Pasión Un liviano mouse de maracuyá, naranja, gelatina y crema chantillí servido con fresas y kiwi.
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• Flan de Calabaza bañado en Caramelo de Naranja Suave flan de calabaza, huevos, leche, azúcar y finas especias acompañado de un suave almíbar de naranja
• Barra de limón
Una suave barra de queso fresco bañada con un topping de limón.
• Tiramisú Delicioso postre italiano formado con capas de biscuits bañados en licor de café, crema de café y queso y chocolate semiamargo rallado.
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Anexo 6. Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación
Entregable
Final Descripción Criterio de aceptación
Plan de Negocios
El producto final es una propuesta de negocio para el establecimiento de un
restaurante gourmet de comida internacional. En dicha propuesta, se busca diseñar todos los aspectos del desarrollo del negocio y evaluar las posibilidades económicas de este,
desde el punto de vista de financiamiento y rentable
Debe incluir un Plande Mercado, de operación, financiero, organizativo,
estrategico y una propuesta de implementación
Sub-entregables Descripción Criterio de aceptación
Plan de Mercado
Consiste en el desarrollo de un plan para definir clientes, competencia,
proveedores, acercamiento, características y necesidades del
mercado
Debe incluir un analisis de de: Cliente meta, necesidad del mercado, competencia,
mercado, estategia
Plan de Operación
Consiste en el desarrollo de un plan para definir cómo se producirá el
producto de venta, cómo responder a la demanda, equipamiento, permisos,
inauguración, instalaciones, operación, compras, pruebas en frío, entre otros.
Debe incluir un analisis de de: El negocio, el proceso productivo, los permisos requeridos, los equipos y herramientas; la materia prima, los requisitos de
personal, posible ubicación y local; districubución física y
plan de seguros.
Plan de Organización
Consiste en desarrollar un plan para definir quién trabajará en el negocio,
hoja de vida, forma de reclutamiento y entrevistas, organigrama,
competencias.
Debe incluir: El organigrama del negocio, descripción de
puestos, decripción de asesores, plan de motivación y reconocimiento, propuesta de administración del tiempo
operacional
Plan Financiero
Consiste en crear un plan que detalle pronósticos financieros, proyección de utilidades, costo de implementación, gastos estimados de operación, etc.
Debe incluir: Proyeccion de gastos mensuales,
evaluacion financiera, analisis de rentabilidad,
escenarios, recuperación y la estrategia financiera.
Plan Estratégico
Consiste en crear un plan para definir la ubicación del negocio del mundo comercial, implica misión, la visión, valores, políticas, estándares etc.
Debe incluir: Mision y vision, valores organizacionales,
imagen externa, propuesta de cultura organizacional,
estrategia de competitividad.
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