Post on 27-Aug-2020
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE
MAQUINADO DE RODILLOS; EMPRESA MANUFACTURERA “MOLMAUSA”
AUTOR VÉRA ÁVILA CÉSAR AUGUSTO
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. MEC. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.
2017 GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Vera Ávila César Augusto
C. C. 0927283846
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación ante todo a Dios, creador de los cielos
y la tierra; por darme vida, salud, sabiduría, y las fuerzas necesarias para
culminar esta etapa de mi vida, a mis padres, principalmente a mi madre
Martha Ávila, quien con su gran amor me ha encaminado y apoyado desde
mi niñez, a mi hijo Samuel Vera, quien me motiva a seguir luchando cada
día, a mis hermanas Yanina y Maybelline, y a todos aquellos que siempre
han estado a mi lado desde el inicio de mi carrera, alcanzando así el título
de Ingeniero Industrial.
Vera Ávila César Augusto
iv
AGRADECIMIENTO
De lo más profundo de mi corazón a mi Padre Celestial, JEHOVÁ de los
ejércitos; quien en su eterno amor y misericordia me ha permitido crecer
profesionalmente, a mis padres, mi hijo, mis hermanas y a todos mis
familiares y amigos que siempre han estado a mi lado en los buenos y
malos momentos, a todos mis compañeros y docentes de la Facultad de
Ingeniería Industrial que han aportado y ayudado en todos estos años de
mi carrera hasta lograr el título profesional.
Vera Ávila César Augusto
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 3
1.1.1 Objeto de estudio 3
1.1.2 Campo de acción 3
1.2 Justificativos 3
1.2.1 Situación problemática / La empresa 5
1.2.2 La empresa y su Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU 4 Ecuador) 6
1.2.3 Productos (bienes/servicios) que comercializa 7
1.2.4 Delimitación del problema 7
1.2.5 Formulación del problema 7
1.2.6 Causas del problema 8
1.3 Objetivos 8
1.3.1 Objetivo general 8
1.3.2 Objetivos específicos 9
1.4 Marco teórico 9
1.4.1 Marco histórico 9
1.4.2 Marco conceptual 17
1.4.3 Marco referencial 32
1.4.4 Marco legal 34
vi
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
No. Descripción Pág.
2.1. Situación actual 36
2.2. Capacidad de producción. 36
2.3. Descripción de los procesos y los productos 42
2.3.1. Recursos productivos 42
2.3.2. Proceso productivo 44
2.4. Registro de problemas (Recolección de datos de
acuerdo con los problemas) 48
2.5. Análisis de datos e identificación de los problemas
(Diagrama Ishikawa, Pareto, y de procesos) 57
2.5.1. Diagrama Ishikawa (análisis causa – efecto) 57
2.5.2. Diagrama de Pareto 59
2.5.3. Cursograma analítico 60
2.6. Impacto económico de los problemas 61
2.7. Diagnóstico 70
CAPÍTULO III
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta 71
3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución al problema 71
3.1.2 Costos de alternativa de solución 72
3.1.3 Evaluación de alternativa de solución 73
3.1.4 Análisis Costo - Beneficio 74
3.2 Evaluación económica y financiera 75
3.2.1 Plan de inversión y financiamiento 75
3.2.2 Evaluación financiera (TIR, VAN, Periodo de
recuperación del capital, Coeficiente beneficio/costo) 77
vii
No. Descripción Pág.
3.3 Conclusiones y recomendaciones 85
3.3.1 Conclusiones 85
3.3.2 Recomendaciones 86
GLOSARIO DE TÉRMINOS 87
ANEXOS 89
BIBLIOGRAFÍA 98
viii
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Demanda mundial del poliuretano (TM) 29
2 Tipos y frecuencia de ingreso de rodillos. Año 2016 37
3 Tipos y frecuencia de ingreso de ruedas. Año 2016 37
4 Tipos y frecuencia de ingreso de trabajos especiales.
Año 2016. 37
5 Producción en “kg” de poliuretano de rodillos. Año 2016. 38
6 Producción en “kg” de poliuretano de ruedas. Año 2016 38
7 Producción en “kg” de poliuretano de trabajos especiales.
Año 2016 39
8 Capacidad total productiva de MOLMAUSA en “kg” de
poliuretano. Año 2016 39
9 Cantidad producida y porcentaje de los rodillos. Año 2016 41
10 Porcentaje representado por los rodillos barnizadores 41
11 Maquinaria instalada en MOLMAUSA 49
12 Dimensiones de los rodillos 49
13 Capacidad instalada - torno torrent 77/78 50
14 Producción de rodillos. Año 2016 50
15 Porcentaje de eficiencia según cada tipo de rodillo 51
16 Días de trabajo utilizados en el maquinado de rodillos.
Año 2016 52
17 Capacidad instalada en días de trabajo. Año 2016 53
18 Días de trabajo utilizados en el maquinado de ruedas
año 2016 54
19 Días de trabajo utilizados en el maquinado de trabajos
especiales. Año 2016 55
20 Dimensiones de rodillos para arrastre de cartón 56
21 Días de trabajo utilizados en el maquinado rodillos
ix
No. Descripción Pág.
grandes. Año 2016 56
22 Frecuencia en déficit de días máquinas 59
23 Datos de costos adicionales por mano obra. Año 2016 61
24 Total de costos adicionales por mano de obra. Año 2016 62
25 Recargo en beneficios a cada trabajador. Año 2016 63
26 Recargos por aportación patronal de cada trabajador
(IESS). Año 2016 65
27 Datos del consumo eléctrico. Año 2016 66
28 Total de costos adicionales por consumo eléctrico.
Año 2016 66
29 Datos de trabajos realizados fuera de la empresa – 2016 67
30 Total de costos adicionales por trabajos fuera de la
empresa. Año 2016 68
31 Total de costos adicionales 69
32 Características y capacidad del torno nuevo 72
33 Costos de alternativa de solución 72
34 Días máquinas – actual 73
35 Días máquinas – propuesto 73
36 Análisis costo – beneficio 75
37 Tabla de amortización 76
38 Pago de interés financiero por año 77
39 Aumento en ingresos anuales 78
40 Costos por contratación de un operador 79
41 Costos por consumo de energía eléctrica 79
42 Costos por mantenimiento preventivo 79
43 Flujo de caja 80
44 Determinación de la tasa interna de retorno (TIR) 82
45 Determinación del valor actual neto (VAN) 83
46 Periodo de recuperación del capital 84
x
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
No. Descripción Pág.
1 Proceso de revestimiento de rodillos con poliuretano 5
2 Diagrama Ishikawa 58
xi
ÍNDICE DE IMÁGENES
No. Descripción Pág.
1 Procesos en línea 19
2 Procesos Intermitentes 20
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Gráfico de Pareto 60
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Ubicación geográfica de la empresa 90
2 Organigrama general de MOLMAUSA 91
3 Leyes en que se basa la investigación 92
4 Tabla de propiedades y características del poliuretano 95
5 Cursograma analítico (actual) 96
6 Cursograma analítico (propuesto) 97
xiv
AUTOR: VERA ÁVILA CÉSAR AUGUSTO.
TÍTULO: PROPUESTA DE MEJORA AL PROCESO DE MAQUINADO
DE RODILLOS; EMPRESA MANUFACTURERA
MOLMAUSA.
DIRECTOR: ING. MEC. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.
RESUMEN El objetivo del trabajo de investigación es: optimizar los costos en el
proceso de maquinado de rodillos de la empresa MOLMAUSA. Para su
efecto, se aplicó una metodología descriptiva, con enfoque cuantitativo; y a
través de la observación directa, recolección de datos, y el uso de las
herramientas de ingeniería como lo son, el diagrama Ishikawa, de Pareto y
el cursograma analítico, se detectó el principal problema que presenta la
empresa; el mismo está relacionado con el déficit de días máquinas que
tiene el taller metalmecánico como tal, lo cual genera costos adicionales y
afectan de manera directa a los ingresos económicos de la empresa. Este
déficit en días máquinas, es causado por la falta de tornos adecuados para
maquinar los rodillos, y específicamente los de gran tamaño, que son
preciso maquinarlos fuera de la empresa; el déficit es de 100 días y el valor
que representan los costos adicionales son de $16.518,30. Se presenta
como propuesta para resolver el problema, la adquisición de un Torno
convencional nuevo, con el cual, se cubrirá el déficit de días máquinas, se
reducirán a cero los costos adicionales y se podrá aumentar la capacidad
productiva un 30%; la inversión total para la mejora es de $63.000,00 que
serán recuperados en 3 años y 5 meses, generando una tasa interna de
retorno (TIR) del 36,98%, un valor actual neto (VAN) de $141.574,48 y un
coeficiente beneficio/costo de 2,25. Por lo que se recomendó a la empresa
Molmausa, la implementación y puesta en marcha de la presente
investigación.
PALABRAS CLAVES: Mejora, Rodillos, Déficit, Costos, Capacidad
Productiva.
Vera Ávila César Augusto Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás E. MSc.
C.C.: 0927283846 Director del Trabajo
xv
AUTHOR: VERA ÁVILA CÉSAR AUGUSTO
SUBJECT: PROPOSAL FOR THE IMPROVEMENT TO THE PROCESS
OF MACHINED ROLLERS; MANUFACTURING COMPANY
MOLMAUSA.
DIRECTOR: MECH. ENG. RUIZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.
ABSTRACT
The objective of this research project is to optimize the costs on the machined roller process of the Company MOLMAUSA. For this purpose, a descriptive methodology was applied with a quantitative approach; and through direct observation, data collection and the use of engineering tools such as the Ishikawa diagram, Pareto's and the analytical flowchart, the main problem of the company was detected, the same is related to the machines' shortage that the machine shop has itself which additional costs are generated and directly affects the company's incomes. This shortage in day machines is caused by the lack of suitable lathes to machine the rollers and specifically the large ones that are necessary to be machined outside the company; the shortage is 100 days and the value represented by the additional costs is $16.518,30. The acquisition of a new conventional lathe is presented as a proposal to solve this problem which will cover the shortage of day machines, the additional costs will be reduced to zero and it will be possible to increase the productive capacity by 30%; the total investment for the improvement is $63.000,00 that will be collected in 3 years and 5 months generating an Internal Rate of Return (IRR) of 36,98%, a Net Present Value (NPV) of $141.574,48 and a coefficient profit/cost of 2,25. Therefore, we recommended to the Company Molmausa, the implementation and start-up of this investigation.
KEY WORDS: Improvement, Rollers, Shortage, Costs, Productive
Capacity.
Vera Ávila César Augusto Mech. Eng. Ruíz Sánchez. Tomás E. MSc.
I.D. 0927283846 Director of work
PRÓLOGO
La presente investigación busca como objetivo principal, reducir los
costos adicionales en el proceso de maquinado de rodillos en la empresa
Molmausa (moldes, matrices y utillajes s. a); situación problemática que se
identificó y analizó con el uso de las herramientas de ingeniería como lo
son, los diagramas de Ishikawa y de Pareto.
El estudio comprende tres capítulos, en los cuales se describen, los
antecedentes y métodos utilizados, la situación actual y el planteamiento
de la propuesta.
El Capítulo I trata de los antecedentes históricos acerca de la
evolución y mejora de los procesos, así como la situación actual y la
problemática presentada; también se menciona el marco teórico,
conceptual y legal en los cuales se fundamenta la investigación.
El Capítulo II trata de la metodología y herramientas utilizadas en el
planteamiento de la situación problemática, la capacidad productiva de la
empresa, y la cuantificación del problema identificado.
El Capítulo III trata de la propuesta presentada para cumplir con el
objetivo de la investigación, el análisis y evaluación financiera de la misma;
así como los resultados, las conclusiones y recomendaciones para la
empresa.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Los procesos productivos en cualquier tipo de empresa son la base
y fundamento para cumplir con los objetivos trazados dentro de la misma,
por tal razón deben ser mejorados y optimizados a fin de alcanzar de
manera efectiva tales objetivos; teniendo en cuenta que una empresa que
no mejora sus procesos productivos tiende a desaparecer.
Debido a que el poliuretano es un material versátil y con una gran
demanda en la actualidad, tiene un sinnúmero de aplicaciones dentro de la
industria; una de estas aplicaciones, es el revestimiento de rodillos, sean
estos para arrastre, impresión, máquinas selladoras, industria litográfica,
etc. y en cualquier área donde se requieran; dichos rodillos son revestidos
con poliuretano debido al trabajo exigente de los mismos.
El siguiente estudio de optimización de procesos, se realizará en la
empresa “Moldes, Matrices y Utillajes S. A (Molmausa)” dedicada al
revestimiento de rodillos y fabricación de piezas con poliuretano; la misma
pertenece a las empresas manufactureras con clasificación PYME
(pequeña y mediana empresa).
Los rodillos llegan hasta la empresa y con el uso de tornos en el taller
metalmecánico se retira el revestimiento deteriorado, luego pasan al taller
de reencauchado (laboratorio de procesamiento del poliuretano) donde son
revestidos con el nuevo material, y posteriormente pasan al taller
metalmecánico para darles las dimensiones requeridas en los tornos,
quedando listos para su entrega.
Introducción 3
1.1 Antecedentes
La empresa Moldes, Matrices y Utillajes S. A (MOLMAUSA) nace de
la empresa unipersonal productos químicos Carvin en 1968, para luego
llamarse Moldes, Matrices y Utillajes; pero su constitución como empresa
se dio el 25 de septiembre de 1992. Sus fundadores fueron el señor Luis
Mendoza Cucalón siendo su presidente actual, y el señor Carlos Enrique
Cárdenas.
Desde sus inicios se dedicaban al procesamiento de poliuretano,
comenzando con la elaboración de zapatas para la industria de cartón en
general, esto se lograba a través de un molde; con el paso de los años y
las constantes investigaciones, la misma fue creciendo hasta convertirse
en una importante empresa en lo que se refiere al procesamiento del
poliuretano.
1.1.1 Objeto de estudio
El objeto por estudiar será el proceso de maquinado de rodillos.
1.1.2 Campo de acción
Investigar, estudiar y evaluar los métodos para la mejora y
optimización del proceso de maquinado de rodillos; el cual se da dentro del
taller metalmecánico de la empresa en estudio y pertenece al área de
producción.
1.2 Justificativos
Debido a la globalización y unificación de los mercados, las
empresas que producen bienes o servicios cada día necesitan estar en un
cambio y mejoramiento continuo de sus procesos productivos, para así
poder ser competitivos en un mercado cada vez más exigente.
Introducción 4
Rodriguez Medina, Balestrini Solange, Balestrini Sara,
Meleán Romero, & Rodriguez Castro, (2002) indican que:
En el marco de globalización y de competitividad en que se
halla inmersa la economía mundial, se hace necesario
realizar un análisis estratégico del proceso productivo en el
sector industrial, para estar en sintonía con las nuevas
exigencias, y así evitar quedar desfasado por las nuevas
fuerzas competitivas del mercado. (pág. 137)
Para poder ser competitivos, una de las características que influye
en el producto o servicio es la calidad del mismo; y para obtener una buena
calidad es necesario mejorar y optimizar los procesos productivos.
Villarubio, (2006) en su libro menciona lo siguiente:
Uno de los factores de competitividad y mejora empresarial
es la calidad. En muchas ocasiones un sector del mercado
se puede ganar o perder no tanto por razones de precio, que
sin lugar a duda son importantes, sino por una pérdida de
calidad en el producto o en servicio respecto a la
competencia. (pag.11)
La mayoría de las empresas han puesto poca atención al
mejoramiento y optimización de los procesos, dejando a un lado la parte
medular de las mismas; ya que los mejores resultados se pueden obtener
si se enfocaran en lo que realmente les dará beneficios.
Cuatrecasas Arbós (2011) “La razón es bien simple: en los
procesos de producción es en donde la empresa genera su mayor o
menor valor añadido; (…) y este valor añadido es precisamente donde
está la fuente del beneficio que obtendrá la empresa” (pág. xvii).
Introducción 5
Entonces se puede ver cuán importante es poder incluir a los
procesos productivos dentro de las estrategias empresariales.
Tomando en cuenta lo que enseña la literatura acerca del importante
beneficio o los beneficios que se pueden obtener al mejorar los procesos
productivos, y a su vez los grandes avances y cambios de un mercado
globalizado que cada vez es más exigente, se realizará una “propuesta de
mejora en el proceso de maquinado de rodillos” para la empresa en estudio.
1.2.1 Situación problemática / La empresa
DIAGRAMA No. 1
PROCESO DE REVESTIMIENTO DE RODILLOS CON POLIURETANO
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En el proceso de revestimiento con poliuretano de rodillos, se están
presentando algunos inconvenientes; pero se hará referencia
específicamente en el área del taller metalmecánico, donde se realizará el
estudio, dichos problemas se deben a una manera obsoleta del maquinado
de los rodillos y también a la falta de maquinaria con capacidad adecuada
para su maquinado.
(Taller metalmecánico) Proceso: Retirar
revestimiento deteriorado. Problema: falta de
maquinaria.
(Taller reencauchado) Proceso: Acoplar el nuevo
revestimiento. Problema: no descrito.
(Dpto. de ventas) Proceso: Entrega de los
rodillos. Problema: atraso en tiempo
de entrega y costos adicionales.
(Taller metalmecánico) Proceso: Maquinado y
empacado. Problema: falta de
maquinaria y deficiente organización.
Introducción 6
En el taller metalmecánico se reciben los rodillos revestidos con
poliuretano para maquinarlos, que son entregados por el taller de
reencauchado, luego se los maquina, dando las medidas según
especificaciones del cliente.
El proceso de maquinado de estos rodillos se lo realiza en base al
conocimiento empírico de los trabajadores, el mismo que ha perdurado sin
mejora alguna, lo cual incide directamente en el tiempo de entrega.
Debido a que solo se cuenta con una máquina (torno) para el
proceso de maquinado de rodillos de gran tamaño, se presentan
inconvenientes al momento de distribuir los trabajos en las respectivas
maquinarias; lo que conlleva a que no se cumpla con el tiempo de entrega
establecido por el departamento de ventas, no solo de estos rodillos sino
de los demás trabajos, lo cual genera costos adicionales para la empresa.
1.2.2 La empresa y su Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU 4 Ecuador)
La empresa MOLMAUSA (moldes, matrices y utillajes s. a).
Pertenece a la clasificación “C2592.23” que corresponde a las actividades
de servicio de revestimiento no metálico de metales; plastificado,
esmaltado, lacado, cromado, etcétera, realizadas a cambio de una
retribución o por contrato.
C: Industrias Manufactureras.
C2: Fabricación de sustancias y productos químicos.
C25: Fabricación de productos elaborados de metal, excepto
maquinaria y equipo.
C259: Fabricación de otros productos elaborados de metal, actividades
de trabajos de metales.
C2592: Tratamiento y revestimiento de metales; maquinado.
Introducción 7
C2592.23: Actividades de servicio de revestimiento no metálico de
metales; plastificado, esmaltado, lacado, cromado, etcétera, realizadas
a cambio de una retribución o por contrato.
1.2.3 Productos (bienes/servicios) que comercializa
Los productos y servicios consisten básicamente en:
Revestimiento de rodillos (barnizadores; arrastre de madera y cartón).
Revestimiento de Aros soportadores de carga (principalmente ruedas
para montacargas y carretas).
Fabricación y revestimiento de piezas especiales (impeler y expeler de
bombas, difusores de la industria minera, sellos hidráulicos).
Otros (barras y planchas según dimensiones requeridas).
1.2.4 Delimitación del problema
El problema se delimita en el taller metalmecánico de la empresa
para su estudio, área en la cual se está presentando la situación antes
mencionada; cabe indicar que por orden de la Gerencia general en lo que
respecta a conocimientos en base a experiencia y técnicas propias de la
organización, no se realizará estudio alguno en el Taller de reencauchado
donde se procesa el poliuretano.
Para la investigación se utilizará el método de observación de
campo, con la finalidad de poder obtener datos reales acerca del proceso
(tiempo, costos, eficiencia, etc.)
1.2.5 Formulación del problema
La falta de maquinaria adecuada, capacitación del personal y no mejora
del proceso productivo generan un bajo rendimiento en el proceso de
maquinado de rodillos, lo cual afecta directamente las ventas del servicio
ofertado.
Introducción 8
¿Existen en la literatura modelos de mejora de procesos que puedan
ser usados?
¿Se puede seleccionar uno de los modelos identificados?
¿según el modelo, se puede identificar, evaluar y solucionar los
problemas identificados?
¿Es posible desarrollar una propuesta metodológica?
¿Qué generan los atrasos para el maquinado de rodillos
barnizadores en el taller metalmecánico?
¿se cumplen oportunamente la entrega de rodillos revestidos al
departamento de ventas?
1.2.6 Causas del problema
Bajo nivel de capacitación al personal mecánico, en el proceso de
maquinado de los rodillos.
Escaso número de tornos con capacidad adecuada para maquinar
los rodillos, principalmente los de gran tamaño.
Deficiente organización para distribuir los trabajos en las
maquinarias dentro del taller.
Inadecuada infraestructura para el traslado y movimiento de los
rodillos.
Inapropiado almacenamiento de los mismos.
Impacto ambiental negativo por desperdicios en el maquinado.
Inconformidad de los trabajadores por motivos de salarios.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Desarrollar una propuesta de optimización del proceso de
maquinado de rodillos para la empresa “MOLMAUSA”.
Introducción 9
1.3.2 Objetivos específicos
Investigar en la literatura si existen modelos sobre la mejora de los
procesos productivos.
Identificar los modelos de optimización adecuados para el proceso
en estudio.
Evaluar y solucionar los problemas que se presentan en el proceso
productivo.
Establecer registros a través de tablas y cuadros; en que se
establezcan los factores que provocan los inconvenientes.
Diseñar una propuesta previa.
1.4 Marco teórico
1.4.1 Marco histórico
La optimización y la mejora continua de los procesos
productivos en las últimas décadas han sido temas cada vez más
interesantes, esto es debido a que las empresas están en la
necesidad de ser competitivas en un mercado tan globalizado, donde
cada día se ofertan productos y servicios con mejores características
para la satisfacción de los consumidores.
Cuatrecasas Arbós, (2011) acerca de esto indica que:
El ámbito de la producción u operaciones, que
tradicionalmente no ha formado parte de las estrategias
básicas de la dirección de las empresas es, desde hace un
cuarto de siglo, un área de gestión que ha sufrido cambios
en profundidad. (…) y es cada vez más frecuente que los
aspectos relacionados con las operaciones se hallen con un
Introducción 10
peso importante en los planes estratégicos empresariales.
(pág. xvii)
1.4.1.1 Evolución de los sistemas productivos
Desde siempre el hombre se ha visto con la necesidad de poder
realizar sus actividades de la mejor manera, con el mínimo esfuerzo, y en
el menor tiempo posible; y con ingenio ha podido desarrollar técnicas y
herramientas para poder lograr dichos propósitos. Esto se puede notar en
los grandes avances que podemos ver en los sistemas productivos
actuales.
Achedad & Onieva Giménez, (2010) sostienen en su libro:
A lo largo de su evolución y de su historia, el hombre ha
aprendido que sus necesidades las podía atender de forma
más eficiente organizando socialmente las actividades en
lugar de que cada sujeto desarrollara solo las suyas con el
fin de proveer sus exclusivas necesidades. (pág. 1)
A través de la historia se puede ver que los sistemas productivos han
ido evolucionando, o mejor aún podríamos decir que se han ido adaptando
al progreso de la sociedad; todo esto con la finalidad de poder minimizar el
uso de los recursos empleados y por ende minimizar costes.
Fuiguera Vinué, (2006) indica: “Los objetivos de cualquier
industria manufacturera son los de la mejora de calidad, la reducción
continuada de costes, y acortar los tiempos de desarrollo del producto
y del proceso simultáneamente” (pág. 13)
Cuando se habla de evolución de los procesos productivos, es
conveniente realizarla enfocándose en la industria automovilística, ya que
fue la que impulsó el desarrollo y mejoramiento de la producción como tal.
Introducción 11
Suñé Torrents, Gil Vilda, & Acusa Postils (2010) indican que:
Para hacer una revisión de la evolución de que han sido
objetos los aspectos productivos durante el último siglo,
tomaremos como referencia el sector de la industria
automovilística por dos motivos: el primero motivo es que
durante este periodo ha sido el sector industrial por
excelencia, (…). También nos parece acertado por la
diversidad de sus procesos productivos, ya que en el sector
automoción coinciden procesos de disciplinas tan diversas
como la mecánica, electrónica, la electricidad y la hidráulica,
entre otras. (pág. 2)
1.4.1.2 Producción Artesanal
Suñé Torrents, Gil Vilda, & Acusa Postils (2010) concluyen que:
Las características de la producción artesana son que
emplea a trabajadores muy cualificados y herramientas
sencillas, aunque flexibles para hacer exactamente lo que
pide el cliente. El resultado es la creación de una pieza única
o casi única cada vez. (pág. 3)
Como se puede ver, en este tipo de producción solo se podían
fabricar productos con diseño exclusivo según las especificaciones del
cliente, y necesariamente se tenía que contar con personas muy aptas para
la labor a realizar; por otro lado, el precio de los mismos era sumamente
elevado, el cual hacia que las personas no se sientan muy atraídas y que
solo aquellas con un gran poder adquisitivo puedan comprarlos.
Suñé Torrents, Gil Vilda, & Acusa Postils (2010) también recalcan:
“Los inconvenientes de la producción artesana son bastantes obvios.
Los costes de producción son elevados y no descienden con el
Introducción 12
volumen, lo que significa que los productos estaban reservados para
unos pocos clientes de la clase alta” (pág. 6)
Otro inconveniente en este tipo de producción fue, que no podían
desarrollar nuevas tecnologías debido a los pocos recursos y tiempo que
eran necesarios, y no podían ser los dueños absolutos del mercado por la
poca capacidad productiva.
1.4.1.3 Producción en masa
Suñé Torrents et al, (2010) indican en su libro que:
La producción en masa nació en un momento histórico,
cuyas características principales determinaron su
desarrollo como sistema de producción. Las más
destacables son: exceso de demanda no satisfecha por una
oferta con capacidad muy restringida; demanda de
productos estándar debido al bajo nivel de competitividad
generalizado en todos los sectores; y gran disponibilidad de
mano de obra poco especializada como consecuencia de la
masiva migración del entorno rural a urbano (págs.6,7)
A través de la historia se puede ver cuáles fueron los motivos por los
que nace esta nueva forma de producir, y prácticamente no nace porque el
modelo productivo en sí lo necesitaba sino porque los cambios que se
estaban dando dentro de la sociedad y de los mercados, lo necesitaban; es
decir nace por las necesidades que se presentaron en el entorno.
Uno de los primeros en introducir este tipo de sistema de producción
fue Frederick W Taylor (1856-1915) quien realizó estudios relacionados con
la organización y optimización del trabajo, al cual se conoce como el padre
de la sistematización.
Suñé Torrents et al, (2010) mencionan que:
Introducción 13
Junto a la solución de problemas técnicos ingenieriles,
Taylor realizó un profundo y detallado trabajo de reflexión
en el que desarrolló sus ideas sobre el <<Management
científico>>, es decir, sobre una gestión racional y apoyada
en todos los instrumentos analíticos posibles de los
procesos de fabricación. (pág. 9)
Cortés Achedad & Onieva Giménez, (2010) indica en relación con
Taylor “Se puede argumentar que la contribución más importante de
Taylor fue señalar que en una organización productiva interesa que
algunas personas se dediquen, no a realizar operaciones
directamente, sino a estudiar la forma más adecuada en que otros la
realicen” (pág. 3)
Cuatrecasas Arbós, (2011) sostiene lo siguiente:
Para Taylor el objetivo era la búsqueda, con metodología
científica, de la organización de procesos industriales,
gestionando los procesos, equipos, personas y
movimientos, con la finalidad de lograr la máxima economía
de tiempos. esencialmente los principios básicos de la
dirección científica eran:
Organización
Método
Trabajo
Control
Organización y responsabilidad (pág. 81)
En base a lo mencionado se conoce que la aportación por parte de
Taylor en lo referido a producción fue muy importante para el desarrollo de
este nuevo sistema productivo denominado “producción en masa”, cabe
recalcar que estos estudios y aportaciones por parte de Taylor se enfocaron
Introducción 14
no solo en el beneficio obtenido para los empleadores sino también para
los trabajadores o parte obrera.
Suñé Torrents, et al, (2010) también mencionan que:
Taylor parte del supuesto de que la organización o
administración de una empresa industrial debe servir en
primer lugar a conseguir <<la máxima prosperidad para el
trabajador y para el patrono>>, prosperidad que <<se
obtiene cuando se realiza el trabajo con un mínimo
consumo del esfuerzo humano, de los recursos naturales y
del capital invertido>>. (pág. 10, 11)
Se puede decir que, si la organización se enfoca al beneficio de
ambas partes se lograrán resultados positivos, evitando así cualquier tipo
de inconvenientes entre las mismas.
Otra persona que también aportó grandemente en la evolución del
sistema productivo fue Henry Ford (1863-1947) quien se encargó de llevar
al extremo la división del trabajo.
Suñé Torrents et al, (2010) comenta lo siguiente:
Henry Ford realizo su sueño de producir un automóvil a un
precio razonable, fiable y eficiente con la introducción del
famoso modelo T. el modelo T inicio una nueva era en el
transporte de personas (…) Inmediatamente tuvo un enorme
éxito, prueba de ello es que en 1918 la mitad de todos los
coches existentes en América eran modelos T. (pág. 12)
En lo relacionado con la empresa automovilística se ve que Ford
llegó a superar los tiempos de ensamble de un coche, continuando así con
Introducción 15
la tarea que inicio Taylor en lo referente a organización y métodos de
trabajo, con la finalidad de obtener el menor tiempo posible de producción.
Womack citado por (Suñé Torrents et al. 2010) menciona que: “La
clave de la producción de la Ford Motor Company no fue la cadena de
montaje móvil, sino la total y coherente intercambiabilidad de las
partes y la sencillez de su ensamblaje”. (pág. 12)
Con este nuevo sistema, se puede ver que ya no era necesario que
los ensambles fueran realizados por personal altamente calificado, los
cuales en sí ya no eran tan indispensables.
Suñé Torrents et al, (2010) recalcan lo siguiente:
Como consecuencia de todo ello, los trabajadores de la
cadena eran reemplazado como las piezas del coche. En
este ambiente, no daban información alguna sobre las
condiciones en que operaban, y mucho menos sugerían una
mejora en el proceso. Estas funciones recaían sobre el
capataz y el ingeniero industrial, que informaba de sus
hallazgos a los directivos para que actuaran. (pág. 14)
Taylor y Ford fueron las personas más representativas en este tipo
de producción, que sin lugar a duda dieron al sistema productivo un gran
avance en organización y métodos de trabajo, reduciendo así el uso de
todos los recursos que intervienen en los procesos.
1.4.1.4 Producción ajustada – Just in time
Cuatrecasas Arbós, (2011) en este tema menciona:
La gestión de los sistemas ha conocido recientemente un
nuevo enfoque impulsado desde la empresa automovilística
Introducción 16
Toyota; este sistema de gestión al que sus impulsores han
denominado Just in Time, surgió en la segunda mitad del
siglo XX y su consolidación más allá de las fronteras de
Japón se está dando recientemente (…) en la que prima la
eliminación de actividades y consumo de recursos que se
consideran innecesarios. (pág. 86)
Cuando el sistema productivo en masa empezó a presentar
inconvenientes por motivo de la gran cantidad de productos ofertados al
mercado y con poca variedad, surgió un nuevo pensamiento: “el de producir
en la cantidad adecuada en el tiempo adecuado”. Con este enfoque es que
nace la denominada “producción ajustada”.
Suñé Torrents, Gil Vilda, & Acusa Postils, (2010) sostienen que:
En los años 1930 el fundador de la Toyota Motor Company
Kiichiro Toyoda articuló su filosofía preguntándose qué
ocurriría si se planteara el objetivo de producir con ceros
defectos. Este planteamiento inspiro a sus empleados,
quienes tomaron este reto como un desarrollo personal. En
los años cincuenta, su hijo Eiji Toyoda estudio
cuidadosamente el sistema de producción de Ford (…)
después de haber visitado la instalación manufacturera
mayor y más eficaz del mundo escribió a Taiichi Ohno,
ingeniero de Toyota diciéndole que <<pensaba que se podía
mejorar el sistema de producción>> (págs. 17,18)
Toyoda inicio el planteamiento de producir en cero fallas, llevando al
sistema de producción más allá de solamente producir en grandes
cantidades; básicamente lo llevo a producir en la forma y cantidades
correctas, evitando así despilfarros en el proceso productivo.
Introducción 17
Cuatrecasas Arbós, (2011) menciona “Pero Ohno se apercibió de
que el futuro iba a pedir construir automóviles en lotes pequeños y
modelos variados, pero manteniendo un nivel bajo de costes” (pág.
88)
Suñé Torrents, et al. (2010) indica que:
El sistema de producción resultante debería <<ajustar>> los
recursos a las necesidades de producción, de manera que
no se generara despilfarro ni esfuerzos innecesarios. Esta
lucha contra el despilfarro conduciría a un conjunto de
técnicas que configuran un sistema integrado de
fabricación, algunas de las cuales aparecieron de forma
emergente. (pág. 18)
A partir de este modelo, se puede ver que en la actualidad se han
creado herramientas y técnicas complementarias al mismo, sin dejar a un
lado el objetivo o la filosofía de este sistema productivo.
1.4.2 Marco conceptual
1.4.2.1 Producción
Cuatrecasas Arbós, (2011) indica “La producción consistirá en
efectuar las operaciones que requiera el producto, lo que a su vez
supondrá llevar a cabo los procesos productivos correspondientes,
integrados por actividades. Por tanto, la gestión de la producción
implicará gestionar adecuadamente las <<operaciones>>” (pág. 47)
Se observa entonces que debemos de cumplir con todas las
actividades específicas, y no solo eso, sino también controlarlas, para así
Introducción 18
poder cumplir con los objetivos deseados de la producción, teniendo en
cuenta los tipos de actividades que se presentan en el proceso.
Cuatrecasas Arbós. (2011) indica en su libro:
Hay actividades que añaden valor al producto, que son las
que realmente llamaremos operaciones y las actividades
que no añaden valor al producto; serán actividades de
soporte a las operaciones de los procesos, tales como
transporte, almacenamientos y actividades de control. (pág.
47,48)
Pero se debe tener en cuenta que, para la fabricación de un
determinado producto o prestación de un servicio, se utiliza un proceso
productivo específico, de acuerdo con las características y diseño de los
mismos.
1.4.2.2 Disposición de los procesos
Procesos en línea (masa):
Carro Paz & González Gómez (2014) indican que:
El proceso en línea está focalizado en el producto con los
recursos organizados alrededor del mismo. Los volúmenes
en general son altos y los productos son del tipo
estandarizado. Los insumos se mueven de manera lineal de
una estación a la siguiente en secuencia ya fijada (…) cada
operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca
o ninguna variabilidad. (pág. 147-148)
Se puede observar que, el proceso de producción en línea es
utilizado en la fabricación de productos en volúmenes muy altos, es decir
Introducción 19
se producen en gran cantidad de unidades; también notamos que los
mismos tienen un diseño y características estandarizados, ya que cada uno
sique por una línea de procedimientos específicos e iguales para cada
producto fabricado. La mayoría de los productos o servicios que se
producen con este sistema son de consumo masivo.
IMAGEN No. 1
PROCESOS EN LINEA
Fuente: (Carro Paz & González Gómez, 2014, pág. 147) Elaborado por: Vera avila César Augusto.
Proceso intermitente (taller):
Carro Paz & González Gómez, (2014) comentan lo siguiente:
En estos procesos se logran volúmenes medios, pero con
gran variedad de productos. Los productos entonces
comparten recursos. Se produce un lote de productos y
luego se cambia al siguiente. No hay una secuencia
estándar de operaciones a través de las instalaciones.
(págs. 147-148)
Este tipo de proceso difiere del continuo, en que el número de
productos a fabricar no es tan elevado, no tienen diseño y características
estándares y los procedimientos utilizados para cada uno, no siempre
son los mismos; por lo cual se pueden fabricar con diferentes diseños
según las características especificadas por el cliente. La mayoría de los
productos fabricados con este tipo de proceso son por pedidos.
Introducción 20
IMAGEN No. 2
PROCESOS INTERMITENTES.
Fuente: (Carro Paz & González Gómez, 2014, pág. 148) Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Proceso discontinuo (lote):
Tejada, (2011) indica “Este tipo de producción requiere que
cada operación produzca un número determinado de partes,
llamado lote, antes de continuar hacia la siguiente operación, por lo
que el material en proceso es bien elevado. La maquinaria está
dispuesta de forma continua” (pág. 279)
Este proceso es similar al continuo, las máquinas están distribuida
de manera lineal y el producto sigue un solo flujo; la diferencia es que en
este necesariamente se requiere que el producto o productos pasen en
grandes cantidades en cada fase del proceso.
1.4.2.3 Organización del trabajo.
La Organización siempre ha sido indispensable en cualquier área o
entorno que nos encontremos, ya que a través de la misma se pueden
obtener un sinnúmero de beneficios.
La organización del trabajo es una disciplina que ha sido muy
importante en el avance de los procesos productivos, ya que permite
minimizar el uso de los recursos que intervienen en los procesos, así como
Introducción 21
encontrar la mejor manera de realizar las tareas y procedimientos,
economizando así la salud de los trabajadores y reduciendo los tiempos de
ciclo y por ende los costos de producción.
Álvarez Fernández (2010) mencionan que:
Organizar el trabajo de un grupo o unidad no debe ser
identificado, exclusivamente, como el reparto de tareas
entre sus miembros. Organizar el trabajo implica la toma de
diferentes decisiones, que van más allá del mero diseño de
los puestos de trabajo a crear. (pág.11)
1.4.2.4 Modelos para la mejora de los procesos
De acuerdo con lo que se ha podido investigar acerca de los grandes
avances que se han dado a través de los años en los sistemas productivos,
es decir en la evolución de los mismos y a su vez en los tipos de sistemas que
se utilizan en la actualidad; vemos que existen una variedad de modelos que
se pueden implementar de acuerdo con el tipo de proceso con el que se esté
trabajando. A continuación, se describirán los más relevantes.
Ingeniería de métodos (estudio del trabajo):
Niebel & Freivalds, (2009) indican lo siguiente:
La ingeniería de métodos implica el análisis de dos tiempos
diferentes durante la historia de un producto. Primero, el
ingeniero de métodos es el responsable del diseño y
desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto
será fabricado. Segundo, ese ingeniero debe estudiar
continuamente estos centros de trabajo con el fin de
encontrar una mejor forma de fabricar el producto y mejorar
su calidad. (pág. 4)
Introducción 22
Se entiende que el estudio del trabajo no se trata solamente de
diseñar el mejor proceso para fabricar un producto o brindar un servicio,
sino que se debe continuar con el estudio del mismo a fin de seguir
mejorándolo.
Procedimiento sistemático de la ingeniería de métodos:
1. Seleccione el proyecto. Por lo general, los proyectos
seleccionados representan ya sea nuevos productos o productos
existentes que tienen un alto costo de manufactura y una baja
ganancia. También, todos los productos que actualmente experimentan
cualquier tipo de dificultades para conservar la calidad y tienen problemas
para ser competitivos son proyectos aptos para aplicar ingeniería de
métodos.
2. Obtenga y presente los datos. Integre todos los hechos
relevantes relacionados con el producto o servicio. Esta tarea incluye
diagramas y especificaciones, cantidades requeridas, requerimientos de
entrega y proyecciones de la vida anticipada del producto o servicio. Una
vez que se ha recabado toda la información relevante, almacénela en una
forma ordenada para su y análisis. En esta etapa, el desarrollo de las
gráficas de proceso es de mucha utilidad.
3. Analice los datos. Utilice los principales métodos de
análisis de operaciones para decidir qué alternativa dará como
resultado el mejor producto o servicio. Dichos métodos principales
incluyen el propósito de la operación, el diseño de la parte, las
tolerancias y especificaciones, los materiales, los procesos de
manufactura, la configuración y las herramientas, las condiciones de
trabajo, el manejo de materiales, la distribución de la planta y el diseño
del trabajo.
Introducción 23
4. Desarrolle el método ideal. Seleccione el mejor
procedimiento para cada operación, inspección y transporte
considerando las diversas restricciones asociadas con cada alternativa,
entre ellas la productividad, la ergonomía y las implicaciones sobre
salud y seguridad.
5. Presente e implemente el método. Explique el método
propuesto a detalle a las personas responsables de su operación y
mantenimiento. Tome en cuenta todos los detalles del centro de trabajo con
el fi n de asegurar que el método propuesto ofrezca los resultados
planeados.
6. Desarrolle un análisis del trabajo. Lleve a cabo un análisis del
trabajo del método instalado con el fi n de asegurar que los operadores
sean seleccionados, entrenados y recompensados adecuadamente.
7. Establezca estándares de tiempo. Determine un estándar justo
y equitativo para el método instalado.
8. Dele seguimiento al método. A intervalos regulares, audite el
método instalado con el fi n de determinar si se están alcanzando la
productividad y la calidad planeadas, si los costos se proyectaron
correctamente y si se pueden hacer mejoras adicionales.
Niebel & Freivalds, (2009) concluyen al indicar:
En resumen, la ingeniería de métodos es el análisis
sistemático a fondo de todas las operaciones directas e
indirectas con el fin de implementar mejoras que
permitan que el trabajo se desarrolle más fácilmente, en
términos de salud y seguridad del trabajador, y permite
que éste se realice en menos tiempo con una menor
inversión por unidad. (pág. 6)
Introducción 24
Diseño del trabajo:
Niebel & Freivalds, ( 2009) indican que:
Como parte del desarrollo o del mantenimiento del nuevo
método, los principios de diseño del trabajo deben de
utilizarse con el fin de adaptar la tarea y la estación del
trabajo ergonómicamente al operador humano.
Desafortunadamente, por lo general el diseño del trabajo se
olvida cuando se persigue un incremento en la
productividad. (pág. 6)
Se debe tener en cuenta que no se trata solamente de diseñar y
optimizar el proceso productivo, sino que también se trata de que el mismo
se adapte adecuadamente al trabajador brindándole un ambiente de trabajo
saludable.
Estándares:
Niebel & Freivalds (2009) comentan lo siguiente: “Básicamente
los estándares son el resultado de la medición del trabajo, a través de
esta técnica se define el tiempo adecuado para cada tarea que se
realice en el proceso”. (pág. 7)
Objetivos de los métodos, estándares y diseño del trabajo:
Niebel & Freivalds, (2009) indican que son:
Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo tareas.
Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de
productos y servicios.
Conservar recursos y minimizar costos.
Considerar costos y la posibilidad de la energía eléctrica.
Introducción 25
Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los
empleados.
Proteger el medio ambiente.
Aplicar un programa de administración del personal. (pág. 7)
Según estos objetivos se puede ver que la ingeniería de métodos se
preocupa por cada uno de los recursos que intervienen dentro del proceso
productivo, con el único fin de mejorarlos.
Manufactura esbelta – Lean Manufacturing:
Padilla, (2010) menciona “Es un conjunto de técnicas
desarrolladas por la compañía Toyota que sirven para mejorar y
optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,
independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el
desperdicio”. (pág. 65)
Como se puede ver, este modelo para mejora de procesos no
diferencia en su objetivo al del estudio del trabajo, ya que la finalidad
del mismo es la de mejorar al máximo todo tipo de proceso.
Pero a fin de que pueda aplicarse y obtener los resultados
deseados hay que tomar en cuenta otros elementos tal como lo afirma
Tejada, (2011) “Hay cuatro elementos importantes que se deben de
coordinar y mejorar para que todo el sistema trabaje a la
perfección: El diseño e ingeniería del producto, la cadena de
suministro, la demanda y el cliente” (pág. 286)
Principios de lean manufacturing:
Tejada, (2011) “Implementar Lean Manufacturing no es
simplemente poner en práctica unas cuantas técnicas para mejorar
Introducción 26
los procesos. Comprende un cambio en el pensamiento de toda la
empresa” (pág. 8)
Con esto se entiende que esta metodología no solo requiere un
cambio o mejora en la parte técnica, sino que también requiere un cambio
en la mente de cada persona que interviene directa o indirectamente en el
proceso es decir un cambio de manera general.
Womack (citado por Tejada, 2011) indica que:
Hay 5 principios que sirven de guía para cambiar de sistema
de producción a Lean: Definir el valor del producto,
identificar el flujo del valor, hacer que el valor fluya sin
interrupciones, dejar que sea el cliente quien hale el
producto, y perseguir la perfección. (pag.287)
Herramientas que utiliza:
Just in time
Jidoka
Kanban
Kaizen
Mantenimiento total productivo (TPM)
Poka-yoke
5 S’s
1.4.2.5 Los poliuretanos y sus aplicaciones
Antecedente histórico:
1849, Wurtz y Hoffmann reportan por primera vez la reacción
química entre el isocianato y un compuesto hidroxilado.
Introducción 27
1937, Otto Bayer le hallo uso comercial al producto de esta reacción
y se empezó a trabajar con polímeros de uretano, compitiendo con
el nylon.
La segunda guerra mundial y la escasez de materiales esenciales
aceleraron el desarrollo de materiales de poliuretano (fibras,
recubrimientos y espuma).
Después de la segunda guerra mundial se iniciaron trabajos de
investigación y desarrollo en Estados Unidos, Alemania y Gran
Bretaña.
1957, aparece una amplia gama de Polioles Polieter,
presentando ventaja en el costo y mejores propiedades físicas.
La llegada de los procesos de una etapa “One Shot” y la
introducción de los surfactantes de siliconas le suministro a la
industria de poliuretano el impulso requerido para el tremendo
crecimiento de la misma.
Lo que se puede ver a través de la historia es que los poliuretanos
son el resultado de años de arduo trabajo, investigación y mejora de los
elementos que los componen; y como todo producto, proceso o mejora de
los mismos surge de la necesidad. Así, hoy en día tenemos una amplia
gama de poliuretanos para un sinnúmero de aplicaciones.
Propiedades:
Los poliuretanos son mundialmente utilizados para muchas
aplicaciones críticas donde se requiere un alto rendimiento, gracias a sus
propiedades físicas y químicas.
Entre las propiedades y características están:
Amplia gama de durezas (desde 25 shore “A” a 65 shore “D”).
Resistencia a los solventes y aceites.
Introducción 28
Excelente resistencia a la abrasión desgarre y corte.
Alta capacidad de choque e impactos.
Baja generación de calor.
Resistencia al ozono y oxígeno.
Excelente resistencia a los solventes de impresión.
Aislador eléctrico.
Excelente adherencia a los metales.
Resistencia al agua, calor y bajas temperaturas.
Martinez Trujillo & García Rivero, (2012) “El poliuretano es un
polímero derivado de la condensación de poli-isocianatos y
polialcoholes. Es químicamente inerte, completamente elástico y
mecánicamente resistente a la abrasión.” (pág. 57)
(Newell, 2011) indica lo siguiente:
Los poliuretanos son polimeros con enlaces de uretano, la
definicion amplia resulta en una amplia variedad de
materiales que caen en la clasificacion del poliuretano.
Muchos poliuretanos se utilizan para hacer espuma,
incluyendo los cojines de hule espuma en la mayoria de
sillas y sillones. (pag.145).
(Velez Moreno, 2008) en relacion al poliuretano menciona :
Los poliuretanos son ampliamente conocidos como
aislantes térmicos y espumas resilientes, elastómeros
durables, adhesivos y selladores de alto rendimiento,
pinturas, fibras, sellos, empaques, juntas, preservativos,
bajo alfombras, partes automotrices, industria de la
construcción, del mueble y miles de aplicaciones más. La
resilencia es la “capacidad de memoria” de un poliuretano
Introducción 29
flexible, es decir, a la resistencia a la deformación por
compresión mecánica. (pag.142)
Según lo que se puede ver en las citas, los autores destacan y
enfatizan las buenas propiedades y características tanto físicas como
químicas de los poliuretanos, por lo cual mencionan un sinnúmero de
aplicaciones y usos de los mismos; razón por la cual hoy en día la
producción del poliuretano a nivel mundial está en constante
crecimiento.
VILAR (citado por Peréz Esparza, 2015) indica lo siguiente:
El mercado del poliuretano inicia en el año 1930, que tuvo
un crecimiento de 10.000.000 de toneladas hasta el año
2000, para un consumo mundial de 13.600.000 de toneladas
en el año 2005, y una predicción de consumo de 16 millones
de toneladas en el 2010. (pag.5)
CUADRO No. 1
DEMANDA MUNDIAL DEL POLIURETANO (TM)
Región Año 2000 Año 2005 Año 2010
América del norte 2496000 3745000 4114000
América del sur 475000 470000 568000
Oriente medio y áfrica 491000 796000 1175000
Asia pacifico 1143000 1932000 2300000
China 1679000 2910000 4300000
Europa occidental 2831000 3295000 3626000
Europa oriental 356000 602000 825000
TOTAL 9923000 13752000 16907000
Fuente: (Peréz Esparza, 2015, pág. 4) Elaborado por: Vera Avila César Augusto
Introducción 30
Con lo descrito en la tabla se verifica que en los últimos años ha
incrementado la demanda de los poliuretanos a nivel mundial, y la misma
ira en crecimiento debido a los múltiples usos y aplicaciones del mismo; ya
que hoy en día los poliuretanos se los pueden ver en las cosas más
prácticas y sencillas como el volante de un automóvil, hasta en sellos de
las maquinas más versátiles.
Revestimiento de rodillos:
Debido a sus buenas características físicas y químicas es muy fácil
encontrar los poliuretanos como aislantes, protectores o en sistemas de
amortiguación, dependiendo del trabajo al cual sea expuesto.
En este caso se referirá al poliuretano como “el revestimiento de los
rodillos”; dentro del uso industrial encontramos rodillos para diferentes tipos
de trabajo (arrastre, impresión, tiro, peletizadores, barnizadores, etc.). Y al
continuar con la investigación, se tomará como referencia el proceso de
revestimiento de rodillos con poliuretano.
Revestimiento de rodillos barnizadores:
Roncal Los Arcos (2013) indica que: “Los rodillos barnizadores
se utilizan para la aplicación de pinturas, barnices, tintes, etc., sobre
las superficies planas” (pág. 20).
Esto es sin duda la definición correcta, además los rodillos son
revestidos con un poliuretano de impresión que tiene una excelente
resistencia a los tintes y a los solventes utilizados en este proceso de
barnizado.
Para el revestimiento de rodillos se utiliza el poliuretano indicado
según la aplicación requerida como: rodillos de arrastre, tiro, corte,
engomador, transportador, barnizador, laminador, etc.
Introducción 31
Este poliuretano de impresión tiene una excelente resistencia a las
tintas y a los solventes utilizados. La adherencia del poliuretano al metal es
magnífica, debido a que el material es fundido sobre el eje del rodillo. La
superficie de los rodillos revestidos es totalmente lisa y de un acabado
perfecto.
Revestimiento de Aros soportadores de carga:
Para el revestimiento de “Aros” que soportan carga (llantas de
montacargas), resistentes a la abrasión, al corte y al desgarre, alta
capacidad de carga, baja generación de calor, resistencia a los solventes y
aceites y una excelente adherencia del poliuretano al metal. La selección
del material dependerá principalmente de la carga a soportar.
Fabricación y revestimiento de piezas especiales:
Por ser el poliuretano un material fundible se obtienen piezas que no
están disponibles en el mercado, esto se lo consigue a partir del plano de
la muestra de la pieza a fabricar, sometidas a desgaste excesivo por
fricción, entre ellas tenemos: planchas, zarandas metálicas, tubos, para
bombas se revisten: impeler, expeler, carcazas, piezas utilizadas en el área
de minería.
Se dispone de barras y planchas en una amplia gama de durezas y
medidas. Entre sus aplicaciones principales tenemos la fabricación de
retenedores y piñones por maquinado, cilindros amortiguadores, etc.
También se fabrican barras cilíndricas perforadas y barras cuadradas.
1.4.3 Marco referencial
Para este punto se tomará en cuenta las investigaciones y trabajos
realizados por otros autores acerca de la optimización de los procesos
productivos.
Introducción 32
La tesis elaborada por el Ing. Galarza Franklin Javier titulada
“Optimización de costos de materia prima en la elaboración de pupitres
de polietileno en la empresa PLASTIMET”, utilizada como referencia en
este trabajo; menciona la problemática, indicando que los costos elevados
de producción, se daban principalmente por el reproceso de los trabajos,
siendo su causa la obsolescencia de los moldes, por lo que plantea
como alternativa la adquisición de nuevos moldes reduciendo así el
reproceso de los trabajos y a su vez los costos de producción. (Galarza
Granados 2015).
Para el Ing. Juan Burgos Barzola en su tesis titulada “Mejora de la
productividad en la empresa INDURA s. a” tomada como referencia en
este trabajo; la problemática presentada indica que la capacidad
productiva instalada de la planta es menor que su capacidad utilizada,
siendo la causa el cuello de botella producido por una maquinaria
obsoleta, para lo cual plantea como solución la compra de una nueva
maquinaria, eliminando así el cuello de botella y mejorando la
productividad de la planta. (Burgos Barzola 2011).
El Ing. Mario Lascano Sumbana en su tesis “Optimización de los
métodos de trabajo en el proceso de construcción de máquinas para labrar
madera en la empresa CIMA CASTRO” tomada como referencia en este
trabajo; menciona la problemática, que está enfocada en los costos y tiempos
elevados de producción, los mismos son causados por falta de organización y
nuevas tecnologías en los procesos productivos; razón por la cual realiza el
estudio de la situación actual, y luego propone mejoras a los procesos
productivos a través de la ingeniería de métodos y de la adquisición de nuevas
maquinarias; reduciendo así los costos y tiempos de producción y por ende
mejorando la productividad de la planta (Lascano Sumbana 2010).
La tesis elaborada por el Ing. Diego Pérez Esparza, con el título
“Estudio de factibilidad para la producción y comercialización de espumas
Introducción 33
flexibles de poliuretano en la cuidad de Ambato” usada como referencia en
este trabajo, indica que se realizó el estudio, en base a su amplia gama de
aplicaciones de este material (poliuretano), y a su vez por el aumento de
consumo del mismo en los últimos años, en la provincia y en el país; siendo
la investigación factible, realiza la propuesta de implantar y poner en
marcha una empresa para la producción de espumas de poliuretano,
contribuyendo así en el desarrollo de país y la industria como tal. (Pérez
Esparza 2015).
El Ing. Patricio Holguín Holguín en su tesis “Propuesta de
implantación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 VERSION
2000 al departamento de producción de Molmausa”, usada como referencia
en esta trabajo, precede al realizar su estudio al departamento de
producción en esta empresa; y al obtener resultados de la situación actual
de la misma, realiza la propuesta de la implantación de un sistema de
calidad para poder ser más eficientes y competitivos en el mercado e
industria como tal, y la posibilidad de llegar a obtener una certificación de
calidad. (Holguín Patricio 2002).
Para el Ing. Francisco Jácome Bravo en su tesis titulada “Estudio
para mejorar la producción del taller de reparación y mantenimiento de
equipos de refrigeración y climatización de la empresa AKRIBIS s. a”
tomada como referencia en este trabajo; menciona la problemática, la
cual se presenta en el incumplimiento parcial y a veces total de sus
funciones como empresa; esto es debido a que dichas funciones son
realizadas por empresas contratistas, lo que genera dependencia con
respecto a las mismas y dan como resultado el atraso en los tiempos de
entrega, y a su vez no cumplen con los niveles de calidad exigidos; razón
por la cual realiza la propuesta de poder adquirir y construir sus propias
instalaciones para el taller, así como la compra de nuevas maquinarias
y herramientas, dando como resultado la mejora en sus procesos.
(Jácome Bravo 2014).
Introducción 34
1.4.4 Marco legal
Se debe tomar en cuenta que para poder mejorar y optimizar los
procesos productivos dentro de una región o país; las empresas o grupos
productivos se deben regir a leyes y normas establecidas; a su vez se debe
dar con el cumplimiento de las mismas.
La siguiente investigación fundamenta su estudio en la Constitución
de la República del Ecuador, según lo indicado en el Titulo VII, capitulo
primero, sección octava, articulo 385; ley sobre la ciencia, tecnología,
innovación y saberes ancestrales, la cual promueve el desarrollar
tecnologías e innovaciones que impulsen la producción nacional, eleven la
eficiencia y la productividad. (Ver Anexo 3)
Entendiendo que es deber del Estado impulsar el desarrollo e
innovación de los procesos productivos dentro del mismo, con el fin de
mejorar la calidad de vida de los habitantes, en este caso de los ciudadanos
ecuatorianos.
También se fundamenta en la ley del Sistema Ecuatoriano de la
Calidad, Título I, artículos 1 y 4; sobre el objetivo de ámbito y aplicación de
la misma. (Ver Anexo 3)
Se puede ver que los objetivos de esta ley están netamente orientados
al cumplimiento, desarrollo y mejoramiento de los sistemas productivos, por
tal motivo es necesario que las empresas se comprometan en la innovación
de sus procesos, para así no solo obtener beneficios personales sino también
beneficios en pro de la comunidad y desarrollo del país.
A su vez esta investigación se fundamenta en el Código orgánico de
la producción comercio e inversiones, Título preliminar, artículos 1 y 3;
sobre el objetivo y ámbito de aplicación. (Ver Anexo 3)
Introducción 35
El código de producción indica que todas las empresas deben
acogerse al mismo, sin importar la clase o tipo de proceso productivo que
realicen, ya que este se encarga de regular a todas la reconocidas por el
estado sin excepción.
A través de este código se regulan los procesos productivos de las
empresas y son motivadas a mejorar e incrementar los índices de
productividad, así como al cambio de la matriz productiva y generación de
empleos.
En conclusión, se tiene, que no solo es la necesidad de poder
mejorar, optimizar, innovar e incrementar los índices de productividad como
empresa; sino que todo esto se trata de poder ser competitivos en un
mercado globalizado que cada vez es más exigente y con un avance
tecnológico que no se detiene.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Situación actual
En la empresa Molmausa (moldes, matrices y utillajes s. a) la
situación actual es, que se están presentando problemas en el proceso
productivo, y específicamente en el maquinado de rodillos; los mismos
están relacionados con su capacidad productiva, la falta de maquinaria
adecuada y costos adicionales por trabajos realizados fuera de la empresa;
lo cual genera pérdidas económicas.
2.2 Capacidad de producción.
Debido a que la empresa es de tipo manufacturera ofrece un amplio
número de trabajos y piezas fabricados a sus clientes, siendo su forma de
producir en la modalidad bajo pedidos.
La capacidad productiva de la planta (taller metalmecánico – taller
reencauchado) se determinará en kilogramos de poliuretano producidos en
el año.
Los valores obtenidos son según datos históricos proporcionados
por el departamento de producción, considerando una sola jornada de
trabajo en el día de 8 horas laborables.
En las siguientes tablas se indica los tipos de trabajos ofertados y su
clasificación, también se menciona la frecuencia con la que cada tipo de
trabajo llega al año y el porcentaje que representa cada uno.
Marco Metodológico 37
CUADRO No. 2
TIPOS Y FRECUENCIA DE INGRESO DE RODILLOS. AÑO 2016.
Tipos u/mes u/año %
Barnizadores 12,5 150 53%
Arrastre de Cartón 0,7 8 3%
Arrastre de madera 0,5 6 2%
Selladores 3,7 44 15%
Otros (Entintadores) 6,3 76 27%
TOTAL 23,7 284 100% Fuente: Archivos del Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto
CUADRO No. 3
TIPOS Y FRECUENCIA DE INGRESO DE RUEDAS. AÑO 2016.
Tipos u/mes u/año %
Montacarga 10 120 40%
Carreta 6 72 24%
Arrastre 5 60 20%
Otros (pequeñas) 4,0 48 16%
TOTAL 21 300 100%
Fuente: Archivos del Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto
CUADRO No. 4
TIPOS Y FRECUENCIA DE INGRESO DE TRABAJOS ESPECIALES.
AÑO 2016.
Piezas especiales (frecuencia de ingreso-año 2016)
Tipos u/mes u/año %
Difusores 2,1 25 4%
Acoples flexibles 5,9 71 10%
Discos tester 25,0 300 44%
Tiras 20,8 250 37%
Otros (discos amortiguación) 2,8 34 5%
TOTAL 56,7 680 100% Fuente: Archivos del Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Marco Metodológico 38
CUADRO No. 5
PRODUCCIÓN EN “KG” DE POLIURETANO DE RODILLOS. AÑO
2016.
Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
CUADRO No. 6
PRODUCCIÓN EN “KG” DE POLIURETANO DE RUEDAS. AÑO 2016.
Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
TOTAL
kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año
Aluminio 0 34,00 120 4080 0 0 0 4080
Acero (pequeño) 0 27,00 20 540 0 0 0 540
Acero (grande) 0 31,00 10 310 0 0 0 310
M1 0 0 0 0 18 4 72 72
M2 0 0 0 0 28 2 56 56
C1 17 3 51 0 0 0 0 51
C2 0 0 0 0 50 4 200 200
C3 0 0 0 0 120 1 120 120
S1 0 0 1,2 18 21,6 0 0 21,6
S2 0 0 0,3 12 3 0 0 3
S3 0 0 0,4 14 4,9 0 0 4,9
O1 0 2,00 45 90 0 0 0 90
O2 0 0 0 6 31 186 0 186
TOTAL (Kg año/dureza) 51 5020 29,5 186 448 5734,5
Tipos
Barnizadores
40-45 60-65
Rodillos
Kg año/ tipo rodillo
Poliuretano Dureza (Shore "A")
Arrastre de madera
Arratres de carton
90-95
Selladora
Otros
30-35 80-85
TOTAL
kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año
M1 8 25 200 200
M2 2,3 45 103,5 103,5
M3 2,5 50 125 125
Carreta C1 0,7 72 50,4 50,4
A1 1,2 20 24 24
A2 1,8 40 72 72
O1 0,5 7 3,5 3,5
O2 0,15 12 1,8 1,8
O3 0,08 11 0,88 0,88
O4 0,02 18 0,27 0,27
TOTAL (Kg año/dureza) 0 0 0 0 581,4 581,35
60-65 80-85 90-95
Poliuretano Dureza (Shore "A")
Arrastre
Montacarga
TiposKg año/ tipo rodillo
Ruedas
Otros
30-35 40-45
Marco Metodológico 39
CUADRO No. 7
PRODUCCIÓN EN “KG” DE POLIURETANO DE TRABAJOS
ESPECIALES. AÑO 2016.
Fuente: Dpto. de producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Según los datos que se puede observar en las tablas, estos son los
resultados de producción anual en “kg” de cada tipo de trabajo que se
realiza; también se puede apreciar que cada tabla tiene una clasificación
en los tipos de trabajos y dureza de material respectivamente.
Al sumar el total en cada tipo de trabajo, tenemos la producción
anual o capacidad productiva de la planta en Kg de poliuretano.
CUADRO No. 8
CAPACIDAD TOTAL PRODUCTIVA DE MOLMAUSA EN “KG” DE
POLIURETANO. AÑO 2016.
Tipos de trabajos Dureza (shore "A") TOTAL
30-35 40-45 60-65 80-85 90-95
Rodillos 51 5020 29,5 186 448 5734,5
Ruedas 0 0 0 0 581,35 581,35
Trabajos especiales 0 112,5 0 0 228,96 341,46
TOTAL 51 5132,5 29,5 186 1258,31 6657,31 Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
TOTAL
kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año kg/u u/año Kg/año
D1 2,2 3 6,6 6,6
D2 1,8 5 9 9
D3 1,2 9 10,8 10,8
D4 0,8 3 2,4 2,4
D5 0,4 5 2 2
T1 0,48 150 72 0 72
T2 0,27 150 40,5 0 40,5
Ac1 0,28 15 4,2 4,2
Ac2 0,15 24 3,6 3,6
Ac3 0,03 32 0,96 0,96
Tr1 1,3 50 65 65
Tr2 1 50 50 50
Tr3 0,4 50 20 20
Tr4 0,2 50 10 10
Tr5 0,12 50 6 6
O1 12 1 12 12
O2 0,8 33 26,4 26,4
TOTAL (Kg año/dureza) 0 112,5 0 0 229 341,46
Trabajos especiales
Kg año/ tipo rodillo
Otros
Difusores
Discos tester
Acoples
Tiras
Tipos
Poliuretano Dureza (Shore "A")
30-35 40-45 60-65 80-85 90-95
Marco Metodológico 40
Según los datos en las tablas, “Molmausa” produce un total de
6657,31 Kg de poliuretano al año.
Mientras que según los tipos de trabajos (rodillos, ruedas y trabajos
especiales), se puede apreciar que los rodillos (todos los modelos)
representan la mayor cantidad de poliuretano producido en el año, con un
total de 5734,5 kg.
Se tiene entonces: (5734,5 / 6657,31) * 100= 86 %
El porcentaje de poliuretano producido al año que representan los
rodillos es del 86%.
También se puede apreciar que, según el tipo de dureza, la de 40-
45 shore “A” es la que representa la mayor cantidad en ser producida con
un total de 5132,5 Kg en el año.
Se tiene entonces:
(5132,5 / 6657,31) * 100= 77%
El porcentaje de poliuretano producido al año que representa la
dureza 40-45 shore “A” es del 77%.
Según los resultados se puede conocer que tanto en el
“Tipo de trabajo” (Rodillos) como en el “Tipo de dureza” (40-45
shore “A) se han obtenido los mayores porcentajes de producción
anual.
Pero de la misma manera, los datos en las tablas también indican
que solo en los rodillos barnizadores se utiliza un total de 4930 Kg de
poliuretano en el año.
Marco Metodológico 41
CUADRO No. 9
CANTIDAD PRODUCIDA Y PORCENTAJE DE LOS RODILLOS. AÑO
2016.
Rodillos
Tipos Kg/año %
Barnizadores 4930 86%
Arrastre Madera 128 2%
Arrastre de Cartón 371 6%
Selladora 29,5 11%
Otros 276 5%
TOTAL 5734,5 100% Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Entonces se puede observar que los “Rodillos barnizadores”
representan la mayor cantidad producida y porcentaje entre los demás tipos
de rodillos.
Si se compara la cantidad Total producida al año de poliuretano y la
cantidad usada en los rodillos barnizadores se tiene:
CUADRO No. 10
PORCENTAJE REPRESENTADO POR LOS RODILLOS
BARNIZADORES
Rodillos barnizadores
Kg/año %
Total de trabajos 6657,31 100%
Rodillos barnizadores 4930 74% Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Son: (4930/6657,31) * 100 =74%
Se obtiene entonces que los rodillos barnizadores representan el
74% de la producción anual de poliuretano en Molmausa, justificando así
el enfoque del estudio en el “Proceso de maquinado de rodillos”.
Marco Metodológico 42
2.3 Descripción de los procesos y los productos
2.3.1 Recursos productivos
Luego de haber determinado la capacidad productiva de la planta
(Taller metalmecánico – Taller reencauchado), se procede a la
identificación de los recursos productivos utilizados para el proceso de
maquinado de los rodillos, y se hará referencia a ellos en lo relacionado
con las 5M:
Mano de obra
Máquinas
Materiales
Medios e infraestructura
Métodos de trabajo
2.3.1.1 Mano de obra
En la empresa Molmausa (moldes, matrices y utillajes s. a), se
trabaja en un turno diario de 8 horas, contando con un total de 12
trabajadores en el departamento de producción, dividiéndose los mismos
en 6 trabajadores para el Taller metalmecánico y 6 trabajadores para el
Taller de reencauchado.
Los mismo que realizan las diferentes actividades que se dan dentro
del proceso productivo para la fabricación y revestimiento con poliuretano
de los productos antes mencionados.
Cabe indicar que cuando la producción aumenta, se amerita
implantar un turno de 10 horas en la noche, específicamente en el taller
metalmecánico; para así poder cumplir con las ordenes de producción y
entregar a tiempo los trabajos terminados al departamento de ventas.
Marco Metodológico 43
2.3.1.2 Máquinas
En lo relacionado con las máquinas utilizadas en el proceso de
revestimiento de rodillos, se hará la descripción de aquellas que intervienen
en el proceso de maquinado que se da dentro del Taller metalmecánico;
esto es debido a lo ya mencionado en el capítulo anterior, acerca de la
restricción por parte de la Gerencia General al realizar estudio alguno en el
Taller de reencauchado.
Las máquinas utilizadas en el maquinado de los rodillos son los
“Tornos”, máquinas herramientas comúnmente empleadas para el
cilindrado de piezas en general; y para el acabado superficial se usan las
“Rectificadoras”, que son motores con piedras abrasivas que dan un
acabado liso a las superficies revestidas.
2.3.1.3 Materiales
Los materiales usados en el revestimiento de rodillos y el resto de
productos que oferta Molmausa, son importados desde los Estados Unidos
de América, su preparación y mezcla como poliuretano se lo realiza en el
Taller de reencauchado.
Entre los materiales usados en el maquinado de rodillos se tiene:
cuchillas de carbono, lijas, talco, papel y cartón para empacar los
productos.
2.3.1.4 Medios e infraestructura
Molmausa se encuentra ubicada dentro de las instalaciones de
Plásticos Chempro, localizada en la Av. Juan Tanca Marengo Km 61/2 vía
Daule frente al Colegio Americano, encontrándose una zona netamente
industrial, contando con un área de terreno de 756m2; además cuenta con
Marco Metodológico 44
dos Talleres, metalmecánico y el de reencauchado teniendo un área de
producción de 300m2, además de las oficinas administrativas.
2.3.1.5 Métodos
Los métodos de trabajo utilizados dentro del proceso productivo son
de tipo artesanal, desde sus inicios Molmausa adoptó tales métodos que
los ha conservado con el tiempo hasta la actualidad, tanto en el taller
metalmecánico como en el de reencauchado.
2.3.2 Proceso productivo
Como se ha mencionado el proceso productivo para el revestimiento
de rodillos y su posterior maquinado es de tipo artesanal, se hará la
descripción del mismo teniendo en cuenta que se obviará la parte que tenga
relación con el taller de Reencauchado, que es donde se procesa el
poliuretano en sí.
2.3.2.1 Recepción de los Rodillos
Los rodillos llegan a Molmausa desde las diferentes
empresas o clientes a los cuales se brinda el servicio, los mismo se
descargan y son transportado de una manera manual hacia el taller
metalmecánico.
2.3.2.2 Toma de información de trabajo (TIT)
Una vez que los rodillos llegan al taller metalmecánico, se
procede a tomar la información acerca del estado en que llegan cada
uno de ellos. Se toma medidas acerca de las dimensiones del rodillo
y se registra que tipo de trabajo se realizará.
Marco Metodológico 45
Toda esta información es archivada y enviada por email a la
Gerencia general, quien es la encargada de realizar o dar el visto bueno,
para así generar la respectiva orden de fabricación para el departamento
de producción.
2.3.2.3 Separación del revestimiento (poliuretano) deteriorado
Luego de haberse generado y hecho llegar la orden de
fabricación respectiva al departamento de producción, se procede a
retirar el revestimiento deteriorado; esto se realiza montando el rodillo
en el torno y con el uso de las herramientas adecuadas, que para este
caso son cuchillas de corte; se deja la superficie del rodillo libre de
material deteriorado.
Posteriormente se baja el rodillo del torno quedando listo para la
siguiente fase, la cual es el reencauchado.
Pero cabe recalcar que este paso solo se lo puede realizar en una
de las cuatro máquinas (Tornos) con los que se cuenta, debido a la
capacidad de volteo de las mismas; a su vez, no se lo puede realizar de
una manera inmediata, y esto es debido a que el Torno se mantiene
ocupado en otros trabajos que necesariamente tienen que pasar por esta
máquina para dar las medidas finales.
2.3.2.4 Limpieza de impurezas (samdblasting)
Una vez que se retira el material deteriorado, el rodillo es
transportado fuera de la empresa, a un taller donde se le realiza un
proceso de limpieza de impurezas; este proceso consiste en limpiar
toda la superficie del rodillo de: oxido, grasas, aceites y otros agentes
corrosivos.
Marco Metodológico 46
Este proceso se lo conoce como Sandblasting o Granallado, el
mismo consiste en aplicar un chorro de arena a gran presión para eliminar
todo tipo de impurezas en los metales; realizado esto el rodillo es
transportado nuevamente a los talleres de Molmausa.
2.3.2.5 Preparación y armado del molde para revestir el Rodillo
Luego que el rodillo llega nuevamente a las instalaciones de
Molmausa, es transportado directamente al Taller de reencauchado, donde
se colocará el nuevo revestimiento de poliuretano.
Allí se procede a preparar el rodillo según especificaciones propias
del Taller, luego se coloca el molde adecuado y se lo sella, a su vez se lo
ingresa en un horno a una temperatura y tiempo adecuado a fin de quedar
listo para su posterior llenado o revestimiento.
2.3.2.6 Llenado o revestimiento
Una vez que se ha dejado listo el rodillo con el molde adecuado, se
procede a preparar el material (poliuretano), mezclando los aditivos
necesarios según especificaciones y requerimientos del cliente; cabe
mencionar que el poliuretano en este punto se encuentra en un estado
líquido; cuando el material ya está listo se inicia el proceso de llenado, el
cual se realiza por el método de inmersión.
2.3.2.7 Cocción del poliuretano
Luego de haber llenado el rodillo con el nuevo material de
poliuretano se procede a introducir el mismo en un Horno, a una
temperatura adecuada y en un tiempo determinado; con la finalidad de que
el mismo pase del estado líquido al sólido y pueda obtener así las
características y propiedades adecuadas.
Marco Metodológico 47
2.3.2.8 Desmoldado
Después de haber pasado el tiempo de cocción necesario, para que
el nuevo revestimiento obtenga las características y propiedades
adecuadas, se procede a retirar el molde del rodillo ya revestido; luego se
lo deja enfriar a temperatura ambiente, y una vez que se ha enfriado está
listo para ser entregado al Taller metalmecánico para su posterior
maquinado.
2.3.2.9 Maquinado
Una vez que el rodillo ya revestido pasa al Taller metalmecánico, se
procede a realizar el proceso de maquinado; este consiste en montar el
rodillo en el Torno para así poder dar las medidas necesarias según los
requerimientos del cliente.
a.- Devastado:
Cuando el rodillo ya está en el torno, se procede a cilindrar la
superficie revestida con cuchillas adecuadas para el trabajo, que en este
caso son de corte con punta redonda; se realiza la primera cilindrada
dejando exceso de material en su diámetro exterior, esto es debido a que
la superficie queda con un acabado rugoso después de esta primera
pasada con cuchillas.
b.- Rectificada:
Una vez que termina la primera cilindrada con cuchillas se
desmontan las mismas y se coloca la rectificadora en la torreta del torno,
para así poder dar la primera rectificada a la superficie con el motor de
piedra abrasiva; así mismo en la primera rectificada se deja exceso en el
diámetro para poder dar la última rectificada con la piedra abrasiva.
Marco Metodológico 48
En la segunda y última rectificada con piedra abrasiva se
prepara la máquina (Torno), para que tenga una velocidad y avance
lento a fin de que el acabado de la superficie quede lo más liso posible;
con esta rectificada el rodillo quedará con la medida requerida por el
cliente.
c.- Lijado y empacado:
Luego que termina de rectificarse el rodillo, se procede a desmontar
la rectificadora del torno y posteriormente se dan los acabados al mismo;
estos son: refrentado, lijado, lavado y empacado; quedando así el rodillo
listo para ser bajado del torno y finalmente ser entregado al departamento
de ventas.
2.4 Registro de problemas (Recolección de datos de acuerdo con
los problemas)
Los principales problemas de la empresa que se deben analizar
están relacionados con la capacidad productiva, falta de maquinaria
adecuada y costos adicionales que actualmente se presentan dentro de la
misma.
Para este caso se tomará como referencia la disponibilidad en días
de trabajo, de cada Torno con los que cuenta el taller metalmecánico para
maquinar todo tipo de rodillos; y se hará la comparación con los días
utilizados en la producción del año 2016.
Se realizará el enfoque basado en el maquinado de rodillos, debido
a que estos representan el mayor porcentaje de producción anual de
poliuretano para la empresa; según los datos obtenidos en las tablas
anteriores.
Marco Metodológico 49
CUADRO No. 11
MAQUINARIA INSTALADA EN MOLMAUSA
cantidad Equipo Modelo Origen ᶲ Volteo Long. Puntas Año
1 Torrent 77/78 España 400mm 3000mm 2000
1 Torrent 105 España 310mm 1500mm 2000
1 Urpe E.S 95 España 240mm 1200mm 1995
1 Clausing U.S.A 90 U.S.A 150mm 100mm 1990
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En la tabla se puede verificar que las máquinas (Tornos) con las que
cuenta Molmausa ya han cumplido con su ciclo de trabajo, cada una de
ellas ya ha pasado los 10 años de uso activo; también se pueden ver los
valores máximos de diámetros de volteo y longitud entre puntas.
CUADRO No. 12
DIMENSIONES DE LOS RODILLOS.
Tipos ᶲ Exterior (mm) Longitud (mm)
Barnizador (309-339) (1000-1250)
A. Madera (100-380) (1000-2000)
A. Cartón (120-350) (1200- 3000)
Selladora (51-62) (1000-2000)
Otros (20-250) (20-1.500)
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Cabe recalcar que la capacidad instalada y productiva en días de
trabajo, en relación con cada tipo de rodillo, solo se calculara con el Torno
“Torrent (77/78), ya que es el único que cumple con los parámetros
necesarios para maquinar y dar medidas finales a todos los tipos de
rodillos, con excepción de los rodillos para arrastre de cartón.
Marco Metodológico 50
Esto se puede verificar comparando los valores entre los parámetros
de cada uno de los tornos y las dimensiones de cada tipo de rodillos;
principalmente en los diámetros y longitudes.
CUADRO No. 13
CAPACIDAD INSTALADA - TORNO TORRENT 77/78
Tipos de Rodillos Torno Torrent 77/78
u/día u/mes u/año %/año
Barnizadores 1 21 252 100%
Arrastre de madera 1 21 252 100%
Arrastre de cartón 1 21 252 100%
Selladora 2 42 504 100%
Otros 4 84 1008 100%
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla muestra la capacidad en unidades al año, que tiene el torno
“Torrent 77/78” para maquinar los diferentes tipos de rodillos, usándolo al
100% durante todo el año para cada uno de los mismos.
CUADRO No. 14
PRODUCCIÓN DE RODILLOS. AÑO 2016.
Tipos Torno Torrent 77/78
u/mes u/año %
Barnizadores 12,5 150 53%
Arrastre de cartón 0,7 8 3%
Arrastre de madera 0,5 5 2%
Selladores 3,7 44 15%
Otros 6,3 76 27%
TOTAL 23,7 284 100%
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla indica que cantidad de cada tipo de rodillos se maquinaron
en el año 2016, según archivos del departamento de producción.
Marco Metodológico 51
CUADRO No. 15
PORCENTAJE DE EFICIENCIA SEGÚN CADA TIPO DE RODILLO
Relación de capacidades Instalada y Utilizada
Tipos de Rodillos Capacidad instalada
(u/año) Producción año 2016
(u/año) % de
Eficiencia
Barnizadores 252 150 60%
Arrastre de Madera
252 8 3%
Arrastre de Cartón 252 6 2%
Selladora 504 44 9%
Otros 1008 76 8%
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En la tabla se puede verificar el porcentaje de eficiencia para cada
tipo de rodillo.
Para los rodillos barnizadores se tiene un promedio de un rodillo por
día, con una eficiencia del 60% ((150/252) *100%), teniendo en cuenta que
este tipo de rodillo es el que más se produce con una frecuencia de ingreso
de 150 unidades al año.
Para los rodillos de Arrastre de madera se tiene un promedio de un
rodillo por día, con una eficiencia del 3% ((8/252) *100). Se debe mencionar
que la eficiencia es baja debido a que estos rodillos tienen una frecuencia
de ingreso de 8 unidades al año.
Los rodillos de Arrastre de cartón tienen así mismo un promedio de
un rodillo diario, con una eficiencia del 2% ((6/252) *100%), este tipo de
rodillo tiene una frecuencia de ingreso de 6 unidades al año.
En los rodillos de Selladora se tiene un promedio de dos rodillos
maquinados por día, con una eficiencia del 9% ((44/504) *100%), se
Marco Metodológico 52
considera que es te tipo de rodillo tiene una frecuencia de ingreso de 44
unidades en el año.
Mientras que, en el último tipo de rodillos, considerados “Otros”, se
tiene un promedio de cuatro unidades maquinadas por día; con una
eficiencia de 8% ((76/1008) *100%), teniendo en cuenta que este tipo de
rodillos tiene una frecuencia de ingreso de 76 unidades en el año.
Ahora se analizará la cantidad total en días productivos, que el taller
metalmecánico ha tenido en el año 2016, según los datos del número total de
rodillos que ingresaron en ese año, y los días que se toma en cada trabajo.
CUADRO No. 16
DIAS DE TRABAJO UTILIZADOS EN EL MAQUINADO DE RODILLOS.
AÑO 2016
Tipos Frecuencia ingreso
Torrent 77/78
Pelado Maquinado TOTAL
u/año u/día día/año u/día día/año días/año
Barnizadores 150 4 38 1 150 188
Arrastre de Cartón 8 2 4 1 8 12
Arrastre de madera 5 2 3 1 5 8
Selladores 44 5 9 2 22 31
Otros 76 8 10 4 19 29
TOTAL 283 62 204 266
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En la tabla se puede observar que, para obtener el número de días
utilizados para cada tipo de rodillos, se consideran los días usados para
sacar el revestimiento deteriorado (Proceso de pelado) y los días usados
para maquinar los rodillos revestidos; se puede conocer entonces que, para
haber obtenido esa producción en el año 2016, se necesitaron 266 días
laborables de 8 horas cada uno.
Marco Metodológico 53
CUADRO No. 17
CAPACIDAD INSTALADA EN DÍAS DE TRABAJO. AÑO 2016.
Rodillos
Tipos de Rodillos
Maquinado Torrent 77/78
Capacidad instalada (u/año)
Producción (u/día) TOTAL
días/año
Barnizadores 252 1 252
Arrastre de Madera 252 1 252
Arrastre de Cartón 252 1 252
Selladora 504 2 252
Otros 1008 4 252
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla indica que la máxima capacidad en días del torno “Torrent
77/78” en producir rodillos de cualquier tipo, es de 252 días laborables de
8 horas cada uno.
Entonces si el número de días que se puede usar el torno Torrent
77/78 en el año es de 252 días; y los días que se necesitaron para realizar
la producción de rodillos del año 2016 fueron 266 días se tiene:
((252/266) *100%) = 94 %
En este caso quiere decir que, el Taller metalmecánico no tiene la
disponibilidad de días al año necesarios para poder cumplir al 100% con la
producción de rodillos registrada en el año 2016.
Esto quiere dar a entender que, se tiene un déficit del 6% (14 días)
de disponibilidad de días máquinas laborables para el maquinado de
rodillos; motivo por el cual, para poder cumplir con esa producción es
necesario implementar un turno nocturno, dependiendo del volumen de
producción.
Marco Metodológico 54
Este turno generalmente es de 5 noches y de 10 horas en la semana,
y se implementa hasta equilibrar el volumen de trabajo.
También se menciona que en relación con los demás tipos de
trabajos que realiza Molmausa (Ruedas y Trabajos especiales), un
porcentaje de estos utilizan un tiempo de maquinado en el torno Torrent
77/78; principalmente para dar las medidas finales y por la capacidad de
volteo del Torno.
Este tiempo a su vez se lo determinará, en porcentaje y en días
laborables que el Torno Torrent 77/78 se utiliza para estos tipos de trabajo;
y el valor se lo sumará con el déficit de días laborables obtenidos en el
análisis anterior.
CUADRO No. 18
DIAS DE TRABAJO UTILIZADOS EN EL MAQUINADO DE RUEDAS
AÑO 2016
Tipos
Cantidad destinada
Torrent 77/78
Pelado Maquinado TOTAL
u/año u/día día/año u/día día/año días/año
Montacarga 25 5 5 2 13 18
Carreta 20 6 3 4 5 8
Arrastre 0
Otros 0
TOTAL 45 8 18 26
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla muestra que cantidad de días se ha utilizado el Torno
Torrent 77/78, en maquinar un porcentaje del total de las ruedas
maquinadas en el año; este porcentaje se lo define en base a las
dimensiones de las mismas.
Marco Metodológico 55
CUADRO No. 19
DIAS DE TRABAJO UTILIZADOS EN EL MAQUINADO DE TRABAJOS
ESPECIALES. AÑO 2016.
Tipos
Cantidad destinada
Torrent 77/78
Pelado Maquinado TOTAL
u/año u/día día/año u/día día/año días/año
Difusores 17 8 2 3 6 8
Discos Tester 300 80 4 35 9 12
Acoples 18 6 3 4 5 8
Tiras 0
Otros 0
TOTAL 335 9 19 28 Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla muestra la cantidad de trabajos especiales destinados, para
maquinar en el Torno Torrent 77/78, y su total en días máquinas laborables
que representan este porcentaje.
Al realizar la sumatoria se obtiene el total del déficit de días
máquinas laborables del Torno Torrent 77/78, se tiene:
Déficit total= días rodillos+ días ruedas+ días trabajos especiales
Déficit total= 14+26+28= 68 días
68/5= 14 semanas
Se tiene en total un déficit de 68 días máquinas laborables,
que representan 14 semanas de trabajo, y para completar ese
déficit se implementa turnos en la noche con el mismo número de
semanas en el año; cada semana es de 5 días y 10 horas laborables
en la noche.
A este déficit se debe aumentar los días que se emplean para
realizar los trabajos fuera de la empresa; dichos trabajos se los realiza en
Marco Metodológico 56
talleres que cuentan con maquinaria (Tornos) con capacidad adecuada
para maquinar los rodillos de mayores dimensiones.
Estos rodillos son los de arrastre de cartón, cuyas medidas se
indican en la siguiente tabla:
CUADRO No. 20
DIMENSIONES DE RODILLOS PARA ARRASTRE DE CARTÓN
Modelo ᶲ Exterior (mm) Longitud (mm)
C1 250 3500
C2 320 3500
C3 530 4500
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Si se compara los valores de esta tabla, con la tabla de capacidad
de los tornos con los que cuenta Molmausa; claramente se puede verificar
que los rodillos no se pueden maquinar en las instalaciones del taller
metalmecánico.
CUADRO No. 21
DÍAS DE TRABAJO UTILIZADOS EN EL MAQUINADO RODILLOS
GRANDES. AÑO 2016.
Tipos
Frecuencia ingreso
Torno en alquiler
Pelado Maquinado TOTAL
u/año u/día día/año u/día día/año días/año
Arrastre de cartón 8 0,5 16 0,5 16 32
Fuente: Dpto. producción. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla indica el número de días utilizados para maquinar los
rodillos de arrastre de cartón que ingresan en el año; estos días son un total
Marco Metodológico 57
de 32, teniendo en cuenta que este trabajo se lo realiza fuera de la
empresa.
Entonces se tiene lo siguiente:
Déficit de días máquinas en taller metalmecánico 68
Días máquinas utilizados en taller alquilado 32
Déficit total de días máquinas = 100 días
Esto suma un total en déficit de 100 días máquinas al año, que tiene
el taller metalmecánico para maquinar los rodillos; y esto a su vez genera
costos adicionales para la empresa, los mismos que luego se detallaran.
2.5 Análisis de datos e identificación de los problemas (Diagrama
Ishikawa, Pareto, y de procesos)
El registro de los datos en relación con los problemas es lo esencial,
para luego poder realizar el análisis de los mismos aplicando las técnicas
de ingeniería; en los siguientes diagramas se analizará con más detalle
cada uno de los problemas relacionados con la capacidad productiva en el
taller metalmecánico de Molmausa.
2.5.1 Diagrama Ishikawa (análisis causa – efecto)
Se realizó el análisis de la causa y el efecto de los problemas que se
presentan dentro de la empresa, para así verificar en que manera afectan
estos en la capacidad productiva de la misma.
Para poder obtener la información requerida se realizó el diagrama
Ishikawa o espina de pescado; en el cual las causas se representan en
sus ramificaciones, mientras que el efecto o problema es representado
por la cabeza en su parte izquierda, según se puede ver en el siguiente
esquema:
Marco Metodológico 58
DIAGRAMA No. 2
DIAGRAMA ISHIKAWA
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto
2.5.1.1 Causas asignables a la materia prima
Falta de materia prima; por causa de una mala planificación en los
pedidos a proveedores.
Material defectuoso; por causa de mezclas y procedimientos
inadecuados.
Efecto: reducción de la capacidad productiva y gastos adicionales.
2.5.1.2 Causas asignables a la mano de obra
Fallas en maquinado; por causa de la falta de capacitación.
Desamino laboral; por causa de bajas remuneraciones.
Efecto: Reducción de la capacidad productiva y gastos adicionales.
2.5.1.3 Causas asignables a la maquinaria
Falta de maquinaria; por causa de la obsolescencia, y capacidad de
carga.
Efecto: Reducción de la capacidad productiva y gastos adicionales.
Marco Metodológico 59
2.5.1.4 Causas asignables a los métodos de trabajo
Proceso no optimizado; por causa de la falta de un estudio para la
mejora del mismo.
Efecto: Reducción de la capacidad productiva y gastos
adicionales.
2.5.1.5 Causas asignables al ambiente de trabajo
Ambiente inadecuado de trabajo; por falta de sistema de extracción
de gases tóxicos.
Efecto: Reducción de la capacidad productiva y gastos adicionales.
2.5.2 Diagrama de Pareto
Una vez que se identificaron las causas de los problemas mediante
el diagrama Ishikawa; se procede a realizar el análisis de Pareto para
determinar la frecuencia de los mismos en relación con los días máquinas
que se necesitaron por cada tipo de trabajo para completar la producción
del año 2016.
Es decir, en relación con el déficit de días máquinas que se tiene por
cada tipo de trabajo.
CUADRO No. 22
FRECUENCIA EN DÉFICIT DE DÍAS MÁQUINAS
Déficit productivo Frecuencia observada
Frecuencia acumulada
% Frecuencia acumulada
Ley 80-20
Trabajos fuera 32 32 32% 80%
Trabajos especiales 28 60 60% 80%
Ruedas 26 86 86% 80%
Rodillos 14 100 100% 80%
100 Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Marco Metodológico 60
GRÁFICO No. 1
DIAGRAMA DE PARETO
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Según los datos del diagrama de Pareto, se pudo identificar que el
mayor porcentaje en déficit de días máquinas está representado por los
trabajos que se realizan fuera de la empresa.
Los mismos que se dan por la falta de maquinaria con capacidad
adecuada para el trabajo de los mismos, lo cual genera costos adicionales
para la empresa y a su vez afecta de manera directa en el precio de venta
del producto.
Conociendo esto se procederá a cuantificar cuales son los costos
adicionales en los que incurre la empresa por motivo de no contar con
maquinaria adecuada para cubrir el déficit en días máquinas.
2.5.3 Cursograma analítico
El cursograma analítico es una herramienta que nos ayuda a
conocer los tipos de actividades que se realizan dentro del proceso en
estudio, permitiendo identificar errores y a su vez realizar mejoras.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Trabajos fuera Trabajos especiales Ruedas Rodillos
Series1 Series2 Ley 80-20
Marco Metodológico 61
El cursograma realizado está enfocado en el proceso de maquinado
de rodillos para arrastre de cartón (grandes) que, según los datos del
diagrama de Pareto, son los que representan el mayor déficit en números
de días maquinas disponibles; teniendo en cuenta que el maquinado de
estos rodillos se los realiza fuera de la empresa.
Cabe recalcar que, por orden de la Gerencia General, no se
detallaran los tiempos y procedimientos específicos del área del Taller de
reencauchado; enfocándose únicamente en las actividades de maquinado
del rodillo. (Ver Anexo 5)
2.6 Impacto económico de los problemas
Para cuantificar el problema relacionado con la capacidad
productiva, falta de maquinaria y trabajos realizados fuera de la empresa,
se procedió a determinar de manera individual cada uno de ellos; para
luego sumar el total en costos adicionales que tiene la empresa
anualmente, por concepto de las problemáticas presentadas.
Primero se procedió a cuantificar los costos relacionados con el
implemento de semanas de trabajo nocturno; recordando que las mismas
son necesarias para poder aprovechar al máximo las maquinarias con las
que se cuenta, y a su vez cumplir con la producción requerida.
CUADRO No. 23
DATOS DE COSTOS ADICIONALES POR MANO OBRA. AÑO 2016.
Trabajo nocturno
Tiempo de trabajo
Trabajadores Recargo
#
Sueldo ($) Hora
nocturna (25%)
Hora ordinaria
(50%)
Noches Horas
normales Horas
ordinarias Mensual Diario Hora $/h $/h
70 560 140 3 $ 450,00 $ 15,00 $ 1,88 $ 0,47 $ 2,81
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Marco Metodológico 62
El cuadro nos muestra el número de horas que se ha laborado por
concepto de trabajo nocturno; teniendo en cuenta que en dicho turno se
labora 10 horas, por tal motivo se cuantifican 2 horas extras por cada noche
de trabajo.
También se puede ver el número de mecánicos que laboran en este
turno, cada uno con un sueldo base; a su vez se tiene el recargo en dólares
por cada hora de trabajo normal en la noche y el valor de cada hora extra
de trabajo.
CUADRO No. 24
TOTAL DE COSTOS ADICIONALES POR MANO DE OBRA. AÑO 2016.
Trabajo nocturno
TOTAL ($)
Horas nocturnas
Horas ordinarias
Recargos 3 trabajadores
$ 262,50 $ 393,75 $ 656,25 $ 1.968,75
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En las horas nocturnas normales, solo se considera el recargo del
25% por cada hora de trabajo, debido a que los pagos de las 8 horas
laborables corresponden al sueldo mensual de cada trabajador; entonces
se tiene:
(560 h/año) * (0,47 $/h) = $ 262,50 anules
Para las horas ordinarias (extras), se considera el valor total que
representa cada una de ellas; entonces se tiene:
(140 h/año) * (2,81 $/h) = $ 393,75 anuales
Marco Metodológico 63
Sumando los dos valore se tiene:
$ 262,50 + $ 397,75 = $ 656,25 anuales
Multiplicado por los tres mecánicos que trabajan en el turno
nocturno, se obtiene el valor total que representan en el año los recargos
por concepto de mano de obra.
$ 656,25 * 3 = $ 1968,75 anuales
Se debe tener en cuenta que estos costos adicionales por concepto
de pago en mano de obra también generan un recargo en el pago de
beneficios de cada trabajador; los mismos se los cuantifico de la siguiente
manera:
CUADRO No. 25
RECARGO EN BENEFICIOS A CADA TRABAJADOR. AÑO 2016.
Trabajadores Pago En Recargos
Decimo Tercer Sueldo (Anual)
Vacaciones (Anual)
Fondos De
Reserva (Anual)
Gasto Anual
T1 $ 656,25 $ 54,69 $ 27,34 $ 54,69 $ 136,72
T2 $ 656,25 $ 54,69 $ 27,34 $ 54,69 $ 136,72
T3 $ 656,25 $ 54,69 $ 27,34 $ 54,69 $ 136,72
TOTAL $ 410,16
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla muestra el recargo por concepto de beneficios; los mismos
tienen un incremento según el pago mensual o para este caso anual por
cada trabajador.
Décimo tercer sueldo: el total de pago por recargos se divide para
12, debido a que este rubro incluye todo el pago por concepto de horas
extras o sobretiempo por cada trabajador.
Marco Metodológico 64
($ 656,25 / 12) = $54,69 anuales
Vacaciones: el total de pago por recargos se divide para 24,
debido a que las vacaciones se consideran en 15 días al año; es decir
24 quincenas en el año, se tiene:
($ 656,25 / 24) = $27,34 anuales
Fondos de reserva: el total de pagos se divide para 12 meses,
teniendo en cuenta que los trabajadores son antiguos y gozan de este
beneficio, se tiene:
($ 656,25 / 12) = $54,69 anuales
Sumando los tres valores de costos adicionales por pagos en
beneficios de cada trabajador se tiene:
54,69 + 27,34 + 54,69 = $136,72 anuales
Multiplicando este valor por los 3 trabajadores, se tiene el costo
total en el año por pagos de recargos en beneficios:
136,72 * 3 = $410,16 anuales
De la misma manera debe considerarse el costo adicional o
recargo que la empresa tiene que pagar por cada trabajador en
la aportación patronal; que se la ha detallado en el siguiente
cuadro, según el porcentaje definido por las autoridades
competentes.
Marco Metodológico 65
CUADRO No. 26
RECARGOS POR APORTACIÓN PATRONAL DE
CADA TRABAJADOR (IESS).
AÑO 2016.
TRABAJADORES PAGO EN
RECARGOS
APORTE
PATRONAL
12,15%
(MENSUAL)
APORTE
PATRONAL
12,15% (ANUAL)
T1 $ 656,25 $ 6,64 $ 79,73
T2 $ 656,25 $ 6,64 $ 79,73
T3 $ 656,25 $ 6,64 $ 79,73
TOTAL $ 19,93 $ 239,20
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
El pago total en el año por recargos de horas extras a cada
trabajador se multiplica por el porcentaje de aporte patronal que es el
12,15%; entonces se tiene:
(656,25 * 12,15) / 100 = $79,73 anuales
Este valor se lo multiplica por el número de trabajadores que son
tres, y se obtiene el pago de recargo total en el año por concepto de
aporte patronal.
$79,73 *3 = $239,20 anuales
Debido a que se está cuantificando los costos adicionales
que tiene la empresa por concepto de trabajo nocturno; también
es necesario detallar el consumo eléctrico que se realiza por el
mismo.
Marco Metodológico 66
CUADRO No. 27
DATOS DEL CONSUMO ELÉCTRICO. AÑO 2016.
Trabajo nocturno
Tiempo de trabajo
Maquinaria - consumo (Kw/h) Costo nocturno
Noches Horas Torrent 77/78
Torrent 105
Urpe E. S
Rectificadora (2)
$/Kw
70 700 5,5 4 3,0 4,4 $ 0,093
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla muestra las maquinarias utilizadas en el turno nocturno, y
el consumo de kilovatios por hora que cada una de ellas consume según
el motor con el cual están equipadas; también se indica cual es el costo
actual de cada kilovatio en el horario definido como nocturno.
CUADRO No. 28
TOTAL DE COSTOS ADICIONALES POR CONSUMO ELÉCTRICO.
AÑO 2016
Trabajo nocturno
TOTAL ($)
Torrent 77/78 Torrent 105 Urpe E. S Rectificadoras Suma
$ 358,05 $ 260,40 $ 195,30 $ 286,44 $ 1.100,19
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla indica el total de consumo eléctrico en el año 2016 por
concepto de trabajo nocturno; recordando que este turno es de 5 noches a
la semana y de 10 horas por cada noche, se considerara el consumo
eléctrico por el número de horas trabajadas en el año, que son:
70 noches * 10 horas = 700 horas en el año
Este valor se lo multiplica por el consumo de kilovatios por hora de
cada maquinaria y por el valor de cada kilovatio por hora.
Marco Metodológico 67
Para el Torrent 77/78 se tiene:
700 horas/ año * 5,5 Kw/hora * 0,093 $/hora = $358,05 anuales
Para el Torrent 105 se tiene:
700 horas/ año * 4 Kw/hora * 0,093 $/hora = $260,40 anuales
Para el Urpe E. S, se tiene:
700 horas/ año * 4,4 Kw/hora * 0,093 $/hora = $195,30 anuales
Para las dos rectificadoras se tiene:
700 horas/ año * 3 Kw/hora * 0,093 $/hora = $286,44 anuales
Sumando estos valores se obtiene el total del costo adicional, por
concepto del consumo eléctrico del trabajo nocturno.
(358,05 + 260,40 + 195,30 + 286,44) = $1.100,19 anuales
Se cuantifico de la misma manera el costo adicional que se tiene por
concepto de trabajos realizados fuera de la empresa; el mismo como ya se
mencionó, se da por que la empresa no cuenta con maquinaria de
capacidad adecuada para realizar este tipo de trabajo.
CUADRO No. 29
DATOS DE TRABAJOS REALIZADOS FUERA DE LA EMPRESA - 2016
Tipos Logística - Maquinaria utilizada (alquiler)
Rodillos Arrastre Cartón Torno Montacarga Plataforma
Frecuencia (u/año)
Maquinado (días/u)
TOTAL (días/año)
Uso (día/u)
Costo ($/día)
Pelar/maquinar Pelar/maquinar
Subir -Bajar Ida- Regreso
8 4 32 32 $250,00 $ 200,00 $ 400,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Marco Metodológico 68
El cuadro anterior muestra el tipo de trabajo que se realiza fuera de
la empresa; en este caso son el maquinado de rodillos de arrastre de
cartón, ya que son de gran tamaño y no se cuenta con la maquinaria
adecuada.
Se tiene el número de unidades (rodillos) que llegan en el año; así
como los días utilizados tanto para retirar el revestimiento dañado (pelado),
y para maquinar cada uno de ellos.
También se indica el costo de alquiler de las máquinas usadas en
este trabajo, como lo son el Torno, montacarga y plataforma; estas últimas
que corresponden a la logística.
CUADRO No. 30
TOTAL DE COSTOS ADICIONALES POR TRABAJOS FUERA DE LA
EMPRESA. AÑO 2016.
TOTAL ($)
Torno Montacarga Plataforma Suma
$ 8.000,00 $ 1.600,00 $ 3.200,00 $ 12.800,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
El costo en alquiler del torno para el maquinado de todos los rodillos;
se calcula multiplicando el número total de días usados en maquinar los
rodillos por el valor diario de alquiler, se tiene:
32 días/año * 250 $/día = $8000,00 anual
Para el costo del montacarga usado en el embarque y desembarque
de los rodillos, se consideran los procesos de pelado y maquinado; para
esto se multiplica el número de rodillos por el costo del alquiler; se tiene:
8 u/año * 200 $/u = $1600,00 anual
Marco Metodológico 69
De la misma manera para el costo de la plataforma usada en el
transporte de los rodillos, se considera el pelado y maquinado de los
mismos; se multiplica el número de rodillos por el costo de alquiler; se tiene:
8 u/año * 400 $/u = $3200,00 anual
Sumando estas cantidades se obtiene el costo total anual por
concepto de trabajos realizados fuera de la empresa, que para este caso
es el maquinado de rodillos de gran tamaño; entonces se tiene:
($8000 + $1600 + $3200) = $12800,00 anual
Luego de haber cuantificado los costos adicionales en los cuales
incurre la empresa de manera individual, se procede a realizar la sumatoria
de cada uno de ellos para así obtener el valor total que representan.
Costos adicionales anuales = costo adicional por mano de obra +
costo adicional por consumo eléctrico + costo adicional por beneficios +
costo adicional por aporte patronal + costo adicional por trabajos fuera de
la empresa.
CUADRO No. 31
TOTAL DE COSTOS ADICIONALES
COSTOS TOTAL
Pago de horas nocturnas $ 1.968,75
Beneficios a trabajadores $ 410,16
Aporte seguro social (IESS) $ 239,20
Energía eléctrica (noche) $ 1.100,19
Trabajos fuera de la empresa $ 12.800,00
TOTAL $ 16.518,30
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Marco Metodológico 70
La empresa Molmausa tiene actualmente costos adicionales en el
año por concepto de, pagos por trabajo nocturno, consumo eléctrico y por
trabajos realizados fuera de la empresa; los mismo que son generados
por el déficit productivo de la planta.
2.7 Diagnóstico
Los resultados obtenidos en el presente diagnóstico dieron a
conocer que el principal problema de la empresa Molmausa, es su déficit
productivo en días máquinas; lo cual genera costos adicionales en lo
relacionado con pagos por trabajo de turnos en la noche, y pagos por
trabajos fuera de la empresa; los cuales son generados por la falta de
maquinaria adecuada.
Los costos adicionales en el año son de $16.518,30 por lo cual se
debe proponer una solución que reduzca estos costos adicionales a cero;
y a su vez eliminar el déficit productivo en días máquinas que tiene la
empresa al aumentar su capacidad productiva.
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta
Una vez que se identificó la problemática relacionada con la
eficiencia o déficit productivo en el maquinado de rodillos del taller
metalmecánico de Molmausa, se procedió a plantear la alternativa de
solución.
De la misma manera, conociendo que el problema radica en los
costos adicionales de producción que tiene la empresa, mismos que se
generan por el déficit de días maquinas, y estos a su vez por la falta de
Tornos adecuados para el maquinado de los rodillos.
Se procedió al planteamiento de la propuesta, que consiste en
reducir a cero los costos adicionales de producción y aumentar la
capacidad productiva de la planta.
3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución al problema
La propuesta consiste en la adquisición de un Torno
convencional nuevo, con la capacidad adecuada para maquinar los
diferentes tipos de rodillos que ingresan para ser reencauchados;
principalmente aquellos de gran tamaño, que necesariamente tienen
que ser maquinados fuera de la empresa y que generan los costos
adicionales más elevados.
Propuesta 72
La adquisición ayudará a cubrir el déficit de días máquinas que tiene
la empresa según el análisis realizado en el capítulo anterior; y a su vez se
logrará aumentar la capacidad productiva del taller metalmecánico, debido
a que solo se cuenta con un torno para el maquinado y acabado de rodillos.
La adquisición del torno requiere que se realice bajo pedido del
mismo, para lo cual se debe solicitar las proformas necesarias a los
proveedores de este tipo de maquinaria; las características y capacidad de
la misma se detalla en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 32
CARACTERÍSTICAS Y CAPACIDAD DEL TORNO NUEVO
MAQUINARIA
CARACTERISTICAS CAPACIDAD (Rodillos)
Tipo ᶲ Volteo Long. Puntas Barnizador Arrastre de
cartón
Torno convencional
(600 - 800)mm (6000 - 7000)mm 1 por día 1 cada 2dias
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
El cuadro muestra que las características del torno que se desea
adquirir, en relación con el diámetro de volteo y longitud entre puntas deben ser
mayor al de las maquinas con las que actualmente se cuenta; ya que la finalidad
es poder maquinar los rodillos de mayor tamaño dentro de la empresa.
3.1.2 Costos de alternativa de solución
CUADRO No. 33
COSTOS DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
Descripción Cantidad Costo total
Torno convencional 1 $ 58.000,00
Instalación y montaje de maquinaria
1 $ 2.900,00
Instalación de panel y sistema eléctrico
1 $ 2.100,00
TOTAL $ 63.000,00 Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Propuesta 73
Como se puede ver en el cuadro, la inversión total para la alternativa
de solución es de $ 63.000,00 siendo los costos de instalación y montaje
un 8,6% del activo fijo que se desea adquirir.
3.1.3 Evaluación de alternativa de solución
Cabe recordar que, al aplicarse la alternativa de solución
propuesta; se podrá cubrir el déficit en días máquinas y reducir a cero
los costos adicionales que actualmente se presentan, esto es debido a
la problemática analizada sobre la falta de maquinaria adecuada para el
trabajo de los rodillos.
A continuación, se analizará el aumento en la capacidad de días
máquinas con los que contará el taller metalmecánico de Molmausa si
se aplicare la alternativa de solución propuesta.
CUADRO No. 34
DÍAS MÁQUINAS – ACTUAL
Días Maq. Disponibles (+) 252
Días Maq. Usados rodillos (-) 266
Días Maq. Usados otros trabajos (-) 86
DEFICIT -100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
CUADRO No. 35
DÍAS MÁQUINAS – PROPUESTO
Días Maq. Disponibles (+) 504
Días Maq. Usados rodillos (-) 266
Días Maq. Usados otros trabajos (-) 86
DISPONIBILIDAD 152
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Propuesta 74
En el cuadro # 33 se puede verificar que actualmente se tiene
un déficit en días máquinas de (-100); esto es debido a que solo se
cuenta con un Torno para realizar el maquinado de rodillos y
acabado de otros trabajos, con una disponibilidad de 252 días en
el año.
Mientras que en el cuadro # 34 se puede observar que se tiene
un número de días máquinas disponibles de (+152), esto es debido a
que si se adquiere el Torno nuevo se duplica el número de días máquinas
disponibles en el año, dando un total de 504 días disponibles, que
restando los días utilizados quedarían 152 días disponibles.
Esto quiere decir que se podrá contar con un 30% de días
máquinas disponibles en el año, lo que significa que el taller
metalmecánico de Molmausa podrá cubrir una mayor cantidad de
producción en el maquinado de rodillos y otros trabajos.
También cabe mencionar que, si produce un aumento en la
demanda, de tal manera que no se abastecieren los nuevos días
máquinas disponibles (504); se podría optar por realizar doble jornada
de trabajo según se lo requiera.
3.1.4 Análisis Costo - Beneficio
En este punto se analizará el costo total de la inversión para poder
implementar la propuesta vs los beneficios que se pueden obtener si se
pone en marcha la misma.
A continuación se puede observar que los beneficios a obtener si se
implementa y pone en marcha la propuesta, son factibles para el taller
metalmecánico y empresa como tal.
Propuesta 75
CUADRO No. 36
ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
COSTO TOTAL BENEFICIOS
$ 63.000,00
Cubrir el déficit de días máquinas
Reducir a cero los costos adicionales en el maquinado de los rodillos
Disponibilidad de un 30% de días máquinas
Duplicar la producción diaria de rodillos
Aumentar la capacidad productiva en un 30%
Si aumentare la demanda, se podría optar por doble jornada de trabajo
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
3.2 Evaluación económica y financiera
Luego de haber sugerido y evaluado en beneficios, la propuesta para
poder reducir a cero los costos adicionales en el maquinado de rodillos
dentro del taller metalmecánico de Molmausa; se procede a realizar el
análisis de la inversión requerida.
3.2.1 Plan de inversión y financiamiento
Para hacer realidad la compra del torno convencional con capacidad
adecuada para el maquinado de rodillos principalmente los de gran tamaño,
se necesita una inversión total de $ 63.000,00
El plan de inversión se financiará con un préstamo a una institución
bancaria, se lo financiará a 36 meses con una tasa de interés del 12% anual
y del 1%mensual.
Para esto se realizó el cálculo del pago de la cuota mensual y su
respectiva tabla de amortización.
Propuesta 76
CUADRO No. 37
TABLA DE AMORTIZACIÓN
Monto de préstamo: $63000,00 Interés mensual: 1% Plazo: 36 meses
Fuente: Banco del Pichincha. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
n Periodo de pago Saldo inicial Cuotas Interes Capital Saldo final
1 ene-18 63.000,00$ $ 2.092,50 630,00$ $ 1.462,50 61.537,50$
2 feb-18 61.537,50$ $ 2.092,50 615,37$ $ 1.477,13 60.060,37$
3 mar-18 60.060,37$ $ 2.092,50 600,60$ $ 1.491,90 58.568,47$
4 abr-18 58.568,47$ $ 2.092,50 585,68$ $ 1.506,82 57.061,66$
5 may-18 57.061,66$ $ 2.092,50 570,62$ $ 1.521,88 55.539,77$
6 jun-18 55.539,77$ $ 2.092,50 555,40$ $ 1.537,10 54.002,67$
7 jul-18 54.002,67$ $ 2.092,50 540,03$ $ 1.552,47 52.450,19$
8 ago-18 52.450,19$ $ 2.092,50 524,50$ $ 1.568,00 50.882,19$
9 sep-18 50.882,19$ $ 2.092,50 508,82$ $ 1.583,68 49.298,51$
10 oct-18 49.298,51$ $ 2.092,50 492,99$ $ 1.599,52 47.699,00$
11 nov-18 47.699,00$ $ 2.092,50 476,99$ $ 1.615,51 46.083,49$
12 dic-18 46.083,49$ $ 2.092,50 460,83$ $ 1.631,67 44.451,82$
13 ene-19 44.451,82$ $ 2.092,50 444,52$ $ 1.647,98 42.803,84$
14 feb-19 42.803,84$ $ 2.092,50 428,04$ $ 1.664,46 41.139,37$
15 mar-19 41.139,37$ $ 2.092,50 411,39$ $ 1.681,11 39.458,27$
16 abr-19 39.458,27$ $ 2.092,50 394,58$ $ 1.697,92 37.760,35$
17 may-19 37.760,35$ $ 2.092,50 377,60$ $ 1.714,90 36.045,45$
18 jun-19 36.045,45$ $ 2.092,50 360,45$ $ 1.732,05 34.313,40$
19 jul-19 34.313,40$ $ 2.092,50 343,13$ $ 1.749,37 32.564,03$
20 ago-19 32.564,03$ $ 2.092,50 325,64$ $ 1.766,86 30.797,17$
21 sep-19 30.797,17$ $ 2.092,50 307,97$ $ 1.784,53 29.012,64$
22 oct-19 29.012,64$ $ 2.092,50 290,13$ $ 1.802,38 27.210,27$
23 nov-19 27.210,27$ $ 2.092,50 272,10$ $ 1.820,40 25.389,87$
24 dic-19 25.389,87$ $ 2.092,50 253,90$ $ 1.838,60 23.551,27$
25 ene-20 23.551,27$ $ 2.092,50 235,51$ $ 1.856,99 21.694,28$
26 feb-20 21.694,28$ $ 2.092,50 216,94$ $ 1.875,56 19.818,72$
27 mar-20 19.818,72$ $ 2.092,50 198,19$ $ 1.894,31 17.924,40$
28 abr-20 17.924,40$ $ 2.092,50 179,24$ $ 1.913,26 16.011,15$
29 may-20 16.011,15$ $ 2.092,50 160,11$ $ 1.932,39 14.078,76$
30 jun-20 14.078,76$ $ 2.092,50 140,79$ $ 1.951,71 12.127,04$
31 jul-20 12.127,04$ $ 2.092,50 121,27$ $ 1.971,23 10.155,81$
32 ago-20 10.155,81$ $ 2.092,50 101,56$ $ 1.990,94 8.164,87$
33 sep-20 8.164,87$ $ 2.092,50 81,65$ $ 2.010,85 6.154,02$
34 oct-20 6.154,02$ $ 2.092,50 61,54$ $ 2.030,96 4.123,05$
35 nov-20 4.123,05$ $ 2.092,50 41,23$ $ 2.051,27 2.071,78$
36 dic-20 2.071,78$ $ 2.092,50 20,72$ $ 2.071,78 0,00$
$ 75.330,05 12.330,05$ $ 63.000,00
Propuesta 77
Se puede observar que la suma total del interés pagado por el
préstamo financiado a 36 meses es de $12.330,05
CUADRO No. 38
PAGO DE INTERÉS FINANCIERO POR AÑO
Descripción 2018 2019 2020 TOTAL
Costos financieros $ 6.561,84 $ 4.209,46 $ 1.558,75 $ 12.330,05
Fuente: Tabla de amortización. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Esto se considera un gasto financiero por lo cual se suma al costo
de la solución y se tiene:
Costo total de la propuesta= (costo fijo + gasto financiero)
Costo total de la propuesta= ($63000 + $12330,05)
Costo total de la propuesta = $75.330,05
3.2.2 Evaluación financiera (TIR, VAN, Periodo de recuperación del
capital, Coeficiente beneficio/costo)
3.2.2.1 Flujo de caja
Para este punto, se consideran los costos adicionales en el
maquinado de rodillos (analizados en el capítulo II), como perdidas de
recursos ($16.518,30); y esa pérdida de recursos en el año, si se
implementa la propuesta se reducirán a cero, lo que nos indica que pasarán
de ser perdidas a ser un ahorro anual y a su vez un aumento en los ingresos
de la empresa.
A su vez, se considerará también como un aumento en los ingresos,
el porcentaje correspondiente a los días máquinas disponibles que se
Propuesta 78
obtendrían si se implementa la propuesta (152 días); al cuantificar estos
días se tiene lo siguiente.
CUADRO No. 39
AUMENTO EN INGRESOS ANUALES
Días disponibles (actual)
Días déficit (actual/propuesto)
% días déficit $ Aumento
252 100 40% $ 16.518,30
252 152 60% $ 19.821,96
TOTAL $ 36.340,26
Fuente: Tablas de evaluación de alternativa de solución. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
La tabla nos muestra el déficit de días máquinas en la actualidad
que es de 100 días, estos representan el 40% de los días disponibles
(252); y generan los costos adicionales de $ 16.518,30 analizados en
el capitulo II.
Si se considera los 152 días máquinas que se tendrán
disponibles al implementar la propuesta, como déficit; se tiene que
estos representarían el 60% de los días disponibles en la actualidad; y
que generarían un costo adicional de $19.821,96 en relación con el
valor anterior.
Estos valores pasarían de ser déficit a ser un ahorro o aumento
en los ingresos, y al sumar los dos valores se obtiene el beneficio por
ahorro de costos adicionales y por aumento de la capacidad productiva;
que seria un total de $36.340,26
También se procede a calcular los costos operacionales por
concepto de mano de obra, ya que se contratará un mecánico para la
operación de la nueva máquina; así como los costo por consumo de
energía eléctrica y el costo por mantenimiento preventivo de la
maquinaria.
Propuesta 79
CUADRO No. 40
COSTOS POR CONTRATACIÓN DE UN OPERADOR
Sueldo $ 450,00
Aporte patronal $ 54,68
Decimo tercero $ 37,50
Vacaciones $ 18,75
Decimo cuarto $ 37,50
Sobretiempo
Costo mensual del operador $ 598,43
Costo anual del operador $ 7.181,10 Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
CUADRO No. 41
COSTOS POR CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA
TORNO NUEVO
Potencia motor (HP) 10
Consumo (Kw/hora) 7,5
Costo de Kw/hora (día) $ 0,079
Horas maquinas día 8
Días maquinas año 252
Costo por día de consumo $ 0,632
Costo por año de consumo $ 159,26 Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
CUADRO No. 42
COSTOS POR MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TORNO NUEVO
Año % costo total de maquinaria TOTAL
2018 2% $ 1.160,00
2019 2% $ 1.160,00
2020 3% $ 1.740,00
2021 3% $ 1.740,00
2022 5% $ 2.900,00
2023 3% $ 1.740,00
2024 3% $ 1.740,00
2025 5% $ 2.900,00
2026 8% $ 4.640,00
2027 8% $ 4.640,00
TOTAL $ 24.360,00 Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Propuesta 80
CUADRO No. 43
FLUJO DE CAJA
Fuente: Cuadros de inversión inicial requerida y costos de operación. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
$ Aho
rro36
.340,2
6$
36
.340,2
6$
36
.340,2
6$
36.34
0,26
$ 36
.340,2
6$
36
.340,2
6$
36.34
0,26
$
36.34
0,26
$
36.34
0,26
$
36.34
0,26
$
Invers
ion in
icial
(63.00
0,00)
$
Costo
s de o
pera
ción
Mano
de ob
ra7.1
81,10
$
7.181
,10$
7.1
81,10
$
7.181
,10$
7.1
81,10
$
7.181
,10$
7.1
81,10
$
7.181
,10$
7.181
,10$
7.1
81,10
$
Mante
nimien
to1.1
60,00
$
1.160
,00$
1.7
40,00
$
1.740
,00$
2.9
00,00
$
1.740
,00$
1.7
40,00
$
2.900
,00$
4.640
,00$
4.6
40,00
$
Energ
ia ele
ctrica
159,2
6$
159,2
6$
159,2
6$
15
9,26
$
15
9,26
$
15
9,26
$
15
9,26
$
15
9,26
$
15
9,26
$
15
9,26
$
Costo
s de o
pera
ción a
nual
8.500
,36$
8.5
00,36
$
9.080
,36$
9.0
80,36
$
10.24
0,36
$
9.080
,36$
9.0
80,36
$
10.24
0,36
$
11.98
0,36
$
11.98
0,36
$
Gasto
s fina
ncier
os6.5
61,84
$
4.209
,46$
1.5
58,75
$
Flujo
de ca
ja(63
.000,0
0)$
21
.278,0
6$
23
.630,4
3$
25
.701,1
4$
27.25
9,90
$ 26
.099,9
0$
27
.259,9
0$
27.25
9,90
$
26.09
9,90
$
24.35
9,90
$
24.35
9,90
$
Flujo
acum
ulado
(41.72
1,94)
$ (18
.091,5
1)$
7.609
,63$
34
.869,5
3$
60.96
9,43
$
88.22
9,32
$ 11
5.489
,22$
141.5
89,11
$
165.9
49,01
$ 19
0.308
,91$
TIR
36,98
%
VAN
141.5
74,48
$
Propuesta 81
Una vez que se conoce el aumento en los ingresos anuales, así
como los costos operacionales que representa la implementación de la
propuesta; se procedió a realizar el flujo de caja (cuadro anterior), donde
se observan todos los movimientos financieros a considerar por la
empresa.
En el mismo se puede observar el aumento en los ingresos de cada
año; el cual se ha proyectado hasta el año 2027, siendo este el año máximo
de vida útil del torno, que son 10 años en total.
3.2.2.2 Tasa interna de retorno (TIR)
La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad
que ofrece una inversión; la misma se calculará utilizando la siguiente
ecuación:
F
P =
(1 + i)n
Donde:
P= inversión inicial
F= flujo de caja
I= tasa interna de retorno
N= número de años.
En el siguiente cuadro se muestran los valores obtenidos en cada
año al aplicar la ecuación, así como el porcentaje de la TIR necesaria para
obtener el valor de la inversión inicial.
Propuesta 82
CUADRO No. 44
DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Año n P F i Ecuacion P
2017 0 $ (63.000,00)
2018 1 $ 21.278,06 36,98% P=F/(1+i)n $ 15.533,70
2019 2 $ 23.630,43 36,98% P=F/(1+i)n $ 12.593,82
2020 3 $ 25.701,14 36,98% P=F/(1+i)n $ 9.999,56
2021 4 $ 27.259,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 7.742,76
2022 5 $ 26.099,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 5.411,94
2023 6 $ 27.259,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 4.126,49
2024 7 $ 27.259,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 3.012,48
2025 8 $ 26.099,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 2.105,63
2026 9 $ 24.359,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 1.434,70
2027 10 $ 24.359,90 36,98% P=F/(1+i)n $ 1.047,38
TOTAL $ 63.008,45 Fuente: Balance económico del flujo de caja. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Una vez que se aplicó la ecuación financiera, se pudo obtener el
valor de la inversión inicial con una tasa del 36,98%; esto nos da a
conocer que el valor de la TIR es del 36,98%, y siendo esta mayor a la
tasa del 12% de descuento dada por el banco, evidencia que la propuesta
es viable.
3.2.2.3 Valor actual neto (VAN)
El (VAN), es el valor actual neto de la inversión; tiene la misma
metodología para el cálculo de la TIR y se lo obtiene con la siguiente
ecuación:
F
P =
(1 + i)n
Propuesta 83
Donde:
P= inversión inicial
F= flujo de caja
I= tasa de descuento bancaria
N= número de años
CUADRO No. 45
DETERMINACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN)
Año n P F i Ecuacion P
2017 0 $ (63.000,00)
2018 1 $ 21.278,06 12% P=F/(1+i)n $ 18.998,27
2019 2 $ 23.630,43 12% P=F/(1+i)n $ 18.838,04
2020 3 $ 25.701,14 12% P=F/(1+i)n $ 18.293,57
2021 4 $ 27.259,90 12% P=F/(1+i)n $ 17.324,16
2022 5 $ 26.099,90 12% P=F/(1+i)n $ 14.809,78
2023 6 $ 27.259,90 12% P=F/(1+i)n $ 13.810,71
2024 7 $ 27.259,90 12% P=F/(1+i)n $ 12.330,99
2025 8 $ 26.099,90 12% P=F/(1+i)n $ 10.541,31
2026 9 $ 24.359,90 12% P=F/(1+i)n $ 8.784,42
2027 10 $ 24.359,90 12% P=F/(1+i)n $ 7.843,23
TOTAL $ 141.574,48 Fuente: Balance económico del flujo de caja. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
Se puede observar que el (VAN) obtenido es mayor a la inversión
inicial propuesta; dándonos a conocer que la inversión es conveniente
realizarla, ya que la empresa ganará si se la implementa.
3.2.2.4 Periodo de recuperación del capital
Lo relacionado con el periodo de recuperación del capital, este se lo
realiza de la misma manera que para el cálculo del (VAN); solo se añade la
columna de “P acumulada”.
Propuesta 84
CUADRO No. 46
PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
Fuente: Balance económico del flujo de caja. Elaborado por: Vera Avila César Augusto.
En el cuarto periodo el valor del (VAN) acumulado es igual a la
inversión inicial, específicamente a los 3 años con 5 meses; lo que significa
que la inversión e implementación de la propuesta es viable.
3.2.2.5 Coeficiente beneficio/costo
El coeficiente beneficio/costo se lo obtiene de la siguiente manera:
Beneficio anual (VAN)
Coeficiente beneficio/costo =
Costo anual (inversión inicial)
$141.574,48
Coeficiente beneficio/costo =
$63000
Coeficiente beneficio/costo = $2,25
Año n P F i Ecuacion P P (acumulado)
2017 0 (63.000,00)$
2018 1 21.278,06$ 12% P=F/(1+i)n18.998,27$ 18.998,27$
2019 2 23.630,43$ 12% P=F/(1+i)n 18.838,04$ 37.836,30$
2020 3 25.701,14$ 12% P=F/(1+i)n 18.293,57$ 56.129,87$
2021 4 27.259,90$ 12% P=F/(1+i)n17.324,16$ 73.454,02$
2022 5 26.099,90$ 12% P=F/(1+i)n 14.809,78$ 88.263,81$
2023 6 27.259,90$ 12% P=F/(1+i)n 13.810,71$ 102.074,52$
2024 7 27.259,90$ 12% P=F/(1+i)n 12.330,99$ 114.405,51$
2025 8 26.099,90$ 12% P=F/(1+i)n 10.541,31$ 124.946,82$
2026 9 24.359,90$ 12% P=F/(1+i)n 8.784,42$ 133.731,24$
2027 10 24.359,90$ 12% P=F/(1+i)n 7.843,23$ 141.574,48$
Propuesta 85
Esto nos da a conocer que por cada dólar que se invierta en la
propuesta se obtiene o recupera $2,25 por lo cual se puede concluir que la
propuesta es factible.
3.3 Conclusiones y recomendaciones
3.3.1 Conclusiones
El problema identificado y analizado se presenta en el proceso
productivo del maquinado de rodillos dentro del taller metalmecánico, el
mismo que opera 8 horas diarias y 5 días a la semana, y de ser necesario
se implementan turnos en la noche de 10 horas para cubrir con la demanda
presentada.
Se pudo identificar que los principales problemas que ocurren dentro
del proceso de maquinado de rodillos son, por el déficit de días máquinas
que presenta el taller metalmecánico para este tipo de trabajo, que son el
40% de días máquinas disponibles; este déficit es causado por la falta de
tornos adecuados para el maquinado de los rodillos.
La falta de tornos adecuados hace, que no sea posible maquinar
un determinado número y tipos de rodillos (gran tamaño) dentro de la
empresa, lo que lleva a realizar este tipo de trabajos fuera de la misma
y a implementar jornadas de trabajo nocturno; esta situación conlleva a
que se generen costos adicionales en el proceso de maquinado de
rodillos.
Estos costos adicionales son por pago de recargos en beneficios y
horas extras de la jornada laboral nocturna, consumo de energía electrica
y de la logística y alquiler de la maquinaria fuera de la empresa; los costos
generados por la problemática presentada se cuantificaron, y presentan un
valor de $16.518,30
Propuesta 86
La solución que se propuso es, la de minimizar o reducir al máximo
los costos adicionales que se están generando; esto se logrará mediante la
adquisición de una nueva maquinaria, que para este caso sería un torno
convencional con la capacidad adecuada para maquinar los rodillos de
mayor tamaño que ingresan a la empresa.
Con la implementación de la propuesta se reducirán a cero los
costos adicionales por concepto de pagos por recargos y horas extras en
la jornada nocturna, consumo de energía electrica y trabajos realizados
fuera de la empresa; a su vez se podrá duplicar los días maquinas
disponibles en el año y aumentar la capacidad productiva en un 30%.
3.3.2 Recomendaciones
Se recomienda a la empresa Molmausa (moldes, matrices y utillajes
s. a) lo siguiente:
Implementar la propuesta presentada en esta investigación; todo
sea para el beneficio de la empresa, los trabajadores y
consecuentemente los clientes.
Capacitar al personal mecánico; para que así los procedimientos y
procesos puedan realizarse de una manera efectiva.
Realizar los mantenimientos adecuados a la maquinaria; para que
de esta manera pueda conservarse en óptimas condiciones y evitar
su rápido deterioro.
Realizar programas de incentivos al personal; para motivarlos al
compromiso de crecimiento y desarrollo de la empresa.
Se sugiere realizar estudios continuos para el mejoramiento de los
procesos productivos.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Barnizado: Consiste en aplicar una fina capa de barniz transparente
(brillo o mate) sobre un material impreso.
Dureza: La dureza es la oposición que presenta un material a ser
rayado o penetrado por otro cuerpo sólido.
Maquinado: Se basa en remover por medio de una herramienta de
corte todo el exceso del material, de tal forma que la pieza terminada sea
realmente la deseada.
Poliuretano: Sustancia plástica que se emplea principalmente en la
preparación de barnices, adhesivos y aislantes térmicos.
Pulido o pulimentado: Es la acción y el efecto de alisar, dar lustre
y tersura a un objeto, hasta dotarle de una superficie satinada o brillante.
Rectificado: Es una operación en la que una herramienta llamada
muela arranca virutas cortas y delgadas obteniendo superficies superiores
a las obtenidas mediante el torneado, el cepillado o el fresado.
Rodillo: Pieza de metal, cilíndrica y giratoria, que forma parte de
diversos mecanismos.
Shore (dureza): Es una escala de medida de la dureza elástica de
los materiales, determinada a partir de la reacción elástica del material
cuando se deja caer sobre él un objeto.
Glosario de Términos 88
Torno: Es una máquina compuesta por un cilindro que gira alrededor
de su eje por la acción de ruedas o palancas, y que actúa sobre la
resistencia a través de una cuerda que se va enrollando en el cilindro.
ANEXOS
Anexos 90
ANEXO 1
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA
Fuente: https://maps.google.com.ec/ Elaborado por: Vera Avila César Augusto
Anexos 91
ANEXO 2
ORGANIGRAMA GENERAL DE MOLMAUSA
Fuente: Dpto. Recursos humanos Elaborado por: Vera Avila César Augusto
Anexos 92
ANEXO 3
LEYES EN QUE SE BASA LA INVESTIGACION
Constitución de la República del Ecuador
Publicada el 20 de octubre del 2008 por la “Asamblea nacional
constituyente”
Título VII, capítulo primero, sección octava, articulo 385; ley de
ciencia, tecnología, innovación y saberes ancestrales indican lo siguiente:
Art. 385.- El sistema nacional de ciencia, tecnología, innovación y saberes
ancestrales, en el marco del respeto al ambiente, la naturaleza, la vida, las
culturas y la soberanía, tendrá como finalidad:
1. Generar, adaptar y difundir conocimientos científicos y
tecnológicos.
2. Recuperar, fortalecer y potenciar los saberes ancestrales.
3. Desarrollar tecnologías e innovaciones que impulsen la producción
nacional, eleven la eficiencia y productividad, mejoren la calidad de
vida y contribuyan a la realización del buen vivir.
Ley del Sistema ecuatoriano de la calidad
Publicada en Quito, el 8 de febrero del 2007 por el “Congreso
Nacional” Ultima modificación: 9 de junio del 2014
Título I, articulo 1, objetivo y ámbito de aplicación indica lo siguiente:
Art. 1.- Esta Ley tiene como objetivo establecer el marco jurídico del
sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a: i) regular los
principios, políticas y entidades relacionados con las actividades
vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el
Anexos 93
cumplimiento de los compromisos internacionales en ésta materia;
ii) garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos
relacionados con la seguridad, la protección de la vida y la salud
humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la
protección del consumidor contra prácticas engañosas y la
corrección y sanción de estas prácticas; y, iii) Promover e incentivar
la cultura de la calidad y el mejoramiento de la competitividad en la
sociedad ecuatoriana.
Ley del Código Orgánico de la Producción, comercio e inversiones
Publicada en Quito, el 22 de diciembre del 2010 por la “Asamblea
nacional constituyente”
Título preliminar, artículos 1 y 3, del objetivo y ámbito de aplicación
indica lo siguiente:
Art. 1.- Ámbito. - Se rigen por la presente normativa todas las personas
naturales y jurídicas y demás formas asociativas que desarrollen una
actividad productiva, en cualquier parte del territorio nacional.
El ámbito de esta normativa abarcará en su aplicación el proceso
productivo en su conjunto, desde el aprovechamiento de los factores de
producción, la transformación productiva, la distribución y el intercambio
comercial, el consumo, el aprovechamiento de las externalidades positivas
y políticas que desincentiven las externalidades negativas. Así también
impulsará toda la actividad productiva a nivel nacional, en todos sus niveles
de desarrollo y a los actores de la economía popular y solidaria; así como
la producción de bienes y servicios realizada por las diversas formas de
organización de la producción en la economía, reconocidas en la
Constitución de la República. De igual manera, se regirá por los principios
que permitan una articulación internacional estratégica, a través de la
política comercial, incluyendo sus instrumentos de aplicación y aquellos
que facilitan el comercio exterior, a través de un régimen aduanero
moderno transparente y eficiente.
Anexos 94
Art. 3.- Objeto. - El presente Código tiene por objeto regular el proceso
productivo en las etapas de producción, distribución, intercambio,
comercio, consumo, manejo de externalidades e inversiones productivas
orientadas a la realización del Buen Vivir. Esta normativa busca también
generar y consolidar las regulaciones que potencien, impulsen e incentiven
la producción de mayor valor agregado, que establezcan las condiciones
para incrementar productividad y promuevan la transformación de la matriz
productiva, facilitando la aplicación de instrumentos de desarrollo
productivo, que permitan generar empleo de calidad y un desarrollo
equilibrado, equitativo, ecoeficiente y sostenible con el cuidado de la
naturaleza.
Anexos 95
ANEXO 4
TABLA DE PROPIEDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL
POLIURETANO
Fuente: http://www.emacin.com/poliuretano.html Elaborado por: Vera Avila César Augusto
REFERENCIAS E: excelente - B: bueno - P: pobre - C: uso en casos especiales - N: no usar - S/D: sin determinar
3 DESIGNACION ASTM 0 1418 AU-EU
4 CLASIF. SAE. J. 200 ASTM 0200 BG
5 COSTO RELATIVO TOMANDO SBR=1 4,1
6 PESO ESPECIFICO (gr/cm3) 1,25
7 PEPTIZACION ---------
8 FLUIDEZ WS180
9 HOMOGENEIZACION ( 40 MSF-60NSF) ---------
10 DISPERSION WS180
11 SILANOS C
13 COEFICIENTE DE DILATACION TERMICA (10º, ºC) 48,6
14 ADHESION A METALES / TEJIDOS E/B-E
15 SABOR C
16 OLOR E
17 NO MANCHANTE B
18 RANGO DE TEMPERATURA DE TRABAJO (ºC) -30 a 170
19 RANGO DE DUREZA (º Sh) 35-100
20 RESISTENCIA A LA TRACCION MAX (Kg /cm3) 450
P Generales 21 ALARGAMIENTO DE ROTURA MAX.(%) 750
R temperatura 22 DEFORMACION PERMANENTE POR COMPRESION B
O ambiente 23 RESIDENCIA P-B
P 24 PERMEAB. A LOS GASES 0,95/16 (C)
. (Coef. N de los gases, expresada en 10º cm3 seg 4 atm)
25 RESISTENCIA ELECTRICA B
F Mecánicas 26 RESISTENCIA A LA FLEXION N
I temperatura 27 RESISTENCIA A LA ABRASION E
S ambiente 28 RESISTENCIA AL DESGARRE P-B
I 29 RESISTENCIA AL IMPACTO E
C Altas 30 ENVEJECIMIENTO A 100ºC B
A temperaturas 31 ELASTICIDAD A 100ºC C
S 32 RESISTENCIA A LA LLAMA C
Bajas 33 TEMPERATURA DE RIGIDEZ (ºC) -25 a -35
temperaturas 34 PUNTO DE VIDRIO (ºC) -50 a -93
R 35 OXIGENO B
E Ambientales 36 OZONO E
S 37 AGUA Y LUZ SOLAR E
I 38 AGUA / VAPOR P-B/C
S 39 ALCALIS DILUIDOS / CONCENTRADOS P/C
T 40 ACIDOS DILUIDOS / CONCENTRADOS P/C
E Químicas 41 HIDROCARBUROS ALIFATICOS (KEROSENE, etc.) B
N 42 HIDROCARBUROS AROMATICOS (BENCENO, TOLUENO) P
C 43 HIDROCARBUROS CLORADOS, DESENGRASANTES P-B
I 44 CETONAS, SOLVENTES OXIGENADOS C
A 45 ALCOHOLES B
H 46 ANIMALES Y VEGETALES E
I 47 FUEL OIL P-B
N A ceites 48 LUBRICANTES SINTETICOS DIESTER C
C 49 LUBRICANTES DE BAJO PTO. DE ANILINA < 190ºC B
H 50 LUBRICANTES DE ALTO PTO. DE ANILINA > 190ºC E
A 51 LIQUIDO DE FRENOS BASE NO HIDROCARBURO N
M 52 BASE HIDROCARBURO B
I Fluidos 53 HIDRO-GLICOL B-P
E hidráulicos 54 ESTER SILICICO N
N 55 ESTER FOSFORICO N
T Refrigerantes 56 AMONIACAL C
O 57 CLORURO DE METILO N
Selector
STRUKTOL
1 POLIMERO BASE (NOMBRE USUAL)
2 NOMBRE QUIMICO Poliuretano
URETANO
---------
Propiedades
Generales
12 ESPECIALIDADES
Anexos 96
ANEXO 5
CURSOGRAMA ANALÍTICO (ACTUAL)
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Vera Avila César Augusto
ACTUAL PROPUESTO ECONOMIA
11
6
1
6
1
42040
2090
Transporte a Talleres de alquiler 4000 30 *
Sacar rodillo de su caja 30 *
Montaje en maquinaria (torno) 60 *
Inspeccion del montaje 30 *
Retirar revestimiento desgatado (pelar) 700 *
Lijar superficie pelada (alma) 40 *
Inspeccion del proceso de pelado 10 *
Desmontaje de la maquinaria (torno) 60 *
Transporte a Taller de sandblasting 19000 80 *
Granallado o sandblasting *
Transporte a Talleres de Molmausa 15000 60 *
Ingreso al Taller de Reencauchado 20 30 *
Reencauchado del rodillo *
Inspeccion del reencauchado *
Salida del Taller de reencauchado 20 30 *
Demora por disponibilidad de maquinaria *
Transporte a Talleres de alquiler 4000 30 *
Montaje en maquinaria (torno) 60 *
Inspeccion del montaje 30 *
Maquinado de la superficie revestida 360 *
Inspeccion del maquinado 10 *
Acabado de la superficie maquinada 360 *
Inspeccion del acabado 10 *
Empacado del rodillo 40 *
Almacenamiento en su respectiva caja 30 *
TOTAL 42040 2090 11 6 1 6 1
Cartón
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Cuchillas de corte
Manual con lijas
Plataforma
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Montacarga y plataforma
COMPUESTO POR: César Vera Avila
Montacarga y plataforma
Tecle mecanico
Cuchillas de corte
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
(mt)
TIE
MP
O
(min
)ACTIVIDAD
METODO: Actual
CURSOGRAMA ANALITICO HOMBRE/ MATERIAL/ MAQUINA
DIAGRAMA#: HOJA: DE: RESUMEN
ACTIVIDADPRODUCTO: Rodillos para arrastre de cartón
ACTIVIDAD: Maquinado de rodillos
TIEMPO (min)
TOTAL
COSTO: MANO DE OBRA
MATERIAL
LUGAR: Taller fuera de la empresa
OPERARIO: Torneros
Tecle mecanico
Manual con lijas
OPERACIÓN
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
DISTANCIA (mts)
OBSERVACIONES
Tecle mecanico
Plataforma
Anexos 97
ANEXO 6
CURSOGRAMA ANALÍTICO (PROPUESTO)
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Vera Avila César Augusto
ACTUAL PROPUESTO ECONOMIA
11 11 0
6 4 2
1 0 1
6 6 0
1 1 0
42040 34040 8000
2090 2090 0
Sacar rodillo de su caja 30 *
Montaje en maquinaria (torno) 60 *
Inspeccion del montaje 30 *
Retirar revestimiento desgatado (pelar) 730 *
Lijar superficie pelada (alma) 40 *
Inspeccion del proceso de pelado 10 *
Desmontaje de la maquinaria (torno) 60 *
Transporte a Taller de sandblasting 19000 80 *
Granallado o sandblasting *
Transporte a Talleres de Molmausa 15000 60 *
Ingreso al Taller de Reencauchado 20 30 *
Reencauchado del rodillo *
Inspeccion del reencauchado *
Salida del Taller de reencauchado 20 30 *
Montaje en maquinaria (torno) 60 *
Inspeccion del montaje 30 *
Maquinado de la superficie revestida 390 *
Inspeccion del maquinado 10 *
Acabado de la superficie maquinada 360 *
Inspeccion del acabado 10 *
Empacado del rodillo 40 *
Almacenamiento en su respectiva caja 30 *
TOTAL 34040 2090 11 4 0 6 1
Tecle mecanico
Cuchillas de corte
Manual con lijas
Cartón
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Plataforma
Plataforma
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Tecle mecanico
Cuchillas de corte
Manual con lijas
DESCRIPCION
CA
NT
IDA
D
DIS
TA
NC
IA
(mt)
TIE
MP
O
(min
)ACTIVIDAD
OBSERVACIONES
OPERARIO: Torneros COSTO: MANO DE OBRA
MATERIALCOMPUESTO POR: César Vera Avila
TOTAL
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
METODO: Actual DISTANCIA (mts)
LUGAR: Talleres de Molmausa TIEMPO (min)
CURSOGRAMA ANALITICO HOMBRE/ MATERIAL/ MAQUINA
DIAGRAMA#: HOJA: DE: RESUMEN
PRODUCTO: Rodillos para arrastre de cartónACTIVIDAD
OPERACIÓN
ACTIVIDAD: Maquinado de rodillos
TRANSPORTE
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