Post on 10-May-2020
Situación Actual de la Empresa 1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE GRADUACIÓNTESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DEINGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA:GESTIÓN DE CALIDAD
TEMA:
IMPLEMENTACIÓN DE UN DISPOSITIVO DEALMACENAMIENTO PARA LAS CUBIERTAS DE20” EN EL ÁREA DE ESMALTADO DE LAEMPRESA MABE ECUADOR.
AUTOR:
LÓPEZ PINOS FREDDY ANTONIO
TUTOR:
ING. IND. CALDERÓN PRIETO ABDÓN
2005 – 2006
Guayaquil – Ecuador
Situación Actual de la Empresa 2
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”
…………………………………
López Pinos Freddy Antonio
091863337-1
Situación Actual de la Empresa 3
DEDICATORIA
El presente trabajo esta dedicado a Dios, ya que es quien nos concede el privilegio de la
vida y nos ofrece lo necesario para lograr nuestras metas. Gracias de todo corazón por
permitirme estar aquí, por las pruebas que me hacen crecer como persona y ser humano
y me permiten dar lo mejor de mí.
También les dedico este trabajo a mis padres, por que ellos siempre están aquí en las
buenas y en las malas, me educan me aconsejan, me imparten valores para conducirme
correctamente y me ofrecen el sabio consejo en el momento oportuno.
Situación Actual de la Empresa 4
AGRADECIMIENTO
Agradezco a cada uno de mis familiares que me han sabido comprender y ayudar en los
momentos más difíciles de mi vida estudiantil, gracias a su apoyo he podido luchar y
seguir adelante.
Situación Actual de la Empresa 5
INDICE GENERAL
Pág.
Resumen xii
Prologo xiii
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes 1
1.2. Justificativos 2
1.3 Planteamiento del problema 3
1.3.1. Delimitación del Trabajo 3
1.4. Objetivo General 3
1.5. Objetivos Específicos 3
1.6. Marco Teórico 4
1.7. Metodología 5
Situación Actual de la Empresa 6
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
2.1.1 Descripción de la Empresa 6
2.1.1.1 Localización de la empresa 6
2.1.1.2. Actividad de la empresa 6
2.1.1.3. Identificación con el CIIU 6
2.1.1.4. Misión, Visión Objetivo 7
2.1.1.5. Recurso Humano 8
2.1.2. Estructura Organizativa 9
2.1.2.1 Tipo de Organización 9
2.1.2.2. Organigrama 9
2.1.2.3. Funciones Principales 9
Situación Actual de la Empresa 7
2.1.3. Tipos de Proveedores y Clientes 10
2.1.3.1. Tipos de Proveedores 10
2.1.3.2. Tipos de Clientes 11
2.1.4 Procesos de Producción 11
2.1.4.1. Líneas de Producción 11
2.1.5. Diseño de Planta 14
2.1.5.1. Maquinaria Equipo y Herramienta 16
2.1.6 Comercialización y Venta 18
2.1.6.1 Mercado 18
2.1.6.2. Participación en el mercado 19
2.1.6.3. Competidores 21
2.1.6.4. Factores Básicos de Competencia 21
2.1.6.5. Procesos de Comercialización 22
Situación Actual de la Empresa 8
2.1.6.6. Productos 22
2.1.7 Procesos de Calidad 24
2.1.8. Medio Ambiente 27
2.2. Indicadores 28
2.2.1. Indicadores de Calidad 40
CAPÍTULO III
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1. Diagnóstico 42
3.1.1. Encuestas y Entrevistas 42
3.1.1.1. Evaluación de la encuesta 44
3.1.1.2. Resultados de la evaluación 52
3.1.2. Problemas y sus causas 54
3.1.2.1. Análisis Doce del área de esmaltado 54
Situación Actual de la Empresa 9
3.1.2.2 Diagrama Causa – Efecto 56
3.1.2.3 Diagrama Causa – Efecto 57
3.1.3. Priorización de los problemas. 58
3.1.4. Foda 59
3.2. Costos 61
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4 Propuesta de Solución 67
4.1. Alternativa para material abollado y despostillamiento 68
4.1.1. Objetivo de la propuesta 69
4.1.2. Desarrollo de la Propuesta 69
4.1.3. Costo de la Propuesta 70
Situación Actual de la Empresa 10
4.1.4. Evaluación Económica Social y técnica 70
4.1.4.1. Evaluación Económica 70
4.1.4.2. Evaluación Técnica 73
4.2. Propuesta de Instructivo para el almacenaje de 74
material en nuevo dispositivo
4.2.1. Objetivo 74
4.2.2 Desarrollo de la Propuesta 74
4.2.3. Costo de la Propuesta 80
4.3. Alternativa para mano de obra 80
4.3.1 Objetivo 81
4.3.2 Desarrollo de la Propuesta 81
4.3.3 Costo de la Propuesta 82
4.3.4. Evaluación Económica Social y técnica 83
Situación Actual de la Empresa 11
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE LA PROPUESTA
5.1. Plan de Financiamiento e Inversión 85
5.2. Análisis Costo Beneficio 92
5.3. Factibilidad y Viabilidad 93
5.3.1. Factibilidad 93
5.3.2. Viabilidad 93
5.4. Sostenibilidad y sustentabilidad 93
5.4.1. Sostenibilidad 93
5.4.2. Sustentabilidad 94
5.5. Cronograma de Implantación 94
Diagrama de Gantt 95
Situación Actual de la Empresa 12
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Recomendaciones 96
Conclusiones 97
Glosarios de términos 98
Anexo 99
Bibliografía 119
Situación Actual de la Empresa 13
INDICE DE CUADROS
1.- Recurso Humano 8
2.- Equipos 17
3.- Mercado 18
4.- Mercado 19
5.- Participación en el Mercado 20
6.- Competidores 21
7.- Base Moteada Mes Febrero 28
8.- Base Normal Mes Febrero 29
9.- Color Mes Febrero 30
10.- Resumen de Fallas Moteada 31
11.- Resumen de Fallas Normal 32
12.- Resumen de Fallas Cadena de Color 33
13.- Fallas Base Moteada – Marzo 34
14.- Fallas Base Normal – Marzo 35
15.- Fallas Color – Marzo 36
16.- Resumen Fallas Base Moteada – Marzo 37
17.- Resumen Fallas Base Normal – Marzo 38
18.- Resumen Fallas Cadena Color – Marzo 39
19.- Resultados de la Evaluación 53
20.- Costos Mes Febrero 60
21.- Costos Mes Marzo 61
Situación Actual de la Empresa 14
22.- Costos Mes Abril 61
23.- Costo Total Mes Febrero 62
24.- Costo Total Mes Marzo 62
25.- Costo Total Mes Abril 63
26.- Costos Finales de Fallas Cadena Color 63
27.- Cuadro de Venta 81
28.- Amortización del Préstamo 83
29.- Flujo de Caja 84
30.- Calculo de la TIR 86
31.- Tiempo de Recuperación 87
INDICE DE GRÀFICOS
1.- Layout de Planta 15
2.- Layout del área de esmaltado 16
3.- Participación en el mercado 20
Gráficos de pareto mes de febrero
4.- Base moteada 29
5.- Base normal 29
6.- Base color 30
Gráficos de pareto mes de marzo
7.- Base moteada 34
8.- Base normal 35
9.- Base color 36
Situación Actual de la Empresa 15
10.- Canastas de almacenamiento 65
11.- Dispositivos de almacenamiento 67
INDICE DE ANEXOS
1.- Localización de la Empresa 99
2.- Organigrama de la Empresa 100
3.- Organigrama del Área de Esmaltado 101
4.- Proceso de Producción 102
5.- Metalistería 103
6.- Accesorios 104
7.- Acabados 105
8.- Ensamble 106
9.- Proceso de Decapado 107
10.- Proceso de Soldadura 108
11.- Base Moteada 109
12.- Base Normal 110
13.- Base Color 111
14.- Maquinaria, equipos y herramientas 112
15.- Productos 115
16.- Procesos de Calidad 118
Situación Actual de la Empresa 16
RESUMEN
El presente trabajo fue realizado en el área de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador, lacual se encontraba con problemas de almacenamiento de materia prima (abolladuras,despostillamiento), los alcances de este proyecto son disminuir en un 75% los problemascausados por falta de dispositivos de almacenamiento, teniendo como justificativo lasnecesidades de cumplir con los requisitos establecidos en norma, reglamentos técnicos ycalidad percibida del producto. Una de las técnicas utilizadas para este estudio fueron losdiagramas de pareto del área de esmaltado, para saber cuales eran los problemas que sesuscitaban con mayor frecuencia en el área teniendo como resultados el materialabollado, despostillamiento, y mano de obra. Una vez observado cuales eran losproblemas con mayor frecuencia se realizaron los respectivos diagramas causa y efecto,llegando a la conclusión que en el área de esmaltado faltaban dispositivo e instructivo detrabajo para almacenamiento, capacitación a los obreros en la aplicación de esmalte. Paradar soluciones a los problemas suscitados en el área se implantara un dispositivo dealmacenaje para cubiertas de 20”, ya que este material es el que presenta mayorfrecuencia de abolladuras y despostillamiento, también se implantara un instructivo detrabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de material, otra alternativa esla capacitación del personal en un curso dictado por Pintuco para la aplicación deesmalte. Con la implantación de estas propuestas de solución se busca una mejora parala preservación del producto en el área de esmaltado y así disminuir en un 75% losproblemas de almacenamiento de materia prima.
Situación Actual de la Empresa 17
PRÓLOGO
El presente trabajo monográfico fue realizado en el área de esmaltado de la empresa
Mabe Ecuador, consta de seis capítulos los cuales van a ser detallados a continuación.
Capítulo I trata sobre los antecedentes de la empresa, los justificativos del trabajo,
planteamiento del problema, el objetivo general y específico que se busca con el trabajo
realizado, el marco teórico, y la metodología utilizada.
Capítulo II se refiere a la situación actual de la empresa como es la descripción, estructura
organizativa, tipos de clientes, procesos de producción, líneas de producción, diseño de
planta, participación en el mercado, competidores, procesos de comercialización,
indicadores del área en estudio.
Capítulo III trata sobre la evaluación del sistema de calidad realizada en el área de
esmaltado, los problemas encontrados y las posibles causas, los costos que genera cada
una de las fallas encontradas en el mismo.
Capitulo IV se refiere a las propuestas de solución que se dio a cada una de las fallas
encontradas en el área de esmaltado, una de estas soluciones es la implementación de
un dispositivo y de instructivos para almacenamiento.
Capitulo V trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo de la propuesta
que se desea implementar, el tiempo en cual se pagara el préstamo realizado, la tasa
interna de retorno, el valor actual neto, el tiempo de recuperación, el beneficio que
generara dicha inversión.
Situación Actual de la Empresa 18
Capitulo IV se dan las conclusiones y recomendaciones para la implantación del
proyecto que se desea realizar.
Situación Actual de la Empresa 19
CAPITULO I
Situación Actual de la Empresa 20
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes de la empresa
Mabe inicia sus operaciones en México, el año de 1946, como un pequeño taller de
bases metálicas para lámparas fluorescentes. Mabe se debe a la unión de las primeras
silabas de sus fundadores los señores Egon Mabardi y Francisco Berrondo. Al siguiente
año se dedica a fabricar muebles para cocina.
En 1953 aparece la primera estufa a gas bajo la marca Mabe. En el año de 1964 se
inicia la fabricación de refrigeradores y con ello se diversifica la línea de artículos para el
hogar.
En 1968, Mabe comienza a tener presencia en Centroamérica, el Caribe y parte de
Sudamérica; en 1976, inicia la construcción de su primera planta Industrial Astral, donde
se produjo el primer refrigerador.
En el año de 1987, Mabe se asocia con General Electric, posteriormente Mabe
adquiere FRIEM, y más tarde compró CONFAD, empresa fabricante de lavadoras,
transmisiones y motores.
Además Mabe se asoció con Sanyo Electric Corporation, compañía de origen japonés,
para la fabricación de compresores. Así mismo, se llevaron a cabo alianzas en Venezuela,
Colombia, Ecuador, Perú y Argentina; con lo que se consolida el liderazgo de Mabe como
una empresa Latinoamericana.
Situación Actual de la Empresa 21
1.2 Justificativos
Este proyecto se justifica en base a las necesidades de cumplir con los requisitos
establecidos en Normas, Reglamentos técnicos y calidad percibida del producto.
El siguiente estudio esta realizado en la empresa Mabe, la cual se dedica a la
fabricación de cocinas y cocinetas, siendo una empresa muy extensa se va a tomar como
base de estudio el área de acabados sección esmaltado, en el cual existen problemas de
almacenamiento de material lo que conlleva a tener material abollado.
Este continúo reproceso por la falta de dispositivos de almacenamiento en el área
antes mencionadas, genera perdidas ya sea esta en mano de obra, materia prima, horas
hombre, elevando así los costos de producción.
La meta a conseguir es tratar de reducir la cantidad de material abollado por la falta de
dispositivos de almacenamiento en el proceso de esmaltado. El trabajo a realizar esta
basado en uno de los puntos de la ISO 9000 que es la preservación del producto, otro
fundamento de calidad esta relacionado con uno de los gurus de calidad PHILIP
CROSBY: la exhortación o lograr cero defectos, la calidad empieza en la gente no en las
cosas.
No sólo deben generarse productos o servicios carentes de fallas y errores para los
clientes externos, sino también para los internos. Y mucho más aún, éstos productos y
servicios deben ser generados de acuerdo a las especificaciones “a la primera”, o sea sin
necesidad de reprocesos y ajustes.
Situación Actual de la Empresa 22
1.3. Planteamiento del Problema
Falta de dispositivos de almacenamiento en el área de esmaltado lo que genera
material con abolladuras, rayaduras, y golpes.
1.3.1. Delimitación del Trabajo
El presente trabajo va a ser realizado en la empresa Mabe, siendo esta empresa muy
grande se tomara para nuestro estudio el área de acabados sección esmaltado
1.4. Objetivo General
Implantar un nuevo dispositivo de almacenamiento para las cubiertas de 20” en el área
de esmaltado de la empresa Mabe Ecuador.
1.5. Objetivos Específicos
Disminuir la cantidad de material reprocesado por la falta de dispositivos de
almacenamiento.
Preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la
entrega al destino previsto.
Situación Actual de la Empresa 23
Tomar acciones correctivas referentes a los problemas observados en el
área de esmaltado.
Determinar y evaluar las diferentes alternativas para proponer soluciones.
Proponer la implantación de un procedimiento de trabajo relacionado con la
recepción, preservación y almacenamiento de los componentes que se
realizan en el área de esmaltado.
1.6. Marco teórico
Como el tema referente es la preservación del producto se tomara como fundamento
teórico las Normas ISO 9000 versión 2000, que es el Sistema Gestión de Calidad.
La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas del producto".
El controlar y garantizar la calidad del producto no es solamente al momento de
su fabricación, sino también se debe garantizar la conformidad con los requisitos
en las fases subsiguientes hasta que el producto llegue a manos del cliente directo
de nuestra organización (recordemos que el cliente directo es aquel que nos
compra a nosotros el producto); sin embargo, con el objeto de garantizar el
tratamiento adecuado hasta que el producto llegue a manos del usuario final se
debe entregar la información suficiente a fin de darle el manejo confiable durante
su transporte y almacenamiento
Otro fundamento que podría servir para nuestro estudio es empowerment el mismo
que esta basado en la mejora continua de los procesos y como podemos lograrlo
Situación Actual de la Empresa 24
invitando a todo el personal para asumir responsabilidades y hacer pleno el uso de sus
destrezas y habilidades.
1.7. Metodología
El tipo de metodología que se va a utilizar en el siguiente trabajo esta basado en los
siguientes puntos:
Información Directa:
Entrevistas con el personal que trabaja directamente en el área de estudio
Observación directa del proceso productivo
Encuestas al área de estudio utilizando la norma ISO 9000
Información Indirecta:
Revisión de datos estadísticos del área en estudio.
Análisis de datos estadísticos referente al área en estudio.
Análisis de los índices económicos con respecto al scrap.
Situación Actual de la Empresa 25
CAPITULO II
Situación Actual de la Empresa 26
SITUACIÓN ACTUAL
2.1.1 Descripción de La Empresa
2.1.1.1 Localización de la empresa.
Mabe con sus instalaciones industriales esta ubicada en el Km. 141/2 Vía a Daule,
teniendo una extensión de 147.662 m2 la cual esta dividida en 4 galpones, tres son
utilizados en el proceso de producción de cocinas y cocinetas, y un cuarto galpón utilizado
como bodega de productos terminados (Ver anexo # 1).
2.1.1. 2. Actividad de la empresa.
Mabe es una empresa dedicada a la fabricación de cocinas y cocinetas en las marcas
Durex y Mabe entre otras, exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y Centro
América. También se dedica a la comercialización de productos de línea blanca.
2.1.1.3. Identificación con el CIIU.
La empresa según la identificación con el CIIU (Codificación Internacional Industrial
Uniforme), se encuentra clasificada en el punto 3.33 que corresponde a las fábricas que
procesan material.
Situación Actual de la Empresa 27
2.1.1.4. Misión, visión, objetivos
Misión
Consolidar nuestro liderazgo en la fabricación y comercialización de
productos y servicios de línea blanca y posicionarnos como la mejor opción en
precios, calidad y estética, para los mercados del pacto andino y Centroamérica,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, generando
trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y rentabilidad a los accionistas.
Visión
Liderazgo Continental
Políticas de integridad y transparencia
La empresa pretende garantizar un desempeño ético de todo el personal que
integra la compañía, basado en su filosofía y en los principios básicos que guían
a la organización en el trabajo para el logro de su misión.
El cumplimiento de esta política incluye:
Comunicación en todas las direcciones y discreción.
Cumplimiento de leyes y reglamentos.
Relaciones con el gobierno.
Transparencia con clientes, proveedores y competidores.
Seguridad, salud y protección al medio ambiente.
Controles y registros contables y financieros
Situación Actual de la Empresa 28
Prevención de conflictos de interés.
2.1.1.5. Recurso Humano
En la actualidad Mabe cuenta aproximadamente con un recurso humano de
726 personas, de las cuales 560 son obreros y 166 son empleados, laborando
en tres turnos de 8 horas.
En el área de esmaltado, donde se va a realizar el presente estudio
actualmente laboran 87 obreros y 6 empleados. En la Tabla # 1 se observara la
descripción del cardo y la cantidad de obreros que laboran por turno.
Cuadro # 1
Descripción de la Función
Cantidad
Turno 1 Turno 2 Turno 3
Soldadores 4 4 4
Bajadores de Cadena VGT 5 5
Base Normal 6 6
Base Moteada 6 6
Base Color 6 4
Molinero 2 1
Serigrafistas 2 1
Sopleteros 8 4
Coordinador de esmalte 1 1
Pulidores 2
Situación Actual de la Empresa 29
Decapado 8
Teclero 1
Hornero 1
Bañador de Tubo 1
Jefe de acabados 1
asistente de laboratorio 1
asistente de acabados 1
Jefe del II turno 1
Total 57 32 4
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado por: Freddy López Pinos
2.1.2. Estructuras Organizativa
2.1.2.1. Tipo de Organización
La estructura de Mabe esta dispuesta en forma lineal o plana.
2.1.2.2. Organigrama
Para su mayor comprensión se tomará como referencia el organigrama de la
empresa, en el cual se observa como esta distribuido cada uno de los
departamentos con los que cuenta Mabe (Ver anexo #2).
El área de esmaltado donde se va a realizar el presente trabajo se encuentra
distribuida de la siguiente manera (Ver anexo # 3).
Situación Actual de la Empresa 30
2.1.2.3. Funciones Principales
Como se pudo observar en el anexo # 3 la distribución del área de esmaltado,
a continuación se detallara cada una de las funciones que cumple el
departamento.
Jefe de Acabados
Cumplir los objetivos establecidos en los programas de producción mediante
una administración óptima y eficiente de los recursos tanto humanos como
materiales
Coordinador de Producción de esmaltado
Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de
acabados mediante la planificación, supervisión y control del proceso de
acabados en cada una de sus fases.
Coordinador de Producción de Pintura
Coordinar la ejecución y cumplimiento del programa de producción de
pinturas mediante la planificación, supervisión y control del proceso en cada una
de sus fases.
Situación Actual de la Empresa 31
Jefe de Laboratorio Químico
Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad en las materias
primas y procesos químicos implicados en el área de acabados mediante la
aplicación y control de los parámetros de Certificación previamente establecidos.
2.1.3 Tipos de Proveedores y Clientes
2.1.3.1 Tipos de Proveedores
Proveedores externos
Como se detallo en párrafos anteriores el área de estudio es el área de
esmaltado, cuyos proveedores externos son:
Ecuapar
Carril
Quezada
Proveedores internos
Como proveedores internos del área de esmaltado, se tiene a la sección de
metalistería la misma que abastece a la bodega de crudo quien a su vez
abastece al área de esmaltado.
Situación Actual de la Empresa 32
2.1.3.2 Tipos de clientes
Clientes internos
El área de esmaltado tiene como cliente interno al área de ensamble, la
misma que recibe cada uno de los componentes que son necesarios para el
ensamblaje de una cocina.
2.1.4. Procesos de Producción
Mabe cuenta con varios procesos productivos, para su mejor entendimiento
se tomo como una ilustración un diagrama de bloque general de la empresa en
el cual se explica cada una de las operaciones fundamentales para la
elaboración de una cocina. (Ver anexo # 4)
2.1.4.1. Líneas de Producción
Mabe dispone de cuatro galpones, tres son utilizados en el proceso de
producción de cocinas y cocinetas, y el cuarto es utilizado como bodega
de productos terminados. La empresa cuenta con los siguientes áreas de
producción: Metalmecánica, Accesorios, Acabados, y Ensamble (Ver
anexo #5).
Para mayor comprensión, se describirá el proceso de esmaltado por
ser este el área en estudio.
Área de Acabados
Situación Actual de la Empresa 33
El área de acabados se divide en dos secciones el área de esmaltado y
pintura, el área que se tomará como objeto de nuestro estudio es el área
de esmaltado.
Una vez ingresado la materia prima tanto de metalistería como de bodega de
materia prima al área de esmaltado, se realiza un previo proceso de decapado,
el mismo que se detallara a continuación.
Proceso de Decapado.
Este proceso consiste en un tratamiento químico a los componentes. Su
función es la de limpiar al material de óxidos, grasas e impurezas; por medio de
baños de desengrasantes y enjuagues (utilizando tinas); además de un baño
ácido para producir un “Picleo” (porosidad en su superficie para la buena
adherencia, anclaje) del esmalte, pasando al secado del componente, el que
dejará su superficie libre de humedad, quedando listo para la aplicación del
esmalte base (Ver anexo # 6).
Proceso de Soldadura.
Una vez que los componentes han sido decapados y secos los que no
necesitan soldarse pasan directamente a la aplicación de esmalte base, mientras
que los componentes que necesitan soldarse pasan al área de soldadura de
punto como es el cuerpo de horno (Ver anexo # 7).
Situación Actual de la Empresa 34
Base moteada
Este tipo de base se aplica a los componentes internos del horno, y al cuerpo
de horno dando el acabado adecuado ya que estos no necesitan de aplicación
de base color para su acabado.
El proceso empieza aplicando la base moteada por dos métodos por inmersión y
por aspersión, una vez realizada la aplicación del esmalte, viene la fase de
secado. En esta fase, las piezas circulan a través de un horno a una
temperatura aproximada entre 90 y 110 º C, su función estriba es la eliminación
del agua con la que se ha preparado la suspensión, luego de esto pasan al
proceso de quemado en el horno V.G.T. el cual esta a una temperatura de 800ºC
donde se cristalizará; obteniendo así su acabado final (Ver anexo # 8).
Base Normal
Este tipo de base se aplica a los componentes externos que tiene la cocina
como son la cubierta, el copete alto, parillas, etc. El proceso empieza aplicando
la base normal por inmersión y aspersión, una vez realizada la aplicación del
esmalte, pasan a la fase de secado cuya función es secar el esmalte base, para
luego pasar al proceso de quemado donde se cristalizará; unos componentes
obtendrán así su acabado final y otros pasaran a la aplicación de esmalte color
(Ver anexo #9 ).
Base Color
Este tipo de base se aplica a los componentes para dar el acabado final al
producto.
Situación Actual de la Empresa 35
La aplicación de color se realiza por proceso de aspersión a los componentes
quemados en base, una vez aplicado el esmalte de color, pasan a la fase de
secado cuya función es secar el esmalte de color, para luego pasar al proceso
de quemado donde se cristalizará, unos componentes obtendrán así su acabado
final y otros pasarán al proceso de decorado (Ver anexo #10).
Aplicación de Decorado
Este proceso consiste en el grabado de las características del diseño de la
marca de la cocina (estampado) en el copete alto, luego se procede al quemado
del mismo, obteniendo así su acabado final.
Control de Calidad
Una vez terminado el proceso de porcelanizado de los componentes, estos
pasan por un control de calidad el mismo que se basa en un plan de muestreo
simple para inspección normal con un AQL = 2.5, con este plan de muestreo se
trata de verificar el buen estado de los componentes.
Un ejemplo que se puede citar es la cubierta esmaltada de 20”, la misma que
es almacenada en dispositivos en una cantidad de 200 componentes. Lo primero
que realiza el inspector de calidad es ver en la tabla de muestreo de aceptación
el nivel de inspección normal en este caso es la letra G, de hay se coloca en la
tabla de muestreo simple y busca la letra codificada en el cual se da la medida
de la muestra que es 32, luego se busca el AQL dado que es 2.5 en el cual se
da una aceptación de 2 y un rechazo de 3. Si el lote es rechazado el mismo es
revisado al 100%, solo pasan los componentes que sirven.
Después de la revisión efectuada por el departamento de calidad a los
componentes elaborados en el área de esmaltado estos son distribuidos a las
Situación Actual de la Empresa 36
líneas de ensamble, donde son utilizados en las cocinas que se están
produciendo por el mes en curso.
2.1.5. Diseño de Planta
Mabe cuenta con cuatro galpones tres son utilizados para el proceso
productivo, y uno es utilizado para el almacenamiento de producto terminado.
En el siguiente gráfico se observara cada uno de los departamentos con los
cuales consta mabe, además también se observara el área de esmaltado en el
cual se esta realizando el presente estudio.
Situación Actual de la Empresa 37
Situación Actual de la Empresa 38
Área de Esmaltado
Situación Actual de la Empresa 39
2.1.5.1. Maquinaria, equipos y herramientas
La empresa cuenta con una gran variedad de maquinarias, equipos y
herramientas las cuales son utilizadas en cada uno de sus procesos productivos
(Ver anexo #11).
Como el área de estudio es la sección de esmaltado se detallará cada una de
maquinarias, equipos y herramientas con los cuales se realiza el proceso de
porcelanizado o esmaltado de componentes.
Máquinas
Soldadura de punto
Esta máquina se utiliza para unir cada uno de los componentes que
forman el cuerpo de horno de la cocina.
Equipos
Cuadro # 2
Descripción CaracterísticasTecle eléctrico Utilizado para la transportación de las canastas de acero inoxidable
con material para decapar a cada una de las tinas de ácido.
Transportadores eléctricos Transporte de las piezas hacia los secadores y horno cristalizadorVGT
Molinos de bola Equipos donde se obtienen el molido de los esmaltes con los limiteestablecidos por la vía húmeda cubiertos por dentro de ladrillos deporcelana blanco; El total de bolas y fritas y adiciones de moliendaocupan un 75% de la capacidad del molino.
Horno Cristalizador VGT Utilizado para cristalizar el esmalte base o color saliendo cada uno delos componentes totalmente Porcelanizados
Cámaras Secadores Sitio donde se secara el esmalte base o de color después de lainmersión o la aspersión de los componentes utilizando el aire caliente
Situación Actual de la Empresa 40
que genera el horno VGT fluctuando en una temperatura de 150 ° C.
Tinas De Aplicación PorInmersión
Estas tinas contienen el esmalte(base) donde las piezas sonsumergidas, el volumen que contiene aproximadamente es de 3 m3.
Tanque De Presión ParaAplicación De Color PorAspersión
Son tanques galvanizados donde se deposita el esmalte de colortamizado, con una capacidad de 5 GL donde por medio de una bombagiratoria mantiene el esmalte en completo movimiento a una presiónde aire 50 PSI y un soplete a una presión de 20 PSI
Fuente: Departamento de Ingeniería de mabeElaborado: Freddy López
HerramientasPistolas de presión para sopletear
Dispositivos especiales para piezas
Piedra de pulir para recuperar material abollado
2.1.6. Comercialización y Venta
2.1.6.1 Mercado
Mabe capta el mercado nacional con su marca reconocida de cocinas como
son: Durex, Mabe, GE, además del mercado internacional las cuales son
atendidas con sus respectivas marcas regionales en las cuales se tiene las
siguientes.
Cuadro # 3
PAÍS MARCA REGIONAL
Centroamérica IEM, Hotpoint,
Situación Actual de la Empresa 41
Fuente: Departamento de Mercadeo de mabeElaborado: Freddy López
En el siguiente cuadro se mostrará la cantidad de cocinas que la empresa
exporto en los últimos tres meses tanto a Sudamérica como a Centro América.
Cuadro # 4
SEM. #CENTROAMÉRICA COLOMBIA ECUADOR MÉXICO PERÚ VENEZUELA T. sem mes
%mes
1 1919 143 2150 1056 2000 4890 12158 junio
31%
2 3721 6864 3440 14025 junio
3 4161 1165 4600 3740 3670 17336 junio
1 3497 1316 3311 8124 julio
32%
2 4078 3337 630 300 4873 13218 julio
3 1185 759 1646 1480 1127 6166 12363 julio
4 1167 725 3199 2744 2223 650 10708 julio
1 3480 100 1840 950 4595 10965 agosto
36%
2 704 2199 2570 2234 6205 13912 agosto
3 4003 4500 1990 3255 13748 agosto
4 4896 1125 3960 820 1060 11861 agosto
Kelvinator, EASY
México Excell, General Electric
Perú INRESA Y Durex
Venezuela Regina, Condesa
Colombia Centrales
Situación Actual de la Empresa 42
Totalgeneral 32811 22233 20595 9504 11160 42115 138418
% País 24% 16% 15% 7% 8% 30%
Fuente: Departamento de Mercadeo de mabeElaborado: Freddy López
2.1.6.2 Participación en el mercado
Mabe actualmente domina el mercado nacional con una mayoritaria
participación de sus productos de línea blanca que la de sus notorios
competidores locales como son Indurama y Ecasa, además de las marcas
extranjeras.
En el siguiente cuadro se detalla con que porcentaje participa mabe y
sus competidores en el mercado nacional
Cuadro # 5
MARCA PARTICIPACIÓN
Mabe 33%
Indurama 17%
LG 15%
Electrolux 13%
Samsung 11%
Whirlpool 9%
Panasonic 6%
Situación Actual de la Empresa 43
Fuente: Departamento de Marketing de mabeElaborado: Freddy López
2.1.6.3 Competidores
Mabe tiene un sin número de competidores entre los cuales se tiene:
SMC 3%
Otras Marcas 2%
Competidores ProductosIndurama Cocinas, refrigeradorasElectrolux lavadorasWhirlpool lavadoras
LG Acondicionadores de aire,lavadoras
Samsung Acondicionadores de aire,lavadoras
Participación en el Mercado
33%
17%15%13%
11%9% 6%
3%2% Mabe
InduramaLGElectroluxSamsungWhirlpoolPanasonicSMCOtras Marcas
Situación Actual de la Empresa 44
Cuadro
# 6
Fuente: Departamento de Marketing
Elaborado: Freddy López
2.1.6.4 Factores Básicos de Competencia
Mabe compite con un sin número de empresas tanto nacional como del
extranjero los cuales ofrecen productos de alta tecnología, calidad, estética.
Para poder competir en el mercado tanto nacional como extranjero mabe
ofrece a sus clientes productos más económicos, pero sin descuidar la calidad y
tecnología que estos tienen, haciéndolo número uno en la fabricación de
cocinas y comercialización de productos de línea blanca.
Entre los factores básicos competencia que existen entre mabe y sus demás
competidores se dan los siguientes:
Indurama compite con mabe en estética.
LG y Samsung compite con mabe en Tecnología.
Whirlpool compite con mabe en calidad.
Panasonic Acondicionadores de aire,lavadoras
SMC Acondicionadores de aire,lavadoras semiautomáticas
Carrier Acondicionadores de aireChina Acondicionadores de aire
Situación Actual de la Empresa 45
2.1.6.5 Procesos de Comercialización
Mabe consta de tres tipos de canales de comercialización como son:
Canal Directo.- La cual se da entre la empresa y cliente final que en este caso
es el consumidor final.
Clientes cadena.- Este tipo de comercialización se realiza entre la empresa y
sus clientes cadenas, para luego ser comprados por el consumidor final.
Clientes Cadenas
Clientes Horizontales.- Este tipo de comercialización se realiza entre la
empresa y sus clientes horizontales, para luego ser comprados por el
consumidor final.
Clientes Horizontales
Mabe Consumidor final
Mabe Minorista Consumidor final
Mabe Consumidor finalMayorista
Situación Actual de la Empresa 46
2.1.6.6. Productos
Mabe posee una gran variedad de modelos, los cuales para su fácil
identificación tienen un código determinado para cada tipo de cocina y su país
de destino (Ver anexo # 12).
A continuación se tomará como referencia un modelo de cocina para poder
explicar detallamente que significa cada una de las letras que tiene el código.
CCC24ZLX-2
C
La primera letra nos indica el tipo de familia a la que pertenece ya sea esta:
Cocina, Estufa, Horno, o sin son Especiales.
C
La segunda letra nos indica la marca de la cocina a producir (Centrales).
C
La tercera letra nos indica el país al cual se va a exportar la cocina
(Colombia).
Situación Actual de la Empresa 47
24
El número representa el tamaño de la cocina en relación a la cubierta y frente
de perillas.
ZX
La cuarta y la sexta letra indican el tipo de diseño que se va a producir:
especiales, económicas o sencillas (especiales).
L
La quinta letra indica el color de la cocina a producir, los cuales pueden ser:
blanco, bisquet, negro, inoxidable. (bisquet).
2
El número indica que tipo de revisión se le ha hecho a la cocina para hacer
algún tipo de cambio.
2.1.7. Procesos de calidad
El Sistema de Gestión de Calidad de mabe esta conformado por 11 procesos,
6 operacionales y 5 transaccionales o de apoyo. (Ver anexo #13).
Situación Actual de la Empresa 48
La Gestión de Procesos de mabe se inicia con el proceso operacional
Planeación del Producto, en el se ve las necesidades del cliente las cuales son
plasmadas en unas matrices de características del producto, estas son la
entrada para el proceso de Diseño del producto, estas se convierten en
características técnicas y de calidad de nuestros productos, lo anterior activa el
proceso de Compras el cual garantiza que el proceso de Fabricación disponga
de optimas materias primas en el momento indicado para llevar a cabo la
producción. El proceso de Ventas y Distribución suministra a los clientes
(distribuidores) los productos terminados de acuerdo con las condiciones
pactadas y el proceso de Servicio Post venta respalda la venta de los
productos, prestando un servicio integral.
Procesos Transaccionales o de apoyo
Gestión de la información: El cual garantiza el funcionamiento adecuado de los
recursos informáticos para la toma de decisiones y para la administración de la
documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
Gestión de Recursos Humanos: el cual se asegura que las personas son
componentes, con base en la educación, formación, habilidades y experiencias
apropiadas, para realizar su trabajo.
Gestión de la Dirección: es el proceso que define políticas y objetivos
estratégicos, asigna los recursos y hace seguimiento al desempeño del Sistema
de Gestión de Calidad, para lograr los resultados planeados.
Mejora continua: se encarga de mejorar el desempeño del Sistema de Gestión
de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados
de los procesos.
Situación Actual de la Empresa 49
Gestión Administrativa y Financiera: se asegura de que se cuente con los
recursos económicos para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad.
Políticas de Calidad
Mabe orienta todos sus recursos y esfuerzos hacia la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, ofreciéndoles productos y servicios de línea blanca
eficientes e innovadores, de alta calidad y competitivos internacionalmente,
como resultado de la promulgación constante de una cultura de calidad basada
en la mejora continua de sus procesos.
Objetivos de Calidad
1.- Asegurar el 100% de cumplimientos de nuestros productos fabricados con
las normas técnicas establecidas por cada país (certificaciones) en 2005.
2.- Cumplir con un 100% con el plan de entrega de productos y refacciones a
clientes de acuerdo a requerimientos:
Planta (volumen, ALFI)
Logística (Tiempo, costos, averías)
Ventas Nacionales y Exportaciones (Cumplimiento de
presupuestos)
Situación Actual de la Empresa 50
3.- Atender requerimientos de servicio técnico del cliente dentro de un periodo
de 1.5 días a partir de la recepción de la llamada.
4.- Obtener un 85% de la satisfacción total del usuario y del distribuidor
durante todo el servicio post – venta.
5.- Incrementar a un 70% el índice de satisfacción laboral en dos años.
6.- Capacitar al 100% de personas en todos los niveles de la organización
sobre la cultura de calidad.
7.- Incrementar a 6 el nivel de satisfacción de los clientes en un año.
2.1.8. Medio Ambiente
Seguridad, salud y protección al medio ambiente
La organización reconoce al trabajo como medio de desarrollo y
crecimiento personal, el cual debe incluir prioritariamente la conservación
de la salud y la integridad física de sus hombres y mujeres y la
conservación del medio ambiente. Esta actividad es un compromiso y una
responsabilidad de la dirección y de todo el personal en las labores que
se desempeñen en la organización. Mabe procurará permanentemente
proporcionar un medio laboral seguro e higiénico, además de evitar los
efectos negativos y daños al medio ambiente.
Lo requerido para lograr lo anterior significa:
Situación Actual de la Empresa 51
Cumplir con las leyes, reglamentos, normas y demás
disposiciones legales que estén relacionadas con la seguridad y la
higiene laboral y con la conservación del medio ambiente.
Todo el personal está obligado a respetar y hacer respetar
todas las normas que se establezcan para proteger su seguridad,
salud y protección al medio ambiente.
Ver en las instituciones gubernamentales un recurso y apoyo
para cumplir con los aspectos legales de seguridad, salud y
protección del medio ambiente.
Mantener contacto con la comunidad para detectar
situaciones que requieran ser corregidas o prevenidas, además de
pertenecer a los comités de ayuda mutua en las localidades en que
Mabe tenga operaciones.
2.2 Indicadores
Los siguientes indicadores han sido tomados de la base de datos existente en
el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual con la ayuda de gráficas
de Pareto se puede observar la tendencia de cada una de las fallas existentes
en el proceso, lo cual conlleva al reproceso existente en el área de esmaltado.
Los indicadores que se verán a continuación han sido tomados de los meses
de enero y febrero del área de esmaltado, cada uno de los cuales muestran las
principales fallas que existen en el proceso de esmaltado en cada una de sus
Situación Actual de la Empresa 52
líneas de producción. Para mejor comprensión se hará un análisis de la
producción elaborada por cada mes, y el porcentaje de reproceso que se de por
cada una de las cadenas.
Fallas en el proceso de Esmaltado mes de febrero
Base Moteada
Cuadro # 7
Descripción Frecuencia % Acumulado % Acumulado
Grasa 609 39% 609 39%
Topado 424 27% 1033 67%
Abollado 287 19% 1320 85%
L. Agua 191 12% 1511 98%
Grumo 35 2% 1546 100%
Total 1546 100%
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Situación Actual de la Empresa 53
Base Normal
Cuadro # 8
Descripción Frecuencia % Acumulado % Acumulado
Topado 613 41% 613 41%
Abollado 424 29% 1037 70%
Grumo 324 22% 1361 92%
Grasa 58 4% 1419 96%
L. Agua 40 3% 1459 98%
Oxido 25 2% 1484 100%
Total 1484 100%
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
CANTIDAD POR DEFECTO
424287 191
35
609
100%
39%
67%
85%98%
0
500
1000
1500
GRASA TOPADO ABOLLADO L. AGUA GRUMO0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CANTIDAD % ACUMUL
Situación Actual de la Empresa 54
Color
Cuadro # 9
Descripción Frecuencia Porcentaje % Acumulado
Abollado 1055 28% 28%
Despostillamiento 1044 28% 57%
Baja Capa 456 12% 69%
Exceso de Capa 387 10% 79%
Topado 328 9% 88%
Grumo 216 6% 94%
Grasas 139 4% 98%
P. Basura 53 1% 99%
Hervido 32 1% 100%
H. Pulido 1 0% 100%
Total 711
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
CANTIDAD POR DEFECTO
324
58 40 25
61342441%
70%
92% 96% 98% 100%
0
200
400
600
800
1000
1200
TOPADO ABOLLADO GRUMO GRASA L.AGUA OXIDO0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CANTIDAD % ACUMUL
Situación Actual de la Empresa 55
Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de febrero
En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se
producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la
cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que
existen, y el total de fallas que se realizó durante el mes.
En el cuadro # 9 de base moteada se puede observar que durante el mes de
febrero se proceso 82100 componentes, de los cuales 1486 fueron reprocesados
por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 2% de reproceso.
Cuadro # 10
Fallas en el proceso de esmaltado
12%10%
9%6%
4%1% 1% 0%
28%
57%
69%79%
88%94% 98% 99% 100% 100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
AB
OLL
AD
O
DES
POR
T
BA
JAC
APA
EXC
. CA
PA
TOPA
DO
GR
UM
O
GR
ASA
S
P. B
ASU
RA
HER
VID
O
H. P
ULI
DO
Descripcion
Porc
enta
je
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Porc
enta
je A
cum
ulad
o
Porcentaje %acumulado
Situación Actual de la Empresa 56
Base Moteada
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Topado Grasa Línea de
AguaTotal del
mes
HORNO DE 20" 21614 66 7 54 224 181 532
HORNO DE 24" 2869 7 0 1 17 5 30
HORNO DE 35" 300 9 0 0 0 0 9
CTP. 20" STD 1215 17 0 16 12 0 45
CTP. 20" GUAYAS 23338 48 6 100 172 4 330
CTA.PUERTA 24" 3983 13 4 50 30 0 97
CTA.PUERTA 35" 605 5 1 0 16 0 22
CTA.PLATO DE 24" 1314 18 0 10 0 0 28
CTA.PLATO DE 35" 118 0 0 5 0 0 5
BANDEJA DE HORNO 245 3 0 0 0 0 3
SUELO DE 20" 22113 53 1 80 81 0 215
SUELO DE 24" 3469 29 0 58 9 0 96
SUELO DE 35" 448 0 0 6 6 0 12
PORTAGRUPO DE 35" 284 0 0 0 0 0 0
HORNO DE EMPOTRAR 185 4 0 0 41 17 62
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Base Normal
Cuadro # 11
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Línea de
Agua Topado Grasa Oxido Total delmes
CUBIERTA 20" STD 6219 118 17 0 71 26 1 233
Situación Actual de la Empresa 57
CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 20" GUAYAS 3115 94 3 0 24 9 0 130
CUBIERTA 24" CTX 638 16 0 0 3 19 0 38
CUBIERTA 24" HUAN 580 1 0 0 0 0 0 1
CUBIERTA 35" 11 33 0 0 94 0 0 127
COPETE ALTO 22859 82 0 0 129 0 0 211
COPETE STD 3090 0 0 0 0 0 0 0
F. PERILLA 35" 0 8 7 0 0 0 22 37
CARCAZA 2612 17 58 0 34 0 0 109
COMAL 720 0 0 0 12 0 0 12
PARRILLA HORNO 20" 19989 0 0 0 43 0 0 43
PARRILLA HORNO 24" 3028 0 0 40 8 0 0 48
PARRILLA ECO BAJA 2Q 7324 0 8 0 11 0 0 19
PARRILLA ECO BAJA 1Q 100 0 0 0 21 1 0 22
PARRILLA ECO ALTA 25234 27 0 0 52 0 0 79
PARRILLA KILIA BAJA2Q 5617 0 0 0 9 0 0 9
PARRILLA KILIA BAJA1Q 0 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA KILIA ALTA 4861 0 0 0 35 0 0 35
PARRILLA 4 Q 5132 0 12 0 29 0 0 41
PARRILLA ECO 35" 2Q 555 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA ECO 35" 1Q 112 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA OVAL 0 0 0 0 12 0 0 12
PARRILLA CAMPERA 1267 0 217 0 22 0 0 239
PARRILLA KILLIA 24" 5833 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Situación Actual de la Empresa 58
En el mes de febrero se produjo 118896 componentes en la cadena de base normal
de las cuales 1484 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas representando
esta cantidad el 1,25% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa 59
Cadena de Color
Cuadro # 12
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo B.Capa Topado H. Pulido Puntos
Basura Despostill. Hervido Ex. Capa Grasa Total
CUBIERTA 20" STD 8025 298 20 120 56 1 2 240 5 163 2 907
CUBIERTA 20" CTX 20 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 20" GUAYAS 3628 228 16 44 22 0 13 139 1 45 101 609
CUBIERTA 24" CTX 1031 39 1 10 2 0 6 20 0 2 1 81
CUBIERTA 24" HUAN 473 20 4 11 8 0 4 38 1 5 14 105
COPETE ALTO 14671 385 68 146 222 0 25 429 1 73 2 1351
COPETE STD 2959 23 26 14 14 0 0 36 0 16 5 134
F. PERILLA 35" 709 2 0 3 0 0 0 3 0 10 0 18
CUBIERTA 35" 139 0 0 6 0 0 0 11 21 0 0 38
Situación Actual de la Empresa 60
CARCAZA 2581 60 81 102 4 0 3 128 3 73 14 468
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
En el mes de febrero se produjo 34236 componentes en la cadena de color de las cuales 1044 fueron reprocesadas por diferentes
tipos de fallas representando esta cantidad el 3% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa 34
Fallas en el proceso de Esmaltado mes de marzo
Base Moteada
Cuadro # 13
Descripción Frecuencia % Acumulado%
Acumulado
Topado 545 38% 545 38%
Grasa 414 29% 959 68%
Abollado 344 24% 1303 92%
Grumo 59 4% 1362 96%
L. Agua 57 4% 1419 100%
Total 1419 100%
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Situación Actual de la Empresa 35
Base Normal
Cuadro # 14
Descripción Frecuencia % Acumulado%
Acumulado
Topado 1050 41% 1050 41%
Abollado 874 34% 1924 75%
Grasa 456 18% 2380 93%
Grumo 155 6% 2535 99%
Oxido 12 0% 2547 100%
L. Agua 2 0% 2549 100%
Total 2549 100%
CANTIDAD POR DEFECTO
414344
59 57
545
100%
38%
68%
92%96%
0
300
600
900
1200
1500
1800
TOPADO GRASA ABOLLADO GRUMO L. AGUA0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CANTIDAD % ACUMUL
Situación Actual de la Empresa 36
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Color
Cuadro #15
Descripción Frecuencia Porcentaje %Acumulado
Despostillamiento 1104 32% 32%
Abollado 819 24% 56%
Baja Capa 586 17% 73%
Exceso de Capa 316 9% 82%
Topado 328 10% 92%
CANTIDAD POR DEFECTO
456
155
8741050
99%93%
75%
41%
0
400
800
1200
1600
2000
2400
2800
3200
TOPADO ABOLLADO GRASA GRUMO0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
CANTIDAD % ACUMUL
Situación Actual de la Empresa 37
Grumo 148 4% 96%
Grasa 83 2% 99%
P. Basura 37 1% 100%
Hervido 13 0% 100%
H. Pulido 0 0% 100%
Total 3434
Fuente: Archivo existente en la base de datos del área de esmaltado
Fallas en el area de esmaltado
24%
17%
9% 10%
4%2% 1% 0% 0%
32%
56%
73%82%
92% 96% 99% 100% 100% 100%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
DES
POR
T
AB
OLL
AD
O
BA
JAC
APA
EXC
.CA
PA
TOPA
DO
GR
UM
O
GR
ASA
P.B
ASU
RA
HER
VID
O
H.P
ULI
DO
Descripcion
Porc
enta
je
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
% A
cum
ulad
o
Porcentaje Porcentaje acumulado
Situación Actual de la Empresa 38
Resumen de las fallas producidas en el área de esmaltado mes de marzo
En los siguientes cuadros se detallara cada uno de los componentes que se
producen en las distintas líneas o cadenas que hay en el área de esmaltado, la
cantidad procesada por el mes en curso, y los distintos tipos de fallas que
existen, y el total de fallas que se realizo durante el mes.
En el cuadro # 16 de base moteada se puede observar que durante el mes de
marzo se proceso 93891 componentes, de los cuales 1145 fueron reprocesados
por diferentes tipos de fallas, representado esta cantidad un 1,20% de reproceso.
Base Moteada
Cuadro #16
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Topado Grasa Linea de
Agua Total del mes
HORNO DE 20" 17775 11 10 24 43 48 136
HORNO DE 24" 7510 24 0 45 35 9 113
TECHO DE 35" 974 0 0 0 0 0 0
CTP. 20" STD 1051 0 0 0 0 0 0
CTP. 20" GUAYAS 17150 48 7 130 125 0 310
CTA.PUERTA 24" 8317 19 0 48 34 0 101
CTA.PUERTA 35" 1008 2 0 5 11 0 18
CTA.PLATO DE 24" 3045 16 8 28 0 0 52
CTA.PLATO DE 35" 1127 0 0 0 0 0 0
FONDO DE 35" 880 0 0 0 0 0 0
BANDEJA HONDA 2207 21 0 24 11 0 56
BANDEJA DE HORNO 3061 14 4 6 3 0 27
SUELO DE 20" 15423 76 7 73 2 0 158
Situación Actual de la Empresa 39
SUELO DE 24" 9679 40 23 26 22 0 111
SUELO DE 35" 1010 6 0 7 26 0 39
BASE 48 0 0 0 0 0 0
PALILLOS 0 0 0 0 0 0 0
LATERAL IZQ" 1246 0 0 3 6 0 9
LATERAL DER" 508 0 0 0 0 0 0
ESPALDAR DE 35" 459 0 0 0 0 0 0
PORTAGRUPO DE 35" 983 2 0 4 9 0 15
HORNO DE MPOTRAR 430 0 0 0 0 0 0
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Base Normal
Cuadro # 17
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Línea de
Agua Topado Grasa Oxido Total delmes
CUBIERTA 20" STD 12390 486 32 0 222 192 6 938
CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 20" GUAYAS 2965 76 0 0 47 0 0 123
CUBIERTA 24" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 24" HUAN 2285 41 26 0 36 0 0 103
CUBIERTA 35" 5978 62 2 0 142 0 0 206
COPETE ALTO 8752 106 59 0 92 126 0 383
COPETE STD 5410 10 0 0 22 0 1 33
F. PERILLA 35" 714 4 13 0 7 0 0 24
CARCAZA 188 5 23 0 2 0 0 30
COMAL 9243 0 0 0 11 0 0 11
PARRILLA HORNO 20" 12378 0 0 0 3 0 0 3
PARRILLA HORNO 24" 13794 0 0 0 37 0 0 37
PARRILLA ECO BAJA 2Q 5454 0 0 0 0 0 0 0
Situación Actual de la Empresa 40
PARRILLA ECO BAJA 1Q 7579 0 0 0 15 0 0 15
PARRILLA ECO ALTA 5666 0 0 0 32 0 0 32
PARRILLA KILIA BAJA2Q 3138 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA KILIA BAJA1Q 9918 0 0 0 22 0 0 22
PARRILLA KILIA ALTA 5104 0 0 0 60 0 0 60
PARRILLA 4 Q 5363 0 0 0 48 0 0 48
PARRILLA ECO 35" 2Q 2557 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA ECO 35" 1Q 3677 0 0 0 34 0 0 34
PARRILLA OVAL 67 0 0 0 0 0 0 0
PARRILLA CAMPERA 879 0 0 0 16 0 0 16
PARRILLA KILLIA 24" 5595 0 0 0 52 0 0 52
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
En el mes de marzo se produjo 129094 componentes en la cadena de base
normal de las cuales 2170 fueron reprocesadas por diferentes tipos de fallas
representando esta cantidad el 1,7% de reproceso.
Situación Actual de la Empresa 39
Cadena de Color
Cuadro # 18
Descripción CantidadProcesada Abollado Grumo Baja
Capa Topado P. Basura Hervido Despost. H. Pulido Exceso deCapa Grasa Total
CUBIERTA 20" STD 11059 318 16 208 90 28 8 387 0 63 35 1153
CUBIERTA 20" CTX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 20" GUAYAS 3943 124 33 77 32 0 0 135 0 101 39 541
CUBIERTA 24" CTX 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2
CUBIERTA 24" HUAN 3086 57 3 65 21 4 4 146 0 13 9 322
COPETE ALTO 13500 218 47 131 150 3 0 250 0 78 0 877
COPETE STD 8213 38 43 72 33 2 0 114 0 24 0 326
F. PERILLA 35" 91 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CUBIERTA 35" 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CARCAZA 1375 14 6 33 2 0 1 15 0 37 0 108
Fuente: Departamento de Acabados
Elaborado: Freddy López
Situación Actual de la Empresa 40
En el mes de marzo se produjo 41267componentes en la cadena de color de las cuales 3329 fueron reprocesadas por diferentes tipos
de fallas representando esta cantidad el 8% de reproceso.
Evaluación del Sistema de Calidad 41
2.2.1. Indicadores de calidad
Los siguientes indicadores fueron elaborados con datos relativos al área de
esmaltado, los mismos que están relacionados con:
Capacitación y Desarrollo
Nº de horas hombres capacitando = 15 min
Nº de horas hombres capacitando = 8 horas
Porcentaje = 100%
Transformar los minutos a horas
horashora
25.0min60
1min15
Capacitación y Desarrollo = 100homº
homº
adabrestrabajdeN
adobrecapacitdeN
Evaluación del Sistema de Calidad 42
Capacitación y Desarrollo = 1008
25.0
horas
horas
Capacitación y Desarrollo = 3.12%
Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.
Con el siguiente indicador se pudo establecer que el porcentaje de capacitación esta
muy bajo, y por ende no se toma las medidas necesarias para mejorar.
Reproceso
Kg. de Reproceso = 6644 Kg. Mes de febrero
Kg. Absorbidos de producción = 26425 Kg. Mes de febrero
Porcentaje = 100%
Reproceso = 100Pr.
.
oduccióndeAbsorvidosKg
odereprocesKg
Evaluación del Sistema de Calidad 43
Reproceso = 100264252
6644
kg
kg
Reproceso = 2.51%
Fuente: Departamento de Acabados Sección esmaltado.
Evaluación del Sistema de Calidad 44
CAPÍTULO III
Evaluación del Sistema de Calidad 45
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
3.1. Diagnóstico
Como se detallo en capítulos anteriores el área que se tomara para nuestro estudio es
el área de acabados sección esmaltado la cual tiene un sin numero de fallas en el
proceso.
Para la elaboración del diagnóstico referente al área de acabos sección esmaltado, se
analizara la situación actual con relación a la calidad. Para lo cual se ha utilizado los debe
de la norma en forma de pregunta
3.1.1. Encuestas y Entrevistas (ISO 9000)
Como se detallo la evaluación se la realizara en el área de acabados sección
esmaltado. El objetivo de esta evaluación es medir el grado de cumplimiento del área de
acabados con respecto al sistema de calidad.
Los puntos que se ha escogido de toda la norma para ser aplicados
en el área de acabados son los siguientes:
Control de los documentos
Control de los registros
Objetivo de la calidad
Responsabilidad y autoridad
Comunicación interna
Propuesta de Solución 46
Ambiente de trabajo
Planificación de la realización del producto
Identificación y trazabilidad
Preservación del producto
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Seguimiento y medición del producto
Control del producto no conforme
Acción correctiva
Acción preventiva
Para realizar la evaluación se tomara como referencia la siguiente tabla de valoración:
No cumpleNo estaescrito No sehace
Está escrito perono se haceSe hace diferentede lo escrito
Se acepta conrecomendaciones
Está escrito documentadocorrectamente y corresponde alo que se lleva a la práctica, sicumple
0 2 4 6
De esta manera se colocará en el casillero correspondiente la valoración de acuerdo a
las respuestas encontradas.
Para obtener el porcentaje de cumplimiento este se lo obtiene dividiendo los puntos
obtenidos de los puntos asignados, y este resultado multiplicado por 100.
Propuesta de Solución 47
3.1.1.2 Evaluación realizada en el Área de Acabados de la Empresa Mabe.
Preguntas
4 Sistema de Gestión de Calidad
4.2 Requisitos de la Documentación
4.2.3 Control de Documentos Puntosasignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿Se controlan los documentos requeridos por el sistema de gestión de calidad? 6 6
Se han establecido un procedimiento documentado que defina los controlesnecesarios para:
a.- ¿Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión? 6 6
b.- ¿Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlosnuevamente? 6 6
c.- ¿Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revion actual delos documentos 6 6
d.- ¿Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables seencuentran disponibles en los puntos de uso? 6 6
e.- ¿Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmenteidentificables? 6 6
f.- ¿Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y secontrola su distribución? 6 6
g.- ¿Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles unaidentificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón? 6 4
Total 48 46 96%
Promedio Final 5,75
Control de documentos
Con respecto al control de documentos se puede decir que en el área de
esmaltado si se han generado todos los procedimientos documentados
Propuesta de Solución 48
necesarios para cumplir con los requisitos que se encuentran establecidos en la
norma.
4.2.4 Control de los registros PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿Los registros se han establecido y mantenido para proporcionar evidenciade la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz delSistema de Gestión de Calidad? 6 6
¿Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables yrecuperables? 6 6
¿Se a establecido un procedimiento documentado para definir los controlesnecesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, larecuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros? 6 6
Total 18 18 100%
Promedio Final 6
Control de los registros
Se han establecidos y mantenido los registros que se piden como requisito de la
norma. Se puede decir que el departamento de acabados en cuanto al control de
registro se gestiona de acuerdo a la ISO.
5 Responsabilidad de la dirección
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de calidad PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La dirección se a asegurado que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellosnecesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en lasfunciones y niveles pertinentes dentro de la organización? 6 6
Total 6 6 100%
Promedio Final 6
Objetivo de calidad
La dirección ha establecido los objetivos de calidad necesarios para cumplir con
los requisitos del producto.
Propuesta de Solución 49
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1 Responsabilidad y autoridad PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La dirección se a asegurado de que las responsabilidades y autoridades estándefinidas y son comunicadas dentro de la organización? 12 10
Total 12 10 83%
Promedio Final 5
Responsabilidad y autoridad
Se encuentran bien definidas las responsabilidades y autoridad de las personas
que laboran en el área por medio del organigrama. Pero aun no se ha actualizado
el organigrama de la empresa.
5.5.3 Comunicación Interna PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La alta dirección se asegura de que se establecen los procesos de comunicaciónapropiados dentro de la organización? 6 6
¿La alta dirección se asegura de que la comunicación se efectúa considerando laeficacia del Sistema de Gestión de Calidad? 6 6
Total 12 12 100%
Promedio Final 6
Comunicación interna
Se encuentran bien definidos los medios de comunicación en el área de
esmaltado, así como de toda la empresa.
5.6 Revisión por la dirección
5.6.1 Generalidades PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La alta direccón a intervalos planificados, revisa el sistema de gestión de lacalidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación yeficacia continua?
6 6
¿La revisión incluye la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidadde efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la políticade la calidad y los objetivos de la calidad?
6 6
Propuesta de Solución 50
¿Se mantiene registros de las revisiones por la dirección? 6 6
Total 18 18 100%
Promedio Final 6
Generalidades de la revisión por la dirección
La dirección revisa cada año la documentación del sistema de gestión de
calidad.
6 Gestión de los recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
La organización a:
a) ¿Determinado la competencia necesaria para el personal que realiza trabajosque afectan a la calidad del producto? 6 4
b) ¿Proporcionando formación o tomar otras acciones para satisfacer dichasnecesidades? 6 6
c) ¿Evaluando la eficacia de las acciones tomadas? 6 6
d) ¿Asegurando de que su personal es consciente de la pertinencia e importanciade sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad? 6 4
e) ¿Manteniendo los registros apropiados de la educación, formación, habilidadesy experiencia? 6 4
Total 30 24 80%
Promedio Final 4,8
Competencia, toma de conciencia y formación
Al personal antes de que ingrese al área no se determina su competencia
necesaria para el puesto al que es asignado y el tiempo de práctica no es
suficiente. La capacitación a los obreros no es constante.
6.3 Infraestructura PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
Propuesta de Solución 51
¿La organización a determinado, proporcionado y mantenido la infraestructuranecesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto? 6 6
La infraestructura incluye, cuando es aplicable
a) ¿Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados? 6 6
b) ¿Equipo para los procesos, (tanto hardware como software)? 6 6
c) ¿Servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación)?
Total 18 18 100%
Promedio Final 6
Infraestructura
El espacio de trabajo es el adecuado para realizar las actividades. Falta el equipo
necesario para la transportación de la materia prima a las eras de ensamble.
6.4 Ambiente de Trabajo PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización a terminado y gestionado el ambiente de trabajo necesario paralograr la conformidad con los requisitos? 6 6
Total 6 6 100%
Promedio Final 6
Ambiente de trabajo
Se a determinado un ambiente de trabajo prácticamente adecuado, existe un
departamento de seguridad industrial que proporciona al personal el equipo de protección
apropiado para poder lograr los requisitos determinados por el producto.
Propuesta de Solución 52
7 Realización de producto
7.1 Planificación de la realización del producto PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización planifica y desarrolla los procesos necesarios para la realizacióndel producto? 6 4
¿La planificación de la realización del producto es coherente con los requisitos delos otros procesos del sistema de gestión de la calidad? 6 6
Durante la planificación de la realizacion del producto, la organización adeterminado, cuando es apropiado, lo siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto; 6 6
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursosespecíficos para el producto; 6 6
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspeccióny ensayo/prueba especificas para el producto asi como los criterios para laaceptación del mismo; 6 6
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que losprocesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos 6 6
¿El resultado de esta planificación se presenta de forma adecuada para lametodología de operación de la organización? 6 6
Total 42 40 95%
Promedio Final 5,7
Planificación de la realización del producto
El área se a dividido en dos secciones que son esmaltado y pintura, y a su vez cada
una de esta en algunos puestos de trabajo para poder llevar una mejor planificación de la
realización del producto.
Propuesta de Solución 53
7.5.3 Identificación y trazabilidad PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿Cuándo es apropiado, la organización identifica el producto por mediosadecuados, a través de toda la realización del producto? 6 6
¿La organización identifica el estado del producto con respecto a los requisitos deseguimiento y medición? 6 6
¿En la trazabilidad, la organización controla y registra la identificación única delproducto? 6 6
Total 18 18 100%
Promedio Final 6
Identificación y trazabilidad
En el área se elaboran diversos productos y se los identifica por medio de códigos que
son colocados en las perchas o contenedores donde son ubicados.
7.5.3 Preservación del producto PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización preserva la conformidad del producto durante el proceso internoy la entrega al destino previsto? 6 5
¿Esta preservación incluye la identificación, manipulación, embalaje,almacenamiento y protección? 6 5
¿La preservación se aplica también, a las partes constitutivas de un producto? 6 5
Total 18 14 78%
Promedio Final 5
Preservación del producto
Todos los productos que ya han sido procesados son llevados a lugares destinados
para su almacenamiento donde se los coloca en perchas o contenedores hasta cuando
pasen al área de ensamble.
Propuesta de Solución 54
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización determina el seguimiento y la medición a realizar, y losdispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidenciade la conformidad del producto con los requisitos determinados? 6 6
¿La organización a establecido procesos para asegurarse de que el seguimiento ymedición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con losrequisitos de seguimiento y medición? 6 6
Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo demedición debe:
a) ¿Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,comparado con patrones de medición trazables a patrones de mediciónnacionales o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse labase utilizada para la calibración o la verificación? 6 6
b) ¿Ajustarse o reajustarse según sea necesario? 6 6
c) ¿Identificarse para poder determinar el estado de calibración? 6 6
d) ¿Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición? 6 6
e) ¿Protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, elmantenimiento y el almacenamiento? 6 6
¿La organización evalúa y registra la validez de los resultados de las medicionesanteriores cuando se detecte que el equipo no esta conforme con los requisitos? 6 6
¿La organización toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquierproducto afectado? 6 6
¿Se mantiene registros de los resultados de la calibración y la verificación? 6 6
¿Se confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer suaplicación prevista cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento ymedición de los requisitos especificados? 6 6
¿Esto se lleva a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevocuando es necesario? 6 6
Total 72 72 100%
Promedio Final 6
Control de los dispositivos de seguimiento y medición
El departamento de metrología se encarga que los dispositivos de seguimiento y
medición estén conformes para llevar el control del producto.
Propuesta de Solución 55
8 Medición análisis y mejora
8.2 Seguimiento y medición
8.2.4 Seguimiento y medición del producto PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización mide y hace un seguimiento de las características del productopara verificar que se cumplen los requisitos del mismo? 6 6
¿Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización el productode acuerdo con las disposiciones planificadas? 6 6
¿Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación? 6 6
¿Los registros indican la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto? 6 6
¿La liberación del producto y la prestación del servicio se llevan a cabo cuando sehan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas? 6 6
¿Se a determinado los métodos aplicables, incluyendo las tácnicas estadísticas, yel alcance de su utilización? 6 6
Total 36 36 100%
Promedio Final 6
Seguimiento y medición del producto
Los supervisores de producción llevan el seguimiento del producto durante el proceso.
Se mantienen registro de esto.
8.3 Control del producto no conforme PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización sea segura que el producto que no sea conforme con losrequisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional? 6 6
¿Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con eltratamiento del producto no conforme están definidos en un procedimientodocumentado? 6 6
La organización trata los productos no conformes mediante una o más de lassiguientes maneras:
a) ¿Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada? 6 6
b) ¿Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridadpertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente? 6 6
c) ¿Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto? 6 6
Propuesta de Solución 56
¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquieracción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayanobtenido? 6 6
¿Cuándo se corrige un producto no conforme, se somete a una nueva verificaciónpara demostrar su conformidad con los requisitos? 6 6
¿Cuándo se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando hacomenzado su uso, la organización toma las acciones apropiadas respecto a losefectos, o efectos potenciales, de la no conformidad? 6 4
Total 48 46 96%
Promedio Final 5,75
Control del producto no conforme
El departamento de calidad es el encargado mediante sus supervisores de área de
tomar las acciones necesarias cuando el producto no se encuentra conforme a sus
requisitos.
8.5 Mejora
8.5.2 Acción correctiva PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización toma acciones para eliminar la causa de no conformidades conobjeto de prevenir que vuelva a ocurrir? 6 4
¿Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidadesencontradas? 6 4
Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) ¿Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)? 6 6
b) ¿Determinar las causas de las no conformidades? 6 6
c) ¿Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las noconformidades no vuelvan a ocurrir? 6 4
d) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias? 6 4
e) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas? 6 4
Propuesta de Solución 57
f) ¿Revisar las acciones correctivas tomadas? 6 4
Total 48 36 75%
Promedio Final 4,5
Acción correctiva
En el área no se a determinado las acciones correctivas oportunas para poder eliminar
la causa de no conformidades del producto.
8.5.2 Acción preventiva PuntosAsignados
PuntosObtenidos
%Cumplimiento
¿La organización determina acciones para eliminar la causas de noconformidades potenciales para prevenir que vuelva a ocurrir? 6 6
¿Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemaspotenciales? 6 6
Se ha establecido un procedimiento documentado para definir los requisitos para:
a) ¿Determinar las no conformidades potenciales y sus causas? 6 6
b) ¿Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de noconformidades? 6 6
c) ¿Determinar e implementar las acciones necesarias? 6 6
d) ¿Registrar los resultados de las acciones tomadas? 6 6
e) ¿Revisar las acciones preventivas tomadas? 6 6
Total 42 42 100%
Promedio Final 6
Propuesta de Solución 58
Acción preventiva
En el área se han determinado las acciones necesarias para prevenir la causa de no
conformidades potenciales.
3.1.1.2. Resultados de la evaluación
Según la evaluación realizada se obtuvieron los siguientes resultados que se
encuentran representados en la siguiente cuadro #15 que se muestra a
continuación.
Cuadro # 19
Contenido de la EvaluacionPuntos
AsignadosPuntos
Obtenidos% de
Cumplimiento
4.2.3 Control de Documentos 48 46 96%
4.2.4 Control de los registros 18 18 100,00%
5.4.1 Objetivos de calidad 6 6 100,00%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 12 10 83%
5.5.3 Comunicación Interna 12 12 100,00%
5.6.1 Generalidades 18 18 100,00%
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 30 24 80,00%
6.3 Infraestructura 18 18 100,00%
6.4 Ambiente de trabajo 6 6 100,00%
7.1 Planificación de la realización del producto 42 40 95%
7.5.3 Identificación y trazabilidad 18 18 100,00%
7.5.3 Preservación del producto 18 14 78%
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de72 72 100,00%
Propuesta de Solución 59
medición
8.2.4 Seguimiento y medición del producto 36 36 100,00%
8.3 Control del producto no conforme 48 46 96%
8.5.2 Acción Correctiva 48 36 75,00%
8.5.2 Acción preventiva 42 42 100,00%
Fuente: Evaluación realizada al área de esmaltado
Elaborado: Freddy López Pinos
Resultado de la Evaluación
96% 100,
00%
100,
00%
83%
100,
00%
100,
00%
80,0
0% 100,
00%
100,
00%
95% 100,
00%
78%
100,
00%
100,
00%
96%
75,0
0%
100,
00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
4.2.
3 Co
ntro
l de
Doc
umen
tos
4.2.
4 Co
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l de
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stro
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5.4.
1 O
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5.5.
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6.3
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8.2.
4 Se
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8.3
Cont
rol d
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rodu
cto
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8.5.
2 Ac
cion
Cor
rect
iva
8.5.
2 Ac
cion
prev
entiv
a
Según lo cual se ha determinado que los puntos que menor porcentaje de
cumplimiento poseen son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad
Competencia toma de conciencia y formación
Acciones correctivas
Preservación del producto
Propuesta de Solución 60
3.1.2. Problemas y sus Causas
Como se detallo en los capítulos anteriores el área que se tomara para el siguiente
estudio es el área de esmaltado la cual tiene un sin número de fallas en el proceso, las
mismas que conllevan al continuo reproceso.
Para su estudio se va a seguir los siguientes pasos como son:
Un análisis Doce del área en estudio
Elaborar un diagrama causa y efecto del área
Elaborar un diagrama de afinidad del área
3.1.2.1 Análisis Doce del área de esmaltado
Descripción del problema
El problema radica en el continuo reproceso que se genera en el área de esmaltado
por: material abollado, despostillado, baja capa y exceso de capa
Origen del problema
Su origen se produce por la falta dispositivos e instructivos de trabajo, falta de
capacitación del personal.
Propuesta de Solución 61
Causas del problema
Como causas principales del problema son los siguientes:
1.- Material abollado
2.- Superficies de los componentes rayadas
3.- Componentes despostillados
4.- Mal almacenamiento de los componentes quemadas en el horno VGT
5.- Mal aplicación de la pintura
Efectos del problema
Como efectos principales dados por las fallas producidas en el área de esmaltado se
tiene: baja capa, exceso de capa, despostillamiento, abollados, etc.
Propuesta de Solución 62
3.1.
2.1.
Dia
gram
a C
ausa
-Efe
cto
Propuesta de Solución 63
3.1.
2.2.
Dia
gram
a C
ausa
-Efe
cto
Propuesta de Solución 64
3.1.3. Priorización de los problemas. Identificación de los problemas
Como el área de esmaltado consta de tres cadenas, para el siguiente estudio se
priorizaron los problemas que se generan en la cadena de color, ya que en esta cadena
se le da el acabado final a los componentes
Con la ayuda de lo diagramas de Pareto que se observó en el capitulo #2 en los
indicadores, se llego a la conclusión que estas fallas son las mas relevantes para que se
produzcan un continuo reproceso y la generación de scrap.
Abollado
Exceso de capa
Despostillamiento
Baja Capa
Abolladuras.- Su causa se produce por la mala manipulación y almacenamiento en
las canastas, ya que algunas de estas se encuentran en mal estado (desoldado, sin
rejillas).
Exceso de Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a lo operarios
(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va
esmaltar, otra causa por la cual también se producen este tipo de fallas es por la falta de
calibración en los sopletes.
Despostillamiento.- Su causa se produce por el mal almacenamiento de material en
los dispositivos de almacenaje, ya que al ingresar material y ejercerle presión al
componente se comienza a rayar y por ende se despostilla.
Propuesta de Solución 65
Baja Capa.- Su causa se produce por la falta de capacitación a los operarios
(sopleteros) para la aplicación de pintura en la superficie del componente que se va a
esmaltar.
3.1.4. FODA
Fortalezas
Es un recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su
competencia y que la hacen tener ventaja sobre los demás, y por lo tanto la hace rigurosa
en su accionar. La Institución puede emplear estos elementos para lograr sus objetivos y
mejorar su posición competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que
somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en
el mercado
Fortalezas
Buena relación obrero patronal
Aumento de la capacidad
Oportunidades:
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera
de las fronteras de una organización, pero que afectan sus decisiones y acciones
internas, así como sus actividades y desarrollo), son potencialmente favorables para la
institución u organización que queramos estudiar.
Puede consistir en una necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia en el
entorno que puede permitir mejorar la posición de la organización, correspondiendo a
aspectos del entorno que pueden ser aprovechados ventajosamente.
Oportunidades
Propuesta de Solución 66
Disminuir la cantidad de fallas en el proceso lo que conlleva al reprocesos
Mejora continua de procesos
Minimizar los continuos rechazos del área de esmaltado
Debilidades:
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la institución, que constituyen un
obstáculo para la consecución de los objetivos y una merma en la calidad de la gestión.
Son recursos de tipo interno que poseen las instituciones y que por el solo hecho de
poseerlo la hacen vulnerable en su accionar en relación a su competencia. Aspectos
internos en los que debemos mejorar para lograr una posición más competitiva
Debilidades
Falta de tecnología
Fallas en el proceso
Capacitación del personal
Presupuesto
Cambio de programas de producción
Sueldo
Amenazas
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa
que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no tomarse las medidas
necesarias en el momento oportuno. Si la gerencia no toma una determinada acción
estratégica ante esta tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a
su estancamiento o incluso su desaparición,
Propuesta de Solución 67
Amenazas
Producción no satisfactoria
3.2.Cost
os
A
la
empr
esa le aqueja un gran problema que se da a partir de una serie de causas dadas como
problemas puntuales.
Todas las falencias existentes en el área de esmaltado representan costos para el
área, la misma que se reconoce como perdida en el ejercicio económico.
Como se indico anteriormente en este punto se van a determinar los costos que
representa para el área el material que por defectos es reprocesado y el scrap que se
genera.
Para el reconocimiento de estas perdidas a continuación se hará un estudio referente a
los meses de febrero, marzo y abril en los cuales se ha observado el incremento del
porcentaje de reproceso y scrap existente en el área de esmaltado, lo cual conlleva a la
FFortalezas Buena relación obrero patronal. Aumento de la capacidad
OOportunidades Disminuir la cantidad de reproceso Mejora continua de procesos Minimizar los continuos rechazos
del área de esmaltado
DDebilidades Falta de tecnología Fallas en el proceso Capacitación del personal Presupuesto Cambio de programas de
producción Sueldos
AAmenazas Producción no satisfactoria
Propuesta de Solución 68
perdida significativa de materia prima, tiempo de fabricación, mano de obra, y por
consiguiente perdidas de productividad.
Para esto debemos determinar el costo de lo que se pierde en: Lo que se refiere a la
aplicación de esmalte que son el costo de la hora hombre perdido, y el costo del esmalte
utilizado.
Ahora se indicara como se determinó el costo total hora-hombre.
Costo total Hora-Hombre.- Para obtener este costo se necesitan los siguientes datos:
Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.
Estándar H-H.- es el tiempo promedio en que un a pieza es procesada por el personal.
Costo H-H.- Es el costo que en promedio tiene la hora hombre.
Costo Total H-H.- Este costo se obtiene multiplicando los valores antes mencionados.
Propuesta de Solución 69
Mes de Febrero
Cuadro # 20
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada Hor/ Hom
CostoHor/Hom
Costo TotalH/H
Cubiertas de 20" Std 8025 298 0,0357 0,76 8,085336
Cubiertas de 20"Guayas 3628 228 0,0362 0,76 6,272736
Cubiertas de 24" 1031 59 0,0387 0,76 1,735308
Copete Alto 14671 220 0,0503 0,76 8,4101
Copete Estándar 2959 188 0,0456 0,76 6.5153
Elaborado por: Freddy López
Fuente: Departamento de Acabado
Mes de Marzo
Cuadro # 21
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada Hor/ Hom
CostoHor/Hom
Costo TotalH/H
Cubiertas de 20" Std 11059 319 0,0357 0,76 8,655108
Cubiertas de 20"Guayas 3943 124 0,0362 0,76 3,411488
Cubiertas de 24" 3086 57 0,0387 0,76 1,676484
Copete Alto 13500 218 0,0503 0,76 8,333704
Copete Estándar 8213 38 0,0456 0,76 1,316928
Elaborado por: Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Propuesta de Solución 70
Mes de Abril
Cuadro # 22
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada Hor/ Hom
CostoHor/Hom
Costo TotalH/H
Cubiertas de 20" Std 11059 320 0,0357 0,76 8,68224
Cubiertas de 20"Guayas 3943 245 0,0362 0,76 6,74044
Cubiertas de 24" 3086 50 0,0387 0,76 1,4706
Copete Alto 13500 250 0,0503 0,76 9,557
Copete Estándar 8213 55 0,0456 0,76 1,9060
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Costo total Esmalte.-Para obtener este costo se necesita los siguientes datos:
Cantidad Reprocesada.- Es la cantidad de componentes que salen con defectos.
Kg. de esmalte.- Es la cantidad de kilogramos de esmalte que se utilizan por m2 de
área.
Costo de esmalte.- Es el costo que tiene cada kilogramo de esmalte que se utiliza.
Costo Total Esmalte.- Es el costo total de esmalte que se pierde por el material que
regresa al proceso. Este costo se obtiene multiplicando los valores que se mencionaron
Propuesta de Solución 71
anteriormente. En las siguientes tablas se dan los costos antes mencionados en los
meses de Febrero, Marzo, Abril
Mes de Febrero
Cuadro # 23
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada
Kg. deEsmalte
Costoesmalte
Costo Totalde esmalte
Cubiertas de 20" Std 8025 298 1,62 0,58 280,0008
Cubiertas de 20"Guayas 3628 228 1,62 0,58 214,2288
Cubiertas de 24" 1031 59 2,11 0,65 80,9185
Copete Alto 14671 220 0,62 0,26 35,464
Copete Estándar 2959 188 0,62 0,26 30,3056
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Mes de Marzo
Cuadro # 24
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada
Kg. deEsmalte
Costo deesmalte
Costo Totalde esmalte
Cubiertas de 20" Std 8025 319 1,62 0,58 299,7324
Cubiertas de 20"Guayas 3943 124 1,62 0,58 116,5104
Cubiertas de 24" 3086 57 2,11 0,65 78,1755
Copete Alto 13500 218 0,62 0,26 35,1416
Copete Estándar 8213 38 0,62 0,26 6,1256
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Propuesta de Solución 72
Mes de Abril
Cuadro # 25
Descripción Cantidadprocesada
CantidadReprocesada
Kg. deEsmalte
Costo deesmalte
Costo Totalde esmalte
Cubiertas de 20" Std 8025 320 1,62 0,58 300,672
Cubiertas de 20"Guayas 3943 245 1,62 0,58 230,202
Cubiertas de 24" 3086 50 2,11 0,65 68,575
Copete Alto 13500 250 0,62 0,26 40,30
Copete Estándar 8213 55 0,62 0,26 8,866
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Acabados
Costos finales por fallas encontradas en la cadena de color
En el siguiente cuadro se muestran los costos generados durante los primeros tres
meses, referentes al reproceso generado en el proceso en la cadena de aplicación de
color.
Cuadro # 26
Costos Finales
Descripción Febrero Marzo Abril Total
Cubiertas de 20" Std 288,08 308,39 309,35 905,83
Cubiertas de 20" Guayas 220,50 119,92 236,94 577,37
Cubiertas de 24" 82,65 79,85 70,04 232,55
Copete Alto 43,87 43,48 49,85 137,21
Copete Estándar 36,82 7,44 10,77 55,03
Propuesta de Solución 73
Elaborado por: Freddy López Pinos
Como se puede observar en el cuadro # 25, tanto las cubiertas de 20” y los copetes que
son utilizados en el ensamble de las cocinas y cocinetas generan mayor perdida
económica en el área de acabados
Propuesta de Solución 74
CAPITULO IV
Propuesta de Solución 75
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En el capítulo III se evaluó al área de esmaltado, para saber si esta cumple con los
requisitos del Sistema de Gestión de Calidad, teniendo como resultado que el área
cumple con los requisitos que exige la norma.
No obstante el área de esmaltado sigue teniendo fallas relacionadas con el material
que por defectos es reprocesado y scrap generado, ocasionando pérdidas tanto de
materia prima, mano de obra, tiempo de fabricación y por consiguiente perdidas de
productividad, teniendo al cliente interno insatisfecho por el producto que se le da.
Para reducir todo este tipo de fallas encontradas en el proceso se realizó un diagrama
Causa – Efecto, en el cual nos da los problemas o causas raíces que existe en el área,
entre los cuales se tiene:
Falta de dispositivos de almacenamiento
Material abollado
Material despostillado
Falta de capacitación
Se procederá a dar alternativas de solución para reducir el número de componentes
que salen con defectos y así disminuir los costos que esto representa.
Análisis Financiero 76
4.1 Alternativas para material abollado y despostillamiento.
Como una alternativa de solución se hará un nuevo diseño de dispositivo para
almacenamiento, ya que los dispositivos que se utilizan en los actuales momentos son
canastas metálicas; las cuales al ser almacenados los componentes no son llenadas a la
capacidad para cual fueron diseñadas, sino que acumulan material ejerciendo presión
entre los componentes y al transportarlas a las diferentes áreas se producen abolladuras.
Este nuevo diseño de dispositivo, será implantado para el almacenamiento de
cubiertas de 20”, ya que este componente es uno de los materiales que mas problemas
presenta defecto de abolladuras
Con el nuevo diseño de los dispositivos en el cual irán colocadas las cubiertas, se trata
de disminuir la cantidad de material reprocesado que es causado por abolladuras
Modelo Actual
Análisis Financiero 77
4.1.2Objetivo de la Propuesta
El objetivo de esta propuesta es establecer una mejora de calidad en lo que se refiere
a la preservación del producto.
Con la ayuda de este nuevo dispositivo se pretende dar una mejor manipulación,
recepción y almacenamiento de las cubiertas de 20’’ y así disminuir la cantidad de
material reprocesado por falta de dispositivos de almacenaje en el área de esmaltado.
4.1.3 Desarrollo de la propuesta
Con el nuevo diseño de dispositivo en el cual irán colocadas las cubiertas de 20”, se
pretende tener una mejor preservación del producto, lo cual incluye la manipulación,
almacenamiento y protección de los componentes para disminuir la cantidad de material
que por defectos de abolladura es reprocesado.
Este nuevo dispositivo de almacenamiento esta diseñado con las siguientes medidas:
altura de 1,65 mt, de largo 1.20 mt, ancho 0.55 mt, para facilitar el traslado de los
dispositivos estas tendrán ruedas.
Para la construcción de este dispositivo, se utilizara para su estructura ángulo de 11/4”
x 3/16”, para las divisiones o pisos que tiene el dispositivo se utilizara tiras de 4 cm.
cuadrado, en este se colocaran tiras de 6mm de espesor los mismos que servirán como
separadores.
Análisis Financiero 78
Esta alternativa de solución será implantada en un año a partir de enero del año que
entra en curso.
4.1.4 Costo de la propuesta
El costo de los nuevos diseños de dispositivos esta valorado en $ 300.00 cada uno,
como el área de metalistería necesita 9 dispositivos y la línea de esmalte utilizaría 6
dispositivos en el área de decapado y 12 en el área de almacén de acabados, nos da una
cantidad total de 27 dispositivos por construir, el costo total de la inversión es de $9072.
En el anexo # 14 se pondrá ver la cotización para la fabricación de los dispositivos.
Análisis Financiero 79
4.1.5 Evaluación Económica, social y técnica
4.1.5.1 Evaluación Económica
En el Diagrama causa efecto de material abollado se observa que una de las causas
por las cuales hay demasiado material abollado es por la falta de canastas, o por que
están en mal estado.
Con la implantación de nuevos dispositivos en el área de esmaltado, se pretende
disminuir la cantidad de materia prima que es reprocesada por abolladuras.
En el siguiente cuadro se observara la cantidad de cubiertas de 20” que son
reprocesadas por defectos de abolladura en los meses de febrero, marzo, abril.
Descripción Febrero Marzo Abril
Cubiertas de 20" Std. 298 319 320
Cubiertas de 20" Guayas 228 124 245
Este tipo de abolladuras son causadas por el mal almacenamiento que se le da a la
cubierta, ya que estas son almacenadas en canastas, tanto en el área de metalistería
como en el área de esmaltado.
En la actualidad las canastas que son utilizados para el almacenamiento solo podían
almacenar 200 cubiertas por canastas, lo que dificultaba el almacenamiento de cubiertas
Análisis Financiero 80
ya que no hay suficientes canastas en el área de metalistería, habiendo un porcentaje del
56% de capacidad.
Prod. /hora = 360
Capacidad almacenada = 200
%56
%100*360
200
%100*/Pr
Capacidad
Capacidad
horaoduccion
lmacenadaCapacidadaCapacidad
Esto quiere decir que las canastas que actualmente se están utilizando en el área de
metalistería y esmaltado solo se trabajan con una capacidad de 56% para almacenaje de
cubiertas.
Con la implantación de los nuevos dispositivos se disminuye la capacidad de
almacenaje, ya que estos solo tienen capacidad para 120 cubiertas por dispositivos, con
la implementación de 3 dispositivos se obtendrá como capacidad final 360 cubiertas las
mismas que son producidas en una hora en el área de metalistería.
Prod. /hora = 360
Capacidad almacenada = 120
Capacidad requerida = Capacidad almacenada x Nº de dispositivos
Análisis Financiero 81
Capacidad requerida = 120 x 3
Capacidad requerida = 360
%100
%100*360
360
%100*/Pr
Capacidad
Capacidad
horaoduccion
equeridaCapacidadrCapacidad
Con el nuevo dispositivo se aumentaría en un 44% la capacidad para almacenar las
cubiertas evitando que estas salgan con abolladuras por ser almacenadas en mayor
proporción en las canastas.
4.1.5.2 Evaluación Técnica
Las diferencias que hay entre los dispositivos de almacenaje son los siguientes:
Antiguo diseño (Canastas)
Desventajas
Poca capacidad de almacenaje 200 cubiertas
Análisis Financiero 82
No es de fácil manejo
Se transporta las canastas con stocker o montacargas.
No tienen divisiones para proteger al material de golpes
Nuevo Diseño
Ventajas
Es fácil de maniobrar.
Posee divisiones las cuales protejen al material de cualquier tipo de abolladura.
4.2 Propuesta de Instructivos para recepción, manipulación y almacenamiento dematerial en nuevo dispositivo.
Para tener un correcto funcionamiento de los nuevos dispositivos de almacenamiento
se da como propuesta de solución la creación de instructivos de trabajo, con esto se
pretende que el personal que labora en las áreas siga los pasos para la recepción,
manipulación, entrega y almacenamiento de los componentes.
Esta propuesta de solución será implantada en todas las áreas de recepción de
material como son: la bodega de crudo, área de acabados, bodega de acabados
4.2.1. Objetivo
El objetivo de esta propuesta es la de establecer una mejora en el orden, distribución y
manipulación de los componentes tanto en el área de metalistería como en el área de
esmaltado.
Análisis Financiero 83
4.2.2 Desarrollo de la propuesta
Este procedimiento de trabajo va a ser realizado con la implementación del nuevo
dispositivo de trabajo en el cual van a ser almacenadas todas las cubiertas de 20”.
Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISION CODIGO
Análisis Financiero 84
Objetivo:
Establecer los pasos a seguir para efectuar una recepción, almacenamiento y preservación
adecuada de estos materiales con un alto grado de seguridad manteniendo la calidad de los
mismos.
Alcance:
Este procedimiento es aplicable tanto en el área de metalistería, bodega de crudo, y el área
de esmaltado donde se almacena los componentes.
DISPOSICIONES GENERALES
Este procedimiento debe ser revisado por lo menos una vez al año con la finalidad de cambiarlo
o corregirlo en forma parcial o total, según las actividades o necesidades que se tengan,
informando de los cambios que se hicieran, a todos los involucrados en el mismo.
Todo material que llegue al área de esmaltado debe ser identificado como material encuarentena, colocando una etiqueta adhesiva color anaranjado hasta que no sea aprobado o
rechazado por Aseguramiento de Calidad y/o Laboratorio/Control de Calidad, según
corresponda.
SUSTITUYE
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________________
JEFE DE CALIDAD
__________________
JEFE DE ACABADOS
__________________
COORDINADORDE ESMALTADO
Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISION CODIGO
Análisis Financiero 85
Responsables:Jefe de calidad
Hacer cumplir los requisitos de calidad, revisando cada mes que se cumpla con el correcto
almacenamiento, manipulación y protección de los componentes.
Jefe de acabados
Cumplir con los requisitos de calidad establecidos por el departamento de calidad.
Coordinadores de Bodega de Crudo y Acabados
Planifica la logística de recepción y el cumplimiento del horario establecido para la entrega de
los materiales.
Control de Calidad
Analiza las muestras, informa los resultados, aprueba o rechaza los materiales.
Abastecedor
Atiende a los proveedores, procede de acuerdo con la recepción y almacenamiento de los
materiales
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________________
JEFE DE CALIDAD
__________________
JEFE DE ACABADOS
__________________
COORDINADORDE ESMALTADO
Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISION CODIGO
Análisis Financiero 86
4 Condiciones NormativasNormativa1.- Toda cubierta de 20” que ingrese del área de metalistería al área de acabados tiene que
ingresar en su respectivo dispositivo.
2.- Verificar que las cubiertas que ingresan al área de esmaltado no tengan ningún tipo de
defecto ya sea este por abolladura, rayadura.
Descripción de la actividad:
Área de metalistería
Inspeccionar las cubiertas cuando se realiza su proceso.
Rechazar las cubiertas que están dañadas depositándolas en canastas de scrap
Ubicar las cubiertas que están en buen estado en los dispositivos, con su
respectiva cantidad, fecha de entrega.
Inspección de las cubiertas terminadas por el inspector de calidad
Transportar los dispositivos hacia la bodega de crudo.
Recepción de cubiertas en bodega de crudo
Verificar que las cubiertas estén en buen estado, que tengan la cantidad correcta y la
fecha de entrega.
PÁGINA: 3/ 5
________________
JEFE DE CALIDAD
__________________
JEFE DE ACABADOS
__________________
COORDINADORDE ESMALTADO
Análisis Financiero 87
Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISIÓN CÓDIGO
De no existir ningún inconveniente, ingrese el material y ubíquelo en el sitio designado
para el mismo, respetando los instructivos y/o especificaciones de seguridad del
producto.
Una vez ingresado el material a la bodega de crudo, registre este material en el
programa Baan Dist.
Despacho de cubiertas de 20” desde bodega de crudo hacia el área de esmaltado
Despachar la cantidad requerida de cubierta de 20” según la producción que se va a
realizar.
Inspeccionar que los componentes estén en buen estado.
Registrar el traspaso que se realiza en un página de excel, para al final de la jornada
de labores se registre la cantidad de materiales que ha sido dado al área de
esmaltado.
Transportar los dispositivos hacia el área de esmaltado.
Recepción de la cubierta de 20” en el área de esmaltado.
Ingresar en un registro de excel la cantidad ingresada.
PÁGINA: 4 / 5
________________
JEFE DE CALIDAD
__________________
JEFE DE ACABADOS
__________________
COORDINADORDE ESMALTADO
Análisis Financiero 88
Instructivo de TrabajoFECHA DE VIGENCIA
TITULO : Recepción, Preservación y Almacenamiento de cubierta de 20” en dispositivosAUTORIZO: FECHA DE EMISIÓN CÓDIGO
Glosario.-Abolladura
Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.
Dispositivo
Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.
AlmacenamientoAcción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.
Anexos
Anexo A.- Registro, Estado de inspección y ensayo (BOUN 001)
PÁGINA: 5/ 5
________________
JEFE DE CALIDAD
__________________
JEFE DE ACABADOS
__________________
COORDINADORDE ESMALTADO
Análisis Financiero 89
4.2.3. Costo de la propuesta
El costo para la implantación de este instructivo de calidad es de $600, en el mismo se
da una capacitación al personal involucrado para la elaboración del manual.
Para esta capacitación se contará con la participación tanto de los coordinadores de
las bodegas, coordinador de metalistería, control de calidad.
4.3 Alternativas para mano de obra
Otra de las causas por las cuales se producen fallas en el proceso de esmaltado, es la
falta de capacitación del personal y el continuo cambio del mismo en periodos cortos. Esto
ocasiona que el personal no tenga la práctica necesaria en lo referente a la aplicación de
esmalte.
Para disminuir la cantidad de material que se produce por fallas ocasionadas por mano
de obra, se da 2 alternativas de solución.
1.- La capacitación mensual a todo el personal que labora en el área, con esto se
tomaría los correctivos necesarios en caso de algún tipo de falla en el proceso.
2.- Capacitar al personal que se encarga de aplicar esmalte a los componentes,
enviándolos a empresas que estén dedicadas a la comercialización de estos
productos.
Análisis Financiero 90
4.3.1. Objetivo.-
El objetivo de esta propuesta es la de fomentar una cultura de calidad en el trabajador,
que esta persona se sienta responsable por la calidad final del producto.
Con esta capacitación a todo el personal que labora en el área de acabados, se trata
de disminuir la cantidad de material que es reprocesado por la aplicación de esmalte a los
componentes.
4.3.2. Desarrollo de la propuesta
Para la primera alternativa de solución se optó por capacitar al personal en la misma
planta, ocupando 30 minutos de cada semana programa para tomar acciones correctivas
de las fallas encontradas durante la semana. Con la implantación de una hoja de control
para tomar acciones correctivas se trata de disminuir cada una de las fallas encontradas
en el proceso
Este plan de capacitación se implantara a inicios del mes de enero con la ayuda del
Jefe de calidad, Jefe de Acabados, Coordinador de esmalte, Jefe de laboratorio de
pruebas que son las personas que están involucradas directamente en el proceso en el
mismo se tratara como satisfacer las necesidades del cliente interno, como evitar los
problemas encontrados durante el proceso, para en semanas futuras no tener las mismas
fallas.
En la tabla # 26 se muestra una matriz de acción para tomar acciones correctivas
durante el proceso productivo y así disminuir la cantidad de fallas encontradas en la
semana de producción que se esta laborando.
Análisis Financiero 91
En esta matriz de acción se observa el número de fallas encontradas, la descripción
del problema, las causas del problema, las acciones a tomar, el responsable a solucionar
el problema presentado, el tiempo asignado, el seguimiento que se le da y las
observaciones de cada uno de los problemas encontrados.
Otra alternativa de solución es la de enviar a los aplicadores de esmalte a una
capacitación o curso durante una semana a empresas que distribuyen estos productos.
Con esta capacitación se tratara de disminuir las fallas encontradas en la aplicación de
esmalte.
4.3.3. Costo de la propuesta
El costo de la capacitación de personal en lo referente a la aplicación de esmalte es de
$20 por cada persona, en el cual incluye alimentación, y transporte.
Esta capacitación se la realizara en el empresa Pintuco, ya que mabe es uno de los
clientes potenciales de esta empresa, este proveedor ofrece su ayuda para la
capacitación del personal, solo lo que se encargaría mabe es del traslado y el lunch de los
trabajadores.
En esta área se cuenta con 12 obreros que se encargan de la tarea de aplicar esmalte,
8 obreros en el primer turno y 4 obreros en el segundo turno, tomando en cuenta que se
trabaja en dos turnos diferentes, se tendría un total de 12 trabajadores a quienes se le
daría la capacitación, la inversión total por la capacitación seria de $240 durante una
semana.
Análisis Financiero 92
Con la capacitación del personal que labora en el área, se dará más participación al
personal a que sea responsable por la actividad que esta cumpliendo, tomando
decisiones en el proceso, con este tipo de capacitación se lograra reducir la cantidad de
reproceso generado por el área en lo referente a la aplicación de pintura
4.3.4. Evaluación económica, social, técnica
Evaluación social
Con la implantación de este plan de capacitación se da mayor participación al personal
que labora en el área de acabados en lo referente a la satisfacción del cliente interno, con
lo cual el obrero no se vera limitado a tomar decisiones sino que el mismo será
responsable de la calidad del producto.
Evaluación técnica
Las diferencias que existe entre un personal capacitado y uno que no esta capacitado
son muchas entre las cuales se tiene:
Obrero no calificado
Desventajas:
No se puede hablar el mismo idioma en lo referente a calidad del producto.
Análisis Financiero 93
Desconoce que medida tomar cuando se le presente un problema referente a
calidad del producto.
No toma las medidas necesarias para evitar problemas con el producto.
Obrero Calificado
Ventajas
Se puede hablar el mismo idioma.
Toma medidas correctivas cuando hay problemas con el producto.
Busca la satisfacción del cliente.
Análisis Financiero 94
CAPITULO V
Análisis Financiero 95
ANÁLISIS FINANCIERO
Como se analizó en el capítulo # 4 el costo de la propuesta o inversión es de $9912,oo
, en el mismo se da como solución la implantación de dispositivos de almacenamiento e
instructivos de trabajo para manipulación, recepción y almacenamiento de materiales,
capacitación al personal.
Existen 2 formas en las cuales podríamos adquirir el préstamo para dicha inversión que
es por medio del Crédito Bancario y otra forma sería el financiamiento solventado por la
misma empresa.
Se tiene conocimiento de que la Empresa sí cuenta con los recursos financieros para
dicha propuesta. Para verificar que la empresa está en posibilidad de invertir presentamos
a continuación las ventas del primer semestre del año 2005, reflejadas en el cuadro # 27.
Cuadro # 27
MESES UNIDADES VENTAS NETA
Enero 33100 $ 554.094,00
Febrero 33988 $ 516.617,60
Marzo 45158 $ 729.753,28
Abril 46691 $ 691.026,80
Mayo 42045 $ 705.094,65
Junio 47521 $ 752.257,43
TOTAL 248503 $ 3.948.843,76
Elaborado por Freddy López
Fuente: Departamento de Venta
Análisis Financiero 96
5.1. Plan de Financiamiento e Inversión
Como se dijo en párrafos anteriores la empresa solventará esta propuesta pero ésta
necesita saber en que tiempo va a recuperar la inversión a realizarse.
Para el siguiente estudio se tomará como referencia la tasa de interés vigente en el
Banco Solidario que es del 12,75%.
El monto del préstamo será cancelado en 6 cuotas bimensuales, durante el lapso de un
año, a continuación se aplicara la formula para calcular el dividendo fijo a pagar a la
empresa.
Datos:
C = $9912,oo
n = 6 bimestres
i = 12.75%
%125.26
%75.12ibimensual
En donde:
C: es el Capital
n: número de períodos
i: interés
Análisis Financiero 97
02.1777$118529.0
63.210$
)02125.01(1
022125.09912$
)1(1
6
Dividendo
xDividendo
i
CxiDividendo
n
Análisis Financiero 87
Amortización de la Inversión
Datos
Inversión: ………………………. $9912,oo
Interés Bancario Anual: ………. 12.75%
Interés Bimensual: ……………. 2.125%
Periodo de Préstamo: ………... 1 año
Número de Pagos Anual: ……. 6
Interés Total: ………………… $750.12
En el siguiente cuadro #28 se muestra la Amortización del Préstamo
Cuadro # 28
Periodos Capital Interés Dividendo Saldo
0 9912
1 9912 210,63 1777,02 8345,61
2 8345,61 177,34 1777,02 6745,93
3 6745,93 143,35 1777,02 5112,27
4 5112,27 108,64 1777,02 3443,88
5 3443,88 73,18 1777,02 1740,04
6 1740,04 36,98 1777,02 0,00
Elaborado por Freddy López
Análisis Financiero 88
La suma de interés para el año plazo es de $ 750.12, el cual se suma al costo
de la solución propuesta, en referencia a la inversión fija.
Inversión de la Propuesta = $9912+$750.12 = $ 10662.12
Por lo que equivale a decir que la inversión para la propuesta es del monto de
$ 10662.12 a pagar en un año.
Flujo de Caja y Cálculo de Variables Financieras
Para realizar el flujo de caja, se debe obtener el beneficio que generará la
propuesta. En este caso el beneficio que se espera obtener es del 70% del costo
total del bimestre comprendido entre los meses de febrero y marzo que es de $
4.495,47.
Cuadro # 29
Detalle
Beneficio Bimestral
0 1 2 3 4 5 6
Inversión Inicial $ 9.912
Ingresos
Beneficio Esperado $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47 $ 4.495,47
Gastos
Gastos Financieros $ 210,63 $ 177,34 $ 143,35 $ 108,64 $ 73,18 $ 36,98
Gasto Total $ 210,63 $ 177,34 $ 143,35 $ 108,64 $ 73,18 $ 36,98
Flujo de caja -$ 9.912 $ 4.284,84 $ 4.318,13 $ 4.352,12 $ 4.386,83 $ 4.422,29 $ 4.458,49
VAN $ 15.810,63
Análisis Financiero 89
TIR 37%
Elaborado por Freddy López
El flujo de caja es la diferencia entre los ingresos menos los gastos, luego el
TIR resultante es del 37% y el VAN será de $ 15.810,63
Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)
Si se designa al flujo Neto de un periodo “n”, y se representa a la tasa de
actualización o tasa de descuento por “i” (interés), entonces el Valor Actual Neto
es igual a:
n
iJj
j
i
FcVAN
)1(
Conclusiones y Recomendaciones 90
Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de
la inversión, obteniéndose así el valor en el tiempo
nicialInversiónIesenteValorVAN Pr
96.14453991296.24365 VAN
El valor obtenido es muy similar al que se obtuvo por medio de la hoja de excel, Esto
nos quiere decir que el proyecto es viable
Cálculo de la Tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno es un indicador que permite saber si un proyecto o la
inversión de la misma es factible o no.
Reglas para realizar una inversión utilizando el TIR.
TIR> i = Se realiza el proyecto.
TIR< i = No se realiza el proyecto.
TIR = i = El inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no.
99126)02125.01(
49.44585)2125.0.01(
29.44224)02125.01(
83.43863)02125.01(
12.43522)02125.01(
13.43181)02125.01(
84.4284
VAN
Conclusiones y Recomendaciones 91
Para confirmar las variables obtenidas se efectúa el calculo con base en la siguiente
formula.
ni
FP
)1(
Cuadro # 30
Anual(n)
InversiónInicial
Flujo deCaja
InterésAnual
ValorPresenteP = F/(1+i)n
InterésAnual
ValorPresenteP = F/(1+i)n
0 $ 9.912
1 $ 4.284,84 40% 3060,60 36% 3150,62
2 $ 4.318,13 40% 2203,13 36% 2334,63
3 $ 4.352,12 40% 1586,05 36% 1730,15
4 $ 4.386,83 40% 1141,93 36% 1282,32
5 $ 4.422,29 40% 822,26 36% 950,50
6 $ 4.458,49 40% 592,13 36% 704,62
9406,09 10152,83
Elaborado por Freddy López
El valor de P debe satisfacer la cifra de la inversión inicial, caso contrario debe
interpolarse.
Conclusiones y Recomendaciones 92
TIR = Tasa mínima + ((Valor mín. / (Valor máx. + Valor mín.) * (Tasa máx. – Tasa mín.))
TIR = 36% + (($ 9406.09 / ($10152.83+$ 9406.09) x (40%-36%))
TIR = 37.92%
El valor obtenido en la ecuación, satisface la cifra obtenida en el programa excel el cual
fue calculado anteriormente.
En este caso, el TIR es 37.92%. Si la tasa de interés es mayor que el TIR, no convenía
realizar la inversión. Como la tasa de interés es de 12.75%, Utilizando el criterio del TIR,
concluimos que es conveniente realizar la inversión.
Tiempo de Recuperación
Para saber en que tiempo se va a recuperar la inversión, es necesario hacer el cálculo
para invertir en el diseño de dispositivo, el cual se lo demostrara en el cuadro # 28.
Utilizando la formula anterior
ni
FP
)1(
Conclusiones y Recomendaciones 93
Cuadro #31
Anual(n)
InversiónInicial
Flujo deCaja ( F)
InterésBimestral2,125%
ValorPresente(P)P = F/(1+i)n
ValorPresenteP. Ac.
0 $ 9.912,00
1 $ 4.284,84 2,125% 4195,68 4195,68
2 $ 4.318,13 2,125% 4140,29 8335,98
3 $ 4.352,12 2,125% 4086,06 12422,03
4 $ 4.386,83 2,125% 4032,95 16454,98
5 $ 4.422,29 2,125% 3980,95 20435,93
6 $ 4.458,49 2,125% 3930,03 24365,96
Elaborado por Freddy López
Como el cuadro se trabajo por bimestre, por medio de una regla tres, se podrá saber si
la inversión se la recupera en menos tiempos.
Si 4 meses es igual a $ 8335.98 de cuanto es el valor para cinco meses
Datos:
4 meses $ 8335.98
5 meses x
Conclusiones y Recomendaciones 94
97.10419$
97.10419$4
90.41679$
)4(
)98.8335($)5(
x
x
meses
xmesesx
5.2. Análisis Costo – Beneficio
El costo beneficio resulta de la división del VAN generado por el pago de inversión
45.1Re
9912$
96.14453$Re
Re
BlacionC
BlacionC
Inversión
VANBlacionC
El análisis de la relación Costo/ Beneficio se da de la siguiente manera:
C/B > 1 Implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el
proyecto es aconsejable.
Conclusiones y Recomendaciones 95
C/B = 1 Implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto
es indiferente.
C/B < 1 Implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el
proyecto no es aconsejable.
5.3. Factibilidad y Viabilidad
5.3.1. Factibilidad
La propuesta de poner en marcha la creación de dispositivos es factible ya que es una
inversión pequeña, la cual ayudaría a llevar una correcta preservación del producto y así
disminuir el material que sale con defectos de abolladura por almacenamiento.
En cuanto a la creación de un procedimiento de trabajo es conveniente, debido a que
en el departamento existiría una mejora continua en donde los favorecidos serian las
personas del área de acabados.
5.3.2 Viabilidad
Las probabilidades de poder llevar a cabo las soluciones a los problemas son viables
debido a que la empresa siempre esta pensando en la mejora continua de sus procesos.
Para que la empresa decida por empezar con las soluciones propuestas se
presentaran los hechos que llevaron al estudio de este problema en donde se tenía
como conclusión el continuo reproceso de material por falta de dispositivos de
Conclusiones y Recomendaciones 96
almacenamiento, las mismas que conllevan a la perdida de tiempo , baja calidad del
producto, e insatisfacción del cliente interno.
5.4. Sostenibilidad y sustentabilidad
5.4.1. Sostenibilidad
El desarrollo del proyecto tiene sostenibilidad por parte de los altos directivos de la
empresa. El departamento de ingeniería será el encargado de llevar a cabo los proyectos
de mejora que se realiza en la planta, una vez aprobado por el Gerente de Planta, el
tiempo estimado en que la organización recuperaría su inversión es de cinco meses.
5.4.2. Sustentabilidad
Con la sustentabilidad del nuevo dispositivo de almacenamiento se busca disminuir la
cantidad de material repocesado por fallas de abolladura, e implementar mejor tecnología
para almacenaje.
5.5. Cronograma de implantación
Se ha elaborado un Diagrama de Gantt para las soluciones siguientes:
Gestionar préstamo bancario
Contrato para fabricación de dispositivos
Capacitación y entrenamiento al personal en Pintuco
Conclusiones y Recomendaciones 97
Resumen del Diagrama de Gantt
A continuación se detalla en resumen el tiempo que tardara en implementarse el
diseño de los dispositivos y la capacitación del personal
Gestionar préstamo bancario, con una duración de 10 dias
Contrato para la fabricación de nuevo dispositivo, en un tiempo estimado de 13
días.
Capacitación y entrenamiento al personal en la empresa Pintuco, tiene un periodo
de duración de 8 dias.
Teniendo un tiempo para la implantación del proyecto de 31 dias.
Conclusiones y Recomendaciones 98
CAPITULO VI
Conclusiones y Recomendaciones 99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El propósito de este trabajo fue el de desarrollar una propuesta de solución para el
Sistema de Gestión de Calidad, y así buscar una mejora para la preservación del producto
en el área de esmaltado de la empresa Mabe, en el cual se encontró como problema
primordial la falta de dispositivo de almacenaje para el área.
Se analizaron las posibles causas por las cuales había demasiado reproceso y se
llego a dos conclusiones: la primera conclusión era la de no contar con los dispositivos
adecuados ya que los componentes salían con algún tipo de abolladura al ser
almacenados en canastas, otra conclusión es la falta de capacitación del personal
Con este nuevo dispositivo y el instructivo de trabajo realizado para el
almacenamiento de las cubiertas, se lograra llevar un correcto orden, recepción y
almacenamiento de los componentes, y así preservar el producto para satisfacer las
necesidades del cliente interno
Introducción 100
Recomendaciones
Se recomienda implantar este nuevo dispositivo de almacenaje, para las cubiertas de
20”, ya que con la implantación de este nuevo dispositivo se disminuirá la cantidad de
material reprocesado por fallas de abolladura.
Una vez implantado los nuevos dispositivos también se tienen que elaborar un
procedimiento de trabajo para la recepción, preservación y almacenamiento de las
cubiertas de 20”.
También se recomienda capacitar al personal que se encargara de aplicar pintura a
las cubiertas de 20”, para disminuir la cantidad de material reprocesado por fallas de baja
capa.
Si se toma en consideración todas estas propuestas se disminuirá considerablemente
el reproceso generado por estas fallas.
Introducción 101
GLOSARIO
Abolladura
Hundimiento de una superficie a causa de un golpe o mediante presión.
Almacenamiento
Acción y resultado de reunir y guardar cosas en cantidad.
Desengrasante
Sustancia o producto usado para quitar la grasa.
Dispositivo
Mecanismo dispuesto para obtener un resultado.
Esmalte
Barniz vítreo que se aplica a la porcelana, loza, metales, etc. para decorar.
Grumo
Porción de un líquido que se solidifica o se coagula.
Introducción 102
Oxido
Capa de color pardo rojizo, que se forma sobre los metales expuesto al aire o a la
humedad.
Pulido
Alisar o dar textura a una superficie.
Topado
Chocar una objeto con otro.
Introducción 103
BIBLIOGRAFÍA
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1986.
C. Montgomery Douglas, Control Estadístico de la Calidad, Tercera Edición, Grupo
Editorial Iberoamérica, Nebraska 1991.
Cantú Delgado Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, Segunda Edición,
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www.gestiopolis.com, Calitividad
www.monografias.com, Empowerment y equipos de alto rendimiento.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno”