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transformando empresas
Generando resultados
www.rtm.com.pe
Blas Cerdeña 365 – 101 San Isidro, Lima – 27, Perú
Teléfono: (511) 221-6675 e-mail: info@rtm.com.pe
Procura estratégica
Generación de valor en la empresa a través de la gestión de compras y contrataciones
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Presentación RTM
La Logística como elemento de competitividad
Proceso Logístico
Gestión de Categorías
Índice
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Presentación RTM
La Logística como elemento de competitividad
Proceso Logístico
Gestión de Categorías
Índice
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Somos un equipo con más de 25 años de experiencia en consultoría internacional
Hugo Alegre
Director
MBA IESE
Ex Director de Booz Allen & Hamilton
Consultor de Boston Consulting Group
Expertise: Estrategia, Operaciones y
Compras
Gonzalo Carrillo
Gerente de Proyecto
MBA INCAE
Investigador y consultor de empresas durante
17 años.
Dirigido investigaciones sobre la evolución de
sectores económicos en USA y Latinoamérica.
Expertise: Compras y Operaciones
Juan Carlos Bolaños
Gerente de Proyecto
MBA INCAE
Gerente de Proyectos en RTC Perú
Jefe del Área de Gestión de Servicios en Interbank
Expertise: Estrategia, Operaciones, Valorización
Roberto Arbulú
Director Asociado
Ms Project Managent & Production - Berkeley
Ms Technology Management- Berkeley
Director de Strategic Project Solutions Inc. (USA)
Expertise: Project management, Lean
Construction
Cristophe De Greift
Gerente de Proyecto Asociado
MBA London Business School
Gerente General Schréder Perú
Consultor Boston Consulting Group
Expertise: Estrategia, Crecimiento y
Productos Industriales
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Flexibilidad y Compromiso
Nuestra propuesta se basa en cinco pilares, los cuales nos han
permitido lograr buenos resultados con nuestros clientes
Honorarios supeditados a resultados, pudiendo
llegar a un esquema 100% variable
Esquema de trabajo colaborativo que permite
Integración con el equipo del cliente a todo nivel
Enfoque práctico basado en una sólida base
académica, la cual transferimos al cliente
Construcción, textil, minería, pesca, agroindustria,
consumo masivo, medios comunicación, entre otros
Consultores con sólida formación académica,
profesional y humana. Apoyo en red de consultores
expertos en temas e industrias específicos
Integración con el Cliente
Metodología
Equipo
Experiencia en Diversas industrias
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Nos enfocamos principalmente en cuatro campos que son claves para la gestión de las organizaciones
• Estrategia Corporativa
• Estrategia de Negocios
• Valorizaciones, Mergers & Acquisitions, Alianzas
Estrategia
Operaciones
Tecnología
• Mejoras en Organización y Procesos
• Mejoras en áreas específicas: Ventas y Distribución,
Manufactura y Logística, Compras y Contrataciones
• Proyectos para aumento de ingresos, reducción de
costos, liberación de working capital
• Definición e implementación de la Estrategia de TI
• Selección de ERP y otras herramientas
• Uso efectivo de Sistemas y Tecnología existentes
Gestión de Proyectos
• Mejoras en todas las etapas del proyecto: Definición,
Ingeniería, Procura, Construcción
• Coordinación entre partes: Dueño, Arquitectura,
Ingeniería, Contratistas y subcontratistas
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Sectores Empresas
Agroindustria
Alimentos y
Pesquería
Farmacéutica
Consumo
Masivo y
Servicios
Contamos con experiencia en diversos sectores productivos
El 67% de nuestros clientes
nos ha contratado más de
una vez
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Sectores Empresas
Minería
Construcción
y Equipos
Logística
Textiles
Contamos con experiencia en diversos sectores productivos
El 67% de nuestros clientes
nos ha contratado más de
una vez
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La Logística como elemento de competitividad
Proceso Logístico
Gestión de Categorías
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La gestión de compras y contrataciones es una importante fuente de competitividad para las empresas
Presión por Ganancias
Re-direccionamiento
de estrategia
Abastecimiento Reingeniería
interna
• Necesidades de generar
mayores utilidades
• Fluctuaciones en el precio
• Competencia global
Presión por Costos
• Tendencia al alza en
costos de materias primas
• Incremento de
operaciones complejas y
de mayor costo
• Evaluación de ingreso a
nuevos proyectos
• Evaluación de nuevos
productos, clientes
• Visión estratégica del área
logística
• Gestión de compras y
contrataciones
• Revisión y rediseño del
proceso productivo
• Dimensionamiento de la
estructura organizacional
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El enfoque tradicional de compras puede generar sobre costos para la empresa …
Edificar la base de proveedores requisición por requisición
Proveedores no se benefician de economías de escala (plantas sub utilizadas), de la
estandarización o la innovación
Ingenieros de menor nivel gestionan la relación, reduciendo opciones de actuar
estratégicamente
Presión a los proveedores para reducir los precios
Menor precio de mercado pero mayor costo total
Riesgo de incumplimiento del proveedor, quiebra o disminución de nivel de calidad
Pérdida de oportunidades de beneficiarse de aspectos tecnológicos o innovación
Desalentar el contacto del área de ingeniería porque reduce la competencia
Cuando los ingenieros designan los productos sin el concurso del proveedor, surgen luego
problemas de calidad y puesta en marcha y la innovación declina
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… y originar pérdidas en las distintas etapas del proceso productivo
Demora en abastecimiento
Priorización de requisiciones
Compra orientada a
precio
Falta de especialización
PlantaMina Mantenimiento
Paradas de producciónReparaciones artesanales
Paradas por desatención a pedidos anticipados
Calidad de piezas origina desgaste prematuro.
Uso de productos alternos que afectan ejecución
Se debe estar en constante seguimiento a logística para acelerar el abastecimiento
Locomotoras que no cumplen requerimientos
Capacidad de producción. Alquiler de equipos
Falta de conocimiento técnico conduce a errores en la compra de repuestos y partes
PROBLEMAS
450
500
550
600
650
700
750
800
TM
S d
iari
as
Pérdidas por falta de Molinos en PlantaCaso de Minera producción de 700 TMS/día
Producción programada
Producción ejecutada
Parada de
Molino
• Diferencia entre
programado y ejecutado
por paradas de molino =
10k TMS anuales
• Ventas perdidas por
US$ $0.7MM
• Beneficio neto perdido
por US$ 0.37MM
______________
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El abastecimiento estratégico implica un mayor nivel deintegración con nuestros principales proveedores
Compras tradicionales Buenas prácticasAbastecimiento
estratégico
Base de proveedor LargoRacionalizado por
apalancamiento y calidad
Optimizado por
tecnología de proceso
Contratos Negociación anual Negociación varios años Relación negocios LP
Acercamiento del
precioNegociación de precios Negociación varios años Relación a largo plazo
Diseño del procesoSecuencial (Diseño /
fuente)
Interactiva (Diseño /
fuente / rediseño)Diseño simultáneo
Cadena abastecimiento Acoplada JIT (no manufactura) Sincronizado
Control de calidadInspecciones a la
recepción
Proveedor certificado e
inspeccionesIntegrado
PlaneamientoCronograma a corto
plazo
Planeamiento de
requerimientos a LP
Inversiones de procesos
y Tecnol. productos
Integración del procesoAcoplamiento de
ejecuciónAcoplamiento táctico
Niveles de integración,
estrategia y ejecución
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La Logística como elemento de competitividad
Proceso Logístico
Gestión de Categorías
Índice
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El proceso logístico inicia en la definición de necesidades y culmina con el pago al proveedor
RequerimientoTipos de
Procesos
Stock
Necesidad
Cotización,
Análisis y
Selección
Aprobación y
envío de OC
Recepción y
Despacho
Pago a
proveedor
Generales
Mntmto.
Generales definido por el usuario
Críticos por reposición de stock
Gestión contratas
Alquiler equipos
Sistemas
Servicios Públicos
Aprobación de jefaturas de área
Usuario define especificaciones
Urgencias por falla maquinaria
Dificultades por descripciones
Último precio / proveedor
Cotización tres proveedores
Falta análisis TCO
Aprobación de gerencia
Envío puede ser manual
Control de calidad en destino
Búsqueda constante de días crédito
Trabajo conjunto logística, usuarios y proveedores
Reposición automática de productos críticos
Planes de producción son compartidos con logística
Plan de mantenimiento en conjunto con proveedor
Niveles de aprobación predefinidos por rango
Negociaciones anuales con contrato posterior
Orden de compra abierta
Certificación de proveedores
Mejor opción de períodos de pago
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Debemos definir el equipo de logística, el rol de sus integrantes, y asegurar sus capacidades
Gte. Administ.
y Finanzas
Jefe de
Logística
Comprador 1 Comprador 2
Jefe de
Administ.
Área Logística: Organigrama Propuesto
FTE
13
Gestión de categorías / Especialización
Jefe de
Almacén
• Desarrollo del área / personal
• Estrategia por categoría /
proveedores
Línea de reporte directo
Línea de reporte funcional
• Política de
obsoletosComprador 3
• Basado en la criticidad de
capacidades requeridas
que se tiene en carencia
Análisis de capacidades
equipo actual
Análisis de capacidades
requeridasCapacidades a adquirir Plan de implementación
• Basado en evaluación
de desempeño
• Funciones y objetivos por
posición (rol)
• Factores claves de éxito
• Línea de reporte
• Clientes int. y ext.
• Diseño de módulo de
capacitación
personalizada y por
equipos de puntos a
reforzar
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Descargando al personal de actividades de poco valor por otras más productivas, y medir las mejoras
5% 5%7% 7%
23%14%
21%
12%
25%
12%
6%
3%
13%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Actual Propuesto
Administrativo
Regulariz./ Solución de problemas
Seguimiento a proveedores
Generación y envío O/C
Negociacion y cotizacion
Análisis de mercado
Programación de compras
Distribución de tiempo área logística
Acciones de Mejora
40%
Indicadores de mejora
Gestión de categorías
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La Logística como elemento de competitividad
Proceso Logístico
Gestión de Categorías
Pasos
Hipótesis de Ahorro
Índice
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Entendimiento inicial
Seguimiento
Convenio
Priorizar
categorías
y formar
equipos
Análisis
Negociación
La gestión de una categoría sigue, por lo general, una misma secuencia de pasos
Equipo de trabajo Categorización
inicial
Costos referenciales Experiencias
anteriores
Costo total del productoAnálisis proveedores –
costos, alternativasReunión con proveedores Hipótesis de ahorro Definición pasos a seguir
Gestión categoría Negociación directa Concurso de precios Subasta inversa
Reunión proveedor seleccionado Condiciones contractuales Indicadores de monitoreo Incentivos y penalidades Firma del convenio
Análisis de performance Resolución de imprevistos Reuniones de coordinaciónResultados asociados a los
presupuestos
Equipo multidisciplinario con
reuniones de seguimiento
Estructuramos un plan de trabajo
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Proceso Logístico
Gestión de Categorías
Pasos
Hipótesis de Ahorro
Índice
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Estructurar los costos del proveedor nos da una aproximación respecto de sus márgenes y nuestra capacidad de negociación
Estructura de costos de una empresa de transporte de distribución
Empresas pequeñas, costos administrativos menores, usualmente el chofer es el dueño
0
50
100
150
17%
34%2% 2%
514
3
33%
Amortización
3
MO directa
49
Gastos Ind
9%
SAT+SOAT
3%
Combustible
25
Neumáticos
50
Mtto
VARIABLES (46%)FIJOS (54%)
Nuevos S
ole
s
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Importar equipos directamente y operarlos en forma directa puede ser más económico que alquilarlos a terceros
Nota: adicionalmente pueden generarse ahorros adicionales por mejor rendimiento de combustible con los equipos nuevos
1.5 YD 2.6 YDCosto equipo US$ 147,841 256,725
Horas Operación (mensual) 242 200 Horas totales útiles 21,000 21,000 Depreciación mensual US$ 1,704 2,445 Depreciación (US$/hora) 7.04 12.22
Costo mantenimiento (US$/hora) 10 14 Costo Mensual Mnto US$ 2,301 2,840 Mantenimiento (US$/hora) 9.51 14.20
Overhaul (Horas) 7,000 7,000 Costo Overhaul 15,000 25,000 Costo Mensual Overhaul 519 714 Depreciación (US$/hora) 2.14 3.57
Técnico (US$/mes) 450 450 Número Técnicos 2 2 Beneficios Sociales 57% 57%Costo Mensual Técnico US$ 1,413 1,413
Costo Mensual US$ 5,936 7,412
Alquiler ScoopsCosto (US$/hora) 35 50 Costo Mensual US$ 8,470 10,000
Ahorro Mensual US$ 2,334 2,588 Ahorro Anual US$ 30,410 31,053
39% 33%
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Entender las necesidades funcionales permite identificar las especificaciones técnicas que deben cumplir los productos
• Para la tubería de polietileno, definir el
espesor adecuado en función al uso
específico incrementa las opciones de
ahorro
US$ 3,529 22,919
Ahorro potencial adicional de US$ 18k
Item Descripción Und #OCCantidad
Anual
Precio Base
UnitarioPrecio Ref. Cantidad Ahorro US$ Cantidad Ahorro US$
Tuberia Polietileno PE 80 de 1" PN 6 M 0.26 0.53 0.290 10,100 2,224
Tuberia Polietileno PE 80 de 1" PN 8 M 0.3 0.53 0.342
Tuberia Polietileno PE 80 de 1" PN 12.5 M 10,100 0.38 0.53 0.400 1,100 1,313
Tuberia Polietileno PE 80 de 2" PN 10 M 1.42 1.92 1.554 20,400 7,466
Tuberia Polietileno PE 80 de 2" PN 12.5 M 20,400 1.72 1.92 1.883 20,400 755
Tuberia Polietileno PE 80 de 4" PN 6 M 2.87 5.82 3.148 3,292 8,795
Tuberia Polietileno PE 80 de 4" PN 10 M 4.26 5.82 4.682 3,292 3,746
Tuberia Polietileno PE 100 de 4" PN 10 M 4.05 5.82 4.058
Tuberia Polietileno PE 80 de 4" PN 12.5 M 9,875 5.16 5.82 5.672 9,875 1,462 3,292 487
3 9
Productos en PolietilenoPrecios
Mínimos
Sin Cambio Con Cambio
1
2
10
12
Resultados de la Primera Ronda
Diferentes tipos de espesores
DN e Peso e Peso e Peso e Peso
1" 2.3 0.23 2.4 0.23 3 0.28 3.6 0.33
2" 3.8 0.73 4.7 0.89 5.8 1.07 7.1 1.28
3" 6.6 2.2 8.1 2.67 10 3.22 12.3 3.87
Notas:
PN: Máxima presión de operación admisible en bar , a 20c
Espesores en mm
Pesos en Kg/m
PN 8 SDR 17 PN 10 SDR 13.6 PN 12.5 SDR 11 PN 16 SDR 9
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Entender las necesidades funcionales permite identificar las especificaciones técnicas que deben cumplir los productos
• Se optimizó la utilización de buses de acuerdo a las rutas y horarios. Se redujo un 29% en el número de unidades
para cubrir la misma demanda
• Estimamos el costo por ruta
• Apoyamos al proveedor en su negociación de
compra de llantas y combustibles
• Sobre una base de S/: 91.8, fijamos la nueva tarifa
en S/. 83.1, indexándose ante cualquier fluctuación
el costo del combustible y del valor de los buses
(uso de gas)-50
100 150 200 250 300 350
Monto Base Optimización de Ruta
Negociación Monto Actual
Transporte de Personal
Buses
Bus 1
Bus 2
Bus 3
Bus 4
Bus 5
Bus 6
Bus 7
Bus 8
Bus 9
Bus 10
12:00 a.m.06:00 a.m. 12:00 p.m. 06:00 p.m.
8%1% 91%
En transporte de personal, se
optimizaron las rutas, se
clarificaron los costos y se negociaron
los márgenes
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Servicio de Tejeduría Ahorro Kg.
Proveedor O/C Hilo entregado
Hilado tejido
Hilado devuelto
Merma (Kg) Merma (%) Merma base (kg)
Ahorro (kg) Valor venta (US$/kg)
Ingreso US$
Vitotex 54785 2,393.10 2,288.20 86.67 18.23 0.80% 35.18 16.95 3.00 50.85
Vitotex 54785 2,393.10 2,288.20 86.67 18.23 0.80% 35.18 16.95 3.00 50.85
Vitotex 54788 13.00 7.60 5.40 - 0.00% 0.19 0.19 3.00 0.57
Vitotex 54789 10.90 8.90 2.00 - 0.00% 0.16 0.16 3.00 0.58
Vitotex 54790 11.10 7.70 3.40 0.03 0.03% 0.16 0.13 3.00 0.40
27
Mediante el control de mermas con el proveedor podemos evitar desperdicios y generar ahorros adicionales
Con base en data histórica se
determino la merma actual (1.47%),
por encima de los parámetros del
sector (1%), identificando una
oportunidad de ahorro
Asumiendo un costo de venta de US$/kg que es un
ponderado del costo de venta de hilado y costo de
hilado destinado a producción.
Proveedor Total SS Total IR Total IST Merma kg %
Corporación Textil Imperio del Sol 834.10 213.30 605.70 15.10 1.81%
Knittex Export 1,432.00 260.30 1,130.50 41.20 2.88%
Negociaciones Industriales María Jesus 1,110.10 32.10 1,073.20 4.80 0.43%
Shiran D'Fashions 129.10 92.50 24.80 11.80 9.16%
Texpunto 127.00 23.90 92.20 10.90 8.58%
Textil Defranco 364.90 5.10 355.00 4.80 1.33%
Textil Neloissa 23,587.50 1,543.70 21,702.00 341.80 1.45%
Textil San Ramon 26,002.90 1,782.70 23,728.60 491.60 1.89%
Textiles Electronicas 174.10 33.00 146.20 -5.10 -2.95%
Tricot Fine 23,729.60 1,137.80 22,269.10 322.70 1.36%
Vitotex 25,781.20 2,884.40 22,316.00 580.80 2.25%
Compañía Textil WG 78,762.30 3,563.90 74,358.50 839.90 1.07%
Hilados y Teñidos 172.60 157.80 5.20 9.60 5.54%
Total General 182,207.40 11,730.50 167,807.00 2,669.90 1.47%
28www.rtm.com.pe
Consolidar las compras permite reducir precios y generar descuentos adicionales por volumen
Cada planta compraba sus requerimientos independientemente a distintos proveedores, precios y en algunos casos
con varios proveedores
Se consolidó la demanda y lanzó un concurso de abastecimiento ya que eran productos estandarizados …
La categoría se asignó finalmente a
dos proveedores (no todos tenían
sucursales en provincias)
obteniendo un ahorro de 47%
PLANTA 1 PLANTA 2
AGA AGA GAMA OXYMAN GAMA OXYMAN PRAXAIR
Gas Acetileno BOT 178 55 555 143 1,894 392 1,283 4,500
Oxígeno Industrial 10 mt3 BOT 15,636 9,343 457 74 1,319 184 27,013
Oxígeno Industrial 125 mt3 BOT 10,712 10,712
Oxígeno Industrial 8 mt3 BOT 40 148 678 866
TOTAL 15,814 20,110 1,012 217 3,253 724 1,961 43,091
Descripción Unidad TOTALPLANTA 3 PLANTA 4
0
10
20
30
40
50
60
70
Monto Base Consolidación de compra
Presión competitiva
Ahorro Neto
Gases Industriales
27 %
20 %
53 %
Consolidar la demanda le generó ahorros de hasta 27% a una empresa en la compra de
gases para todas sus unidades
29www.rtm.com.pe 29
Invertir en maquinaria y producir directamente el insumo puede llevar a ahorros adicionales a los del concurso
Se determinó la inversión inicial de acuerdo a la demanda del proyecto y se fijó los parámetros principales.
Se halló los costos
totales por
producción propia.
En esta categoría se
realizó un concurso
de abastecimiento
obteniendo buenos
ahorros, sin embargo
producirlo resultaba
mayores ahorros
Notas
Mano de obra asume 3 turnos por máquina
Costo de hilado $4.30/Kg., Costo de Poliester $2.53/Kg. Asume merma de 5%
Depreciaión en 5 años. Costos de depreciación corresponden al segundo año
Gastos operacionales incluye mantenimiento, electricidad y gastos varios
Costo de teñido de cintas a $5/Kg.
Utilización de KYF 8/30 en el primer año es 89%, de KYF 6/45 es 71%
Inversión Inicial
Costo puesto en planta
KYF 8/30 (US$) 11,164
URDIDOR WM-300 (US$( 9,482
KYF 6/45 (US$) 11,164
Total 31,810
Costo Anual de Producción
Mano de obra (US$)
Materia Prima (US$)
Depreciación (US$)*
Gastos operacionales
(US$)
Costo de inventario
(US$)Servicio de
Teñido (US$)Costo Total
(US$)
Costo Unitario (US$/m)
Twill 3/8" 3,484 13,537 1,651 1,075 181 - 19,927 0.0196
Twill 1/2" 3,833 19,862 1,816 1,183 249 - 26,944 0.0241
Twill 1 3/8" 2,114 33,042 1,559 792 359 - 37,867 0.0614
Cintas 3/8" 1,812 2,813 1,336 679 106 5,282 12,027 0.0228
11,243 69,254 6,362 3,729 895 5,282 96,765 0
12% 72% 7% 4% 1% 5% 100%
Valor Concurso Ahorro adicional por adquisición maquinaria
Valor Compra (US$)
Valor Concurso
(US$)Ahorro (US$) Ahorro %
Valor Concurso (US$)
Valor Fabricación (US$)
Ahorro (US$) Ahorro (%)
Twill 3/8" 27924 21222 6702 24% 21222 19927 1295 6%
Twill 1/2" 40226 31063 9163 23% 31063 26944 4119 13%
Twill 1 3/8" 73956 52385 21570 29% 52385 37867 14519 28%
Cintas 3/8" 66547 39611 26936 40% 39611 12027 27584 70%
Total 208653 144281 64371 31% 144281 96765 47517 33%
30www.rtm.com.pe
La estructura tarifaria permite uniformizar productos disimiles con componentes y proceso productivo similares
Negociamos un precio individual para cada uno de los componentes (materiales, servicios) y, con base
en lo que compone cada producto, determinamos su precio final
Cálculo del Costo de la Estructura
Dimensión Cantidad Unidades C.Unitario C.Total Área M2 Peso (Kg)
Materiales
Perforación
Corte
Soldadura
Doblado
Acabado
Total Soles US$
Material DimensionesPeso (Kg/M
lineal)Peso (Kg/M2)
Área (M2/M
lineal)Costo (Soles/Kg)
Costo (Soles/M
lineal)
Platina 1/8 x 1/2 0.3 0.032 2.577 0.773
Platina 3/16 x 1 0.82 0.06 2.577 2.113
Redondo Trafilado 2mm 0.025 0.006 2.742 0.068
Redondo Calibrado .5/8 1.554 0.05 2.992 4.65
Plancha Laf
1/40 x 4 x 8
0.6mm 4.985 4.985 3.027 15.088
Plancha Galvanizada
1/27 x 4 x 8
0.9mm 7.385 7.385 3.726 27.516
Tubo Rectangular 2 x 1 x 1 1.114 0.61 4.041 4.607
Material Dimensiones Precio en
Soles
Unidad
Platina Material Plano 0.125 UND Platina Ángulo 0.138 UND Ángulo Tubo 0.188 UND Tee Platina 0.076 UND Redondo Trafilado Eje entre 5/16" y 0.113 UND Redondo Calibrado Plancha 0.336 KG Plancha Laf Tubo Delgado 0.101 UND Plancha Galvanizada Tubo grueso 0.135 UND Tubo Redondo Elec Punto arco 0.162 UND Tubo Cuadrado Elec Cordon de 0.305 CM Tubo Rectangular Pintura 24.677 M2
Podemos tarificar algunos
productos con estructuras distintas
pero similares componentes
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Muchas gracias por su atención
Christophe De Greift
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