Post on 22-Apr-2015
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INDICE
INTRODUCCION................................................................................................3
Dadme una palanca y moveré el mundo.............................................................4
Disciplinas de la Organización Inteligente:..........................................................5
Construcción de una visión compartida...............................................................6
Pensamiento sistémico.......................................................................................7
Su organización tiene problemas de aprendizaje:...............................................8
PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA..........10
Planteo del juego y condiciones........................................................................................11
EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE..............................................13
Leyes de la Quinta Disciplina............................................................................14
Ladrillos del Pensamiento Sistémico...............................................................17
El enfoque del Pensamiento Sistémico............................................................................19
Círculos de Causalidad.......................................................................................................20
Arquetipos sistémicos.......................................................................................21
Arquetipo 1: Límites del crecimiento.................................................................................21
Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga........................................................................28
Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión.........................................................................29
Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes....................................................................29
Arquetipo 5: Tragedia del terreno común.........................................................................30
Arquetipo 6: Adversarios accidentales.............................................................................30
El principio de la palanca..................................................................................30
CONCLUSIONES..............................................................................................31
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................34
1
INTRODUCCION
La Quinta Disciplina de Peter M. Senge Es el primer libro de Management del
siglo XXI. Una obra precursora sobre la construcción de organizaciones
inteligentes, abiertas al aprendizaje. A partir de un auténtico enfoque
interdisciplinario, Peter Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y
Aprendizaje Organizacional del MIT, despliega su singular visión y nos ubica en
las fronteras del pensamiento organizativo, mostrando cómo serán las
Organizaciones capaces de sobreponerse a las dificultades y cómo reconocer
amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. Su lectura es una cautivante
invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización. Las herramientas
e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la ilusión de que
el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando
abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”,
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear
los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones
inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie
tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada
a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que
aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones
inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos
formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas
funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban
mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que
tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían
resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas que han
experimentado esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes
dramáticas o en los negocios.
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Dadme una palanca y moveré el mundo.
"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y
un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge
De chicos nos enseñan a fragmentar el mundo, al intentar ver la imagen total
nos resulta difícil dado que estamos acostumbrados a ver fragmentos de ella.
Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo
como un sistema.
Dos planteos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las
empresas:
Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas
que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje
constante (lo mismo ocurre con las personas) aquellas que dejen de aprender,
de innovar, se auto conducirán al fracaso.
Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado
constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca
constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos,
vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamente". Buscando
constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.
Disciplinas de la Organización Inteligente:
Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas,
tenga entrenamiento en estas disciplinas:
Dominio Personal: La gente con alto dominio personal alcanza las metas que
se propone. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un
comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para
ampliar nuestro modelo, representación del mundo. las organizaciones solo
aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje posible, sin
aprendizaje individual. Dominio personal = expresión de aquellas personas que
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expanden continuamente su aptitud para crear resultados que buscan en la
vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espiral de auto
superación. La fuerza de cualquier actividad es la gente. Si los empleados no
están motivados no se obtiene mejora alguna. Es necesario que las empresas
trabajen para establecer políticas y estrategias de desarrollo del personal,
alineadas en paralelo con la búsqueda de implementación de mejora de calidad
de vida de la gente que trabaja allí. El dominio personal trasciende la
competencia y las habilidades, significa abarcar la vida desde una perspectiva
creativa y generativa, en vez de meramente reactiva. La gente que tiene un alto
nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes características:
Una visión que es una vocación y no solo una buena idea.
Ven la realidad como un aliado.
Han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez
de resistirla.
Son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente
precisión.
Se sienten conectadas con la vida misma.
No sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo
más amplio.
Son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus
debilidades y sus zonas de crecimiento.
Sienten una profunda confianza en si mismos.
Son comprometidos.
Poseen mayor iniciativa.
El dominio personal, es un proceso que dura toda la vida.
Modelos Mentales: supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,
imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de
trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y
exhumar las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que
pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos
mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando
nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura,
equilibrando la indagación.
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Construcción de una visión compartida
Cuando existe una identidad común y un sentido del destino de una visión
genuina, la gente aprende y sobre sale. Esta visión no la dicta la Gerencia sino
que surge del interés común. Una visión compartida no es solamente una idea,
es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. La
visión compartida es esencial para la organización inteligente, dado que esta
brinda concentración de energía para el aprendizaje. Una visión compartida
modifica la relación de la gente con la organización, establece un lazo común
entre las partes, entre todos los participantes.
Aprendizaje en equipo
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el
desarrollo de una figura más amplia, superadora de la perspectiva individual.
Pensamiento sistémico
En las organizaciones, está presente el paradigma de personas
interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena, superando las
barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios.
El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las
demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.
Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica, y mediante esta ser
motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al
enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistémico nos recuerda
constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en
equipo son mejores al de las partes.
Veremos ahora, cada una de las disciplinas en detalle:
El dominio de sí mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos
("alguien está creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueños de
nuestro destino).
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El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un
cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro
destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las
consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas
en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como
crean su realidad y la posibilidad de modificarla.
La Metanoia que no es más que un cambio de enfoque. En la cultura occidental
la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia
= desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o
cambio fundamental, trascendencia (meta = más allá) de la mente.
Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de
"aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde
una situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje
llega al núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje
nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos hacer, para crear diferentes
posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.
Llevando ideas a la práctica: De la dinámica de los sistemas: podemos
utilizar la idea de que hay que actuar sobre las causas y no sobre los efectos.
Ejercicio de trabajo en equipo: entrenamiento vivencial, por ejemplo:
actividad en, gomon (los utilizados para hacer rafting), el objetivo es el
desarrollo del trabajo en equipo y en esta situación se encuentre con la
adversidad ( mínima ) de la correntada. El equipo aprenderá o fortalecerá su
habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia, en ese contexto
de aprendizaje será necesario superar desavenencias personales para el
desarrollo de su "fuerza" contra el agente externo: correntada.
Su organización tiene problemas de aprendizaje:
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Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El
primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras
para el aprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de
confundir nuestra tarea con nuestra identidad.
Enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo
cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a
un mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar". La
historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por
descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.
La ilusión de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en acción
sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que
afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo,
y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una
acción antes que estalle un alerta roja.
A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo
bombero " Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo
externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como
resolver el problema. Gestión de Calidad: implementar acciones preventivas.
Fijación en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que
ocurra. .
Parábola de la rana hervida: Si a una rana se la pone en una olla, sobre un
fuego intenso, buscará saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una
olla con fuego mínimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la
rana no buscará escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una
rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es
paulatino.
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La ilusión de que se aprende con la experiencia: se aprende con la
experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras
decisiones y acciones.
El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejos multi funcionales que son cruciales para la organización. Se los pone
en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podrá solucionarlo, por lo
cual lo que buscan es desarrollar una táctica de supervivencia, en vez de
desarrollar soluciones estructurales. Además los seres humanos no somos
capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las
empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y
dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos caminos,
indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.
Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en
nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no
somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensión, porque nos
sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada"
son equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
PRISIONEROS DEL SISTEMA DENTRO DE LA QUINTA DISCIPLINA
La quinta disciplina es un libro que según gente cercana los años 90. Se trató
de un libro que proponía una nueva manera de pensar, de analizar, de
entender las situaciones para encarar soluciones y planes que verdaderamente
lleguen al fondo de la cuestión, y no simplemente aquellos parches que
maquillan los síntomas haciéndolos desaparecer momentáneamente para que
el mal tapado se manifieste al poco tiempo pero ahora como un daño más
grave.
Prisioneros del Sistema
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En nuestro análisis trataremos de hacernos esta interrogante y despejar la
misma, en realidad ¿somos Prisioneros del Sistema o de nuestros propios
pensamientos?
Pues no somos prisioneros del sistema económico. Somos parte de él. Así
como el sistema nos influencia, nosotros tenemos cierto grado de influencia
también en él. Un sistema no es nada menos que un grupo de partes que
interactúan entre sí con un propósito común: no salirse de la norma, mantener
un equilibrio.
Esto suena fácil si no existieran factores externos que atentan con este
propósito. Pero eso no es posible con los sistemas abiertos, que son la
mayoría. Por algo, los sistemas cuenta con un mecanismo de control o caja
negra, que en este caso somos nosotros, los decisores, encargados de
mantener el equilibrio, la norma.
En el mundo real nunca se alcanza la norma. Es un objetivo constante, una
lucha sin fin que motiva el crecimiento y desarrollo de las empresas. La que
sienta que está de acuerdo a la norma corre el riesgo de estancarse.
Eventualmente, habrá empresas que sean superadas por el sistema. Estas
cosas a veces pasan. Nosotros, los gerentes y empresarios, trataremos de
que no nos pasen y al menos siempre seguir aprendiendo para no hundirse
junto con el sistema.
Por último, quiero hacer énfasis en que si no podemos vencer al sistema, ya
que sería antinatural, lo que sí podemos hacer es mejorar bastamente nuestro
desempeño dentro de él por medio del aprendizaje.
Dentro de este punto, trataremos ejemplarizar mejor que es ser prisionero del
sistema mediante un novedoso juego llamado “El Juego de los Distribuidores
de Cerveza”
Planteo del juego y condiciones.
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Se forman 3 o más grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los
participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno
de los 4 participantes toma una posición en este orden de izquierda a derecha:
minorista, mayorista, distribuidor y fábrica. Cada grupo es un equipo y gana el
equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego.
Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza
al ganador, o por plata o por el honor. También se dice que hay una estadística
mundial y que van a ser parte de esta estadística.
Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicación entre los
miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una
simulación muy sencilla donde solo hay uno de cada posición (en la realidad
hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fábricas) y que solo se
toma una decisión por vuelta (por semana). Cada participante tiene ante sí un
tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor:
amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100)
Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son
posiciones de demora. Cada demora representa una semana.
El juego consiste en atender los pedidos que cada posición le realiza a la
siguiente y que se manifiestan a través de un papel donde cada integrante
indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se
deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a
otro cuadrante de pedidos recibidos.
El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de
izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relación de cada posición con la
siguiente y la anterior es:
Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posición no existe en
el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas
los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4
cajas y a partir de allí 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano
el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los
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demás la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta
errática) El minorista le hace pedidos al mayorista
Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor
Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fábrica
Fábrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de producción.
El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo
sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las últimas semanas.
Cada unidad en Inventario equivale a una penalización de 0,50 puntos y cada
unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el
inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los
puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo
que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de
todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en función de
equipo. Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales
son las unidades que se piden. A partir de la 5º semana cada participante hace
su pedido (esta es la única decisión que toman en la semana)
EL PROCESO DEL JUEGO ES EL SIGUIENTE
Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera
semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son:
1. Recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la
segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de
demora a la segunda semana. En este momento cada integrante tendrá: 16
fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora,
excepto la posición Fábrica que tiene en blanco la primer semana de demora.
Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras
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posiciones)
2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la
primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido
sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el
pedido significa que le queda un pendiente.
3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe
indicar: nombre del equipo, su nombre, su posición (mayorista, minorista, etc.)
y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y
pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y
pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su
cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas
en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el
inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el
pedido íntegramente y se quedó sin fichas en su stock.
4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza
la tarjeta con el pedido que cada uno había realizado en la jugada anterior. Al
inicio del juego esta tarjeta está en el cuadrante “pedidos realizados” indicando
el valor 4.
5. Fábrica cumple el pedido: esto significa que Fábrica completa las unidades
requeridas en la primera semana de demora
6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante
completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en
la casilla “pedidos realizados”.
A partir de aquí se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor
indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A
partir de aquí va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada
integrante toma la decisión por sí solo.
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Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se
desordena el juego.
Una vez que entienden que no pueden culparse entre sí, ni culpar al cliente, los
jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.
Leyes de la Quinta Disciplina
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes? resolvieron? el primer
problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema
Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentación compensadora,
que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar,
engorda, sufre una pérdida de autoestima y comienza a fumar
de nuevo para aliviar el estrés. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no
producen mejoras duraderas, ?presionamos?, al credo de que el mayor
empeño superará todos los obstáculos, sin ver que nosotros mismos estamos
contribuyendo a crear más obstáculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
La realimentación compensadora habitualmente implica una ?demora?, un
paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una
solución típica luce maravillosa cuando cura los síntomas. Pueden pasar dos,
tres o cuatro años hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y
peor. Para entonces, habrá otro sujeto sentado en el sillón de las decisiones.
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4. El camino fácil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,
ateniéndonos a lo conocido. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal
vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras
los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de
pensamiento a sistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome del ?aquí se
necesita un martillo más grande?
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es
que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso las intervenciones
gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino ?adictivas en el
sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la
comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solución de largo
plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo más rápido es lo más lento
Es la vieja historia: la tortuga es más lenta pero gana la carrera. El
pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra
manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio
La mayoría suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto están
próximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la
naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos
predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa
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disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto están
próximos en el tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos denominan al pensamiento sistémico la ?nueva ciencia del
desconsuelo? pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan.
Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dónde se encuentra el
punto de apalancamiento, un cambio que con mínimo esfuerzo llevaría a una
mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios
de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto
de partida consiste en aprender a ver ?estructuras? subyacentes en vez de
hechos?. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no
en? instantáneas?
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven
desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por ?
instantáneas? y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se
piensa conscientemente en el cambio a través del tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños
La comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere ver la
totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide
dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino
un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el
punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver
examinando sólo un fragmento.
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11. No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien?
los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno?
nos perjudicó. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.
La cura radica en la relación con nuestro ?enemigo?
Ladrillos del Pensamiento Sistémico
a. Realimentación Reforzada
Cada acto pequeño dentro de una organización puede generar
consecuencias grandes ya sean buenas o malas. La realimentación reforzada
constituye un círculo en el que el simple movimiento de una de sus variables
genera una reacción en las variables restantes, lo cual produce un cambio
continuo que va creciendo una y otra vez, creando así el efecto denominado
Bola de Nieve.
El estar inmersos en una proceso de realimentación reforzada produce que no
veamos como esos actos pequeños generan consecuencias mayores, ahora
bien estos procesos reforzadores no implican necesariamente consecuencias
malas, algunos procesos reforzadores se convierten en círculos virtuosos,
donde los ciclos se refuerzan en las direcciones deseadas.
b. Procesos Compensador
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Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad dentro
del mismo sistema, procurando mantener una meta o un objetivo trazado. Así
mismo, constituye una auto corrección continua, con la finalidad de reducir la
brecha entre lo deseado y lo existente.
Hay que entender a la organización como todo general y complejo. Es
importante percatarse de lo explícito e implícito que involucra el sistema de la
organización. De ese modo será mucho más sencillo analizar donde se
encuentran estos ciclos y solucionar los problemas que puedan presentarse
dentro de ellos.
c. Demoras
Siempre existe un lapso de tiempo para poder obtener un resultado
bueno, las demoras entre los actos y sus consecuencias se presentan tanto en
los sistemas humanos como en las organizaciones, donde invertimos ahora
para cosechar el beneficio en un futuro distante.
Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de
demora, pero a menudo las demora no se identifica o no se comprenden, esto
deriva en excesos, en decisiones que van más lejos de lo necesario para
alcanzar un resultado deseado.
Las demoras no reconocidas pueden conducir a inestabilidad y a un
colapso cuando son prolongadas. Cuanto más agresiva es nuestra conducta
para evitar esa demora más tardamos en llegar a la meta deseada generando
inestabilidad y oscilación, en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra
meta.
La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y
los rizos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo a menudo
podemos ignorarlos porque no tiene relevancia. Sólo regresan para acechar en
el largo plazo.
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El enfoque del Pensamiento SistémicoEl Pensamiento Sistémico sirve para ver totalidades, y realizar procesos
de cambio importantes para la organización, no le basta solucionar problemas
inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las
causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, así mismo
analiza los efectos que causaría una intervención antes de realizarla, para así
asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en lo organización y
no un desbalance ocasionado por la aplicación de soluciones apresuradas
fuera de todo análisis.
La complejidad de los procesos nos hace difícil ver los puntos clave y
sutiles que debemos de tomar en cuenta, el Pensamiento Sistémico nos ayuda
a encontrarlos así como a resolverlos.
Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la
complejidad dinámica. La primera existe cuando se intenta saber al detalle que
es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una serie
de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de información a procesar.
La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde
las intervenciones a través del tiempo no son obvias, es aquí donde hay que
prestar mayor atención parar así poder entender una organización y sus
procesos. Puede ser que aquí sea donde aparezcan los problemas puesto que
hay que verla como un todo, completo y no por partes.
Para llegar a este Pensamiento Sistémico debemos empezar por la
reestructuración de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a
futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y
efectivo que buscamos.
Círculos de CausalidadEstamos acostumbrados a analizar las situaciones de manera lineal,
hecho que dificulta el desarrollo del proceso sistemático para el cual es
necesario ver los procesos de manera circular, donde existen variables que se
organizan para formar un conjunto.
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Cada círculo cuenta con variables que pueden verse influenciados por
factores externos, si seguimos estos flujos de influencia veremos patrones que
se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.
Las variables que intervienen están organizada en los círculos de
causalidad (causa – efecto) denominados también Proceso de Realimentación
el cual opera continuamente para conseguir el objetivo deseado.
Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso
de realimentación, y no está separado de él. Esto representa un profundo
cambio de conciencia que nos permite ver que continuamente recibimos
influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella. Así mismo, la
evaluación de responsabilidades visto desde el concepto de realimentación
implica que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados
por el sistema, lo cual no quiere decir que todos los involucrados puedan
ejercer igual apalancamiento para modificar el sistema, pero si se considera
absurdo buscar un culpable individual dentro de un sistema que se relaciona
continuamente.
Arquetipos sistémicos
Este es uno de los más importantes conceptos dentro del pensamiento
sistémico. Los arquetipos sistémicos son patrones estructurales, cuyo número
es pequeño, que se repiten en una gran cantidad de situaciones empresariales
y que son la clave para aprender a ver estructuras, tanto en nuestra vida
personal como en la laboral.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir
hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los
sistemas, así como modelos mentales acerca de esos sistemas.
Estos arquetipos son a veces difíciles de ver, al ser tan sutiles, es más
fácil sentirlos. Los arquetipos nos ayudan a hacer explícitas estas estructuras
que la mayoría solo sentimos.
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La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a través
de estos que se puede poner en práctica el pensamiento sistémico. Ellos
permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el problema
en si. El propósito de ellos es el que seamos capaces de ver las estructuras,
para que podamos identificar los puntos de apalancamiento de las mismas.
Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos, es decir, los
procesos reforzadores, los procesos compensadores y las demoras.
A continuación se describirán los arquetipos que se ven con mayor
frecuencia.
Arquetipo 1: Límites del crecimiento
Este está basado en un proceso reforzador (amplificador) se pone en
marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de éxito pero
también genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso
compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el
crecimiento.
Dónde se encuentra
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas
las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Por ejemplo, las
organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer. Los grupos
de trabajo mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los individuos
ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una
meseta.
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Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados para el
perfeccionamiento se topan con los límites del crecimiento. Un granjero
incrementa su rendimiento añadiendo fertilizante, hasta que los cultivos se
vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la
región. Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de grasa, pero
luego el dietista pierde determinación. “Resolvemos” la necesidad de cumplir
un plazo trabajando más horas; finalmente, el estrés y la fatiga reducen nuestra
celeridad y la calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de
horas trabajadas.
Está constituido por un proceso reforzador puesto en marcha para
producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso compensador
que pone en riesgo el éxito del primero. Las estructuras de límites de
crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales importantes que al
principio parecían ser exitosos pero que luego pierden fuerza. Es útil para
comprender situaciones donde el crecimiento se topa con límites.
La reacción de la mayoría de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el
de aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del
problema. Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a
empeorar, y al presionar más en estas palancas tradicionales, el efecto es cada
vez peor, llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso
compensador opone cada vez más resistencia.
Lo que muchos no saben, es que el punto de apalancamiento se
encuentra en el proceso compensador, y no en el reforzador. Esto incluye
tomar medidas que no hemos pensado y opciones no consideradas. Para
poder arreglar el sistema es necesario identificar y cambiar el factor limitativo.
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Algo importante que cabe señalar es que a pesar de que se pueda
eliminar el factor limitativo, siempre surgirán otros, el crecimiento puede darse
hasta la aparición de otro de estos factores.
Un ejemplo de límites del crecimiento se presenta cuando una organización
profesional, como una empresa legal o una consultoría, crece deprisa cuando
es pequeña, brindando importantes oportunidades. En este caso, el proceso
de realimentación compensadora gira en el exterior de la figura: presupuesto
de investigación y desarrollo, creciente complejidad administrativa, tiempos
más largos para desarrollo de productos, tasa reducida de introducción de
productos nuevos y, finalmente, mejores presupuestos para investigación y
desarrollo. Promociona la moral crece y los miembros jóvenes y talentosos
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están muy motivados, pues esperan transformarse en socios al cabo de diez
años. Pero cuando la empresa se amplía, el crecimiento se vuelve más lento.
Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado. O tal vez alcance un tamaño
en que los padres fundadores ya no tengan interés en sostener el crecimiento
rápido. Sea como fuere, esto significa menos oportunidades de promoción, más
rivalidades internas entre los miembros jóvenes y una caída general de la
moral. La estructura de los límites del crecimiento se puede representar:
Patrón de conducta
En cada una de estas estructuras, el límite se vuelve cada vez más poderoso.
Después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La
compañía tecnológica quizá nunca recobre su capacidad para desarrollar
productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rápido.
Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral
reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. La empresa legal o la
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consultoría pierden su predominio en ese nicho del mercado. En poco tiempo,
la moral de la empresa cae en una espiral descendiente causada por el círculo
reforzador invertido.
Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios
organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. Por
ejemplo, muchos intentos Iniciales de establecer “círculos de calidad” fracasan
en las firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos iniciales. Los
círculos de calidad conducen a una comunicación más abierta y a una
resolución compartida de los problemas, lo cual genera entusiasmo para
propagar más esas actividades. Pero cuanto más éxito tienen los círculos de
calidad, más amenazadores se vuelven para la distribución tradicional del
poder político dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la
nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre
trabajadores y directivos, minando así la influencia de los dirigentes sindicales
sobre los trabajadores. Comienzan a erosionar la actividad de los círculos de
calidad sacando partido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las
manipulaciones y escarceos de los gerentes: “Ten cuidado; si sigues sugiriendo
mejoras que ahorren costes en la línea de montaje, serás el próximo en perder
el empleo”.
Los directivos, por su parte, rara vez están preparados para compartir el control
con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. Participan en círculos de
calidad pero sólo en forma ritual. Aceptan graciosamente las sugerencias de
los obreros pero no las implementan.
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En vez de lograr la mera aceptación, la actividad de los círculos de
calidad se intensifica por un tiempo, luego alcanza una meseta o un declive. A
menudo, la respuesta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del
círculo de calidad echa más combustible a las llamas. Cuanto más entusiasta
sea el directivo en la promoción del círculo de calidad, más personas se sienten
amenazadas y más aprensiones se crean.
Cómo aplicar la palanca
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del
crecimiento presionando más: por ejemplo si nuestra relación de pareja tiene
problemas, pasaran más tiempo juntos o se esfuerzan para que la relación
funcione; si el personal está descontento, promovemos a los jóvenes para
satisfacerlos; si el flujo de nuevos productos pierde impulso, se crean más
proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que sufren los
que están quedados; o defender con mayor energía los círculos de calidad. Es
una respuesta comprensible. En las primeras etapas, cuando se observan
mejoras, se desea repetir la fórmula ya aplicada, y así sucesivamente.
Lamentablemente, cuanto más movemos las palancas tradicionales, más
resistencia opone el proceso compensador, y más fútiles se vuelven nuestros
esfuerzos. A veces, la gente abandona su meta original: renuncia al propósito
de dejar de criticar a los demás, desiste de la relación o se olvida de los
círculos de calidad y el sistema “justo a tiempo”. Pero hay otro modo de encarar
estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en
el rizo compensador, no en el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del
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sistema, hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir
actos en los que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o
cambios difíciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro peso
deseado puede ser imposible con una mera dieta; quizá necesitemos acelerar
la tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede requerir ejercicios de
aerobismo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la
“pareja perfecta”, la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier
relación. El mantenimiento de la moral y la productividad en una empresa
profesional que madura requiere normas y recompensas que respeten el
trabajo bien hecho, no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. También
puede requerir la distribución equitativa de tareas, sin actividades “exclusivas
para socios”. Mantener procesos efectivos de desarrollo de productos a medida
que crece una empresa requiere afrontar el peso administrativo creado por una
organización de investigación e ingeniería cada vez más compleja. Algunas
firmas recurren a la descentralización, otras introducen profesionales aptos
para dirigir a ingenieros creativos y algunas capacitan a los ingenieros que
desean administrar.
No es sorprendente que los círculos de calidad hayan triunfado donde
formaban parte de un cambio más amplio en las relaciones directivos –
empleados. Estos triunfos implican genuinos esfuerzos para redistribuir el
control, con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca
de la pérdida de control. Estos cambios eran necesarios para superar la
desconfianza que había detrás de las metas tradicionales de mantener
múltiples fuentes de suministro y múltiples clientes. En los casos de éxito, los
directivos tuvieron que ignorar la tentación de pensar que los círculos de
calidad fracasaban por culpa de sujetos pendencieros, Pero la estructura de los
límites del crecimiento también nos brinda otra lección. Siempre habrá más
procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el
crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Los esfuerzos para extender el
crecimiento mediante la eliminación de los límites pueden ser desacertados
porque postergan lo inevitable; el día fatal, dado el ritmo de cambio que pueden
crear los procesos reforzadores, puede llegar antes de lo que pensamos.
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Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga
Son sistemas en los cuáles se atacan los síntomas del problema,
aplacándolos y logrando una solución momentánea, pero sin acabar con el
problema real, que puede resurgir en poco tiempo. Estos arquetipos se dan
mayormente en situaciones en las cuales resulta dificultoso o costoso abordar
un problema, o se necesitan soluciones rápidas al problema, por lo que se
desplaza la carga del problema a otras soluciones más fáciles que parecen
eficaces pero que solo aplacan los síntomas pero no solucionan el problema.
La estructura de estos arquetipos está compuesta por dos procesos
compensadores. Ambos tratan de resolver el síntoma problemático. La solución
al síntoma es rápida, pero solo temporalmente, mientras que la solución
fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.
En ocasiones también hay un proceso reforzador creado por efectos
laterales de la solución del síntoma.
El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solución fundamental
y debilitando la solución sintomática.
Un tipo especial de esta estructura es el de la erosión de metas, en el
cual tenemos nuestras metas y la situación actual, y ante la imposibilidad de
llegar a estas metas, las reducimos.
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Arquetipo 3: Crecimiento y Subinversión
Es un arquetipo que entra en funcionamiento cuando una compañía
limita su propio crecimiento a través de la subinversión. Es decir, cuando las
empresas construyen menos capacidad para satisfacer su demanda creciente.
Este arquetipo se reconoce cuando una empresa no alcanza su crecimiento
potencial a pesar de estar trabajando al máximo de sus capacidades. Es
necesario comprender esta estructura para que las empresas sepan en qué
momento deben invertir para lograr mayor capacidad productiva y no esperar a
que sus servicios se deterioren o que no puedan satisfacer completamente sus
demandas.
Arquetipo 4: Soluciones contraproducentes
El punto primordial de este arquetipo, es que en los sistemas, algunos
problemas son tratados con la solución equivocada, y a pesar de que pueda
resolver el problema momentáneamente, esta solución lo que hace es
empeorar el problema en el largo plazo.
Arquetipo 5: Tragedia del terreno común
Este arquetipo implica el tener un terreno común, en el cual se puede
obtener un beneficio individual muy alto, pero que luego llega a un tope y este
beneficio comienza a decrecer. Este terreno es un recurso no renovable
(minerales por ejemplo). Las empresas redoblan esfuerzos al ver que el terreno
común comienza a desgastarse, acelerando su el consumo del recurso y
brindando menos utilidades.
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Arquetipo 6: Adversarios accidentales
Este arquetipo explica cómo se crea oposición entre grupos o empresas
que deberían y desean colaborar entre sí.
El principio de la palanca
Este principio es el punto clave del pensamiento sistémico. Se trata de
hallar el punto en donde los actos y cambios en las estructuras pueden llegar a
ser mejoras significantes y duraderas. El pensamiento asistémico comete el
error de efectuar cambios de bajo apalancamiento, es decir, se concentra en
los síntomas donde hay mayor tensión, lo que llega a mejorar la situación al
corto plazo, llegando incluso a empeorarlo al largo plazo. Por su parte el
pensamiento sistémico aplica la palanca en actos pequeños y bien focalizados.
Para poder hallar el punto de apalancamiento correcto, que no resulta
obvio en la mayoría de organizaciones, es necesario poder identificar las
estructuras, y para esto es necesario conocer los arquetipos sistémicos,
explicados anteriormente.
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CONCLUSIONES
Las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de aprendizaje
como una habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro,
porque serán capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para
triunfar. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en el futuro de
cualquier
Organización está directa y proporcionalmente relacionada con su
habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. De este modo, las
organizaciones que prosperarán en el futuro serán “organizaciones que
aprenden”, organizaciones que explotarán la experiencia colectiva, los talentos
y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El
aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en
lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona. Para las
corporaciones, el aprendizaje es vital para su éxito futuro.
La estructura influye sobre la conducta. Personas pertenecientes a la
misma estructura obtienen resultados similares .No se puede obtener la
solución a un problema desde el mismo nivel de pensamiento.
En la estructura de los casos de límites del crecimiento, hay un proceso
reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí
mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador
(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la
tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
Realizar nuestro propio diagrama sería la mejor forma de identificar el
punto de apalancamiento necesario en determinad arquetipo. Cuanto más
trabajemos con los arquetipos, mayor capacidad tendremos para reconocerlos
y hallar un punto de apalancamiento.
En la vida de las personas existen muchas estructuras de limite de
crecimiento en sus vidas, y el modo más fácil de reconocerlas es mediante el
patrón de conducta. ¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al
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principio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que usted tenga semejante
situación en mente, procure identificar los elementos de los rizos reforzadores y
compensadores Primero identifique el proceso reforzador: ¿qué está
mejorando y cuál es el acto o actividad que produce mejoras? (Puede haber
otros elementos del proceso reforzador, pero siempre hay por lo menos una
condición que mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tratarse, por
ejemplo, de la historia de una mejora organizacional: por ejemplo, un programa
de contratación con igualdad de oportunidades. La “acción creciente” es el
programa de igualdad de oportunidades; la condición es el porcentaje de
mujeres y minorías en el personal. Por ejemplo, al crecer el porcentaje de
mujeres en la administración, la confianza o interés en el programa aumenta,
conduciendo a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias. Sin
embargo, tiene que haber un factor limitativo, típicamente una meta o norma
implícita, o un recurso limitativo. El segundo paso consiste en identificar el
factor limitativo y el proceso compensador que éste crea. ¿Qué “acción
decreciente” o fuerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa
condición mejore continuamente? En este caso, algunos gerentes pueden tener
la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas es “excesiva”. Ese número
tácito es el factor limitativo; en cuanto nos acercamos a ese umbral, la acción
desalentadora — resistencia de los gerentes— ejerce su efecto. No sólo se
resistirán a nuevas contrataciones, sino que pueden dificultar la vida de las
personas recién ingresadas.
Una vez que usted tiene el gráfico de la situación, busque el punto de
apalancamiento. No se trata de presionar más, pues con eso aumentarla la
resistencia. Lo más probable es que se requiera el debilitamiento o la
eliminación de la condición limitativa. Para obtener los mejores resultados,
verifique su historia de límites del crecimiento en la vida real. Hable con otros
acerca de su percepción. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en
pequeños experimentos de la vida real.
En el Arquetipo del Desplazamientos de las cargas el problema
subyacente genera problemas que reclaman atención. Problema este difícil de
abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. Así que la gente
desplaza la carga” del problema a otras soluciones. Lamentablemente, las
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“soluciones” fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema
subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los síntomas
aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver
el problema subyacente .Donde lo recomendable es no solucionar los síntomas
No solucione los síntomas, estas soluciones a lo sumo brindan beneficios de
corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una
respuesta.
Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras
vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de
problemas” que exigen atención, y soluciones rápidas que eliminan los
síntomas, al menos por un tiempo.
Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere
fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta
sintomática. El temple de las organizaciones a menudo se revela en su
capacidad (o incapacidad) para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento
de respuestas fundamentales casi siempre requiere una orientación de largo
plazo y una visión compartida.
Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en estas estructuras se
encuentra en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el
consumo de drogas. Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez
ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitación.
Alcohólicos Anónimos logra buenos resultados creando un potente apoyo de
los pares para ayudar a la gente a revitalizar su aptitud para afrontar los
problemas que la indujeron a beber, con la visión de que esos problemas
tienen solución. También obliga a los individuos a reconocer que “soy adicto al
alcohol y lo seré toda la vida”, de modo que la solución sintomática ya no
pueda funcionar en secreto.
El pensamiento sistémico, nos dice, es el que ensambla a las otras
disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da importancia como
tema central del texto. Senge considera que tanto el mundo de los negocios,
así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos
que están unidos mediante conexiones invisibles de acciones
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Interrelacionadas, de largo y complejo efecto, que nos permiten aclarar los
patrones globales y ver cómo cambian.
Este enfoque rompe radicalmente con la práctica acostumbrada en las
organizaciones, en donde se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo
es una cualidad inherente a ciertas personas, interpretación que presenta
algunas fallas: Identificamos personas con potencial de líderes en vez de
desarrollar el liderazgo en todos los que integran la organización. Perdemos
nuestra atención en evaluar lo que realiza un líder específico, con las variables
de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de
quitárselo. Cuando las cosas salen mal, culpamos a los lideres incompetentes,
evadiendo nuestras responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna
difícil o no acorde con nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas
de la puesta en escena de un líder que nos resuelva y rescate de la situación
imperante. Durante este proceso, no tomamos en consideración la principal
interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en forma colectiva?.
Los planteamientos realizados por Peter Senge en su obra; “La Quinta
Disciplina” no sólo se han mantenido vigentes, mostrando cómo las
organizaciones pueden ser capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconociendo las amenazas y enfrentando las nuevas oportunidades que
presenta el nuevo entorno de negocios, sino que las complementa en la
actualidad con la necesidad de adoptar un sentido mucho más humano, más
ecológico y más responsable, que permita reducir la brecha social existente
bajo esquemas inclusivos de desarrollo del talento humano.
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BIBLIOGRAFIA
Senge, P. (1990) La Quinta Disciplina Doubleday, New York: Segunda Edicion.
http://www.monografias.com/trabajos27/quinta-disciplina/quinta-disciplina.shtml#dadme
http://en.wikipedia.org/wiki/The_Fifth_Discipline
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