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LIDERAZGO
EFECTIVO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR:
Ing.
INTEGRANTES:
Durand Quispe Evelyn Gabriela
Javier Teves Leandro
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A) INDICE
a) INDICE………………………………………………………………………….1
b) RESUMEN…………………………………………………………………...…2
c) INTRODUCCION…………………………………….……………………......4
d) PARTE TEORICA: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL DE LA
INVESTIGACION……………………………………………………………...7
d.1 MARCO TEORICO…………………………………………………….….7
(1) Teorías del liderazgo………………………………………………..….7
1.1.Teoría de los rasgos………………………………………………...8
1.2. Teoría de conducta o del comportamiento…………………...11
1.3. Teoría situacional o de contingencia…………………………..16
1.4. Teoría no situacional…………………………………………....16
(2) Algunos estilos de Liderazgo según el enfoque de la conducta o del
comportamiento………………………………………………………….....18
(3)Enfoques del clima Organizacional…………………………………..23
(4)Caracteristicas, tipos y factores del Clima Organizacional…..…..27
e) APORTES CRÍTICOS…………………………………………………….…28
f) DISCUSIÓN
1. Conclusiones…………………………………………………………...29
2. Recomendaciones……………………………………………………..30
g) REFERENCIALES …………………………………………………………...31
f.1 bibliografía………………………………………………………………….32
h) ANEXOS……………………………………………………………………….33
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b) RESUMEN
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b) RESUMEN
El objetivo del presente trabajo escrito es exponer los enfoques o teorías
más relevantes en el estudio del liderazgo efectivo, sus divergencias y
similitudes, desde un punto de vista crítico y el estado de avance teórico
.Para ello, se realizó una recopilación documental de las teorías de liderazgo
predominantes durante el siglo XX. Posteriormente se llevó a cabo una
indagación sobre los hallazgos empíricos más relevantes en torno a esta
temática de estudio. Se analizaron luego las ventajas y limitaciones de los
diversos enfoques.
La información recopilada permitió constatar que existe una gran divergencia
teórica en torno a la explicación del liderazgo, panorama dentro del cual se
destacan cuatro enfoques dominantes:
Las teorías basadas en atributos personales (rasgos), las teorías
conductuales o del comportamiento, la teorías situacional o de contingencia
y la teoría del liderazgo transformacional y carismático. A pesar de las
diferencias aparentes en muchos aspectos, estas teorías podrían ser
complementarias. De igual forma, se pudo establecer que aunque existe
investigación empírica que respalda la bondad de algunos de estos modelos,
aun son muchos los interrogantes que existen y varias las hipótesis no
confirmadas. Finalmente, se presentan algunas conclusiones en torno a este
complejo fenómeno y se discute en forma prospectiva el futuro de la
investigación en este campo. Se estima que los datos recopilados estimulen
la investigación en este campo de estudio.
De igual manera, este trabajo nos habla también de los estilos de liderazgo
según el enfoque de la conducta o del comportamiento y de cómo influyen
en las personas y en la empresa.
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b) INTRODUCCIÓN
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c) INTRODUCCION
El ser humano es un ser social que requiere de la interacción con los demás
para lograr sus objetivos. Surge así la necesidad de trabajar en equipo.
En este proceso aparecen sentimientos positivos y negativos los cuales
deben ser manejados de manera adecuada por ellos para que no
intervengan en los resultados que se buscan. Esto genera los climas dentro
de una organización donde las relaciones interpersonales, así como el
liderazgo en los equipos juegan un rol preponderante.
El liderazgo efectivo es simplemente aquél que logra resultados. Aquél que
se ve y no del cual se habla.
Un líder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento,
la necesidad de triunfar y alcanzar el éxito tanto para sí mismo, como para
los demás.
No es posible ser un líder efectivo sin querer buscar el bien del grupo antes
que el bien propio. Los “líderes” que piensan en su propio bienestar, son
líderes por imposición y no por mérito. En la vida, los líderes los
encontramos en todas partes, en los hogares, en las escuelas, en los
deportes, en los ejércitos… etc.
Es importante destacar que un líder no es más que una persona que sabe
tomar el control de una situación para convertirla en algo mucho mejor. Y
dicho control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que actúen
y también mejoren su posición actual. Por ejemplo, la labor de un líder militar
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en una guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus tácticas y
conocimientos para evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.
Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior
no podría ser menos cierto, pues obedecer una orden errada por parte de un
líder inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos.
Sin embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podríamos no perder
la vida, podríamos perder oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad
de vida y felicidad.
Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que
existen sólo dos tipos: Los líderes y los seguidores.
Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre
las situaciones que ocurren para llegar a la plenitud, deberás ser un líder
efectivo.
Deberás buscar el mejoramiento a cada instante y deberás poder tomar
buenas decisiones rápidamente (no decisiones a la ligera, sino cosas bien
pensadas).
Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida simplemente lo
requiere, lo queramos o no. Y la cuestión es que finalmente los seguidores,
por lo regular viven una vida más normal y promedio, que los líderes que
deciden aventurarse hacia el éxito.
Incluso, ser un líder efectivo implica liderarse a sí mismo. Quizás la tarea
más compleja de todo líder, sea la de tomar control de sus propias acciones.
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d) PARTE TEORICA O MARCO TEORICO
d.1 MARCO TEORICO
El marco teórico referencial de la investigación está dado por los siguientes
planteamientos:
1) ENFOQUES O TEORIAS DEL LIDERAZGO
Según la investigación realzadas por Stephen P. Robbins, existen cuatro
(04) enfoques o teorías para explicar como en un líder efectivo.
1°. El primer enfoque pretende encontrar los rasgos universales de
personalidad que tienen los líderes de los q no lo son.
2°. El segundo enfoque pretende explicar el liderazgo en función de la
conducta que observa una persona.
3°. El tercer enfoque recurre a los modelos de contingencia para explicar las
fallas de las teorías anteriores del liderazgo para conciliar e integrar los
múltiples resultados de las investigaciones, y
4°. El cuarto enfoque regresa a los rasgos, pero desde una perspectiva
diferente. Al respecto Eduardo Soto, elaboran una figura que expresa los
cuatro enfoques:
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1.1 teoría de los rasgos
Básicamente, la teoría de los rasgos del liderazgo nos dice que los líderes
tienen ciertas características que las demás personas no tienen. Si se
pregunta que características tiene un líder, serían unas características como:
inteligencia, carisma, carácter decidido, entusiasmo, fuerza, valentía,
integridad y confianza en sí mismo. Si todos los líderes tuvieran esas
características, serían prácticamente similares…
Investigaciones han descartado de que haya una serie de rasgos en una
persona que lo conviertan automáticamente en un líder, y si estos pueden
ser malos o buenos líderes. Sin embargo, existen seis rasgos que, según la
teoría, nos explican como distinguir entre un líder de un no líder:
1 Busca determinar los rasgos
comunes de personalidad que
los líderes tiene.
2 Intenta explicar el liderazgo
mediante el comportamiento de
una persona.
4 Regresa a la teoría de los
rasgos bajo ña perspectiva de
que el liderazgo es tanto una
forma a estilo (apariencia de
líder) como un fondo o sustancia
3 Utiliza modelos de
contingencia para explicar lo
inadecuado de las anteriores
teorías.
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1. Ímpetu: Deseo relativamente grande de lograr objetivos, ambiciosos,
enérgicos, con iniciativa y persistentes.
2. Deseo de ser líder: Aquel deseo de influir en otros y liderarlos,
aceptando responsabilidad.
3. Honradez e integridad: Establecen relaciones de confianza entre
ellos y sus seguidores, al decir siempre la verdad y son congruentes entre
pensamientos y acciones.
4. Confianza en sí mismo: No dudan de si mismos y transmiten esa
confianza a sus seguidores de que las decisiones son correctas.
5. Inteligencia: deben tener la capacidad de reunir e interpretar mucha
información, ser visionarios, solucionadores de problemas y tomar buenas
decisiones.
6. Conocimientos relativos al trabajo: deben tener conocimientos de la
industria, de la compañía y aspectos técnicos, y así toman decisiones
informadas y entienden consecuencias.
Sabiendo que esta teoría es poco utilizada por sus limitaciones,
¿Cuáles son esas limitaciones que lo hacen ser una teoría descartada
en el ámbito del liderazgo?
Se podría deducir que los líderes han de ser extrovertidos e imponentes,
y que así puedan conducir o influenciar a un grupo a su cargo, pero
podemos decir el caso de Abraham Lincoln, el decimosexto Presidente de
los Estados Unidos, el cual era taciturno e introvertido, o también el
conquistador Napoleón, que era una persona que era de pequeña estatura
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(ya que las apariencias tienden a influenciar dentro de los rasgos de un
líder). Entonces, podríamos decir que esta teoría, como bien dicen los
investigadores, no es una guía estricta de características para los que son
líderes. Entonces, no se puede encuadrar y distinguir rasgos que
correspondan únicamente a los líderes. Según Robins y DeCenzo, la teoría:
No toma en cuenta factores situacionales: lo que es adecuado para una
situación no quiere decir que sea adecuado para otra situación.
Los rasgos mencionados solo aumenta la posibilidad de que sea un buen
líder, pero no pueden distinguir entre líderes eficaces e ineficientes.
Además, también depende de los subordinados, no todos los seguidores
son iguales.
Dependiendo de los objetivos, no siempre van a requerir líderes con los
mismos rasgos.
Se puede concluir que para cada situación específica, hay un buen líder y un
mal líder. Un líder perfecto para todas las situaciones es algo utópico e irreal,
pero si hay muy buenos líderes que sacan adelante su compañía o su
objetivo por su excelente desempeño, y no sólo los gerentes, sino de lideres
desde Mahatma Ghandi hasta Henry Ford.
Esta teoría “sugiere que los lideres manifiestan ciertas características de
personalidad, sociales y físicas – llamadas rasgos- que influyen para que la
persona actué como líder”.
“La teoría de los rasgos propone que la mayoría de los lideres tienen los
rasgos de energía, tenacidad e iniciativa. Por regla general, son entusiastas
y propenden a buscar granes logros. Son originales, entusiastas y
persistentes. Además, los investigadores de los rasgos están de acuerdo en
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que los difieren de quienes no lo son en cuanto a sus impulsos (logros,
ambición, energía, tenacidad e iniciativa), a su afán por dirigir, honradez e
integridad, confianza en si mismo, capacidad cognoscitiva y conocimiento
del negocio”.
1.2 teoría de conductual o del comportamiento
Creada por kurt lewin, se refiere al actuar que tiene un sujeto, podemos
separarla entre comportamientos y conductas y clasificarlas entre las
habilidades y talentos, que se adquieren secuencialmente en el tiempo,
afirmando que “el liderazgo se hace y no se nace con el”.
Otros investigadores efectúan un estudio de liderazgo a 3 grupos de niños
El resultado de esto fue que ante el estilo autocrático reaccionaban con
frustración, agresividad y tensión, obteniendo insatisfacción y poca
motivación por lo trabajos que realizaban, el estilo liberal el resultado fue de
actitud individualista y activismo anárquico, se relevan lideres pero trabajan
de forma separada y por ultimo la iniciación de la estructura donde se
demuestran las responsabilidades y el desempeño que se les otorga a la
función de los trabajos que se realizan.
Un líder se inclina a disponer una validez personal, utilizando procedimientos
de trabajos en grupos para la realización de los objetivos de la tarea
proponiendo formas de actuar y resolver conflictos ante las adversidades.
Análisis:
La teoría conductista en el liderazgo es importante porque se consideran las
actitudes de las personas y da algunos ejemplos claros de estas, afirmando
que el líder se hace y no se nace.
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Entonces podemos decir que el liderazgo democrático es el que otorga mas
oportunidades para la realización de las tareas, porque prioriza las
interrelaciones entre los sujetos y propicia un ambiente de colaboración y
buenas relaciones, obteniendo mayor calidad y resultados positivos, a
diferencia de los otros estilos donde el trabajo se realiza en ambientes de
tensión, agresividad e individualismo lo q después se ve reflejado en los
resultados de estos.
“La teoría conductual del liderazgo se interesa en explorar las relaciones
existentes entre la conducta del líder y el desempeño del grupo del trabajo.
Esta teoría trata de explicar el liderazgo en términos de los que los lideres
hacen”.
Esta teoría o “enfoque conductual brinda mayor énfasis a lo que en realidad
hacen los líderes en el trabajo y la relación de esta conducta con la
eficiencia del líder”.
Según Hellriegel y otros, consideran que los “modelos conductuales centran
su atención en lo que en realidad hacen los líderes y la manera en lo que
hacen. Estos modelos sugieren que los lideres eficaces ayuden a los
individuos y a los equipos al logro de sus metas en dos formas 1) a través
de relaciones centradas en la tarea con los integrantes que dirigen su
atención a la calidad y la cantidad del trabajo logrado y 2) con la
consideración y el apoyo a los integrantes que intentan metas personales
(por ejemplo, satisfacen en el trabajo, ascensos y reconocimientos), con la
solución de polémicas, manteniendo contenta a la gente, alentándola y
proporcionado reforzamiento positivo”.
Esta teoría del liderazgo comprende a su vez varios modelos:
Escala o continúo de la conducta de liderazgo, estudios de la Universidad
Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan.
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a)Escala o continuo de la conducta de liderazgo
Una de la manera más simple de examinar la conducta de liderazgo es
observar los diferentes estilos que se pueden aplicar. Esto se logra a través
de ver la escala o continuo de a conducta de liderazgo, que varía desde la
fuertemente centrado en el jefe hasta la muy centrada en los subordinados,
como se observa en l figura N° 2. En el lado izquierdo de la escala se ubican
los líderes que delegan muy poca autoridad, prefiriendo tomar ellos mismos
la mayoría de las decisiones. Conforme se recorre en continuo, la
delegación en sus subordinados asciende y la libertad de estos para ejercer
su iniciativa propia en cuestiones asociadas con el trabajo va en aumento.
En el lado derecho de la escala se encuentran los líderes que delegan gran
cantidad de autoridad en sus subordinados.
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b) Los estudios de la universidad Estatal de Ohio
Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio (EE.UU)
comenzaron elaborando una relación de las conductas mostradas por
los líderes.
Ellos buscaban identificar los aspectos relevantes de la conducta de
liderazgo y evaluar estas conductas con un cuestionario realizado por
subordinados líderes.
Los resultados revelaron que los subordinados percibían la conducta de
su líder principalmente en términos de dos categoría independientes una
que tenía que ver con las conductas orientadas al trabajo (iniciación de
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estructura) y la otra con conductas orientadas a personas
(consideración)
El cuestionario que resulto de esta investigación, se ha denominado
Cuestionario de Descripción de la conducta del Líder (correspondiente a
las siglas en ingles LBDQ). El LBDQ es una lista de proposiciones
descriptivas sobre la conducta del líder.
Por ejemplo, entre los conceptos propuestos en el cuestionario en
relación al interés por las personas (consideración) estarían :
a) el líder encuentra tiempo para escuchar a los miembros del
grupo.
b) el líder esta dispuesto a efectuar cambios.
c) el líderes amistoso y accesible.
Los conceptos relacionados con el interés del líder en el
trabajo(iniciación de estructura) serian:
a)El líder asigna tareas específicas a los miembros del grupo
b) El líder pide a los miembros del grupo que sigan las normas y
los reglamentos usuales
c) El líder comunica a los miembros del grupo lo que se espera de
ellos .(Hodgetts, 1984, p.203)
c)Los estudios de la universidad de Michigan
Los estudios realizados en esta Universidad en los años cincuenta
complementaron los estudios realizados en la universidad Estatal de
Ohio. Contemplaban la orientación hacia la producción o la atención en
cumplir la tarea – y la orientación hacia los empleados – o el énfasis en
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ayudar a los empleados a realizar su trabajo. Los supervisores de
grupos de trabajo sumamente productivos tendían a ser personas
orientadas hacia la producción y hacia los empleados.
Pasaban más tiempo planificando el trabajo del departamento y
supervisando a sus empleados, y menos tiempo realizando las mismas
tareas que sus subalternos. Asimismo, concedían a sus subalternos
mayor libertad para realizar la tarea.(Gordon, 1997,p.313)
1.3 teoría situacional
Este modelo se basa en la distinción previa entre la orientación a las tareas y
alos empleados y señala que el estrilo de liderazgo mas apropiado depende
de si la situación general es favorable – desfavorable o se halla en una etapa
inmediata para el líder.(Soto,2001,p.376).
1.4 teoría del liderasgo transformacional y carismático
Este planeamiento teórico sobre el liderazgo transformacional “se refiere al
proceso de influencia de grandes cambios en las actitudes y suposiciones de
los miembros de una organización, y de la consolidación ed un compromiso
para lograr grandes cambios en los objetivos y estrategias de la
organización. El liderazgo transformacional implica la influencia del líder
sobre sus subordinados, pero el efecto de la influencia es habilitar a los
subordinados para que se conviertan en líderes del proceso de
transformación de la organización. Asimismo, el liderazgo transformacional
es considerado como un proceso compartido que incluye las acciones de los
lideres a diferentes niveles y subunidades de una organización.
El liderazgo carismático se refiere a la percepción del seguidor de que el
líder posee un regalo de inspiración divina y de que es de alguna forma
único y más importante que nada en la vida. Los seguidores no solo confían
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y respetan al líder, sino también lo idolatran y adoran como un héroe
sobrehumano o una figura espiritual. Los indicadores, del liderazgo
carismático son la confianza del seguidor en la exactitud de los
pensamientos del líder, la incuestionable aceptación del líder , el afecto por
el y la obediencia voluntaria”.(Muchinsky ,2002,p.379).
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2) ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL ENFOQUE DE
LA CONDUCTA O DEL COMPORTAMIENTO
2.1ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL ENFOQUE DE LA
CONDUCTA O DEL COMPORTAMIENTO
Según este enfoque o teoría de la conducta o del comportamiento
descrita anteriormente, podemos señalar los siguientes:
2.1.1 Estilos de liderazgo, según los trabajos pioneros de
Lewin, Lippitt y White
De acuerdo con los estudios realizados por K.Lewin ,R.Lippitt y R.K.White ,
los estilos de liderazgo son tres: Auditoria, Democrático y el de Laissez-faire
o de no interferencia.
2.1.2 Estilos de liderazgo, según los estudios de la
Universidad del estado de Ohio (EE.UU.)
Según los estudios de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la
conclusión de que la conducta del líder contenía tan solo dos dimensiones
independientes: la consideración y la estructura de iniciación.
La consideración se refiere a la conducta del líder asociada en la creación
del respeto mutuo o de la confianza y se centra en la preocupación por las
necesidades y deseos de los miembros del grupo.
La estructura del iniciación, se refiere a la conducta del líder que organiza y
define lo que los miembros del grupo deberían hacer para maximizar la
producción. Estas dos dimensiones de la conducta del líder estaban
centradas en los ángulos precisos para producir cuatro estilos conductuales
de liderazgo.
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En síntesis, podemos señalar que existen cuatro estilos de liderazgo
derivados de los estudios de la Universidad del Estado de Ohio.
a) Estilo del liderazgo Estructura baja.-Consideración alta.- Este estilo
se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del empleado,
mientras que el líder se concentra en satisfacer las necesidades y
deseos del empleado.
b) Estilo de liderazgo Estructura alta.- Consideración alta.- El líder
aporta directrices sobre cómo deben realizarse las tareas, mostrando
al mismo tiempo una alta consideración por las necesidades y deseos
del empleado.
c) Estilo de liderazgo Estructura baja.- Consideración baja.- El líder no
aporta la estructura necesaria y muestra poca consideración por las
necesidades y deseos del empleado.
d) Estilo de liderazgo Estructura alta .- Consideración .- Este estilo se
pone énfasis primariamente en la estructuración de las tareas del
empleado, mientras que el líder muestra poca consideración por sus
necesidades y deseos.( Kreitner,R.;Kinichi,A.,1996,p.473).
2.1.3. Estilos de Liderazgo según los estudios de la
Universidad de Michigan
Según estos estudios, han propuesto dos dimensiones del comportamiento
del líder, que llamaron líder orientado a los empleados y líder orientado a la
producción.
Estas dimensiones conllevan hacia dos estilos de liderazgo:
1.- Estilo de liderazgo orientado a los empleados, este tipo de liderazgo
consiste en que la conducta del líder concede importancia a las relaciones
interpersonales, que se interesa personalmente por las necesidades de sus
subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros.
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2.-Estilo de liderazgo orientado a la producción.- Este estilo de liderazgo
consiste en que los lideres suelen dar importancia a los aspectos técnicos o
de tarea del trabajo; su gran preocupación es terminar las actividades de su
grupo y los miembros del grupo representan un medio alcanzar ese
fin.(Robbins , S.P,.1998,p.154)
2.1.4. Estilos de liderazgo según Robert House y Gary Dessier
Para House y Dessler los estilos de liderazgo son los siguientes:
1. Estilo de liderazgo.” Iniciación de Estructura “(IE).
2. Estilo de liderazgo. “Tolerancia a la Libertad”(TL).
3. Estilo de liderazgo. “Consideración”(CO)
4. Estilo de liderazgo.”Enfasis en la producción”(EP)
a.- El estilo de liderazgo “iniciación de Estructura “(IE), se refiere al
grado en que el líder da a conocer claramente sus actitudes laborales,
comunica en forma horizontal y/o vertical a los integrantes del grupo
acerca del plan de trabajo y la metodología a seguir para cumplir con
las normas, reglamentos y las funciones asignadas y de esta manera
lograr un rendimiento laboral adecuado y por ende alcanzar las metas
trazadas por la organización.
b.- El estilo de liderazgo “Tolerancia de la libertad “(TL) , se refiere
a las conductas de liderazgo por el cal el líder permite a los miembros
del grupo ( seguidores) la libertad de acción en el trabajo y que actúen
con autonomía y que utilicen su propio criterio para resolver los
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problemas , asimismo el líder alienta la iniciativa y la creatividad de los
seguidores.
c. El estilo de liderazgo “Consideración!( CO), se refiere a las
conductas de liderazgo por el cual revela la amistad, igualdad en el
trato laboral , acepta sugerencias , respeto por las ideas de los
seguidores y la consideración de sus sentimientos.
Manifiesta interés por la comodidad, el bienestar, la posición y la
satisfacción de sus seguidores.
El estilo de liderazgo “Énfasis en la producción” (EP), se refiere a
las conductas de liderazgo por el cual el líder trata de motivar a los
seguidores a mayor actividad y esfuerzo, haciendo hincapié en la
misión que debe realizarse para lograr un incremento de la producción.
2.1.5. Estilos de Liderazgo según Blake y Mouton
Para Blake y Mouton los estilos de liderazgo constituyen resultado de dos
dimensiones independientes, que se tradujeron en lo que se conoció como
rejilla gerencial. Esta dimensión, el interés por la producción, implica el
énfasis en la producción, la eficacia en los costos y, cuando es conveniente,
el interés por las utilidades. La preocupación por las personas implica
promover amistades, ayudar a los subordinados con su trabajo y prestar
atención a todo aquello que es importante para los empleados.
En la rejilla gerencial, es posible cualquier combinación de estos dos
comportamientos de los líderes. Estas combinaciones dan origen a cinco
estilos de liderazgo:
a. Club Campestre (1,9) los líderes de este estilo hacen hincapié en la
preocupación por las personas, pero, dedican poco tiempo y energía
a la producción.
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b. Empobrecida (1,1) los líderes empobrecidos se preocupan poco por
las personas y la producción.
c. Gerencia del hombre – organización (5,5) este líder muestra una
preocupación moderada por las personas y la producción.
d. Autoridad – obediencia (9,1). Los líderes orientados a la autoridad y la
obediencia se preocupan poco por las personas y mucho por la
producción.
e. Equipo (9,9). Los líderes de equipo, también conocidos comúnmente
como lideres 9,9, muestran al mismo tiempo mucha preocupación por
los empleados y la producción. (Fumham, A., 2001, p. 546-547).
2.1.6. Estilos de liderazgo según Fleishman y Harris
Fleishman y Harris identificaron dos conjuntos principales no relacionadas de
comportamientos de los líderes: consideración e iniciación de la estructura.
En este sentido plantean dos estilos de liderazgo:
a) Estilo de liderazgo “Consideración”, este estilo se refiere al
comportamiento de un líder “orientado a las relaciones”.
b) Estilo de liderazgo “Iniciacion de la estructura”, implica los
comportamientos de los líderes “orientados a la tarea”, que son
indispensables en el uso eficiente de los recursos para alcanzar los
objetivos organizacionales. (Fumham, A., 2001, p. 543-544).
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(3) ENFOQUES O TEORÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según James, L.R. y Jones, A. P., dos investigadores norteamericanos,
consideraron tres enfoques que han conducido a aceptaciones diferentes del
clima organizacional, y son los siguientes:
1° Enfoque de la medida múltiple de atributos organizacionales.
2° Enfoque de la medida perceptiva de los atributos organizacionales, y
3° Enfoque de la medida perceptiva de los atributos individuales.
3.1. Enfoque de la Medida Múltiple de Atributos Organizacionales
Este enfoque considera el clima como un conjunto de características que: a)
describen una organización y la distinguen de otras (productos fabricados o
servicios ofrecidos, orientación económica, organigrama, etc., b) son
relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de
los individuos dentro de la organización.
En función de estas características aparece un reagrupamiento objetivo de
los atributos organizacionales que son una representación de la naturaleza
física
de la organización. Razón por la cual el clima se convierte en un término
general sinónimo de ambiente organizacional.
Desde el punto de vista de la medida objetiva, las variables por estudiar son
generalmente demasiado numerosas para analizarlas todas. Generalmente
uno se limita al estudio de la relación que existe entre el tamaño de una
empresa y el rendimiento de sus empleados a través del análisis de la tasa
de rotación, el ausentismo y el número de accidentes. Asimismo, los
investigadores que observan en forma aislada las propiedades objetivas de
una organización no demuestran cómo se vinculan sus propiedades unas
con otras, ni de qué forma estas se vinculan con las construcciones del
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funcionamiento organizacional. Del mismo modo este enfoque estudia
solamente los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la
productividad y deja de lado una causa importante del comportamiento que
se vincula con la interpretación que hace el individuo de su situación en el
trabajo.
3.2. Enfoque de la Medida Perceptiva de los Atributos Individuales
Este enfoque representa una definición deductiva del clima organizacional
que responde a la polémica que vincula la percepción del clima a los valores,
actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera, incluso, su
grado de satisfacción.
Personales de los empleados , y considera , incluso , su grado de
satisfacción .
Según este enfoque el clima es definido como elementos meramente
individual Relacionando principalmente con los valores y necesidades de
los individuos mas que con las características de la organización .
Esto significa que el individuo percibe el clima organizacional
únicamente en función de las necesidades que la organización le
puede satisfacer . en este sentido, el clima organizacional no puede
ser estable en el tiempo , ni uniforme dentro de una organización ,
puede entonces cambiar según el humor de los individuos a los que se
refiere .
Este enfoque considera que el clima sentido por los trabajadores es
más una función de sus características personales que de los factores
organizacionales .
3.3Enfoque de la medida perspectiva de los atributos
organizacionales .
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Según el enfoque , el clima está considerado como una medida
perceptiva de los atributos organizacionales y se define como una
serie de características que : a) son percibidas de una organización y/o
de sus unidades ( departamentos ),y que b) pueden ser deducidos
según la forma en la que la organización y/o de sus unidades (
departamentos ) actúan ( consiente o inconscientemente ) con sus
miembros y con la sociedad .
Para este enfoqué , las variables propias de la organización , como la
estructura y el proceso organizacional , interactúan con la personalidad
del individuo para producir las percepciones.
Mediante la evaluación de estas percepciones es como se puede
analizar la relación entre las características propias de la organización
y el rendimiento que este obtiene de sus trabajadores .
Al formar sus percepciones del clima del individuo actúa como u n
filtrador de información que viene de los acontecimientos que
ocurren alrededor de él ,de las características personales .
Los instrumentos de medida más frecuentemente utilizados son los
cuestionarios, pues corresponden a la naturaleza multidimensional y
perceptiva del clima .
Este enfoque - medida perceptiva de los a tributos organizacionales -
sigue siendo la definición más utilizada entre los investigadores ,es
decir, aquella q permite medir más fácilmente el clima y aquella que
respeta mejor la teoría que postula la influencia conjunta del medio y
de la personalidad del individuo en la determinación de su
comportamiento.
Para este enfoque , la percepción del clima organizacional es una
función de las características de que percibe , de las características
de la organización y de la interacción de estos dos elementos .
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En el estudio del clima organizacional , de acuerdo con este enfoque
, es posible determinar dos aspectos importantes : un primer aspecto
considera al clima organizacional en tanto que hay una serie de
características , relativamente estables en el tiempo , que describen
una organización y la distinguen de otras , e influyen en el
comportamiento de los trabajadores .
Un segundo aspecto aspecto considera que el clima surge de los
sistemas y de los procesamientos como el estilo de gestión , las
políticas organizacionales y los procedimientos generales de
operación tal como son percibidos por los trabajadores.
En resumen , dentro de este enfoque existen tres variables
importantes que son :
A)Las variables del medio , como el tamaño , la estructura de la
organización y la administración de los recursos humanos que son
exteriores al trabajador.
B)Las variables personales , como las aptitudes , las actitudes y las
motivaciones del trabajador .
C)Las variables resultantes , como la satisfacción y la
productividad que están influenciadas por las variables del medio y
las variables personales .
Este enfoque reagrupa apectos organizacionales tales como el
liderazgo , los conflictos , los sistemas de recompensas y de castigos
, el control y la supervisión , así como las particularidades del medio
físico de la organización.(brunet ,1992,p. 16-20).
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(4) CARACTERISTICAS TIPOS YFACTORES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
4.1 .caracteristicas del clima organizacional
Las características del clima organizacional son:
1) El clima organizacional se caracteriza porque hace referencia a la
situación en que tiene lugar el trabajo de la organización.Las variables
que definen el clima organizacional son aspectos que guardan
relación con el mabiente laboral .
2) El clima organizacional tiene una cierta permanencia , a pesar de
experimentar cambios por situaciones coyunturales .
3) El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de la organización .
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e ) APORTES
CRÍTICOS
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E) APORTES CRÍTICOS
El liderazgo es fundamental para los egresados de la carrera de ingeniería
industrial de la UNAC , ya que podrán poner en practica esa capacidad en
beneficio de una organización para el cumplimiento de sus metas y propósitos,
ya que sin un liderazgo adecuado una organización puede quebrar.
El proceso de liderazgo resulta valioso para todo ingeniero industrial que busca
encabezar algún tipo de proyecto dentro de una organización, sea esta de tipo
lucrativa o no, ya que permite a lo largo del desarrollo de dicho proceso captar
el compromiso de los colaboradores de la organización de manera gradual, a
través de las actitudes y aptitudes que va ejercer el líder en pos del
cumplimiento de objetivos que van a ser logrados gracias a la orientación y
apoyo que el líder mostrara a lo largo del proceso, siempre recalcando que los
colaboradores son pieza clave del éxito de la organización.
El liderazgo es otra de las características que todo ingeniero debería presentar.
Hay que ser líder para lanzarse por nuevos proyectos, para presentar nuevas
ideas, para dirigir un equipo de trabajo hacia metas específicas. Un ingeniero
debe ser líder, y aunque algunos lo son por naturaleza a otras les cuesta un
poco más de trabajo. No es fácil aprender a liderar, por ello es importante tomar
ejemplo de personas reconocidas por su liderazgo.
Es importante hacer una reseña sobre los tipos de liderazgo, ya que en las
empresas no siempre te encontraras con lideres carismaticos, existen otros
tipos de liderazgo dependiendo el entorno en el cual nos desarrollemos
profesionalmente. Tambien dependera con los retos que enfrenta el
administrador , que de alguna forma influiran en su liderazgo con los operarios.
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f ) DISCUSIÓN
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F) DISCUSION
f.1 CONCLUSIONES
a. Las características del líder efectivo se pueden relacionar con los
rasgos de la personalidad. Confianza en sí mismo, iniciativa,
sensibilidad del grupo, así como la empatía y adaptabilidad, entre
otros.
b. Todo líder debe reunir un conjunto de rasgos y características que
determinan su estilo de liderazgo y el grado de influencia que puedan
ejercer, algunas de ellas de origen innato pero definitivamente las
cualidades de un líder aun cuando hayan nacido con el individuo,
deben ser fortalecidas a través de la formación y la experiencia.
c. De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser líder debe
en primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar
o fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo
de liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su
equipo, considerando que son elementos de vital importancia para el
logro de las metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la
satisfacción de las necesidades de sus subordinados y el fomento de
las relaciones interpersonales.
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f.2. RECOMENDACIONES
a. Desarrollar programas de planeamiento estratégico para los
profesionales de una organización en el Perú.
b. Promover charlas sobre el proceso de liderazgo en los colaboradores
de las diversas organizaciones con el fin de que aporten valor a la
misma.
c. Crear y medir indicadores de progreso en el nivel de adopción del
conocimiento y aplicación del mismo, en los colaborares de una
organización en el Perú
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g ) REFERENCIALES
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g.1) BIBLIOGRAFIA
AHUMADA, L. (2001). Teoría y cambio en la organizaciones: un
acercamiento desde el los Modelos de Aprendizaje Organizacional.
Valparaíso: Ediciones Universitarias de Valparaíso
BASS, BERNARD. “From transactional to transformational leadership:
Learning to share the Vision.” Organizational Dynamics, vol.18 nº 3, pág. 10-
31, 1990.
BECKHARD, R., GOLDSMITH M.,HESSELBEIN, F. (2004). El líder del
futuro. España: Deusto.
BENNIS, W. y B. NANUS (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz". Norma, Colombia
BARKENA, H. BAUM, J. & MANIX, E. (2002) Management challenges in a
new time. Academy of Management Journal, 45(5), 916-930.
BLACK, J., HITT, M., PORTER, L. (2006). Administración. México: Editorial
Pearson Prentice Hall.
CHIAVENATO I. (2007): “Administración de Recursos Humanos”. Octava
Edición. Mac Graw Hill, México
CHIAVENATO, I. (2003). Introducción a la teoría general de la
administración. México: Editorial Mc Graw Hill.
GUIZAR, R. (2004). Desarrollo organizacional. (segunda edición). Mexico:
Editorial Mc Graw Hill.
GIL' ADI DANIEL (2004): “Liderazgo: Una Decisión Personal”. Primera
Edición. Mc Graw Hill, México DF
STEPHEN, R. (2004). Comportamiento organizacional. (decima edición).
México: Editorial Pearson Prentice Hall.
SUAREZ ZULUAGA, I. (2002): “Líderes a nuestro estilo’”. En revista Harvard
Deusto Business Review, N. 106,1984, p. 50-57.
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h) ANEXOS
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ESQUEMA ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN PARA FORMAR
LÍDERES NIVEL
1) Diagnóstico de
determinación de la calidad
de habilidades gerenciales
y de liderazgo de los
miembros del grupo meta.
Diseño y planeación de las
actividades de formación de
habilidades, entre estas actividades
propongo:
1. Supervivencia de equipo en escenarios agrestes tipo montaña, desierto, jungla, mar y playa, con grupos interdisciplinarios y sin apoyo tecnológico sofisticado.
2. Imposición y desarrollo de retos como escalar montañas, navegar ríos “rafting” y rescatar grupos humanos perdidos, con uso restringido de la tecnología, pero bajo monitoreo.
3. Asesoría gratuita a empresas perdedoras ó que están iniciando.
4. Fundar un hospital sin dotarle a los participantes recursos o refugio de desamparados y atenderlos, cocinando, limpiando, atendiendo y animando, aseando el piso.
5. Correr olas (surfing). 6. Conducir tractores y grúas
levanta cargas. 7. Lavarle los pies a los
demás. 8. Visitar cárceles y animar a
los presos.
Objetivos:
1) Formar humildad e
intrepidez.
2) Formar Circunspección y
resolución.
3) Formar Modestia y
determinación estoica.
4) Formar gracia y
voluntariado.
5) Formar anonimidad con
intensidad en hacer las
Perfil de Salida del los Talleres de Formación Nivel 5:
Persona denodada y humilde a la vez. Persona encauza el ego en la erección de la organización. Persona discreta y resoluta a la vez.
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Fuente: Elaborado por Méndez Benavides con datos extraídos de Bass, B. M. (1985).
Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bass, B. M.
(1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, (winter): 19-31.Burns, J. M. (1978).
Aspectos Relevantes del Liderazgo Transformacional
Liderazgo
Transformacional
Mientras que el líder transformacional busca transformar la organización, hay también tácitas
promesas a los seguidores de que ellos también
serán transformados de alguna manera, quizás se
lleguen a parecer al líder, en algunos aspectos, los
seguidores son el producto de la transformación.
Los líderes transformacionales son a menudo carismáticos, pero no son narcisistas en ser
carismáticos líderes, ellos excitan a creer en uno
mismo, más que creer en otros.
Una de las trampas del liderazgo transformacional
es la pasión y la confidencia que pueden ser errores
de la verdad y de la realidad. Mientras es verdad
que grandes cosas pueden ser alcanzadas a través
de un liderazgo entusiasta, es también verdad que
mucha gente apasionada pone la carga en el
acantilado y caen en un abismo sin fondo.
Paradójicamente, la energía que obtiene la gente
puede también causarles a ellos la rendición. El líder
transformacional a menudo tiene grandes cantidades de entusiasmo, lo cual inexorablemente
puede desgastar a sus seguidores.
El líder transformacional también tiende a ser visto en una gran fotografía, pero sin detalles, donde a
menudo el demonio puede estar agazapado. Si la
gente no tiene el suficiente cuidado, entonces ellos
van a ir al fracaso.
Finalmente, un líder transformacional busca por
definición la transformación, cuando la organización
no necesita transformarse, la gente está feliz como
está, en tal caso el líder está frustrado. Pero en
tiempos de guerra, estos líderes encuentran la
correcta situación para dar lo que poseen dentro de su interior y pueden ser personalmente
responsables de salvar a compañías enteras de la
quiebra y el desastre.
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Fuente: Elaborada por Méndez Benavides con los aportes de
RocíoMartíniménez,rmartine@ujaen.es>. “Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la
Empresa
CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
Estilo de Liderazgo Conducta Descripción de la Conducta
Liderazgo
Transformacional
Consideración
Individualizada
Se refiere a que cada subordinado será tratado de forma distinta según sus necesidades y capacidades
Estimulación
Intelectual
Despertar y cambio de los seguidores en cuanto a la conceptualización, el discernimiento de los problemas a los que se enfrenta y sus soluciones
Motivación
Inspiradora
Se refiere a que los líderes generan entusiasmo, ánimo y optimismo y comunican sus visiones de futuros alcanzables con fluidez y confianza.
Influencia
Idealizada
Se relaciona con el poder de influencia y de referencia del líder en relación con los valores, ideales y comportamientos. Los líderes se convierten en modelos a seguir.
Liderazgo
Transaccional
Recompensa
Contingente
Consiste en ofrecer recompensas por progresar en el trabajo hacia las metas o por alcanzarlas. También pueden ser castigados por fallos cometidos.
Dirección
por
Excepción
Se produce cuando los directivos eligen actuar sólo cuando las cosas van mal. Se divide entre la activa (el líder vigila continuamente la actuación de los subordinados) y pasiva (el líder se limita a esperar a que los fallos se produzcan antes de hacer algo)
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Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)
Representación Teoría Camino-Objetivo de
House
Características del empleado
•Localización del control
•Capacidad de tarea
•Necesidad de logro
•Experiencia
•Necesidad de claridad
Factores
Ambientales
•Tarea del empleado
•Sistema de autoridad
•Grupo de trabajo.
Actitudes y conducta del empleado
•Satisfacción en el trabajo
•Aceptación del líder
•Motivación
Estilos de liderazgo
•Directivo
•De apoyo
•Participativo
•Centrad en el logro
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Fuente: Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), op. cit., p. 183
PARTICIPATIVO
E 3
Proporciona ideas y facilita
el proceso de
decisiones.
Alta
relación
Baja tarea
E 1 Alta tarea
Baja
relación
Da instrucciones
específicas
supervisa de
cerca la conducta
DIRECTIVO
Baja relación E 4Baja tarea
Entrega la respon-
sabilidad para la
decisiones y la
implementación
DELEGATIVO
TUTORIAL
E 2
Alta tarea
Alta
relación
Co
nd
uc
tas
de
re
lac
ión
Conductas de tarea
Disposición o madurez de los seguidores
D 4
Capaz y
voluntario
D 3
Capaz pero
involuntario
D 2
Incapaz pero
voluntario
D 1
Incapaz e
involuntario
ALTA MODERADA BAJA
CONDUCTA DE LÍDER
Nota: Tomado de Management of Organizational Behavior (pág.197) por P. Hersey y K. H.
Blanchard,
1993, Englewood Cliffs: Prentice-Hall International.
ESTILO DE
DECISIÓN
1El líder
toma la decisión
2
El líder
toma la decisión
con diálogo y
explicación
3
El líder y los
seguidores toman
la decisión, o los
seguidores lo
hacen con el
estímulo del líder
4
Los
seguidores
toman las
decisiones
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Fuente: elaborada por Méndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki
(1997, p. 473)
Cuatro estilos de liderazgo derivados de los estudios de la
Universidad del Estado de Ohio
Estructura alta
Consideración Alta
El líder aporta directrices sobre
cómo deben realizarce las
tareas, mostrando al mismo
tiempo una alta consideración
por las necesidades y deseos del
empleado
Estructura alta
Consideración baja
Se pone énfasis primariamente
en la estructuración de las tareas
del empleado, mientras que el
líder muestra poca consideración
por sus necesidades y deseos
Estructura baja
Consideración alta
Se da menos énfasis en la
estructuración de las tareas del
empleado, mientras que el líder
se concentra en satisfacer las
necesidades y deseos del
empleado.
Estructura baja
Consideración baja
El líder no aporta la estructura
necesaria y muestra poca
consideración por las necesidades
y deseos del empleado
Baja Alta
Estructura de Iniciación
Alta
Baja
Con
side
raci
ón