Tópicos Avanzados de Ingeniería

Profesor:

Ing. Pedro Chávez Farfán

Semana 3

Tópicos Avanzados de Ingeniería

•Las TICs como recurso estratégico. •Alineamiento estratégico de Sistemas.

• COBIT• Visión estratégica de SI/TI (Galliers&Leidner)

•Proceso Estratégico• Diagnostico Empresarial.• Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor.

•Visión estratégica de los SI/TI.

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Según Bergeron (2001) la Gerencia Estratégica de TI es: “es un estrucutra de acciones multidimensional que muestra de que manera una organización planifica, implementa y utiliza los sistemas de información de manera que estos esten orientados a la competitividad”.

OBJETIVOSMETAS

INFORMACION COMO RECURSO ESTRATEGICO

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VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada (COBIT®) brindan buenas prácticas a través de un marco de trabajo, y presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. Las buenas prácticas de COBIT representan el consenso de los expertos. Estas prácticas ayudarán a optimizar las inversiones habilitadas por TI, asegurarán la entrega del servicio y brindarán una medida contra la cual juzgar cuando las cosas no vayan bien.

COBIT

El gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales.

COBIT

COBIT

Las empresas requieren una medición objetiva de dónde se encuentran y dónde se requieren mejoras, y deben implementar una caja de herramientas gerenciales para monitorear esta mejora. Se requiere implementar algunas preguntas frecuentes y las herramientas gerenciales de información usadas para encontrar las respuestas.

COBITProcesos generales:

COBIT

COBIT

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VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

Los SI dentro de una organizacion responden a fuerzas disimiles y complementarias que las determinan.Todas las organizaciones deben analizar las fuerzas que se encuentran al interno y al externo para ver de que manera se diseña la estratégia de TICs.

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VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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Estrategias de SI

•Estrategias de administración de SI

•Estrategias de Información

•Estrategias de TI

•Estrategias de Administración del Cambio

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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Planeamiento de SI

•Contexto de los Planes de los SI

•Metodologías de Planeamiento de SI

•El Proceso de Planeamiento de SI

•Evaluación de resultados de los SI

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI

•Medición de las relaciones de los SI con las estrategias del negocio•Alineamiento de los SI con las estrategias del negocio•El Comercio Electrónico e Internet como estrategias de la empresa•Evaluación del impacto de la TI en la organización

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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Estrategias de SI y el ambiente organizacional

•Cultura organizacional y su relación con la TI

•Toma de decisiones organizacional y su relación con la TI

•Aprendizaje organizacional y su relación con la TI

•Servicio al cliente y TI

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

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DIAGNOSTICO INTERNO - FODA

PROCESO ESTRATÉGICOMisión del Negocio-ámbitos: de producto, de mercado y geográfico-identificación de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Análisis Interno(Desempeño pasado yproyecciones futuras)Identificación de factores internoscríticos para lograr una ventajacompetitivaDefinición de Fortalezas yDebilidades

Análisis Externo(Desempeño pasado yproyecciones futuras)Identificación de factores externosque contribuyen al atractivo de laindustriaDefinición de Oportunidades y Amenazas

Formulación de la Estrategiade NegociosConjunto de programas generales de acción a lo largo del año

Programación EstratégicaDefinición y evaluación deprogramas específicos de acción

Presupuesto y Control de Gestión

Analisis FODA¿Cuáles son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio?

Factores Internos:

Fortalezas (que hago bien)

Debilidades (que hago mal)

Factores Externos:

Atractivo de la industria,

comportamiento competidores, etc.

Fortalezas • Elementos positivos•Recursos valiosos •Valor agregado

Ejemplos:• Habilidades y Experiencia• Redes de contacto• Redes de apoyo• Ser conocidos• Clientela leal• Objetivos claros

Debilidades • Factores negativos• Barreras u obstáculos• Perdida valor Ejemplos:• Poca experiencia• Pocas redes de contacto• Rigidez• Poca capacidad de producción• Falta recursos • Sobreendeudamiento• Desorden

Analisis FODA

Oportunidades• Elementos aprovechables del entorno• Sociales, económicos, políticos y tecnológicos

Ejemplos:• Mercado creciente• Amplio mercado• Oportunidad financiamiento• Apoyo organizaciones• Nuevas tecnologías• Subsidio• etc.

Amenazas• Barreras en el ambiente• Peligro para el logro de los objetivos• Sociales, económicos, políticos y tecnológicos

Ejemplos:• Mercado colapsado• Impuestos especiales• Mucha competencia• Poco acceso a recursos• Clientes y/o proveedores con mucho poder

Analisis FODA

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ESTRATEGIA COMPETITIVA - PORTER

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“La Estrategia Competitiva es un plan empresarial para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo frente a los adversarios”.

El éxito de una corporación esta dado por la efectividad con que maneje las 5 fuerzas claves de la Industria:

• El poder de negociación de los proveedores; • El poder de negociación de los compradores; • La amenaza de nuevos ingresantes; • La amenaza de productos sustitutos• La rivalidad entre las firmas existentes

Porter 1985 – Ventaja Competitiva

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Porter 1985 – Ventaja Competitiva

Rivalidad entre las firmas existentes1.- Cuantos competidores tengo?

2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los competidores?

• Si mis costos fijos altos• Si mis costos de salida son muy altos (barreras emocionales o gubernamentales)

• Si crece la industria• Si existe diferenciación de productos• Si hay equilibrio entre competidores• Si el costo cambio de los compradores es alto

Amenaza de nuevos participantes (Potential Entrants)

• Si los productos son estandarizados (poca diferenciación)• Si el producto fácilmente copiable• Si se requiere de baja inversión

• Si hay economías de escala• Si hay alta identificación con la marca• Si el negocio necesita acceso a ultima tecnología

Amenaza de productos sustitutos

• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos• Si hay alta agresividad de los productores de sustitutos• Si hay un alta relación valor-precio sustituto

• Si existe un alto costo cambio del comprador• Si el cliente esta acostumbrado a mi producto

Poder negociación de los compradores

• Si hay pocos compradores de importancia• Si hay muchos sustitutos de mi producto• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás

• Si hay alto costo cambio de los compradores• Si mi producto influye en la calidad de los productos de los compradores• Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante

Poder negociación de los proveedores

• Si hay pocos proveedores de importancia• Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante• Si existe un alto costo de cambio de mis proveedores actuales• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores• Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrás

Analisis EXTERNO• Elementos aprovechables del entorno• Barreras en el ambiente• Peligro para el logro de los objetivos• Sociales, económicos, políticos y tecnológicos

• No todas las fuerzas son igualmente importantes.• No todos los factores son igualmente importantes,

ni todos están en la lista• Hay que tener en cuenta las tendencias futuras• Hay que ver que muchas veces es mejor crear

alianzas que competira

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ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAS

PORTER

Estrategias Competitivas Genericas

El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria.La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

• Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio• Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

Estrategias Competitivas Genericas

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Las 4 estrategias genéricas de Porter:

• Liderazgo de costos; • Diferenciación; • Enfoque de costos; • Enfoque de

diferenciación

Estrategias Competitivas Genericas

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CADENA DE VALOR - PORTER

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales

Cadena de Valor de Porter

Analisis Cadena de Valor Actividades Primarias

• Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales, inventario, devolución a proveedores.

• Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

• Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programación de pedidos

• Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseño de producto, canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos

• Servicio: valor agregado al cliente

Analisis Cadena de Valor Actividades de Apoyo

• Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

• Desarrollo y uso de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos

• Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación empleados.

• Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

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LA VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

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LA MATRIZ ESTRATEGICA

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LA VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

Objetivos del PETI

• Proveer un método formal para establecer las prioridades de las TI.

• Permitir que los SI sean duraderos y respondan a los procesos de la empresa.

• Permitir que los recursos de TI soporten los objetivos del negocio.

• Aumentar la confianza en el uso de los SI para el proceso de decisiones.

• Mejorar las relaciones entre el departamento de SI y los usuarios.

• Identificar la información como recurso estratégico.