Post on 22-Jul-2015
Toma de Decisiones
y
Balanced Scorecard
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramírez
S Contenidos Capacidad Indicador de logro. ActitudesIndicador de
logro.
6
Opciones en la
Toma de
Decisiones en el
criterio de
realismo y
perspectivas
mediante
razones e índices
del BSC. La
teoría
matemática.
Caso práctico.
Aplica
modelos BSC
para evaluar
situaciones,
condiciones e
indicadores
utilizando el
BSC.
-Reconoce la
importancia de la
TDD en el criterio
del realismo y
perspectivas
mediante razones e
índices del BSC.
Se interesa
por conocer
las opciones
de la toma de
decisión.
Es
organizado
en el manejo
de la
información
pertinente al
tema.
“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hábito; más vale fracasar por haber tomado una
decisión errónea, que por no haber tomado ninguna”
Teoría de la Decisión
La teoría de la decisión nació con Hebert Simon, explica el
comportamiento humano en las organizaciones. Esta teoría
concibe a la organización como un sistema de decisiones. Se
distingue dos enfoques:
La teoría de la elección racional ( Herbert Simon)
Perspectiva descriptiva, nos describe CÓMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres
aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión
de la realidad.
La teoría de la decisión
Metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE
DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos,
preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría.
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la selección de un curso de
acción entre varias opciones.
La toma de decisiones es un juicio, que se efectúa
entre dos o más alternativas, probablemente todas
ellas válidas, que genera en el decisor un estado de
incertidumbre que debe controlar.
Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo.
Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra
empresa.
Hay que decidirse por un problema de dos que coinciden en
fecha y hora...
En lo personal….
En la vida real nos encontraremos con
decisiones a diario y a cada instante:
Definición de problema
Para conseguir un cuadro de toma de
decisiones debe existir primero el
problema.
Identificarlo.
Un problema es una pregunta que se
hace acerca de una discrepancia entre lo
deseado o esperado y la realidad.
Existen dos tipos de problema:
Técnico
Práctico
Clasificación de las Decisiones
Situación
observada
El problema como
pregunta
Discrepancia(s) entre la situación
deseada y la observada Situación deseada
Proceso de la Toma de Decisiones
El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a
menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o
inadecuada y con intensas presiones de tiempo.
En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las decisiones
que toman en un día hábil ordinario habían aumentado, y más de 43%
dijeron que el tiempo que se tomaban para cada decisión se había
reducido.
Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de la otra, y por si eso
no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en juego que nunca.
Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Que deben hacer los
gerentes para tomar decisiones eficaces en el acelerado mundo actual?
Toma de decisiones en el tercer milenio
La incertidumbre en la toma de decisiones
El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación
o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente.
Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos
riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.
Características de las decisiones gerenciales
IncertidumbreRiesgo
• Decisiones programadas
• decisiones no programadas
Conflicto
Características de las decisiones gerenciales
Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y
precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para
conocer las consecuencias de acciones distintas.
Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 %.
“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando
resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
MALAS DECISIONES
No
querer
perder
nunca
Fantasías
optimistas
Imposición
de roles
Actuar
por
capricho
Caer en procesos
destructivos o
éticamente
inaceptables
Actuar por
obediencia
No
considerar
bienes
intangibles
Casarse
con una
idea
Actuar
como los
demás
Balanced Scorecard
20
El Cambio Organizacional
21
Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufre el medio ambiente externo e interno.
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez22
Frente al cambio podemos tomar cuatro actitudes:
El Cambio Organizacional
OBSERVADORES DEL FUTURO
GRUPOS “VIGÍAS”
PENSADORES CERRADOS
Los Directivos frente a la Organización
Sólo ven el Barco
Sólo ven hasta el Horizonte
Ven más allá del Horizonte
23
El Cambio Organizacional
Planeación¿A dónde vamos?, ¿Cómo llegar?
Organización ¿Quién realiza qué actividades?
DirecciónOrquestación
Control de gestiónMedición, supervisión, corrección
(feedback)
Planeación Organización Dirección Control
Control de gestión: Proceso de evaluación que permite a la alta dirección medir de forma eficaz, sistemática y objetiva la marcha de la organización, así como modificar el rumbo de la misma o adoptar medidas correctivas
Ciclo General de la Gestión
24
Continuación Años 90´s:
Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORECARD (Robert Kaplan y David Norton).
Es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia,
entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos
internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los
accionistas.
FINANCIERA ¿Cómo nos ven
nuestros accionistas?
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Qué debemos aprender para
mejorar e innovar?
CLIENTES
¿Qué debemos ofrecer a nuestros usuarios?
PROCESOS INTERNOS
¿En qué debemos ser excelentes?
VISIÓN Y
ESTRATÉGIA
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y variables
Flujo de caja
Inversiones
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Selección del Talento Humano
Capacitación
Innovación
CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
PROCESOS INTERNOS
Conocimiento
Medición
Mejoramiento
Estandarización
VISIÓN Y
ESTRATÉGIA
BSCPerspectivas
BSC
Indicadores
Balanced
Scorecard
Ejecuta sus
Estrategias
en Forma
Rápida y
Confiable
La Ejecución Exitosa de
la Estrategia Deriva en la Creación de
un Gran Valor
Desafíos crecientes para las organizaciones
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez29
ENTORNO
GRUPOS DE INTERES
ORGANIZACIONES
PUBLICAS PRESIÓN
CONTRIBUYENTES
PRESIÓN
CIUDADANOS
PRESIÓN DE
STAKEHOLDERS
Competidores, clientes
proveedores, empleados
Conceptualizar la estrategia
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez30
Restricciones originadas por
las políticas de la
OrganizaciónVISION . MISION
Situación a la que la
Organización mira
como orientación
SITUACION
ACTUALRestricciones generadas por
la estructura de la
organización
OBJETIVO
Situación a la cual la
Organización quiere llegar en
un determinado tiempo
Modelo de Estrategia Gerencial
HOY
Ser
Hacer
VISION DE
FUTURO
Ser
Hacer
P L A N E S
ANALISIS
DEL
ENTORNO
•EXTERNO
•INTERNO
ANALISIS
DEL
ENTORNO
•EXTERNO
•INTERNO
MISION
ACIONES
ESTRATEGICAS
M
E
T
A
S
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Implementación de la estrategia
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez32
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
Ejecución
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInternos
ClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje& Inovación
ProcesosInernos
de Negocio
ClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
Implementando la Estrategia
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez33
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
METAS E INICIATIVAS
¿Qué deberíamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes
PERSONAS
Motivadas y Preparadas
MISIÓN
¿Por qué existimos?
Brecha entre la estrategia y la acción
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez34
Implementando la Estrategia
Brecha entre la estrategia y la acción
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez35
Implementando la Estrategia
Brecha entre la estrategia y la acción
Implementando la Estrategia
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez36
Implementando la Estrategia
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez38
Transforma la estrategia haciéndola operativa y accionable, alineando la organización, procesos y personas con el cambio definido
Traducción de la estrategia en acción
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez39
Formulación de
la Estrategia
Plan Estratégico
ESTRATEGIA
VISION
Traducción de la estrategia en acción
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez40
Formulación de
la Estrategia
Plan Estratégico
ESTRATEGIA
VISION
Ejecución planes
operativos
Puesta en
marcha de la
Estrategia
ACCION
Traducción de la estrategia en acción
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
41
Formulación de
la Estrategia
Plan Estratégico
ESTRATEGIA
VISION
Ejecución planes
operativos
Puesta en
marcha de la
Estrategia
ACCION
Balanced
ScoreCard
Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada
a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a
todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos
objetivos. (Kaplan y Norton )Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
43
Balanced Scorecard
Es un modelo de gestión que ayuda a las
organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de negocio y
comportamientos estratégicamente alineados del
personal de la empresa¿Para que?
¿Qué hace?
¿Qué es?
Beneficios del BSC
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez44
Beneficios del
Balanced
Scorecard
Alineamiento
estratégico
Integración entre los
diversos
niveles
Seguimiento y control
de planes
Herramienta de
comunicación,
Motivación e incentivo
Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC
Falta compromiso de la Dirección.
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta dirección solamente
Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
45
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez 46
Proceso de Gestión Estratégica
CapacidadesMedulares
FactoresClaves del Exito
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
1.- Lineamientos
Estratégicos
2.- Análisis
Estratégico
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del Plan
Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General
Análisis ExternoPEST, Clientes,
Competencia, Mercado
IncertidumbresEscenarios
EstrategiasDiagnosticadas
No se puede gerenciar lo que no se puede medir
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez47
Visión
MisiónObjetivos
Estratégicos
Conjunto de
Indicadores/
Mediciones
El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores
/ mediciones del desempeño de la organización.
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez48
Las perspectivas que van a
formar parte de su estrategia
( Usuarios, Procesos Internos,
Aprendizaje – Crecimiento,
Financiera)
Las Líneas Estratégicas que va a
seguir
Los Objetivos para cada una de las
perspectivas y líneas
estratégicas así como las relaciones
causa-efecto entre ellos.
Las Iniciativas que se van a llevar a
cabo para la consecución de los
objetivos.
Las Medidas (indicadores) que
servirán para conocer el grado de
cumplimiento de los objetivos.
Estructura de un Cuadro de Mando Integral
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
Pasos para la Construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Pasos para la Construcción de un CMI
Procesos de planeación estratégica
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez51
ESTRATEGIA DE DESARROLLO INSTITUCIONALVISIONMISION
VALORES
¿ Dónde estamos?
¿A dónde queremos llegar?
PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿Cómo llegar allá?
2012 2017
La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es
un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.
Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para
la gestión de la organización.
Diagnóstico organizativo
Análisis interno
Análisis externo
Auditoría interna
· Personas (RRHH)
· Docs. de la propia organización
· ABC clientes
Herramientas
· Análisis del entorno
· Análisis competitivo
· Ciclo de vida del producto
· Benchmarking
1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO
Plan Estratégico
53
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
VISIÓN Y MISIÓN
F O D A
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN,
MARKETING
E IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIONDISEÑO
ORGANIZACIONAL
(Directorio)
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro.
Matriz FODA para el diseño de metas estratégicas
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez54
Lista de
Fortalezas
-
-
Fortaleza (F)
Estrategias DAEstrategias FA
Estrategias DOEstrategias FO
Debilidades (D)
Reducir al mínimo
las debilidades y
las amenazas
Uso de Fortalezas
para evitar
amenazas
Vencer
debilidades
aprovechando
oportunidades
Uso de Fortalezas
para aprovechar
oportunidades
Lista de
Debilidades
-
-
Oportunidades (O)
Amenazas (A)Lista de
Amenazas
-
-
Lista de
Oportunidades-
-
55
EFICACIA
PRODUCTI
VIDADRECURSOS
(PERSONAL, MATERIAL,
ORGANIZACIONAL)C
A
L
I
D
A
D
OPTIMIZACION DE
PROCESOS
NORMATIVIDAD
Unidades organizacionales
EFICIENCIA
SATISFACCION
DEL USUARIO
EXTERNO
EFECTIVI
DAD
TOMA DE DECISIONES
UNIDADES DE APOYO
ADMINISTRATIVO
LOGISTICA,
ECONOMÍA,
PERSONAL
OF. INFORMÁTICA.
UNIDADES DE ASESORIA
PLANEAMIENTO Y
DESARROLLO
OF. DE GESTION DE CALIDAD
PLAN DE
MEJORA
EVALUACION
DE LAS POI.
DX. DE LA
SITUACION Y
EL ENTORNO
Representacion esquematica de las Unidades de Gestión
Análisis del entorno
VISIÓN
Ser la empresa que brinde eficientemente soluciones integrales,
atendiendo y satisfaciendo constantemente las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
MISIÓN
Ofrecer soluciones integrales de alta calidad técnica, brindando un servicio personalizado, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes y gestionando procesos de manera proactiva, innovadora y flexible. Queremos lograr
niveles de éxito competitivo y de bienestar en beneficio de nuestros clientes, trabajadores, accionistas y la sociedad en
la que vivimos.
56
Mapa de Procesos de una Empresa de Seguros
61
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
MEJORA CONTINUA
SEGURIDAD
DISMINUCION DE
RIESGOS
EXTENSION Y PROY.
SOCIAL
NECESIDADES
DE LOS
USUARIOS Y
PARTES
INTERESADAS
SATISFACCION
DE LOS
USUARIOS Y
PARTES
INTERESADAS
BIENESTAR CLIENTE GESTION DE APOYOEVALUACION
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
PERSPECTIVAS
RECOMENDADAS
Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva FINANCIERA
Objetivos Indicadores
Perspectiva APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Objetivos Indicadores
Perspectiva CLIENTES
Objetivos Indicadores
Perspectiva
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Indicadores
Fuente: Norton & Kaplan
2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Visión y estrategia
¿Cuál es la visión de la
institución sobre el
futuro?
Persp. financiera
Persp del cliente
Persp. Procesos Int.
Persp.Aprend/Crec
¿ Como vincula los objetivos de cada unidad
del negocio con la estrategia de la
organización?
¿Qué aspectos de la relación con
el cliente gobiernan los resultados
financieros?
¿Cuáles son los procesos
internos en los que debemos
sobresalir para satisfacer a
nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones de
causa y efecto
Perspectivas del BSC, para alcanzar el cumplimiento
de la visión
• Vincula los objetivos de cada
unidad del negocio con la
estrategia de la organización.
• Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas
las demás perspectivas.
66
Perspectiva Grupo de Interés
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Financiera
PerspectivaFormación y Crecimiento
Objetivos Estratégicos
Misión
ÉXITO Visión
La Visión y la Estrategia general
de la organización se ordenan
mediante el BSC alrededor de
cuatro perspectivas básicaa
• Identifica los segmentos de clientey mercado donde se va a competir.
• Mide las propuestas de valor quese orientan a los clientes ymercados.
• Evalúa las necesidades de losclientes, como su satisfacción,lealtad, adquisición y rentabilidadcon el fin de alinear los productosy servicios con sus preferencias.
Define la cadena de valor de los procesosnecesarios para entregar a los clientessoluciones a sus necesidades: Innovación,Operaciones, Servicio posventa
Los objetivos e indicadores de estaperspectiva se derivan de estrategiasexplícitas para satisfacer las expectativasde los clientes
• La actuación del personal se lerefuerza con agentes motivadoresque estimulen sus intereses hacia laempresa. Se miden las capacidadesde:
los empleados,
los sistemas de información,
Y el clima organizacional paramedir la motivación y lasiniciativas del personal.
Balanced scorecard para el sector público
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez67
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DE LOS EMPLEADOS
DIRESA y sus perspectivas
Ejecución presupuestal
Generar recursos directamente
recaudados
FINANCIERA
Optimizar la atención en salud
Fortalecer los programas de
Promoción y Prevención
PROCESOS INTERNOS
Capacitar Recursos Humanos
Mejorar el clima laboral
Mejorar el equipamiento,
infraestructura y apoyo logístico
Adecuación Normativa
Mejoramiento de la calidad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Garantizar las atenciones de
salud del personal naval y
familiares.
USUARIO
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez68
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Ciclos de actividades de una organización
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar la investigación.
Producción de nuevos artículos científicos.
Financiamiento con recursos propios.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Maximizar productividad de generación de conocimiento.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor del financiamiento de investigación e incremento de investigación científica.
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: Maximizar la dedicación del docente a las actividades de I+D+i.
Se persigue promover su institucionalización en la universidad
Estrategia genérica a escoger por la organizaciónEstrategia de crecimiento en I+D+i con objetivos mensurables
Estrategia de mejora en el financiamiento en I+D+i
Ciclo de negocio de la
organización
Estrategia genérica seleccionada por la
organización
Objetivos de la perspectiva financiera
La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera
dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los
resultados del diagnóstico organizativo
La estrategia productiva marcará el camino a seguir para las
perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará
el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más
apreciarán nuestros clientes.
Actividades de la
cadena de valor
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en
presencia directa del cliente.
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en
contacto directo con el cliente y, por tanto,
que son de apoyo a los ‘procesos clave’.
La cadena de valor
1 2 3 4 5
Identificación de las
necesidades de los
clientes
Las necesidades de
los clientes están
satisfechas
Procesos de innovación
Procesos operativos
Procesos de venta
Procesos de apoyo
1. Identificación del mercado2. Creación de la oferta del servicio3. Producción de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venta
Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:
Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta
Promesa de valor
Es la forma en que la empresa buscadiferenciarse de otras organizacionessimilares.
Las estrategias diferentes requierenproposiciones diferentes de valor paraatraer y retener a los clientes objetivo,algunas de ellas pueden ser: Costo totalmás bajo (excelencia operativa),solución total al cliente (intimidad conel cliente), liderazgo de producto(innovación), sistema cerrado (lock-in).
La promesa de valor es el resultado ocontribución que se hace al ciudadano,usuario o cliente.
Son los beneficios que este recibe porparte de una entidad.
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez74
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
El Mapa Estratégico
El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se
conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de
manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa
La estrategia esta formado por las relaciones causa- efecto del mapa
estrategico, los indicadores, metas e iniciativas
Los Mapas Estratégicos deben ayudar a:
Englobar los objetivos estratégicos.
Priorizar los objetivos estratégicos.
Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.
Aprendizajey Desarrollo
Procesos internos
Comercial
Financiera
Plantilla estable y formada
Desarrollo interno de
nuevos servicios
Definir la producción del
servicio
Diversificar el programa deportivo
Ofrecer actividades para todas las edades
Aumentar el número de
clientes
Mejorar el índice de satisfacción
El mapa estratégico
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Incremento anual
ingresos+25%
% ingresos por nuevos
servicios30%
Incremento del consumo
interno/cliente+10%
Mejora en la retención
de clientes5%
Comunicación incidiendo
en los segmentos
potenciales
1 mes
Diseñar
material
gráfico
- €
Tiempo requerido para
hacer efectivos los
servicios
3 meses
Creación de
un equipo de
mejora
- €
Formación
complementárea
específica
20 horas
Inscripción a
cursos de
formación
- €
Retención del personal
'clave' en estos servicios95%
Retribución
variable
(incentivos)
- €
- €
Persp
ecti
va
Fin
an
cie
ra
Persp
ecti
va
Co
mecia
l
Persp
ecti
va
Pro
ceso
s
inte
rn
os
Presupuesto total
Persp
ecti
va
Ap
ren
diz
. y
Desarro
llo
Satisfacer las
necesidades de los
actuales clientes.
Acelerar el desarrollo
de 2 nuevos servicios.
Formar interna y
externamente a las
personas que
participarán en estos
nuevos servicios.
Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico
Plan de acción
Incremento de
ingresos por el
lanzamiento de nuevos
servicios.
Incremento
ingresos
Servicios
innovadores
Desarrollo
interno de los
nuevos
servicios
Plantilla
estable y
formada
El mapa estratégico
Mapa Estratégico de una Empresa
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez79
Ingresos Productividad
RENTABILIDAD
Cliente
Interna
Aprendizaje y
conocimientos
Satisfacción del
Cliente Nuevos
Clientes
Calidad de los
Procesos
Empleados
Motivados
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación. Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
Propiciar el aprendizaje organizacional
Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Reducir los CostosAumentar la productividad
Fin
an
cie
ra
Incrementar Ingresos
Pro
ces
os
Inte
rno
sA
pre
nd
izaje
y
cre
cim
ien
to
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de
mercado dentro de
cupet
Aumentar la
satisfacción de los
clientes
Mayor cuota de
mercado dentro de
cupet
Aumentar la
satisfacción de los
clientes
Nuevos Mercados y
clientes
Investigación de nuevos
mercados y mejora del
posicionamiento dentro
de Cupet
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Mejores Negocios
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Eficiencia Operativa
Certificar la gestión
por las normas ISO
Mayor Calidad en el
servicio
Ser una empresa
segura y confiable
Crear relaciones
duraderas con clientes.
Ser objetivo de
máxima seguridad.
Máxima seguridad y
protección de la
empresa
Cli
en
tes
81
Hospital estatal• Mapa de Relaciones Causa - Efecto
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación)Administrar Información
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios
Satisfacción de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios Prestador
Grupos de Interés
(Clientes)
POTENCIAR LA PRESENCIA CIENTIFICA DEL INSTITUTO DE INVESTIGACION DE
CIENCIAS MATEMATICAS
INCREMENTO DE PARTICIPACION DEL DOCENTE EN INVESTIGACION
PERSPECTIVA GDI
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA INNOVACION YAPRENDIZAJE
PERSPECTIVA RECURSOS
FINANCIEROS
APOYO A LA INVESTIGACION
AUSPICIAR LA INVESTIGACION EN EL INSTITUTO DE INVESTIGACION DE
CIENCIAS MATEMATICAS
OPTIMIZAR EL NIVEL DE COMPETENCIAS DE LOS DOCENTES
DESARROLLAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PROACTIVO
INCREMENTAR LA INVESTIGACION DE CALIDAD EN EL INSTITUTO DE
INVESTIGACION DE CIENCIAS MATEMATICAS
SIMPLIFICAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
LOGRAR TRANSFERENCIA TECNOLOGICA DEL CONOCIMIENTO GENERADO POR LA
INVESTIGACION
BSC INSTITUTO DE INVESTIGACION DE CIENCIAS MATEMATICAS
Implantación
del CMI
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de unobjetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Sedebe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si seavanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en unperiodo determinado de tiempo.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden sertantos como se requieran.
84
84
IndicadoresCómo medir el éxito en la
consecución del
objetivo estratégico
IniciativasProgramas clave de acción que
se requieren para facilitar la
consecución de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
• Mejorar la
calidad de la
recepción
• Rapidez del
“check-out”
• Indice de
satisfacción de
clientes
• 2 minutos/
Cliente
• >7,5 de 10
• Cursos
Orientación al
Cliente.
Indicadores - Ejemplo
Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá
medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.
INDICADORES
INDUCTORES: miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formación interna.
RESULTADO: miden el grado de obtención de
resultados.
Ej. Incremento de publicación de investigaciones
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.
Indicadores Estratégicos
CARACTERÍSTICAS
Deben ser claros, sin ambigüedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
ámbitos en los que trabaja la organización.
Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
Indicadores Estratégicos
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO
MEDICIÓNMETA
<3 3-4,9 5 o >
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO
MEDICIÓNMETA
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO
MEDICIÓNMETA
Descripción
Fórmula
asociada
Responsable
valores
indicativos
En porcentaje Mensual
5%
Incremento
ingresos
De
resultado
F-01 F-01.01
Incremento de los ingresos en relación al
mes anterior.
(F-01.03/F-01.02)*100
F-01 F-01.02
Ingresos este
mesInductor
F-01 F-01.03
Incremento de
este mesInductor
Ingresos operativos este mes - Ingresos
operativos el mes anterior
4.000 €
80.000 €
En € Mensual
En € Mensual
Ingresos operativos obtenidos este mes.
Diferencia entre los ingresos operativos
obtenidos lel presente mes y el anterior
6. INDICADORES ESTRATÉGICOS
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Asignación de responsables y
responsabilidades1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Indicadores Clave de Actuación - KPIs
KPIs – Key Performance Indicators.
Indicadores que miden los elementos más críticos para el
éxito de la institución.
Se miden frecuentemente (semanalmente).
Son normalmente medidas No Financieras.
Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos
Estratégicos.
Son indicadores inductores que afectan positivamente el
comportamiento de otros indicadores.
Objetivos Estratégicos
Mapa Estratégico10-12 Objetivos
Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo
Indicadores Clave de
Resultado - KPIs
2-3 Indicadores para
toda la organización
Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos
Indicadores Clave de Actuación - KPIs
Sistema de Gestión Integral
Llevar a término las accionesGESTIÓN
Plan operativoPresupuestosCuentas de resultados
previsionalesPlanes de actividades
Plan estratégico
Mapa estratégico
Cuadro Mando Integral
REDACTAR LA ESTRATEGIA
Definir misión, visión y valores.
Realizar análisis estratégico.
Formular la estrategia.
IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
Definir los objetivos estratégicos.Seleccionar indicadoresSeleccionar iniciativas estratégicas.
PLAN OPERACIONES
Mejorar los procesos clave. Implantar el plan comercial.Planificar la capacidad de los recursos.Preparar presupuestos.
EVALUAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA
Realizar análisis de viabilidad.Programar sesiones de correlación con la estrategia.Examinar nuevas estrategias.
MONITORIZAR Y APRENDER
Identificar KPIs.
Programar revisiones de la estrategia.
resultados
resultados
indicadores resultado
indicadores resultado
1Fase
2Fase
3Fase
4Fase
5Fase
Investigación
DocenciaExtensión
Empresa
Capital Humano
FinancieraInfraestructura
Física y Tecnológica
Mercadeo
Cuadro de Mando empresarial
Fuente: Goncalves (2010)
Generar
Indicadores
Validar
IndicadoresSistematizar Comunicar Implementar
Retroalimentación
Sistema de Indicadores de Gestión
Fuente: Goncalves (2010)
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Asignación de responsables y
responsabilidades
Indicadores y sus responsables
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez96
Perspectiva Usuario
Objetivo Indicador Fórmula
Línea Base
Meta Iniciativa
Brindar las
atenciones de salud
a los pacientes
Nivel de
Satisfacción del
usuario externo
Encuesta de satisfacción
14.32%
Anual
25% - Realizar Encuestas
semestrales de
satisfacción.,
teniendo en cuenta
las percepción de la
calidad y
expectativas del
usuario.
% Quejas resueltas
No Quejas Resueltas
-------------------------------------------- x
100
No Quejas Recibidas
32.14%
Mensual
50%
• Implementar el
Sistema de Quejas y
Registros de
sugerencias.
97
Perspectiva InternaObjetivo Indicador Formula Línea
Base
Meta Iniciativa
Optimizar la
atención en salud
Nº atenciones de
salud
AT Salud = CA+SE+H+PQ+EA
CA = Consulta Ambulatoria
(atenciones medicas, odontológicas,
PAME- atenciones medicas)
SE = Servicio de Emergencia
H = Hospitalización
PQ = Procedimientos Quirúrgicos
EA = Exámenes Auxiliares
110,000
Mensual
En
Estud
io -
por
deter
minar
• Plan de
descentralización
de la atención de
salud hacia los
periféricos
• Plan para
disminución
gradual de
pacientes no
citados.
98
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivo Indicador Formula
Línea Base
Meta Iniciativa
Capacitar
Recursos
Humanos
% personal
capacitado por la
institución
Nº total de personal capacitado
--------------------------------------------- X 100
Nº total de personal
0.02% 1%
• Plan de gestión del
potencial humano
(Reconocimiento
institucional,
Capacitación
laboral, Estímulos
económicos y
materiales).
Mejorar el
clima laboral
en la
organización
Nivel de satisfacción
del usuario interno
Nº de personas satisfechas
------------------------------------------------ X 100
No total de personas encuestadas
37.40 % 40%
• Programar
encuestas de Clima
Laboral
semestralmente.
Consolidar
Normatividad
% de normas de
salud cumplidas
Número de normas de Salud cumplidas en un año
------------------------------------------------------------
Número total de normas de Salud MINSA
50% 85% • Plan de difusión de
la normativa para el
cumplimiento de la
misma.
Objetivo Indicador Formula
Línea Base
Meta Iniciativa
Optimizar la
Ejecución
presupuestal
% eficiencia en
la ejecución
presupuestal
Total del presupuesto ejecutado
--------------------------------------------------- x100
Total del presupuesto general
asignado
En
desarrollo
En
desarr
ollo
• Plan de
Verificación y
control del uso
adecuado del
presupuesto.
Incrementar
sostenidamente los
recursos
directamente
recaudados
Monto total
recaudado Σ total de ingresos recaudados
En
desarrollo
En
desarr
ollo
• Generar políticas
y estrategias de
marketing para
la recaudación
de recursos
propios
Perspectiva Financiera
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Asignación de responsables y
responsabilidades
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez100
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S
Impacto de las Iniciativas
en los Objetivos
Estrategicos
Mapa
Proyectos/Objetivos
1.
Au
tom
ati
za
r re
gis
tro
de
ex
ám
en
es
de
ca
pa
cid
ad
ps
ico
fís
ica
.
2.
Re
ali
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r E
nc
ue
sta
s s
em
es
tra
les
d
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sfa
cc
ión
,
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cu
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ión
de
la
ca
lid
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y
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cta
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l
us
ua
rio
3.
Imp
lem
en
tar
el
Sis
tem
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e Q
ue
jas
y R
eg
istr
os
de
su
ge
ren
cia
s.
4.
Cre
ar
un
Pla
n d
e S
up
erv
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Co
ntr
ol
de
Ali
sta
mie
nto
de
Me
dic
ina
Na
va
l O
pe
rati
va
.
5.
Pla
n d
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es
ce
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n d
e l
a a
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cio
n d
e s
alu
d
ha
cia
lo
s p
eri
féri
co
s.
6.
Pla
n p
ara
la
dis
min
uc
ión
g
rad
ua
l d
e p
ac
ien
tes
no
cit
ad
os
.
7.
Imp
lem
en
tac
ion
de
un
sis
tem
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ria
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pe
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ife
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cio
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ion
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urg
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y e
me
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ia.
8.
Es
tab
lec
er
sis
tem
as
de
in
form
ac
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de
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rla
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Ca
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rec
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be
res
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cie
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s,
há
bit
os
de
hig
ien
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nd
icio
ne
s
sa
nit
ari
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erv
icio
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se
bri
nd
a),
se
ña
liza
ció
n.
9.
Pro
gra
ma
de
Vo
lun
tari
ad
o A
sis
ten
cia
l.
10
. A
mp
lia
r lo
s P
rog
ram
as
de
Pro
mo
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n y
Pre
ve
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ob
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Na
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l.
11
. A
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lia
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Pro
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Ca
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añ
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os
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ua
rio
s.
Mantener el nivel psicofísico adecuado del
Personal Naval
Brindar las atenciones de salud del
personal naval y familiares.
Implementar y mantener el plan de
Medicina Naval Operativa
Optimizar la atención en salud
Fortalecer los programas de Promoción y
Prevención
Capacitar Recursos Humanos
Mejorar el clima laboral en la organización
Consolidar Normatividad
Mejorar el equipamiento e infraestructura y
apoyo logístico
Mejoramiento de la calidad
Optimizar Ejecución presupuestal
Generar recursos directamente
recaudados
Costos de calidad
USUARIO
PROCESO
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
FINANCIERA
MAPA DE
INICIATIVAS
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez101
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
102
Priorización de iniciativas por perspectiva
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
103
Plan de Acción de Iniciativas
BSC INSTITUTO DE
INVESTIGACION
104
BSC UNMSM Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Despliegue de estrategias a los siguientes niveles
Esto es llevar la estrategia a nivel operativo
Implementación del BSC.
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez105
El camino del éxito empieza con un BSC implementado en toda la
organización, que después se va adaptando a cada división,
departamento y puesto de trabajo.
BSC INSTITUTO
INVESTIGACION
DPTO.
MATEMATICA
DPTO.
ESTADISTICA
DPTO.
COMPUTACION
CIENTIFICA
DPTO.
INVESTIGACION
OPERATIVA
Formulación
estrategia
Diagnóstico organizativo x perspectivas
Construcción
del CMI
Implantación
del CMI
3
Objetivos estratégicos
4
Mapa estratégico
Indicadores Clave Actuación
Diagnóstico organizativo
5
6
7 Evaluación
1 8
9
10
I II III
Pasos para la construcción de un CMI
Selección de perspectivas
2
Indicadores estratégicos
Asignación de responsables y
responsabilidades
Identificación de los proyectos
operativos(gestión operativa)
107
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez108
109
BSC Dirección de Salud
Balanced Scorecard
Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez110
FINANCIERA 19.58%
CLIENTE 39.15%
PROCESOS 16.46%
INNOVACIÓN 6.62%
TOTAL 81.80% 81.80%
CONVENCIONES DE LA CALIFICACION
COLORES MINIMO MAXIMO
ROJO 0.00% 70.00%
AMARILLO 70.01% 85.00%
VERDE 85.01% 100.00%
Red Genérica de Plan de Implantación del BSC
112
Software
QPR – “QPR ScoreCard”
Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”
Delphos
Fiber Flex BI – Balanced Scorecard
Sixtina
Strategos
BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
Cognos.
Bitam.
Microsoft Balanced Scorecard Framework.
Corvu 5
ActiveStrategy Enterprise.
Healthwise Balanced Scorecard.
SAS.
VISION GRUPO CONSULTORES.
ORACLE. Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez
113
114
115
Referencias Bibliográficas
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.
Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed.,
McGRAW-HILL de México, 1988.
Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991
Espíndola Castro, José Luis , Análisis de problemas y toma de decisiones 2005,
Mexico, (Tercera Edición). Ed. Pearson
Anderson Sweeney Williams Camm Martin, Métodos cuantitativos para los
negocios , 2011, 11va Edicion, editorial CENGAGE Learning.
Gracias