Post on 25-Jul-2015
UNIVERSIDAD SANTA MARIADECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA)
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Doctor en Ciencias Económicas y Administrativas
Autor: Lic. Gladys Santiago de PérezC.I. No: 4.663.254Tutor: Dr. Oswaldo R. Hevia A.
Caracas, Julio, 2004
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Grado presentado por
la Ciudadana GLADYS SANTIAGO DE PÉREZ titular de la Cédula
de Identidad Nº 4.663.254 y cuyo título es “MODELO TEÓRICO
DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE
DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO” (UCLA), para optar al Grado de Doctor en Ciencias
Económicas y Administrativas, considero que dicho Trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación
pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los diez días del mes de Julio del 2004.
Prof. Dr. Oswaldo R. Hevia A.C.I. No. 3.364.362
ii
APROBACIÓN DEL JURADO
MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” (UCLA)
Autor: Lic. Gladys Santiago de Pérez
Trabajo de Grado de Maestría aprobado en nombre de la
Universidad Santa María por el siguiente jurado, a los días
del mes de del .
_____________________ _______________________C.I Nº C.I Nº
_____________________ _______________________C.I Nº C.I Nº
iii
Dedicatoria
A
Autora: Lic. Gladys Santiago de Pérez
iv
Reconocimiento
Al
Autora: Lic. Gladys Santiago de Pérez
v
ÍNDICE GENERAL
Pág.
APROBACIÓN DEL TUTOR iiAPROBACIÓN DEL JURADO iiiDEDICATORIA ivRECONOCIMIENTO vÍNDICE GENERAL viLISTA DE CUADROS ixLISTA DE GRAFICAS xi RESUMEN xiii
INTRODUCCIÓN 1CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA 8
1.1.- Contextualización y Delimitación del Problema. 8 1.2.- Interrogantes de la Investigación 151.3.- Objetivos de la Investigación. 16
1.3.1.- Objetivo General. 161.3.2.- Objetivos Específicos 16
1.4.- Justificación. 16 1.5.- Sistema de Variables 18
1.5.1.- Definición Conceptual 191.5.2.- Definición Operacional 19
II. MARCO TEÓRICO. 25
2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigación. 252.2.- Antecedentes Históricos. 302.3.- Bases Legales. 572.4.- Bases Teóricas. 61
2.5.- Glosario de Términos Básicos. 215
III. MARCO METODOLÓGICO 223
vi
3.1.- Modelo de la Investigación 2233.2.- Tipo y Diseño de la Investigación 223 3.3.- Población y Muestra 2273.4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 228
3.4.1.- Validez del Instrumento 2293.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad 230
3.5.- Procedimiento. 2323.6.- Basamento Epistemológico Modelo 234
IV.- PRESENTACIÓN Y ANALISI DE RESULTADOS 238
V.- PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA) 271
5.1.- Breve Exposición de Motivos 2715.2.- Introducción. 2735.3.- Fundamentación del Modelo. 275
5.3.1 Fundamentación Legal. 2755.3.2 Fundamentación Filosófica 276
5.3.2.1.- Filosofía de Gestión del Modelo. 2765.3.2.1.1.- La Misión. (¿Por qué lo hacemos?) 2775.3.2.1.2.- La Visión del COYDESDO. (¿Hacia dónde vamos?) 2785.3.2.1.3.- Valores Rectores
(¿En qué nos apoyamos para hacerlo? 2785.3.2.1.4 Objetivos Estratégicos del Modelo. 285
5.4.- Estructura del Modelo Teórico 2865.5.- Estrategia del Modelo Teórico 2905.6.- Factibilidad del Modelo Teórico 306
vii
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 309
6.1. Conclusiones 3096.2. Recomendaciones 310
BIBLIOGRAFÍA 311
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO DESCRIPCIÓN Pág
1 Identificación y Definición de Variables 20
2 Operacionalización de las Variables 22
3 Matriz Conceptual de Organización 67
4 Matriz de Múltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional 73
5 Perspectivas Actuales en Cultura Organizacional 100
61 Misión, Visión y Valores de la UCLA 189
71 Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA 190
81 Políticas Institucionales de la UCLA 191
9.. Reticulación Objetivos-Análisis-Reflexión a fin de arribar a la coherencia programática 231
101 Percepción de Cultura Organizacional en la UCLA según Visión de Profesores en dos vertientes Rectoralesdel Decanato 239
111 Matriz de Múltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA 245
12 Matriz de Múltiples Perspectivas Desempeño Académicode los Profesores de la UCLA 249
13 Matriz Desempeño Profesional del Entrevistado 255
ix
14 Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos educativos acorde con las necesidades del país 264
15 Matriz Analógica Estrategias Matriz de MúltiplesPerspectivas 266
16 Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos que impulsanmejoras en el Desempeño Docente 267
x
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICO DESCRIPCIÓN Pág
1 Bases Legales 61
2 Caracterización de los elementos de la Cultura Organizativa 86
3 Enfoques de la Cultura Organizativa como variable 99
4 Perspectiva Eficientista 101
5 Perspectiva Sistémica 102
6 Componentes y Resultados del Clima Organizacional 107
7 Sistema 120
8 La Organización como Sistema 128
9 Articulación horizontal de los subsistemas y elementos en una organización 131
10 Ambito de la Planeación Estratégica 171
11 Referentes Teóricos para la construcción de los Modelos 215
12 Estructura particular y sus relaciones implícitas de losSubsistemas Filosóficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa en la UCLA 242
13 Estructura particular y sus relaciones implícitas de la Cultura Organizacional que incide en el desempeñodocente 243
xi
14 Contexto Cultural Interpretativo Simbólico de la UCLAsegún los docentes participantes 247
15 Metáforas docentes acerca del Desempeño 251
16 Reticulación de percepciones en función a la noción de CO 253
17 Cuadrantes de la Visión Intersubjetiva del DesempeñoDocente 257
18 Relación de los componentes de la Cultura Organizacionalcon el Desempeño Docente del personal docente de laUCLA 259
19 Plausibilidad de datos 269
20 Modelo de transformación COYDESDO 289
21 Sintagma de la Cultura Organizacional y DesempeñoProfesional transversado por las estrategias 291
22 Modelo Home para el desempeño de cultura en la UCLA 294
23 Modelo Sistémico de Cambio 295
24 Dimensiones envolventes para el Sintagma 296
25 Indicadores para medir el Capital Intelectual 297
26 Aprendizaje participativo 299
27 Ruta de Aprendizaje a través de técnicas de trabajo 306
28 Yuxtaposición del Aprendizaje Participativo y la Ruta de Aprendizaje a través de las técnicas 308
xii
UNIVERSIDAD SANTA MARIADECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA)
Autor: Lic. Gladys Santiago de PérezAño: 2004
RESUMEN
El propósito fundamental del presente estudio fue resaltar la importancia del ambiente institucional como condición indispensable de adecuado funcionamiento. Entre las nociones teóricas relacionadas con ese planteamiento se inscribe la cultura organizacional, en tanto concepción dirigida a reconocer un conjunto de factores de existencia necesaria al buen desempeño organizacional. Una vez seleccionada la cultura organizacional como tópico requerido, se examinaron las condiciones específicas del funcionamiento de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA) como institución para, a través de la contrastación de los parámetros teórico-conceptuales y la práctica institucional, verificar la existencia y el nivel de las discrepancias hipotéticamente formuladas como problema por la autora de la investigación. Los insumos informativos se recolectaron mediante encuestas al personal docente de los seis (06) Decanatos que conforman la UCLA como agentes activos del quehacer institucional y conjuntamente con la vía de la acumulación bibliográfica y documental, auscultar la realidad concreta del nivel interno y externo como escenarios relacionados, tanto con la calidad del desempeño de los docentes como de la institución objeto de la investigación. El trabajo se desarrolló utilizando un modelo de investigación cualicuantitaviva. El tipo de investigación fue descriptiva-analítica y el diseño no experimental, del tipo descriptivo transeccional, con investigación de campo. El basamento epistemológico se insertó en la fenomenología y en el pragmatismo. También se enmarca en el paradigma positivista por estar ligado al pragmatismo.
xiii
INTRODUCCIÓN
La situación mundial en sus principales ámbitos, económico, social,
político, cultural y más específicamente científico y tecnológico a medida
que avanza el siglo XXI tiene como característica primordial el cambio.
Por tanto, cualquier organización o entidad social debe enfrentar los retos
que demanda la participación en un mercado global y en época de
incertidumbre. Este contexto obliga a una constante innovación, debido a
que las organizaciones deben desenvolverse en un ambiente compartido y
por ende de ineludible y elevada competitividad.
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que
las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas
se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia las nuevas
realidades.
Desde una perspectiva más general, la globalización, la apertura
económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen
que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea
elemento fundamental en el éxito de toda organización, los líderes o
gerentes harán esfuerzos mayores para alcanzar elevador niveles de
eficiencia y productividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que
están llamadas a subsistir en un mundo de permanente cambio, tanto en
lo social, como en lo económico, político y tecnológico, o por el
contrario a encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos
1
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Desde un punto de vista más general, se puede decir que las
organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un aprendizaje
constante. Esto significa generar condiciones para mantenerse en una
aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la
organización.
La globalización, la apertura económica y la competitividad son
fenómenos nuevos a los que se enfrentan las organizaciones y las
instituciones, tanto publicas como privadas y que están causando un gran
impacto en la cultura organizacional, al punto de haber dejado de ser
elementos periféricos en las organizaciones para adquirir una relevada
importancia estratégica.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras
más flexibles al cambio y que éste se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para
promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo produce valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una
amplia visión hacia la innovación.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos
gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura
organizacional y el desempeño de los individuos en la organización.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organización y dicta las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ésta.
2
La relación cultura-desempeño organizacional ha sido estudiada por
diferentes autores y con diversos enfoques.
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)
manifestaron que el éxito y vitalidad organizacional dependen del
desarrollo de culturas y valores apropiados. Shein (1997) consideró la
productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que
una cultura débil provoca el estancamiento y decadencia de las empresas,
provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral,
fluctuación de personal, y por ende, organizaciones improductivas. Deal
y Kennedy (1988) consideraron la cultura organizacional como una
inversión que produce dividendos.
La cultura organizacional se ha convertido en un elemento de relevada
importancia en las organizaciones. El desarrollo de la cultura organizacional
permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben
otras. Una cultura laboral abierta y humana propicia la participación y
conducta madura de todos los integrantes de la organización.
La cultura organizacional se presenta como un fenómeno en constante
transformación pero que al mismo tiempo se cristaliza en formas que
perduran por años; la cultura orienta las decisiones y afecta las estructuras,
pero muchos de sus componentes son a su vez fruto de éstas y otras
dimensiones de la organización. La cultura de una organización se expresa
de múltiples formas y en todo momento, sin embargo muchos de sus
aspectos no son directamente visibles para los miembros de la organización.
La cultura define los aspectos comunes de toda la organización al tiempo
que distribuye distinciones, fragmentaciones, divisiones y conflictos.
3
La cultura organizacional otorga los marcos interpretativos a través
de los cuales los miembros de la organización dan sentido a la realidad
organizacional que viven colectivamente y a sus conexiones con el medio
ambiente. Es el horizonte de interpretación desde el cual los sujetos
otorgan sentido, interpretan y coordinan sus acciones en el contexto de la
organización. Gracias a la cultura las personas establecen inferencias y
construyen predicciones en la realidad organizacional que viven.
La realización de una revolución cultural en la organización es un
reto difícil que pone a prueba las aptitudes de los dirigentes. No obstante
según Allaire y Firsirotu (1985) declaran que nada puede “reemplazar la
intuición, la experiencia y aptitudes de los administradores” (p.23), las
cuales deben originarse en una comprensión profunda de los mecanismos
que integran la transformación de un sistema social.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en
las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia
ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor
interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y
cambiante se resume en competitividad.
La cultura provee de las reglas y principios que permiten producir la
coordinación de acciones y la predicción de las mismas, en contextos
donde las personas y las unidades se desenvuelven con una creciente
autonomía.
4
Ante esa imperiosa necesidad del cambio y a objeto de emprender
un proceso de adecuación y adaptación a la nueva dinámica del contexto
actual e inclusive de proyección futura, las Universidades como
organizaciones sociales, requieren disponer de medios eficaces para
incorporarse al dinámico acontecer presente en el moderno mundo
organizacional. Dentro de esos medios está contemplada la cultura
organizacional, al ser conocida ésta como uno de los pilares
fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que requieran
hacerse más congruentes con las exigencias de las nuevas condiciones,
que configuran el esquema para el funcionamiento futuro de las
instituciones actuales.
En virtud de lo antes citado, nace la inquietud de estudiar el grado
de conocimiento que acerca de la cultura organizacional y de su
aplicación, posee el personal docente de la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado” (UCLA), en cuanto al logro de un desempeño
organizacional acorde con las condiciones teóricas que rigen el concepto
y ante la comprobación preliminar, como integrante de ese ambiente
institucional, en el cual la autora ha detectado síntomas indicativos de la
ausencia de varios de los componentes de la concepción teórica resumida
en términos de cultura organizacional. Inclusive si ello es fácilmente
percibible pese a sus efectos negativos, en el devenir de la UCLA hasta la
fecha, el problema luce más preocupante a futuro ante la perspectiva de
la significativa transformación que lleva a la institución de su status
experimental a universidad autónoma.
Con la intención de incidir sobre esa problemática se consideró
conveniente la realización de la presente investigación, con la finalidad
5
de establecer medidas de prevención y corrección, que canalicen
favorablemente el desempeño de la UCLA en función de las perspectivas
de los mencionados e inevitables cambio.
Los ajustes pertinentes tendrían capacidad de realización, de
comprobarse en la investigación, con la propuesta de un Modelo que los
precise y oriente. Hacia allí estará la dirigida acción final del presente
esfuerzo investigativo, el cual sigue los parámetros académicos de la
Universidad Santa María (USM), en consecuencia la presentación es
capitular, la cual seguidamente se describe.
La investigación desarrollada tuvo como objetivo general “Proponer
un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de
la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA)
Metodológicamente la investigación fue de tipo descriptiva y
analítica, sustentada en investigación documental y bibliográfica, que
permitió el diseño y propuesta de un Proyecto Factible constituido en un
Modelo Teórico Propuesto.
La investigación que se presenta ha sido organizada en capítulos:
El Capítulo I, “El Problema”, contiene lo relacionado con el Problema de
la Investigación, sus componentes y relaciones más importantes, su
contextualización y delimitación, además se presentan los Objetivos de la
investigación y la Justificación de la misma.
En el Capítulo II, “Marco Teórico”, allí se recogen los antecedentes
históricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema, así como
también las Bases Teóricas que sustentan el estudio, y un glosario de
6
términos básicos que en forma aproximada complementan el Marco
Teórico.
En el Capítulo III, “Marco Metodológico”, contentivo del modelo,
tipo y diseño de la investigación y los elementos metodológicos para la
realización de la misma.
El Capítulo IV “Propuesta de Modelo Teórico de Cultura
Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del
Personal Docente de la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado” (UCLA).
El Capítulo V, “Conclusiones y Recomendaciones”, contentivo de
un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones producto del análisis
de los contenidos desarrollados en el Trabajo de Grado.
Todo lo antes expuesto permite invitar al amigo lector a realizar una
lectura desde una postura constructivista, dado que si el alma mater
Centro Occidental entra en el espira del mejoramiento de la calidad tanto
profesional como en la cultura organizacional, se pudiera llegar a ser un
referente significativo para la transformación universitaria que se
demanda en esta sociedad del conocimiento.
Finalmente se presenta la Bibliografía utilizada para la elaboración
de la investigación.
7
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1. Contextualización y Delimitación del Problema.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia;
pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen
una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como
micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y
su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto
Robbins (1996) plantea:
....La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (p.439)
8
Las investigaciones en cultura organizacional demuestran dos
hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y
otro, que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el
desempeño de la organización. De acuerdo con esto, se identifican tres
elementos de manejo:
- Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la
mayoría de los administradores no están en posición de crear una cultura
organizacional. Más que eso, ellos trabajan con unos valores ya
existentes, por eso están en la obligación de involucrarse profundamente
en la organización y entender cómo funcionan esos valores para que sean
una guía en el proceso de toma de decisiones.
- Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por
el cual los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no.
Este aprendizaje se hace a través de la observación y de la comunicación
con los administradores, además del enfrentamiento formal que se le hace
al empleado al ingresar a la organización.
- Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio
de cultura en la organización, el hecho de tener una influencia tan
poderosa en el comportamiento, de involucrar valores básicos para la
organización, de ser intangible, de comunicarse a través de símbolos,
crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad
organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se
necesita voluntad política y trabajo planificado desde las variables del
comportamiento que se pretende cambiar.
El cambio organizacional se considera radical cuando se efectúa
haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organización
9
ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas serán
buenas si se basan en un acertado análisis del ambiente externo, el
problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en
práctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos
condiciones:
- La elaboración de una metaestrategia adecuada, siendo esta un plan
de acción tácito que se empleará para poner en marcha los cambios de la
estrategia formal, de políticas, de sistemas, de empleo de recursos, de
valores y tantos otros.
- El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos
son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen
de sus propias dinámicas intrínsecas.
Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediación de una
gestión simbólica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada
en la comprensión de los procesos sociales que permiten la creación de
símbolos, significados y mitos.
El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el
diagnóstico y que llevarán a tomar la decisión de una reorientación,
reestructuración, revitalización o bien de una transformación.
Posterior al diagnóstico de la relación de la organización con el
medio ambiente deberá hacerse una evaluación de la cultura y de la
estructura actuales y los vínculos que las unen. Un esquema del proceso
de socialización presente en la organización será de gran ayuda.
Una vez realizada la evaluación se definirán la estructura y la
cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hipótesis que existen en
la organización como legitimadores del cambio propuesto. Después se
10
dará apoyo político a los cambios propuestos y se empezarán a transmitir
de una manera poderosa, asegurándose de reflejar la estrategia externa,
los valores y los modos de funcionamiento que se desea instaurar.
Se colocará en todas partes de la organización agentes de cambio
especialmente entrenados para serlo, se establecerá y se pondrá en
marcha un programa flexible de acciones sincronizadas y por último se
ratificará la nueva visión y misión de la organización.
Stewart (1992) sostiene: Es propio de la naturaleza de las
organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes
por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de
rápido cambio. A partir de esta premisa, Morales (1993) afirma: las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la
excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de
conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de
manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que
toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los
objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visión de la organización.
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una
condición o situación. Es una transformación característica, una
11
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y
acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios
resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier
empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a
las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un
entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será
determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de
mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.
Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la
necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas
culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una
organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto
no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
12
cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin
precedentes.
La cultura organizacional es potencialmente una de las mayores
fortalezas de la organización, si ésta logra desarrollarse adecuadamente;
en caso contrario constituye una de las principales debilidades. De
inducirse adecuadamente es sin duda alguna, uno de los factores
determinantes en la eficacia del recurso humano; y que de la aceptación
de la cultura organizacional dependen los niveles de productividad y el
carácter distintivo de la organización.
Cada organización posee su propia cultura, tradiciones, normas,
lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos que generan climas de trabajo
propios de ellas. Con base a lo anterior se puede decir que la cultura
organizacional en cada organización es como su huella digital y refleja su
propia identidad; por tanto difícilmente dos organizaciones puedan
reflejar culturas idénticas.
De los planteamientos anteriores se deriva el enfoque de la cultura
organizacional como una variable importante que esta interrelacionada
con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha
conducta, cuyos elementos comparten y transmiten a los miembros de
una sociedad. Por otra parte, la cultura, permite que los micromotivos de
los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos), entre
otros, formen un macrocomportamiento organizacional.
Las universidades, en cuanto organizaciones, son instituciones que
constantemente requieren cambiar, evolucionar y adecuarse a los nuevos
paradigmas de desarrollo, para no perder vigencia en el rol que les
13
corresponde desempeñar en la sociedad. Las universidades nacionales
requieren nutrirse de nuevas tecnologías y aspectos generales de la
gerencia moderna para poder promover un cambio significativo, en aras
de incrementar la complejidad y efectividad de los productos y servicios
que ofrece.
Los procesos que se realizan en las universidades son susceptibles
de tornarse ineficientes al existir el desconocimiento de la cultura
organizacional por parte del personal que integra la comunidad
universitaria.
Tomando en consideración el planteamiento anterior, la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), como organización
educativa comprometida con el desarrollo futuro de la región y del país,
ha tomado conciencia del rol que le corresponde desempeñar. En tal
sentido se presentó un documento denominado “Filosofía de Gestión de
la UCLA” (Planificación Universitaria, 1998), el cual contiene la Misión,
Visión, Objetivos, Estrategias y Políticas Institucionales. El referido
documento destaca elementos de la cultura corporativa bajo el modelo
de planificación estratégica y constituye un instrumento para asesorar a
las Autoridades y demás integrantes de la comunidad universitaria en la
elaboración de planes estratégicos, funcionales y operativos y en la toma
de decisiones a cualquier nivel gerencial.
De este modo se cree necesario y conveniente que la UCLA también
elabore las bases para formular, formalizar y difundir una cultura
organizacional que esté al alcance de sus miembros.
Las razones que originan la investigación surgen a partir del
contraste, observado por la autora, entre el planteamiento teórico general
14
que configura el deber ser de la cultura organizacional y las diversas
situaciones apreciables durante el quehacer diario como integrante del
personal docente de la UCLA.
Adicionalmente a lo anterior, hay que considerar el hecho reciente
de autonomía universitaria concedido a la UCLA, que demanda una
nueva cultura organizacional aunada a la no existencia de la misma.
Las situaciones antes descritas constituyen indicativos suficientes
para caracterizar una problemática digna de investigación.
1.2. Interrogantes de la Investigación.
En atención al planteamiento anterior, se formulan las interrogantes
siguientes:
-¿Cuáles de los componentes que conforman la cultura
organizacional inciden en el desempeño del personal docente de la
UCLA?
- ¿Cuál es la percepción del personal docente de la UCLA sobre el
desempeño institucional?
- ¿Qué situaciones confrontadas por la UCLA en su acontecer
evolutivo han requerido cambios en su cultura organizacional?
- ¿Existe relación entre el personal docente de la UCLA y la cultura
organizacional de la institución?
-¿Cuáles son las estrategias para influenciar un cambio favorable al
desempeño institucional?
15
1.3. Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Proponer un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el
Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA)
1.3.2. Objetivos Específicos
- Identificar los componentes de la cultura organizacional que
inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.
- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre
el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura
organizacional.
- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el
desempeño del personal docente de la UCLA.
- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura
organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.
- Diseñar un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el
mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la
UCLA.
1.4. Justificación
Entre las razones que justifican la realización de un estudio como el
planteado, pueden señalarse:
16
- Conceptualmente la cultura de la organización se concibe como un
marco de referencia para que los integrantes de la organización obtengan
las pautas previas de comportamiento, que pueden desarrollar en el
interior de ellas.
- La inexistencia de un esquema de tal naturaleza, como anticipación
a las conductas a desarrollar por los integrantes de la organización, va a
generar comportamientos imprevisibles y el riesgo de que se produzca el
desconcierto y en consecuencia inseguridad, en el logro de los propósitos
básicos de la organización. De allí que teóricamente el esquema formal
que el concepto cultura organizacional proporciona en general, es de
singular importancia y su aceptación implica incluirlo como requisito
necesario en toda entidad con características organizacionales. Se
desprende también de esta acotación teórica el aporte de los estudios como
el propuesto, para aquellas instituciones donde la cultura organizacional
implícita o explicita de señales de distorsión respecto al tópico.
- De aquí que el estudio en la UCLA sobre cultura organizacional
tenga significado y justifique su realización.
- También puede destacarse en el sentido anterior las connotaciones
teóricas particulares que puedan derivarse del análisis de las condiciones
especificas de la UCLA como universidad local y de status recientemente
constituido, como coyuntura de interés y de posibilidad para el cambio
social. Entonces puede justificarse:
En lo Teórico:
Puesto que el Modelo a desarrollar supone un aporte significativo a
la Ciencia Económica y Administrativa.
17
En lo metodológico:
El Modelo desarrollado podría representar una innovación como vía
de obtención del conocimiento en el campo del desempeño
organizacional.
En lo práctico:
Ya que los aportes de este estudio pudiesen servir como referencia
importante para otras investigaciones en cuanto a la aplicación práctica
de sus contenidos. Debido a que la aplicación del Modelo a diseñar
podría dar solución a un problema real y actual que confronta la UCLA.
1.5. Sistema de Variables
En esta sección del Trabajo de Grado se presenta el sistema de
variables, tanto desde el punto de vista conceptual como operacional. Las
variables son particularmente importantes en la investigación científica,
porque representan las características o cualidades observables de una
realidad. También son importantes porque a partir de ellas se integran los
objetivos específicos.
Según, Balestrini (2001): “una variable es un aspecto o dimensión
de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que
adquiere distintos valores y por lo tanto varía” (p. 113)
Para Ramírez (1999): “una variable es, en principio, una dimensión
de un objeto, un atributo que puede variar de una o más maneras y que
sintetiza conceptualmente lo que se quiere conocer acerca de las unidades
de análisis” (p.121)
18
1.5.1. Definición Conceptual
Después de haber identificado las variables se procede a su
definición conceptual. Según las Normas de la USM (2000), “la
definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el
investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el
trabajo” (p.17). En el cuadro 2 donde se muestra la Identificación y
Definición de las Variables.
1.5.2. Definición Operacional
Operacionalizar una variable significa traducir la variable a
dimensiones e indicadores susceptibles de convertir en unidades de
medición. Al respecto, Balestrini (ob.cit.), sostiene: “la definición
operacional de una variable, implica seleccionar los indicadores
contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de
sus dimensiones a la variable en estudio” (p.114).
A continuación se presenta el Cuadro 3, en el cual se muestra la
operacionalización de las variables.
19
CUADRO Nº 1Identificación y Definición de las Variables
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
- Identificar los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.
- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura organizacional
- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el desempeño del personal docente de la UCLA.
- Cultura Organizacional.
- Desempeño del personal Docente
- Percepción del personal Docente sobre el desempeño de la institución.
- Cultura Organizacional
-Cultura organizacional
-Desempeño del personal docente de la UCLA
- Se refiere al conjunto de valores, normas y estándares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA.
- Son todas aquellas actividades relacionadas con la función del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institución.
-Concepción que los docentes poseen sobre el quehacer institucional, en virtud de su intuición como participante.
- Se refiere al conjunto de valores, normas y estándares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA.
- Se refiere al conjunto de valores, normas y estándares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA.
- Son todas aquellas actividades relacionadas con la función del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institución.
20
CUADRO Nº 1 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.
- Diseñar un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la UCLA.
-Estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional.
-Desempeño del personal docente de la UCLA.
- Modelo Teórico de Cultura Organizacional.
-Desempeño del personal docente de la UCLA.
- Esquemas decisionales establecidos para orientar el curso del devenir de la institución en el tiempo.
- Son todas aquellas actividades relacionadas con la función del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institución.
- Propuesta formulada como posible solución a la problemática enunciada en el estudio.
- Son todas aquellas actividades relacionadas con la función del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institución.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
21
CUADRO Nº 2Operacionalización de las Variables
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES FUENTE
- Identificar los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.
V.I: Componentes de la Cultura Organizacional
V.D: Desempeño del Personal Docente de la UCLA
-Procedimientos- Reglas- Creencias- Valores- Ideas - Voluntades- Expectativas- Necesidades- Símbolos
-Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación
TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos
- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura organizacional
V.I: Percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño institucional.
V.D: Cultura organizacional
- Liderazgo- Autoridad- Dirección- Poder- Valores- Relaciones Interpersonales- Clima organizacional
-Procedimientos- Reglas- Creencias- Valores- Ideas - Voluntades- Expectativas- Necesidades- Símbolos
TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos
22
CUADRO Nº 2 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES FUENTE
- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el desempeño del personal docente de la UCLA.
V.I: Cultura organizacional
V.D: Desempeño del personal docente
-Procedimientos- Reglas- Creencias- Valores- Ideas - Voluntades- Expectativas- Necesidades- Símbolos
- Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación
TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos
- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.
V.D: Estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional
V.I: Desempeño del personal docente de la UCLA.
- Reglamentos y normas- Elaboración de manuales de organización y - Procedimientos- Capacitación del personal- Supervisión- Motivación al logro- Reconocimientos
- Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación
TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos
23
CUADRO Nº 2 (Cont.)
OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES FUENTE
- Diseñar un modelo teórico de cultura organizacional para el mejoramiento de la calidad del desempeño del personal docente de la UCLA.
V.I: Modelo Teórico de Cultura Organizacional
V.D: Calidad del Desempeño del personal docente de la UCLA.
- Misión- Visión- Creencias- Valores- Objetivos- Metas- Valores organizacionales- Estrategias- Validez- Confiabilidad
- Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación
TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo de la Investigación se presentan los antecedentes
históricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema
desarrollado, las Bases Teóricas que sustentan el estudio.
2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigación
En este aparte se presentan algunos trabajos de investigación
consultados para la elaboración del presente Trabajo de Grado, cuyos
objetivos estuvieron relacionados con el estudio de aspectos tales como
las instituciones de educación superior, las organizaciones, la cultura y el
desempeño organizacional, entre otros.
Entre algunos de los trabajos consultados se encuentran los
siguientes:
- La investigación desarrollada por Román, A. (1999), cuyo título
fue “Influencia de la Toma de Decisiones en los procesos gerenciales del
Sistema Educativo en Venezuela”, Trabajo de grado para optar al Título
de Especialista en Gerencia Educativa, Universidad Santa María. El
objetivo de la investigación fue analizar la influencia de la toma de
decisiones en la gerencia del sistema educativo en Venezuela para
aprender las actitudes y técnicas más favorables y eficaces en el manejo
25
25
de problemas. La metodología utilizada en este trabajo fue de tipo
documental y bibliográfica.
- La realizada por Rivas, F. (2001), para optar al título de Doctor
en Ciencias Administrativas, Universidad Santa María, cuyo título fue
“Modelo Teórico para el ejercicio del Poder en las Organizaciones
Universitarias (EJEPOU). Caso: Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez. (UNESR)”. El objetivo general de esa
investigación fue: Analizar el Poder en las organizaciones, en especial
las universitarias y elaborar un Modelo Teórico para el ejercicio del
Poder en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
La investigación se correspondió con un Proyecto Factible, puesto
que el programa elaborado aportó soluciones viables para satisfacer
necesidades prácticas, a partir de la formulación de políticas y normas
para el procedimiento del debido funcionamiento de la Unidad Delegada
de Recursos Humanos, y otros aspectos importantes descritos en los
objetivos del trabajo. Su diseño fue bibliográfico documental, se valió
del Diseño de Campo, para el levantamiento de la información en forma
directa de la realidad, bajo el diseño de encuesta, administrando un
cuestionario, el cual fue sometido a una validación, a través del juicio
de expertos, en metodología, gramática y gerencia.
- Sosa (1999), con la investigación “La Cultura Organizacional
como Agente Promotor del Desempeño Gerencial del Nivel Estratégico
de los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado”,
cuyo objetivo fundamental fue analizar la cultura organizacional como
agente promotor en el desempeño del nivel estratégico en los Decanatos
de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
26
Arribando a la conclusión que en la UCLA no se ha realizado una
adecuada formalización, comunicación, ni divulgación de los
componentes de la cultura organizacional mencionados en su Filosofía de
Gestión, sobretodo a nivel de los integrantes de los Consejos de
Decanatos. Por tanto recomienda interpretar en qué nivel estratégico de
los Decanatos se requiere reforzar el conocimiento que tiene de la visión,
misión, creencias, valores, metas y objetivos con el propósito de
promover su desempeño organizacional.
- Dentro de esta misma línea, se ubica el trabajo presentado por
Carvajal (2000), denominado: “Importancia de la Cultura y Clima
Organizacional, como factores determinantes en la Eficacia del Personal
Civil en el Contexto Militar”. La autora se planteó como objetivo
principal destacar la importancia de la cultura y el clima en el contexto
militar, el proceso de inducción, los elementos culturales que influyen
sobre la eficacia del personal civil y la relación de los elementos
identificados con el desarrollo de la cultura militar en un clima
organizacional motivante, retador y participativo.
Llegó a la conclusión de que la cultura orienta en la organización,
todos los procesos administrativos y determina el clima organizacional en
la misma. Por cuanto recomienda a la alta gerencia de la organización
castrense gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un
mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.
- Asimismo Sanabria de C. (2000), en su trabajo “Lineamientos para
el Desempeño Académico Docente del Profesor Universitario”, cuyo
propósito fue conocer la cultura de participación del profesor universitario,
27
en su labor académica docente, para posteriormente plantear lineamientos
acerca del desempeño conducentes a mejorar su rendimiento.
La autora de la investigación concluye, en el área académica se deben
centrar los esfuerzos en generar un individuo con habilidad y destreza para
que sepa enfrentar el desarrollo sustentable, donde los pensa de estudio
deben guiarse por módulos definidos y por ejes curriculares, donde el
docente debe actuar interdisciplinariamente por áreas de conocimiento y
junto con el estudiante en el medio real. Es significativo que además,
reconoce nuevos paradigmas (saberes alternativos) distintos a la causa
efecto para abordar la función universitaria de extensión la cual deberá ser
la protagonista de estos escenarios.
- Álvarez (2001), en la indagación “Modelo Teórico de Liderazgo
Estratégico como factor de Calidad y Productividad en las
Organizaciones Venezolanas”, se basó en un análisis sobre lo que
representa un liderazgo estratégico como factor importante y
fundamental para el logro de la calidad y la productividad en la empresa
venezolana. El estudio permitió unificar y correlacionar en un solo
modelo los aspectos fundamentales, importantes y novedosos de las
técnicas gerenciales modernas y clásicas, como respuesta a los problemas
que presentan las organizaciones.
- Desde esta perspectiva Ramírez (2001), en la investigación
“Disquisiciones Epistemológicas del Correlato Ciencias de la Educación-
Tecnología y un nuevo Paradigma Social- Institucional. Caso Cultura
Organizacional y Gerencia del Postgrado en Educación de las
Universidades Venezolanas (GEPED)”, el propósito fundamental fue
analizar e interpretar epistemológicamente el correlato Ciencia de la
28
Educación-Tecnología y establecer disquisiciones sobre aportes a un
nuevo paradigma social-institucional (Cultural-Gerencial) para los
postgrados de educación (especialización, maestría y doctorado), en las
universidades venezolanas (públicas y privadas).
La autora concluye la investigación con la propuesta de un nuevo
paradigma de Gerencia de Postgrados en Educación (GEPED), como un
aporte teórico que pueda coadyuvar a una reflexión importante acerca de
la Gerencia del Postgrado y de lo que significa la necesidad de afrontar e
interpretar la alta complejidad del actual conocimiento científico-
tecnológico, su epistemología y sus obstáculos, que obviamente se
manifiestan por interferencia en la Ciencia Social y en especial la Ciencia
de la Educación.
El paradigma propuesto esta basado en las dimensiones gerenciales
de heterogeneidad, integración, descentralización y consenso de sus
acciones y estrategias educativas.
- Asimismo Rosales (2001), en el trabajo “Valores y prácticas de la
Cultura Organizacional en un Contexto de Transformación”, cuyo
objetivo general fue definir el perfil de la Cultura Corporativa dominante,
en los trabajadores de la unidad de negocios del Distrito Maracaibo,
producto del proceso de transformación que viene operando en PDVSA,
a la luz del modelo multidimensional de valores y de prácticas culturales
planteado por Hofstede.
Del análisis de los resultados, el autor concluye que la población
estudiada se muestra dispuesta a aceptar una desigual distribución de
poder, rechaza a la autocracia con que se manejan los líderes y aboga por
jefes más consultivos. Se debate entre el colectivismo y el
29
individualismo, muestra un bajo control de la incertidumbre, prefieren
reducir el conflicto mediante el compromiso y la negociación, tiene
marcada orientación a los resultados, no ve con claridad si en su
unidad hay orientación hacia el empleado o hacia el trabajo, pero si
esta segura de ir hacia la profesionalización más que hacia el
corporativismo.
Además expone que la diversidad cultural le afecta, siendo fuente de
divergencias y considera que los niveles gerenciales no han hecho todo lo
necesario para hacer la transformación exitosa.
2.2.-Antecedentes Históricos
En este aparte del Trabajo de Grado son abordados los antecedentes
históricos de los temas relacionados con la investigación.
2.2.1.- Reseña histórica de las primeras Universidades en el mundo.
Las primeras universidades conocidas en el mundo fueron las de
Bolonia, París y Salerno, las cuales nacen como universitas scholarium
(comunidad de estudiantes) y como universitas magistrorum (comunidad
de profesores) respectivamente. Según, Tunnermann (citado por Pérez,
2001) “de la influencia de estas y bajo la égida eclesiástica, se desarrolla
la universidad medioeval, como un instrumento destinado a propiciar la
formación de aquellos interesados en aprender el saber de su tiempo”
(p.6)
En la universidad medioeval, tanto su estructura académica como los
30
fines que pretendía alcanzar con la formación impartida, respondían a la
concepción religiosa del mundo de la época. Se organizó en cuatro
facultades y uno de sus rasgos característicos fue su carácter de
institución nacida en el recinto de los monasterios, lo cual le confería un
cierto aislamiento.
La universidad medioeval subsistió casi hasta finales del siglo
XVIII e inicios del XIX, cuando Alemania se esfuerza para lograr el
rescate y resurgimiento de sus propias universidades. Se une a esto el
impulso organizativo que en Francia pretendía dar Napoleón a la
educación superior.
Las universidades alemanas fueron impulsadas por Federico III y se
inscriben en ellas las ideas y escritos preparados por Schelling, Fichte,
Schleiermacher y Guillermo de Humboldt. De las ideas plasmadas por
ellos, destacan dos supuestos: la universidad como imagen y reflejo de la
ciencia y su exclusiva finalidad científica, separada y diferente de las
aplicaciones profesionales que pudieran derivarse de ella. Las ideas de
Humboldt fueron las que tuvieron mayor influencia en la fundación de la
universidad de Berlin.
2.2.2.- Origen de las Universidades en el contexto Latinoamericano.
El modelo institucional de las universidades latinoamericanas,
además de exhibir una influencia directa de la universidad medioeval,
también exhibe la rígida organización que le imprimió Napoleón a la
enseñanza superior en su país. Igualmente se evidencian algunos rasgos
de la universidad norteamericana. Esto significa que la universidad
31
latinoamericana estuvo conformada por los modelos de la época: el
medioeval y el germánico.
Cabe destacar que en su organización académico-administrativa se
acentúa el carácter monástico-sustancialista que prevalecía en el modelo
universitario medioeval. Sin embargo, el movimiento de Córdoba
iniciado en el año 1918 fue el que influenció con mayor vigor el
verdadero modelo para la institución universitaria latinoamericana.
Al respecto, debe señalarse que el movimiento de Córdoba no sólo
obedeció al estallido de un grupo de jóvenes frente a la deteriorada
situación moral y académica que exhibía la universidad donde
estudiaban, sino que también recogió, por una parte, los fermentos
ideológicos y los cambios que en la situación internacional había
provocado la Primera Guerra Mundial, y por la otra, los efectos de la
atmósfera social, política y económica que se vivía en la Argentina.
Según Vallenilla (citado por Pérez, ob.cit.) frente a la ordenada y
sistemática discusión filosófica que precedió a la reforma de las
universidades alemanas, la llamada Reforma de Córdoba fue un cúmulo
de ideas y acontecimientos de cuyo seno emergieron los más diversos e
inesperados efectos.
No obstante, a pesar de los aspectos criticables que tiene la reforma
universitaria latinoamericana, se debe reconocer sus tangibles e
incuestionables méritos, donde, sin duda, se destaca la proyección
histórica e integradora que tuvo para nuestros pueblos.
Sería ilógico y exagerado considerar que el modelo universitario
latinoamericano acuñado por la Reforma de Córdoba a principios del
siglo XX, constituya aún un ideal o arquetipo que no debe ser cambiado.
32
Esta posición sería contradictoria, por cuanto es evidente que en la
antesala del siglo XXI representa un modelo profundamente
tradicionalista y escasamente innovador.
Al respecto, Tunnermann (citado por Pérez, ob.cit.) señala: “que
muchos principios, procesos y diseños organizativos o funcionales se han
hecho no sólo obsoletos o han producido resultados precarios, sino que
ellos han sido verdaderos obstáculos al desarrollo de las innovaciones a
las que deben someterse las instituciones universitarias” (p.9)
También entre los logros de la universidad latinoamericana se debe
señalar: la autonomía universitaria, el gobierno y la elección universal de
autoridades universitarias, la docencia libre, la libre escolaridad, la
gratuidad absoluta de la enseñanza superior, la extensión universitaria,
los concursos de oposición y la periodicidad de las cátedras.
En lo que concierne a la autonomía, el propósito básico fue lograr la
mayor independencia posible para el quehacer universitario, para así
liberarse de las trabas que le imponían, no sólo su supeditación a la
Iglesia, al Gobierno y a las clases dominantes de la sociedad de la época,
sino también del excesivo control interno de la institución por un grupo
profesional que se adjudicó privilegios. Con la consecución de la
autonomía, la universidad adquiere conciencia de la misma, de sus
funciones y potencialidad político-social.
33
2.2.3.- Origen de la Universidad Venezolana
Para comprender la problemática actual de la educación superior en
Venezuela, es necesario conocer su historia, y para ello se requiere tener
presente que su evolución está íntimamente vinculada a la historia
política del país. En efecto, cualquier intento de periodización de dicho
proceso lleva a la conclusión de que la misma es un claro reflejo de las
tres grandes etapas del devenir político nacional, esto es:
(1º.) Etapa de conquista y colonización (1498-1810), tres siglos
durante los cuales españoles y alemanes exterminaron en esta Tierra de
Gracia (como la denominó Colón), a más de 300.000 indígenas y se fue
conformando una sociedad multiétnica y multicultural en un largo
proceso de contradicción es y guerras (entre españoles y criollos, blancos
y mestizos, propietarios y esclavos, pobres y ricos, gobierno y
oposición);
(2º.) Etapa de construcción de la república (1811-1958), caudillesca,
de rebeliones y guerras civiles incontables, pero de consolidación
nacional, que se inicia con la declaración de independencia política del
país y se cierra con la caída de la dictadura de Marcos Pérez Jiménez; y,
(3º.) Etapa de la democracia en sus dos fases: representativa o
formal, entre 1958 y 1999; y la participativa, que nace con la
promulgación de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, el 20 de diciembre de 1999. (Liprandi y Otras, 1993)
34
La Etapa Colonial
A diferencia de Perú y México, naciones que antes del siglo XV
tuvieron culturas indígenas de gran desarrollo y en las cuales, si se
profundiza conceptualmente, podrían identificarse elementos de lo que
hoy denominamos educación superior, el territorio que hoy es Venezuela
estuvo habitado por un grupo numeroso de pequeñas tribus bastante
primitivas, cuyos mayores adelantos estuvieron vinculados al cultivo de
maíz y yuca, la alfarería y la construcción de terrazas para la defensa
contra inundaciones. Por esta razón se debe considerar que la historia de
la educación superior en este país comienza después de la llegada de los
europeos a nuestro continente, más concretamente en 1592, cuando un
grupo de españoles residenciados en Caracas, ciudad fundada en 1567 y
hoy capital del país, solicitó al rey de España la creación de una Cátedra
de Gramática y un Colegio Seminario que sirvieran para la instrucción de
sus hijos. Sin embargo, debido a que esta ciudad fue pronto azotada por
pestes, piratas, gran precariedad económica y conflictos internos, sus
habitantes no pudieron ocuparse mucho de desarrollar esta idea. A ello se
agregó el hecho de que en 1641 un terrible terremoto destruyó gran parte
de la ciudad y con ella lo poco que ya se había levantado del Colegio
Seminario. La desolación fue tal que por casi tres décadas este asunto
permaneció diferido ante la necesidad de atender prioridades de
supervivencia. (De Venanzi, A., 1997)
Por todo lo anterior, y debido al exiguo número de habitantes de
Caracas, durante mucho tiempo sólo funcionó la Cátedra de Gramática
(educación secundaria de esa época), como expresión de la educación
35
más alta. El Seminario, como inicio de la formación teológica, cuya
creación fue autorizada por el Rey Felipe II en 1592, fue inaugurado y
comenzó a funcionar 104 años después, el 29 de Agosto de 1696, con el
nombre de "Magnífico y Real Seminario Colegio de Santa Rosa de
Lima", siendo su rector el obispo peruano fray Antonio González de
Acuña. Pero este establecimiento sólo sirvió por muchos años a una
pequeña parte de los aspirantes, puesto que quienes deseaban una
formación universitaria tenían que viajar a Santo Domingo, Bogotá o
México.
Lo costoso de hacer los estudios en lugares tan lejanos hacía que la
enseñanza superior quedara reservada para los hijos de las familias más
acomodadas de los españoles y de los blancos criollos. Después de
innumerables diligencias ante la Corona española, el Rey Felipe V,
mediante real cédula fechada en Lerma el 22 de diciembre de 1721,
decretó la creación de una universidad a la cual un año más tarde el Papa
Inocencio XIII le concedió el carácter de Pontificia. Y así, en el antiguo
Seminario de Santa Rosa se instaló ese año la "Real y Pontificia
Universidad de Caracas", que, a manera similar a otras de
Hispanoamérica, no tenía otra misión que defender los intereses de la
corona y velar por la pureza de la religión católica, del que la Iglesia
dependía. En ella se enseñaba teología, leyes, medicina y artes, pero la
formación eclesiástica era la misión más importante. (Layrisse, M., 1984)
Para ingresar como alumno en esta casa de estudios se requería
presentar un testimonio “de vida y costumbres”, con documentos y
testigos, para probar que se era blanco, hijo de legítimo matrimonio,
descendiente de cristianos “limpios de toda mala raza” y de buena
36
posición económica. Todo lo cual implicaba que no podía ingresar a ella
sino un sector muy restringido de la comunidad.
Los estatutos coloniales de esta universidad comenzaron a regir en
1727, pero fueron modificados por disposición real en 1784. Los nuevos
estatutos establecieron la elección del Rector por parte del Claustro
(compuesto por los profesores de la universidad y los doctores residentes
en la ciudad) en lugar de ser designado directamente por el Obispo, como
era lo acostumbrado. Se autoriza a la Universidad para otorgar los títulos
de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor en diferentes campos del
conocimiento y, como en otras partes del mundo de esa época, se dispone
que el título de Doctor en Teología sea el grado académico más alto y
exigente. El primer título de Doctor fue otorgado el 17 de abril de 1785 y
se hizo en el campo de la medicina, al médico venezolano Francisco
Molina. Este título (que todavía hoy es el grado más elevado que concede
la mayoría de las universidades) se otorgaba en esa época sin el requisito
de trabajo académico sistemático, extenso y supervisado como sucede
con los estudios de postgrado en la actualidad. En efecto, como en todas
las universidades, medievales o coloniales, la única exigencia académica,
adicional a la Licenciatura, para obtener dicho grado era la lectura
pública de una "tesis", la cual consistía generalmente en la exposición y
defensa, ante un Jurado designado por el Rector, de un tema controversial
o novedoso escogido por el candidato, lo cual culminaba con un acto
académico en la capilla universitaria, un colorido desfile por las calles de
la ciudad y una fiesta pomposa pagada por el doctorando (Leal, I., 1981).
En los últimos años del siglo XVIII y primeros del XIX, en esta
Universidad comienzan a penetrar las ideas racionalistas de la Ilustración
37
europea gracias al Dr. Baltazar de los Reyes Marrero, profesor de
matemáticas, quien introduce el estudio de la filosofía racionalista de
Locke, Newton, Spinoza, Leibnitz, Descartes y otros pensadores
europeos y, bajo el influjo de las nuevas ideas, se rechazan las que
predominaban en el modelo de universidad colonial, particularmente las
de Santo Tomás, Aristóteles y Justiniano.
Estas ideas, junto con la invasión de España por Napoleón y las
contradicciones existentes entre blancos criollos y españoles, entre
pardos y blancos y entre propietarios y esclavos, dan lugar a fines del
siglo XVIII y comienzos del XIX a numerosos levantamientos y
rebeliones que condujeron, como en otras regiones de América Latina, a
la Guerra de Independencia que se inicia formalmente en Venezuela el 5
de julio de 1811 y termina diez años después.
La Construcción de la Republica
Venezuela logró su independencia de España en 1821 con la Batalla
de Carabobo, después de muchos movimientos revolucionarios y de
batallas dirigidas por Simón Bolívar. Pero lo hizo formando parte de la
Gran Colombia, proyecto bolivariano aprobado en el Congreso de
Angostura (en 1819), que se disolvió en 1830 por rivalidades entre varios
de quienes fueron héroes de la independencia. El proyecto
grancolombiano incluía, además de Venezuela, a los departamentos de
Nueva Granada (hoy Colombia y Panamá) y Quito (hoy Ecuador), pero
una vez desintegrado, en Venezuela se inicia una larga serie de guerras
38
civiles que impidieron durante el siglo XIX su desarrollo económico y
social, y por lo tanto, educativo. (García G., C., 2001)
Una vez lograda la independencia, en la Universidad de Caracas se
iniciaron cambios que fueron reemplazando el modelo elitesco y
eclesiástico, por la llamada universidad republicana, más dinámica,
tolerante y científica. En 1827, Bolívar, como Presidente de la Gran
Colombia designa Rector de la Universidad al médico y Doctor José
María Vargas y con su asesoramiento y el del letrado José Rafael
Ravenga, realiza una gran reforma de la universidad mediante un Decreto
emitido el 24 de junio, con lo cual la vieja casa de estudios, ahora
denominada Universidad Central de Venezuela (UCV), se convierte en
una institución con gran autonomía organizativa y académica, reforzada
por el hecho de que se le otorgó en patrimonio la propiedad de varias
haciendas. (Liprandi, R., 1991)
El Estatuto bolivariano de 1827 incorporó nuevas cátedras y
laboratorios, sobre todo en las áreas de Matemáticas, Física y Ciencias
Naturales; se redujeron o eliminaron las restricciones raciales,
económicas y de tipo religioso para el ingreso a la universidad y se
eliminó el latín como lengua oficial de enseñanza.
Las reformas posteriores fueron lentas el resto del siglo XIX debido
a la inestabilidad política. En 1856 la sede de la Universidad Central fue
trasladada de su edificio original (hoy Palacio Municipal) al edificio del
antiguo Convento de San Francisco (hoy Palacio de las Academias), y
permaneció allí hasta 1953, cuando fue mudada a la moderna sede de la
Ciudad Universitaria de Caracas situada cerca del centro de la ciudad y
39
declarada por la UNESCO, en el 2001, patrimonio cultural de la
humanidad. (Liprandi, R., 1991)
Para mediados del siglo XIX la estructura académica de la
Universidad Central se asemejaba bastante al modelo napoleónico, esto
es, se había sustituido la estructura unitaria de la universidad colonial y la
formación general que se daba en las Facultades de Artes, por un
conjunto de escuelas aisladas, cuya función primordial era la formación
profesional especializada. Es así como al ser reorganizada en 1858, la
UCV estaba constituida por las facultades de Ciencias Eclesiásticas;
Ciencias Políticas; Ciencias Médicas; Ciencias Naturales; Ciencias
Físicas, Matemáticas y Filosóficas; y Humanidades (Barrios, 1984). En
1870 el Presidente Antonio Guzmán Blanco, un autócrata progresista, le
elimina la autonomía argumentando que la Universidad existente era “un
nidal de godos y oligarcas”.
Con el modelo napoleónico de universidad se afirma en Venezuela,
desde el último cuarto del siglo XIX, el pensamiento positivista y
evolucionista. Lamentablemente, hasta 1935 este proceso no contó con
un marco político favorable, pues las largas autocracias de los generales
Cipriano Castro (1902-1904 y 1905-1908) y Juan V. Gómez (1910-1935)
sometieron al país a un silencio y aislamiento que, pese a los
movimientos de protesta estudiantil como los ocurridos en 1928,
atrofiaron el desarrollo institucional, hasta el punto de que la Universidad
Central estuvo cerrada por 10 años, entre 1912 y 1922 (García G., C.,
2001).
40
La segunda universidad creada en Venezuela fue la de Mérida (hoy
Universidad de los Andes), la cual nació a partir del Seminario de San
Buenaventura, fundado en 1785 por el obispo Juan Ramos de Lora.
Este seminario fue elevado al rango de Universidad por el gobierno
español en 1808 pero, debido a la guerra de independencia, no pudo
iniciar su funcionamiento sino en 1832, y lo hizo muy irregularmente, al
constituirse el país como república soberana. La tercera universidad fue
la de la Maracaibo, fundada en 1891 y la cuarta la de Valencia en 1892
(refundada como de Carabobo en 1958), pero estas dos últimas, como la
de Mérida, tampoco lograron funcionar por mucho tiempo. (Leal, I.,
1981)
Durante la segunda mitad del siglo XIX la universidad venezolana
vivió algunas etapas de cierto esplendor, pero predominaron las de
decadencia debido a la inestabilidad política, las crisis financieras y al
intervencionismo oficial que eliminó su autonomía. Fueron largos años
de luchas caudillescas por el control del poder político de la nación, lo
cual afectó la evolución del sistema educativo en su totalidad.
Un hecho de gran importancia, sin embargo, fue la promulgación, el
27 de Junio de 1870, del Decreto de Instrucción Pública, Gratuita y
Obligatoria, ratificado en el Código de Instrucción Pública de 1897,
mediante los cuales se establece el principio de la gratuidad de la
enseñanza en universidades, colegios y demás institutos nacionales.
En el siglo XX, Venezuela vivió dos largas y cruentas dictaduras
que pacificaron el país (la de Juan Vicente Gómez, por 26 años desde
1909 y la de Marcos Pérez Jiménez, por 10 años desde 1948), pero estos
regímenes poco hicieron por la educación, hasta el punto de sólo dos
41
universidades (la Universidad Central y la de Los Andes) funcionaron
con cierta regularidad, aunque ellas continuaron siendo instituciones
elitescas, hechas a la medida y gusto de los sectores sociales dominantes.
(Duplá, F., 1997)
En 1918 se produce en Argentina el llamado Movimiento de
Córdoba --el primer gran cuestionamiento de la universidad
latinoamericana-- cuyos efectos se tradujeron principalmente en
fortalecer las luchas por la autonomía y el cogobierno universitarios
dando poder electoral a los estudiantes. Sus ideas se extendieron a casi
todos los países de la región, entre ellos a Venezuela, aunque en este caso
tardíamente debido a los largos períodos dictatoriales que finalizaron en
1958. En todo caso, este movimiento influyó muy poco en lo académico.
Para la primera mitad del siglo XX, Venezuela se caracterizó por ser
un país de población eminentemente rural, con agricultura de
subsistencia y una industria incipiente concentrada en la zona central. En
este lapso no hubo crecimiento significativo de la matrícula escolar y por
ende no se crearon nuevas instituciones de educación superior. Durante el
período 1899 a 1935 las universidades continuaron su función de
capacitar, fundamentalmente, para las profesiones liberales y clásicas:
Derecho, Medicina e Ingeniería. En 1916 se incorporaron a la
Universidad Central de Venezuela los estudios de Farmacia y en 1922 los
de Odontología, carreras que a partir de 1928 se ofrecieron también en la
Universidad de Mérida. (Ortin de M., N, 1989)
En 1935 muere el dictador Juan Vicente Gómez y en los diez años
siguientes, con los gobiernos de los generales Eleazar López Contreras
(1936-1941) e Isaías Medina Angarita (1941-1945), se inicia un proceso
42
de apertura política y de cambios sociales y económicos. Se realizaron
inversiones en la agricultura y se tomaron medidas para comenzar el
proceso de industrialización del país. En materia educativa se adelantaron
decisiones de importancia que contribuyeron a la expansión y
mejoramiento cualitativo del sector. Se crearon Escuelas Normales para
la formación de maestros de educación primaria y el Instituto Pedagógico
Nacional en 1936, para capacitar profesores para la educación media. En
las universidades se hacen los primeros intentos por salir del modelo
exclusivista de las profesiones liberales y por articular más su misión con
necesidades socioeconómicas del país. Y así, en este período, en la
Universidad Central se crearon Facultades de Agronomía, Veterinaria
(1.937), Economía, Arquitectura, Ciencias y Humanidades y Educación.
Las Facultades más antiguas de Ciencias Jurídicas y Políticas, Ingeniería
y Medicina, fueron modernizadas y se crearon los primeros institutos de
investigación. En 1940 se dicta una Ley de Universidades que otorga
cierta autonomía a estas instituciones. (Román, A., 1999)
En 1945 una coalición cívico-militar produce un golpe de estado,
derriba al General Medina Angarita y establece un gobierno populista
que dura tres años pero que, en ese lapso, establece el sufragio directo
para la elección del Presidente de la República, concede a la mujer y a los
analfabetas el derecho al voto y dicta un "Estatuto Orgánico de las
Universidades Nacionales" que elimina la poca autonomía universitaria
existente “para contrarrestar el carácter reaccionario del Claustro”. En
1946, se reabre, con el nombre de Universidad del Zulia, la Universidad
creada en Maracaibo en 1891. Sin embargo, la esperada transformación y
expansión del subsistema de educación superior se vieron frenadas con el
43
derrocamiento del Presidente electo, el escritor Rómulo Gallegos, y la
implantación de un nuevo régimen dictatorial de un triunvirato.
(Tunnermann B., C., 1996)
Las décadas de los años 40 y 50 se caracterizan por el inicio de la
explotación a gran escala de yacimientos petroleros y la conversión de
país rural y agrícola en país urbano dependiente casi exclusivamente de
ese recurso natural. Los ingresos por el “oro negro” permiten al gobierno
de la Junta de Gobierno de 1945-48 y del General Pérez Jiménez (1948-
58) ejecutar una política de desarrollo económico basada en la
construcción masiva de obras de infraestructura y de industria pesada.
Las necesidades de personal capacitado fueron solucionadas a través de
la inmigración de obreros, técnicos y profesionales europeos. Para 1950,
Venezuela, con cinco millones de habitantes, sólo tenía funcionando tres
universidades (Central, de Los Andes y del Zulia) y un instituto superior
de formación docente (el Instituto Pedagógico) en los cuales cursaban
estudios unos 6900 estudiantes. (Ortin de M., N, 1989)
La dictadura imperante en este periodo no fortaleció la educación
superior y, por el contrario, los universitarios fueron abanderados de
resistencia contra el régimen. Las actividades académicas sufrieron varias
interrupciones, fueron sometidas a estricto control oficial y en 1953, el
Ejecutivo Nacional junto con dictar una Ley de Universidades
antiautonómica autorizó, por primera vez, la apertura de universidades
privadas, la Universidad (laica) Santa María y la Universidad Católica
Andrés Bello, ambas en Caracas. (Duplá, F., 1997)
Durante este periodo las universidades se limitaron a establecer
nuevas carreras, pero mantuvieron intacta su estructura académico-
44
organizativa tradicional, el plan de estudios rígido, el carácter elitesco, la
enseñanza magistral y el casi nulo desarrollo de las actividades de
postgrado y de investigación. Las oportunidades de estudios superiores
eran bastante escasas en cuanto a número y opciones profesionales y las
clases populares tenían pocas posibilidades de ingresar a este nivel
educativo.
En lo que se refiere a los estudios de postgrado, en cuanto
actividades formales de educación avanzada, ellos se inician en 1936,
cuando se crea en Maracay la Escuela de Malariología, dependiente del
Ministerio de Sanidad, y en 1937 se dicta en ella sobre paludismo
(enfermedad que azotaba a gran parte de la población) el primer curso de
postgrado en el país. Cuatro años después, en 1941, la Universidad
Central de Venezuela adscribe a su seno y norma los cursos de Tisiología
e Higiene que el Ministerio de Sanidad venía dictando desde 1937, con lo
cual da inicio a los estudios sistemáticos y permanentes de postgrado en
Venezuela. (De Venanzi, A., 1997)
La Etapa Democrática
El régimen dictatorial del Gral. Pérez Jiménez es depuesto en enero
de 1958 por una amplia coalición cívico-militar que decreta en diciembre
de ese mismo año una Ley de Universidades bastante progresista.
En ella se establece la plena autonomía universitaria y el principio
de plena inviolabilidad de su recinto por parte de las fuerzas públicas.
Pero a los pocos meses el poder quedó en manos de los principales
partidos políticos del país, Acción Democrática y Unión Republicana
45
Democrática (socialdemócratas) y COPEI (socialcristiano), los cuales
firman el 31 de octubre un acuerdo (el Pacto de Punto Fijo), mediante el
cual se instaura un sistema de democracia formal, o de la IV República,
que permite a esos partidos alternarse en el poder por 40 años y aislar y
reducir las fuerzas políticas de izquierda. Todo esto condujo, en la década
de los 60, al surgimiento de movimientos guerrilleros, cuyos dirigentes
más importantes eran estudiantes y profesores universitarios. (Zalcman,
E., 1993)
En 1969, a partir de este antecedente y por influencia del
movimiento estudiantil francés de Mayo de 1968 y de la ideología
marxista predominante en el sector universitario, se produce el llamado
Movimiento de Renovación Universitaria, el cual, al ser reprimido,
condujo al cierre de la Universidad Central por más un año pero también
a reformas curriculares de cierta importancia, como fueron los intentos de
organizar las universidades por departamentos y la implantación del
estudio por semestres, en lugar de años; la creación de Licenciaturas con
varias opciones y el régimen de unidades-crédito, prelaciones y materias
electivas, con lo cual se logró dar mayor flexibilidad a los estudios.
En 1970 el Congreso Nacional reforma la Ley de Universidades con
el propósito de lograr mayor control político sobre las universidades. En
ella se redefine el concepto de autonomía fijándole límites en los
aspectos organizativos, académicos, administrativos y financieros. Se
ratifica el principio de inviolabilidad del recinto universitario, pero deja a
1as autoridades nacionales y locales la vigilancia de las áreas de acceso y
circulación, así como la seguridad de personas y bienes y la salvaguardia
del orden público. Así mismo, la nueva Ley otorga mayores poderes al
46
Consejo Nacional de Universidades (CNU), definiéndolo como
organismo coordinador de las instituciones universitarias y asignándole
nuevas y más amplias funciones en lo referente a responsabilidades
normativas y distribución del presupuesto de las universidades públicas.
En ella se introduce la idea de planificación nacional, por lo cual se crea
la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), como
organismo de asesoría técnica del CNU en la materia. (Peñaloza, A.,
1998)
La Ley reformada introduce el concepto de universidad
experimental, como alternativa frente a la tradicional-autónoma, con la
idea de ensayar nuevas estrategias de enseñanza y autoriza al Ejecutivo
Nacional para crear institutos y colegios universitarios estrictamente
controlados por el gobierno. Con esto se refuerza la tutela del Estado
sobre la educación superior y se crean dos sistemas paralelos: el de las
universidades, por un lado, y el de los institutos y colegios universitarios,
por el otro. El gobierno argumentó, desde luego, que la aparición de
nuevas instituciones de educación superior, diferentes de las
universidades, era una necesidad histórica, puesto que las casas de
estudio superior tradicionales han sido, y son, muy resistentes a las
transformaciones y porque su crecimiento matricular y la multiplicación
de sus funciones y programas, hacían cada vez más difícil su
productividad y eficiencia. (Peñaloza, A., 1998)
Además de restringir la autonomía institucional, la reformada Ley de
Universidades, conforma un conjunto heterogéneo y doblemente binario
de educación superior: universidades vs. institutos de educación superior
47
(que no son universidades), por un lado, y sector oficial vs. sector
privado, por el otro.
Con esto, la educación superior se diversifica en muchas clases de
instituciones, en varios niveles y modalidades de estudio y cubre casi
toda la geografía nacional. Pero todo esto se hace de manera sumamente
improvisada, por lo cual ha sido casi imposible la estructuración de un
verdadero sistema nacional de educación superior.
En la década de los 60 las universidades autónomas nacionales de
entonces (UCV, LUZ, ULA) despliegan una gran potencialidad dando
apoyo a las actividades científicas y de postgrado; crean nuevos
organismos como los Consejos de Desarrollo Científico y Humanístico
(CDCH), los Consejos de Estudios de Postgrado, institutos y centros de
investigación, y Organizaciones de Bienestar Estudiantil (OBE). Se crean
universidades experimentales (Universidad Simón Bolívar, Universidad
Simón Rodríguez y Universidad de Oriente), para competir con las
autónomas, pero que son experimentales sólo de nombre, puesto que
nunca han sido evaluadas para conocer su pertinencia, eficiencia o
calidad. En 1970 se crean programas de Estudios Universitarios
Supervisados en la UCV y en 1974 inicia sus actividades la Fundación
Gran Mariscal de Ayacucho (FUNDAYACUCHO), como un gran
programa de becas para estudios en el exterior, con la particularidad de
que progresivamente ha ido destinando más recursos a créditos
educativos (en lugar de becas) a programas de postgrado y a estudios en
el país, en lugar del exterior. (Prieto F., L., 1984)
En 1980 el Congreso Nacional aprueba una avanzada Ley Orgánica
de Educación, la cual contribuye grandemente a orientar el desarrollo
48
educacional e introduce elementos, que todavía no han sido
instrumentados, para sistematizar la gran heterogeneidad institucional
que se había ido conformando en los últimos años.
Conviene precisar que el sistema democrático-liberal de gobierno
que se establece en el país en 1958, se fundamentó en la existencia de
partidos políticos como principales instrumentos de poder ciudadano y en
la elección de los poderes centrales (ejecutivo y legislativo) cada cinco
años. Este régimen se caracterizó por otorgar gran prioridad a la
educación, sector al cual vio como la mejor vía de movilidad social y
económica, conformadora de una clase media profesional numerosa e
influyente. Por eso, la educación primaria y media crecen
substancialmente en esta época y esto presionó enormemente el
crecimiento de la educación superior. Se conceden mayores facilidades
para el estudio al eliminar o reducir considerablemente los pagos por
matrícula y se abren numerosas carreras y cursos nocturnos. (Peñaloza,
A., 1998)
Lamentablemente, al comenzar la década de los 80, los ingresos
petroleros cayeron abruptamente como consecuencia de la Guerra del
Golfo Pérsico y otras circunstancias internacionales. El gobierno se vio
en dificultades financieras y comienza un período de restricciones para el
funcionamiento de la educación superior. Esto obligó a las universidades
a destinar sus recursos principalmente a la docencia de pregrado y a
limitar el desarrollo de las actividades de investigación, postgrado,
extensión, bibliotecas, equipamiento y desarrollo de planta física.
(Liprandi, R., 1991)
49
Pero lo cierto es que entre 1958 y 1998 la matrícula estudiantil en
educación superior se incrementó notablemente, hasta el punto de que la
matrícula que en 1950 era de apenas 6.900 estudiantes, en el 58 era de
11.000 y subió, treinta años después, en 1981, a 331.100 alumnos (esto
es, se multiplicó por 48), en 1990 era de 513.000 (se había multiplicado
por 74) y para el 2001 era de unos 770.000 estudiantes (o sea, es 114
veces mayor).
La diversificación institucional y el crecimiento de la educación
superior en esta etapa se ilustran todavía más si se observa que para 1957
existían funcionando sólo 6 instituciones de educación superior: 3
universidades nacionales, 2 universidades privadas y un instituto
pedagógico. Para 1980 el conjunto estaba conformado por 91
instituciones. Para el año 2001 se tenía un conjunto de 145 instituciones
de una impresionante heterogeneidad, destacándose el hecho de que el
número de instituciones privadas ha superado al de las oficiales o
públicas. Un dato interesante es que entre 1958, inicio de la etapa
democrática, y el 2001, no fue creada ninguna universidad autónoma.
(García G., C., 2001)
En lo que se refiere a la actividad de postgrado, ella comienza a
institucionalizarse plenamente a partir de 1972, cuando el Consejo
Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT),
designa una comisión nacional que realiza varios estudios que
condujeron a la creación en su seno de un programa de financiamiento de
dicha actividad y, más concretamente, cuando en 1983 el Consejo
Nacional de Universidades aprueba las “Normas para la Acreditación de
los Estudios para Graduados”, a imitación de las prácticas evaluativas
50
utilizadas en Estados Unidos, como mecanismo para controlar el
crecimiento incontrolado de dichas actividades educacionales. Con estas
normas se establecen criterios mínimos para optar voluntariamente a la
acreditación de programas por parte del CNU y se crea el Consejo
Consultivo Nacional de Estudios para Graduados, organismo que en
1987 inicia el proceso de acreditación de programas de postgrado que
aún pervive. (Zalcman, E., 1993)
En 1992 el CNU crea el Núcleo de Autoridades de Postgrado (NAP)
conformado por los directivos de esta actividad en todas las instituciones
del país, el cual comparte en paralelo con el Consejo Consultivo la
coordinación de todo lo relativo a estudios postgraduales y asume como
su tarea principal la organización de talleres nacionales de reflexión
sobre la materia de su competencia.
En 1993 el Consejo Nacional de Universidades aprueba la primera
política nacional sobre la materia, mediante una resolución en a cual se
“declara como relevante la actividad de postgrado, dada su importancia
para el desarrollo nacional” y se establecen condiciones institucionales
mínimas para la creación de programas de este nivel. Y en 1996 el
Consejo Nacional de Universidades dicta la “Normativa General de
Estudios de Postgrado”, vigente desde el 9 de octubre de ese año, en la
cual se establece como obligatoria para los programas de postgrado tanto
la acreditación como la autorización para iniciar su funcionamiento.
Los desarrollos de la educación superior, efectuados durante las dos
primeras décadas del período democrático-liberal, fueron posibles gracias
a la bonanza de los precios petroleros que produjo la llamada la
“Venezuela Saudita”, ilusión que se desplomó con el pronto derrumbe de
51
esos precios, obra de hábiles políticas de las grandes naciones
consumidoras de hidrocarburos. Este fenómeno ocasionó en la década de
los 80 y los 90 la reducción de las posibilidades de desarrollo del país al
producirse una gran devaluación de la moneda local, un gran malestar en
la población y una caída estruendosa de los presupuestos para el sector
social, entre ellos el educativo. En 1989 entra en crisis el sistema político,
lo cual se refleja en grandes manifestaciones antigubernamentales y
aumento de la represión policial. Esto da lugar en 1992 a dos intentos
fallidos de golpe de estado (uno de los cuales, el del 4 de febrero, estuvo
encabezado por el Teniente Coronel Hugo Chávez Frías, actual
Presidente de la República), y a que los gobiernos de turno tuvieran que
recurrir primero a un gran endeudamiento externo y luego a la aplicación
de programas de ajustes económicos neoliberales, que fueron
profundizando la crisis nacional. Esta situación se resuelve con la
destitución, por malversación de fondos públicos, del Presidente Carlos
Andrés Pérez en 1993 y la realización de una Asamblea Nacional
Constituyente en 1998, la cual produjo una nueva Constitución Nacional,
que dio lugar a un Estado de nuevo tipo: la República Bolivariana de
Venezuela, como sociedad federal, democrática y participativa, un
intento inédito de revolución pacífica. (Peñaloza, A., 1998)
En síntesis, en lo que se refiere a educación superior la etapa de
democracia representativa se caracterizó por masificación de este nivel
educativo, diversificación de las instituciones, fortalecimiento del sector
privado, multiplicación de las carreras, consolidación de los estudios de
postgrado y de la investigación, burocratización de las instituciones,
clientelismo político e incapacidad de los gobiernos para convertir la
52
educación superior en un verdadero sistema y en factor relevante para el
desarrollo nacional.
2.2.4.- Origen de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
(UCLA).
El 5 de Junio de 1884, se funda el primer plantel universitario de
Barquisimeto. Su creación se fundamenta en los criterios que regían el
sistema de la educación pública en el país, bajo la modalidad de estado
docente personalista.
La creación de este primer plantel universitario larense, obedeció a
las posibilidades y aspiraciones de la provincia ansiosa de su superación,
sin embargo la magna obra en el campo de la ciencia y la cultura que
debía desempeñar, se ve empañada por la no asignación de rentas para su
funcionamiento, sólo le otorgaron una menguada asignación oficial, lo
que trajo como consecuencia, que estuviera sujeto a la voluntad de los
magistrados de turno. La inestabilidad política nacional de aquella época
produjo el cierre de las puertas del instituto en el año 1902.
Durante seis décadas (1902–1962), quedaron interrumpidas las
tareas de Educación Superior en la región. También durante esos sesenta
años la voz de la provincia por órgano de sus profesionales, estudiantes,
intelectuales, periodistas y organismos representativos, se hizo sentir en
justa demanda de la reinstalación de los estudios a nivel universitario.
La respuesta a este clamor se produjo el 22 de septiembre de 1962,
mediante Decreto Ejecutivo No. 845, emitido por el Presidente Rómulo
53
Betancourt, que dispuso la creación del Centro Experimental de Estudios
Superiores (CEDES) como núcleo.
El Centro Experimental de Estudios Superiores fue creado con el
propósito de ensayar en la región Centroccidental una nueva concepción
universitaria, que destaca como características: su directa vinculación a la
comunidad, su disposición para el estudio de problemas en función de
necesidades reales, conforme a los requerimientos y demandas sociales y
a la circunstancia de dirigir su acción institucional y académica a la
formación de recursos humanos a varios niveles, y servir como
instrumento para el desarrollo científico, cultural y técnico de la región y
del país.
Dentro de estos objetivos el Instituto se expandió en forma
coherente, armónica y planificada, en condiciones de seriedad docente,
exigencia académica y definido nivel universitario. De su inicial unidad
académica, el Ciclo de Ciencias Fundamentales y en su etapa de
desarrollo, llegó a tener cuatro escuelas profesionales: medicina,
agronomía, veterinaria y administración.
Esas cinco unidades académicas fueron organizadas bajo la
concepción experimental, con adecuado planteamiento del trabajo
escolar, con sistemas de máxima economía de recursos humanos y
financieros mediante la incorporación de las estructuras departamentales,
que proporcionan unidad universitaria, coordinación y permanente
evaluación integral.
Estas normas que se aplicaron sin ninguna excepción, le dieron al
CEDES prestigio y nombradía, como institución que incorporó
definitivamente a sus estructuras los criterios que conforman una
54
auténtica y consciente necesidad de la exigencia de eficacia y seriedad
académica en todos los niveles.
En el CEDES, el proceso de enseñanza-aprendizaje se planificó
fundamentalmente sobre las siguientes bases:
a) Dedicación a tiempo integral de profesores y alumnos a la tarea
enseñanza aprendizaje.
b) Régimen semestral.
c) Objetivos fundamentales cualitativos, a base de actitud activa del
alumno durante el lapso escolar.
d) Nuevo sistema de promociones que hace prácticamente
inexistentes los repitientes crónicos. Se repite una sola vez.
e) Cupo limitado.
f) Adaptación conceptual de la enseñanza a las circunstancias
culturales e históricas actuales en nuestro ámbito humano y sus
previsibles transformaciones.
El CEDES operó sobre bases departamentales. El departamento
tiene como tarea esencial, la función del auto-análisis, que sobre la base
de estricta actitud crítica es permanente la evaluación de conceptos,
estructuras, planes de estudio, programas, normas y métodos para llevar a
cabo las modificaciones aconsejables. Estos criterios se aplicaron
mediante la constante puesta al día de técnicas y metodologías de la más
comprobada eficacia.
El Decreto No. 890 de fecha 7 de Noviembre de 1967, emitido por
el Ejecutivo Nacional convierte al CEDES en la Universidad de la
Región Centro Occidental (URCO). El artículo 5º del decreto establece la
55
continuidad de las actividades docentes y administrativas que
correspondían al CEDES.
Las bases doctrinarias que sirven de fundamento a esta universidad,
la conciben como una empresa de prestación de servicio profesional y
técnico a la comunidad, con lo cual se elimina la anticuada e inoperante
idea de la universidad cerrada, impermeable al ambiente y al tiempo. Esta
universidad surgió con objetivos muy bien definidos, con sólido
contenido conceptual y con estructuras proyectadas dentro de la
comunidad regional y nacional, como eficaz instrumento de la promoción
humana y del cambio social.
También se concibe esta Universidad para hacer factible el ensayo
sistemático de nuevos métodos y procedimientos de docencia superior, lo
cual le asigna específica investigación en el campo educativo, que resulta
de mucha importancia, porque concurre no sólo al esclarecimiento de los
postulados de la ciencia pedagógica, sino igualmente, al planteamiento y
explicaciones de las cuestiones educativas de mayor relevancia en el
proceso educativo.
El 02 de Abril de 1979, por decreto de la Presidencia de la República
No. 55, el Ejecutivo Nacional dispuso cambiar la denominación de
Universidad de la Región Centro Occidental (URCO) por Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).
La UCLA como universidad experimental, se empeña en ser una
institución realizadora y dinámica, conformada institucional y
doctrinariamente para aglutinar esfuerzos y convocar vocaciones de
servicio, en función de un gran designio de patria libre y soberana.
56
El Alma Mater Larense ha puesto énfasis en ser una universidad
proyectada hacia la comunidad y conjuga el ejercicio ponderado de la
autonomía que le concede la Ley, dentro de las condiciones especiales
requeridas por la experimentación educativa; con el tema y la altura de su
fisonomía institucional, hace uso puntual de procedimientos
democráticos y equilibrada aplicación de los fueros y derechos
establecidos y ejercita su misión rectora dentro de un estado de
conciencia y participación, basado en el debido acatamiento a las
disposiciones legales, de donde emana toda fuente de derecho, de
disciplina y de libertad.
El 10 de Septiembre de 1992, según el Decreto No. 2526, emitido
por la Presidencia de la Republica se dicta el Reglamento General de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, que regula la
actuación de la universidad después del período de democratización que
se generó al producirse las primeras elecciones de autoridades rectorales
y el cambio de la organización académica de Escuelas a Decanatos y sus
Consejos, sin variar su status de Universidad Experimental. Aún con las
modificaciones establecidas formalmente en el referido Reglamento, la
UCLA no alcanzó la condición de Universidad Autónoma, objetivo que
continuó siendo de legítima aspiración para la comunidad Uclecista.
2.3- Bases Legales.
En este aparte de la Disertación Doctoral son abordados los
aspectos legales vinculados con el tema de la investigación. De
manera resumida se presentaran los instrumentos legales que rigen
57
en nuestro país lo que se refiere a las instituciones de Educación
Superior.
El 20 de diciembre de 1999 la Asamblea Nacional Constituyente
aprueba la Carta Magna que sustituye a la de 1961. La nueva
Constitución es legitimada por referéndum popular y en ella se
establecen transformaciones substanciales en la estructura política
nacional. Con respecto a la educación superior la nueva Constitución
fortalece el Estado docente, la autonomía universitaria y la gratuidad total
de la educación en todos los institutos oficiales, es creado el de Ciencia y
Tecnología (2000) y el de Educación Superior (2001), con lo cual se
fortalece jurídicamente este sector.
Es importante precisar que en el país no existe una Ley general de
Educación Superior (sino una Ley de Universidades, vigente desde
1958), a pesar de que en los 40 años de democracia representativa se
discutieron ampliamente varios proyectos, ninguno de los cuales pudo ser
aprobado por falta de consenso político y académico.
En consecuencia, a falta de un ordenamiento jurídico integral de
este nivel educativo, lo cierto es que en la actualidad la educación
superior venezolana está regulada legalmente por un conjunto
indeterminado de instrumentos jurídicos, además de los ya mencionados;
y como consecuencia de éllo, hay que señalar que, en la práctica, no
existe en el país un verdadero sistema nacional de educación superior
coherente y coordinado, sino un conjunto heterogéneo y bastante
desarticulado de instituciones con objetivos muy diversos, de muy
variada calidad y prácticamente ingobernables (Castellano de S., M. E.
2001).
58
De allí la creación de un Ministerio de Educación Superior
(MES), paralelo y complementario del de Educación Cultura y Deportes
y el empeño de diversos sectores (gubernamentales y académicos) en
proponer a la Asamblea Nacional la aprobación en el menor tiempo
posible de una Ley de Educación Superior, que debe ser sustentada en
una nueva Ley Orgánica de Educación.
En síntesis, se puede decir que los instrumentos jurídicos que rigen
el funcionamiento de las instituciones de educación superior son los
siguientes:
(a) Todo el conjunto: lo hace siguiendo los principios generales
establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
y la Ley Orgánica de Educación;
(b) Las universidades autónomas: por la Ley de Universidades
(promulgada en 1958 y reformada en 1970), el Reglamento Parcial de esa
Ley, dictado por el Ejecutivo Nacional en 1967 y por reglamentos
internos dictados por los Consejos Universitarios;
(c) Las universidades experimentales y las instituciones de
educación no reconocidas como universidades: por un Reglamento
promulgado por el Ejecutivo Nacional en 1974, todas aquellas normas de
la Ley de Universidades no relacionadas con la autonomía institucional
que les son aplicables y por los reglamentos internos dictados por el
Ministerio de Educación; y,
(d) Las universidades privadas y otras instituciones de educación
superior no oficiales: por sus estatutos internos y por las normas
académicas de la Ley de Universidades y de los Reglamentos oficiales
que les sean aplicables.
59
A lo descrito se agrega que los estudios de postgrado (el nivel
que mejor sintetiza y realiza los fines de la educación superior) es apenas
mencionado en la Ley Orgánica de Educación y en la Ley de
Universidades. Ellos se rigen por una “Normativa General de Estudios de
Postgrado”, aprobada por el CNU en 1996 y reformada en el 2000. Por
otra parte existe un grupo bastante numeroso de institutos de
investigación que realizan actividades docentes, y otros dedicados
exclusivamente a actividades de postgrado, los cuales se rigen por
Decretos especiales del Ejecutivo Nacional. Tal es el caso, por ejemplo,
del Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC), el
Instituto de Altos Estudios de la Defensa Nacional (IAEDEN) y el
Instituto de Estudios Avanzados (IDEA), por el lado oficial, y el Instituto
de Estudios Superiores de Administración (IESA) y algunos colegios
profesionales del sector privado. (Esté, N., 1998)
A continuación se presenta un gráfico en el que se agrupan los
distintos instrumentos legales vinculados en el contexto general del tema
tratado.
60
GRÁFICO Nº 1 Bases Legales
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
2.4- Bases Teóricas
El propósito de esta sección es fundamentar la investigación con la
revisión bibliográfica, referente a las diferentes teorías, conceptos y
modelos relativos a la teoría organizacional, la organización, la gerencia,
el desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, la cultura
organizacional y los modelos de gerencia que fundamentan el presente
estudio.
Constitución Nacional Estado
DocenteD
ecanato d e A
ut on o mía
Reglamento General UCLA
Ley
de
Edu
caci
ón
Supe
rior
Constitución Nacional Estado
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Reglamento General UCLA
Ley
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Supe
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61
2.4.1- Conceptos de Organización
Brevemente se puede afirmar que una organización es un acuerdo
sistemático entre dos o más personas que deben cumplir diferentes roles
formales y que comparten un objetivo común.
El ser humano no vive aisladamente, sino en continuas relaciones
con sus semejantes. Las interacciones entre organismos humanos difieren
profundamente de las que existen entre objetos físicos y no biológicos.
En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente,
una influye sobre la actitud que la otra irá a tomar, y viceversa. En
razón de sus limitaciones individuales, los seres humanos son obligados a
cooperar unos con otros para alcanzar ciertos objetivos que la acción
individual aislada no conseguiría. La organización es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.
Por supuesto que las Empresas Familiares no pueden obviarse a esas
características. (Ibarra, E. y L. Montaño, 1987)
Las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de
necesidades de los individuos: emocionales, espirituales, intelectuales,
económicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para cumplir
objetivos que los individuos aisladamente no pueden alcanzar. Así, la
sociedad es caracterizada por organizaciones complejas, que presentan
diferentes tamaños que van desde pequeñas organizaciones, Empresas
Familiares y las Pymes, hasta complejas organizaciones multinacionales.
(Golhaber, G., 1984)
62
Diversos autores han desarrollado conceptos de organización, entre
ellos podemos mencionar a Luthans, F. (1986), quien expresa que:
Organización es el patrón de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho cara a cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores, relacionándose unas con otras para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines en los que todos han convenido (p.30).
De acuerdo al autor citado anteriormente una organización está
constituida por grupos de personas las cuales tienen objetivos comunes
para llegar a un fin establecido.
El mismo autor, señala que la:
Organización es el marco que adaptándose a las necesidades impuestas por el fin, el medio ambiente, hace que la suma desorganizada de esfuerzos individuales se torne cooperante y efectiva, en orden al cumplimiento de algún objetivo, que en alguna forma es atendido o impuesto a esos individuos (p.183).
Para concluir con el concepto de organización se pueden distinguir
dos elementos claves en las definiciones anteriores:
a) Es una unidad social cuyas partes se relacionan coordinadamente
con el propósito de alcanzar un objetivo común.
b) Es el acto o proceso de arreglar diversas partes mutuamente
dependientes para formar un todo. Una organización debe estar
compuesta por personas que saben que tienen que cooperar para lograr
los objetivos de la misma.
63
Según el Diccionario de la Real Academia Española (2002), por
organización se entiende la disposición, orden, secuencia, número, y
otros, a que atiende una entidad real o conceptual.
Aplicando el concepto a la unidad económico - social denominada
organización, es lógico asumir a ésta como una entidad orgánica que
atiende a esos elementos de orden, secuencia, jerarquía, y otros. Esto
implica comprenderla como un conjunto, sistémico, de recursos,
máquinas e individuos dispuestos de manera previa y considerada
conveniente para propósitos dados, que se explican en función de los
intereses de sus creadores.
Para Hall, R. (1983):
Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano,...) son límites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines. (p. 20).
Debido al funcionamiento de las organizaciones en las relaciones
con el medio y a los conceptos provenientes de la Teoría General de
Sistemas, estas pueden ser explicadas y definidas como sistema.
Barnard, Ch. (1991) las describió como “sistemas formales y como
sistemas humanos.”(p.35)
Kast y Rosenzweig (1988), enuncian:
64
La noción de interrelación presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas - gente con un propósito -, son sistemas psicosociales - gente que trabaja en grupos, son sistemas tecnológicos - gente que utiliza conocimientos y técnicas - e implica la integración de actividades estructurales - gente que trabaja en conjunto (p. 234).
Los autores señalados desde la óptica de sistemas abiertos definen
las organizaciones como sistemas sociotécnicos abiertos y complejos
compuestos por cinco subsistemas: Metas y Valores, Técnico,
Psicosocial, Estructural y Administrativo. Dichos sistemas en la
organización reciben insumos de energía, información y materiales del
medio, los transforma y los regresa en forma de producto.
Desde este punto de vista una organización no es solamente un
aspecto técnico o social, más bien, es la estructuración e integración de
las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las
tecnologías afectan el tipo de insumo requerido por la organización, la
naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos
del sistema, sin embargo el sistema social determina la efectividad y la
eficiencia de la utilización de la tecnología.
Las organizaciones son entidades cada vez más significativas, como
es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su
volumen y complejidad, como de su variedad y número. Las
dimensiones conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en
las sociedades modernas constituyen demostración de las tantas y
múltiples razones para su estudio. La Administración, en tanto ciencia y
técnica de las organizaciones, ubica en ellas su objeto de estudio y
65
campo de realización de su actividad, que realiza conjunta e
interdisciplinariamente con múltiples disciplinas que le prestan su apoyo
y complementan su alcance.
Talcott, P. citado por Etzioni. A. (1978), las define como “unidades
sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines específicos” (p. 4).
En este orden de ideas, Etkin, J. (1994), señala:
Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven (p. 3).
Esta definición está dada en el sentido de la entidad, más
precisamente de la entidad social. Es decir, es un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una
determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en la búsqueda
de ciertos valores comunes.
El término Organización es bastante amplio y complejo, alude a
diversas connotaciones, para facilitar su comprensión a continuación se
desarrolla una matriz conceptual de éste.
66
CUADRO Nº 3
Matriz Conceptual de Organización
AUTOR/AÑO CONCEPTO CONCEPTO AUTOR/AÑO
Gibson (2001)
Personas jurídicas que permiten que la sociedad alcance logros que no podrían obtenerse actuando de forma independiente (p.6).
Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos (p.4).
Etzioni (1978)
Kast y Rosenzweig
(1994)
La noción de interrelación presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas –gente con un propósito-, son sistemas psicosociales –gente que trabaja en grupos-, son sistemas tecnológicos –gente que utiliza conocimientos y técnicas- e implica la integración de actividades estructurales –gente que trabaja en conjunto- (p.234)
Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común. En esta definición están implícitas varias ideas: las organizaciones están compuestas por personas; las organizaciones subdividen el trabajo entre sus individuos y las organizaciones persiguen metas compartidas (p.11)
Hodge y Anthony (1998)
Hall (1983)
Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano) son límites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines (p.20).
Es una institución social. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñadas por sus integrantes. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. Tiende hacia determinados fines. Sus características, componentes y objetivos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, donde se desenvuelve (p.26).
Kliksberg (1996)
Kreitner, R. y Kinicki, A.
(2003)
Según la definición clásica de Chester, Barnard, una organización es: “un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas coordinadas de manera consciente”: (p.19).
Es la coordinación de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad, un objetivo común y explícito, mediante la división del trabajo a través de la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad (p.8).
Schein (1997)
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
67
2.4.2- La Cultura Organizacional
Los antecedentes históricos del estudio de la cultura organizacional
están vinculados a las ciencias sociales, a las diversas disciplinas que las
conforman desde sus orígenes. Entre esas disciplinas la contribución de
la antropología, la sociología, la psicología social y la economía ha sido
muy significativa.Al respecto puede señalarse:
1.- Antropología: Los antropólogos, porque buscan entender cómo
los valores y creencias que conforman la cultura de una sociedad afectan
su estructura y funcionamiento. Los estudiosos de las organizaciones
desde la tradición antropológica tratan de insertarse en las culturas objeto
de estudio y dar respuesta a la pregunta de cómo los empleados conocen
qué clase de comportamiento es adecuado y cómo comunicarlo a los
nuevos miembros.
Al respecto Geertz (1973) señala: la recolección de información se
basa en métodos descriptivos minuciosos, que intentan anotar la totalidad
de la vida diaria en una organización mediante detallados cuestionarios y
observación participante. A través de este esfuerzo descriptivo tan
intenso, los valores y creencias que guían las acciones en una
organización empiezan a ser claros y sólo pueden ser totalmente
entendidos en el contexto de la organización donde ellos se desarrolla,
esto quiere decir que los valores y creencias de una organización no son
transferibles a otra.
2.- Sociología: Los sociólogos también han hecho interesantes
estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura. Muchas
68
teorías y métodos sociológicos han tenido aplicación en el análisis de la
cultura organizacional.
La mayoría de los sociólogos se centran en la estructura social
informal. Durkheim (1961) decía que el estudio de los mitos y los rituales
son un complemento esencial para la comprensión de la estructura y del
comportamiento racional de las sociedades. El análisis de los rituales
permite entender la mayoría de los valores y creencias básicas de un
grupo de personas.
La aproximación sociológica se hace más evidente en los métodos
usados para el estudio de la cultura organizacional. Los sociólogos
aplican entrevistas sistemáticas, cuestionarios y otros métodos
cuantitativos de recolección de datos que permiten obtener tipologías
claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizarla
cultura de diferentes organizaciones. Grandes investigaciones sobre este
tema han usado métodos sociológicos entre las que se incluyen las que
dieron origen a los libros La Teoría Z de Ouchi (1982), Culturas
Organizacionales de Deal y Kennedy (1982) y En Búsqueda de la
Excelencia de Peters y Weterman (1982).
3.- Teoría de la Psicología Social: Con su énfasis en la creación y
manipulación de símbolos ofrece un ambiente natural para analizar la
cultura organizacional. Algunas investigaciones en Psicología Social
sugieren que las personas tienden a hacer juicios con base en un evento
aislado, más que en observaciones que de ese evento puedan tener.
El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razón
importante de por qué la cultura organizacional tiene una gran influencia
sobre las personas que integran la organización. La cultura es mejor
69
comunicada a través de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de base
para que los individuos hagan sus juicios.
4.- Las Ciencias Económicas: La influencia de las Ciencias
Económicas ha sido menor que la de las disciplinas anteriormente
descritas, sin embargo los análisis económicos ven en la cultura
organizacional una herramienta que puede ser usada para incrementar
ganancias. Ouchi (op.cit.), Peters y Waterman (op.cit.) buscan en las
explicaciones culturales el éxito financiero. Ellos definen excelencia en
parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento.
Puede entender por cultura organizativa el conjunto de presunciones
compartidas por los miembros de la organización (teorías en uso o
esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implícitos, marcados
por las ideologías sociales y los intereses de los grupos y coaliciones que
forman y configuran la dinámica organizacional), manifestadas en
comportamientos y artefactos culturales propios de la organización
(símbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes, etc.), que realmente orientan
la conducta de los miembros de la organización y les permiten percibir,
concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y
coherente dentro de esa organización.
El concepto de Cultura de la Organización se remonta a Elton Mayo
y sus colaboradores, allá por los años 20, cuando frente al management
científico de Taylor, estos autores hacen hincapié en las normas,
sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y
cómo repercute esto en el funcionamiento de la organización.
Pero realmente, cuando el uso del término Cultura de la
Organización se dispara es a comienzos de los años 70, en el ámbito de la
70
sociología industrial, concretamente en el management empresarial.
Aunque será en los años 80, cuando esta forma de abordar el análisis de
las organizaciones adquiera una gran vigorosidad académica.
El término Cultura Organizacional entró en la literatura académica
de Estados Unidos con el artículo de Pettigrew On Studying
Organizational Cultures del año 1979, en la revista Administrative
Science Quarterly. Pero sólo ganaría popularidad después de la
aparición del libro de Deal y Kennedy, Culturas corporativas, publicado
en 1982.
Las causas de esta eclosión, en torno a las décadas de los 70 y 80,
son múltiples. La crisis económica cuya salida no se entreveía. Los
movimientos sociales ligados a mayo del 68, que exigen un
posicionamiento más crítico ante el capitalismo y la ética empresarial
ultraliberal y calvinista. El surgimiento de una literatura que afirma los
valores postmaterialistas y anticapitalistas. La crisis de eficacia y
competitividad del modelo de gestión empresarial norteamericano, ante
el éxito de la empresa japonesa, atribuido, al menos parcialmente, a la
cultura japonesa transmitida a sus empresas.
Hoy día vuelve a ser un término de actualidad, puesto que cada vez
se habla más de la necesidad de generar culturas participativas y
colaborativas en el funcionamiento de las organizaciones si se quiere que
éstas realmente sean eficaces en la consecución de sus objetivos, en
momentos en que el trabajo en equipo y la coordinación de las distintas
funciones son elementos esenciales en una buena calidad del desarrollo
organizativo.
71
A comienzos de los 80 la cultura organizacional empezó a ser de
interés fundamental en los estudios de comportamiento organizacional.
Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron
numerosos libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones
completas a la discusión del término cultura.
Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según
Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues
estos las definen como gestoras de procesos de socialización y las dota de
normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados.
Sin embargo esta percepción conlleva el peligro de transformar en
superficial un concepto tan complejo como el de cultura.
En la literatura organizacional se identifican básicamente tres
factores dominantes en el desarrollo de la cultura: Las características y
valores del ambiente; La historia de la organización, específicamente su
pasado y La tecnología y las características de la industria.
Estos factores actúan simultáneamente para construir una cultura
particular. Visto de esta forma el manejo del concepto en los escritos de
gerencia y teorías organizacionales es aún incompleto y confuso. La
relación que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha
asumido de manera inconexa y las características del proceso de
integración del empleado al sistema cultural dentro del contexto
organizacional no ha sido profundamente estudiada. La Cultura
Organizacional obedece a un sincretismo entre las ciencias sociales y de
la conducta, por cuanto se presenta a continuación una matriz de
múltiples perspectivas sobre el tópico.
72
CUADRO Nº 4Matriz de Múltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional
AUTOR/AÑO PERSPECTIVA PERSPECTIVA AUTOR/AÑO
Deal y Kennedy(1988)
La conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones (p.17).
Cultura Organizacional es el patrón de asunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna (p.14).
Schein(1997)
Guedez(2001)
La cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización (p.58).
La cultura es el comportamiento convencional de su sociedad, el cual influye en todas sus acciones, aunque rara vez hace acto de presencia en sus ideas conscientes (p.98)
Davis y Newstrom
(1999)
Casares y Siliceo (1999)
Es el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales (p.48)
Es el adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organización. La cultura es un reflejo de los valores que comparten los miembros de una organización (p.58)
Kreitner y Kinicki(2003)
Chiavenato (2000)
Presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización (p.464).
El concepto de cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidos en una organización, que son adheridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos (p.5).
Granell (1997)
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
73
73
En todas ellas subyace que su naturaleza la determina las acciones
de los actores de una organización determinada, direccionada por los
valores, los cuales por naturaleza humana, pueden ser modificados y
despliegan en si mismo procesos de reflexión-acción que impactan en la
organización para que emerja el cambio. Además la cultura como
envolvente de patrones comportamentales dan la sensación de seguridad
y posicionamiento a cualquier miembro que se considere ordinal de dicha
organización, en razón a esta creencia los sujetos manifiestan actitudes
compartidas hasta conformar un grupo, el cual es condicionado a la
congruencia entre el pensar, sentir y actuar.
De allí que es fundamental para la cultura los valores, las creencias
y los principios como cimientos al sistema organizacional, en la cual
subyace unos procesos que direccionan e intencionan la visión, misión,
objetivos, valores, metas, estrategias, acciones y lapsos.
A pesar de esta aparente diversidad hay algunos atributos comunes
que emergen. Primero, todas las definiciones se refieren a algún conjunto
de valores mantenido por individuos en una organización. Esos valores
definen cuál es el comportamiento bueno o aceptable y ayudan a los
integrantes de una organización a entenderla y a saber cómo actuar en
ella. Segundo, los valores que conforman la cultura organizacional más
que estar escritos o definidos están implícitos en la organización y deben
articularse con los valores y creencias personales de los empleados y
Tercero, las definiciones tienen un marcado énfasis en los significados
simbólicos a través de los cuales los valores son comunicados.
De acuerdo con esto se puede decir entonces que la cultura
organizacional es un conjunto de valores implícitos que ayudan a las
74
personas en la organización a entender cuáles acciones son consideradas
inaceptables. A menudo esos valores son comunicados a través de
significados simbólicos.
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en
la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le
proporciona y representa un activo factor que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible
donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de
transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para
cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del
entorno.
Al respecto Deal y Kennedy (ob.cit.) ven a la cultura organizacional
como “la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie
de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus
acciones” (p.xx). Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona
con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinámica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los
75
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en
la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas
gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.
Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el
tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van
a influir en los comportamientos de los individuos.
En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido
observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión
general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros
se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder
de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que
hace Lewin, citado por Davis y Newstrom (ob.cit.) cuando sostiene que
el comportamiento individual depende de la interacción entre las
características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese
ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo
se conduciría una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del
comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede
expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la
organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,
deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.
Al respecto Siliceo, Casares y González (1999) sostiene que la
capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento
fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y
fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y
76
construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e
integración de las personas.
En ese orden de ideas Schein (ob.cit.) plantea que al cultivarse una
cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a
ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer
las cosas en un entorno específico.
Características de la Cultura Organizacional
Con respecto a las características de la cultura Davis y Newstrom
(ob.cit.) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales,
son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales,
sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más
específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Al
respecto Guedez (2001) sostiene: la cultura se expresa en un determinado
espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias.
Davis y Newstrom (ob.cit.) sostiene: La cultura determina lo que las
personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como
sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso
de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la
77
cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto;
es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta
sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través
del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que
se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un
alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea
compartida por la mayoría.
Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a
partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y
su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje
(tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.
Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización (pp.181-182).
78
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad
estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y
de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias
organizacionales.
En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la
cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los
valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son
inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida
como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la
organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de
decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última
instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,
interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería
ser el desempeño real de la organización.
Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque
más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos
culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al
respecto Schein (1985) señala:
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración (p.47).
Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una
variable importante que está interrelacionada con el comportamiento
79
organizacional y se concibe como la configuración de la conducta
aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se
comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias,
valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento
organizacional.
Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura
organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría
entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones
armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una
organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.
Al respecto Robbins (ob.cit.) afirma que: “las sub-culturas son
propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y
situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran
en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de
la organización" (p.19).
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una
sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez
asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios
de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los
miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos,
difíciles de precisar por ser conductas individuales.
En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una
organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre
los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe
80
comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que
permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos
organizacionales.
Guédez (2001) plantea dos aspectos importantes que son:
Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pp.59-60).
Dinámica de la Cultura Organizacional
En dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social externa a
la organización, pero de la que forma parte, y la cultura propia de la
organización, la cultura organizativa.
El desarrollo de la cultura de una organización, pasa por las mismas
fases de desarrollo que la organización. Este proceso se podría
descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su
evolución: surgimiento y primeros tiempos, expansión y madurez.
81
- La etapa del nacimiento y primeros tiempos: suele estar marcada
por una cultura de la competencia y una fuerte cohesión entre el líder
fundador y el grupo que trabaja con él.
- La etapa de expansión: se da cuando la organización ha alcanzado
un nivel mínimo de formalización y de organización, asumiendo unos
valores y creencias compartidos que la confieren una caracterización
cultural propia.
- Y en la etapa de madurez: se da ya una estabilidad, se tiende hacia
comportamientos individualistas y a diferenciar categorías laborales.
Pero, además de ese cambio natural o evolución espontánea de la
cultura organizacional, se puede hablar también del cambio consciente e
intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que
lo van a determinar.
Los dos enfoques básicos en el acercamiento al fenómeno de la
cultura organizacional suponen dos posicionamientos diferentes respecto
al cambio cultural.
Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable,
se entiende que el cambio no sólo es posible, sino deseable. Los
protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer
desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual
caben una serie de estrategias efectivas y prácticas. Entienden el cambio
como transformación de esa variable organizacional y que va a afectar al
resto de variables de la organización: rendimiento, productividad,
satisfacción, etc.
82
La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva,
es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a
través de un control ideológico promovido desde la dirección.
Para aquellos que se posicionan dentro de la concepción que
entiende las organizaciones como culturas, el cambio también es
posible. Pero es un proceso mucho más lento puesto que afecta a toda los
aspectos de la organización, a la identidad de la misma. Es un proceso
mucho más difícil de controlar y gestionar puesto que supone la
implicación de todos los miembros de la organización de una forma
activa y real, no sólo de la dirección como protagonistas y los miembros
como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, según esta
concepción, como un proceso de asignación compartida de significados a
las experiencias colectivas.
Funciones de la Cultura Organizacional
Pretenden proporcionar un entorno estable y predecible, dar un
sentido y una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de
la organización. Pero también controlar e imponer la cultura dominante a
las subculturas en conflicto con ella.
Para Robbins (1991):
...La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.
83
Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados... (p.444).
A continuación se indican las funciones de la Cultura Organizativa:
1.- Función epistemológica: La cultura funciona como un
mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización
como fenómeno social. Se convierte así en una vía para la comprensión
de la vida organizativa.
2.- Función adaptativa: La función que la cultura desarrolla en una
organización es lograr una comprensión común sobre su problema de
supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su
misión central o razón de ser.
3.- Función legitimadora: La cultura justifica el sentido y el valor de
la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de la organización
confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para
visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.
4.- Función instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la
gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más
sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad
eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por
implicación de los miembros de la organización a través de la
negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e
instrumentos a utilizar por la organización.
84
5.- Función reguladora (controladora): La cultura como elemento
integrador, ejerce un cierto “control”. Es cierto, se convierte en la guía
informal del comportamiento. Esto lógicamente, permitirá aminorar la
ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear
un entorno estable y predecible, al indicarles cómo se hacen las cosas y
lo que es importante.
6.- Función motivadora: como contrapartida de la función
reguladora, se puede decir que la cultura ejerce también una función
motivadora sobre los miembros de la organización. Los valores
compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilita el compromiso con algo
mayor que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo.
7.- Función simbólica: en cuanto que es realmente una
representación de esa realidad compleja que es la vida social de un grupo.
Es decir, que compendia y resume, sintetiza y expresa los valores o
ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la
organización.
Elementos de la Cultura Organizacional
En el gráfico que se presenta a continuación se trata de caracterizar
los elementos que configuran el contenido de dicha cultura
organizacional, sabiendo que no se puede reducir este constructo
holístico a la simple suma de sus partes.
Según Gairín (1995) “el interés por conocer y describir los
componentes culturales tiene una doble finalidad. Por una parte,
85
comprender las variables que inciden en el funcionamiento de las
organizaciones; por otra, posibilita procesos de intervención que faciliten
el desarrollo de las organizaciones” (p.120).
GRÁFICO Nº 2Caracterización de los elementos de la Cultura Organizativa
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Creencias y presunciones básicas: Serían los paradigmas o
esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implícitos que
realmente orientan la conducta de los miembros de la organización y les
permiten percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de
forma estable y coherente dentro de esa organización. No sólo explican la
realidad, sino que también dan coherencia interna al sistema y seguridad
a los componentes de la organización.
Pero no se puede olvidar que estas presunciones implícitas están
traspasadas en su origen y evolución por las ideologías sociales y los
Artefactos Culturales
Valores
Presunciones Básicas
86
intereses de los grupos y coaliciones que forman y configuran la
dinámica organizacional.
Desglosando estos paradigmas implícitos en dimensiones, siguiendo
a Schein (ob.cit.), se pueden establecer las siguientes líneas de análisis de
las presunciones básicas: (a) Relación de los miembros de la
organización con el entorno, (b) Naturaleza de la realidad y la verdad, (c)
La naturaleza del género humano, (d) La naturaleza de la actividad
organizativa y (e) La naturaleza de las relaciones humanas.
Valores: Son los elementos que remiten en última instancia a las
presunciones básicas, a las creencias de la organización que los han
generado. Son producto de las creencias y por tanto éstas se manifiestan
en ellos. Las creencias se convierten en un sistema de valores cuando se
integran en modos de funcionamiento de carácter normativo.
Se refieren al modo de ser o de actuar que un individuo o un grupo
juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace estimables a las personas
o conductas a las que se atribuyen dicho valor. Son los valores los que
confieren a los comportamientos socioculturales una dimensión
específica: la significatividad, puesto que los valores son las normas
culturales del juicio social. Además los valores orientan la acción y le
prestan una carga afectiva.
En definitiva, se puede decir que son lo que es bueno/malo,
correcto/incorrecto, deseable/indeseable en la organización, las
concepciones explícitas o implícitas de lo deseable. Los patrones, ideales,
modelos según los cuales se selecciona y juzga los comportamientos. Los
criterios que establecen lo que es deseable o no, apropiado o no.
(a) Valores expresados, que pueden ser observados: en la
declaración fundacional o en declaraciones oficiales sobre filosofía,
87
credos, estatutos de la organización; en los discursos del director, en la
prensa de la organización, en el libro de visitas, en la comunicación
externa (publicidad, productos y publicidad institucional).
(b) Valores aparentes, que pueden ser investigados: en la elección de
héroes, dirigentes, de lo que se considera como un logro, en la
comunicación externa, en las recompensas públicas.
(c) Valores operativos, que coincidirían con lo que se ha
denominado presunciones básicas o ideología implícita o teorías en uso y
que pueden ser analizados en: Sistemas de control, Asuntos que se
atienden más asiduamente, Información que se considera más relevante
para la toma de decisiones, Reacciones de los líderes ante
acontecimientos críticos, Forma en que se solucionan los conflictos, etc.
Artefactos culturales: Son todos aquellos productos culturales
externos, visibles, manifestaciones observables de la cultura
organizacional. Permiten decodificar, a través de su análisis, los valores
que subyacen en la organización.
1.- Rituales/Ceremonias: Secuencias rutinarias de actividades
programadas y sistemáticas, técnicamente superfluas, pero socialmente
esenciales puesto que muestran, dramatizan y refuerzan los valores
centrales de la organización, las metas de mayor importancia y los
comportamientos y las personas imprescindibles dentro de la organización,
proporcionando cohesión y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y
los sentimientos de pertenencia de los miembros de la organización.
Son por tanto, reglas establecidas para realizar un acto social. No es
un arte o una tecnología conducente a satisfacer alguna necesidad física o
lograr beneficio económico.
88
No se hace una distinción específica entre rituales y ceremonias,
puesto que se entiende las ceremonias como rituales organizados y
celebrados en público, de forma solemne, constituido en tal por norma o
costumbre establecida y sancionada socialmente y que persigue una
finalidad de enseñar o mostrar al público asistente alguna característica o
cualidad de la organización.
Como rituales más significativos a observar dentro de una
organización, se propone el siguiente marco general:
Rituales de poder, rituales de imagen, rituales de iniciación, rituales
de relación: normas correctas de comportamiento y relación, rituales de
trabajo (actos repetitivos en la realización del trabajo cotidiano), rituales
administrativos (los más importantes son las reuniones), rituales de
reconocimiento (ceremonias para reconocer públicamente a miembros de
la organización: ascensos, jubilaciones), rituales de paso (procesos de
progresión dentro del curso de la maduración personal y social).
2.- Normas/Pautas: Formas generalizadas y fijas de pensamiento que
señalan a los individuos en cada momento en qué medida una conducta
está o no permitida. Suposiciones o expectativas explícitas o implícitas
que tienen los miembros de una organización respecto a las conductas
que son apropiadas o inadecuadas, permitidas o prohibidas y que
expresan los valores de una organización.
Las más importantes y significativas a tener en cuenta en un análisis
en profundidad de este componente de la cultura organizacional serían:
normas de lenguaje, normas de decoro público, normas de vestido,
normas de comportamiento interpersonal, reacción de los miembros ante
una norma implícita violada, aceptación e interiorización normas
89
3.- Símbolos: Los signos arbitrariamente elegidos por los miembros
de la organización, que por lo tanto se han generado en esa determinada
organización y que buscan identificarla y comunicar unos determinados
mensajes a aquellos que los perciben.
Ejemplos claros de estos símbolos dentro de una organización,
producto y manifestación de su cultura, pueden ser: nivel de consumo
aparente (tipo de ropa, coches, viajes), logotipos, símbolos de solidaridad
y unión (emblemas, eslóganes, himnos), símbolos espaciales y de
configuración (diseño espacios físicos, mobiliario, estado y dotación de
los edificios y departamentos), configuración del entorno de la
organización (ordenación, configuración y situación de las oficinas) y
publicidad (auto imagen).
4.- Mitos: Se definen como sucesos o personajes que se recuerdan y
se cuentan de forma magnificada, embellecida, heroica e intemporal,
creando arquetipos que expresan los valores de la organización y que
acaban siendo instrumentos de la cultura como sistema de justificaciones
a través de verdades irrefutables y categorías controlables y manejables,
neutralizando las contradicciones inherentes a las acciones humanas, a
los sucesos y a la realidad en general.
5.- Historias: Narraciones de hechos referentes a los fundadores, a
las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la organización,
que fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo explicaciones que
legitiman las prácticas actuales, transmitiendo lecciones importantes
respecto al éxito y la motivación en el funcionamiento de la
organización.
90
6.- Anécdotas: Leyendas (tradiciones que no tienen que ver con
explicaciones cósmicas como los mitos). Parábolas (ejemplificaciones de
los valores esenciales de la organización mediante situaciones hipotéticas
del mundo cotidiano a los miembros de la organización).
7.- Héroes (fundadores o situacionales): Aquellos personajes de la
organización, líderes fundadores o héroes circunstanciales, que
personifican los valores de la cultura y como tales proporcional modelos
tangibles de papeles que deben ser desempeñados por el resto de los
componentes de la organización.
8.- Red cultural: Es el conjunto de miembros de la organización que
transportan los valores de la misma de una manera informal como
mecanismos de comunicación básicos. Estaría compuesto por: Los
narradores de historias que dirigen la mitología de la organización
haciendo circular anécdotas y leyendas. Los sacerdotes que hablan en
alegorías y son los encargados de velar por los valores morales y éticos
de la organización y están dispuestos a aconsejar a los héroes en
momentos críticos.
Los murmuradores serían los que saben todo lo que pasa en la
organización y se lo transmiten al jefe. Los chismosos son los trovadores
de la cultura en detalle, de nombres, fechas, salarios, sucesos
intrascendentes y cotidianos.
De ellos se espera sólo diversión. Las secretarias son una fuente de
información estable y objetiva, conocen los rumores y sus diferentes
interpretaciones.
Los espías (muy a menudo los jóvenes, ingenuos, recién llegados)
que dan y reciben información e impresiones incluso sin querer. Los
91
cábalas son los grupos de colegas, son mecanismos de protección, ya que
ofrecen fuerza y apoyo, son de hecho subculturas dentro de la
organización.
9.- Lenguaje/comunicación: Los miembros de una organización, al
adquirir las categorías del lenguaje propio de la organización, adquieren
los “modos” estructurados de la propia organización, y junto con el
lenguaje, las implicaciones de valores de esos modos. Categorías
lingüísticas que les identifican y les diferencian de otros.
10.- Estilos de comunicación: Comportamientos en la información y
comunicación; predisposición al consenso y al compromiso, etc.
Comunicación hacia dentro y fuera de la empresa: Propuestas, círculos de
calidad y otras formas de colaboración, canales oficiales, actuaciones en
el campo de la opinión pública, etc.
11.- Materiales producidos: En la selección, uso y papel dominantes
desempeñados por los materiales están implicadas formas de entender la
comunicación cultural, hábitos profesionales individuales y colectivos de
los profesores, hábitos de consumo, intenciones explícitas y ocultas de
controlar el contenido de la escolaridad y mecanismos económicos.
Tipologías o Modelos de Cultura Organizacional
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la
cultura organizacional como una forma de presentar una primera
aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa.
Estas tipologías marcarían la orientación básica hacia la que tiende la
92
organización, y, por tanto, desentrañaría la línea de fondo que inspira
toda la cultura organizacional.
Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de
Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que plantean los tipos de
cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo,
Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide
las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio (1988) que
reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más
completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable,
o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de
los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la
eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el
desarrollo de las personal.
Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que
elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo
asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se
obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de
Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: (1)
apertura/aislamiento del entorno y (2) apertura al cambio y a la
innovación/sentido del orden y la disciplina.
Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la
cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las
culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la
colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi
listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica,
de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de
93
colaboración o de compromiso con el entorno, van desgranando un
extenso elenco de propuesta tipológicas.
No obstante hay que tener en cuenta que ninguna organización
concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas
descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque
predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas.
Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una
con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura)
con las otras.
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo
que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que
discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia.
A la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una
organización sigue siendo útil la presentación en cierta medida, de esta
clasificación tipológica. En este sentido al considerar los tipos de cultura
existentes en las organizaciones educativas, se establece tipología
siguiente:
- Cultura Burocrática: Es una cultura paternalista, dominante, que
concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma
se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende
como reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es
transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.
El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se
convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa
sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.
94
Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento. Sus
procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y
formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los
miembros de la organización son seleccionados por su adecuado
cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio.
El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia
se ejerce a través de procedimientos y normas, el control lo ejercen vía
normativa, reglamentación y en función de los resultados que son lo que
en definitiva más valoran y más se les exige desde la administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia
entienden el ejercicio de su función como un oficio, que se puede
aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación
son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los
distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que
conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de
una forma burocrática y reproductora.
El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica
y descendente a través de estructuras formales verticales. Inhibe la
participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes
de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen
más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones
clave son en definitiva los equipos directivos
Sin embargo en las instituciones educativas son pocos los equipos
directivos que imponen de forma jerárquica y autoritaria la solución a los
conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: los
conflictos no existen, y en todo caso se reducen a enfrentamientos
95
personales. Todo esto crea en este tipo de organizaciones, marcados por
una cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de
satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del centro,
lo cual genera un clima irreal y regresivo.
- Cultura Permisiva: Representa la cultura del laissez-faire, que
entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar
independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no
haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada docente se
entiende como una unidad celular independiente. Se defiende por encima
de todo la libertad de cátedra y la no intromisión en la labor educativa de
cada unidad celular.
La institución se concibe como lugar de trabajo y fuente de
remuneración que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas
actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los
miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento
de la organización para que éstos alcancen sus objetivos.
Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya
regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al
individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la
organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.
El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las
circunstancias cambiantes del exterior, buscan dar una imagen más aparente
que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra
en aptas formales para que no haya problemas. Esto crea una cierta
anarquía organizada donde se deja actuar a cada uno según le convenga
mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros.
96
La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva. Esto es fuente
de rumores permanentes al privar los intermediarios en dicha
comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos claustros
pero son más de tipo informativo que decisorio.
Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración,
con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del
centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto
escepticismo y caos organizativo.
- Cultura Colaborativa: Entienden la enseñanza como una actividad
compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación
voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido
de comunidad: apoyo y relación mutua, autorevisión, aprendizaje
profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas
asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como
conjunto de valores, procesos y metas.
Se entiende la institución como unidad y agente de cambio. Gira en
torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de
problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente
adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las
distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y
práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición
o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto,
que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo.
Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la
valoración del mismo se hace en función de los resultados. El control
97
global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos,
recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus
cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la
negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la
coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para
conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores.
Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las
crisis internas del grupo.
La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo
aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos
educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad
educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y
compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia
de mejora, que implica innovación y cambio.
Tendencias Actuales en la Cultura Organizacional
Para la mayoría de autores existen dos grandes enfoques, mediante
los cuales se analiza la Cultura Organizacional:
Un primer enfoque, ve a la cultura bien como variable o bien como
metáfora. En el primer caso la organización tendría una cultural, es decir,
este sería un agregado. Para la segunda, la organización en sí misma y en
su totalidad es una cultura. En gráfica siguiente se muestra este enfoque.
98
GRAFICA Nº 3Enfoque de la Cultura Organizativa como Variable
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
González (1990), considerando incompleta esta clasificación, añade
una segunda subdivisión al estudio de la Cultura Organizativa como
metáfora. Completa así la cuarta línea de investigación existente en la
actualidad. En cada subdivisión se plantean varias perspectivas que
conllevan modos e intereses de investigación divergentes, es decir,
distintos presupuestos sobre la organización y la cultura. Este agregado
de múltiples perspectivas se presenta en cuadro siguiente:
ORGANIZACIÓN
TIENECULTURA
ES UNACULTURA
Variable externa
Variable interna
Metáfora
Metáfora crítica
ORGANIZACIÓN
TIENECULTURA
ES UNACULTURA
Variable externa
Variable interna
Metáfora
Metáfora crítica
99
CUADRO Nº 5Perspectivas Actuales en Cultura Organizativa
EFICIENTISMO:Cultura como variable
externa
SISTÉMICOS:Cultura como variable
interna
INTERPRETATIVOS:Cultura como metáfora
SOCIOCRITICOS:Cultura metáfora crítica
Concepción Organización
Existe objetivamente y con carácter instrumental.
Microsociedades con sus propios patrones de cultura y/o subculturas que iden-tifican su individualidadOrganizativa
Fenómeno cultural, construcción social; constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros
Construcción social que refleja los intereses y las ideologías dominantes dentro de la organización
Concepción Cultura
Variable ambiental que influye en procesos organizativos y actitudes de los miembros
Variable organizativa informal constituida por supuestos, valores y manifestada en rituales, símbolos
Esencia de la organización. Mecanismo epistemológico para estudiar la organización
Metáfora marcada por los intereses técnico y práctico que hay que orientar hacia el interés emancipador
Foco de la investigación
Contexto cultural: Cultura de la sociedad y su impacto en la organización
Relaciones de contingencia entre variables: una de las variables son las cualidades socioculturales dentro de la organización
Análisis cultural de la organización: cuáles son los esquemas interpretativos que hacen posible tal organización
Estudio crítico de los símbolos y de la manipulación de los símbolos
Finalidad investigación
Aumentar la eficacia de la organización desde la dirección
Aumentar la eficacia de la organización desde la dirección
Entender la cultura para determinar qué tipo de clima, valores y filosofías son posibles y deseables para una organización dada.
Precaverse contra el control ideológico del 'management cultural'
Corrientes teóricas
Gestión Comparada Cultura Corporativa Análisis cultural Análisis cultural crítico
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
100
100
Las perspectivas actuales de la cultura organizacional recogidas
en el cuadro anterior son explicitadas a continuación:
1.- Perspectiva eficientista, en la cual la organización existe
objetivamente y tiene un carácter eminentemente instrumental, la cultura
es una variable ambiental que influye en los procesos organizativos y en
las actitudes de los miembros de la organización. De esta forma los
teóricos del Management Comparativo buscan encontrar los patrones
culturales externos que influyen en las diferentes creencias y actitudes
dentro de las organizaciones según éstas se hallen asentadas en distintos
países y culturas.
GRAFICA Nº 4PERSPECTIVA EFICIENTISTA
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
101
CONTEXTOCULTURAL
LAORGANIZACIÓN
C
C
C
C
C
C
C
CONTEXTOCULTURAL
LAORGANIZACIÓN
C
C
C
C
C
C
C
2.- Perspectiva Sistémica, tal como su nombre lo indica la
organización es entendida como un sistema compuesto de subsistemas en
continua interacción. La cultura es una variable interna más de la
organización producida por ella, constituida por supuestos, valores y
patrones de significados compartidos por sus miembros y manifestada en
rituales, símbolos, normas y artefactos culturales. Esta posición se
explica por la búsqueda analítica de la cultura organizativa y en analogía
con la perspectiva anterior, aumentar la eficacia organizacional desde la
dirección. De esta forma, los teóricos de la Cultura tratan de delimitar las
formas en que ésta se interrelacione con otras dimensiones y variables, a
la par de la influencia ejercida en los procesos claves de la organización.
GRAFICA Nº 5PERSPECTIVA SISTEMICA
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
102
Objetivos Sistema Administrativo
Sistema Socio-cultural
Sistema Productivo
Tecnología y Estructura
CONTEXTOCULTURAL
Objetivos Sistema Administrativo
Sistema Socio-cultural
Sistema Productivo
Tecnología y Estructura
CONTEXTOCULTURAL
3.- Perspectiva interpretativo simbólica, entiende a la organización
como un fenómeno cultural o construcción social, constituida
simbólicamente y mantenida por la interacción de sus miembros. De tal
modo la cultura pasaría a constituirse en la esencia de la organización,
que de esta manera ya no sería algo existente objetiva e independiente de
las personas que la conforman.
En esta perspectiva la organización deja de ser concebida como un
instrumento para el logro de metas, y pasa a ser entendida como una
forma expresiva, un fenómeno cultural, una red de significados e
imágenes compartidos por el personal que la integra y la asume como un
sistema interpretativo compartido por sus miembros.
4.- Perspectiva o corriente teórica sociocrítica, entiende a la
organización como una construcción social que refleja y contiene
internamente los intereses y las ideologías dominantes, a la par de un
permanente conflicto entre los distintos grupos de interés por acceder al
poder y repartirse los recursos escasos de la organización. Esta
concepción se contrapone con las anteriores, por cuanto ocultan esa
realidad.
Para los teóricos críticos la cultura de una organización no puede ser
entendida a menos que la naturaleza y organización de las relaciones y
luchas entre la cultura dominante y las culturas subordinadas sean tenidas
en cuenta. El cambio cultural, ya no será control tecnológico o ideológico
persuasivo sino que provendrá de la dinámica originada por la lucha
entre tales culturas.
103
2.4.3- Clima Organizacional.
El clima, en parte al menos, está determinado por la cultura pero no
al revés; si se considera la organización como cultura, el clima seguirá
siendo un constructo que proporcionará la comprensión de cómo esa
cultura (la organización) se percibe.
A continuación se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de los términos
cultura y clima en las organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o
indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y
como lo perciben los miembros de esta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al
significado del término, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del
término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el
primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos
investigadores Forehand y Gilmer, citados por Dessler (op. cit.) estos
investigadores definen el clima organizacional como “... el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la
104
distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman” (p.181).
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y
Crofts, citados por Dessler (ob.cit.) definieron el clima como “..la
opinión que el empleado se forma de la organización”. (p. 182).
El tercer enfoque es el de síntesis o integrado, el más reciente sobre
la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo,
los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, citados por
Dessler (ob.cit.) para ellos el clima son “...los efectos subjetivos
percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y
de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización dada” ( Ib).
Adicionalmente Water citado por Dessler (ob.cit.) representante del
enfoque de síntesis, relaciona los términos propuestos por Halpins,
Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, define el
término como “..las percepciones que el individuo tiene de la
organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de
ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura” (p.183).
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima
organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más
profunda de la organización. En este orden de ideas es pertinente señalar
105
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que
afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se
ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de
modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina
demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán
logros a corto plazo.
Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero
es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de
elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los
empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las
organizaciones está integrado por elementos como:
(a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el
strees que pueda sentir el empleado en la organización.
(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,
cohesión, normas y papeles;
(c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;
(d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;
(e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;
106
(f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en
función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad
del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance
de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de
la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción,
adaptación, desarrollo, supervivencia y ausentismo. Ver Gráfico
siguiente.
GRÁFICO Nº 6 Componentes y Resultados del Clima Organizacional.
b
Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México.
107
Aspecto Individual
Actitudes PercepcionesPersonalidadStreesValoresAprendizaje
Grupo e Intergrupo
EstructuraProcesosCohesiónNormas y Papeles
Motivación
MotivosNecesidadesEsfuerzoRefuerzo
Liderazgo
PoderPolíticasInfluencia
ProcesosOrganizacionales
Evaluación del RendimientoSistema de
RemuneraciónComunicación
Toma de Decisiones
Estructura de la Organización
MacrodimensionesMicrodimensiones
ClimaOrganizacional
RendimientoIndividual
Alcance de objetivos, satisfacción, Calidad de
trabajo.Grupo: alcance de objetivos, moral,
resultados, cohesión.Organización: Producción,
eficacia, satisfacción, desarrollo, supervivencia,
ausentismo.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación
que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las
características individuales de un trabajador actúan como un filtro a
través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los
comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y
analizados para constituir la percepción del clima en la organización.
Si las características psicológicas de los trabajadores, como las
actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización,
de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno
circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones
condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó
explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados
La teoría de clima Organizacional de Likert citado por Brunet
(1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados
depende directamente del comportamiento administrativo y las
condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se
afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la
percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan
108
la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia
y actitudes.
2.- Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a
medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la Organización.
3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la
determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
a.- Clima de tipo autoritario: explotador y paternalista.
El clima autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos
como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de
que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
También se corresponde a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida, por lo que el clima es desfavorable.
109
b.- Clima de tipo Participativo: Consultivo y Participación en grupo.
El clima participativo consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les permite a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes, existe la delegación. Esta
atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional
en base a objetivos por alcanzar.
En el clima participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección en la toma de decisiones, persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-
horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación estratégica.
Además se corresponde a un clima abierto con una estructura
flexible, que crea un clima favorable dentro de la organización.
2.4.4- Teoría General de los Sistemas
La palabra “sistema” tiene muchas connotaciones: un conjunto de
elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es
mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente.
110
Para Senn, J. (1988), sistema es:
... simplemente un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Los sistemas son, de hecho, todo lo que rodea al ser humano; por ejemplo, se sienten sensaciones físicas originadas por un complejo sistema nervioso, un conjunto de partes que incluye al cerebro, espina dorsal, nervios y células sensitivas especiales debajo de la piel, que trabajan conjuntamente para hacer sentir calor, frío, comezón, etc (p.11)
La cita anterior es bastante elocuente de lo que significa un
sistema tan importante dentro del cuerpo humano. Entonces, un
sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de
cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un
conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción
interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser
considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el
comportamiento del todo sea el foco de atención. Realmente, es difícil
decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites
(fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El
propio universo parece estar formado de múltiples sistemas que se
compenetran. Según lo antes establecido el sistema es un conjunto de
unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de
propósito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad).
Y en cuanto al concepto de sistemas de información Senn, J.
(1988), señala lo siguiente :
111
... un negocio también es un sistema, una organización en general es un sistema. El hombre se comunica por medio del lenguaje que es un sistema altamente desarrollado de palabras y símbolos que tienen significado; vive de acuerdo con un sistema económico en el cual los bienes y servicios se intercambian por otros de valor comparable y por medio de los cuales (al menos en teoría) los participantes de este intercambio se benefician. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio o de la organización depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información (p.11)
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas (TGS) fue
el biólogo Ludwing von Bertalanffy, a través de sus trabajos, publicados
entre 1950 y 1968 en el intento de lograr una metodología integradora
para el tratamiento de problemas científicos. Sobre estas bases se
constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos
objetivos fueron los siguientes:
- Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios
campos y facilitar las transferencias entre aquellos.
- Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que
carecen de ellos.
- Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos.
- Promover la unidad de la ciencia a través de principios
conceptuales y metodológicos unificadores.
La perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e
inaplicabilidad de los enfoques analítico-reduccionistas y sus principios
mecánico-causales. Se desprende que el principio clave en que se basa la
112
TGS es la noción de totalidad orgánica, mientras que el paradigma
anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo.
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce
limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se
advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales
(organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras
más equivalencias se reconozca entre organismos, máquinas, hombres y
formas de organización social, mayores serán las posibilidades para
aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más se
experimente los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo
cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus
inadecuaciones y deficiencias.
Por cuanto para la Teoría General de los Sistemas como propósito
no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la
superficialidad científica que ha estancado a éstas, para ello emplea la
extrapolación de instrumentos, modelos utilizables y transferibles de
diversas disciplinas, toda vez que dicha extrapolación sea posible e
integrable a la respectiva disciplina en estudio. En consecuencia dicha
teoría, no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas,
pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica. En tal sentido se
orienta según algunos supuestos básicos, tales como:
(a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas
ciencias no sociales.
(b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
113
(c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de
estudiar los campos no - físicos del conocimiento científico, especialmente
en las ciencias sociales.
(e) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios
unificadores que son verticalmente los universos particulares de las
diversas ciencias involucradas se aproximan al objetivo de la unidad de la
ciencia.
(d) Esto puede generar una integración muy necesaria en la
educación científica.
(f) La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de
los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de
sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se
presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas
las interdependencias de sus subsistemas.
Supuestos que responden a tres premisas básicas, que la
fundamentan, tales como:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa
anterior. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de
intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando
el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde las fuentes de
energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. No es
propiamente las TGS, sino las características y parámetros que establece
para todos los sistemas, lo que se constituyen el área de interés en este
114
caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TGS., se hablará de la
teoría de sistemas.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y
principalmente, la Administración, cuando se habla de sistema se puede
definir a través de muchas connotaciones: un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el
resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente.
El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número
de órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo
coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la
organización es un sistema que consta de un número de partes
interactuantes. Un sistema se puede definir entonces según Chiavenato
(2000) como: “un todo organizado o complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario"
(p.771).
Bertalanffy (2000), señala que “sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u
objetivo) y globalismo (o totalidad)” (p. )
Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un
sistema; las cuales se mencionan a continuación:
a) Propósito u objetivo; Todo sistema tiene uno o algunos propósitos
u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como también las
relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un
objetivo.
115
b) Globalismo o totalidad; Todo sistema tiene una naturaleza
orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las
unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en
todas las otras unidades de éste.
En otros términos, la estimulación en cualquier unidad del sistema
afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre
ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como
un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente
a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una
relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema.
Así, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo, de
los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos
fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.
La entropía, se interpreta como la tendencia que los sistemas tienen
al desgaste, a la desintegración; donde se dice que a medida que esta
aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. De ahí el
concepto de neguentropía o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.
La homeostasis, significa el equilibrio dinámico entre las partes del
sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar
un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.
La homeostasis y la entropía permiten que la definición de un
sistema varíe según el interés de la persona que pretenda analizarlo. En
tal sentido una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un
sistema o subsistema, o más aún un supersistema, dependiendo del
análisis que se quiera hacer. Por lo tanto, es una cuestión de enfoque.
116
El término sistema es generalmente empleado en el sentido de
sistema total, pero este se interpreta como los componentes y relaciones
necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones, donde este tiene la finalidad de ordenar todos los
componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del
sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los
límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo
las cuales debe operar; donde se observa que los componentes necesarios
para la operación de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a
su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas más
detallados.
Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los
subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.
Es importante mencionar que los sistemas pueden operar
simultáneamente en serie o en paralelo, por cuanto no existen sistemas
fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un
medio y son condicionados por él. Donde se tiene que el medio
(ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite
específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema.
Otro término importante es el de límites (fronteras) que vienen siendo la
condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.
Tipos de Sistemas
Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de
tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características
117
básicas, por ello a continuación, se mencionan algunos tipos de sistemas,
clasificados de acuerdo con ciertas características básicas:
1. En cuanto a su constitución, pueden ser:
(a) Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por
equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Y pueden ser
descritos en términos cuantitativos de desempeño.
(b) Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos,
planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y
objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las
personas.
En realidad, en ciertos casos, el sistema físico opera en consonancia
con el sistema abstracto.
2. En cuanto a su naturaleza, pueden ser:
(a) Sistemas cerrados: Son los que no presentan intercambio con el
medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia
ambiental. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado
y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el
medio ambiente. El término también es utilizado para los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable.
(b) Sistemas abiertos: son los que presentan relaciones de
intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas
(productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el
medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para
118
sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio
Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad
de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de
aprendizaje y de auto-organización).
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantiene,
un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de
los componentes, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis,
por lo que evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en
dirección a un estado decreciente en orden y organización (entropía
negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan
pérdidas en su propia organización, a través de la interacción ambiental.
El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles
de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la
organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema
hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al
universo, el cual se ajusta al presente objeto de conocimiento.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los
sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías entre la empresa y los
organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamaño por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o
servicios.
Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parámetros
que permiten configurar una figura iconográfica entre los cuales se
definen como:
119
GRAFICO Nº 7Sistema
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes
e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y
complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema,
no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De
este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por
el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. (Senn,
J., 1988)
Entradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información. Estas constituyen la fuerza
de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas; y
suelen ser: en serie (resultado o la salida de un sistema anterior con el
cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa), aleatoria (al
azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadístico, estas
representan entradas potenciales para un sistema) y retroacción
(reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo).
120
PROCESO
ENTRADAS
SA
L I DAS
Ambiente Ambiente
Procesamiento: es lo que transforma una entrada en salida, como tal
puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto
químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En
la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se
efectúa esa transformación. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar
diferentes situaciones de salida.
Salidas: son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.
Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos,
servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento
del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el
sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la
procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo
indefinidamente.
Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las
salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el
contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo
tome medidas de corrección sobre la base de la información
retroalimentada.
Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. Un
sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, pero que
influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en
una menor proporción, sobre el contexto.
En consecuencia el objeto de estudio para la autora se ubica en un
sistema de constitución física o concreta de naturaleza abierta por cuanto
121
la interacción ambiente-frontera generan una entrada–procesamiento-
salidas–retroalimentación-ambiente que iconográficamente sería dinámica,
compleja e interdependiente que en ella subyace un comportamiento
organizacional que le imprime direccionalidad e intencionalidad.
Diferencias entre Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados
Existen diferencias fundamentales entres los sistemas abiertos (como
los sistemas biológicos y sociales, a saber, la célula, la planta, el hombre,
la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas
físicos, las máquinas, el reloj, el termostato):
1. El sistema abierto está en constante interacción dual con el
ambiente. Dual en el sentido que lo influencia y es por él influenciado;
actúa pues a un tiempo, como variable independiente y como variable
dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el
ambiente. (Senn, J., 1988)
2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio,
adaptación al ambiente y hasta auto-reproducción, naturalmente, bajo
ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa
capacidad. Por lo tanto, el sistema abierto tiene reversibilidad, al
contrario, el estado actual y futuro o final del sistema cerrado será
siempre su estado original o inicial.
3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas,
lo que no ocurre con el sistema cerrado.
La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una
organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el
122
hombre y mantiene una dinámica interacción con el medio ambiente, ya
sea con los clientes, los proveedores, los competidores los órganos
gubernamentales y muchos otros agentes externos. Influye sobre el
medio ambiente y recibe influencias de este. Es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con
otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organización como de sus participantes. En resumen, el sistema abierto
puede ser comprendido como un junto de partes en constante interacción.
(Senn, J., 1988)
La teoría de la organización y la práctica administrativa han
experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información
proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha
enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de
conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin
embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla
convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de
muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las
ciencias físicas, biológicas, sociales y jurídicas como marco de referencia
para la integración de la teoría organizacional moderna. (Senn, J., 1988)
Las Organizaciones como Sistemas
Para los exponentes de esta teoría Scoot, Michell, Katz, Kahn, entre
otros, la organización debe ser considerada como un sistema abierto, en
el cual, tanto el ambiente externo como los procesos internos que ocurran
dentro de ella, tienen similar importancia. Los postulados básicos sobre
123
los cuales se sustenta esta teoría o concepción de la organización como
un sistema abierto pueden ser sintetizados de la siguiente manera:
- Interdependencia entre los diferentes subsistemas que integran la
organización, lo cual hace que una alteración en uno de los subsistemas
afecte a los demás. Los subsistemas pueden ser múltiples y variados, aún
cuando los más importantes son: los empleados, el ambiente, la
organización (formal e informal), la tecnología y el sistemas social, entre
otros. (Bertalanffy, L. V., 1956)
- Sinergia, entendida como que el todo puede ser mayor que la suma
de las partes, lo que traducido en términos organizacionales implica que
una buena interacción entre las diferentes unidades de la empresa crea un
efecto mayor que el que se produce cuando cada parte actúa de manera
independiente y descoordinada,
- Globalidad, lo cual supone que para el análisis y cambio de las
organizaciones cada parte o subsistema debe ser objeto de especial
atención,
- Fronteras flexibles referido a, la flexibilidad que debe existir entre
los diferentes subsistemas, a fin de facilitar la interdependencia y la
sinergia y,
- Retroalimentación, es decir, estar atento a los resultados del
proceso gerencial, con el fin de utilizar la información que se deriva
como fuente para corregir desviaciones o eliminar imperfecciones en el
sistema.
Por su parte Senn, J., (1988) señala: “La organización no se diseña
de acuerdo a la tradicional división departamental por funciones de una
124
organización, sino con base en los requerimientos de los sistemas
individuales” (p.212).
La idea de tratar la organización como un sistema abierto no es
nueva, Senn, J., (1988), ya lo afirmaba en el inicio del siglo pasado:
Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento, En el hecho de volverse más complejos a medida que crece, En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. (p.18)
Porque su vida tiene inmensas extensión comparada con la vida de
sus unidades componentes y en ambos casos existe creciente integración
acompañada por creciente heterogeneidad.
Las organizaciones como sistemas abiertos presentan las
siguientes características:
1.- Comportamiento probabilístico y no-determinístico: Son sistemas
abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables
externas. El ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. (Senn, J.,
1988)
2.- Parte de una sociedad mayor y constituida de partes menores:
Son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son
“complejos de elementos colocados en interacción”. Esa interacción entre
los elementos produce un todo que no puede ser comprendido por la
simple investigación de las diversas partes tomadas aisladamente.
(Chiavenato, I., 1989)
125
3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional
comparte con los sistemas biológicos la propiedad de una intensa
interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas
provoca un impacto sobre las otras. Una organización no es un sistema
mecánico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto
concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas
del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
4.- Homeostasis o “estado firme”: La organización puede alcanzar
un “estado firme” cuando se presentan dos requisitos: la
unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos, la tarea la
administración es gobernada por la necesidad de combinar
constantemente las capacidades actuales y potenciales de la empresa con
los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Sólo de esa manera se
puede habilitar la empresa para alcanzar un “estado firme”. (Chiavenato,
I., 1989)
5.- Fronteras o límites: Es la línea que sirve para demarcar lo que
está dentro y lo que está fuera del sistema. No siempre la frontera de un
sistema existe físicamente. Una definición operacional de frontera, por
ejemplo, consiste en una línea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía,
información, etc.) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado
de permeabilidad. Las fronteras son líneas de demarcación que pueden
dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. (Senn, J., 1988)
6.- Morfogénesis: El sistema organizacional tiene la capacidad de
modificar sus maneras estructurales básicas, esta es la propiedad
morfogénica de las organizaciones, considerada por Buckley como su
126
principal característica identificadora. Se modifica de acuerdo a sus
necesidades. (Bertalanffy, L. V., 1956)
Las organizaciones como sistemas están diseñadas para cumplir
metas y objetivos específicos mediante el empleo de diversos recursos,
incluyendo el factor humano. Conforman una parte vital de las
sociedades modernas, ocupando un lugar importante en la vida del
hombre, pues son el mejor medio a través del cual se unen esfuerzos y se
logran objetivos que, individualmente al hombre le sería difícil lograr.
Se consideran a las organizaciones como un sistema abierto, por el
constante intercambio de energía, material e información con su entorno.
Esta interacción, le va a permitir obtener un equilibrio dinámico y la
capacidad para transformar los insumos, que le van a garantizar su
supervivencia; puesto que ningún sistema podría sostenerse sin el
continuo flujo de transformación y producción. (Chiavenato, I., 1989)
En cualquier tipo de organización se cumple este ciclo cuando
reciben el insumo de su entorno representado en forma de persona,
dinero materiales, equipos o información; estos insumos los transforma,
convirtiéndolos en bienes o servicios, utilizando para ello, ciertos
procesos que varían de acuerdo al tipo de organización; los bienes o
servicios generados son colocados en el ambiente externo de la
organización, para cumplir con un objetivo específico. En gráfica
siguiente se observa el funcionamiento de las organizaciones como
sistema abierto.
127
GRAFICA Nº 8
ENTRADAS O INSUMOS SALIDAS O EXSUMOS
PERSONAL
DINERO
MATERIALES
EQUIPOS
INFORMACION
BIENES O
SERVICIOS
PARA OBTENER
LOS OBJETIVOS
DEL SISTEMA
CONTROLCONTROL
R E T R O A L I M E N T A C I O N
PERSONAL
OPERACIONES
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA
ELABORACION PROPIA
PROCESO
ESTRUCTURAL
El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al
campo de la teoría organizacional, descrita en el estudio de la teoría
general de sistemas, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el
biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy a comienzos de la década de
los años treinta.
Son diversos los autores que definen a las organizaciones como
sistemas entre otros: Bertalanffy, L. V., (1956), señala:
Las organizaciones son invenciones sociales o instrumentos que el hombre ha desarrollado para lograr cosas, que de otra forma, no podría obtener. Son inventos sociales que consisten en reunir diferentes personas, conocimientos y, usualmente, materiales de algún tipo, a los cuales se les da una estructura y sistema a fin de integrarlo en un todo. Una vez que la organización existe, la gente toma conciencia de ella. Las personas que la integran no se ven uno a otros únicamente
128
como individuo, sino también de acuerdo con lo que cada un contribuye al esfuerzo coordinado de la misma. .... Aunque están formadas por individuos, las organizaciones, tienen una identidad propia. (p.6)
Estas no surgen rápidamente o sin esfuerzo alguno, para funcionar
deben tener diferentes subsistemas con sus propias actividades o
funciones, conservar el equilibrio entre los diferentes elementos, contar
con recursos (materiales, humanos e información) para satisfacer los
requisitos de producción con el fin de lograr metas comunes y múltiples,
bien sea de carácter formal e informal, es decir, que los esfuerzos
personales de sus miembros se unan y culminen en algo que
individualmente no podrían lograr.
De las definiciones presentadas, existen ciertos elementos que son
comunes y a la vez proporcionan una base para interpretar a la
organización como un sistema. Estos elementos son:
- Incluyen personas.
- Las personas interactúan entre ellas.
- Las personas interactúan con la organización.
- La organización interactúa con su ambiente.
La interacción de éstos, permite definir a la organización como un
sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos
de ciertos valores comunes. Esto permite configurar una dinámica
internamente, la cual está compuesta por los subsistemas siguientes:
129
a.- El subsistema de metas y valores organizacionales: La
organización toma muchos de sus valores del amplio medio sociocultural
y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad.
b.- El subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios
para el desarrollo de las tareas. La tecnología organizacional incluye
técnicas, equipo, procesos e instalaciones utilizados en la transformación de
los insumos en productos. Este subsistema esta determinado por los
propósitos de la organización y varía conforme a los requerimientos de la
tarea.
c.- El subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y
grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por el
comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y status,
dinámica de grupos y redes de influencia.
d.- El subsistema estructural: se refiere a las formas en que se
dividen las tareas de la organización (diferenciación) y a la coordinación
de estas actividades (integración). En un sentido formal, la estructura se
determina mediante organigramas, descripción de puestos, reglas y
procedimiento, y se relaciona con las formas de autoridad, comunicación
y flujo de trabajo.
e.- El subsistema administrativo: juega un papel central en la
determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización y
control de actividades y también en la relación de la organización con su
medio ambiente. Las funciones y prácticas administrativas son vitales
para la integración de actividades en todos los demás subsistemas
interdependientes que en la articulación van delimitando como es la
130
naturaleza misma de la organización, por tal razón no son jerárquicos y si
se ilustran, serán horizontalmente relacionados.
GRAFICO Nº 9Articulación horizontal de los subsistemas y elementos en una
organización
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Esta articulación se pudiera explicitar a través de la teoría de la
organización y la práctica administrativa, las cuales han experimentado
cambios sustanciales en años recientes, la información proporcionada por
las ciencias de la Administración y de la Conducta han enriquecido a la
teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización
a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un
enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia,
denominado enfoque de sistemas, el cual facilita la unificación de muchos
campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias
físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración
de la teoría organizacional moderna.
131
a
b
cd
eInteracción
Personas Ambiente
Organización
a
b
cd
eInteracción
Personas Ambiente
Organización
2.4.5- Gerencia
Consideraremos a nivel de esta disertación a la palabra Gerencia
similar a la de Gestión. Terminología de origen inglés management, es
definida por diferentes autores como todas aquella actividades, acciones,
estrategias y propósitos que permiten administrar y/o dirigir a una
organización, grupos humanos, proyectos, utilizando para ello métodos,
metodologías y técnicas para administrar exitosamente.
Al respecto, Sisk y Sverdlik (1979) expresan que:
El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p. )De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que
desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas
claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable
del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
132
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo,
se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho
objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es
necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al
discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente.
Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie
de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente,
o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
- Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
133
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determina su curso y proveen una
base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo.
- Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes
que se hayan elaborado.
La clase de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización.
- Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos
de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada
uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como el resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización. cuando ésta, logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen
sus objetivos en los términos propuestos, es una función fundamental del
proceso gerencial.
134
- Control: La última fase del proceso gerencial es la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativa y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación
y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente,
y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está
más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del
proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo
continuo de planeamiento-control-planeamiento.
En conclusión, formular una orientación epistémica para la cultura
organizacional y el desempeño del personal pasa por considerar la
cosmovisión como fundamento y la articulación de los factores antes
disertados como elementos de base para que se vislumbren estos
elementos los cuales se abordaron en el polo teórico y morfológico
orientado por el contexto de verificación, siguiendo la siguiente didáctica
investigativa: referentes teóricos pertinentes, hallazgos significativos,
interpretación y significancia de estos en el contexto de la investigación.
2.4.6.- Gerencia Estratégica
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. (García B., N., 1997)
135
Esta definición implica que la administración estratégica pretende
integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad,
la producción, las operaciones, la investigación, el desarrollo y los
sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización. El proceso de la administración estratégica consta de tres
(03) etapas:
- Formulación de una estrategia:
Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas
y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. (Chandler,
A., 1962)
Debido a que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados,
los estrategas deben decidir que estrategias alternativas son las más
benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia
sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías
específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan
las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las
decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización,
así como grandes consecuencias para las diversas funciones. (Chandler,
A., 1962)
Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender
plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también
tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su
implementación. (García B., N., 1997)
136
- Implementación de Estrategia:
La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia
implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una
estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización. (Corredor R., J., 1986)
- Evaluación de la Estrategia:
Es la última etapa de la administración estratégica. Los gerentes
definitivamente deben saber cuando no están funcionando bien
determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio
fundamental para obtener información.
Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades
fundamentales para evaluar las estrategias son: a) Revisión de los
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.
b) Medición del desempeño y c) Aplicación de acciones correctivas.
(Charles W., L. Hill y Gareth R. Jones, 1996)
La administración estratégica propicia la comunicación y la
interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y
ayuda a la organización a funcionar como equipo competitivo. La mayor
parte de las pequeñas organizaciones, así como algunas grandes, no
cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan
con el nivel corporativo y el nivel de funciones. No obstante, los
137
empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las
actividades de la administración estratégica. (Corredor R., J., 1986)
Por otra parte, la gerencia estratégica permite formular la misión,
visión y valores de la organización para fomentar la participación del
colectivo organizacional en el logro de los objetivos.
Para Denison (1991), la misión puede verse como el nivel de
percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas
satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y
trascendente de la existencia de la organización. Es decir, que equivale a
la respuesta del para qué existe la organización.
El autor Guédez (ob.cit.), considera que la misión es la razón de ser
de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión
proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas
externas para una institución y definiendo funciones individuales con
respecto a la función organizacional.
El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten
a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y
permite que una organización configure su actual comportamiento
contemplando un estado futuro deseado.
Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la
misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos
futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una
percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de
la organización futura deseada.
138
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones
compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a
desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una
visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones
personales de los individuos en toda la organización.
Según, Jackson (1992): Una visión exitosa generalmente está
constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización
y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de
los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de
visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y
aspiraciones de un individuo.
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia
consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es
importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso
de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un
equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
Los Valores Organizacionales según Denison (1991): representan la
base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y,
como tales, forman la médula de la cultura organizacional.
Para Deal y Kennedy (op.cit.), los valores son los cimientos de
cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos
para los empleados y establecen normas para la organización.
139
Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos
los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores inspiran la razón de ser de
cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones
para el comportamiento de la empresa y de las personas.
Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia
debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que
constituyen el comportamiento motor de la empresa.
En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente,
conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los
fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la
formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo
constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también
su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene
derecho de exigir a sus miembros.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto,
son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman
en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la
organización.
Importancia de los valores: Denison (1991) afirma: la importancia
del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las
acciones y del comportamiento humano. Define el carácter fundamental
y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal
con la organización.
140
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos
dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto
social, representando una opción con bases ideológicas con las bases
sociales y culturales .
Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores deben ser claros, iguales
compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organización, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.
Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los
valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la
investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve
(1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:
aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender,
enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y
transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste,
como la integración del conocimiento.
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se
basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la
factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,
enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,
convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .
Valores compartidos: Jackson (1992): en términos de valores, es
importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es
exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en
141
períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la
organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial
que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de
los nuevos valores corporativos.
La internalización de los valores organizacionales, implica que el
individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia
mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo
que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir,
escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone.
Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada
uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.
Monsalve (1989) indica: los valores representan pautas o referencia
para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de
decisiones de la organización, mientras que la proactivación por su parte,
conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las
acciones concretas de los integrantes de la organización.
Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para
desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta
gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno
de los miembros de la organización.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las
consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990)
considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia
filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y
142
la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los
valores de la organización .
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha
podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean
capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su
capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su
expresión.
2.4.7.- Gerencia de Calidad
La Gerencia de Calidad implica, no solo un cambio profundo en la
visión y los valores que guía la gestión de la organización se trata de una
profunda transformación del sentido común, la forma de concebir los
procesos de un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, se
trata de adoptar una nueva orientación teniendo como norte la
excelencia, se trata de un cambio radical de actitudes, de asumir un rol
creativo que permita la adaptación a los cambios acelerados y continuos,
aplicando técnicas y herramientas para asegurar la calidad, reconociendo
y estimulando la capacidad creativa de los recursos humanos como
factor principal del proceso de mejoramiento continuo.
El enfoque de calidad se originó en 1950 cuando en Japón un grupo
de científicos e ingenieros invitaron al Dr. Edward Deming,
143
norteamericano creador de ese sistema, a guiarlos en el proceso de
reconstrucción de su economía.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, Deming inicia el control del
proceso de calidad, y ya para 1980, se habla en todo el mundo del
milagro japonés, que se convierte en el gran competidor en el mundo
entero.
Desde entonces muchas empresas norteamericanas han asumido la
aplicación de los principios de Deming, en el mejoramiento de su
calidad. Otro de los pioneros de esta filosofía fue el Dr. J.M. Juran en
1985, austriaco, quien es honrado por sus aportes a la gestión de calidad
japonesa.
Para Juran (1985), “la Gestión de Calidad es un enfoque sistemático
para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la Empresa”
(p. 43). Establece además, los elementos claves que deben ser atacados
con la filosofía de calidad, éstos son:
- Las políticas y objetivos, inherentes a las relaciones con los
clientes, la competitividad, las mejoras en la calidad de los procesos y los
clientes internos, la creación de objetivos comunes entre los clientes y los
proveedores externos.
- La planificación, que incluye la provisión de los recursos
humanos, en tiempo, apoyo técnico y formación.
- Controles, para evaluar, comparar con los objetivos planteados y
actuar sobre los procesos.
- Seguimiento, aplicado a los procesos, la tecnología y a los
Directivos; a objeto de lograr la conformidad del producto, la satisfacción
del cliente y la competitividad.(ib.)
144
El establecimiento de la gestión de calidad en cualquier
organización, da como resultado la reducción de las divisiones, hace
frente a las pérdidas y la repetición de trabajos cuyo origen principal es
la deficiencia en el proceso de planificación.
Juran (ob.cit.) señala: “la planificación de la calidad, consiste en
desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes” (p.51)
El enfoque de calidad propugna un cambio de cultura, actitudes y
capacidades de todos los miembros involucrados en los procesos de
producción. Es necesario realizar un cambio de paradigma, ir hacia el
paradigma de la calidad total.
El enfoque de calidad incorpora a proveedores y clientes como
elementos fundamentales del proceso productivo y la satisfacción del
cliente se convierte en un valor fundamental de la organización, se hace
énfasis en la necesidad de entender claramente quien es el cliente y crear
una visión de este como el factor más valioso dentro del proceso.
2.4.8.- Gerencia de Recursos Humanos
La administración de recursos humanos se ha convertido en un
elemento clave y principal, es un componente estratégico de la empresa
para la formación de los más altos niveles de eficiencia, con la mayor
satisfacción posible; para las diferentes personas que prestan servicios
en una organización.
145
Según Mondy (1997): “ administración de recursos humanos, es la
utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales” (p. 9).
Para Chiavenato (2000), administración de personal es:
La manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsable, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayuden a administrar los demás recursos organizacionales y que carecen de vida propia para alcanzar determinados objetivos o propósitos (p.--).
Villegas (1999), define la administración de personal, como “la
parte de la dirección que tiene como finalidad la planificación,
organización y control de las funciones operativas de procuración,
desarrollo, mantenimiento y utilización de los recursos humanos en la
organización” (p.22).
Sin embargo para Michael (citado por Villegas, 1999), la
administración de personal:
...es el campo de la dirección que se ocupa de obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo, de tal forma que los objetivos e intereses para los cuales la organización ha sido establecida, se obtenga económica y efectivamente, los objetivos de todo el personal sean servidos en el más alto grado posible y que los objetivos de la comunidad sean debidamente considerados” (p.23).
146
Se entiende por gestión de recursos humanos, según Byars y Rue,
(1995), “...todas aquellas actividades encaminadas a obtener y coordinar
los recursos humanos en una organización” (p. 6). La gestión de
recursos humanos, es una expresión moderna para designar lo que
tradicionalmente se denominaba administración o dirección de personal.
Las funciones de gestión de recursos humanos son todas aquellas
tareas y deberes que deben cumplir los directores de recursos humanos,
tanto en las organizaciones grandes, medianas y pequeñas, que permita
determinar: las necesidades de recursos humanos de la organización a
través de un eficiente y eficaz reclutamiento y selección, desarrollo,
orientación y remuneración de los empleados, actuar de enlace con los
sindicatos y las organizaciones públicas y ocuparse de asuntos
relacionados con el bienestar de los empleados.
En atención a lo significativo de tales funciones el departamento,
unidad o gerencia de recursos humanos, debe servir de apoyo a los
diferentes directores de unidades en lo relativo a recursos humanos. De
allí que el rol de la unidad de recursos humanos debe ser una buena
gerencia de gestión de recursos humanos y cumplir con los siguientes
roles: Granell (ob.cit.)
1. Operativo, tramitador y reactivo.
2. Relacionado con la gente, atento a sus necesidades.
3. Facilitador de procesos, asesor y apoyo de gerencia de línea.
4. Estratégico, asesor proactivo, socio del negocio.(p. 89)
El éxito de la gestión de recursos humanos, descansa en cuatro
elementos claves:
- Tener una visión estratégica a corto, mediano y largo plazo.
147
- Congruencia entre políticas de recursos humanos y entre ellos y la
estrategia gerencial.
- Que los gerentes de las diversas funciones asuman su
responsabilidad en relación con la gente a su cargo.
- La cultura en la organización como elemento clave, en cuanto al
valor que se le da a su gente.
La gestión de recursos humanos es un proceso destinado a alcanzar
los objetivos de la organización mediante la contratación, retención,
despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos humanos en
una organización.
La Gestión de Recursos humanos tiene la misión de generar la
capacidad de cambio y la formación de líderes y, para ello, debe estar
auto educándose permanentemente para aprender y para ayudar
a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es:
educación.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el
conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen
mayor atención en desarrollar las capacidades del recurso humano, la
calidad y productividad mejorarán en forma natural. En otra palabras,
consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia más
prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida,
más allá de las funciones de la gerencia. Uno de los retos más
importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de mejorar la calidad
de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de
148
estar al nivel de la competencia, sino también de los cambios
demográficos y culturales.
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las
empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el
mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que
supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía haciendo. Estos
retos requieren de una transformación profunda del conocimiento y
capacidades del recurso humano, en sintonía con la revolución
tecnológica - organizativa.
En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las
empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones
genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: diseñar, establecer y
controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de personal,
facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento,
clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones
y comunicaciones. A continuación se describen cada una de ellas:
Selección: Proceso que permite recabar información relevante
mediante instrumentos especialmente diseñados o seleccionados para que,
una vez que se analice y pondere dicha información, se pueda decidir
sobre la contratación o no de un candidato. La información obtenida
también debe servir para apoyar a la organización y al individuo en la
planificación de un proceso más fluido de adaptación a la organización.
Entrenamiento y desarrollo: Schein, 1988): tiene como propósito
ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de
149
sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la
administración de la empresa
Clasificación: Según Chiavenato (1994), se refiere al agrupamiento
de los cargos en clases. Trata de facilitar no sólo la administración
salarial, sino que también permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genérico en términos de benéficos sociales, regalías, etc.
Evaluación: Para Sherman (1994), en el proceso de evaluación hay
que incluir la capacidad de cooperación, el conocimiento del trabajador,
los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al
incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir,
tiene el propósito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades
para el puesto que ya ocupa el individuo.
Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con
los índices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la
base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la
permanencia como condición de acumulación de la capacidad
desarrollada.
Seguridad: Chiavenato (ob.cit.), es el conjunto de medidas técnicas,
educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir
accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas.
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de
los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el
sindicato.
150
Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro
cualitativo profundo de la Gestión de Recursos Humanos y, que dichas
funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la
organización y orientadas hacia un objetivo único para asegurar que la
empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la
organización.
En consecuencia, es importante señalar que la gestión de recursos
humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y
para lograr el éxito tendrán que estar alerta en cuanto a la cultura
organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a través de
prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia.
Esto no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios en la
organización, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo
un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar
aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la organización.
Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos
A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a
lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los
planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete
elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión de
recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales
elementos son :
151
1.- Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio
es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque
no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí misma para
hacer los cambios. Esa baja sensación de influencia no se limita a los
niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos
intermedios con frecuencia piensan que deberían tener influencia, dada
su relativa posición en el organigrama de la compañía. A veces la gente
resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.
2.- Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el
status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer.
El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de
la organización y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se
siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman en serio y,
por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.
3.- Trabajo en equipo: capacidad de un grupo para trabajar
conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa
que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos,
pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales. Donde
hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al
hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los
sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente
la franqueza. Se comparte el crédito por las realizaciones y los estilos
predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visión de
futuro (común para todos) y en una continua participación y creación de
confianza.
152
4.- Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.
Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las
necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo
están: las necesidades de realizarse y ser reconocido por esa realización;
identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación
necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que está a su
alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.
5.- Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya
un sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y
hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha con todo
lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.
Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de
descontento a la frustración.
6.- Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar
dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el
mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad está
íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté
fomentando responsabilidad y confiabilidad. Los niveles superiores de
responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos
niveles de innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando
una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse
bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
153
7.- Sentido de visión común: La gente de una organización debe
saber hacia dónde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe
existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que represente
una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual
puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe
ser consistente y presentada de tal manera que resulte más importante
para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier
actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de la alta
gerencia transmite una señal importante a la organización, recordando
siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja
competitiva de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean
retos, los cuales están direccionados hacia el diseño de sus propias
estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para
planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual
constituye una base importante para mantenerse en una continua
búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la
organización. Estas estructuras son un vehículo que le permite al
individuo mantenerse actualizado técnicamente y, al mismo tiempo,
interrelacionado con todos los procesos de la organización.
Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que
exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio
desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que
se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los
requerimientos del trabajo mismo.
154
2.4.9.- Desempeño organizacional
El principal reto de la Gerencia de Recursos Humanos es lograr el
mejoramiento permanente de la organización de la que forma parte. Para
lograr este desafío se debe fundamentar en una evaluación del
desempeño del personal.
La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de
la Gestión de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente
productivo para la organización, ya que a través de este se logran varios
resultados claves para el éxito de toda empresa, en el Área de RRHH.
La Evaluación de Desempeño (E.D), para Martínez (1998), es el
proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su
idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que
desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para
lograr dichos objetivos (eficiencia).
La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones, y otras más, dependen de la
información sistemática y bien documentada disponible sobre el
empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos
desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento.
Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o
procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemática y
155
objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización.
Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características
personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de
acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y
de la organización.
También plantean los autores señalados que la ED debe ser
considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada,
entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el
seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o
valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control
o juicio sobre la persona.
Según Puchot (1995): La ED es un procedimiento continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del
personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que
pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con
los más variados criterios.
El mencionado autor indica, además, una serie de características
que debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan
las siguientes:
- Procedimiento continuo.
- Procedimiento sistemático.
- Procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.
- Procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y
sólo a sus subordinados directos o colaboradores.
- Procedimiento de expresión de juicios.
156
- Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para
la organización.
- Tiene una óptica histórica.
- Tiene una óptica prospectiva.
- Su finalidad es la integración
Principios de la Evaluación de Desempeño
1. Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles
de medición o estándares, completamente verificables.
2. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados
con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se
cumple, entonces la evaluación carece de validez.
3. La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene
por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los
empleados.
4. La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados
del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.
5. Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte
del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.
6. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y
particulares para cada empleado.
7. Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus
propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que
tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.
157
8. El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación
y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.
9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada
objetivo.
Objetivos de la Evaluación de Desempeño
1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su
vinculación con los de la entidad proporcionando una evaluación sobre el
cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.
2. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los
aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de
conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el
de la organización.
3. Estimar el rendimiento del evaluado determinando con precisión
los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.
4. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el
desempeño de los trabajadores.
5. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
6. Busca una oportunidad de carácter motivacional para que el
supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la
discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor
programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado
a fin de desarrollarlo y motivarlo.
En síntesis el objetivo de la evaluación es proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a
158
cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el
sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener
éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica
cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema
estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite
prácticas iguales y comparables.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación
del desempeño. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de
desempeño son: los estándares de desempeño, las mediciones de
desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.
- Estándares del desempeño: son parámetros que permiten una
medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los
resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de
puesto de trabajo. Se basan en las responsabilidades y labores listadas en
la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.
- Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de
cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones
del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La
observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en
persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.
159
Dentro de las mediciones del desempeño se encuentran dos aspectos
que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son: la
objetividad y subjetividad. Las mediciones objetivas son las que resultan
verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole
cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades
producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las
mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
- Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas
pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia
cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios
aspectos, entre los cuales se cuentan:
a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión
formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
b) El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del
empleado.
c) La tendencia a la medición central: consiste en considerar a los
trabajadores como normales o promedio, calificándolos en le punto
medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los
empleados como promedios.
d) Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este
problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a
quienes no los son.
160
El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores
consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores,
este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus
subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Los
factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección forzosa.
e) Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de
agradar u conquistar popularidad, algunos evaluadores pueden adoptar
actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
f) Suavidad o indulgencia: una manera de reducir este error es
definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones
significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás
solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.
Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión
mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación
evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de
evaluación.. La capacitación puede incluir tres pasos:
1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.
2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las
decisiones de personal.
3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones
de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.
Importancia de la Evaluación del Desempeño
Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el
evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del
161
puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la
entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de
lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento
del trabajador. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,
premios e incentivos. Es importante para el desarrollo administrativo, la
definición de funciones y el establecimiento de una base racional y
equitativa para recompensar el desempeño.
Se debe tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un
trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el
cumplimiento de los objetivos de la organización, que posea la habilidad
y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la
motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.
Ventajas de la Evaluación del Desempeño.
- Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
- Permite establecer políticas de compensación.
- La toma de decisiones en cuanto a promociones, transferencias y
despidos.
- Orienta las necesidades de capacitación y de desarrollo profesional.
- Permite la planeación y el desarrollo de la carrera profesional.
- Detectar errores en el diseño del puesto.
- Se puede identificar la influencia de factores externos como la
familia, salud, finanzas, entre otros.
Confrontados los elementos teóricos-conceptuales expuestos con la
realidad investigada permitió determinar la inexistencia de un sistema de
162
evaluación del desempeño para su personal docente debidamente
formalizado. Esto sucede a pesar del reconocimiento de la necesidad de
atender los parámetros que orientan teóricamente el desempeño, en su
fase de evaluación así como de la existencia de reglamentos y de la ley
como base normativa de ese proceso.
Este hecho problemático representa la ruptura de la continuidad en
el seguimiento de otras fases, de la gestión de personal como son la
contratación y el entrenamiento de los docentes que al no ser evaluados,
quedan privados de la apreciación de los méritos que los acredita
realmente en la realización de sus labores.
2.4.10.- La Planificación
Sin lugar a dudas que cualquier tipo de iniciativa de gestión o
gerencia requiere de la planificación como una de las funciones más
importantes. Para Ahumada, J. (1969), la planificación es: "La selección
cuidadosa de fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados
para alcanzarlos" (p.4). Y, para Giordani (1993): "En su forma más
abstracta y general la idea de planificación se refiere a la posibilidad de
pensar en el futuro ".(p.28). Y cuando se refiere a su acción dentro de la
Administración, Melinkoff, R. (1985) al citar a Jiménez C., W. (1982),
expresa:
Planificación es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinadas políticas y lograr los objetivos. O, dicho en otros términos, en entender
163
el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.(p.47)
La planificación en las organizaciones tiene dos propósitos: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el
riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios
y aclarando las consecuencias de una acción administrativa determinada.
(AVPPP, 1995)
El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el
nivel de éxito organizacional. Un propósito más de la planificación
consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.
Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los
objetivos de la organización. Implica considerar la naturaleza del ámbito
futuro en el cual deberán operar las acciones planificadas. (Murdick,
1994)
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. Uno de los
resultados más significativos del proceso de planificación es una
estrategia para la organización. Planificar significa que los ejecutivos
estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos
no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.(Jurán, J. y F.
Grynan, 1981).
Los planes, según Delbecq, A. y Otros (1986), establecen los
objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados
para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que: a) la
organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;
164
b) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya
que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados, c) pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los
problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado existen limitaciones al uso de la planificación: pueden
ocurrir eventos inesperados, puede existir una gran resistencia
psicológica al cambio dentro de la organización, ya que ésta acelera el
cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, puede
haber una falta de habilidad en la utilización de los métodos de
planificación, los elevados gastos de la planificación, entre otros.
(Corredor R., J., 1986)
En prácticamente todas sus definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: El establecimiento de objetivos o
metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos
(planes y programas).
Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de
previsión (anticipación), visualización (representación del futuro
deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto
de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe
referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un
elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y
causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo
165
plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
(Ahumada, J.,1969).
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales:
1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se
está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando
situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de
acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
(Ahumada, J.,1969)
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control
contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como
estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos
presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control
durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde
estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se
aplique una acción correctiva. (Burbano, J. y A. Ortiz, 1998)
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse
objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de
los objetivos de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria,
no coordinada e inútil. (Sitkin,Ch.,1999)
166
La Planificación Estratégica Vs. Planificación Operativa
Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según
Stoner, J. y Otros (1996), los gerentes usan dos tipos básicos de
planificación: la estratégica y la operativa.
La planificación estratégica es diseñada para satisfacer las metas
generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra
cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los
planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la
definición de la misión de una organización, la meta general que
justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos
difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo,
alcance y grado de detalle. (Jarillo, J.,1990).
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que
enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de
planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:
a)estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una
estrategia. (Ackoff,1981).
a) Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que
relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del
ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a
largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación
estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser
consistente con los objetivos organizacionales. (Chandler, A., 1962)
167
La estrategia es lo que da realismo a un plan o proyecto. En sentido
general, la estrategia constituye el arte de dirigir un conjunto de
operaciones orientadas al logro de un objetivo. Vinculada a la
planificación. La estrategia hace referencia a los cursos de acción
procedimientos que hay que establecer para llegar a determinados
objetivos y metas. (Chandler, A., 1962)
Desde la perspectiva de un sistema de planificación, la estrategia se
puede definir como el conjunto de acciones, proyectos y políticas que
procuran efectivizar cada etapa del desarrollo, basados en un diagnostico
de situación y teniendo en cuenta el modelo y objetivos que se quieren
alcanzar.(Mintzberg, H. y J. Quinn,1994).
b) Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que
una organización realice la planificación estratégica y después actúe de
acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: 1) formulación de la estrategia; 2) implantación de la
estrategia; 3) medición de los resultados de la estrategia y 4) evaluación
de la estrategia. (García B., N., 1997)
c) Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en
responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde
se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la
organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos organizacionales en el futuro?. (García B., N., 1997)
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo
que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza
168
para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer
para que la empresa tenga éxito a corto plazo.
Según Jiménez C., W. (1982), la planificación puede clasificarse,
según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que
son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social,
c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede
ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.
Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el
diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las
maneras eficaces de alcanzarlo (Ackoff, 1981) y según Jiménez C.,
W (1982):
Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año. Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco. Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años. (p. 130).
169
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa
son esfuerzos ocasionales para que sean efectivas y logren los resultados
deseados. Al contrario, es un círculo continuo que nunca debe terminar
en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y
modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los
eventos. (AVPPP, 1995)
Si bien el proceso de planificación tiene como resultado la propuesta
formalizada de una serie de acciones a realizar, también es parte de éste
la continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la
organización es conveniente verificar permanentemente los cambios que
se presentan en el contexto externo (a través del estudio de los factores
del ambiente que incidan en la organización como pueden ser los de tipo
económico, político, social, tecnológico, etcétera), y hacer los ajustes
necesarios para que el proceso de planificación sea realmente un ejercicio
de eficiencia. (Ackoff, 1981)
La planificación estratégica también identificada como la
planeación a futuro o a largo plazo, permite analizar con detalle a la
organización y situarla en términos de su ambiente, esto es, determinar la
visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y
actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.
(Burbano, J. y A. Ortiz, 1998)
Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos
a las siguientes preguntas, que se muestran en gráfica siguiente:
170
PLANEACION ESTRATEGICA
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿HACIA DÓNDE?
¿QUÉ SE QUIERE SER?
ORGANIZACIÓN
¿CÓMO LOGRARLO?
Fuente: Elaboración propia, 2003
PLANEACION ESTRATEGICA
¿DÓNDE ESTAMOS?
¿HACIA DÓNDE?
¿QUÉ SE QUIERE SER?
ORGANIZACIÓN
¿CÓMO LOGRARLO?
Fuente: Elaboración propia, 2003
GRAFICA Nº 10 Ámbito de la Planeación Estratégica.
Si se planifica de esta manera se cubre un amplio ámbito y rango de
actividades, que van desde el establecimiento de los objetivos a largo
plazo de la organización hasta la planeación detallada de las actividades
que se llevarán a cabo el año siguiente. Tanto la fijación de objetivos y
estrategias a largo plazo, como la detallada planeación de actividades
para un futuro inmediato, forman parte de un mismo proceso. Los
planes anuales de trabajo y los presupuestos que se preparen para el
siguiente año, deben basarse en los objetivos y estrategias a largo plazo
que se decidan ahora; la principal diferencia, cuando se planea para un
futuro inmediato, es el mayor nivel de detalle que tendrá que tomarse en
cuenta. (Murdick, 1994)
171
Algunas organizaciones desarrollan únicamente planes de trabajo
anuales y tienen buen resultado. Sin embargo, con el transcurso del
tiempo el ambiente se torna cada vez más complejo y tiende a cambiar y
a evolucionar. La planificación estratégica o planeación a largo plazo, es
importante y muy útil cuando una organización se enfrenta a cambios en
el contexto o cuando atraviesa por una fase de transición hacia una etapa
más madura en su desarrollo. Asimismo, resulta útil cuando las
estrategias que se han adoptado no producen los resultados esperados.
(Hofer, J. y D. Schendel, 1985)
El proceso de planeación permite a los administradores afrontar los
temas clave relacionados así como la problemática que encara su
organización y les permite desarrollar propuestas más sólidas para
resolverla. Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los
directivos durante el desarrollo de la planeación deben ser analizadas en
el seno de un grupo de personas involucradas en el proceso y ámbito de
decisión y que además conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del
futuro puede permitir contar con una fórmula creativa que estimule y
motive al equipo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre qué objetivos
seguir y cómo alcanzarlos. (Goodstein, 1998)
2.4.11.- La Universidad Venezolana y su Contexto Socioeducativo.
La universidad venezolana se encuentra inmersa en una coyuntura,
en la cual los sustanciales cambios presentados en todos los ordenes, la
velocidad y simultaneidad de los mismos, estiman la necesidad de
replantear l misión, la visión y los valores en función de la complejidad e
172
incertidumbre que estos cambios conllevan, considerándola como afirma
Picón (ob.cit.) como: “la organización social venezolana que contiene en
su seno la mayor concentración de recursos científicos y técnicos..., un
alto compromiso de servicio a la sociedad que la ha creado y sostiene
económica y moralmente” (p.26).
Por otra parte, el documento sobre Políticas de Docencia de la UPEL
(ob.cit.) expresa que la sociedad venezolana actual: “está amenazada en
su soberanía, en su integridad y en la legitimidad de sus instituciones”
(p.20), pues la desigualdad económica y social, la pobreza material y
cultural, la violencia, el auge de la corrupción y el narcotráfico,
representan una amenaza individual y colectiva.
En este orden de ideas, la educación venezolana y especialmente el
sector universitario son llamadas a dar respuestas creativas a la sociedad
y contribuir a la formación de ciudadanos con capacidad de innovación,
de adaptación, de crear y utilizar tecnologías complejas, con espíritu
democrático y sobre todo de fortalecer la praxis pedagógica.
Es de hacer notar que los países desarrollados encuentran salidas
ante las necesidades de competencia de sus ciudadanos, mientras que en
los países menos desarrollados como Venezuela, se mantiene un
financiamiento deficitario en las universidades, en una especie de
chantaje que violenta la autonomía y la propia Constitución de este país.
Es así que requiere fortalecer los criterios que la sustentan como un bien
social y viabilizar los mecanismos para la transformación y actualización,
pues como afirma el documento de Políticas de Docencia de la UPEL
(ob.cit.) requiere: “generar soluciones que reafirmen su protagonismo en
los procesos de transformación social” (p.26), a fin de revertir las
173
tendencias negativas en esta sociedad y de asumir la crisis como una
oportunidad de revalorización y gestación de un mejor futuro.
Por otra parte la Comisión Nacional de Currículum (CNC) en la V
Reunión Nacional de Currículo para la Educación Superior (2002),
presenta los Lineamientos para abordar la Transformación en la
Educación Superior, referido a los escenarios curriculares, con el objeto
de reorientar el trabajo curricular que se desarrolla en las universidades
del país. Esta comisión se basó en el documento generado en la III
Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.) y los Papeles de la UNESCO
(1996, 1997, 1998 y 1999), lo cual estima el esfuerzo de la educación
superior venezolana por ajustarse a los criterios recomendados,
incorporando a la conceptualización curricular las categorías relacionadas
con Transformación, Modernización y Equidad, generando acciones
concretas a ejecutar por las diferentes comisiones, lo que las aleja de las
intenciones abstractas impresas en un papel, para convertirlas en
elementos ejecutorios.
Estas acciones curriculares se fundamentan en principios tales como
la pertinencia social, la calidad y la integralidad, a fin de alinearse
filosóficamente con las tendencias de transformación propuestas en la
Declaración Mundial (ob.cit.) y en La Educación Superior en el siglo
XXI, Visión y Acción (1998). Es de resaltar la intención propuesta en la
V Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.) de la “integración de la
extensión y la investigación en la docencia en el currículo.., en la
búsqueda de un proceso más holístico que estudie los fenómenos
abarcando la complejidad con que ellos se presentan en la realidad” (p.3),
lo que imprime cierta novedad a las estrategias de aprendizaje, siendo la
174
pertinencia un principio integrador de las misiones de docencia,
investigación, extensión y producción.
Es de hacer notar que la V Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.)
se apoya en los señalamientos del Núcleo de Vicerrectores Académicos
(2001), el cual manifiesta que: “el futuro de Venezuela depende de la
calidad de sus recursos humanos” (p.10) enfatizando en que: “debe
contar con personas preparadas intelectualmente dotadas de conciencia
social, así como de las competencias pertinentes para participar en la
transformación social” (ibidem), lo que implica una revalorización y un
reconocimiento del educador como un elemento clave para afrontar la
transformación.
Es de resaltar que las diferentes comisiones, núcleos y asociaciones
mencionados, coinciden en proponer la implementación de un sistema de
evaluación intra y extra institucional, orientados por los criterios
establecidos internacionalmente, a fin de propiciar los reajustes
necesarios en el marco de la transformación y modernización, así como
la acreditación.
Desde el contexto educativo venezolano se ha participado en La
Declaración Mundial (ob.cit.) a través de la presencia en La Reunión
Preparatoria de América Latina y el Caribe (ob.cit.) y de alguna manera
las recomendaciones de ejecución de acciones han ocupado a las
universidades y al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de
Venezuela.
Es de resaltar que la universidad venezolana se corresponde con un
escenario en el cual convergen diversas ideologías, y se expresa como la
concreción de un proceso histórico evolutivo típico de este tipo de
175
organizaciones, el cual se explica de acuerdo a la influencia de los
modelos emergentes desde la edad media, ocasionando que en la
universidad venezolana, tal como expresa Mayz Vellenilla (citado por
Picón, ob.cit.) estén presentes: “mezclados y confundidos, en su seno, los
supuestos histórico-filosóficos que devienen de esas vertientes históricas”
(p.23).
Por otra parte en el documento referido a Las Políticas de Docencia
de la UPEL (2000) se expresa que el sistema educativo venezolano y en
particular el de educación superior: “ha sido utilizado como instrumento
para el mantenimiento de la estructura social actual, ha estado sujeto a
modelos y no a realidades” (p.29), siendo estos modelos generados por
corrientes foráneas y externas a los problemas reales que acosan al país,
por lo que éstos no otorgan respuestas comprometidas al entorno, lo que
induce a un aislamiento académico.
Al respecto se observa que esta situación violenta el criterio de
pertinencia social, sustentado en La Declaración Mundial (ob.cit.),
afectando así mismo el criterio de calidad, pues éste se sustenta en la
capacidad de respuestas, tanto a la propia organización como al entorno,
en virtud de los objetivos, las funciones y la misión propuesta. En
referencia a lo planteado en Las Políticas de Docencia de la UPEL
(ob.cit.) se agrega que: “se podría afirmar que en Venezuela, la escuela
ha perdido legitimidad social y sentido de pertenencia de la mayoría de
sus miembros, además no posee autonomía para la toma de decisiones de
aspectos pedagógicos y de gestión administrativa” (p.19), sosteniendo a
su vez la urgente necesidad de modificación del sistema escolar
venezolano.
176
Por otra parte en el documento precitado se advierte que al
arribar a la década de 1980, el funcionamiento del sistema escolar
venezolano era relativamente estable en lo cuantitativo, existiendo
cierta movilidad social y disminución del analfabetismo, pero en lo
cualitativo se observaba el comienzo del deterioro de las escuelas y a
establecerse cierto tipo de exclusión escolar, manifestado por las
dificultades de ingreso a la educación, de los sectores de menores
recursos.
Es de hacer notar que en las políticas de Docencia de la UPEL
(2000) se afirma que: “el Ministerio de Educación no ha podido dar
respuestas oportunas a las continuas exigencias y demandas de cambio”
(ibidem). En este sentido se establece la necesidad de observar
detenidamente la misión que el Estado venezolano a través de la Ley
Orgánica de Educación (1980) y la Ley de Universidades (19xx) le
confieren a las mismas.
La Universidad Actual y las Necesidades de Cambio.
En una sociedad caracterizada por la emergencia de diversos tipos
de cambio, en el orden político, social, cultural, económico, ético, etc., y
dado el ritmo acelerado de los mismos, las organizaciones y en particular
las universidades requieren revisarse, ajustarse y flexibilizarse
continuamente en todas sus estructuras, para afrontar los retos que estos
cambios le proponen, pues el desarrollo científico, tecnológico y en
informática plantea a las mismas, una alineación con estos factores
mediante una actitud de avanzada y de apertura, por cuanto como se
177
afirma en la Declaración Mundial sobre Educación Superior para el Siglo
XXI (citada por Tunnermann, 1999): “ante la emergencia de un nuevo
paradigma, basado en el poder del conocimiento y el manejo... de la
información, la educación superior debe desempeñar un rol estratégico”
(p. 2), dada la misión que la caracteriza como centro de producción y
transmisión del conocimiento.
Estos aspectos considerados centrales en la misión universitaria, no
descartan, sino que incluyen, en el marco citado, funciones tales como la
participación en el desarrollo sostenible de las regiones que conforman su
entorno, el fortalecimiento de una cultura para la paz, la democracia y un
compromiso con el medio ambiente, así como el engranaje con el mundo
del trabajo, no desvirtualizado hacia la competitividad y la producción
“per se”, sino como un compromiso social que beneficie al hombre, al
medio y al sistema productivo.
Para ello debe enrolarse en una transformación y renovación, a fin
de colaborar con la sociedad, para trascender, según afirma Tunnermann
(ob.cit.): “las consideraciones meramente económicas y asumir
dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas” (p.19), pues
la crisis de valores por la que atraviesa y ante los modelos neoliberales
que según Dridi y Crespo (1999): “mercantilizan la producción
universitaria” (p.13), se propone un modelo donde la universidad esté
ligada a los valores fundamentales en correspondencia con las
condiciones actuales del entorno.
En este orden de ideas, se infiere que se trata de ampliar la visión
de la universidad, la cual se refiere a tras aspectos fundamentales, como
lo son la docencia, la investigación y la extensión, anexándole,
178
últimamente, la producción, como los elementos que debe sostener,
fortalecer y desarrollar en un ambiente caracterizado por los desafíos
que la incertidumbre, la diversidad y la complejidad, característicos de la
era actual, le proponen, los cuales debe aprender a gestionar. Para
afrontar estos desafíos es necesario que recurra a elementos
modernizantes y actualizantes, al reorganizar sus estructuras, sin
comprometer la autonomía y en atención a los compromisos intra y extra
institucionales.
Por otra parte, Clark (citado por Dridi y otros, 1999) precisa que:
“todas las universidades se encuentran confrontadas a un creciente
abismo entre la demanda y su capacidad de respuesta: demanda de
acceso, necesidades del mercado de empleo, grandes expectativas por
parte del gobierno y la industria” (p.10), en general las universidades
siempre han tenido que confrontar los cambios que se generan en la
evolución de las sociedades, abordando actualmente la pertenencia a la
sociedad del conocimiento.
En el marco de su inmersión en el paradigma productivo del
conocimiento y el manejo de la información, se hace necesario resaltar
las características y los puntos críticos más sobresalientes de las
universidades y en especial de las de América Latina; entre estos
aspectos Tunnermann (ob.cit.) advierte que en la Reunión Preparatoria de
América Latina y el Caribe para la Conferencia Mundial (ob.cit.) se
estimaron las características siguientes:
(a) una considerable expansión de la matrícula;
(b) la multiplicación y diversificación de las instituciones;
(c) incremento del personal docente y de los graduados;
179
(d) ampliación de la participación del sector privado;
(e) restricción en el gasto público y
(f) internacionalización.
Entre los puntos críticos advertidos se mencionan la carencia de una
auténtica democratización en cuanto a las oportunidades de acceso y de
permanencia, el cual es un derecho consagrado en la Declaración de los
Derechos Humanos. Asimismo, las restricciones en el financiamiento,
producto de los ajustes económicos, como consecuencia de las grandes
deudas monetarias que ostentan estos países, y debido a la desconfianza
que generan las universidades, al ser cuestionadas en lo referente a la
eficacia, la pertinencia y la calidad, lo que contribuye a percibirla como
poco rentable.
En general el punto más crítico se refiere a la calidad, el cual según
Tunnermann (1999) adquiere: “la relevancia en función del papel central
del conocimiento en la sociedad contemporánea y de los fenómenos de
globalización y la competitividad internacional” (ob.cit., p.16), a pesar de
ello el papel preponderante de la universidad en América Latina es
reconocido, sobre todo las universidades públicas, puesto que en su seno
se ha generado la excelencia académica, en ciencia y tecnología,
persistiendo la imagen que la acredita como un “bien social”, que
trasciende en la sociedad contemporánea, siendo éste el principio rector
desde el cual parte la Conferencia Mundial sobre Educación Superior
(ob.cit.) y la consecuente Declaración Mundial (ob.cit.), la cual en
función del mismo acoge el concepto de educación permanente y para
todos, considerándola, tal como expone el Informe Delors (19xx) la llave
para el ingreso al siglo XXI.
180
Repensar la Misión de la Universidad.
Ante el advenimiento de la sociedad del saber y la emergencia de
nuevas tecnologías, se requiere la formación de un profesional de alta
calificación y una actualización en competencias, lo que reporta una
necesidad, tal como lo refiere Crozier y Fridberg (citados por Dridi y
otros, 1999) de reunir las funciones y la misión de la universidad:
“alrededor de esta modalidad, la innovación, que esa la vez un modo de
razonamiento y un modo estratégico” (ob.cit., p. 15), para poner la
ingeniosidad, la motivación y la imaginación al servicio de las mismas,
pues la crisis que atraviesan casi todas las universidades, las motiva a
implementar estrategias innovadoras, a fin de dar respuestas a la sociedad
y a la vez lidiar con las dificultades financieras, manteniendo un
compromiso con la formación continua, así como participar en la
promoción y avance del conocimiento, con una actitud crítica y madura
que de respuestas a la sociedad, para permitirse salir de la elitesca “torre
de marfil” en la que ha estado sumergida, a fin de hacerse más real en la
prestación de servicios a la comunidad y propiciar proyectos de
cooperación con otras entidades, no sólo en lo referente a la enseñanza,
sino sobre todo en investigación.
En este sentido Dridi y otros (ob.cit.) sostienen que: “La innovación
no puede tener éxito en el seno de la universidad a menos que sea
apoyada, desarrollada y aprobada por grupos como... de investigación,
los departamentos, las facultades..” (p.17), pues siendo una entidad
181
dinámica debe enfrentar la inmovilidad, promoviendo las
transformaciones que cambien el status quo y la burocracia, orientando
estos aspectos a través de los objetivos y políticas universitarias y en la
implementación de las mismas.
Estos mecanismos innovadores permiten el establecimiento de
políticas acordes con las de los entes participantes en las regiones, tales
como la colectividad y la empresa, que converjan en esfuerzos hacia el
desarrollo de las mismas, la descentralización, la participación y la
equidad. Para ello es necesario realizar programas, tales como montaje de
proyectos e implicarse con la investigación en la industria y con otros
centros de enseñanza, de tal manera de soportar su sobrevivencia, tal
como refiere Tunnermann (ob.cit.): “mediante la búsqueda de fondos
para los proyectos de expansión y obtener contratos de investigación”
(p.18), lo que induce a los universitarios a repensar su papel en estos
ámbitos y a profundizar acciones comprometidas como grupos
colegiados, frente a la sociedad, en lo referente a la enseñanza, a la
investigación y a la administración de las mismas, manteniendo buenas
relaciones con el Estado y la colectividad, sin subestimar la autonomía
institucional y la libertad académica.
Al repensar su papel en la universidad, los involucrados en la misma
deben accionar criterios de anticipación y actualización, el manejo de las
nuevas tecnologías de información y una actitud crítica y reflexiva sobre
las nuevas corrientes, para tener ventajas en cuanto a la competitividad y
estimular e innovar en las funciones de producción y transmisión del
conocimiento, que irrumpa con lo establecido en el surgimiento de
nuevas visiones compartidas.
182
En este sentido La Declaración Mundial (ob.cit.) expone que: “la
misión clave de la educación superior es contribuir al desarrollo
sostenible y al mejoramiento del conjunto de la sociedad” (p.22),
explicando que la manera de abordaje de esta misión es a través de:
(a) la formación de diplomados altamente calificados..., que sean ciudadanos críticos y participativos; (b) la constitución de uun espacio abierto para la formación superior, que propicie el aprendizaje permanente; (c) la promoción, generación y difusión del conocimiento por medio de la investigación...; (d) la contribución a..., las culturas nacionales, regionales e internacionales; (e) la protección y consolidación de los valores de la sociedad; (f) el aporte al desarrollo... de la educación en todos los niveles (ibidem)
En general Tunnermann (ob.cit.) manifiesta que en La Declaración
Mundial se reconoce la autoridad intelectual que prestigia a las
universidades, las cuales deben ejercerla de manera autónoma y
responsable, a través de funciones críticas y progresistas.
Asimismo, La Declaración Mundial (ob.cit.) propone una nueva
visión para la educación superior, la cual parte del reconocimiento de la
misma, como un derecho humano, en la cual no se admite ninguna
discriminación y cuyos ejes más resaltantes se refieren a la equidad en el
acceso, fundamentada en la vinculación con los demás niveles de
enseñanza, a abogar por un mayor acceso a la educación superior,
consolidando la participación cualitativa de los mismos en los diferentes
niveles y disciplinas, así como los grupos minoritarios; el rechazo del
concepto referido al conocimiento como mercancía, pues las conclusiones
de las investigaciones deben usarse en provecho de la humanidad.
183
Por otra parte La Declaración Mundial (ob.cit.) enfatiza en el
concepto de “pertinencia social”, aclarando que éste no se reduce a
organizar las respuestas de la educación superior en función de las
demandas económicas y del sector laboral, sino que debe trascenderlas,
pues debe atender las demandas de la sociedad en general y de los sectores
menos favorecidos en particular, lo que conlleva a analizar críticamente el
por qué del aislamiento en la que algunas persisten. Hay que agregar que
se hace especial mención a la necesidad de fortalecer los vínculos entre la
educación superior y el mundo del trabajo, enfatizando en la importancia
del aprender a aprender, a fin de posibilitar la creación y adquisición de
puestos de trabajo, haciendo hincapié en los nuevos modelos y métodos
pedagógicos, en los cuales la participación estudiantil es trascendente.
El fortalecimiento de la relación con el sector privado le permite,
como afirman Dridi y otros (ob.cit.): “mantener su lugar de formación
superior y calificada y legitimar su rol de productor de información
científica” (p.20), situación que ha sido considerada en diferentes
regiones del mundo, en los cuales han establecido acuerdos de
cooperación; entre ellos se cita a los Estados Unidos, en el cual esta
tradición está arraigada, dada la historicidad de sus universidades; en
Europa y Asia también se han unido a esta tradición, formando
asociaciones cuyas prácticas enriquecen a la enseñanza y a la
investigación. Advirtiendo la necesidad de revisión de estos factores en
Venezuela, a fin de evitar desviar los objetivos contemplados en la
misión de la universidad y su autonomía.
Al respecto Crozier y Friedberg (citados por Dridi y otros, ob.cit.)
expresan que: “las instituciones universitarias simples y rígidas de
184
antaño, formadas en un modelo..., que imponía el juego de la defensa,
ceden el lugar..., a estructuras más flexibles y complejas fundadas en un
modelo de juego cooperativo” (p.22), para ello debe fortalecer en su seno
las relaciones humanas y esquemas de pensamiento que anticipen el
futuro, a fin de no ser sorprendidas por los elementos sorpresa.
En atención a estas consideraciones, es necesario elaborar y ejecutar
proyectos de cambio, sobre todo en las universidades latinoamericanas,
dado que de acuerdo a su origen, tal como se presentó en la reseña
histórica, presentan un componente de sumisión y conformismo, tal como
lo expresan Sizer y Cannon (citados por Dridi y otros, ob.cit.), al referirse
a las universidades, la cuales: “están tentadas por una especie de
consenso, de no hacer nada, cosa que les parece más cómodo que
proceder a elegir alternativas estratégicas a veces difíciles” (p.23), lo cual
no representa una viabilidad al proponer soluciones, sino un obstáculo a
las mismas.
Asimismo, los juegos de poder y los grupos que se enquistan en el
mismo, comprometen las posibilidades de integrar los condicionantes de
cambio, al no permitir el acceso a nuevas visiones, quizás más
comprometidas para administrar la complejidad, por cuanto afirma Picón
(1994), el estilo de gobierno académico de la universidad se orienta, en
su mayoría por el modelo político, según el cual: “los fines, las funciones
y las estructuras de la universidad emergen de procesos de negociación y
arreglos entre diferentes grupos de interés que se disputan el poder
académico y los escasos recursos con que cuenta la universidad” (p.19).
185
Transformaciones Organizacionales en las instituciones de Educación
Superior Venezolanas
Lamentablemente, la educación superior en Venezuela es pobre en
dar respuestas a estos retos, hasta el punto de que en las ultimas décadas
el país no puede mostrar innovaciones significativas o de gran escala,
aunque siempre haya habido grupos idealistas tratando de inventar
caminos. En efecto, muchos eventos realizados en el país sobre la materia
tienden a destacar que el problema está en que los políticos, los
planificadores y directivos de la educación superior (Ruegg, W., 1996)
Si se tuviera que sintetizar se podría decir que en Venezuela en las
últimas décadas se han producido muchas innovaciones, pero puntuales y
de poca o ninguna trascendencia nacional. Es cierto, casi todas las
instituciones de educación superior pueden presentar un listado de
realizaciones novedosas, pero ellas no logran modificar la situación
general. En este sentido podemos enumerar algunas innovaciones:
a) La creación de empresas universitarias de la más variada índole
(médicas, agrícolas, químicas, ingenieriles, de consultoría, etc.) en las
principales universidades.
b) La creciente utilización de los mecanismos de intercambio y
cooperación nacional e internacional.
c) La implementación de programas de cooperación, desarrollo y
servicio a la comunidad (consultorios médicos y psicológicos, clínicas
jurídicas, alfabetización, etc.).
186
d) La reducción de la licenciatura en algunas pocas universidades a
cuatro años (como ocurre en la mayoría de los países avanzados) y
eliminando las llamadas menciones u opciones (que se realizan a nivel de
pregrado en muchas instituciones), con lo cual se fortalecen los estudios
de postgrado.
e) La creación de parques tecnológicos en cuatro universidades
(USB, ULA, UNEXPO y LUZ), como incubadoras o viveros con base
tecnológica para promover la creación de empresas, públicas o privadas,
productoras de bienes o servicios.
f) La creación de programas a distancia y virtuales (utilizando
Internet) en unas pocas universidades (UNESR, UCV, Nueva Esparta,
UCAB y Yacambú).
g) La creación de programas de investigación y postgrado
cooperativos, esto es, ejecutados con participación de varias instituciones
del país y, en unos pocos casos, con instituciones extranjeras (de Estados
Unidos, México, Panamá y Cuba).
h) La aparición y crecimiento de estudios individualizados, sobre
todo en los doctorados y las maestrías.
i) La creación de programas que procuran facilitar el ingreso a la
educación superior por parte de estudiantes de escasos recursos
económicos (Programa Samuel Robinson, de la UCV, por ejemplo).
j) El sistema de acreditación de los programas de postgrado, iniciado
en 1987 por el Consejo Consultivo Nacional de Estudios de Postgrado.
k) El inicio de programas de autoevaluación institucional en algunas
universidades.
187
l) Las pasantías o prácticas profesionales en la industria, hospitales y
otras empresas de servicio (públicas y privadas).
m) La flexibilización de los planes de estudio, incorporando
materias electivas y otras modalidades curriculares en algunas carreras.
2.4.12.- Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA)
La UCLA, como organización educativa comprometida con el
desarrollo futuro de la región y el país, para enfrentar exitosamente los
desafíos del mundo moderno y formar los ciudadanos que demanda la
sociedad presenta un modelo de gerencia que habrá de orientar su
desempeño en los próximos años. El modelo en referencia queda
plasmado en el documento “Filosofía de Gestión” presentado por la
Unidad de Planificación Universitaria y fue aprobado en el Consejo
Universitario Ordinario No. 984 de fecha 11 de Febrero de 1998.
Los elementos que deben orientar el proceso de crecimiento y
desarrollo de la Institución y que conforma la Filosofía de Gestión son: la
visión, la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas
institucionales, que se detallan en cuadros que se presentan a
continuación:
188
CUADRO Nº 6Misión, Visión, Valores de la UCLA
Fuente: Filosofía de Gestión de la UCLA (1998).
189
VISIÓNMISIÓN VALORES
Se orienta la Universidad Centroccidental“Lisandro Alvarado” fundamentalmente a ser una Institución abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.
Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos, la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación, docencia y extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional, nacional y mundial.
ÉticaDemocraciaAutonomíaExcelenciaPertinencia
CompetitividadResponsabilidad
VISIÓNMISIÓN VALORES
Se orienta la Universidad Centroccidental“Lisandro Alvarado” fundamentalmente a ser una Institución abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.
Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos, la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación, docencia y extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional, nacional y mundial.
ÉticaDemocraciaAutonomíaExcelenciaPertinencia
CompetitividadResponsabilidad
CUADRO Nº 7Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA
Fuente: Filosofía de Gestión de la UCLA (1998).
190
- Formar profesionales universitarios altamente calificados en lo científico y tecnológico y con sensibilidad social, capaces de atender eficientemente la demanda del mercado laboral y convertirse en agentes promotores del bienestar y prosperidad de su medio.- Producir nuevos conocimientos en las ciencias puras y aplicadas, generar innovaciones tecnológicas para acrecentar el saber, enriquecer las funciones de la docencia y extensión y satisfacer las necesidades del entorno.- Fortalecer los vínculos Universidad-Comunidad a través de un trabajo mancomunado, de intercambio de experiencias y la aplicación y difusión de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos.- Impulsar la acción de la Universidad en el rescate, preservación y desarrollo del patrimonio histórico y cultural de la región.- Fomentar y consolidar mecanismos de producción y comercialización de bienes y servicios dirigidos a la generación de ingresos propios.- Lograr una Gerencia Universitaria dinámica y flexible que permita adecuar permanentemente la Institución a las necesidades y cambios que demanda el entorno.- Liderizar iniciativas orientadas a la generación de opiniones y al establecimiento de criterios que demande la realidad física, económica, social y política en la región y en el país.
- Asumir como reto la necesidad de incursionar en el desarrollo de nuevos paradigmas que hagan de la acción educativa un proceso motivante.- Promover iniciativas para hacer de la planificación académica un instrumento de gestión, caracterizado por su formalidad, flexibilidad y dinamismo.- Hacer de la investigación el insumo fundamental de la docencia.- Establecer mecanismos que faciliten la integración de conocimientos y experiencias de la actividad institucional.- Convertir la investigación en instrumento básico para los cambios y las transformaciones que exige la sociedad.- Establecer alianzas estratégicas institucionales que permitan lograr acuerdos, aunar esfuerzos y firmar convenios para el desarrollo de proyectos y programas interinstitucionales.- Hacer de la extensión universitaria, una actividad de pertinencia social que proyecte adecuada y efectivamente la imagen institucional.- Facilitar las condiciones que permitan a la comunidad institucional generar iniciativas orientadas a captar ingresos propios.- Revisar y actualizar periódicamente las políticas de ingreso, capacitación y actualización de recursos humanos.- Mejorar y consolidad las condiciones interpersonales y físico ambientales para elevar el nivel de satisfacción y productividad de todos los miembros de la comunidad.- Asegurar un sistema de evaluación institucional que sustente en criterios de excelencia, productividad, creatividad, desempeño y motivación para el trabajo.- Poner en práctica un Sistema de Información Gerencial oportuno y preciso que permita una efectiva toma de decisiones.- Propiciar escenarios para compartir con los gremios universitarios decisiones que demanden la intervención de toda la comunidad institucional.-Hacer de los planes operativos el instrumento básico para la racionalización de la distribución presupuestaria.
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CUADRO Nº 8Políticas Institucionales de la UCLA
Fuente: Filosofía de Gestión de la UCLA (1998).
191
- Garantizar la formación de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones de participar efectivamente en la transformación del país.- Asegurar que el sistema de ingreso permita seleccionar el recurso humano más calificado tanto en lo profesional como en lo humano.- Fundamentar la docencia en la investigación y vincularla con la extensión a fin de asegurar un procesoinstruccional integrado y pertinente.- Promover iniciativas de innovación curricular y garantizarle al docente el acceso a las tecnologías de enseñanza más avanzadas.Las Políticas para la enseñanza de Postgrado son:- Fortalecer el postgrado a fin de cumplir al más alto nivel, con las funciones académicas, científicas, sociales y formativas que le son pertinentes.- Vincular el postgrado con el pregrado, la investigación y la extensión, a objeto de elevar el nivel de formación académica.- Acreditar los programas de postgrado para lograr el aval del organismo nacional competente.- Propiciar estudios de necesidad y factibilidad para la creación de nuevos postgrados.Políticas Institucionales para la Función Investigación:- Propiciar el desarrollo de las actividades de investigación.- Definir líneas de investigación prioritarias de acuerdo a las necesidades de la Universidad, de la región y del país.- Vincular la investigación, la docencia y la extensión a fin de lograr que la producción científica y humanística además de constituirse en un aporte enriquecedor del ejercicio instruccional, sirva de insumo en la solución de problemas reales.- Garantizar el mejoramiento en la calidad de la producción científica y humanística mediante la formación y desarrollo de generaciones de relevo.- Conducir la acción de investigación hacia una integración, Inter, multi y transdisciplinaria.- Asegurar la infraestructura básica y de apoyo mínimo para el desarrollo de las actividades de investigación.- Promocionar y difundir el producto de la investigación, a fin de propiciar una mayor vinculación de la Universidad con su entorno.- Incentivar a la comunidad estudiantil por la participación en equipos y actividades de investigación.Las políticas de Extensión son:- Propiciar actividades que le permita a la Universidad cumplir al más alto nivel con su función de extensión, tanto en lo académico y cultural como en lo social y recreativo.- Afianzar la presencia de la UCLA en el ámbito regional, nacional e internacional, contribuyendo así a gestar una sociedad democrática, solidaria y armónica.- Propiciar estudios e investigaciones que permitan detectar necesidades y establecer programas de vinculación de la Universidad con su entorno.- Impulsar programas de extensión universitaria, bajo un enfoque Inter. y multidisciplinario, sobre problemas prioritarios del desarrollo regional y del país.En relación a la función de Apoyo Académico y Administrativos las políticas institucionales son las siguientes:- Asumir la planificación estratégica como herramienta de cambio y de conducción de la Gestión Universitaria.- Afianzar el proceso de evaluación institucional de forma continua y sistemática.- Elevar la capacitación del personal que cumple funciones de Gerencia en la Institución, con la finalidad de mejorar la calidad de gestión.- Establecer un sistema de selección, adiestramiento, formación, actualización e incentivación para el personal docente, administrativo y obrero.- Mejorar y ampliar el sistema de protección y bienestar del estudiante.- Establecer mecanismos de vinculación del plan con el presupuesto.- Organizar y desarrollar los sistemas administrativos que faciliten y garanticen el control y evaluación de la gestión.- Orientar la gestión administrativa hacia la racionalización del uso de los recursos.- Mantener sistemas de información automatizados, que permitan la toma de decisiones oportunas y adecuadas.- Mantener el ambiente, el espacio y la estructura física que demandan los proyectos y programas de desarrollo institucional.- Perfeccionar mecanismos de comunicación e información que permitan consolidar la presencia de la Universidad en la región y en el país.- Propiciar las relaciones intra e interinstitucionales regionales, nacionales e internacionales, que faciliten el intercambio de investigadores, experiencias y actividades de naturaleza académica.
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- Garantizar la formación de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones de participar efectivamente en la transformación del país.- Asegurar que el sistema de ingreso permita seleccionar el recurso humano más calificado tanto en lo profesional como en lo humano.- Fundamentar la docencia en la investigación y vincularla con la extensión a fin de asegurar un procesoinstruccional integrado y pertinente.- Promover iniciativas de innovación curricular y garantizarle al docente el acceso a las tecnologías de enseñanza más avanzadas.Las Políticas para la enseñanza de Postgrado son:- Fortalecer el postgrado a fin de cumplir al más alto nivel, con las funciones académicas, científicas, sociales y formativas que le son pertinentes.- Vincular el postgrado con el pregrado, la investigación y la extensión, a objeto de elevar el nivel de formación académica.- Acreditar los programas de postgrado para lograr el aval del organismo nacional competente.- Propiciar estudios de necesidad y factibilidad para la creación de nuevos postgrados.Políticas Institucionales para la Función Investigación:- Propiciar el desarrollo de las actividades de investigación.- Definir líneas de investigación prioritarias de acuerdo a las necesidades de la Universidad, de la región y del país.- Vincular la investigación, la docencia y la extensión a fin de lograr que la producción científica y humanística además de constituirse en un aporte enriquecedor del ejercicio instruccional, sirva de insumo en la solución de problemas reales.- Garantizar el mejoramiento en la calidad de la producción científica y humanística mediante la formación y desarrollo de generaciones de relevo.- Conducir la acción de investigación hacia una integración, Inter, multi y transdisciplinaria.- Asegurar la infraestructura básica y de apoyo mínimo para el desarrollo de las actividades de investigación.- Promocionar y difundir el producto de la investigación, a fin de propiciar una mayor vinculación de la Universidad con su entorno.- Incentivar a la comunidad estudiantil por la participación en equipos y actividades de investigación.Las políticas de Extensión son:- Propiciar actividades que le permita a la Universidad cumplir al más alto nivel con su función de extensión, tanto en lo académico y cultural como en lo social y recreativo.- Afianzar la presencia de la UCLA en el ámbito regional, nacional e internacional, contribuyendo así a gestar una sociedad democrática, solidaria y armónica.- Propiciar estudios e investigaciones que permitan detectar necesidades y establecer programas de vinculación de la Universidad con su entorno.- Impulsar programas de extensión universitaria, bajo un enfoque Inter. y multidisciplinario, sobre problemas prioritarios del desarrollo regional y del país.En relación a la función de Apoyo Académico y Administrativos las políticas institucionales son las siguientes:- Asumir la planificación estratégica como herramienta de cambio y de conducción de la Gestión Universitaria.- Afianzar el proceso de evaluación institucional de forma continua y sistemática.- Elevar la capacitación del personal que cumple funciones de Gerencia en la Institución, con la finalidad de mejorar la calidad de gestión.- Establecer un sistema de selección, adiestramiento, formación, actualización e incentivación para el personal docente, administrativo y obrero.- Mejorar y ampliar el sistema de protección y bienestar del estudiante.- Establecer mecanismos de vinculación del plan con el presupuesto.- Organizar y desarrollar los sistemas administrativos que faciliten y garanticen el control y evaluación de la gestión.- Orientar la gestión administrativa hacia la racionalización del uso de los recursos.- Mantener sistemas de información automatizados, que permitan la toma de decisiones oportunas y adecuadas.- Mantener el ambiente, el espacio y la estructura física que demandan los proyectos y programas de desarrollo institucional.- Perfeccionar mecanismos de comunicación e información que permitan consolidar la presencia de la Universidad en la región y en el país.- Propiciar las relaciones intra e interinstitucionales regionales, nacionales e internacionales, que faciliten el intercambio de investigadores, experiencias y actividades de naturaleza académica.
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El 17 de Junio de 2002, el Rector de la UCLA solicita la autonomía
universitaria ante el Ministerio de Educación Superior y es el 14 de
Septiembre de 2002, cuando el ejecutivo nacional promulga el Decreto
No. 1965 donde “se ordena la apertura de un proceso democrático de
revisión y transformación del modelo universitario que ha regido a la
“Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado”, como requisito
previo para el otorgamiento de la autonomía universitaria en los términos
previstos en el Artículo 9 de la Ley de Universidades” (Artículo 1 del
Decreto) y designa para tal fin una comisión de carácter temporal cuyo
compromiso es elaborar un nuevo reglamento adaptado a las realidades y
exigencias de su condición de Universidad Autónoma. Esta comisión fue
juramentada por el Ministro de Educación Superior, el 24 de Septiembre
de 2002.
2.4.13.- Indicadores de Gestión para la Educación Superior
Para afirmar la educación pública como proyecto viable para el país,
es perentorio que las universidades involucren los conceptos de eficiencia
y eficacia, de calidad y productividad; que dispongan de planes
estratégicos e incorporen la planeación en los procesos académicos y
administrativos de la institución; que modernicen su administración y sus
finanzas; que racionalicen el uso de sus recursos; que consoliden el
control interno y la autorregulación; que perfeccionen sus instrumentos de
seguimiento y control de la gestión; que se apropien de los procesos de
sistematización y de orden, y construyan verdaderos sistemas integrados
de información; que hagan de la investigación el eje rector de la actividad
192
académica; que se vuelvan competitivas dentro de las exigencias de la
internacionalización; y ante todo, que cada vez se comprometan más con
las respuestas a las muchas y complejas necesidades sociales: la demanda
creciente e insatisfecha de educación, las desigualdades, la ausencia de
desarrollo en las regiones más alejadas de las grandes ciudades, en fin,
todas las causas objetivas y subjetivas que amenazan la integración y la
identidad de la nacionalidad. (Alvarez, R., 1984)
La visión de la universidad pública debe enmarcarse en la
perspectiva de un propósito nacional a mediano y largo plazo y en la
construcción de futuro que requiere el país.
Las tendencias de la internacionalización y las nuevas realidades
geopolíticas y sociales en el mundo incitan al Estado y a la educación
superior a identificar las áreas productivas en las cuales el país puede ser
competitivo; a definir líneas de énfasis en la investigación, la formación y
la extensión; a asignar presupuestos públicos; y a concertar políticas con
las comunidades académicas. Los elevados índices de violencia y los
cada vez más acentuados y complejos problemas de la sociedad, implican
una investigación interpretativa y una formación holística sustentada en
valores, que integren las ciencias y los saberes con la solución de las
necesidades más apremiantes de la humanidad. Las transformaciones en
el ejercicio de los derechos ciudadanos, dadas las posibilidades que abre
la democracia participativa, obligan a incluir la discusión generalizada de
los temas públicos en los debates académicos. En suma, la educación
superior venezolana debe corresponderse con un proyecto de nación, el
cual no sólo tiene que hacerse explícito sino, ante todo, ser compartido.
(Anzola G., G., 1976)
193
En consecuencia, los indicadores para el sector de la educación
superior deben ser integrales, complejos, y no simples o exclusivamente
de eficiencia y eficacia. Sin duda alguna, en su diseño intervienen
diferentes concepciones acerca del papel del Estado en el conjunto de la
economía, del sentido de lo público, de la relación entre educación y
desarrollo, y también visiones particulares sobre calidad y equidad en la
educación; por tanto, la discusión de cualquier propuesta de indicadores
debe examinar cuidadosamente estos temas.
Concebir que el conocimiento constituye un factor de desarrollo, es
reconocer que la educación es un problema de Estado, y que es necesario
diseñar e implantar políticas públicas desde un proyecto a largo plazo, en
que la educación superior sea prioritaria. A su vez, ello supone aún más
razones para una mayor intervención pública en la educación. (Newman,
J., 1960)
Los indicadores deben cumplir el doble fin de servirle al Estado
como instrumento de regulación del sector de la educación superior y, a
las instituciones para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas
hacen con los recursos públicos. En estos fines está implícito que cada
entidad, a su vez, podrá emplearlos para hacer evaluación de gestión de sí
misma y en comparación con sus homólogas nacionales y del
extranjero.
Desde la perspectiva del Estado, la construcción de un sistema de
indicadores para la educación superior debe concebirse con el propósito
de servir como un instrumento de regulación para el conjunto del sector
y, en este sentido, no debería limitarse a las universidades públicas.
194
De otra parte, los indicadores no pueden reemplazar la definición de
políticas claras, al contrario, ellos deben diseñarse conforme a éstas, para
hacerles seguimiento y control, con el fin de consolidarlas. Y una política
para la educación superior trasciende al sector mismo, si se tienen en
cuenta las relaciones que existen entre educación y desarrollo.
En efecto, los indicadores no son neutrales, su uso apoya decisiones
de política. Un mismo indicador podría conducir a tomar dos medidas
completamente opuestas. Por ejemplo, el bajo rendimiento de una
institución universitaria llevaría a disminuir las transferencias de
recursos.
Ahora bien, dentro de la regulación que le compete al Estado, puede
admitirse que éste haga uso de indicadores para la asignación de las
transferencias presupuestales de las universidades; siempre y cuando,
éstos se diseñen concertadamente, se disponga de un sistema de
información confiable y, en fin, se atiendan los requisitos metodológicos
de entrada y operación del proceso de evaluación de gestión de la
educación superior. (Kourganoff, V., 1971)
Los indicadores de gestión son instrumentos de medida relativamente
objetivos, mediante los cuales las entidades de servicio público pueden
rendir cuentas al Estado y a la sociedad sobre el uso de unos recursos que
son de toda la comunidad. (Bracho S., J., 1980)
Los indicadores deben ser:
- Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo,
tanto a quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones, como
a quienes simplemente los observen como referencias. (Bracho S., J.,
1980)
195
- Mensurables, en unidades de medida que se entiendan fácilmente.
- Ciertos, esto es, que se puedan comprobar mediante información
confiable.
- Pertinentes, en tanto guarden correspondencia con los propósitos
de su diseño, los cuales a su vez deben corresponderse con los de la
institución y el sector.
- Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se
requieran.
- Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones.
Para garantizar todas estas condiciones en el funcionamiento de un
sistema de indicadores de gestión para la educación superior, es
necesario:
- Concertar con el Gobierno el uso que se le dará a los indicadores,
de conformidad con las políticas estatales sobre la educación
superior.
- Profundizar en la elaboración del marco conceptual y filosófico
para la estructuración de indicadores.
- Tener en cuenta las particularidades de las universidades y el
contexto socioeconómico en que se desenvuelven. Para el efecto se
requiere construir grupos de universidades relativamente homogéneos
- Disponer de un sistema de información integrado universitario, que
no admita dudas sobre la confiabilidad de la información.
- Estandarizar criterios y procedimientos presupuestales,
estadísticos, contables y financieros.
196
- Diseñar los indicadores de tal forma que en ellos se refleje el
impacto social de las universidades, su relevancia histórica, la
heterogeneidad en que se desenvuelven y su impacto en las regiones.
- Desarrollar procesos de divulgación a todas las universidades, por
medio de: talleres de sensibilización, de divulgación y encuentros
preparatorios.
Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los primeros
refieren la existencia o el cumplimiento de determinadas cualidades,
características o procesos; casi siempre se responden con un sí o un no.
Los segundos se expresan en números, los cuales son valores absolutos
o son resultados de cálculos proporcionales entre variables. Pueden ser
estáticos, cuando describen un momento en el tiempo, como especies
de fotografías instantáneas, o dinámicos cuando miden comportamientos
y tendencias entre un tiempo y otro. (Brameld, T., 1964)
También pueden distinguirse, los siguientes:
Indicadores de estructuras:
Cuando reflejan la información cuantitativa de la organización y los
recursos con que ésta cuenta.
Indicadores de procesos:
Miden el tipo de servicio ofrecido en relación con patrones de
referencia.
Indicadores de impacto o resultado:
Miden la incidencia del programa en la población total o en la
seleccionada como grupo objetivo.
197
De todas formas, son unidades de medida que permiten registrar la
dinámica de los procesos y los desempeños, y por tanto, verificar el
cumplimiento de los objetivos de una institución, en pos de su misión.
Los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos
significativos de un área determinada de desempeño y así tener un
argumento racional y concreto, una visión clara y precisa de la gestión de
cada dependencia. Permiten realizar un control adecuado de las
actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen conforme a
los intereses corporativos; sirven, además, para definir políticas,
objetivos, estrategias y metas que aseguren la consolidación de los
objetivos en las instituciones, en el medio y en el sector que les
corresponden. (Jiménez C., W., 1982)
Los indicadores se definen también según sus propósitos, que para el
caso de las instituciones de educación superior, pueden agruparse
como:
Indicadores interinstitucionales, para la regulación del sector por
parte del Estado y para la rendición de cuentas de los componentes de la
educación superior, ante la sociedad. Éstos, a su vez, permiten la
comparación entre las entidades homólogas del país y del exterior.
Indicadores internos, propios de cada institución, los cuales han de
servirle a ésta para evaluar su gestión; además, deben ser la base para el
seguimiento y control de los planes de desarrollo de cada una de las
universidades.
Se pueden considerar indicadores de:
a) Calidad: orientados a verificar la forma en que las instituciones
cumplen su misión, en el ejercicio de sus funciones básicas de
198
investigación, docencia y extensión, con base en unas variables
indicativas de excelencia académica. (Newman, J., 1960)
b) Cobertura: diseñados para conocer la contribución de las
instituciones en cuanto a proveer programas y demandas de la sociedad.
c) Equidad: a fin de medir el esfuerzo institucional por brindar
apoyos a los sectores más vulnerables de la sociedad.
d) Pertinencia: tendientes a constatar la capacidad de proyección y
asociación de las instituciones con el sector externo oficial y privado.
e) Eficiencia: destinados a medir y calificar la utilización de unos
recursos disponibles en la consecución de unos objetivos y logros. Aquí
se incluyen indicadores de eficiencia académica, financiera y
administrativa.
Cada uno de los sectores estratégicos, objetivos, estrategias y metas
de esos planes deberá someterse a un proceso de seguimiento y
evaluación permanente, por medio de indicadores adecuados, para evitar
que durante la fase de su ejecución se olviden los objetivos fijados, y el
manejo de los recursos no se haga con base en la inercia de la
administración o la urgencia que impone la solución de los problemas
inmediatos. (Newman, J., 1960)
Si bien los indicadores que se estructuren alrededor de los planes de
desarrollo pueden llamarse de gestión, es bueno reiterar que ésta no se
refiere solamente a la utilización de recursos financieros, sino al conjunto
de funciones de formación, investigación y extensión; pues por medio de
éstas, las universidades esperan incidir sobre un entorno social. Los
indicadores deben permitirle a las instituciones percibir si lo están
haciendo debidamente o no. (Padilla S., J. A., 1995)
199
El entorno puede definirse como la realidad que nos condiciona y
que, al mismo tiempo, se pretende cambiar con el desarrollo de
estrategias, programas y proyectos académicos. Si la misión institucional
de una universidad fuera la de generar rentabilidad, posiblemente el
entorno se definiría en relación con porciones de mercado, la
competencia con otras organizaciones, mecanismos de fijación de precios
y demanda de cupos, entre otros. Como la misión de la universidad
pública está, precisamente, en el terreno de garantizar la educación como
un bien público, el entorno relevante debe estar referido a precisar las
respuestas que demandan los problemas más sentidos de la sociedad.
(Ruegg, W., 1996)
Tradicionalmente, en los indicadores se ha puesto demasiado énfasis
en medidas de desempeño en cuanto a cobertura, oferta y demanda,
eficiencia y eficacia, sin evaluar cómo deberían aplicarse en el sector de
la educación y, más aún, sin que se defina y mida la calidad. Frente a
estas miradas incompletas podría advertirse, por ejemplo, que una
institución educativa puede ser eficiente y eficaz con productos de una
calidad media o, que una cosa es medir el comportamiento frente a la
demanda y otra verificar si lo hace con la calidad académica requerida y
si logra impactos sobre la sociedad. (Frondizi, R., 1971)
En la educación no aplican conceptos que relacionan mayor
eficiencia con menor costo. A diferencia de los sectores productores de
bienes, la incorporación de nuevas y mejores tecnologías no genera
sustitución de factores (por ejemplo, tecnología por docentes), ni
aumenta la productividad total de todos los factores; tampoco reduce,
sustancialmente, el tiempo de producción del bien (léase ingenieros,
200
médicos, físicos). Es muy probable, sí, que contribuya a mejorar la
calidad; pero también, a aumentar el costo por estudiante. (Jiménez, A.,
1971)
Los indicadores sirven para controlar y dirigir políticas, establecer
estándares, concretar metas, rendir cuenta y evaluar una entidad
determinada con sus pares. Pero, debemos precisar que ellos sólo son
efectivos cuando se les aplica en ámbitos muy homogéneos.
Ante todo, esta condición de la homogeneidad es fundamental
cuando una institución se compara con otras. Es así como indicadores
que pueden ser de gran utilidad en una organización en particular, no
necesariamente han de servir para la comparación, debido a que las
entidades, por más que se parezcan, distan mucho de ser idénticas.
Para aminorar los errores en la comparación, consideramos que debe
hacerse un esfuerzo de clasificación de las instituciones, esto es, que se
identifiquen grupos relativamente homogéneos, de tal forma que una
entidad no se compare con todas las demás del sector de la educación
superior, sino con las de su grupo. Esta clasificación podría intentarse
con base en indicadores de complejidad, los cuales pueden considerar
variables tales como: misión, doctorados, maestrías, investigaciones e
investigadores, estudiantes, profesores, pregrados, cobertura, áreas de
conocimiento, parques tecnológicos, laboratorios, museos, bibliotecas,
políticas, objetivos, presupuesto, programas de extensión y de bienestar,
áreas construidas y escenarios culturales, recreativos y deportivos.
(Palacios, A., 1957)
Para ello es necesario que el Estado, a partir de una política precisa,
defina grupos de universidades comparables, validados por éstas; y que,
201
a su turno, ellas construyan sus indicadores específicos, a partir de los
instrumentos que la Constitución y la Ley han definido, como son los
planes de desarrollo. Los indicadores de seguimiento y evaluación de
dichos planes permitirán identificar el grado de cumplimiento de la
misión de cada universidad.
2.4.14.- Aproximación al Profesor Universitario
El afán constructivo de la imagen del docente universitario, sobre
todo el de Administración, invita a contrastarlo con la conceptualización
que de éste hace la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999) en el
Capítulo VI, De los Derechos Culturales y Educativos, artículo 104,
cuando enuncia que:
La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica. (p.29)
En la cual subyace la trascendencia que le otorga el Estado
venezolano al docente, al enunciar criterios laborales de protección, de
acuerdo a su “elevada misión”, haciendo un llamado a los valores
espirituales y a las condiciones académicas. En función de estos criterios
202
la UCLA establece patrones condicionantes del desempeño y de la
calidad, no sólo intelectual, sino también en referencia a lo personal, lo
cual subyace en la Filosofía de Gestión (1998) pero es oportuno acotar
que no se posee con claridad una conceptualización de cuál es el profesor
universitario que ésta requiere, por consiguiente la autora consideró
oportuno transferir lo propuesto en el Documento Base de la UPEL
(1999), por ser instituciones con la misma categoría de universitarias, el
cual reporta la base filosófica de esta universidad, en donde se refiere a:
La superación de la concepción del docente como simple facilitador o mediador a la concepción del docente como un profesional capaz de investigar y proponer soluciones, conectando con su entorno creativo, generador de opiniones y propuestas para el mejoramiento cualitativo de la educación, de elevada formación ética y en su campo de conocimiento... gestor de las transformaciones y constructor de los saberes, así como la superación de su obsolescencia, consciente del valor y necesidad de prestigiar su profesión (p. 12-13)
Es de hacer notar que de alguna manera se implica un mandato en
cuanto a las necesidades de transformación, a fin de superar la imagen
actual del mismo, pues requiere prestigiarla.
Por otra parte, Montero (1998) (a través de una síntesis investigativa
de opiniones a estudiantes universitarios), refiere: “Los profesores son
unos profesionales a los que siempre se les ha definido a partir de una
serie de factores problemáticos: actividad vocacional, excesivamente
parcos y rutinarios, y con escasa valoración de sus conocimientos
pedagógicos” (p.5), el cual es un debate que retorna cíclicamente y se ha
203
exacerbado durante los últimos años, sumergiendo a la profesionalización
del docente en un estado de crítica permanente, complejizando su
situación, lo cual ciertamente repercute en la identidad y autoestima del
mismo, llevándolo a una crisis de identidad, tal como refiere Montero
(ob.cit.), lo cual incide en la poca valoración sobre su producción
intelectual, manifestado en la escasa defensa y formalización de los
saberes que construye día a día en el aula, observándose que en el
Documento Base (ob.cit.) no están alejados de la realidad a nivel
mundial, pues no es un problema exclusivo venezolano, sino que el
mismo trasciende este contexto.
Por otra parte, según Porlán y otros, los docentes aluden al
conocimiento sin especificar si se refieren al conocimiento disciplinar
(referido a la especialidad) a al conocimiento pedagógico, y lo hacen al
exterior de sí, entendiéndolo como algo hecho y complejo, que debe ser
asimilado, como un absolutismo epistemológico, tal como refiere Porlán
y otros (ob.cit., p.133) sin hacer referencia a las propias construcciones
pedagógicas y seguramente disciplinares, que han elaborado a través del
ejercicio de la docencia, en la praxis que realiza en el aula, el cual es
experimental y se encuentra en el interior de sí, pues éste es el que
construye diariamente en el aula.
Este conocimiento como afirman Montero (ob.cit., p.87) y Porlán y
otros (ob.cit.) no es valorizado como conocimiento científico pues no
está formalizado y sistematizado, lo cual es del entendimiento de los
docentes, por ello, generalmente se interesan poco por publicar sus
experiencias, las guías que han elaborado para los estudiantes o las guías
de laboratorio que orientan la ejecución de las prácticas en dichos
204
ambientes, las cuales son una propiedad intelectual, contextuada en la
especialidad en la cual hay pertenencia, pues como afirman Porlán y
otros (ob.cit.): “al igual que las rutinas, las teorías y concepciones
implícitas más frecuentes suelen guardar relación con estereotipos
sociales dominantes que, ...sobreviven..., arropadas por el peso de la
tradición y de las evidencias del sentido común” (p.63).
Esta situación se genera como una de las muchas consecuencias que
conlleva la imagen actual del docente y las ideologías en las que subyace
un marginamiento del mismo, pues como afirma Montero (ob.cit.) no se
trata de saber lo que él sabe, sino de que él sepa lo que sabe.
Estos razonamientos inducen a analizar desde que visiones aborda el
conocimiento, pues un conocimiento al exterior de sí, acabado y
cosificado refiere a una visión epistémica positivista, en la cual están
contenidas orientaciones conductistas de estímulo-respuesta y refuerzo,
con un componente de aceptación y perplejidad, que elude las
construcciones al interior de sí y la criticidad, conduciendo a una rigidez
epistémica, en la que no tienen cabida los cambios y las
transformaciones, así como un pensamiento divergente, tal como lo
plantea Montero (ob.cit.)
Al respecto la investigación propone, al transitar los objetivos, una
movilización de las concepciones, en las cuales la reflexión crítica
reconstructiva, desde sí, los impulse a modificar sus visiones, en un
proceso de ruptura epistémica al estilo Bacherliano, desde la cual emerja
con construcciones sólidas sobre sí y sobre el conocimiento práctico que
genera, mediante una racionalidad compartida, emergente de su contexto
de acción, en la que se reconozca su estatus profesional, producto del
205
desarrollo de fortalezas no sólo cognitivas, sino procedimentales, para
involucrarse en acciones significativas para sí, para el grupo y para la
organización; así como actitudinales, a fin de modificar los hábitos y las
rutinas.
De tal manera que ante los elementos sorpresa, que proceden en la
cotidianidad, reflexione y actúe en referencia a nuevas formas de
pensamiento y la comprensión de la realidad, tal como lo propone Pierce
(19 ), en su tesis del pragmaticismo, como filosofía de vida. Para ello
tendrá que realizar una síntesis de realización que permita sucesivamente
reorganizar su pensamiento y vencer los obstáculos que diariamente se le
presentan, tal como lo refieren Perafán (1998) y Bacherlard (19 ), a fin
de fortalecer un espíritu científico enmarcado en la vida cotidiana desde
la cual pueda emerger.
Esta síntesis de reorganización sucesiva del pensamiento y la
ruptura de los obstáculos pedagógicos y epistemológicos, se propone
alcanzarlas en colectivo, desde los procesos reflexivos emergentes de
introspecciones intersubjetivas, para objetivar el cuerpo de acciones a
ejecutar. Éstas se evidencian y desarrollan a medida que se profundiza la
investigación a través de los objetivos, los cuales se articulan
recursivamente en pos de estas metas.
Por otra parte, no se trata de informarles sobre su estilo de
pensamiento, perplejo o irradiante, rutinario o creativo, sino de insertar
en el colectivo mecanismos de reflexión que movilice el sentido común y
permita el volver sobre sí, como manifiesta Perafán (ob.cit.), para
autodefinirse en un estilo de pensamiento y el epísteme que lo sostiene.
206
En este orden de ideas es necesario abordar el sentido común, como
el cuerpo de creencias, valores, normas y reglas que direccionan el
pensamiento (en su dimensión cognitiva, afectiva y actitudinal), el cual
reduce a éste a formar hábitos y rutinas, comportándose como un
obstáculo para los cambios, cerrando el acceso a nuevas visiones y el
considerar escasamente la necesidad de volver sobre sí para autodefinirse
y reconocerse valorativamente.
Al respecto, este mecanismo se devela como un proceso para
eliminar las inconsistencias, pues según McClelland (citado por Brody,
2000): “la inconsistencia es un incentivo natural para los seres humanos”
(p.184), a fin de evitar la disonancia cognitiva, la cual escinde al ser, pues
según Brody (ob.cit.): “se basa en la premisa de que la gente piensa que
la inconsistencia entre sus creencias y sus comportamientos es
desagradable” (ibidem).
En este sentido hay evidencia de que existen elementos facilitadores
en el colectivo para disminuir las inconsistencias, pero aunque la reticencia
natural del hombre funcione como obstáculo para alcanzar estas metas, se
tiene a favor la disposición del autoanálisis crítico individual-colectivo,
como proceso reflexivo de comprensión del sentido del mismo, el cual
busca darse a conocer, en lo referente a los valores individuales y
colectivos que los acompañan personal y profesionalmente.
Un factor determinante es la motivación al logro, por cuanto
McClelland (citado por Brody, 2000) afirma: “el incentivo elemental de
la necesidad de logro es “hacer algo mejor” (ob.cit., p.185), desglosando
esta cita, puede afirmarse que si el incentivo es “hacer algo mejor”, el
motivo que contiene el mismo es una “necesidad de logro”, lo cual es un
207
valor compartido por el colectivo investigado, que lo fortalece, pues en la
frase “hacer algo mejor” subyace el “hacerlo mejor que antes”.
Asimismo, Brody (2000) al referirse a la gente común afirma que:
“lo que piensan está estrechamente unido a sus creencias sobre sí mismo
y el mundo” (ob.cit., p.172), lo que revela la necesidad de conocer las
creencias, para convertirlas en facilitadoras de cambios en el colectivo
investigado, pues como plantea Bandura (citado por Brody, 2000): “Estas
creencias incluyen la posibilidad de que sus acciones produzcan ciertos
resultados, lo que a su vez produciría ciertos efectos” (ibidem), es decir,
la acción tiene un componente detonante de la misma que es instituida
por el cuerpo de creencias del individuo.
Por otra parte, Brody (ob.cit.) afirma que: “el efecto y la cognición,
siempre están presentes en las elecciones conductuales, se pueden
considerar como fuentes distintas, pero interconectadas, de la
individualidad” (p.173), siguiendo una línea de pensamiento que sugiere
fluidez en las conexiones entre pensamiento, sentimiento y acciones,
pues se es más que las creencias que se tienen sobre sí, tal como lo
manifiesta Brody (ob.cit.): “los pensamientos pueden ser cuasi-
autónomos: una vez presentes, pueden cambiar la dirección de nuestro
comportamiento” (p.317), lo que revela la necesidad, en esta
investigación, por comprender qué piensan los docentes de sí y de su
entorno, cómo se clasifica su pensamiento y qué valor epistémico lo
sostiene, sobre todo para librar confrontaciones con el sí y con el
nosotros, mediante reflexiones compartidas con respecto a estas
cuestiones, a fin no sólo de identificar la perplejidad, sino de provocar
rupturas epistémicas contra las ideologías dominantes.
208
Esta estrategia procede desde la confrontación autobiográfica, a fin
de develar creencias, valores, estilos de pensamiento, puesto que según
Lewecki y Bargh (citados por Brody, 2000): “parte de nuestros juicios y
comportamientos sociales ordinarios pueden estar determinados por
pensamientos y contenidos cognitivos de los que no tenemos constancia”
(ob.cit., p.241).
Por otra parte, se presenta la imagen representativa del docente de la
UCLA, la cual se confronta con el modelo emergente. Esta consideración
se realiza por cuanto al docente especialista en un área de conocimiento
particular (administración, medicina, veterinaria, entre otras), se le
exigen ciertos atributos adicionales, certificadas en el perfil profesional
de las especialidades, que conforman una imagen del mismo fortalecida
en lo procedimental, en la que realiza una síntesis de lo conceptual y
actitudinal, dado que forma a personas que participan inmediatamente en
el campo de trabajo, como afirma Martínez (19 ) y asimismo, se le exige
una trayectoria experiencial en la empresa, de igual manera, una
comprobada identificación con el trabajo y los valores que subyacen al
mismo, así como la comprensión de los principios epistemológicos
organizadores del conocimiento en el área del conocimiento específico,
para adecuarse al sistema de uso y contextualizar la enseñanza en el
mismo, con un sentido humanista de su profesión.
2.4.15.- Los Modelos Teóricos. Definición
Existen distintos significados de lo que representa un Modelo. Para
Yurén C., M.T. (1998), el Modelo es:
209
a) Representación: Por ejemplo la maqueta de un edificio es un modelo porque lo representa.b) ...también se emplea en el sentido de perfección o ideal. Por ejemplo decimos: ‘Juan es un estudiante modelo’.c) ....la de muestra; es la que se emplea, por ejemplo, cuando en una unidad habitacional un vendedor nos lleva a ver la casa ‘modelo’ (p.56).
Yurén C., M.T. (1998), expone que éstos surgen por la necesidad
del investigador de exponer en el nivel teórico datos surgidos de la
observación, con la finalidad de explicar el significado de los mismos,
mediante construcciones lógicas de leyes y hechos; donde las teorías
funcionan como explicaciones generales y amplias, donde las leyes
pasan a ser aspectos particulares.
Los Modelos tienen mucho uso en las investigaciones en el campo
de las Ciencias Sociales. El Modelo se define en las investigaciones
como un Proyecto Factible, que por ejemplo en el manual de “Normas
para la elaboración, presentación y evaluación de los Trabajos de Grado”
(USM, 2000), consiste “...en elaborar una propuesta viable que atiende a
necesidades en una institución, organización o grupo social que se han
evidenciado a través de una investigación documental o de una
investigación de campo” (p.24).
El problema intelectual que plantea la elaboración de un modelo, el
cual supone una etapa principal netamente teórica o cognoscitiva, se
halla en que los seres humanos sólo pueden comprender a lo sumo las
interacciones de un puñado de relaciones y entonces trata de actuar sobre
ese conjunto de relaciones para ofrecerle algo. Por lo general, para
satisfacer una necesidad emanada de esas interacciones. (Dormbusch,
210
Rudiger y Startz, 1999)
De lo expuesto anteriormente se desprende, que la función básica
del modelo es ayudar a comprender las teorías y las leyes, y proporcionar
una interpretación de las mismas; de manera que si el modelo ayuda a
comprender, es por que además de dar una explicación, permite predecir.
Modelo Científico.
A nivel de la ciencia, el modelo científico ha sido denominado a
partir de la imbricación de las tres significaciones citadas anteriormente,
es decir, responden a una representación teórica (representan la teoría),
muestran las condiciones ideales como producto de la aplicación y
verificación de leyes o teorías en un fenómeno determinado, y en
definitiva se configuran como la representación puntual de la
explicación de una teoría. (Yurén C., M.T, 1998). Según Yurén: El
modelo científico es la ‘configuración ideal que representa de manera
simplificada una teoría’ ”.
Tipos de Modelos Científicos.
Los modelos científicos, sean ellos formales o materiales,
entendiéndose por Formales, según Yurén C., M.T, (1998), aquel que:
...es la representación de una estructura idealizada (o teoría) que se supone análoga (semejante) a la de un sistema real. Exhibe relaciones entre variables de los fenómenos que intenta
211
explicar, y afirma que estas relaciones formales son semejantes a las que existen en la realidad (p.65).
Los Modelos Formales por ser la representación ideal de una teoría,
se les puede denominar en definitiva como Modelos Teóricos.
En cuanto al Modelo Teórico o formal Yurén C., M. (1998), señala
que éste puede ser expresado como:
- Modelo verbal: que viene a ser la descripción oral o escrita del modelo teórico.- Modelo gráfico: que es un diagrama o gráfico que describe el modelo. - Modelo matemático: que son ecuaciones o relaciones que suministran las precisiones cuantitativas del modelo.- Modelo material: es la disposición de las partes fundamentales, campos y conjuntos de modelo en el plano de lo concreto. Este puede ser real o simulado, (p. 55).
Los modelos teóricos, como su nombre lo indica, tienen
representación en la teoría y además pueden mostrar condiciones ideales
a través de la representación teórica, constituyendo una muestra
particular de la explicación general que da la teoría, en virtud de explicar
de forma lógica el fenómeno en estudio.
A través de los modelos teóricos, se logra dar explicaciones
representativas del caso en estudio en una forma general, abarcando las
condiciones ideales a través de un diseño particular de la muestra, con la
finalidad de darla a conocer, por medio de ilustraciones, como una
muestra particular de todas las explicaciones dadas en términos teóricos
y generales, por lo que se puede llegar a una presentación simplificada de
212
la teoría. En general, las teorías representan simplificadamente la
configuración ideal de un modelo científico.
Los modelos teóricos, facilitan la comprensión del caso en estudio e
indican sus aspectos importantes, incluyendo modelos que la
representan, mostrando la referencia que hace la teoría a la realidad o
necesidades planteadas en el estudio.
Por otra parte, los modelos teóricos utilizan medios para
comprender lo que se intenta explicar, enlazando lo abstracto con lo
concreto; facilitando la comprensión del mismo y presentándolo lo más
cercano posible a la experiencia; lo que permite someterlo a
comprobaciones empíricas con mayor facilidad.
Atendiendo a lo expuesto por Sydsaeter, Knuy y Hammond (1996),
“Un modelo teórico es capaz solamente de dar una descripción
aproximada de la realidad. El objetivo de investigadores empíricos
debería pasar por hacer de que su modelo reflejara las realidades de la
manera más fácil y exacta posible”, (p. 5). Un modelo teórico, entonces,
es un instrumento basado en un conjunto de supuestos que son
razonables en algunas circunstancias del mundo real; por lo tanto,
dependiendo tanto del contexto como del tiempo donde el modelo es
aplicable, su concepción variará de acuerdo al entorno presentado en el
momento.
Cuando los modelos teóricos representan un cuerpo de la realidad,
permite a próximos investigadores comprobarlo con la realidad mediante
la observación y experimentación, dando lugar al surgimiento de
hipótesis, la cual es ya una posible representación de la realidad y se
considera como un modelo básico.
213
De esta manera, en virtud de que los modelos permiten comprobar
las teorías, surgen nuevas preguntas; ya que si la teoría permanece
siempre a un nivel abstracto no podrían confirmarse ni refutarse, y esto
estancaría a la ciencia e impediría el planteamiento de nuevas preguntas,
en cuanto a las teorías factibles se refiere.
Y en lo que respecta al modelo Material, esta misma autora,
establece que: “...es la representación parcial de una teoría (que
representa a su vez un sistema real)” (p.66). Estos modelos son de
mucha utilidad puesto que permiten la experimentalidad como condición
más adecuable que la que pudiese ser realizada en el sistema origen. Los
Modelos Materiales se pueden identificar con lo práctico, con lo
concreto, con lo aplicable, de allí que pudiesen ser denominados como
Modelos Operativos y/o Prácticos.
En síntesis, los modelos, y en especial los Modelos Científicos
(Teóricos y los Materiales), permiten coadyuvar a la comprensión de las
teorías y leyes, a interpretarlas, y si se logra efectivamente esa
comprensión entonces se pueden explicar, luego se puede predecir.
A continuación se expone los referentes teóricos para la construcción
de modelos, los cuales permiten a la investigadora inferir que ellos son
representaciones de la realidad a fin de comprenderla a través de dos vías
formales y materiales trayendo consigo ventajas teóricas científicas, en tal
sentido la autora presenta de manera icónica la construcción de los modelos.
214
GRÁFICO Nº 11Referentes Teóricos para la Construcción de los modelos
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
2.5.- Definición de Términos Básicos.
Para efectos de esta investigación, se definen los siguientes
términos:
Administración: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el trabajo de los miembros de la organización y de usar todos los
recursos disponibles de la organización para alcanzar sus metas
definidas.
215
MODELOSMODELOS
Administración Estratégica: Proceso administrativo que entraña que
la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a
ellos.
Ambiente Externo: Todos los elementos ajenos a una organización
que son importantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción
directa y de acción indirecta.
Autonomía: Las universidades nacionales son autónomas desde el
punto de vista organizativo, académico, administrativo y económico y
financiero. Las universidades nacionales experimentales tienen una
autonomía restringida, pues sus autoridades son nombradas por el
Ejecutivo Nacional.
Autonomía Administrativa: Las universidades nacionales tienen
poder para elegir y nombrar sus autoridades y designar su personal
docente, de investigación y administrativo.
Autonomía Económica y Financiera: Las universidades tienen poder
para organizar y administrar su patrimonio.
Autonomía Organizativa: Las universidades tienen poder para dictar
sus normas internas de funcionamiento.
Burocracia: Organización que tiene una estructura jerárquica y
formal legalizada; también se refiere al proceso de la estructura formal de
una organización.
Calidad: La calidad en el centro de trabajo ha ido más allá de sólo
crear un producto por arriba de la media a un buen precio; ahora se
refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores y a precios cada
vez más competitivos. Esto significa hacer las cosas bien desde el
principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.
216
Cambio: Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos
nuevos, con la ayuda de un agente de cambio capacitado, que encabeza a
personas, grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Los
miembros de la organización se identifican con los valores, las actitudes
y el comportamiento del agente de cambio y los hacen suyos cuando
captan su eficacia para los resultados.
Conflicto: Desacuerdo en cuanto a la asignación de los recursos
escasos o enfrentamientos en cuanto a metas, valores, etc.; se puede
presentar entre personas, o en toda la organización, o inclusive entre
distintas organizaciones.
Consejo Nacional de Universidades: Es el organismo encargado de
asegurar el cumplimiento de la Ley de Universidades, de coordinar las
relaciones de ellas entre sí y con el resto del sistema educativo, de
armonizar sus planes docentes, culturales y científicos y de planificar su
desarrollo de acuerdo a las necesidades del país.
Consejo Universitario: Es la autoridad suprema de cada
Universidad, y coordina las labores de enseñanza, las de investigación y
demás actividades académicas. Ejerce las funciones de gobierno, por
órgano del Rector, de los Vice-Rectores y del Secretario.
Control: Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten
a las actividades planeadas.
Coordinación: Integración de las actividades de las diversas partes
de una organización con el propósito de alcanzar las metas de la
organización.
Creatividad: Generación de una idea nueva.
217
Crisis: En términos generales se entiende por crisis un período
particular en el desarrollo, desenvolvimiento o evolución de algo,
caracterizado por cambios profundos y significativos que ocasionan
desajustes e inestabilidad. En el campo que nos atañe nos referiremos a la
crisis que ha padecido el sector educativo, crisis que involucra aspectos
políticos, económicos, organizacionales y gerenciales.
Cultura Organizacional: El conjunto de conceptos importantes que
comparten los miembros de la organización; por ejemplo normas,
valores, actitudes y creencias.
Descentralización: En términos jurídicos, la descentralización es la
transferencia de competencias de una persona jurídica a otra,
concretamente en el ámbito de las instituciones públicas.
Eficacia: La capacidad para determinar los objetivos adecuados.
Hacer lo indicado.
Eficiencia: Es la consecución de los objetivos sin importar el costo
necesario para ello. La eficiencia es el lograr el máximo de las metas
trazadas o maximizar beneficios a través de la utilización del mínimo de
recursos.
Estrategia: Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de
una organización; la respuesta de la organización a su entorno, con el
tiempo.
Estructura Organizacional: La forma en que se dividen, organizan y
coordinan las actividades de una organización.
Evaluación: Señalar el valor de algo, estimar, apreciar o calcular el
valor de algo. Atribuir un valor, un juicio, sobre algo o alguien, en
218
función de un determinado propósito, recoger información, emitir un
juicio con ella a partir de una comparación y así, tomar una decisión.
Facultades: La facultad es la unidad organizativa encargada de
realizar las funciones docentes y de investigación que corresponden a la
Universidad. A cada facultad le corresponde enseñar e investigar una
rama particular de la Ciencia o de la Cultura, pero todas se integran en la
unidad de la Universidad y deben cumplir los supremos fines de ésta. La
facultad está integrada por el Decano, los Directores de las Escuelas e
Institutos, los miembros del personal docente y de investigación, los
miembros honorarios, los estudiantes y los representantes de los
egresados.
Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven
a la organización para alcanzar sus metas.
Globalización: Cuando las organizaciones reconocen que los
negocios se deben enfocar al mundo, y no sólo al ámbito local.
Incertidumbre: Situación de la toma de decisiones en la que los
administradores enfrentan situaciones externas impronosticables o
carecen de la información necesaria para establecer las probabilidades de
ciertos hechos.
Infraestructura: Instalaciones materiales necesarias para sustentar la
actividad económica.
Innovación: Idea nueva que se convierte en una sociedad nueva, un
producto nuevo, un servicio nuevo, un proceso nuevo o un método de
producción nuevo.
Insumos: Recursos del medio ambiente que pueden entrar al sistema
de una organización; por ejemplo materias primas y mano de obra.
219
Jerarquía: Patrón de una estructura organizativa que consta de
varios niveles, en cuya cima se encuentra el gerente (o gerentes) de
mayor nivel, responsable de las operaciones de toda la organización; los
administradores de menor rango se ubican en los diversos estratos
descendentes de la organización.
Modelo: Representación simple de las propiedades centrales de un
objeto, una circunstancia o una relación del mundo real.
Oficina de Planificación del Sector Universitario: Es una oficina
técnica responsable por hacer el cálculo de necesidades profesionales del
país a corto, mediano y largo plazo. También propone alternativas sobre
la magnitud y especialización de las universidades y de los modelos de
organización de las mismas.
Organización: Dos o más personas que trabajan juntas, de manera
estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.
Planeación: Proceso mediante el cual se establecen metas y cursos
de acción idóneos para alcanzar dichas metas.
Reingeniería: Se presenta cuando una organización realiza una
reevaluación significativa de su esencia. Es el rediseño radical de los
procesos empresariales, las estructuras organizativas, los sistemas de
administración y los valores de una organización.
Sinergia: Situación donde el todo es mayor que las partes que lo
conforman.
Sistema: En una organización, las funciones y las actividades que
trabajan juntas para realizar los propósitos de las organizaciones.
220
Teoría: Grupo congruente de hipótesis presentadas para explicar la
relación entre dos o más hechos observables y para construir una base
sólida para pronosticar acontecimientos futuros.
Universidad: Es una organización social compleja, destinada a
desarrollar aprendizajes y a satisfacer las necesidades de los individuos,
de la sociedad y de la economía. La Universidad es básicamente una
comunidad de intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes
en la tarea de buscar la verdad, y afianzar los valores trascendentales del
hombre.
Universidades Nacionales: Son instituciones que adquirieren
personalidad jurídica con la publicación en la Gaceta Oficial de la
República de Venezuela, del Decreto del Ejecutivo Nacional por el cual
se crean. Tienen autonomía organizativa, académica, administrativa y
económica y financiera, para organizar y administrar su patrimonio. Sus
autoridades son electas por la comunidad de cada universidad.
Universidades Nacionales Experimentales: Son instituciones
creadas con el propósito de ensayar nuevas orientaciones y estructuras en
Educación Superior. Estas universidades gozarán de autoridad dentro de
las condiciones especiales requeridas por la experimentación educativa.
Su organización y funcionamiento se establece por reglamento ejecutivo
y deben ser objeto de evaluación periódica a los fines de aprovechar los
resultados beneficiosos para la renovación del sistema y determinar la
continuación, modificación o supresión de su status.
Universidades Privadas: Son instituciones fundadas por individuos o
grupos. Para su funcionamiento requieren de la autorización del Estado.
221
Poseen estructura académica y administrativa similar a la de las
universidades nacionales.
Variables Económicas: Condiciones y tendencias económicas
generales que pueden ser factores de las actividades de una organización.
222
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capitulo se presentan los aspectos relacionados con la
metodología utilizada para el desarrollo de la investigación. En
consecuencia se plantea el modelo, tipo y diseño de la misma; la
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
así como su validación. También se presenta el procedimiento para la
preparación, organización y ejecución de la investigación, así como su
basamento epistemológico.
3.1.- Modelo de la Investigación
El presente estudio pertenece al campo de las ciencias fácticas. A
los efectos, Sabino (2000), establece que las ciencias fácticas “se ocupan
de los hechos del mundo físico, en cualquiera de sus manifestaciones”.
(p. 25). El mismo autor plantea que “las ciencias que tratan de los seres
humanos, de su conducta y de sus creaciones son, en principio, también
ciencias fácticas” (ib.). Se corresponde dentro del campo de las ciencias
sociales, por estar referida a un hecho social como es el estudio del
comportamiento humano.
223
223
Para Bunge (1992), las ciencias fácticas:
Parte de los hechos los respeta hasta cierto punto y siempre vuelve a ellos. La ciencia intenta describir los hechos tales como son...en todos los campos, la ciencia comienza estableciendo los hechos; éstos requieren curiosidad impersonal, desconfianza por la opinión prevaleciente y sensibilidad a la novedad. (p. 16).
Sobre la base de la clasificación anterior la investigación se
desarrollará siguiendo un modelo cualicuantitativo. La metodología
cualitativa de investigación según afirma Gutiérrez (citado por Pérez de
R., 2001), “estudia el lado subjetivo de la vida, el modo como las
personas se ven a sí mismas y como perciben su entorno. Busca descubrir
el sentido y el significado de los fenómenos objeto de estudio” (p. 39)
En este sentido, D´Ascona (1998), sostiene: “el enfoque individual
es la descripción y comprensión interpretativa de la conducta humana”
(p. 46)
El modelo es cuantitativo, porque se utilizaran técnicas y
procedimientos para mostrar los resultados con datos numéricos.
3.2.- Tipo y Diseño de la Investigación
El estudio realizado incluye entre los tipos de investigación la
descriptiva y la analítica. Es descriptiva en términos de Sierra (1999),
“todo grupo, comunidad, institución cultural, fenómeno, acontecimiento
e incluso objeto de interés científico puede ser la materia de un estudio
224
descriptivo, en el que se analicen todos o algunos de sus principales
elementos y caracteres de interés científico”. (p.138)
Es también analítica por cuanto busca develar los componentes de
la cultura organizacional de la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado” y sus interconexiones. En este último aspecto coincide con la
conceptualización expuesta en las Normas para la Elaboración,
Presentación y Evaluación de los Trabajos de Grado (Tesis de Maestría)
de la Universidad Santa María (2000), cuando identifica la Investigación
Analítica como: “Aquella que trata de entender las situaciones en
términos de sus componente. Intenta descubrir los elementos que
conforman cada totalidad y las interconexiones que explican su
integración”. (p.23).
Lo anterior presupone que la misma debe tener una base
bibliográfica y documental, por cuanto se trabaja con materiales ya
elaborados.
Según Sabino (1992), la recolección de los datos bibliográficos,
documentales, se fundamentan en: “el hecho de trabajar con materiales
ya elaborados de tipo secundario...” (p.12). La sustentación teórica de
este trabajo, proviene de documentos, libros, material hemerográfico,
revistas y otros.
Para Hochman y Montero (1985), “el análisis crítico no utiliza
criterios exteriores para considerar el trabajo examinado, sino que centra
alrededor de una evaluación interna del desarrollo lógico de las ideas del
autor”. (p.9)
La investigación documental, es definida por Bellorín, M. (1992)
como: “el proceso de búsqueda que se realiza en las fuentes impresas
225
con el objeto de recoger la información en ellos contenidos, organizarla
sistemáticamente, describirla e interpretarla de acuerdo con
procedimientos que garanticen la objetividad y confiabilidad”. (p.30).
Este diseño facilita la aplicación de la técnica de análisis
documental bibliográfico y la recolección de una variada gama de
material impreso en textos, documentos legales, revistas especializadas
etc., vinculadas a la temática estudiada y que sirvieron de referencia para
el desarrollo de este trabajo y la comprensión e interpretación del tema
desarrollado.
En cuanto al componente de Investigación de Campo, el estudio
incursiona directamente sobre la realidad, de la cual se nutre para
proveerse de datos correspondientes a los hechos que le van a servir para
afianzar la propuesta de solución al problema investigado.
En el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
(UPEL) (2002), es calificado el proceder descrito como de campo,
cuando se afirma:
...se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo” (p. 5)
La investigación realizada se consolidó en un Proyecto Factible: el
“Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la
226
Calidad del Desempeño del Personal Docente de la Universidad
Centroccidental Liosandro Alvarado (UCLA)”.
3.3.- Población y Muestra
Una vez definido el problema y delimitado el campo de estudio se
hace necesario establecer la población y la muestra, con la cual se
desarrollará la investigación.
En este sentido, Balestrini (2001), define: “una población o universo
puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales
pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para
el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación” (op
Cit. p.137)
Adicionalmente, en las Normas USM (2000), se afirma: “por
población se entiende, el conjunto de todas las unidades (personas o
cosas), que concuerdan con una serie de especificaciones” (op Cit. p. 26)
Hurtado I. y Toro G., J. (1997), indican que “la población o universo
se refiere al conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se
obtengan, a los elementos o unidades (personas, instituciones, cosas), en
estudio”. (p. 78).
De tal modo que, como afirman Hurtado I. y Toro G., J. (1997), “la
muestra es el conjunto de elementos representativos de una población,
con los cuales se trabaje realmente en el proceso de investigación”.
(p. 79).
Para el desarrollo de esta investigación, no se emplearon criterios
estadísticos, según Patton (1990) sino las siguientes pautas: (a)
227
disposición voluntaria para participar en las técnicas de recolección de la
información y (b) ser docentes con condición ordinario. La Muestra
estuvo representada por veinticinco (25) profesionales de la docencia
pertenecientes a la UCLA, los cuales participaron por disposición
voluntaria.
3.4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Se describen aquí los procedimientos y técnicas utilizados en la
preparación, organización y ejecución de la investigación, las cuales
permitieron una rigurosa recolección de información, necesaria para la
consecución de los objetivos esperados. En tal sentido se utilizaron las
técnicas de:
a) Revisión Bibliográfica Documental:
En la investigación presentada las técnicas e instrumentos de
recolección de datos consistieron en la recopilación de la bibliografía
relacionada con el tema, proveniente de fuentes primarias y secundarias
de información.
Tomando como referencia al autor Tamayo (1995), quien define:
La técnica de recolección de datos es la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos.Es importante considerar los métodos de recolección de datos y calidad de información obtenida, de ello dependerá que los datos sean precisos y obtener así resultados útiles y aplicables, (p.35)
228
La técnica de análisis de documentos según Tamayo (1995),
sostiene que: "los datos tienen un significado en función de las
interpretaciones que les da el investigador, de nada servirá una abundante
información si no se somete a un adecuado tratamiento analítico", (p.36)
La técnica documental permitió a través del instrumento de las
fichas bibliográficas como herramienta impresa, esquematizar y registrar
la información. Se abarcó la revisión exhaustiva de la información
recabada a nivel documental, bibliografías y trabajos de grado, entre
otros, por tanto, como instrumentos se utilizaron archivos, fuentes de
información secundarias y fichas.
b) Investigación de Campo:
Se empleó también el testimonio focalizado con el propósito de
comprender los diversos puntos de vista y opiniones de cada docente en
cuanto a la cultura organizacional y el desempeño como vía para
mejorarla, haciendo énfasis en las siguientes premisas: (a) cultura
organizacional (CO), (b) CO en la UCLA, (c) desempeño profesional, (d)
perspectiva de los proyectos educativos y (e) proyectos que impulsan el
desempeño.
3.4.1.- Validez del Instrumento.
Según Ary, D. (1992), “la validez se refiere a que los instrumentos
de medición, estén construidos de tal modo que realmente midan lo que
quieren medir”. Significa entonces que la validez es una condición
necesaria de todo diseño de investigación, porque permite detectar la
relación real que se pretende analizar, es decir, que sus resultados deben
229
contestar la pregunta y no otro asunto.
La validez del instrumento fue determinada utilizando la técnica
de juicio de expertos de las diferentes áreas que tienen relación con la
presente investigación, los cuales dieron su opinión sobre la importancia
del instrumento, la pertinencia de su contenido, así como los aspectos
técnicos que lo constituyen a fin de realizar a partir de ellos los ajustes
necesarios para su ejecución, y comprobar su pertinencia para recoger la
información basada en forma confiable.
3.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad
Se empleó la coherencia programática la cual según Van der Meren
(citado por Rusque, ob.cit.), expresa:
La coherencia se refiere a cómo dar respuesta al problema de la lógica de demostración, buscando la relación entre los diferentes componentes de ésta, desde la formulación de los objetivos de la investigación, pasando por la construcción, análisis y tratamiento de datos hasta la verificación e interpretación de los resultados (p.10).
Lo cual genera el resultado que se presenta en el cuadro
siguiente.
230
CUADRO Nº 9Reticulación Objetivos-Análisis-Reflexión a fin de arribar a la coherencia programática
Objetivos Técnica de Análisis Reflexión del investigador
Identificar los componentes que inciden en el desempeño
Diagnosticar la percepción del desempeño
Matriz de Múltiples Perspectivas
Estructura particular y sus relaciones implícitas
Contexto cultural interpretativo simbólico
Dicotomía entre valores que profesan y los valores de acción como el amiguismo por tanto el modelo es político-académico.
Relacionar
Formular estrategias
Reticulación de percepciones en función a la noción CO:
-Matriz desempeño-Cuadrantes de la visión subjetiva
Relación de los componentes de cultura organizacional
Matriz de proyectos educativos acorde con las necesidades del país
Matriz Analógica
Se evidenciaron tres tendencias: (a) Pasivo y Pasivo-Activo, (b) Proactivos e (c) Inactivos.
Contraste con los valores de la filosofía de gestión los siguientes están con una incidencia negativa por lo antes descrito: democracia, excelencia, pertinencia, competitividad y responsabilidad.
Propone tres estrategias para transformar:-Liderazgo para la calidad.-Calidad y desarrollo de profesores.-Calidad, articulación, competencia, impacto social y ambiente.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
231
Por consiguiente se puede expresar que existe la coherencia
programática dado que se evidencia la correlación de objetivos, el
devenir de los conocimientos a partir de los hallazgos, por tanto permiten
formular argumentación en la plausibilidad.
3.5.- Procedimiento
En esta investigación se cumplieron una serie de pasos que guiaron
la recolección de información necesaria para llevar a cabo el estudio en
forma satisfactoria, los mismos se detallan a continuación:
a) Revisión Bibliográfica Documental: El primer paso fue la
recolección de las fuentes documentales que sirvieron para fundamentar
las bases teóricas del estudio.
Se revisó y analizó exhaustivamente la literatura relacionada con el
tema, que permitió sentar las bases metodológicas y la elaboración del
marco teórico del estudio. En consecuencia, se recurrió a diversas
fuentes: textos especializados sobre la materia, documentos, trabajos de
grado, ponencias y trabajos libres, revistas, publicaciones e información
vía Internet.
La investigación Bibliográfica o Documental se efectúo en primer
lugar con la técnica del fichaje utilizando el instrumento ficha
bibliográfica a fin de registrar la bibliografía consultada durante la
investigación, posteriormente la técnica de síntesis con instrumento de
resumen simple, resumen analítico y análisis crítico para obtener la
información ya manejada por el investigador y que sirvió para darle
soluciones a los objetivos específicos planteados.
232
Organización y análisis de la información: Luego de haber realizado
la recolección de la información, se analizaron los datos recogidos en
dichos documentos. El procedimiento para el análisis de los datos se
contempla con la lectura del material seleccionado objeto de estudio;
luego se organizó y clasificó la información; y por último el análisis
respectivo de los datos evaluados de una manera lógica y racional, para
luego presentar y procesar la información en cada uno de los capítulos
que conformaron el trabajo de investigación.
b) Investigación de Campo: Consistió en la aplicación de la
Entrevista no estructurada o Testimonio Focalizado .
c) Para el Análisis de los Resultados: Después de aplicado el
instrumento, los resultados fueron analizados tomando como base la
fundamentación teórica reseñada en las bases teóricas de la
Disertación Doctoral.
d) Diseño de la Propuesta: finalizado el análisis e interpretación de
los resultados, se presentará la propuesta que se origina del estudio, la
cual consiste en un “Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el
Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)”
e) Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones: Finalmente,
luego de haber efectuado los procedimientos anteriores y de haber
estudiado los datos presentados en la investigación, se establecieron las
conclusiones y recomendaciones donde se emitieron las soluciones al
problema planteado.
233
3.6.- Basamento Epistemológico
Esta sección del trabajo tiene como finalidad establecer el
basamento epistemológico del presente estudio, el cual se inserta en la
fenomenología, hermenéutica, positivismo y en el pragmatismo.
A continuación, se presentan algunas consideraciones teóricas con
relación a la fenomenología, pragmatismo y positivismo que sustentan el
basamento epistemológico expuesto.
El máximo exponente de la fenomenología fue Husserl (1931),
quién afirmó según Gutiérrez (citado por Pérez, ob.cit.) lo siguiente:
...la fenomenología es un método que intenta entender en forma inmediata el mundo del hombre, mediante una visión intelectual basada en la intuición de la cosa misma, es decir, el conocimiento se adquiere válidamente a través de la intuición que conduce a los datos inmediatos y originarios (p. 27)
En ese orden de ideas, Martínez (citado por Pérez, ob.cit.) define la
fenomenología de Husserl como:
...el estudio de los fenómenos experimentados, vividos y percibidos por el hombre y por tanto permite el estudio de las realidades, cuya naturaleza y estructura peculiar sólo pueden ser captados desde el marco de referencia interna del sujeto que las vive y experimenta (p.32)
Desde esta perspectiva el paradigma investigativo relacionado con
este enfoque teórico es el interpretativo a través de la fenomenología y la
hermenéutica, dado que esta indagación se intenta comprender y explicar
234
la cultura organizacional de la UCLA a través de la interpretación de los
hallazgos que se constituyen por las opiniones y expresiones manifiestas
por los profesores dependiente de dicha institución.
La acción social subyacente en estas significaciones permite
enmarcarlo en la fenomenología, según Rusque (2001) permite la
aparición de la explicación del significado como la conciencia que lo
percibe, lo cual apoyadas en Weber (citado por Rusque, ob.cit.), en las
ciencias sociales una de las tareas de la fenomenología es explorar la
historia del mundo de al vida y develar la sedimentación entre la
construcción individual y colectiva a fin de dar sentido y significancia a
la construcción que trasciende entre ambas.
Con relación al pragmatismo, entre sus representantes más
destacados se señalan a Charles Pierce, William James y John Dewey.
Pierce (citado por Leone, 2002), explicó que: “el pragmatismo
consistía en como pensar y vivir experiencias que permitieran ver claro y
percibir los efectos prácticos de la acción derivada de la experiencia”
(p.18)
El autor James (1984), sostiene:
...el pragmatismo representa una actitud perfectamente familiar en filosofía, la actitud empírica: pero la representa a mi parecer, de un modo más racional y en forma menos objetable, el pragmatismo vuelve su espalda de una vez y para siempre a una gran cantidad de hábitos muy estimados por los filósofos profesionales” (p.49).
En este sentido, Hevia (2001), señala que el pragmatismo es: “un
método filosófico, divulgado principalmente por el psicólogo
235
norteamericano William James, según el cual el único criterio válido para
juzgar la verdad de toda la doctrina científica, moral o religiosa, se ha de
fundar en sus efectos prácticos” (p.76)
Al analizar los señalamientos de los autores antes referidos, se
puede asumir al pragmatismo como la filosofía de la praxis. En ese
sentido, Dewey (2000), sostiene que: “la experiencia y la acción
determinan la calidad de nuestras representaciones y de nuestras
verdades” (p.22)
La inserción de esta investigación dentro del Positivismo se sustenta
en que respondió a la utilización de técnicas empíricas tales como el uso
de las estadísticas y datos numéricos (sólo como informaciones
secundarias) obtenidos de la investigación bibliográfica y documental
para la descripción y Análisis de Contenidos, que conllevaron a cumplir
con el objetivo general y la generación de las conclusiones y
recomendaciones de la misma.
El pensamiento filosófico del positivismo tiende a transformar la
realidad natural en bienes útiles para la satisfacción de nuestras
necesidades, por ello lo positivo es considerado como sinónimo de útil,
que no quiere decir práctico, luego muy alejado del Pragmatismo, que
según el Diccionario de la Real Academia Española (1974), citado por
Hevia A., O. (1996), el Pragmatismo es: “Método filosófico, divulgado
principalmente por el psicólogo norteamericano William James, según el
cual el único criterio válido para juzgar de la verdad de toda doctrina
científica, moral o religiosa, se ha de fundar en sus efectos prácticos”
(p.18).
236
En cuanto a la relación entre el positivismo y el pragmatismo, Hevia
(ob.cit.) plantea: “en el pragmatismo al igual que en muchas corrientes
filosóficas subyacen importantes bases positivistas” (p.78). El mismo
autor, sostiene:
...y para corroborar aún más esa relación pragmatismo-positivismo, el principal aporte de Comte al positivismo es la idea de que la relación humana es social y también ella debe ser conocida científicamente. Además y como algo recurrente, su característica más importante, se basa en el criterio empirista del significado ...es decir, aquellos para los cuales existe un método de comprobar si son verdaderos o falsos.
237
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos en la
Entrevista no estructurada o testimonio focalizado. La investigadora
abordó la identificación de los componentes de la cultura organizacional
que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA. Los
valores que se presentan a continuación expresados en cuadros y gráficas
reportan los resultados obtenidos para las diferentes variables
consideradas.
4.1.- ¿Cuál cree usted es la actuación de las autoridades en función a la cultura organizacional y al desempeño docente?. Rectorales y Decanato.
4.1.1.- Presentación de Resultados
La matriz de Percepción de Cultura Organizacional que se presenta
en página siguiente se obtuvo de los resultados obtenidos de las
expresiones dadas por profesores pertenecientes a la UCLA en cuanto a
la cultura organizacional en las vertientes rectorales y de decanatos,
donde la investigadora considera que es de suma importancia prender los
subsistemas filosóficos (misión, visión y valores, subrayados con el color
verde) y el actitudinal (comportamientos, sentimientos, relaciones y
comunicaciones, subrayados con el color anaranjado).
238
CUADRO Nº 10Percepción de Cultura Organizacional en la UCLA según Visión de Profesores en dos vertientes Rectorales-
Del DecanatoSUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO
01 Varía de acuerdo a como el o la autoridad lo perciba. Debería ser política diseñada por todos los actores, estudiantes, profesores, empleados, autoridades, usuarios, empleados.
Igual a como lo exprese en relación a la pregunta anterior
02 Deben estar claros en divulgar ellos mismos de los objetivos de la UCLA y su modo de llevarlo a cumplir, consumo en los gastos de funcionamiento y de formación del personal con los objetivos de cada carrera que se imparte en la institución.
Deben ser el enlace entre profesores y las autoridades rectorales en construir eficientemente y eficazmente el mejor desempeño docente, motorizando los cambios organizacionales de cada decanato.
03 Las autoridades rectorales al propiciar cambios o ajustes de políticas, impulsan las transformaciones a nivel organizacional y del desempeño docente. Cuando las políticas además de su diseño, elaboración y socialización con el colectivo, aprobación en las instancias pertinentes se establecen vías o estrategias para su implantación realmente se llevan a cabo los cambios que se desean.
A nivel de Decanato, una vez socializado las políticas, así como las estrategias y acciones que se han planificado, se debe llevar a cabo un proceso de difusión de las mismas para que entre todos, según el rol, llevar a cabo las acciones, posteriormente implantar un sistema de seguimiento y retroalimentación de los avances a fin de que se institucionalice los cambios y se mantengan en el tiempo.
04 Dar apoyo a la misma Dar apoyo a la misma. Considero necesario que tanto las autoridades rectorales como los decanatos tengan una mayor participación en decisiones sobre organización.
05 Deben ser los principales propulsores en la aplicación de esta cultura organizacional y por lo tanto a mejorar el desempeño docente, así como mantener la continuidad en los proyectos.
Dar todo el apoyo requerido para la aplicación de los diferentes proyectos.
06 Los rectores deben dar apoyo a la cultura organizacional y al desempeño docente y debe haber continuidad a la organización y no cambiar cada vez que llegue un nuevo rector.
Debe seguir con las normas generadas de la organización (si son buenas) y permitir la buena organización y evaluar constantemente el desempeño docente.
07 Se limitan a lo tradicional sin importarles innovaciones y romper con los viejos requerimientos.
IDEM al anterior.
08 No ha variado desde que entre a trabajar en la UCLA En mi decanato, últimamente se ha tratado de modificar con fines políticos, pero dando como pretexto la academia. Si uno analiza la situación y los cambios que se quieren hacer se da cuenta que desde el punto de vista académico no se justifican, pero es ventajoso políticamente, para las autoridades en ejercicio
09 Pienso que en ningún momento están orientados a esto, no tienen claro ni siquiera lo que significa para la institución, muchas veces solo es utilizado en ocasiones especiales en eventos o discursos. No han tomado en cuenta que la cultura organizacional es determinante para lo que se hace o no se hace en una organización.
La opinión expresada en la pregunta 2 se aplica aquí.
1011 Debería haber coherencia entre lo que se dice la actuación. A veces se observa
que se plantea una situación particular, pero al actuar se hace lo contrario. Ellos, deben estar claros también en la filosofía de gestión de esta manera se consolide la cultura organizacional.
Misma problemática. Probablemente el problema mayor sea la falta de preparación como gerentes ya que se escoge a los miembros de cierto tipo de conocimiento pero no poseen el componente gerencial, muy importante para lograr un buen clima organizacional y por ende un buena cultura.
239
Cuadro 10 (Cont.)SUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO
12 Se que realmente se hacen esfuerzos pero la resistencia es mayor.13 En vicerrectorado académico, específicamente la comisión académica se han
realizado diversas actividades que llevaron a la determinación de los principales problemas académicos, entre ellos se detectó: ausencia de políticas de evaluación integral del desempeño del docente. Asimismo si está planteado el proyecto Desarrollo de los Recursos Humanos que comprenden: el perfeccionamiento docente integral del profesor universitario, formación de profesores a nivel de doctorado, motivación y pertenencia del profesor universitario y evaluación integral del desempeño docente.
14 Expresan apoyo al menos públicamente, ahora bien, no se si realmente este apoyo se traduce en recursos humanos y financieros suficientes para echar a andar los proyectos (que supongo hay muchos) relacionados con este fin. Si se gesta una toma de conciencia y deseos de darle un perfil muy definido a la manera de ser y hacer en la UCLA, los programas anteriormente mencionados de postgrado y ahora la campaña de imagen institucional, más todo lo relacionado con la educación en valores, pueden indicarnos que las autoridades rectorales están consciente de la importancia y trascendencia de una actuación eficiente gerencial en este sentido para la supervivencia y calidad de nuestra institución.
Congruente con las directrices del equipo y fortalezas rectorales. Aquí en medicina, se evidencia una alta prioridad en cuanto a la calidad del desempeño docente para ello se renuevan metodologías, se propone usos eficientes de tecnología y en la medida de la disponibilidad presupuestaria, se procuran insumos que faciliten los procesos de enseñanza aprendizaje. Se estimula la formación en valores partiendo del ejercicio de los mismos por parte del docente en su triple función de pedagogo-médico-investigador. Ello es una ardua labor y lleva años ver sus resultados. Mientras se proponen nuevos diseños curriculares que permitan hacer realidad un profesional eficiente y efectivo en el área de salud.
15 La constancia de un modelo político-académico donde el aspecto “amiguismo” priva sobre el desempeño académico genera un brecha entre la cultura organizacional que se pretende vender y un desempeño promedio bajo en los docentes. Los intereses de las autoridades sobre el poder conducen a una estructura piramidal donde el modelo funciona sobre la base del tiempo y no de los objetivos, de allí que en la permanencia en cargos de autoridades se gestiona en la creación de redes tribales independientemente al logro de objetivos de la organización.
Igual al rectoral pero a una menor escala, incluso a nivel departamental.
16 La actuación de las autoridades en función al desempeño docente está orientado a promover estudios de 5° nivel, investigación y 4° nivel a su planta docente, lo que se considera que redunda directamente en el mejor desempeño docente. Se está invirtiendo un porcentaje significativo del presupuesto UCLA para estos conceptos, no obstante; no existe adecuada planificación en cuanto a la cantidad de docentes por área que deben formarse y la oportunidad de realización de sus estudios. En cuanto a la cultura organizacional sigue existiendo fallas en cuanto a los mecanismos de información, comunicación, motivación, identificación con la institución, control, planificación de trabajos. En varias instancias se permite “el dejar hacer, dejar pasar”, no hay seguimiento, sanciones por incumplimiento de la labor cotidiana. Las autoridades rectorales deben trabajar en pro de rescatar e inculcar los valores institucionales, cumplimiento de la misión universitaria y en función de la visión prospectiva de la UCLA.
Depende del decanto, se encuentran diferentes tipos de liderazgo y gerencia, las actuaciones en pro del desempeño docente y de la cultura organizacional vienen de uno a otro en un bajo grado ya que en líneas generales considero que su actuación es similar a la de las autoridades rectorales.
240
Cuadro 10 (Cont.)
SUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO
17 Establecer políticas de selección y formación que coadyuven a que la misión y visión de la UCLA sean como se establecen en el papel.
Dar cumplimiento a las políticas rectorales.
18 Quizás por no estar informados o no conocer las bondades derivadas de la CO en cuanto al suministro de herramientas gerenciales para lograr uno efectivo desempeño organizacional, las autoridades rectorales han prestado poca o ninguna al binomio CO-desempeño docente.
Igual que lo referente a las autoridades rectorales. Además en el Decanato no he observado divulgación de la visión y misión tanto de la UCLA como del DAC
19 No existe relación en cuanto a los verdaderos valores, el desempeño docente no está jerarquizado como un inducidor importante en desempeño docente. S i se hace no pasa nada y el que no hace lo premian, universidad de antivalores.
Igual
20 Es lógico entender que las autoridades rectorales al ser producto de nuestros propios profesores, su actuación lo que hace es reforzar la cultura de la institución. Ello puede observarse en actuaciones poco propensas a cambios radicales, por el contrario se protegen los valores actuales y tradicionales producto de la historia de la universidad.
Lo mismo que se explicó para las autoridades rectorales es aplicable para los decanos.
21 Prestar el apoyo a las políticas que se vienen desarrollando, pero los encargados de aplicar estas políticas son los responsables del seguimiento y control de las políticas.
Se les da apoyo a los programas de manera de implementar una cultura organizacional dentro del decanato pero adolece de seguimiento, control y evaluación, con el fin de detectar las fortalezas y debilidades de estos proyectos.
22 A nivel del vicerrectorado académico se ofrecen muchas alternativas orientadas a mejorar el desempeño del docente a través del DFPA.En cuanto a la cultura organizacional, si pienso que deben realizarse planteamientos más concretos, que permitan tal y como se mencionó en las respuestas 1 y , que todos los docentes se identifiquen con la misma.
Idem al anterior.
23 Facilita y promueve las acciones que permiten el desempeño al docente. Controla, facilita y promueve.24 Existe un respeto a la estructura organizativa y un apoyo constante hacia el
profesorado para cumplir con su actividad docente.En el Decanato de Agronomía seguimos la misma política que tienen las autoridades a nivel superior dándole el mayor apoyo hacia nuestros docentes, a fin de que puedan cumplir en forma eficiente con sus actividades.
25 Simplemente se han acogido a lo establecido en los reglamentos y acuerdos. De ellos no han salido planteamientos efectivos para mejorar esta situación.
Similar al de las autoridades rectorales con el agravante que cualquier desición en esta area esta supeditada a las autoridades rectorales.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
241
4.1.2.- Análisis de Resultados
A través de las opiniones emitidas por los informantes claves se
pudo constituir una estructura particular y sus relaciones implícitas tal
como se ilustran a continuación:
GRÁFICO Nº 12Estructura particular y sus relaciones implícitas de los Subsistemas Filosóficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa
en la UCLA
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Se evidencia la abstracción en la construcción de las opiniones, lo
cual permite inferir que desconocen los elementos básicos que conforman
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
242
los subsistemas, el filosófico: valores, misión, visión y el actitudinal:
comportamiento, sentimientos, relaciones y comunicaciones. En cuanto
al primero (filosófico) no se enuncia claramente ninguno de los aspectos;
actitudinalmente se establecen las relaciones que según la visión de la
investigadora inciden en el desempeño docente, a continuación se ilustra:
GRÁFICO Nº 13Estructura particular y sus relaciones implícitas de la Cultura
Organizacional que incide en el desempeño docente
Fuente: La autora (2004)
Dentro de dicha estructura se identifican como los que mayormente
inciden son: modelo político-académico, los gastos de funcionamiento y
las políticas de selección y formación. Estas tres aristas son las que
imprimen la movilidad y modificabilidad del desempeño, por lo cual
se puede expresar que el desempeño docente se fundamenta en el
subsistema actitudinal, los cuales no generan un modelo constante por
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
243
su naturaleza variable y llama la atención que el subsistema
filosófico es el garante de la inspiración y el seguimiento de un modelo
perfectible.
No obstante esto acarrea una debilidad a la organización, la cual se
traduce en anarquía, poca productividad investigativa–académica, no
valoración y seguimiento de los proyectos educativos, escasa credibilidad
en las autoridades, entre otras. Lo cual afecta significativamente con
tendencia negativa la percepción que el personal posee de la cultura
organizacional y su impacto en el desempeño profesional, de tal modo
que es conveniente estudiar cuales son las actuales tendencias
organizacionales a fin de proponer estrategias para disminuir la percepción
evidenciada.
4.2.- ¿Cuál es su opinión sobre la cultura organizacional de la UCLA?
4.2.1. - Presentación de Resultados
A fin de ubicar los componentes de la cultura organizacional de la
UCLA dentro de estas perspectivas se presentan a continuación matriz
que recoge las opiniones emitidas por los docentes consultados.
244
CUADRO Nº 11Matriz de Múltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA
SUJETO SOCIAL Opinión Cultura Organizacional
01 UCLA es una universidad muy buena, ha tenido al menos 5 o 6 denominaciones como institución, y sólo desde hace 12 años escoge sus autoridades, aunque goza de una relativa autonomía administrativa funciona como departamento en cada Decanato y varios núcleos foráneos, algunos denominados programas como medicina o enfermería y no como Escuelas o facultades le resta posibilidad de crecimiento. Diría que en los 2 o 3 años últimos se trabaja en lograr imagen institucional y (ilegible). La visión y misión tienen en su definición tantas palabras como un tratado. Las universidades funcionales en los departamentos permiten integrar las diferentes funciones. Se está logrando un buen desempleo en extensión. La comunicación no es fácil, menos ahora en época de restricciones, predomina la información en prensa externa (¿) y la no formal. El seguimiento y control es casi inexistente.
02 Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad
03 La UCLA posee una cultura organizacional acorde a las instituciones consolidadas, la cual posee misión, visión, objetivos, valores, estrategias entre otras, además de contar con organigramas estructural y funcional lo que determina un funcionamiento más o menos adecuado con un potencial que se pierde de vista si comparamos los sistemas de información que se están perfeccionando, la red UCLA y la actualización de los Reglamentos y Normativas. Como debilidad se puede evidenciar la rigidez y lentitud en la incorporación de cambios en los procesos académicos administrativos acordes a las necesidades de la Institución y del entorno, y agregaría la dificultad aún presente en la difusión y comunicación de los avances y resultaos de investigaciones y de otra índole a toda la comunidad.
04 Considero que es adecuada, solo que muchas veces no respetamos la organización institucional.05 La UCLA tiene una amplia cultura organizacional que es adecuada, pero la mayoría de las veces se convierte en un factor limitante para facilitar el arreglo de los problemas.06 La organización de la UCLA se viene gestando desde hace ya algunos años por lo tanto se tiene una cultura organizacional bastante consolidada, aunque falta una forma
de información al profesorado sobre la organización de la misma, porque muchos profesores desconocen esta organización.07 Existe una cultura organizacional centralizada y anacronica que dificulta la toma de decisiones08 Es obsoleta y burocrática, por lo tanto, poco funcional.09 Es una cultura producto de la “generación espontánea”, creo que nuestra universidad no se ha preparado en crear una cultura acorde a su visión, misión y valores. Actualmente
existe un avance aún tímido en lo referente a la imagen institucional, lo cual forma parte de la cultura organizacional que es necesario crear de una manera sistemática.10 Es una cultura organizacional muy tradicional y con características personales acordes a las autoridades de turno.11 Es muy compleja, quizás debido a la cantidad de personas tan heterogéneas que conforma la misma. Realmente la organización no ha implantado unas líneas claras para
que se logre una cultura compacta, homogénea dentro de ella. Si observamos cada decanato pareciera que fueran entes aislados unos de otros y e difícil poder observar un tipo de cultura ya que están sumamente cruzadas en forma y fondo. Lo que es válido para unos cuantos, no lo es para otros, se debería buscar mecanismos que permitan, sin perder la esencia de cada quien, mantener bien establecidos los valores políticos, estrategias que permitan unificar el criterio de la universidad, así se evitaría el desorden cultural corporativo que se presenta actualmente.
12 La cultura existente no concuerda con la filosofía de gestión de la UCLA.13 En los últimos años se ha visto un cambio en positivo para fortalecer o mejorar estos aspectos. Generalmente como personal docente asumimos cargos gremiales, sin un
entrenamiento previo. Hace 2 años realicé un curso de gerencia y liderazgo, el cual me dio herramientas para el desempeño actual. Pero considero que es necesario reformar la cultura organizacional en todo el personal de la UCLA, sobre todo en las unidades primordiales que son los departamentos.
14 Creo que (al menos en teoría) la cultura organizacional de la UCLA ha estado presente de manera tácita desde el mismo momento que en se crea como instituto de Ed. Superior al principio de la década de los 60’s. Expresada en las metas y objetivos y luego hecha realidad en planes y programas de cada facultad, escuela o decanato. Adaptada al momento histórico y las necesidades (reales) de la región, esta cultura organizacional hoy en dia se ha hecho explícita a la luz de los enfoques gerenciales modernos en los que se comunica a los miembros de su comunidad su misión, visión y valores. Siento que nuestros gerentes se esfuerzan por traducir a esas comunidad una manera de hacer institucional que nos identifique como líderes del desarrollo regional y a la vez aglutine la coordinación y esfuerzo con los entes o fuerzas vivas del Estado. Lamentablemente aún se observa una brecha entre ese estado de comunión ideal entre la alta gerencia y losa ejecutores de la base de la pirámide es decir el docente en el aula, el empleado, obreros y estudiantes. El ser de la UCLA se está construyendo cada día, sobre la base del deber ser, me parece positiva, que debe perfeccionarse.
245
246
Cuadro 11 (Cont.)
SUJETO SOCIAL Opinión Cultura Organizacional
15 Es una de las principales causas de los problemas (económicos, políticos, sociales, etc) que existe en la universidad. Dado que el proceso de reclutamiento en decadas anteriores se basó en la formación de tribus o clanes de apoyo, generó un proceso de poca participación de la comunidad en la toma de decisiones, quedando supeditadas a las autoridades y figuras de poder. Por otra parte, en el caso de ausentismo laboral (valores arraigados) es simplemente la copia o repetición de los niveles administrativos y obreros en cuanto al ausentismo de los docentes. Considero que la transformación de la cultura o modificación no se ha conseguido ya que ni siquiera las autoridades están claras en cuanto a misión, visión, valores organizacionales, objetivos se refiere.
16 Entendiendo como cultura organizacional lo que hacemos, cómo lo hacemos, nuestros valores y su correspondencia con los valores institucionales, se puede señalar que en la UCLA a nivel de sus seis (06) decanatos el personal docente, administrativo y obrero tiene similar comportamiento En su quehacer diario, la mayoría de sus empleados adscritos a los departamentos académicos presentan bajo nivel de ejecución de tareas, poco sentido de pertenencia, con elevado interés por los aumentos de sueldos, fechas de pago, las labores realizadas netamente las del cargo, en otras dependencias (oficina decano, direcciones y coordinaciones) si es mayor el grado de cumplimiento de tareas y mayores responsabilidades. A nivel de personal docente también se encuentran los que más trabajan, se identifican con la UCLA, responsables, hacen además de docencia investigación extensión y gestión, pero como no hay mecanismos de control comunicación y motivación efectiva un gran nro de docentes a nivel de toda la UCLA, no tiene sentido de pertenencia, de asistencia ni de ascenso, le interesa la UCLA como una fuente segura de ingreso y protección socioeconómica. A nivel de obreros la misma tendencia, dos grupos claramente diferenciados.
17 Lamentablemente hay docentes que anteponen sus intereses personales a los de la organización. Es lamentable a este nivel no se tenga la suficiente capacidad para valorar la magnitud que representa el ser un profesor universitario, y más aún, de la UCLA como la institución más relevante de la región.
18 Existe una escasa formalización en cuanto a la divulgación y comunicación de los elementos componentes de la cultura organizacional (CO) en el ambito institucional de la UCLA.
19 Cultura centrada en las normas, principios de una gerencia tradicional y antivalores. Nepotismo, sin criterios de justicia y equidad Ej: contratados con Beca para hacer doctorado en el exterior atentando contra el personal con más antigüedad. entre otras variables.
20 Desde un punto de vista general y tomando en consideración a todos los actores (Docentes administrativos y obreros) la cultura organizacional en la U.C.L.A es muy arraigada, vale decir apegada a patrones de conducta, valores, y si se quiere a aspectos filosóficos heredados. Es una cultura cuyo cambios son – en casi todas las ocasiones- poco notados; sin embargo, la fuerza de los cambios del entorno han hecho que dicha cultura se vaya moldeando, sobre todo en lo que respecta a la parte académica.
21 Considero que no tenemos una política organizacional completa ¿Por que? En lo que respecta a los procesos administrativos considero que es lo unico que en verdad posee una organización y la hacen respetar los otros procesos no exigen la rigurosidad que se requieren y no tienen uniformidad entre los diferentes decanatos.
22 Involucra los aspectos o funciones fundamentales de la universidad, como son las docencia, investigación, extensión y gestión. Sin embargo es necesario avanzar más en estos aspectos en el sentido de que el personal se identifique más con la cultura organizacional existente.
23 Es de tipo academica, con su propia historia comportamiento y proceso de comunicación, relaciones, toma de decisiones y filosofía.Define los limites entre unos y otros y transmite el sentido de identidad.
24 Existe una estructura organizativa bien delimitada, en donde cada unidad tiene sus funciones especificas y no coliden con otras.25 En terminos generales, no creo que exista realmente una cultura organizacional en la institución. Considero que esa debiera ser una de las metas que se proponga un
equipo directivo dinamico y proactivo. Ahora bien lo anterior se refleja en la poca identificación que se tiene de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, administrativo y obrero) con la institución pareciera que faltaran objetivos claros y definidos en esta área. Además el mismo entorno de trabajo incluyendo la planta física no es agradable. Ante todas estas circunstancias considero que es impostergable tomar acciones en este sentido.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
247
4.2.2- Análisis de Resultados
En tal sentido es oportuno observar las opiniones acerca de cómo
ellos ven los componentes de la cultura organizacional, entendida con la
tercera opción o perspectiva, es decir desde el contexto cultural
interpretativo simbólico se refleja.
GRÁFICO Nº 14Contexto Cultural Interpretativo Simbólico de la UCLA según los
docentes participantes
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Desde esta perspectiva, se observa una disonancia en los elementos
que la conforman, pero si se ubica desde las cuatro perspectivas actuales,
se pudiera expresar que de acuerdo con los hallazgos en la UCLA como
contexto cultural prevalecen el eficientismo y lo sistémico, es decir, la
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
248
noción de cultura organizacional esta signada por una concepción de
organización orientada por objetivos y de carácter instrumental hacia la
formación de una microsociedad con sus propios patrones signados por la
individualidad.
Así mismo la concepción cultural esta orientada por variables
ambientales hacia variables organizativas, por cuanto va desde la
pretensión de que el ambiente influye en las actitudes hacia la
constitución informal de supuestos , valores y símbolos.
No obstante el foco de la investigación esta dado desde el impacto
organizacional hacia las relaciones de contingencia; por cuanto su
finalidad es aumentar la eficiencia desde la dirección.
En tal sentido y por la dinámica social actual la UCLA posee una
noción poco proactiva y sinérgica con las aspiraciones del Ministerio de
Educación Superior que plantea que la cultura organizacional para las
universidades desde los enfoques interpretativos y socio críticos.
4.3.- Exprese su opinión acerca del desempeño académico de los profesores de la UCLA
4.3.1- Presentación de Resultados
Desde esta perspectiva la mirada intertexto que los actores sociales
elaboran acerca de su desempeño en la institución, en la matriz siguiente
se reportan dichas visiones.
249
CUADRO Nº 12Matriz de Múltiples Perspectivas Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA
SUJETO SOCIAL Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA
01 Cuando uno se formo en lugares con profesores de gran desempeño profesional, científico, etc. quisiese ver o mismo en cada uno de nuestros profesores. Algunos, los menos excelentes con gran desarrollo cultural político, pedagógico etc. siento que nuestros profesores no tienen gran pertenencia con la institución aunque hacen esfuerzos para ser buenos profesores. Hay un volumen importante haciendo especialidades, maestrías, doctorados que tienen que ver con la vida universitaria, sin embargo los productos: trabajos de grado son poco difundidos y utilizados en el seno de la institución. El desempeño es muy a lo interno de cada área, se requiere espacios y tiempo a complementar las áreas que atañen a lo relativo de la formación intelectual de venezolanos.
02 La mayoría tienen un desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional03 El desempeño académico de los profesores de la UCLA está centrado en las funciones de la universidad con énfasis en la docencia, pero con separación de las mismas.
Recientemente, en los últimos años se han realizado esfuerzos en articular las tres funciones en el desempeño de los docente para lograr mayor impacto y además se ha propiciado la incorporación de la gestión y la producción como funciones generadas para dar mayor pertinencia de la institución con el entorno ciando se responde a las necesidades con el quehacer del docente en forma planificada en el corto y mediano plazo y en forma coherente.
04 Según datos de DFPD y siendo medido por escalafón académico, el desempeño de nuestros profesores es mediano.05 Deben mejorar el desempeño académico ya que hay profesores que aun se encuentran insolventes académicos.06 Con respecto al decanato que conozco bien creo que tenemos un buen desempeño académico, ya que los profesores se han preocupado (al igual que las autoridades) de
mejorar este desempeño, con cursos de mejoramiento docente, y hay una gran cantidad de profesores que se han preocupado en sus ascensos académicos.07 Considero que es bueno hay un buen numero de docentes con una gran capacitación académica que lamentablemente por falta de adecuados medios se encuentra-------08 Creo que existen de todo tipo, pero no siempre el de mejor desempeño académico es el que obtiene mayores o mejores reconocimientos.
Hay profesores que dedican todo su esfuerzo a la investigación y dejan de lado la docencia, y con esto obtienen más méritos que los que se dedican más a la docencia.El buen desempeño domo docente no da méritos para ascender, así como tampoco el trabajo de extensión y servicio al administrativo.
09 La pregunta está formulada de manera muy general pienso que debió estar más centrada en las razones que apoyan la opinión. No obstante considero bueno el desempeño académico de los docentes.
10 En los últimos cinco años se ha visto una mayor inclinación hacia una mejor preparación academica por cuanto el interés se ha centrado en busca de la excelencia.11 Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razón por la cual creo que a nivel de conocimientos es optimo sin embargo no podemos perder de vista que la mayoría
de ellos no han sido formados para enseñar. Por lo tanto es muy importante dotarlos del componente pedagógico para que el equilibrio de ambos factores “conocimiento-pedagogía” se conjuguen en la optimización de dicho desempeño.
12 Es insatisfactorio tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo.13 En general es difícil responder esta pregunta porque cómo calificar el desempeño, qué variables se evalúan?.
Si se llevan a una escala no se puede expresar que es muy heterogéneo, en cada decanato existen profesores que se preocupan responsablemente por realizar el curso de formación y capacitación docente, para adquirir las herramientas del área educativa, pero hay otros que nunca lo harán.El rendimiento estudiantil en esta institución en general es muy bajo y entre las reflexiones a realizar están: como es el desempeño del docente. No solo el estudiante tiene la culpa, debemos mirarnos como lo estamos haciendo. Por lo tanto es difícil la pregunta. Existe personal muy capacitado, que realizan docencia, investigación y extensión unos en mayor o menor dedicación.
250
Cuadro 12 (Cont.)
SUJETO SOCIAL Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA
14 Expresar mi opinión sobre el desempeño académico de los colegas es harto difícil ya que se debe incluir el trabajo pedagógico-docente-administrativo, las labores de investigación, extensión y ahora producción y también considerarlo por decanato; así como diré que por lo que se observa en medicina, los docentes trabajan en los procesos de enseñanza, por estar al día desde el punto de vista científico-asistencial y cubrir en algunos casos –no todos- el componente investigativo. Ser docente, hacer extensión y en menor medida, producen insumos académicos como libros, talleres y materiales.El docente de medicina intenta la mayoría de las veces obtener un equilibrio en su trabajo dentro de la UCLA y el ejercicio privado de la medicina lo cual lo hace especialmente meritorio debido a las exigencias profesionales de la carrera. Siento que con menos presión de este tipo pudiese investigar más. En términos generales en una escala valorativa lo calificaría como bueno. Lo ideal será la excelencia, el día que se superen las fallas en la utilización de los más modernos métodos de enseñanza y evaluación, la utilización apropiada de las TIC y mejore su eficiencia comunicacional.
15 Como en muchas instituciones de educación superior el desempeño académico de la mayoría de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a través de los productos de investigación y extensión que tienen los profesores, el trabajo esta más dirigido a la docencia.Por otra parte, en cuanto a docencia se refiere, lasa condiciones de aula, N° de alumnos, ausencia de recursos impiden que se obtenga un desempeño académico.
16 Los profesores de la UCLA se pueden dividir en dos grupos perfectamente diferenciados: un grupo significativo integrado por profesores de mediano y recién ingreso que mantienen un adecuado desempeño académico, con ascenso oportuno en el escalafón, que realizan investigación y labores de extensión, identificados plenamente con la institución, con sentido de pertenencia y con ideas renovadoras y prestos a gerenciar a mediano plazo la universidad también hay profesores de antiguo ingreso y hasta jubilados que aun prestan servicios con desempeño académico excelente. Otro grupo que considero menos numeroso y que debe ser rescatado que no esta identificado con la UCLA, no le interesa su preparación académica, no realizan investigación, ni extensión, solo dictan sus horas de clase y hasta no cumplen con su labor docente, no asisten a clases, no se actualizan, no aplican adecuadas estrategias de evaluación, ni instruccionales, no se les controla, no cumplen las horas legales de acuerdo a su dedicación.
17 En líneas generales se puede considerar sin dejar de reconocer que existe un pequeño número de docentes con excelentes cualidades en su desempeño.18 Creo que la mayoría no ha recibido una formación de carácter pedagógico, lo que hace que comporten como técnicos administrando clases, más que como
profesionales debidamente formados para gerenciar el hecho educativo en la universidad.19 En la teoría incluso hay un programa instalado en los Departamentos para medir el desempeño, lo curioso es que no existe ninguna información al respecto menos
revisión, no existen indicadores prácticos.20 Producto de la cultura organizacional misma, que aun cuando apegada a valores tradicionales es el molde de un desempeño digno de personas responsables y
cumplidora de sus deberes. Esta actitud ciudadana como universitaria le viene dada a nuestros profesores por sus firmes convicciones democráticas y cívicas, en la cual su desempeño se enmarca en lo que se espera de ellos. Desde el lente académica nuestros Profesores han estado a la altura que la Institución espera de ellos (véase sus trabajos de ascensos y Estudios de postgrado)
21 En términos generales el Desempeño Académico de los profesores de la UCLA es satisfactorio, podríamos decir que en los últimos años se viene registrando un avance en el crecimiento académico de la planta profesoral de la UCLA, esto debido a las Políticas de lograr que nuestros docentes se incorporen al desarrollo de escenarios de IV y V nivel.
22 En líneas generales es buena, ya que la universidad siempre ha contado con un proceso de formación que le permite al docente prepararse de manera idónea.23 Cumplen con la programación, hacen los ajustes necesarios, respetan las normas y los procedimiento. En Resumen su desempeño es acorde con las exigencias.24 En líneas generales, el desempeño de los profesores en los diferentes decanatos es muy bueno, y se ve reflejado en los premios recibidos (CONABA) y los
reconocimientos otorgados por la Institución como el Premio Lisandro Alvarado. El premio Anual de Investigación de Apuco etc.25 Un alto Porcentaje docente realmente se tiene un buen desempeño Académico, puesto que cumplen con todas las áreas de desarrollo, como lo es investigación,
extensión y docencia. Pero también existen grupos de docentes que sólo se dedican al dictado de clases, es mas para ser mas asertivo diría a repetir clases. Esto es el resultado de la masificación estudiantil y de las condiciones de trabajo. Actualmente los cargos docentes no son atractivos por los bajos salarios, mucha veces se plantean q’ son estables, pero para a un joven recién graduado, la estabilidad no es su prioridad.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)251
4.3.2- Análisis de Resultados
Luego de leídas y clasificadas las expresiones la investigadora
configuró dos grupos de metáforas, la primera la denominó Fuerzas
Antagónicas por cuanto ellas sirven de argumento para exponer por que
no se posee un desempeño con eficiencia y eficacia en todos, se
vislumbra un sesgo negativo o poco favorable al trabajo docente; la otra
denominada Según el Cristal, en la cual se reflejan la expresiones
positivas con ciertas referencias explicativas de esa positividad.
Todo lo antes expuesto permite señalar que la percepción docente en
cuanto a su desempeño se aleja significativamente de lo expresado como
referente teórico, lo cual permite recomendar la elaboración de un
reglamento para evaluar el desempeño docente. A continuación se le
ilustran las dos metáforas construidas por la investigadora, basada en las
expresiones emitidas por los sujetos sociales.
GRÁFICO Nº 15
METÁFORAS DOCENTES ACERCA DEL DESEMPEÑO
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
252
4.4.- ¿Qué relaciones establece entre el desempeño docente y la cultura organizacional de la UCLA?
4.4.1- Presentación de Resultados
Los resultados de esta interrogante se corresponden con los de
la segunda y tercera de la Entrevista no estructurada, los cuales ya
fueron presentados en páginas precedentes, por lo que resulta innecesario
volverlos a presentar.
4.4.2- Análisis de Resultados
Ahora bien para poder comprender el segundo objetivo de la
investigación, como lo es, diagnosticar la percepción del personal docente
de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción
de cultura organizacional, se ilustrará con la articulación del contexto
cultural y las metáforas, las cuales permitieron a la investigadora
relacionarlas a fin de evidenciar cual es la tendencia que prevalece en las
opiniones.
De los resultados obtenidos en la segunda y tercera interrogante se
construye y presenta a continuación la “Reticulación de percepciones
en función a la noción de Cultura Organizacional”
253
GRÁFICO Nº 16Reticulación de percepciones en función a la noción de CO
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
254
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
4.5.- Según su apreciación cómo ha sido su desempeño profesional.
4.5.1- Presentación de Resultados
Con respecto a cómo consideran los docentes entrevistados que
ha sido su desempeño profesional, los datos recabados son
presentados en cuadro de página siguiente. Una vez analizados estos
resultados y producidos los respectivos gráficos se profundiza aún
más en la respuesta a la interrogante anterior, pues se adiciona el
componente de autoevalución del docente a lo ya analizado.
255
CUADRO Nº 13Matriz Desempeño Profesional del Entrevistado
SUJETO SOCIAL Desempeño Profesional del Entrevistado
01 Diría que exitoso por 1 Cumplir con lo esperado como médico especialista 2 Como profesor de pregrado y postgrado, he contribuido al crecimiento institucional. 3 Como gremialista en los dos ámbitos 4 Como investigadora 5 He cumplido con fuerza y amor mis sueños de contribución ciudadana y he recogido cosecha.
02 Los primeros 5 años como una figura gris, que no tenia muy claro su rol dentro de las institución aparte del mismo ejercicio docente, los últimos 7 años intentando de lograr cambiar en el morfológico y en el decanato entre miembros de la comunidad universitaria comprometiéndolos más con la institución y que no se limiten estrictamente a la docencia y cobrar un sueldo
03 Considero que he tenido muchas oportunidades de formación, en forma permanente a través de los cursos de formación docente que el decanato ofrece, luego a nivel de maestría. Por otro lado, he tenido la oportunidad de desempeñarme en todas las funciones, incluyendo gestión, gracias a la UCLA, he podido con mística y compromiso trabajar con y por la institución y el entorno.
04 Dentro de los parámetros exigidos por la institución.05 Hasta el día de hoy mi desempeño profesional ha estado acorde a mi capacidad profesional así como a mi formación.06 Creo que he sido bastante aceptable desde que gane concurso en este decanato, siempre he querido superarme desde el punto de vista docente y desde el punto de vista
profesional, siempre con una gran responsabilidad y dedicación a mi trabajo, creo que hoy en día se ha perdido un poco la mística laboral.07 Considero que he sido bueno aunque podría ser mejor y ese es el gran reto mejorar día a día en la medida de las posibilidades.08 Yo me he esforzado siempre por ser buen docente, le dedico todo mi tiempo a atender a los estudiantes, preparo mis clases, estudio y trabajo en el servicio para
mantenerme actualizada en mi campo de trabajo.No me gusta la investigación por lo que me cuesta mucho trabajo hacerla pero estoy trabajando para superar esa dificultad.
09 Creo firmemente que he sido buena en la medida en que me he esforzado, pudiera sin embargo ser mejor si existiera una cultura organizacional que promueva la excelencia no solo en el área docente sino también en la investigación, extensión, en fin en todas las áreas o actividades que en la UCLA se deben cumplir. Cada quien en la UCLA puede sobresalir pero a que costo, con mucho sacrificio pues no siempre la institución lo apoya por lo que generalmente logra su desarrollo profesional por sus propios medios
10 Mi desempeño profesional siempre ha sido y será acorde al deber ser.Hacer las cosas bien desde el principio y si no se puede salvar los obstáculos que se presenten para lograr los objetivos.
11 Lo considero bueno. Cuando hice mi primer postgrado, lo realice por una necesidad específica del departamento de investigación de operaciones. Necesitaban gente que se funcione en gerencia y así lo hice. Posteriormente, el doctorado en recursos humanos me complementó. He tenido la oportunidad de ocupar todos los cargos dentro del Decanato y así puse en practica los conocimientos que aprendí en gerencia y en docencia, aplico igual situación soy pedagoga y mi otro postgrado lo realice en procesos educativos mención currículo. El aula de clase trate de gerenciarla y no de administrarla. He puesto en practica de nivel de pregrado, postgrado, extensión y el último que se está aplicando a la comunidad completa.
12 acorde con las exigencias legales institucionales13 Hasta los momentos estoy satisfecha con mi desempeño profesional en el área de ciencias de la salud cumplí con mi carrera desde instructor hasta titular, tengo una
especialidad y realicé doctorado. Me inicié trabajando en un programa que integré las funciones: docencia-investigación y extensión la cual ha sido muy beneficioso. Me incorporaron al trabajo administrativo, soy responsable de la apertura de una nueva carrera en mi decanato y actualmente continuo en un cargo directivo, pero mantengo mi carga docente aunque en menor grado.
256
Cuadro 13 (Cont.)
SUJETO SOCIAL Desempeño Profesional del Entrevistado
14 Acorde a las necesidades de la institución y en consecuencia a los objetivos propuestos para la formación de médicos y enfermeras. Desde el punto de vista pedagógico es muy difícil autoevaluarse ya que siempre consideramos nuestra actuación como excelente, pero la última palabra la tiene el alumno y su rendimiento. Desde el punto de vista personal la UCLA me ha estimulado y apoyado a realizar mejoramiento profesional y labores de extensión; sin embargo no produzco servicios especiales fuera del trabajo de pregrado. Ello es un déficit para mí en el área de producción. Siento que he crecido como profesional de la pedagogía prestada a la Educación y formación de profesionales de la UCLA, así como persona al trabajar con el gremio médico que es tan enriquecedor. También he adquirido herramientas que me permiten decir que me encuentro del grupo de investigadores. Estoy satisfecha con mi desempeño en la UCLA.
15 El mejor testimonio puede tomase de los ex-alumnos y profesores colegas. Sin embargo creo que tomamos como patrón de referencia a otros colegas mi desempeño ha sido bueno ya que he incorporado al proceso de enseñanza aprendizaje elementos tomados de modelos foráneos lo que me ha permitido además los contenidos programáticos sin que los mismos representen traumas en el proceso. En cuanto a libre ejercicio, el desempeño fue bueno pero considero que es mas producto de la actitud que del modelo educativo donde me gradué ya que un profesional no lo hace la academia.
16 Adecuado.17 Considero que ha sido muy satisfactoria, sobre todo por mi producto en el poco tiempo en la UCLA. El feed back de los alumnos me llena de gran orgullo sobre todo los
que están colocados en el área de trabajo.18 Creo que gracias a mi formación pedagógica mi desempeño profesional como docente ha transcurrido sin inconvenientes insalvables. En cuanto al desempeño
profesional desde el punto de vista administrativo se ha visto entorpecido por limitaciones de carácter financiero y presupuestario, un ambiente de trabajo no Cónsono con el quehacer de un docente universitario y una falta de estímulo y reconocimiento
19 Bueno pero debería ser mejor, no he desarrollado hasta la fecha ningún proyecto de extensión en el desempeño del docente insisto de be hacer todas las funciones inherentes la quehacer universitario-docencia investigación gestión extensión.
20 Particularmente tengo que agradecer a la institución por permitirme tener una carrera académica muy rápida y de acuerdo a los parámetros que imponen las normas respectivas.
21 Excelente ya que los proyectos que me he propuesto los he logrado gracias al trabajo continuo y dedicación al mismo22 Creo que soy la persona menos indicada para opinar al respecto.23 Mi condición es de profesor jubilado circunstancialmente Director de programa con cargo de jubilado administrativo.24 Pienso que desempeño profesional de cualquier profesor debe ser evaluado por otra persona y no hacerse una Autoevaluación, no lo considero ético, porque sería una
evaluación la cual no sería imparcial.25 Creo que esta respuesta debería contestarla otra persona que pueda evaluarla mas imparcialmente.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
4.5.2- Análisis de Resultados
Todas estas expresiones permitieron procesarlas a través de la construcción de cuadrantes de la visión
subjetiva acerca del desempeño docente, que a continuación se ilustra.
257
GRÁFICO Nº 17Cuadrantes de la Visión Intersubjetiva del Desempeño Docente
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
258
Si se observa el cuadrante de la visión intersubjetiva del desempeño
docente se evidencian que las expresiones van desde proactivos cinco
docentes, pasivos activos cuatro docentes, pasivos doce e inactivos cuatro
de tal modo que la tendencia mayoritaria se encuentra en los pasivos, lo
cual permite inferir que no se poseen indicadores claros hacia el
desempeño docente.
Seguidamente, se relacionan los componentes de CO con el
desempeño del personal docente de la UCLA, generando en su naturaleza
una relación dialéctica (causa-efecto), esto se visualiza en el siguiente
gráfico.
259
GRÁFICO Nº 18Relación de los componentes de la Cultura Organizacional con el Desempeño Docente del personal docente
de la UCLA
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los reglamentos y normativas.
Poco participativaAusentismo laboral
Bajo nivel de ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución
- Deben mejorar el desempeño
- Insolventes académicos
- Mejor vs Reconocimiento
- No da méritos para ascender
- No han sido formadas para enseñar
- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente
- Rendimiento estudiantil muy bajo
- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación
- Mejore su eficiencia comunicacional
- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión
- No existen indicadores prácticos
METÁFORA:
SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional
- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia
- Es mediano dato DFPD
- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos
- Bueno gran capacitación académica
- Bueno
- Mejor preparación académica
- Heterogéneo, formación y capacitación
- Harto difícil
- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial
- Utilización apropiada de las TIC
- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo
ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes
- Han estado a la altura
- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)
- Acorde con las exigencias
- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes
acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
260
Significancia a través de los hallazgos se puede inferir que existen
tres tendencias que cohabitan de las cuales se puede expresar:
(a) Tendencia Pasivo-Pasivo/Activo, representada por el sesenta y
cuatro por ciento (64%) lo cual representa la mayoría de los
participantes. Según la vinculación de la reticulación (gráfico ¿) y la
Relación de los componentes (gráfico ¿) el recorrido que se hace es el
siguiente: los objetivos los cuales los consideran como filosofía
heredada, la cual se ve reflejada en el componente de tecnología y
estructura con la apreciación de que no hay mecanismos de control,
comunicación y motivación impactando en el sistema administrativo con
ausentismo laboral y bajo nivel de ejecución de tarea por tanto el sistema
socio-cultural bajo una discrepancia entre cultura y filosofía de gestión,
generando en el colectivo la no pertinencia, rendimiento estudiantil muy
bajo, la investigación y extensión como función universitaria bajo, no se
posee indicadores. Además se posee una cultura que la experiencia hace
la diferencia cuando se contrastan los recursos humanos (profesores) de
nuevo ingreso con los jubilados o personal fijo de mayor tiempo
institucional, se percibe una tendencia al pragmatismo y existencialismo,
no valorando la formación académica.
Todo lo antes descrito permite inferir que la mayoría de
participantes requieren un proceso de cambio basado en estrategias:
- Comunicativas
- Motivacionales
- Funciones universitarias
- Pertinencia
- Indicadores de desempeño
261
(b) Tendencia Proactivos, representada por el veinte por ciento
(20%) de participantes, de los cuales se puede inferir que la visión que
poseen en cuanto a Cultura Organizacional se basa en la tecnología y
estructura en cuanto al sistema de información, lo cual le genera un
desempeño satisfactorio y un compromiso institucional pero además
observan que todas las funciones universitarias son importantes pero
centran el desarrollo en la docencia.
A pesar de que los hallazgos los pudieran ubicar en esta categoría
(preactivos) la investigadora infiere que son profesionales que se han
venido centrando en el rol de profesor pero no en el de participantes y
constructores de una cultura organizacional, por ello deberán participar
en el proceso de cambio y saber que serán referentes en cuanto a
funciones universitarias y pertinencia.
(c) Tendencia Inactivos, representada por un dieciséis por ciento
(16%) centran la cultura sólo desde el sistema administrativo en donde
exponen que existe poca participación, además calificar la función
docente desde una ambivalencia pocos excelentes vs. no han sido
formadas para enseñar. Lo cual permite ubicarlas en un estrecho
reduccionista acerca de las funciones universitarias, la cultura
organizacional y la participación como valoración de cambio, da que
ellos consideran que la evaluación debe ser exógena no considerando a la
conciencia y reflexión como mecanismo en la autoevaluación, y cabe
recordar que se cambia sólo si la persona lo desea y trabaja para ello.
Contrastando los hallazgos con la filosofía de gestión perteneciente
a la UCLA, se obtendría que dentro de las características cualitativas que
orientan el comportamiento del personal, existe una contradicción en
262
cuanto a los valores tales como democracia, por cuanto no existe
igualdad de condiciones dado que se reporta que el amiguismo determina
la ubicación del personal; Excelencia sólo un 20% expresa trabajar hacia
este valor; Pertinencia el ausentismo laboral y bajo nivel de ejecución de
la tarea lo socava; Competitividad sólo el cinco por ciento del veinte por
ciento (20%) de proactivos trabajan en la investigación en función a la
productividad y la responsabilidad se afecta directamente por el nivel de
pertinencia.
En conclusión los objetivos institucionales como un todo se ven
afectados de manera negativa por el enfoque institucional que dan los
actores sociales; por consiguiente se deberán transitar de una cultura
burocrática complementada con la permisiva hacia una cultura
colaborativa basada en estrategias centradas a la comunicación,
liderazgos para la calidad, calidad y desarrollo de profesores y
administradores y calidad articulación vertical, competencia, impacto
social y medio ambiente.
Esta propuesta para formular estrategias que permitan un cambio de
cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la
UCLA, se corresponden con lo expresado por ellos en las matrices y
luego se expondrán las articulaciones que se generan con las estrategias
propuestas.
263
4.6.- ¿Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del país?
4.6.1- Presentación de Resultados
Para efectos de la investigación se consideró importante conocer
la opinión de los docentes en cuanto a la existencia de proyectos
educativos en la UCLA acorde con las necesidades del país, los
resultados obtenidos se presentan en el cuadro siguiente:
264
CUADRO Nº 14Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país
SUJETO SOCIAL Opinión Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país
01 Actualmente hay algunas carreras diseñadas que requieren ser aprobadas por la OPSU y el CNU que darían respuestas a algunas necesidades e la población. Pero como la mayoría de las universidades públicas del país se quedaron en lo tradicional sin sensibilidad por el acontecer del país sumidas en la tranquilidad, poco movimiento, menos esfuerzos y sin ver o dar respuesta a un país con aumento poblacional, con pobreza extrema, con crisis económica, con cárceles inhumanas, con gran población femenina jóvenes. Debemos en conjunto interdecanatos forma plural, identificar, necesidades con miras a dar respuesta educativa.
02 Si, los proyectos educativos pretenden cubrir necesidades existentes hasta el momento; debe reconsiderarse otras necesidades del país y en el mismo personal existente abrirles disminuyendo el número de egresados de carreras tradicionales cuyo mercado ya está saturado.
03 Actualmente la UCLA está en un proceso de revisión de sus políticas curriculares y en proyecto construir en forma explícita el proyecto educativo que el país necesita. En el taller e “Ajuste de Políticas Curriculares” surgió la idea e inquietud de discutir con el colectivo el proyecto educativo que la UCLA va a implantar en 5 años acorde con las necesidades del entorno.
04 Si, posee proyectos educativos para los docentes a través de DFPD, sin embargo es necesario evaluar estos proyectos para ver si se ajustan a las necesidades del país.05 Considero que la UCLA si posee proyectos educativos, ahora si están acorde alas necesidades del país creo que no, deben ser actualizados y adecuados a la realidad
presente.06 Si se refiere a los programas de formación docente, habría que hacer una evaluación de los mismos porque habría que ver si los conocimientos que adquieren los
profesores son aplicados a sus alumnos.07 Si aunque en muchos casos la universidad está aislada del entorno08 No, especialmente en mi decanato. En este momento está implementando un nuevo pensum basado en lineamientos de la OMS y no en el mercado laboral. Se siguen
graduando profesionales en carreras que tienen sobresaturado el mercado laboral de esa área. Aún cuando, en general me parece que el contenido programático si se ajusta a las necesidades del país, excepto en el régimen anual de Cs. veterinarias
09 Pienso que en parte si, aunque fueron creados para un momento y una realidad y no han sido actualizados según ha variado las necesidades del país. La UCLA pienso que ha tenido inercia para experimentar los cambios.
10 No se si tiene proyectos educativos acorde a las necesidades del país y si los tienen no tengo información sobre los mismos.11 Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razón por la cual creo que a nivel de conocimientos es óptimo. Sin embargo no podemos perder de vista que la mayoría
de ellos no han sido formados para enseñar. Por lo tanto, es muy importante dotarles del componente pedagógico para que el equilibrio de ambos factores “ conocimiento pedagógico” se conjuguen en la optimización de dicho desempeño
12 A parte de la Univ. Virtual, que no ha arrancado, no conozco otro.13 En los últimos años se ha visto que se ha incrementado en investigación en el área educativa, pero debe fortalecerse más, no se puede afirmar totalmente que de
respuestas a las necesidades del país. En estudios recientes (en la región) en el sector productivo se ha quejado de las competencias que deben tener los profesionales, tales como el manejo de las telecomunicaciones, el de un segundo idioma y de las características de un líder agente de cambio, esto en cuanto a los perfiles de las carreras que existen. Asimismo, van planteando que la UCLA debe ofertar otras carreras, diversificar la oferta. Se ha planteado que no se está dando respuesta a las demandas del entorno.
14 1-A partir de su historia institucional la UCLA se ha venido insertando con su misión y visión dentro del espectro de las necesidades regionales. Hasta el momento respondió a la tendencia con que fue creada: el seso del desarrollo agropecuario e industrial. Ello no ha sido suficiente y se observa una carencia muy marcada en la formación humanística, tanto dentro de las carreras como propiamente dicha, es decir, la inexistencia de una Facultada de Humanidades es notoria y nos ha llevado a perder una gran cantidad de estudiantes que emigró hacia otras universidades tanto del resto del país como de las privadas. También hay deficiencias en cuanto al acceso de todo el personal docente a los cursos de mejoramiento pedagógico. Ello es una necesidad que ha solventado parcialmente en la UPEL con sus maestrías y diplomados.2- En cuanto a los proyectos para el personal docente la UCLA está cumpliendo positivamente en el apoyo a cursos de posgrado, maestría y doctorado. Ello es una política institucional sumamente positiva que debe continuar.
265
266
CUADRO Nº 14 (Cont.)
SUJETO SOCIAL Opinión Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país
15 Como en muchas instituciones de educación superior el desempeño académico de la mayoría de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a través de los productos de investigación y extensión que tienen los profesores, el trabajo está más dirigido a la docencia. Por otra parte en cuanto a docencia se refiere, la condición del aula, n° de alumnos, carencia de recursos impiden que se obtenga un buen desempeño académico.
16 Considero que si, en la mayoría de los casos, por ejemplo el decanato de medicina forma médicos y enfermeras y a nivel de postgrado ofrece especializaciones y maestrías acordes con los requerimientos del país, igualmente en el decanato de Cs y tecnología, los ingenieros en informática, analistas de sistemas, matemáticos, en el DAC contadores públicos y administradores y así el resto de los decanatos; no obstante lo que está mal planificado es la cantidad de profesionales de tercer y cuarto nivel a egresar, es decir, se requieren estos profesionales , pero en muchos casos van al mercado laboral en mayor número de los requeridos, creando así desempleo por lo que se debe buscar el mecanismo de determinar los nuevos ingresos de estudiantes a los diversos programas académicos de acuerdo a la cantidad de profesionales que demande el aparato productivo del país, también se deben buscar salidas intermedias en las licenciaturas e ingenierías, para que a mitad de carreras o programas los estudiantes puedan incorporarse al mercado laboral.
17 En líneas generales se puede considerar como aceptable sin dejar de reconocer que existe un pequeño número de docentes con excelentes cualidades en su desempeño.18 Tomando en cuenta el proyecto “Prospectiva de la UCLA hacia el año 2002” yo diría que si, ya que en dicho proyecto se contempla lo que sería nuestra Universidad
para ese fin todo en función de las necesidades y realidad actuales.19 En el área de extensión tímidamente ha empezado a proyectarse en alguna que otra comunidad. En el área de investigación no existe en el DAC política de estímulos
para la investigación trabajos que se engavetan y obedecen a la satisfacción de necesidades individuales recargo de actividades de aula.20 Si, por cuanto si bien es cierto que siendo la UCLA una universidad regional, en los últimos años se ha convertido en referencia a nivel nacional, no sólo por sus
distintos programas educativos que dicta, que dicho sea de paso son bastante cotizados a nivel nacional, sino también por su identificación con las necesidades del país nacional y los planes educativos en general.
21 Si posee proyectos pero debe ser mas agresiva en cuanto a incorporar nuevos proyectos que vinculen la universidad con su entorno (regional y nacional)22 Los egresados de la UCLA poseen aceptación a nivel nacional en todas sus especialidades. Esto se comprueba con el desempeño que tienen en las diferentes fuentes de
trabajo. Ahora bien, los proyectos educativos deben ser revisados, periódicamente por si se requiere de algún cambio.23 Si, la UCLA posee ese tipo de proyectos la pregunta sería de los proyectos educativos cuales son acorde con las necesidades del país?24 Considero que los proyectos educativos de la UCLA si están acordes con las necesidades del país, posiblemente debe hacerse un estudio sobre el perfil de los egresados
de los diferentes decanatos.25 Algunos proyectos están acordes aunque deben revisarse algunos proyectos. En muchas ocasiones se ha planteado la necesidad de crear nuevas carreras, proponer
nuevos métodos de enseñanza, y casi siempre estas iniciativas se van al fondo del barril debido a la escasez de recursos financierosFuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
267
4.6.2- Análisis de Resultados
La significancia de la Matriz de Múltiples Perspectivas de los
proyectos educativos acorde con las necesidades del país, estará generada
por la analogía estrategias-matriz, seguidamente se representa
iconográficamente.
CUADRO Nº 15Matriz Analógica Estrategias-Matriz de Múltiples Perspectivas
ESTRATEGIAS HALLAZGOS EN LA MATRIZ
Liderazgo para la CalidadVisión de futuroHabilidad de comunicaciónCapacidad de organizaciónCapacidad negociadoraAptitud ganar-ganarPredisposición creadora de valorFlexibilidad
Discutir en colectivo, ajuste de políticas curricularesAdecuar los pensas al mercado laboral no sólo a DMSReorientar el DAC
Calidad y Desarrollo de ProfesoresIdentificación de necesidadesSatisfacción de necesidadesCambio continuoDesarrollo
Diseño de carreras que den respuestas a las necesidades poblacionalesEvaluar DFPDDotarlas del componentes pedagógicoDesarrollar competencias en telecomunicaciones y liderazgoFormación humanista
Calidad Articulación Vertical Competencia Impacto Social y Medio AmbienteArticulación de la institución con instituciones que proveen alumnosArticulación con las organizaciones que reciben egresados
Reconsiderar necesidades del paísLa universidad aisladaNo tiene proyectos acorde con las necesidades del paísUniversidad Virtual sin avances
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
4.7.- ¿Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico?
4.7.1- Presentación de Resultados
Elementos que se sustentan en los proyectos que impulsan mejoras
en el desempeño docente presentado a continuación a través de una
Matriz de Múltiples Perspectivas.
268
CUADRO Nº 16Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos que impulsan Mejoras en el Desempeño Docente
SUJETO SOCIAL Opinión proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico
01 Pienso que el desempeño académico depende de la motivación intrínseca en gran parte y la extrínseca debe estar modulada por la institución en base al objetivo que ella desee como docentes de la UCLA. Para ello se requiere diferentes oportunidades, múltiples para los diversos tipos de profesores que requiere cada área. Se han hecho algunos esfuerzos, programas de capacitación pedagógica, posibilidades de doctorados a distancia, becas o permiso para hacerlos fuera, pero ello debe ser una oportunidad mas estructurada, obligatoria y ademas un hecho cultural.
02 No, deben buscarse mecanismos de estimulo a traves de cada Decanato y DFPA que logren pernear en el docente un mayor compromiso con la institución y su rol dentro de la organización.
03 La UCLA concibe su proyecto educativo como la formación de un profesional integral para ello con base a sus políticas curriculares, incorpora estrategias educativas y de evaluación innovadores, lo que si se explicite, discute y socializa redundare en beneficio y mejorare el desempeño academico del docente.
04 Si, pero hay que hacerle seguimiento para su aplicabilidad por parte de los profesores y su evaluación respectiva.05 Deberían impulsar estos proyectos a mejorar el desempeño académico, pero si no son bien ejecutados no impulsan nada.06 Si los puede impulsar pero como se dijo anteriormente no solo crear proyectos educativos sino ver su aplicabilidad en la docencia.07 En algunos casos si por ejemplo al crearse nuevos postgrados el docente tiene que realizar cursos de IV y V nivel para estar a la altura de los
requerimientos de la institución08 No , porque está dirigido (en mi decanato) a cambiar la forma y no el fondo.09 Definitivamente no lo impulsan, generalmente cada docente se procura su desarrollo profesional por cuenta propia. La institución, los decanatos, los
departamentos no tienen establecido planes para mejorar el desempeño académico de sus docentes. En la UCLA, pienso que pasan muchos años sin hacer concurso y nadie se preocupa ni están pendientes.
10 Si existen uno de los objetivos deben ser mejorar el desempeño académico de los profesores y por ende el de la institución.11 Como lo expresé en la anterior pregunta cada quien investiga por su lado sin directrices claras de investigación que permitan trabajar en
investigaciones que favorezcan realmente a la universidad.1213 Es posible que en algunos casos esto sea cierto, pero ante todo no se conocen todos los proyectos educativos existentes cada decanto tiene sus proyectos
educativos pueden ser por iniciativa de un profesor, de un grupo de profesores o son de interés de las autoridades del decanato. Pero actualmente existe la Red (REDINE) de la investigación educativa en la UCLA, la cual estaría encargada de dar a conocer todos los proyectos existentes en el área educativa y de esta manera se plantean programas dirigidos a mejorar el desempeño académico.
14 Si desde luego, ello ya fue parcialmente expresado en la pregunta-respuesta anterior. Cada día se suman más docentes (al menos en medicina) a esta labor consciente de autoformación para mejorar su desempeño y rendimiento académico. Si hablamos de las nuevas propuestas para métodos y técnicas o recursos para mejorar el proceso de enseñanza, diré que cada innovación pedagógica, cada nuevo módulo que se ensaya (ABP- DHP- Transdisciplinariedad, Aprendizaje basado en Evidencia o por Competencias) es un nuevo reto para los docentes, es decir, que los cambios curriculares y metodológicos obligan al educador a mejorar su desempeño y que si no se actualiza corre el riesgo de la obsolescencia pedagógica y el alumnado en seguida acusa esta carencia y lo evidencia en su rendimiento.
269
Cuadro 16 (Cont.)
SUJETO SOCIAL Opinión proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico
15 No, ya que los proyectos existentes no la conforman o no considera observaciones de los docentes y al no existir participación profesoral en la elaboración de los mismos pues no hay creencia en los mismos, es decir, el docente no se involucra en la internalización de los planes y por otra parte la supervisión por parte de coordinaciones, jefaturas de Dpto, direcciones de programa son deficientes y en la mayoría de casos inexistentes y a falta de supervisión cualquier implantación se cae.
16 Los proyectos educativos en la UCLA, obedecen a un diseño curricular con pensum de estudios flexibles, con posibilidad de actualización de los contenidos programáticos de los diversas asignaturas por lo tanto si la unidad operativa básica representada por los departamentos académicos funcionaran adecuadamente y se le diera relevancia a las coordinaciones de asignaturas, necesariamente los docentes deberían actualizarse y mejorar su desempeño académico en la función docencia.
17 Medianamente.18 Tomando en cuenta mi experiencia de 12 años en la UCLA. Yo diría que muy poco, porque sólo he recibido en ese tiempo el curso de formación
docente que promueve la DFPA. No he sabido o tengo información acerca de la implementación de otros cursos relacionados con mejorar el desempeño académico.
19 (No) razones anteriores.20 Si, de ello son testigos todos los docentes que han hecho o estar haciendo estudios de cuarto y quinto nivel tanto en universidades nacionales como
extranjeros.21 Parcialmente, ya que no existe una evaluación a estos proyectos.22 Si, porque los avances que van siguiendo y que es necesario plasmarlos en los proyectos educativos le exigen al docente estar al día con esos avances.23 Los proyectos existentes, en especial el de formación académica permite mejorar el desempeño.24 Definitivamente si, el personal docente se ve obligado a prepararse permanentemente en su área de trabajo.25 No, considero que deben estudiarse nuevas propuestas que incentiven tanto a los docentes jóvenes como a los que tienen varios años en la institución a
mejorar el desempeño académico. En general considero que los proyectos educativos exitentes son muy tímidos y no llenan las expectativas de todo el personal.
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
270
4.7.2- Análisis de Resultados
Significancia, a través de las opiniones emitidas la estrategia que
resulta más significativa es la calidad y desarrollo de profesores, por
cuanto para todos es la piedra angular, sino no existe modificabilidad en
el docente, la institución no puede exhibir cambios, por ello la
significancia de las tres estrategias que pudieran conducir a una
reconstrucción social partiendo de la siguiente plausibilidad presentada
en gráfica siguiente:
271
Gráfico 18: Plausibilidad de los DatosFuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Leyenda
Reticulación
Reconstrucción Estratégica
Leyenda
Reticulación
Reconstrucción Estratégica
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio -cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programasEscasa formalización de
divulgación y comunicaciónEntorno de trabajo incluyendo
planta físicaNo es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio -cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programasEscasa formalización de
divulgación y comunicaciónEntorno de trabajo incluyendo
planta físicaNo es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivación
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
S i s t e m a P r o d u c t i v o
Planes y programas
Escasa formalización de
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Entorno de trabajo incluyendo
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No es agradable
Tecnología y Estructura
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No hay mecanismos de
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motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
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- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
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- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
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investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivación
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
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Sistema
Socio cultural
la filosofía de gestión UCLAIdentificación como líderes del
desarrollo regional.Relación con entes o fuerzas
Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
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No es agradable
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No hay mecanismos de
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motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
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docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
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- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
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docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
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5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
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Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
1.Liderazgo para la calidad (CL)2.Calidad y desarrollo de profesores (CDP)3.Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente (CVCISMA)
(CL)
(CVCISMA)
(CDP)
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
Desempeño Docente
Actitudinal
Gerencia
Proyectos
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Políticas de Selección y Formación
PerfeccionamientoFormaciónProfesional
Motivación
Pertinencia Evaluación
Liderazgo
Filosófico
Filosofía de Gestión
Valores
Educación enValores
ConcienciaTrascendencia
Eficiencia
Estrategias y acciones
Visión yMisión
No divulgación
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
Políticas de Selección y Formación
Desempeño Docente
Gastos de funcionamiento
Modelo político-académico
Amiguismo
Valores
Perfeccionamiento
Misión yVisión DFPA
Proyecto
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio-cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema ProductivoPlanes y programas
Escasa formalización de divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo planta física
No es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
M E T Á F O R A :
F U E R Z A S A N T Á G Ó N I C A S
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio -cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programasEscasa formalización de
divulgación y comunicaciónEntorno de trabajo incluyendo
planta físicaNo es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivación
ObjetivosFilosóficos heredados
Sistema AdministrativoActualización de los
reglamentos y normativas.Poco participativa
Ausentismo laboralBajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema Socio -cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programasEscasa formalización de
divulgación y comunicaciónEntorno de trabajo incluyendo
planta físicaNo es agradable
Tecnología y EstructuraSistema de información
Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
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METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivación
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
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METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
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METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA
Identificación como líderes del desarrollo regional.
Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivación
Objetivos
Filosóficos heredados Sistema Administrativo
Actualización de los
reglamentos y normativas.
Poco participativa
Ausentismo laboral
Bajo nivel de
ejecución de tareas
Sistema
Socio cultural
la filosofía de gestión UCLAIdentificación como líderes del
desarrollo regional.Relación con entes o fuerzas
Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional
y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.
Sistema Productivo
Planes y programas
Escasa formalización de
divulgación y comunicación
Entorno de trabajo incluyendo
planta física
No es agradable
Tecnología y Estructura
Sistema de información
Red UCLA
No hay mecanismos de
control, comunicación y
motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- D e s e m p e ñ o s a t i s f a c t o r i o y u n b u e n c o m p r o m i s o i n s t i t u c i o n a l
- C e n t r a d o e n l a s f u n c i o n e s d e l a U n i v e r s i d a d c o n é n f a s i s
d o c e n c i a
- E s m e d i a n o d a t o D F P D
- M e j o r a r c o n c u r s o s d e m e j o r a m i e n t o y a s c e n s o s a c a d é m i c o s
- B u e n o g r a n c a p a c i t a c i ó n a c a d é m i c a
- B u e n o
- M e j o r p r e p a r a c i ó n a c a d é m i c a
- H e t e r o g é n e o , f o r m a c i ó n y c a p a c i t a c i ó n
- H a r t o d i f í c i l
- P r o c e s o d e e n s e ñ a n z a v i s t a c i e n t í f i c o- a s i s t e n c i a l
- U t i l i z a c i ó n a p r o p i a d a d e l a s T I C
- R e l a c i ó n s e g ú n t i e m p o d e s e r v i c i o m e d i a n o y r e c i é n i n g r e s o
a d e c u a d o c o n a s c e n s o , i n v e s t i g a c i o n e s y e x t e n s i ó n a n t i g u o
i n g r e s o y j u b i l a d o e x c e l e n t e o t r o n i l e s i n t e r e s a
- P e q u e ñ o n ú m e r o e x c e l e n t e s
- H a n e s t a d o a l a a l t u r a
- E s s a t i s f a c t o r i o ( e s c e n a r i o d e I V y V n i v e l )
- A c o r d e c o n l a s e x i g e n c i a s
- M u y b u e n o p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s
- D e s e m p e ñ o s a t i s f a c t o r i o y u n b u e n c o m p r o m i s o i n s t i t u c i o n a l
- C e n t r a d o e n l a s f u n c i o n e s d e l a U n i v e r s i d a d c o n é n f a s i s
d o c e n c i a
- E s m e d i a n o d a t o D F P D
- M e j o r a r c o n c u r s o s d e m e j o r a m i e n t o y a s c e n s o s a c a d é m i c o s
- B u e n o g r a n c a p a c i t a c i ó n a c a d é m i c a
- B u e n o
- M e j o r p r e p a r a c i ó n a c a d é m i c a
- H e t e r o g é n e o , f o r m a c i ó n y c a p a c i t a c i ó n
- H a r t o d i f í c i l
- P r o c e s o d e e n s e ñ a n z a v i s t a c i e n t í f i c o- a s i s t e n c i a l
- U t i l i z a c i ó n a p r o p i a d a d e l a s T I C
- R e l a c i ó n s e g ú n t i e m p o d e s e r v i c i o m e d i a n o y r e c i é n i n g r e s o
a d e c u a d o c o n a s c e n s o , i n v e s t i g a c i o n e s y e x t e n s i ó n a n t i g u o
i n g r e s o y j u b i l a d o e x c e l e n t e o t r o n i l e s i n t e r e s a
- P e q u e ñ o n ú m e r o e x c e l e n t e s
- H a n e s t a d o a l a a l t u r a
- E s s a t i s f a c t o r i o ( e s c e n a r i o d e I V y V n i v e l )
- A c o r d e c o n l a s e x i g e n c i a s
- M u y b u e n o p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de
enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de
investigación y extensión- No existen indicadores prácticos
METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis
docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso
adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa
- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos
Metáforas Docentes acerca del Desempeño
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
ContinuoDedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO -Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento
Figura GrisAcorde con el
deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No operoNo imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio –alumnos –área de trabajo
Debería ser mejor –Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
Proactivos
Pasivos
Pasivos Activos
Inactivos
Exitoso
DESEMPEÑO DOCENTE
25
4
412
5
Pregrado Postgrado
Gremialista
Investigadora
Excelente
Proyectos
Continuo Dedicación
Bueno
Preparo clases
Estudios
No investigo
Enseñanza-aprendizaje
Métodos
CO - Excelencia
Carrera académica rápida
Sin inconveniente
Falta estímulo y reconocimiento
Figura Gris
Acorde con el deber ser
5 añosNo rol
7 añosCambio
morfológico
Autoevaluación
No opero
No imparcial
No ético
Acorde con la capacidad-formación
Dentro de los parámetros aceptables
Adecuado
Satisfactorio – alumnos – área de trabajo
Debería ser mejor – Sin proyecto extensión
Bueno
Oportunidades-Cargos
Postgrado-Cargos
1.Liderazgo para la calidad (CL)2.Calidad y desarrollo de profesores (CDP)3.Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente (CVCISMA)
(CL)
(CVCISMA)
(CDP)
272
CAPÍTULO V
PROPUESTA DEL MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO” (UCLA).
5.1 Breve Exposición de Motivos
En esta sección se presenta como propuesta un Modelo Teórico de
Cultura Organizacional como alternativa de cambio en el proceso de
transformación que en la UCLA se debe producir como consecuencia del
nuevo estatus de autonomía otorgado mediante Decreto Presidencial.
En los puntos que a continuación se desarrollan en el presente
Capítulo, se describe la propuesta de un nuevo Paradigma o “Modelo
Teórico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del
Desempeño Docente de la UCLA”.
Por medio de este modelo teórico se ofrece un aporte racional y
objetivo de cómo la autora de esta Tesis considera puede utilizarse el
modelo propuesto como una forma de optimizar el desempeño docente
en la UCLA a raíz de un cambio cultural.
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del
cambio:
...Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar
273
a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (p. 479) .
Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición
necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si
no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el
poder de toma de decisión en la organización, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial
para la organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el
liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
274
Las organizaciones son entidades cada vez más significativas, como
es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su
volumen y complejidad, como de su variedad y numero. Las dimensiones
conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en las sociedades
modernas constituyen demostración de las tantas y múltiples razones para
su estudio.
5.2 Introducción.
La situación económica mundial de principios del siglo XXI, tiene
como característica primordial el cambio por lo tanto, cualquier
organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que
supone operar sumida en un mercado global y en una época de
incertidumbre. Este contexto exige que constantemente se este
innovando, debido a que todas las organizaciones se desenvuelven en un
ambiente competitivo, donde la versatilidad en la innovación es tan
importante como la calidad y la productividad, pues resulta determinante
para alcanzar el éxito empresarial. Esto implica la necesidad de conseguir
una apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una
revisión minuciosa de los supuestos sobre los que descansa la gestión
empresarial para la cual la creatividad y la innovación impulsan los
cambios que se dan en el seno de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras
más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como
consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que
275
el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las
organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma más eficiente
y racional de agrupamiento social. Es así que el estudio de la cultura es
fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad
de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir
estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que
están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo
social como en lo económico y tecnológico. Esa realidad cultural refleja
un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional.
La Educación tiene como funciones primarias no sólo de
transmisión de cultura y conocimientos, sino fundamentalmente de
proteger y conservar los valores, sin dejar a un lado que ella en sí misma
propicia los cambios y transformaciones como vía para obtener el
progreso, basándose en el mejor aprovechamiento de las ideas nuevas y
de las viejas, para derivar en la creatividad necesaria para la obtención de
innovaciones, valores, bienes culturales y sociales nuevos.
La cultura organizacional genera entre los miembros de la
organización un sentimiento de identidad y permanencia, sirve de marco
de referencia y da las pautas acerca de cómo deben conducirse en ésta.
Esta propuesta ofrece una alternativa teórica a esa situación. Y su
elaboración da respuesta operacional, discrecional, a las siguientes
interrogantes: ¿Qué?; ¿Para qué?; ¿Por qué?; ¿Cómo?; ¿Con qué?;
276
¿Con quién?; ¿Cuándo?, de lo que debe ser el “Modelo Teórico de
Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del
desempeño del Personal Docente de la UCLA”
5.3.- Fundamentación del Modelo.
En esta parte se presentan los fundamentos legales y filosóficos del
modelo propuesto.
5.3.1 Fundamentación Legal.
El presente Modelo Teórico está enmarcado en el plano jurídico-
legal venezolano, y atiende a las Leyes, Reglamentos, Decretos y Normas
que se establecen y/o existen en nuestro país. Al respecto se pueden
mencionar, entre otras:
- Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
- Ley Orgánica de Educación de Venezuela.
- Ley de Universidades.
- Reglamento de la Ley de Universidades.
- Ley de Educación Superior
- Reglamento General de la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado.
- Reglamento de Ingreso del Personal Docente y de Investigación de
La UCLA.
- Decreto Presidencial de Autonomía .
277
5.3.2 Fundamentación Filosófica
En este punto se establecen los elementos filosóficos que identifican
al modelo. Su filosofía esta centrada en un pensamiento global basado
en la creatividad, la inventiva y la intuición, en un marco categórico de
desarrollo personal, autoestima, liderazgo sustentado en motivación y
riesgo, valores y sentido de pertenencia y una permanente sinergia para el
trabajo en grupo.
En páginas siguientes se presenta gráfica que visualiza la propuesta
del Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de
la Calidad del Desempeño Docente (COYDESDO) en la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado. El Modelo COYDESDO propuesto
como nuevo paradigma teórico atenderá a las dimensiones Jurídicas,
Filosóficas y Socio-Políticas, como incidencias dinámicas y tendencias
de los cambios que el Estado venezolano y el contexto nacional
educativo (Educación Superior), pueden tener sobre ese nivel educativo,
y que de alguna manera la influyen.
5.3.2.1.- Filosofía de Gestión del Modelo.
La filosofía de gestión del modelo propuesto se corresponde con
factores de Estrategia, Sistematicidad, Calidad, Participación,
Responsabilidad, Compromiso, Descentralización, Flexibilidad,
Democracia. Todos estos factores se insertan dentro de la Misión, Visión,
Objetivos Estratégicos y Valores del “Modelo Teórico de Cultura
278
Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del
personal Docente de la UCLA”
5.3.2.1.1. La Misión. (¿Por qué lo hacemos?)
En concordancia entre la teoría, las bases legales y filosóficas
que sustentan el modelo y los resultados o diagnóstico realizado se
procedió a la formulación de la Misión, donde se plasma una definición
concisa del propósito que trata de lograr el “Modelo propuesto
COYDESDO”, de allí que la misión debió responder además a las
siguientes interrogantes básicas:
¿Qué funciones desempeña la organización?
¿Para quién desempeña esas funciones?
¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?
MISIÓN
El Modelo Teórico COYDESDO permitirá lograr el
posicionamiento de las estrategias, liderazgo para calidad,
desarrollo de competencia, impacto social y medio ambiente
a través del aprendizaje participativo para modificar
significativamente la cultura organizacional y el desempeño
docente
279
5.3.2.1.2. La Visión del COYDESDO. (¿Hacia dónde vamos?)
VISIÓN
Brindar oportunidades que impulsen la transformación
personal – colectiva - institucional desde el Modelo
COYDESCO
5.3.2.1.3. Valores Rectores (¿En qué nos apoyamos para hacerlo?
Los recursos humanos (alumnos, docentes, personal administrativo
y obrero, las autoridades universitarias) que conforman la organización
en el Modelo Teórico COYDESDO se apoyarán en los Valores que
deben caracterizar el comportamiento individual y colectivo.
Partiendo de lo planteado por Tovar (1990), que establece la
existencia de siete elementos estrechamente relacionados con el éxito de
la gestión de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura
organizacional se puede señalar que los valores rectores del modelo
propuesto, son:
- Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene
influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio
es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque
280
no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí misma para
hacer los cambios. A veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la
influencia que tienen.
- Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el
status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe
hacer. El nivel de innovación de una organización tiene un impacto sobre
la gente que trabaja en y el nivel de influencia que creen tener. La gente
que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se
toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las
cosas.
- Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar
conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa
que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos,
pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales. Donde
hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al
hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los
sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente
la franqueza. Se comparte el crédito por las realizaciones y los estilos
predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visión de
futuro compartido por todos y en una continua participación y creación
de confianza.
- Satisfacción: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.
Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las
necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima
organizacional están: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa
realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de
281
pertenencia. La satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar
la motivación necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que
está a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.
- Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un
sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y
hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha con todo
lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.
Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de
descontento a la frustración.
- Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar
dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el
mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad está
íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté
fomentando responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles
superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con
los altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.
Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe
sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del
grupo.
- Sentido de visión común: La gente de una organización debe
saber hacia dónde se dirige la misma y la ruta que debe seguir. Debe
existir una visión, creada por la persona del nivel gerencial más alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la
cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión
282
debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte más
importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En
cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de la
alta gerencia transmite una señal importante a la organización,
recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como
ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, la gerencia de recursos humanos se plantea retos,
los cuales están direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras
organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y
guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una
base importante para mantenerse en una continua búsqueda de nuevos
aprendizajes, que facilite la innovación en la organización.
Además de los valores planteados por Tovar (1990), por tratarse
de un modelo cuyo ámbito de aplicación se circunscribe a una institución
de Educación Superior también se regirá por los valores propios de
este tipo de organización, entre algunos de estos valores se tienen:
Compromiso Total: Las relaciones de la organización con los
grupos de interés, serán conducidas en todo momento con la mayor
integridad, adhiriéndose a las más altas normas éticas, de corporativismo
y de justa conducta.
Ética: El comportamiento de los miembros de la organización estará
enmarcado dentro de principios de honestidad, integridad y justicia.
Fuerza moral que guía la actuación de la Universidad en todas sus
esferas, conformando una conciencia humanística de respeto al trabajo,
amor a la naturaleza y dignificación del hombre mismo.
283
Responsabilidad Social: Contribuir con el desarrollo de las
instituciones de educación superior y con la sociedad en general.
Objetivos: Los objetivos deben ser claros y aceptados por los
miembros de la organización. Además, deben ser alcanzables con los
recursos disponibles y apropiados para las demandas del entorno.
Buenas comunicaciones: El movimiento de información es una
importante dimensión de la salud organizativa de una institución
educativa, ya que ésta no es un pequeño grupo como para funcionar cara
a cara. Es necesaria la comunicación libre de distorsiones de tipo
“vertical”, “horizontal” con el entorno que le rodea. La información va
de un lado a otro sin especial dificultad, con un mínimo de distorsión.
Dentro de la organización sana se detectan bien y rápidamente las
tensiones; existe la suficiente información sobre los problemas que hay
en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnóstico
sobre las dificultades existentes.
Optima igualación de poder: En una organización sana la
distribución de la influencia es relativamente equitativa. Los
subordinados (si existe una autoridad formal), pueden ejercer influencias
hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su
superior inmediato. La actitud básica de las personas en una organización
como ésta, frente a los de arriba, los de abajo, y los de los lados, es de
colaboración más que de tensión.
Utilización de recursos: Los "inputs" del sistema, en especial los
personales, se usan de forma eficaz, ésto es, requiriendo un gran esfuerzo
pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.
284
Cohesión: Una organización sana se conoce a sí misma, en su
conjunto y en sus partes, sabe a donde va, conoce sus objetivos y el por
qué de los mismos. Cada miembro de la organización debe participar de
estos principios y sentirse a gusto dentro de la organización, recibiendo
su influencia e influyendo en ella.
Moral: Esta dimensión implica la idea de satisfacción y bienestar,
aunque la satisfacción no sea suficiente porque basándose en aquélla,
pueden soslayarse hostilidades y problemas. No obstante, a nivel
organizativo parece útil evocar la moral como: una suma de sentimientos
individuales de satisfacción que apoyan los deseos de realizar esfuerzos.
Autonomía: La organización sana no responde en forma pasiva a
las demandas del exterior, sintiéndose instrumento del entorno, y no
responde tampoco a las demandas que percibe en forma rebelde o
destructiva. Tiende a mantener, más bien, una cierta independencia del
entorno.
Adaptación: La autonomía e innovación tienen relación estrecha
con la adecuación o adaptación con el entorno. Si las demandas de éste y
los recursos organizativos no están equiparadas, se plantean problemas
que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura. Un sistema con esta
concepción posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia
como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de
adaptación.
Equilibrio en las técnicas de resolución de problemas: Cualquier
organización tiene problemas, tensiones y dificultades. Lo importante no
es la no existencia de problemas sino la forma en que la organización se
enfrente con ellos. En un sistema eficaz los problemas se resuelven con
285
un mínimo de energía, de forma que los mecanismos usados para
solucionarlos, no sólo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan.
Una buena organización se caracteriza por poseer estructuras y
procedimientos para detectar e identificar la existencia de problemas,
descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su eficacia. En
síntesis, una organización sana es aquella que tiene capacidad, y, de
hecho, se auto-evalúa permanentemente.
Espíritu Democrático: Respeto de las ideas y derecho de todos y
fomento de acciones participativas, cogestionarias con aceptación plena
de la diversidad de afecciones y posiciones.
Pertenencia: Actuar siempre en función de una profunda
responsabilidad y compromiso con su organización.
Excelencia: Es el nivel de calidad de todos sus procesos y acciones
en el desarrollo de su misión, que conlleva a exigencias cualitativas del
desempeño de todos los integrantes de la comunidad educativa.
Creatividad: Es la acción de búsqueda y generación de nuevas
soluciones en todos los ámbitos y acciones de la Universidad, acción en
la cual se involucra toda la comunidad orientada por sus valores.
Cooperación: Espíritu de apoyo, colaboración y responsabilidad
comprometida con la visión, misión, valores y acciones institucionales
que mantiene unida a la comunidad en el cumplimiento de sus funciones
sociales y colectivas.
Solidaridad: La identidad con el otro, al respeto de las necesidades
y derechos de las personas e instituciones y la clara intención permanente
de asumir la participación en la solución de los problemas por vía del
aprendizaje, la investigación y la asistencia técnica
286
Liderazgo: Los líderes tienen poder, influencia y la capacidad de
mover una organización. Cuanto más efectivo sea su liderazgo, más
fuerte es una organización. El liderazgo más efectivo y sostenible (para
fortalecer la organización y no sólo a sus líderes) es el que opera para
seguir las decisiones y deseos del conjunto de la organización, cuando su
papel consiste en posibilitar y facilitar. Los líderes deben poseer
aptitudes, buena disposición y cierto carisma. Cuanto más efectivo sea el
liderazgo, más capacidad tendrá la organización (la falta de liderazgo la
debilita).
Además de otros valores individuales entre los que se encuentran
los siguientes: motivación, autoestima, desarrollo profesional,
membresía, consenso, confiabilidad y lealtad, investigación y
búsqueda del saber y la verdad, entusiasmo, satisfacción laboral,
calidad, equidad.
5.3.2.1.4 Objetivos Estratégicos del paradigma COYDESDO.
Para el logro exitoso y adecuado de la aplicación del paradigma
COYDESDO, se establecen los siguientes objetivos estratégicos:
- Garantizar la pertinencia social de la UCLA con el contexto local,
nacional e internacional.
- Contribuir con el mejoramiento del desempeño del personal
docente de la UCLA y de esa manera favorecer la cultura organizacional
de la institución.
- Favorecer la competitividad de la UCLA a nivel nacional e
internacional.
287
- Verificar el cumplimiento de la Misión en la UCLA.
- Contribuir con el mejoramiento cuantitativo y cualitativo de la
UCLA.
- Producir información objetiva, oportuna y legítima para la toma de
decisiones.
- Desarrollar una cultura de evaluación del desempeño.
5.4.- Estructura del Modelo Teórico COYDESDO.
Un modelo es la representación de algo. Según Zaltman (1993): un
modelo conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un
todo final que representa algo.
El modelo de cultura organizacional muestra algo acerca de las
propiedades o actividades del hecho o fenómeno en estudio, es un
esquema, una representación, lo que se cree actualmente ocurre cuando
se aprecian o evalúan los procesos que tienen lugar en una institución de
educación superior.
Epistemología de la complejidad: según Morin
(2001) es la unión de la simplicidad y de la
complejidad; es la unión de procesos de
simplificación que implica selección, jerarquización,
separación, reducción, comunicación, articulación de
lo desasociado, distinguido es ir de un pensamiento
reductor a uno globalista.
288
Es buscar lo antagónico y complementario como una aventura
intelectual que implica acción en lo transdisciplinario.
Ontología: basado en el interaccionismo
simbólico como cultura, el cual según Rusque
(ob.cit.) para por tres postulados: (1) Los seres
humanos, actúan sobre las cosas en función del
sentido que le atribuyen, (2) Esta atribución de
significado a los objetos a través de símbolos es un
proceso continuo y (3) Este proceso se realiza en un contexto social, es
decir, el hombre es determinado y determinante dentro del contexto, en
consecuencia, él es que en sí mismo, debe transformarse para transformar
la organización.
Axiología: dialéctica entre desempeño
profesional y cultura organizacional, es decir, los
valores, el para qué, el por qué, cómo y dónde que
movilizan, tanto a la persona como a la
organización, interactúan entre sí que en
oportunidades no permiten la bifurcación.
Por ello el reconstruir al sujeto social desde sus propios esquemas
permitirán movilizar los esquemas que él ha configurado en la
organización.
Metodología: el estudio de la cultura
organizacional y del desempeño profesional para
la transformación se basará en la técnica del
análisis semántico basado en imágenes, que se
desarrolla a través de la combinación de cuatro
289
enfoques de la fenomenología social, la etnometodología, la teoría del
medio, el análisis semántico y el análisis crítica.
Desde esta perspectiva se configuraría un modelo transformacional
organizacional basado en el desempeño que iconográficamente se
representaría por la movilización y transversalización de las estrategias
reconstructivas de la siguiente manera:
290
GRÁFICO Nº 20Modelo de Transformación COYDESDO
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
291
5.5.- Estrategia del Modelo Teórico COYDESDO.
La urgencia de un modelo contextual acerca de la Cultura
Organizacional en la UCLA, parte de observar los datos aportados en su
totalidad y cómo ellos dan sentido, significado y pertinencia a las
estrategias del modelo como son: liderazgo y calidad, calidad y
desarrollo de profesores y calidad vertical, competencia, impacto social y
medio ambiente, las cuales desde la estructura propone la participación,
reflexión y diálogo como procesos en la reconstrucción social, por ello
se denomina “Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el
mejoramiento de la calidad del Desempeño Docente de la UCLA”.
(COYDESDO)
Dentro del proceso plausible se evidenció la reticulación, es decir, la
relación que se evidencia en los hallazgos la cual presenta una tendencia
poco significativa en cuanto a la cultura organizacional y desempeño
docente que poseen los actores sociales participantes en la indagación.
Por ello, clarificar estos dos aspectos que configuran el objeto-sujeto
de la tesis, es necesario plantearse estrategias que permitan la
clarificación y la reconstrucción de esos elementos como saberes-haceres
que direccional, intencionan y dan sentido a la Universidad como
organización social que se transforma.
En tal sentido, las estrategias que según intersubjetividad de la
autora que impulsarían la reconstrucción individual-colectiva de los
actores sociales serían:
1.- Liderazgo para la calidad (CL).
2.- Calidad y desarrollo de profesores (CDP)
292
3.- Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente
(CVCISMA).
Estas estrategias permiten mostrar que siguiendo las orientaciones
de Hurtado (1998), se construye una totalidad al ver una perspectiva del
objeto-sujeto, que configurándose en un sintagma, el cual según la autora
antes citada viene a construir la unidad de referencia holística, tanto en lo
conceptual como en lo metodológico. De tal modo que la metáfora visual
construida se ilustra a continuación:
GRÁFICO Nº 21Sintagma de la Cultura Organizacional y Desempeño Profesional
transversado por las estrategias
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004) adaptando el sintagma de Hurtado (1998)
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
LC
CO
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Pequeño Grupo
Individual
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
LC
CO
293
Ahora bien, si se descompone esta visión holística para considerar
cada perspectiva estratégica diferente del mismo objeto, la cual
permitirán comprender de forma integrada cada estrategia que forma el
holos consustanciado con el objeto.
Para ello se iniciará un proceso de análisis.
Se asumirá la cultura organizativa (CO)
como el adhesivo social que mantiene unido a los
miembros de la organización, la cual permitirá en
el contexto universitario variar en función a su
visibilidad externa y de su resistencia al cambio.
Además estas variaciones se reflejan los
valores que la orientan y mantienen. Dentro de la
cual subyacen cuatro funciones: identidad de la
organización (IO), compromiso colectivo (CC),
instrumento para que tenga sentido (IS),
estabilidad del sistema social (ESS), las cuales
según Kreitner y otros (2003), son:
1.- IO: capacidad para atraer, desarrollar y conservar empleados de
talento.
2.- CC: establecer la compensación según el talento del empleado.
3.- ESS: cumplimiento de las normas establecidas, especificando el
rendimiento que se espera en las tareas.
4.- IS: configurar la conducta al ayudar a los miembros a entender
su medio ambiente.
DP
CO
El objeto
DP
CODP
CO
El objeto
CO
ESS
IO
CCIS CO
ESS
IO
CCIS
294
De tal modo que en el contexto universitario se deben considerar
algunos elementos, como factores a reflexionar en colectivo como:
1.- Definir el término de cultura de la organización: reconocer y
clarificar los valores compartidos, instrumento simbólico e ideales sociales.
2.- Describir las manifestaciones de la cultura de la organización y
cómo se observar y evidencia las cuatro funciones de la cultura de la
organización: Para ello apropiarse de los objetivos, conductas, emociones
compartidas y comprensión de la realidad.
3.- Resumir los resultados a través de un libro de recta que reporte:
(a) el interés de la organización, (b) relación entre la cultura y el
rendimiento académico de los alumnos, de los profesores, (c) establecer
la significancia, (d) congruencia entre los valores individuales y los
valores de la organización y (e) satisfacción en el trabajo.
Para ello la investigadora considera oportuno descubrir el modelo
HOME para el desarrollo de la cultura en la UCLA como organización
dado que se permite promover: (1) sentido de historia, (2) generando
sentido de unicidad, (3) fomentando sentido de pertinencia y (4)
incrementando el intercambio interpersonal entre los miembros de la
organización.
295
GRÁFICO Nº 22Modelo Home para el desarrollo de cultura en la UCLA
Fuente: Modelo citado por Kreitner et al (2003)
Desde esta perspectiva, la cultura organizacional
en la UCLA configuraría una dialéctica con el
desempeño profesional, dado que son estos últimos los
actores, autores y agentes que transformarán dicha
cultura. En tal sentido, el desempeño docente elemento
central del sintagma, sería orientado por un modelo
adaptado por Fugua y Kurpins (1993):
Basarse en la historia
Liderazgo y modelación de rolesComunicación de normas y
valores
Sistema de compensaciónGestión del conocimientoCapacitación y desarrollo
Contacto entre miembrosToma de decisiones participativa
Coordinación intergrupalIntercambio personal
Desarrollar un sentido de historiaH
Crear un sentido de unicidadO
Fomentar un sentido de pertenencia al grupo
M
Intercambio creciente entre miembros
E
CULTURA ADHESIVA DE LA ORGANIZACION
METODOS CONDICIONES INTERVINIENTES
RESULTADO
Basarse en la historia
Liderazgo y modelación de rolesComunicación de normas y
valores
Sistema de compensaciónGestión del conocimientoCapacitación y desarrollo
Contacto entre miembrosToma de decisiones participativa
Coordinación intergrupalIntercambio personal
Desarrollar un sentido de historiaH
Crear un sentido de unicidadO
Fomentar un sentido de pertenencia al grupo
M
Intercambio creciente entre miembros
E
CULTURA ADHESIVA DE LA ORGANIZACION
METODOS CONDICIONES INTERVINIENTES
RESULTADO
DP
296
GRÁFICO Nº 23Modelo Sistémico de Cambio
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Se puede evidenciar en el modelo que la fuerza centrífuga la posee
el personal, por ello es importante transformarlo en sí mismo para
propiciar el cambio.
Este sintagma se ubica en dimensiones que dan sentido a la
organización a través de proceso transformacional, estas dimensiones se
ilustran a continuación.
Disposiciones organizativas
-Políticas-Procedimientos-Roles-Estructura-Compensaciones-Escenarios físicos
Métodos-Procesos-Flujos de trabajo-Diseño de trabajo-Tecnología
Factores Sociales-Cultura organizacional-Procesos grupales-Interacción interpersonal-Comunicación-Liderazgo
Objetivos-Resultados-Prioridades-Estándares-Recursos-Vinculación en la organización
Personal-Conocimiento-Capacidad-Actitudes-Motivación-Conducta
OUTPUTS-Nivel organizativo-Nivel departamento-Grupo-Nivel individual
INPUTSInterno-Puntos fuertes-Puntos débilesExternos-Oportunidades-Amenazas
Disposiciones organizativas
-Políticas-Procedimientos-Roles-Estructura-Compensaciones-Escenarios físicos
Métodos-Procesos-Flujos de trabajo-Diseño de trabajo-Tecnología
Factores Sociales-Cultura organizacional-Procesos grupales-Interacción interpersonal-Comunicación-Liderazgo
Objetivos-Resultados-Prioridades-Estándares-Recursos-Vinculación en la organización
Personal-Conocimiento-Capacidad-Actitudes-Motivación-Conducta
OUTPUTS-Nivel organizativo-Nivel departamento-Grupo-Nivel individual
INPUTSInterno-Puntos fuertes-Puntos débilesExternos-Oportunidades-Amenazas
297
GRÁFICO Nº 24Dimensiones envolventes para el Sintagma
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Es decir el modelo posee unos escenarios en
el cual se debe movilizar el sintagma como son
Filosofía, se centra en potencial humano, es decir,
en el Capital Intelectual orientado por Sanguino (2003) es la inteligencia
en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su
valoración o medida, la gestión, creación, multiplicación y control que
genera valor a la organización e incrementa su competitividad.
Para el autor antes citado, en las universidades se pudiera medir el
Capital Intelectual según los siguientes indicadores:
GRÁFICO Nº 25
Filosofía
Políticas
Cultura Administración
Educación
Filosofía
298
Indicadores para medir el Capital Intelectual
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
En tal sentido la filosofía de la organización debe fundamentarse en
la gestión del conocimiento en el proceso estratégico de la organización,
para Mendes (citado por Sanguino, 2003), “el factor humano impera en
las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener
perspicacia, presuponer o inferir” (p.15). Elementos que lo llevan a tomar
decisiones basadas en la sensibilidad, por ello a pesar de los avances
tecnológicos en intelectual artificial no se ha conseguido un ordenador
capaz de esto.
Para ello desde el punto de vista Administrativo, se debe orientar
por la propuesta de Ceberio y Watzlawick (1998) como
una oportunidades referida al cambio, es la excelente
posibilidad de romper con la homeóstasis que llevó a la
crisis al sistema, redefiniendo pautas con la propuesta de
una nueva organización (p.54)
Por ello la autora propone que la dimensión administrativa siga los
principios epistémicos de la observación basada en la clínica sistémica,
I
NIV
EL
Nro. Proyectos de Investigación activos, competitivos y de carácter internacionalNro. Artículos publicados en revistas extranjeras con evaluación Nro. Patentes, marcas, modelos de utilidad, registro anual nacional
Nro. Libros publicadosNro. Artículos publicados, en revistas nacionales con evaluaciónNro. Tesis doctorales leídasII
NIV
EL
I
NIV
EL
Nro. Proyectos de Investigación activos, competitivos y de carácter internacionalNro. Artículos publicados en revistas extranjeras con evaluación Nro. Patentes, marcas, modelos de utilidad, registro anual nacional
Nro. Libros publicadosNro. Artículos publicados, en revistas nacionales con evaluaciónNro. Tesis doctorales leídasII
NIV
EL
299
es decir, la utilización del espejo unidireccional y el concepto de la labor
de equipo, por cuanto el objeto-sujeto (CO-DP) posee diferentes
perspectivas en el contexto universitario y las distintas órdenes de
recursión convoca a comprender más claramente los circuitos de
interacciones.
Para ello puede apoyarse en la cibernética, la cual ofrece un marco
conceptual para comprender procesos de segundo orden como la
cognición, la interacción sociocultural, entre otros. Dado que la
perspectiva administrativa busca que los actores sociales pasen del
primer orden como lo son apropiarse de conceptos como regulación,
equilibrio, estabilidad, cambio, mientras que la segunda, introduce
conceptos de mayor complejidad como lo de autoreferencia y autonomía.
Por cuanto se busca rupturar la epistemología circular del ser
humano, que ubica a cada persona como individual, aislado y
acontextual. Debido a que la observación permite que cada participante
busque la realidad construida por él, donde pueda construir, confinar y
desconfigurar la hipótesis a priori que él posee como su realidad.
En tal sentido se genera un punto Educativo, que parte de la
observación particular que cada profesor elabore
de la realidad vivida, la cual al intercontectarla
como equipo, se develará qué modelo de organización se está
configurando desde el modelo implícito o tácito. Porque al partir de su
propia vivencia y experiencia en la organización, ellos mismos se
explicarán ¿Por qué se resisten al cambio en el lugar de trabajo?. Aquí en
este proceso interactivo y andragógico se debe develar la emocionalidad
y el comportamiento que están inmerso en el cambio.
Educación
300
Dado que la predisposición del individuo al cambio es muy
personal. Por ello se considera que para iniciarlo, los procesos deben ser
planteados siguiendo el Modelo de Moreno (1993).
GRÁFICO Nº 26Aprendizaje participativo
Fuente: Moreno (1993)
De tal modo que el proceso enseñanza-aprendizaje será
diseccionado por la intencionalidad del colectivo, donde se construirá el
plan de trabajo acorde con las necesidades que ellos posean y que sea
vinculante con la temática.
En consecuencia la legitimación y negociación del
proceso para otorgarle al colectivo la responsabilidad
de lo que han venido construyendo, a lo largo del
tiempo y sólo se puede modificar si ellos participan,
negocian y sistematizan el desempeño profesional
=Cultura organizacional, pasa por concebir la
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Realización del plan de trabajo y aprendizaje
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación
reciente y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Realización del plan de trabajo y aprendizaje
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación
reciente y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
CulturaCultura
301
unidualidad (cerebro-espíritu) y el reconocimiento de estas dos realidades
inseparables, porque el uno se manifiesta en la conducta visual y el otro
en la conducta impulsadota. Esta complementariedad es la que lleva a
explicarse culturalmente ¿qué hago aquí? ¿Para qué estoy aquí? ¿Cómo
lo hago? ¿Cómo me siento? ¿Por qué lo hago o me siento?, es decir, lo
cultural lo imbrican los valores personales-colectivos y hacen tangibles a
la organización.
Estos valores en palabras de Morin (1998) son conocidos como
fenómenos psicocultural, denotando una circularidad como una mutua
necesidad entre ellos, para la evolución personal-colectiva. Elementos
que complejizan las condiciones del conocimiento en los contextos
cultura-sociedad, de allí que el mismo autor asume la triaridad como una
vía alternativa para explicar una relación que de hecho es triple, dado que
se debe considerar un macroconcepto de triple entrada, que corresponda a
las tres instancias interdependientes y que se corproducen así: Cerebro-
Espiritual-Cultura.
En consecuencia, el modificar el aspecto cultural para por
automodificarse.
Esto genera un modo político entendiéndose
como los ideales que orientan a la organización, es
decir, es impulsar espacios reflexivos que permitan la
automodificación para que a partir de una postura
personal, en colectivo, se inicie un proceso orientado por los rectores:
académico, investigativo, productivo y de extensión.
Ahora bien, dentro de estas dimensiones se
propone las estrategias como ejes transversales a la
Políticas
302
cultura organización y desempeño, entendiéndose que ellas sufrirán
algunos cambios para poder transversal las dimensiones pertenecientes a
esa circularidad, dado que expresa lo contrario de la linealidad como
secuencia de causa y efecto. El proceso circular es aportado por la
cibernética, cuyo modelo según Ceberio y Watzlawick (1998) construye
una unidad básica el mecanismo de retroalimentación. Basado en la
segunda ley de la termodinámica, el discurso se estructura alrededor de
términos como desorden, orden, entropía negativa, construyendo así lo que
se llamó causalidad circular. La posibilidad de ingresos de información
nueva dentro de este circuito permite corregir la desviación, rectificando el
error y por tanto, modificar la comunicación de retorno (feed-back)
implica lograr mejorar el objetivo.
El concepto de feeb-back es el módulo central de las ciencias de la
comunicación de retorno es la esencia de la interacción. De esta manera
la retroalimentación será considerada como el método para controlar el
sistema, reintroduciéndole los resultados de su desempeño en el pasado.
Pero si esta información de retorno sobre el desempeño anterior puede
modificar el método general y sin pauta de desempeño actual o futuro, se
tiene un proceso que puede llamarse según Wiener (1954) aprendizaje.
Este aprendizaje será orientado por las estrategias:
303
(a) Liderazgo de Calidad
El Liderazgo de la gestión de
calidad según Lepeley (2003) tiene
fundamento en el poder legítimo que
posee como fuente de inteligencia emocional con la característica de que
nace de la compatibilidad, confianza y sinergia con las personas.
En tal sentido las cualidades del líder de calidad es el desarrollo de
las cualidades como facilitador, evaluador, visionario, consejero,
motivador, asertivo y atento a escuchar las necesidades de los demás. De
tal modo que impulsa los siguientes elementos:
La visión de futuro, implica tener líderes que “sueñen” con un mejor
futuro para la organización y aumenten la capacidad de diseñar y dar
dimensión a un plan para llevar a la organización al destino deseado.
La habilidad de comunicación, determina conciliar en objetivos de
la gente con la misión en la organización, donde la jerarquía del poder es
sustituida por el compromiso de las personas y la responsabilidad que
todos comparten para obtener los mejores resultados.
La capacidad de organización, sincroniza el plan de acción que
considera los propósitos de la organización en armonía con las
necesidades de las personas que colaboran en el proyecto.
La capacidad negociadora, soluciona los conflictos que emergen en
la organización. Entendiendo que los conflictos son algo natural en las
organizaciones y la solución de éstos en forma objetiva tiene el potencial
de inducir cambios y conseguir beneficios y progreso.
La aptitud ganar-ganar, se refiere a maximizar los beneficios y a
compartir con la contraparte con el propósito de consolidar relaciones a
304
largo plazo, avanzar soluciones y optimizar el uso de recursos para
ambos grupos.
La predisposición creadora de valor, implica genera ganancias más
allá de las esperadas en cada situación, lo cual se consigue cuando los
líderes hacen uso de la capacidad creativa e innovadora propia o del
grupo.
La flexibilidad, es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el
menos tiempo posible a nuevas condiciones y circunstancias, en un clima
organizacional donde el cambio continuo es la única constante.
Estos elementos de liderazgo facilitan lleva a cabo la misión
institucional del contexto del compromiso necesario de la dirección con
la calidad.
(b) Calidad y Desarrollo de Profesores y
Administrativos
El cambio continuo es una constante en
Educación, por tanto esta disciplina requiere
revisión y actualización en forma permanente y los
profesores tienen la mayor responsabilidad del
país, formar las generaciones futuras.
La necesidad de revisión y actualización se torna crítica ante los
cambios que afectan al país, pero se debe reconocer que la educación
adquiere gran importancia por el impacto que tiene en desarrollar la
capacidad de la fuerza laboral, el nivel de productividad nacional y
competitividad nacional.
Por ello el desarrollo de las personas que participan en el proceso
educativo denominadas “clientes internos” (profesores-administrativos),
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
CDP
DP
CO
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
Individual
Sujeto -objeto
Educación y Trabajo
CDP
DP
CODPDP
CO
305
estos trabajan, producen y ofrecen servicios educacionales que la
institución ofrece a clientes externos para satisfacer sus necesidades.
Por lo tanto el profesor debe ser un modelo de conducta, un ejemplo
de práctica social y ética, un consejero personal de sus alumnos, mentor
de interés profesional; debe preparar clases, corregir pruebas, participar
el comités y equipos de trabajo, tal como sostiene Lepeley (ob.cit., p.4).
Fundamentado en enfoque de calidad, este se centra en la
preocupación de las personas, sus necesidades y la óptima sincronización
e integración de las necesidades de las personas con las demandas en la
función y en la organización.
La gestión de calidad no impone programas específicos, de
actualización o capacitación, sino una sistematización de la interformación
donde la transferencia de los conocimientos al aula la lleven a exponer
vectores teóricos-metódicos de las estrategias, métodos, procedimientos,
tácticas, diseño y paradigma.
(c) Calidad, articulación vertical, competencia,
impacto social y medio ambiente
Articulación vertical: Por la interdependencia
de las organizaciones en una sociedad está
determinada por las relaciones verticales que se
configuran con las instituciones educacionales que
participan en la región en la formación del capital
humano, es decir, desde los centro educativos medios y de
profesionalización que se involucren en el mejoramiento continuo
necesario para que los alumnos optimicen su aprendizaje.
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
CVCISMA
DP
CO
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
Institucional
Sujeto-objeto
Educación y Trabajo
CVCISMA
DP
CODPDP
CO
306
La competencia como instrumento de calidad: Para esto debe
clarificarse qué estilo de competencia están asociados al modelo basado
en la gestión de calidad, para ello debe configurarse un baremo para
reconocer las competencias que poseen tanto los alumnos como
profesores, esto permitirá tener un marco referencial social, a fin de
elaborar planes de acción para aproximarlos a las competencias
potenciales que deben considerarse para poder enfrentar los retos
culturales, tecnológicos, educacionales, entre otros, a que el recurso
humano de la organización debe buscar solución.
Por cuanto las competencias constructivas permiten que las
instituciones avancen por el camino que ha facilitado el progreso en otras
universidades.
Impacto social: la integración de la institución con la comunidad
local, nacional o internacional a través de sus miembros, permite ubicarse
desde una perspectiva holística y de intercambio por cuanto se aporta
para el beneficio humano.
Medio Ambiente: Es ubicarse en un holograma ecológico donde se
reconozca el valor del ambiente en el desarrollo armónico del hombre.
Todo lo antes expuesto se visualiza desde el paradigma de la
complejidad conformando una red interna de la epistemología, ontología,
axiología y metodología; esto se logra desde una perspectiva circular
ascendente y descendente en forma de caracol, por cuanto cada
participante podrá situarse en el nivel superior y regresar al nivel inferior
hasta consolidar el proceso de aprendizaje.
307
5.6 Factibilidad del Modelo Teórico COYDESDO
La factibilidad del Modelo está garantizada, puesto que para su
implementación no se requieren recursos financieros, administrativos,
logísticos y de recursos humanos adicionales, la Universidad Nacional
Experimental “Lisandro Alvarado” (UCLA) cuentan con los recursos
humanos y materiales necesarios para su implementación, entendiéndose
que su viabilidad podrá tener éxito en la medida en que el personal
docente asuma conscientemente que el proceso de Mejoramiento de la
Calidad del Desempeño Docente implica una actividad colectiva o
corporativa que exige más allá de la recopilación de información, una
valoración de las discrepancias, identificación de obstáculos y
elaboración de alternativas.
Algunas técnicas que se deben emplear para establecer la dialéctica
CO-DP son las siguientes:
En primer orden se orientará por Grupos de Sensibilización, la cual
pretende a través de grupos inestructurados que se centren en problemas
de tipo afectivo y en los que se minimizan los factores intelectuales entre
los participantes y la sensibilidad respecto a los demás: ser capaces de
escuchar a sus miembros, comunicarse, entenderse y diagnosticar los
problemas del grupo, y contribuir al trabajo del grupo. Pretende lograr
una buena disposición para las relaciones humanas mediante un aumento
de la comunicación y de las relaciones interpersonales.
Grupo T: son grupos relativamente inestructurados en los que los
individuos participan para aprender. El aprendizaje está enfocado al
308
mismo individuo, a los demás participantes, a las relaciones
interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores.
Discusión en pequeños grupos: consiste en un intercambio mutuo de
ideas y de opiniones entre los participantes de un grupo relativamente
pequeño. Es posible establecer situaciones que favorecen la conducción de
grupos. Todos los miembros escuchan atentamente, razonan y participan.
Se emplea para conocer opiniones, actitudes, motivaciones, entre otros,
porque permite controlar al grupo y sacar el máximo provecho.
En consecuencia el desarrollo sería por la ruta de aprendizaje:
GRÁFICO Nº 27Ruta de Aprendizaje a través de técnicas de trabajo
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Realización del plan de trabajo y
aprendizaje
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación reciente
y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
Ruta de Aprendizaje a través de Técnicas
de TrabajoGrupo de
Sensibilización
Grupo T
Discusión en pequeños
grupos
LCCDP
CVCISMACODP
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Realización del plan de trabajo y
aprendizaje
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación reciente
y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
Ruta de Aprendizaje a través de Técnicas
de TrabajoGrupo de
Sensibilización
Grupo T
Discusión en pequeños
grupos
LCCDP
CVCISMACODP
309
En consecuencia, el desarrollo se plantearía por una interrelación de
técnicas que se ejecutaron dentro del aprendizaje participativo
(pedagógico) lo cual se visualizaría de la siguiente manera:
GRÁFICO Nº 28Yuxtaposición del Aprendizaje Participativo y la Ruta de
Aprendizaje a través de las Técnicas
Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Plan de trabajo basado en: LC-CDP-
CVISMA-CO-DP
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación reciente
y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
Ruta de Aprendizaje a través de Técnicas
de TrabajoGrupo de
Sensibilización
Grupo T
Discusión en pequeños
grupos
COCO
Grupo de acción
Grupo cliente
Grupo terapéuticoGrupo para resolver problemas
MODELO DE TRANSFORMACIÓN
Confrontación con una situación problema real
No se logró un desempeño satisfactorio
Sí se logró un desempeño satisfactorio
Confrontación con una situación problema real
Plan de trabajo basado en: LC-CDP-
CVISMA-CO-DP
Otra confrontación con la situación problema real
Análisis del abordaje de la situación
problema
Reflexión sobre la confrontación reciente
y sobre el trabajo
PUNTO DE PARTIDA
Ruta de Aprendizaje a través de Técnicas
de TrabajoGrupo de
Sensibilización
Grupo T
Discusión en pequeños
grupos
COCO
Grupo de acción
Grupo cliente
Grupo terapéuticoGrupo para resolver problemas
MODELO DE TRANSFORMACIÓN
310
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este aparte de la Tesis Doctoral se establecen las principales
disquisiciones resultantes del análisis de los contenidos desarrollados, las
interrogantes y los objetivos propuestos.
6.1 Conclusiones.
En concordancia con lo desarrollado a lo largo de la Disertación
Doctoral se pueden establecer las siguientes conclusiones:
A nivel objetivos, en el primero se identificó que el modelo político
académico orientado por el amiguismo como componente de la cultura
organizacional de la UCLA permite que los actores sociales lo
evidencien como contradictores a los valores expuestos en la filosofía de
gestión y de infiere que incide un tanto negativamente para el desempeño
profesional.
En cuanto al segundo, la percepción docente acerca de la cultura
organizacional permitió crear dos metáforas: (a) fuerzas antagónicas y (b)
según el cristas, las cuales se reticulan en el contexto cultural
interpretativo simbólico de manera lineal y dialectal. Para establecer la
relación entre cultura organizacional y desempeño docente permitió
configurar tres tendencias: (a) Pasivo - pasivo/activo constituida por 64%
de los profesores participantes; (b) Proactivos el 20% de los docentes, los
229
311
cuales buscan la excelencia y productividad a través de proyectos
educativos e investigativos y (c) Inactivos, el 16% de los docentes, los
cuales expresan que ellos sí mismos, no pueden valorar o cualificar la
acción formadora. Contradiciendo a los valores como democracia,
excelencia, persistencia, competitividad, productividad y responsabilidad.
La plausibilidad de los datos permitió la emergencia de la
reconstrucción estratégica a través de las estrategias: Liderazgo para la
calidad, Calidad y desarrollo de profesores y Calidad vertical,
competencia, impacto social y medio ambiente.
Éstas se conformaron como sintagma donde el epicentro es CO y
DP, las cuales se ubican en dimensiones filosóficas, cultura, políticas,
administración y educación, conformando la estrategia en transversalidad
en un especial ascendente con orientación epistémico axiológica, óntica y
metódica.
6.2 Recomendaciones.
Por tanto se recomienda, ejecutar el nivel operacional del Modelo de
Transformación COYDESDO a fin de que a través de enfoque
epistémico introspectivo-vivencial, se realicen las adecuaciones,
modificaciones, validación, sistematización y valoración.
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330
ANEXO
331
ANEXO 1TESTIMONIO FOCALIZADO
COYDESDO(Cultura Organizacional y Calidad del Desempeño Docente)
Prof. Msc. Gladys Santiago de PérezUniversidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
Este instrumento forma parte de la investigación desarrollada como Tesis de Grado requerida para optar al título de Doctor en Ciencias Económicas y Administrativas, en la Universidad Santa María. Tiene como finalidad obtener información acerca de su percepción de la cultura organizacional y la calidad del desempeño docente en los Decanatos de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA.
Instrucciones:a. Lea cuidadosamente cada interroganteb. Los datos que usted suministre serán de gran importancia para la realización
del presente estudio. Por favor, asegúrese de responder todas las preguntas.
1. Información General
Decanato al cual pertenece____________________ Departamento:_______________Nivel Académico:Pregrado: ____________________________ Mención:________________________Postgrado: Especialización:______________________________________________ Maestría: ___________________________________________________ Doctorado:__________________________________________________ Otros:______________________________________________________
Cargo que desempeña actualmente:________________________________________
Marque con una equis (x) la opción seleccionada
Sexo: Masculino Femenino
Tipo de dedicación: Dedicación Exclusiva Tiempo Completo Tiempo Convencional
Categoría en Escalafón Académico: Instructor Asistente Agregado Asociado Titular
Anos de Servicio en la UCLA: Menos de 5 años 5-10 11-20 Más de 20
332
Por favor, responda cada una de las interrogantes siguientes:
1. ¿Cuál es su opinión sobre la cultura organizacional de la UCLA?.
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____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Exprese su opinión acerca del desempeño académico de los profesores de la UCLA.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
333
3. ¿Qué relaciones establece entre el desempeño docente y la cultura organizacional de la UCLA?.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. ¿Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del país?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
334
5. ¿Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA, impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico?.
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____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. ¿Cuál cree usted es la actuación de las autoridades en función a la cultura organizacional y al desempeño docente?Rectorales:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
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____________________________________________________________________
335
Del Decanato:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
7. ¿Según su apreciación como ha sido su desempeño profesional?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
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