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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLI O DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCI A DE
PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE
Informe de Pasantías de Grado presentado ante la Comisión de Trabajos de Grado, como requisito para optar al título de Ingeniero de Sistemas
Br. Eloisa Magdalena Pérez Franco
C.I.: 17.548.303 Asesor Académico: Ing. Juan Oliveira C.I.: 8.287.283 Asesor Industrial: Ing. Sandy Rangel CI: 11.207.112
Maturín, Noviembre de 2007
ii
ACTA DE EVALUACIÓN
En mi carácter de tutor Académico del trabajo presentado por la Bachiller Eloisa
Magdalena Pérez Franco, portadora de la cédula de identidad número: 17.548.303,
para optar al grado académico de Ingeniero de Sistemas. Titulado: DESARROLLO
DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉM ICO,
QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES
TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE
PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE, considero que dicho trabajo
reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por
parte del jurado examinador.
En la ciudad de Maturín a los ocho días del mes de Noviembre de dos mil siete
Ing. Juan Oliveira
CI: 8.287.283
iii
APROBACIÓN
Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la comisión de
Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de
Oriente Núcleo Monagas, para examinar el Trabajo de Grado modalidad pasantía
presentado por la Bachiller: Eloisa Magdalena Pérez Franco, portadora de la cédula
de identidad número: 17.548.303. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE
NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA
MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS
INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIÓN PDVSA -
DISTRITO NORTE, el cual es presentado para optar al grado académico de
Ingeniero de Sistemas, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos
exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADO
En la ciudad de Maturín a los días del mes de de dos mil siete
Miembro Principal
Miembro Principal
Miembro Principal
iv
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, por permitirme existir, porque siempre puedo contar con él,
por darme aliento y la fortaleza necesaria para seguir adelante no importando las
adversidades y situaciones difíciles por las cuales pase.
A mi madre: Josefa Franco, por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por
impulsarme e incentivarme a luchar por mis sueños, por apoyarme en el transcurso de
mi carrera, por su incondicional amor y comprensión. El triunfo también es tuyo
mami, ¡eres la mejor madre del mundo!
A mi padre: Himero Pérez por sus sabios consejos, los cuales me han servido mucho
para dar frente a todas las situaciones que he vivido y por haberme dado las
herramientas básicas para emprender esta difícil tarea. Gracias por toda la confianza
que has depositado en mí.
A mis hermanos Jomeisa, Yilnoris, e Himero, por todas las vivencias que nos unen,
por sus apoyos constantes e incondicionales y sus buenos deseos. Este logro quiero
compartirlo con ustedes, porque aportaron un granito de arena para lograr este
proyecto y este título en la familia, los quiero.
A mi amor José Luís Sucre, por enseñarme que no hay limites, que lo que me
proponga lo puedo lograr. Gracias por todo tu apoyo. ¡Te amo demasiado!
v
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría desde estas líneas, expresar mi gratitud hacia todos los que han caminado
junto a mí estos años, allanándome la vida y permitiendo que hoy este alcanzado este
sueño anhelado.
A Dios, por nunca abandonarme en esta lucha, por haberme protegido y guiado mis
pasos por el camino del bien, por permitirme llegar culminar esta meta y darme
fuerzas necesarias para cumplir nuevos retos, y sobre todo por darme la felicidad de
poder compartir con mis seres queridos.
A mis padres: Himero Pérez y Josefa Franco, por sus esfuerzos y apoyo constante en
mis estudios. Juntos encaminaron mi vida y siempre están conmigo; sin ustedes nada
hubiese sido posible. ¡Gracias!
A mis hermanos, primos y amigos, por ser parte importante de mi vida espero que
esto le sirva como ejemplo, ¡todo se puede con constancia y dedicación!. Los quiero
mucho.
A José Luís Sucre, por regalarme tantos momentos de felicidad, por ayudarme en todo
momento, por haber estado ahí cada vez que lo necesitaba y apoyarme en las buenas
y en las malas. ¡Te adoro!
Agradezco a todos mis profesores de la Universidad de Oriente por sus
conocimientos aportados y ejemplos de profesionalidad que me servirán para
desempeñar orgullosamente mí carrera, y a todos mis compañeros de estudios que
contribuyeron en mi formación.
vi
A mi asesor: Juan Olivera, por su excelente asesoría y plena confianza en mí para el
desarrollo de este proyecto, y que sin su ayuda y colaboración no hubiese sido posible
el éxito alcanzado en este trabajo, le estaré eternamente agradecida. Lo aprecio
mucho.
A la corporación Petróleos de Venezuela, S.A. y a mi supervisora de pasantía Sandy
Rangel, por brindarme la oportunidad de realizar mi trabajo de grado, por permitirme
vivir la primera experiencia laboral que será el paso hacia un camino de futuros
logros.
Al Sr.Asdrubal Iriza, por brindarme su apoyo y cariño ¡Lo considero mi ángel de la
guarda! Gracias..
A todo el personal de AIT - Punta de Mata - Maturín; y mis nuevas amistades,
Marieste C., Desirée S., Mario S., Rohmy L., Miguel M., Pedro S., Jesús Z., Gabriela
M., Maryori D., Ysoliber D., entre otros. Gracias por su cariño. Siempre los tendré
presente.
Y a muchos otros, que sin necesidad de nombrarlos son igualmente importantes, y a
los que pido disculpas por no hacerlo, les doy todo mi agradecimiento sincero por
haber compartito conmigo; saben que sin su apoyo y paciencia en los momentos
difíciles no hubiese alcanzado esta meta.
De todo corazón,
Muchas gracias a todos…
Eloisa Magdalena Pérez Franco
vii
UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLI O DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCI A DE PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE
Autor: Eloisa Pérez Tutor: Ing. Juan Oliveira
Noviembre, 2007
RESUMEN
El objetivo esencial de esta investigación es el desarrollo de un modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, para la Gerencia de Perforación, el cual permitirá mejorar el portafolio de soluciones tecnológicas que elabora la Gerencia de AIT. Las características del trabajo realizado son las de una investigación proyectiva, debido a que el estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo, como solución al problema presentado en la organización, ubicada en un nivel comprensivo por cuanto se estudió el problema objeto de estudio en su relación con otros problemas existente dentro de la organización, cuyo diseño de investigación corresponde a uno de fuente mixta. En esta investigación fueron utilizadas las entrevistas, la observación directa y revisión documental como técnicas de recolección de datos, los cuales fueron analizados mediante técnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigación se fusionó la Metodología de Checkland mediante la cual se obtuvo una visión amplia de la Gerencia de AIT, donde se detectaron todos los focos problemáticos y a su vez se establecieron posibles mejoras a éstos y el Método BMM, el cual permitió la construcción del modelo de negocios, permitiendo representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforación, para así planificar la incorporación de soluciones tecnológicas que le permitan alcanzar sus objetivos y metas.
Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistémico, Modelo de negocios.
viii
ÍNDICE
ACTA DE EVALUACIÓN ........................................................................................ ii APROBACIÓN ..........................................................................................................iii DEDICATORIA......................................................................................................... iv AGRADECIMIENTOS.............................................................................................. v RESUMEN.................................................................................................................vii ÍNDICE .....................................................................................................................viii ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................xi ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................xii INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 CAPÍTULO I ............................................................................................................... 4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL......................................................................... 4
1.1 PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO VENEZOLANO........................................................................................................4
1.1.1 Reseña Histórica ..........................................................................................6 1.1.2 Transformación de la Corporación ..............................................................7 1.1.3 Razón Social ................................................................................................8 1.1.4 Objetivos de la Empresa ..............................................................................9 1.1.5 Funciones .....................................................................................................9 1.1.6 Misión ........................................................................................................10 1.1.7 Visión .........................................................................................................10 1.1.8 Producción Oriente ....................................................................................11
1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIÓN INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES (AIT) ........................................................................11
1.2.1 Misión ........................................................................................................12 1.2.2 Visión .........................................................................................................12 1.2.3 Objetivos ....................................................................................................12
CAPÍTULO II ........................................................................................................... 14 EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ....................................................... 14
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................14 2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................18
2.2.1 Objetivo General ........................................................................................18 2.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................18
2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.................................................19 2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................20 2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN..................................................21
CAPÍTULO III .......................................................................................................... 23 MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 23
3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................23 3.2 BASES TEÓRICAS..........................................................................................26
P.p.
ix
3.2.1 Método de Modelado de Negocios (Business Modeling Method - BMM)26 3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML).....................................31 3.2.3. Enterprise Architect ..................................................................................42 3.2.4. El Enfoque Sistémico................................................................................44 3.2.5. Metodología de Sistemas Suaves..............................................................46 3.2.6. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................51
3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ........................................................................53 CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 58 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 58
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ...........................................................................58 4.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ........................................................................59 4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................................59 4.4 POBLACIÓN....................................................................................................60 4.5 MUESTRA........................................................................................................60 4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS............62
4.6.1 Observación Directa...................................................................................63 4.6.2 Encuesta .....................................................................................................63 4.6.3 Entrevistas No Estructuradas .....................................................................63 4.6.4 Revisión Documental .................................................................................64
4.7 Técnicas de Análisis de Datos...........................................................................64 4.8 Diseño Operativo ..............................................................................................65
Fase I: Modelado del Sistema Suave ..................................................................66 Fase II: Modelado del Sistema de Negocio ........................................................67
CAPÍTULO V............................................................................................................ 73 RESULTADOS.......................................................................................................... 73
5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE ............................................73 5.1.1 Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)........73 5.1.2 Construcción y Verificación de Definiciones Raíz..................................113 5.1.3 Construcción del Modelo Conceptual......................................................117 5.1.4 Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual ...............121
5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO ..............................124 5.2.1 Descripción del Sistema de Negocios......................................................125 5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforación ...............................141 5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio............................................................145 5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio..............................................................166 5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio ...............................................................171 5.2.6. Modelo de Actores ..................................................................................173 5.2.7. Modelo de Eventos..................................................................................220 5.2.8. Integración de los Modelos .....................................................................221
5.3 ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO ................................................................223 5.3.1 Análisis de los Costos ..............................................................................223 5.3.2. Análisis de los Beneficios .......................................................................224
CONCLUSIONES................................................................................................... 227
x
RECOMENDACIONES......................................................................................... 229 ANEXOS.................................................................................................................. 230
xi
ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Distribución de los Empleados de la Gerencia de AIT. ...............................74 Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia ...........................................................109 Tabla 3. Matriz de Análisis Estructural....................................................................110 Tabla 4. Matriz del análisis CATWOE ....................................................................116 Tabla 5. Matriz de Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual del Sistema......................................................................................................................121 Tabla 6. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto...............122 Tabla 7. Distribución de la Fuerza Laboral de Perforación .....................................130 Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor............................................................219 Tabla 9. Costo de Operación. ...................................................................................224 Tabla 10. Beneficios Tangibles................................................................................224
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA....................................................6 Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio .............................................................26 Figura 3. Representación de un caso de uso. .............................................................34 Figura 4. Representación de una colaboración. .........................................................34 Figura 5. Representación de un componente. ............................................................34 Figura 6. Representación de un nodo.........................................................................35 Figura 7. Representación de un paquete. ...................................................................36 Figura 8. Representación de una nota. .......................................................................36 Figura 9. Representación de la relación de dependencia entre dos clases .................37 Figura 10. Relación de generalización.......................................................................38 Figura 11. Relación de asociación .............................................................................39 Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociación ..................................................39 Figura 13. Asociación unidireccional ........................................................................40 Figura 14. Relación de agregación.............................................................................40 Figura 15. Relación de composición..........................................................................41 Figura 16. Representación de una realización. ..........................................................41 Figura 17. Representación de una interfaz.................................................................42 Figura 18. Fases de la metodología de Sistemas Blandos..........................................49 Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto...............................................51 Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte .........................................................74 Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados ...............................89 Figura 22. Modelo de Procesos de AIT .....................................................................90 Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO .............................97 Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades ................98 Figura 25. Diagrama Causa - Efecto........................................................................107 Figura 26. Interconexión de los Focos Problemáticos .............................................108 Figura 27. Modelo conceptual inicial ......................................................................119 Figura 28. Interrelación entre las actividades fundamentales ..................................120 Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA .....................................126 Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo ..........128 Figura 31. Estructura Perforación Distrito Norte.....................................................129 Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforación..........131 Figura 33. Interacción de la Gerencia de Perforación con otras organizaciones .....139 Figura 34. Matriz análisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de Perforación ................................................................................................................141 Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforación..............................144 Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte.............147 Figura 37. Diagrama Jerárquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo..148 Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualización....................................152
xiii
Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definición ................................................153 Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniería de Detalle ................................153 Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construcción de Pozos.............................154 Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos..........................154 Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización .............................156 Flujo de Control ........................................................................................................156 Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización .............................157 Flujo de Objetos ........................................................................................................157 Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición..........................................158 Flujo de Control ........................................................................................................158 Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición..........................................159 Flujo de Objetos ........................................................................................................159 Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle .........................160 Flujo de Control ........................................................................................................160 Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle .........................161 Flujo de Objetos ........................................................................................................161 Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos ......................162 Flujo de Control ........................................................................................................162 Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos ......................163 Flujo de Objetos ........................................................................................................163 Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ...................164 Flujo de Control ........................................................................................................164 Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ...................165 Flujo de Objetos ........................................................................................................165 Figura 53. Modelo de Objetos – PF 1.1 Conceptualización ....................................167 Figura 54. Modelo de Objetos – PF 1.2 Definición.................................................168 Figura 55. Modelo de Objetos – PF 2.1 Ingeniería de Detalle ................................169 Figura 56. Modelo de Objetos – PF 2.2 Construcción de Pozos .............................170 Figura 57. Modelo de Objetos – PF 2.3 Mantenimiento de Pozos..........................171 Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforación .................172 Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforación 213 Figura 60. Diagrama Actividad – Actor PF 1.1 Conceptualización ........................214 Figura 61. Diagrama Actividad – Actor PF 1.2 Definición.....................................215 Figura 62. Diagrama Actividad – Actor PF 2.1 Ingeniería de Detalle.....................216 Figura 63. Diagrama Actividad – Actor PF 2.2 Proceso de Construcción de Pozos217 Figura 64. Diagrama Actividad – Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos...................................................................................................................................218 Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforación.............220 Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos..............................................221 Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio .................222
1
INTRODUCCIÓN
En las organizaciones privadas y públicas, cada vez es más difícil decidir sobre
los cursos de acción para que sus problemas obtengan una solución óptima, los
directivos o gerentes se ven atormentados con aspectos relacionados por situaciones
internas y externas a su institución. No importando cuan pequeño sea el impacto que
una decisión tiene en uno o varios sistemas, donde éstos representan no solo la
organización de un departamento; sino también la función, todos los individuos y
componentes de éste.
Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporación estatal
petrolera líder del país, está constituida por un conjunto de negocios fundamentales,
cada uno de ellos, conformado a su vez por sus procesos medulares y un conjunto de
actividades interrelacionadas, las cuales son diseñadas y realizadas explícitamente
con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente establecido.
En este sentido, la forma idónea de conceptualizar y caracterizar los
aspectos más relevantes y significativos de cada sistema de negocios, es a través de la
representación simbólica de todos los elementos que intervienen en cada proceso, así
como también las interrelaciones entre ellos, esto se logra a través del Modelado de
Negocios.
Por tal motivo el propósito de realizar el presente estudio fue desarrollar un
modelo de negocios basado en un enfoque sistémico para la Gerencia de Perforación,
que permita observar tanto gráfica como textualmente el funcionamiento de dicha
Gerencia. Se describieron y representaron los objetivos que el sistema debe alcanzar
para lograr su misión y visión, los procesos (tanto medulares como de apoyo
representados en la Cadena de Valor) y las actividades que se deben realizar para
2
lograrlos, así como también los objetos involucrados en cada proceso y las reglas que
los regulan. De igual forma, se identificaron los actores (personas o máquinas)
responsables de la ejecución de los procesos y la estructura organizacional que los
agrupa, tal como se describe en el Método de Modelado de Negocios (BUSINESS
MODELING METHOD - BMM).
La finalidad del modelo de negocio es que cada ingeniero consultor pueda
visualizar y entender fácilmente los requerimientos de la gerencia que atiende y a su
vez mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, de esta forma
ofrecer los servicios y aplicaciones que demanda cada proceso fundamental.
Así mismo, se realizó un estudio de la Gerencia de Automatización Informática
y Telecomunicaciones (AIT), para tener una visión amplia del sistema, y poder
detectar los focos problemáticos y a su vez establecer posibles mejoras a éstos. Él
estudio se llevó a cabo mediante la metodología de Checkland.
El proyecto está dividido en cinco (5) capítulos que abarcan los puntos
necesarios para el desarrollo del mismo.
El Capítulo I, denominado Contexto Organizacional, comprende los aspectos
generales de la organización, como son: breve reseña histórica, misión, visión,
objetivos, entre otros.
En el Capítulo II, el problema y sus generalidades, se cubren los aspectos más
importantes acerca del problema que se quería solucionar y en él se describen los
antecedentes del problema, el planteamiento del problema, los objetivos general y
especifico que se buscan cumplir, la justificación y alcance del proyecto.
3
El Capítulo III, Marco Referencial, describe los antecedentes de la
investigación que permitieron visualizar las conclusiones hechas por otros
investigadores en relación con el tema en estudio; así como también los aspectos
teóricos necesarios para desarrollar el proyecto y todas aquellas definiciones de los
términos que suelen ser de difícil comprensión para los lectores.
En el Capítulo IV, Marco Metodológico, se determinó el tipo y nivel de
investigación, así como la población y muestra objeto de estudio, las diferentes
técnicas que se utilizaron para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los
datos, además se describió el diseño operativo, el cual contiene la metodología
híbrida empleada para el desarrollo de la investigación.
El Capítulo V, Resultados, se fundamenta en el diseño operativo planteado en
el capítulo anterior, contiene de manera clara todos los resultados de los análisis y
técnicas aplicadas para el desarrollo de la investigación, así como también el análisis
costo-beneficio del proyecto.
Y por último se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografías y
anexos correspondientes al trabajo realizado.
4
CAPÍTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
1.1 PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO
VENEZOLANO
Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una empresa que se encarga del
desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera, y de planificar,
coordinar, supervisar y controlar las actividades operativas de sus divisiones, tanto en
Venezuela como en el exterior. Tras la nacionalización de la industria petrolera en
1975, el Estado Venezolano, se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo
lo relativo a la exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y
demás hidrocarburos; a la explotación de yacimientos de los mismos, a la
manufactura o refinación; al transporte por vías especiales y almacenamiento, al
comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera.
Desde su creación en 1976, Petróleos de Venezuela, S.A. se ha convertido en
una de las corporaciones energéticas más importantes del mundo, lleva adelante
actividades en materia de exploración y producción para el desarrollo de petróleo y
gas, bitúmen y crudo pesado de la Faja del Orinoco, producción y manufactura de
Orimulsión, así como explotación de yacimientos de carbón. Las actividades en
exploración están dirigidas hacia la búsqueda de nuevas reservas de crudo liviano y
mediano para sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de producción, así
como para profundizar el conocimiento de áreas prospectas. Su capacidad total de
producción es de 3.5 millones de barriles diarios (MMBD) de crudo y condensado y
6.4 millardos de pies cúbicos de gas por día (MMMPCD).
5
PDVSA tiene uno de los planteles refinadores más grandes del mundo con una
capacidad total instalada de 3.4 millones de barriles diarios, incluyendo las refinerías
que poseen en Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. En refinación,
PDVSA ha culminado importantes proyectos diseñados con el fin de garantizar la
competitividad futura de la corporación en los mercados finales especialmente en lo
referente a exigencias ambientales en calidad de productos y al mismo tiempo,
aumentar la flexibilidad del sistema de refinación para manejar un volumen mayor de
crudos pesados y disminuir la producción de residuales.
Algunos derivados que se producen actualmente en la industria son; gas licuado
de petróleo, gasolinas, turbocombustibles, kerosene, diesel, combustible pesado (fuel-
oil), brea-coque y gas natural. Los derivados no energéticos son: solventes, aceites,
grasas, parafinas, asfaltos, liga para frenos y azufre. La Corporación realiza
actividades de comercio y suministro nacional e internacional a través de empresas
propias o en asociaciones en el exterior.
Las actividades de comercialización en el mercado nacional son llevadas a cabo
a través de la marca PDV, con el mercado de productos, tales como gasolina d motor
y aviación, diesel automotor, combustible Jet A-1, fuel oil para plantas eléctricas e
industriales, lubricantes y grasas, aditivos para motores de inyección, liga de frenos,
asfalto para pavimentación, búnkers para los barcos mercantes y petroleros, entre
muchos otros en una amplia red de distribuidores y puntos de ventas.
Esta empresa cumple con todas las actividades propias del negocio petrolero,
constituyéndose en una corporación verticalmente integrada, que abarca todos los
procesos, desde la explotación hasta la comercialización de los hidrocarburos
gaseosos y no gaseosos, y sus derivados. En la figura 1, se muestra la Cadena de
Valor de PVSA
6
A continuación se detallan los procesos que realiza Petróleos de Venezuela
S.A:
Exploración y Producción: es el primer eslabón de la cadena, el cual se ubica en
aguas arriba del negocio. De esta fase depende el hallazgo de hidrocarburos
(gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo.
Refinación: proceso que se encarga de la transformación de los hidrocarburos en
productos derivado.
Comercialización: último eslabón de la cadena productiva. En esta etapa se
establecen las fórmulas de precios que reflejan las variaciones del mercado para
garantizar precios e ingresos justos para el pueblo venezolano.
Gas: Con unas reservas probadas por 147 billones de pies cúbicos, Venezuela es
una de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos gaseosos.
Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA
1.1.1 Reseña Histórica
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El 14 de Diciembre de 1922 comenzaron las actividades petroleras en
Venezuela, a partir de ese momento este material es descubierto en el área norte del
Estado Anzoátegui y en el área del Lago de Maracaibo. En el año de 1923 en el
Estado de Delaware (U.S.A), se forma la Venezuela Oil Company, S.A, para
desarrollar actividades petroleras en el país bajo la denominación Gulf OÍL
Company.
El 16 de Noviembre de 1978 se firma el registro mercantil de CORPOVEN,
S.A, producto de la integración de Llanoven, Bariven, Boscaven, Deltaven, Palmaven
y de la Corporación Venezolana de Petróleo (CVP), iniciando sus operaciones en el
mes de Diciembre de este mismo año. A partir del 1° de Junio de 1986 las empresas
MENEVEN, S.A y CORPOVEN, S.A, forman una sola empresa, la cual mantendría
el nombre de CORPOVEN, S.A, bajo un nuevo esquema de organización,
continuando así el desarrollo de todas sus actividades, con especial énfasis en las
áreas de explotación y producción petrolera, ante las promisorias perspectivas de
nuevos yacimientos de crudos livianos y medianos.
En virtud de la decisión del directorio de PDVSA sobre la transformación de la
Industria Petrolera Venezolana, anunciada por su presidente (para ese entonces), Luis
Giusti, se contempló que a partir del 1° de Enero de 1998, las filiales se reunirían
para tomar el nombre de PDVSA, se dividieron funcionalmente en tres grandes áreas:
Exploración y Producción, Manufactura y mercadeo y Servicios Compartidos, Así
mismo, se tienen unidades corporativas que apoyan la labor de las citadas
anteriormente, además de los departamentos de Panificación, Finanzas, Entorno y
Recursos Humanos, alineados bajo el Comité Ejecutivo y se asigna personal a cada
área que lo precise.
1.1.2 Transformación de la Corporación
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Luego de décadas de actividades, PDVSA se ha constituido en una corporación
de primera línea en el ámbito nacional e internacional. Ocupa una posición relevante
entre las empresas del mundo, por sus niveles de producción, reservas, capacidad
instalada de refinación y ventas.
Esta empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y
rentable frente a los nuevos tiempos. Para ello, a inicios del 2003, debido a una crisis
política ocurrida en el país, se acometió el inicio del procesos de reestructuración más
importante desde la nacionalización de la industria, como respuesta inaplazable a las
necesidades de hoy y los retos del futuro, mediante el cual se propone reconfigurar el
papel de la casa matriz y consolidar una nueva estructura operativa basado en
unidades funcionales.
La alta dirección de la empresa asumió el compromiso con la transformación,
con la cual se concretaron pasos para la formación de PDVSA División Oriente y
PDVSA División Occidente. Cada una de estas divisiones a su vez está integrada por
diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Venezuela como en el
Exterior.
1.1.3 Razón Social
Petróleos de Venezuela S.A, promueve con recursos propios la movilización de
voluntades, capacidades y recursos externos que permitan acometer acciones
concertadas que retomen en una dinámica de prosperidad para la comunidad.
Se focaliza en programas, proyectos y acciones que promueven al sector
educativo y el desarrollo comunitario a través de proyectos destinados a la
modernización educativa, contribuyendo también con el sector salud mediante la
9
restauración y dotación de hospitales, capacitación de personal médico, paramédicos
y la creación de centros comunitarios.
1.1.4 Objetivos de la Empresa
El objetivo principal de la empresa es generar al Estado Venezolano los
ingresos fiscales necesarios para el normal desenvolvimiento de la economía
nacional.
PDVSA realiza actividades relacionadas con la industria de hidrocarburos,
como lo son:
Exploración, producción, refinación, transporte y comercialización nacional e
internacional de crudo y sus derivados.
Explotar, producir, transportar, retinar y comercializar directamente, tanto en el
mercado nacional como el internacional, los recursos provenientes del subsuelo
venezolano (gas, crudo y productos derivados).
En la actualidad la empresa busca adaptar sus procesos operacionales,
administrativos y de comercialización a los estándares mundiales, buscando
estar presente en la globalización del negocio.
Realizar todas estas actividades en armonía con el ambiente, de forma
coordinada sin afectar a terceros y buscando la manera más segura de su
ejecución.
1.1.5 Funciones
Realizar investigaciones orientadas a la búsqueda de nuevas fuentes y reservas
de petróleo y gas.
10
Desarrollar tecnologías de procesos que conlleve a un mejor aprovechamiento de
los recursos del país.
1.1.6 Misión
“Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad apoyando en la excelencia
de su gente y tecnología de vanguardia y creando el máximo valor para la nación
venezolana”
Generar el mayor rendimiento económico posible a sus accionistas en
actividades petroleras, petroquímicas, de gas, carbón y bitúmenes, bajo criterios de
mejoramiento continuo de la calidad, productividad y excelencia, con un compromiso
ético hacia las personas, instituciones y países con los cuales se relaciona.
1.1.7 Visión
Hacer de Petróleos de Venezuela una corporación global (petrolera,
petroquímica, de gas, carbón y bitúmenes) líder mundial en los sectores energéticos y
petroquímicos, reconocida como proveedora preferida, por su capacidad técnica y la
excelencia de su gente. “Ser la corporación energética de referencia mundial por
excelencia”.
PDVSA dirige sus negocios con la perspectiva de ampliar la visión y misión en
los siguientes valores corporativos:
Integridad
Respeto por la gente
11
Equidad
Responsabilidad Social
Seguridad
Competitividad
1.1.8 Producción Oriente
PDVSA División Oriente es el encargado de velar por el cumplimiento óptimo
de la producción de crudo y gas en las diferentes instalaciones industriales
(Estaciones de flujo, Plantas Compresoras, Gasoductos y oleoductos, entre otros) de
la región Oriente. PDVSA División Oriente está integrada por los Distritos Norte Y
Sur.
1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIÓN INFORMÁTICA Y
TELECOMUNICACIONES (AIT)
Los procesos tecnológicos están regidos por la Gerencia Corporativa de
Automatización, Informática y Telecomunicaciones de Petróleos de Venezuela S.A,
conocida como AIT. Se encarga de proveer soluciones tecnológicas que garantizan la
seguridad a los procesos de la industria petrolera venezolana, de una forma integral,
oportuna, eficiente e innovadora.
Esto permite valorizar la transformación del recurso natural, a través de las
mejores prácticas de implantación tecnológica, lo que redunda en mayores recursos
para el Estado venezolano y un nivel superior de beneficios para la población.
Garantizando una línea sostenida de desarrollo en todos los ámbitos.
12
1.2.1 Misión
Somos la Organización que rige, provee y mantiene los servicios y soluciones
integrales de tecnologías de automatización, información y comunicaciones de la
corporación; contribuimos a mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus
planes; innovamos y actuamos como agentes de transformación en PDVSA y en la
sociedad venezolana con corresponsabilidad con la sociedad en materia social,
económica y ambiental; potenciamos un ecosistema tecnológico que impulsa los
poderes creadores del pueblo, el conocimiento libre, el desarrollo endógeno
sustentable y la economía social productiva para lograr la soberanía tecnológica;
alineados con la CRBV y en coordinación con nuestros organismos rectores.
1.2.2 Visión
Soberanía plena en soluciones AIT para el sector energético aportando valor
social.
1.2.3 Objetivos
Dentro de los objetivos estratégicos de la gerencia de AIT se encuentran:
1. Garantizar una plataforma de automatización, tecnología de información y
comunicaciones, única, integrada y coherente, que asegure el desempeño
eficiente de las actividades medulares de la Corporación y apalanque la
tecnología en el estado y la nación.
2. Apalancar con tecnología de AIT el desarrollo eficiente de las actividades de
los distintos negocios de la cadena de valor.
3. Habilitar la implantación de los sistemas corporativos que soportan la
transparencia y rendición de cuenta de la Corporación.
13
4. Promover con investigación tecnológica la innovación y el afianzamiento de
la Soberanía tecnológica.
5. Impulsar el desarrollo y estabilización de un ecosistema tecnológico que
provea productos y servicios a la Corporación y que genere a la vez nuevas
fuentes de riqueza para la nación.
14
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Debido a la introducción de la Internet en los 90’s, la aparición de la empresa
virtual y en general las nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias
para las compañías; flexibilidad y velocidad son hoy las características necesarias
para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus productos y sus
procesos. La velocidad de innovación y de producción son los desafíos claves de las
empresas exitosas; éstas deben determinar cómo hacer que los procesos de negocios
funcionen alineados con la estrategia de la corporación, cómo diseñar de manera
óptima y veloz los procesos involucrados; así como también conocer la manera de
medir el desempeño de los procesos de negocios en términos de tiempos, costos y
calidad.
Sin embargo, cuando se gravita acerca de la transformación de una
organización, son numerosas las herramientas y técnicas que durante los últimos años
han sido abordados en el entorno empresarial, para el manejo de los cambios. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos
y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva más general, la
globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los
que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad
sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes
harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficacia.
Es común que las estrategias de modernización consideren el desarrollo de un
proyecto o adquisición de una herramienta tecnológica como una acción aislada de
15
beneficio para un área en particular. Todo proyecto que involucre las Tecnologías de
la Información y Comunicaciones debe de abordarse de forma sistémica,
considerando no sólo el impacto directo en un área específica, sino todas las
interacciones e implicaciones en todas las áreas de la organización. Ello asegura que
las mejoras en el área específica lejos de convertirse en un problema para otras áreas,
las beneficien paralelamente y toda la organización mejore su desempeño.
Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima (PDVSA) se encarga del desarrollo
de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera en el país; con el fin de motorizar
el desarrollo armónico, afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el
desarrollo endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo
venezolano. Específicamente en PDVSA Distrito Norte, se encuentra la Gerencia de
Automatización Informática y Telecomunicaciones (AIT), cuya misión es regir y
mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologías de automatización,
información y comunicaciones de la corporación; así como también contribuir a
mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus planes de negocios.
La gerencia de AIT pasó por un proceso de transformación a partir de Enero del
2006, cuando implantó una estructura organizativa orientada por procesos, dentro de
la cual se creó la superintendencia de Gestión de Necesidades y Oportunidades
(GNO), responsable de capturar y analizar las necesidades y oportunidades de
soluciones de automatización, informática y telecomunicaciones de PDVSA, además
de determinar, revisar, aprobar y controlar las propuestas de soluciones tecnológicas
nuevas y existentes. Para ello, según las pericias y experiencias del personal se
conformó un equipo multidisciplinario de especialistas en el área de automatización,
informática y telecomunicaciones, quienes debían ser orientados a convertirse en
consultores de negocios en el área de Exploración y Producción de PDVSA,
manteniendo una relación constante con los usuarios, entendiendo sus necesidades
16
desde un alto nivel de abstracción, conociendo los procesos de negocios y las
tecnologías disponibles en AIT.
En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboración de un
Portafolio, compuesto por propuestas de soluciones tecnológicas, las cuales son los
proyectos que PDVSA acometerá en el futuro en el área de AIT, para apalancar las
metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito Norte y en
consecuencia el Plan de desarrollo de la Nación. Así mismo, éste portafolio está
compuesto por informes de recomendaciones y asistencias técnicas, entre otros, para
atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de PDVSA, las
cuales deben estar alineadas a los objetivos estratégicos, tácticos y operacionales de la
corporación.
Dentro de la problemática existente se observa que el procedimiento de
detección de necesidades y oportunidades en GNO es muy deficiente, debido a que
obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y
creencias de los consultores de negocio GNO, que conforman el equipo de trabajo
actual, ya que estos no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios que
atienden, lo que a futuro podría comprometer la ejecución del mismo, generando
cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su
nivel de calidad (completo, factible y relevante).
Unido a esto, es importante mencionar, que se forjan propuestas de soluciones
tecnológicas no adecuadas a los requerimientos, debido al poco conocimiento que se
tiene de los negocios, lo que origina un Portafolio deficiente, creando gran
problemática en la gerencia. De igual manera, se visualiza la falta de un modelo único
de datos para toda la industria, que permita estandarizar sus procesos, la
racionalización en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros; y
por ende el desarrollo y crecimiento de la misma.
17
Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT (subconjunto del portafolio de
soluciones correspondiente a las propuestas de soluciones integrales y los proyectos
en ejecución) debe abarcar un lapso mínimo de ocho (8) años, el cual corresponde al
plan de negocios del distrito y que debe existir una correspondencia inequívoca entre
las metas de crecimiento operacional de negocio, los servicios AIT y la incorporación
de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que faciliten el logro de los
mismos; entonces, se requiere aplicar una metodología sistemática que establezca
totalmente éstas necesidades y garantice un mecanismo de alineación y actualización
por lo menos anual.
De esta manera se puede presenciar algunos focos problemáticos que hacen
presumir unas anomalías, evidenciadas en las actividades y tareas. Este escenario se
percibió en el área operacional de la Gerencia de AIT, para ello es necesario un
estudio sistémico, que permita descubrir exhaustivamente las dificultades por las que
esta pasando dicha gerencia.
Por los motivos previamente descritos, se pretende realizar un Modelo de
Negocio para la Gerencia de Perforación, como organización medular de PDVSA
Distrito Norte, debido a que esta presenta un alto grado de complejidad, por lo cual se
requiere un nivel de abstracción adecuado, a los fines de explorar y navegar por ella.
El modelo de negocio, permitirá representar y comprender las operaciones que
se llevan a cabo en la gerencia de Perforación. Por lo tanto, AIT (GNO) tendrá la
capacidad de entender la orientación estratégica del negocio y a partir de esto,
planificar la incorporación de soluciones tecnológicas que le permita a alcanzar sus
metas y objetivos. Y así mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales,
que elabora la gerencia de AIT, con el fin de brindar los servicios requeridos por los
usuarios.
18
2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.2.1 Objetivo General
Desarrollar un modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, que permita
mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, para la gerencia de
perforación PDVSA - Distrito Norte, a fin de optimizar sus operaciones.
2.2.2 Objetivos Específicos
1. Estudiar la situación objeto de estudio para entrar en contacto con el sistema y
los procesos actuales.
2. Construir definiciones Raíces que reflejen bajo ciertas perspectivas lo que es
el sistema.
3. Elaborar un modelo conceptual para la definición raíz más idónea, con el
propósito de especificar lo que contempla dicha definición.
4. Comparar el modelo conceptual con la situación actual a fin de identificar las
fallas que presenta el sistema.
5. Definir el Sistema de Negocios para obtener un enfoque globalizado de la
Gerencia de Perforación.
6. Desarrollar los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas, Actores
y Eventos para la Gerencia de Perforación.
7. Integrar los submodelos para obtener el Modelo de Negocio General de la
Gerencia de perforación bajo un enfoque sistémico.
19
2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La Gerencia de AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se
llevan a cabo en la corporación, para así contribuir, facilitar y mantener la
continuidad operativa y ejecutar los planes de ésta. Debido a ésto, AIT se encuentra
relacionada con todas las organizaciones que conforman a PDVSA, brindándole los
servicios requeridos para cumplir con sus metas y objetivos.
AIT ambiciona alcanzar niveles de calidad que le permitan posicionarse como
la gerencia favorita de prestación de servicios, por lo cual definir un modelo de
negocio es de suma importancia a nivel estratégico, porque permitirá documentar y
disponer de conocimientos detallados de los procesos de la Gerencia de Perforación, a
fin de mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales. A través del
modelo se puede lograr la integración empresarial, realizar una planificación
estratégica de tecnología y en un corto plazo la definición de soluciones TIC con una
visión global del negocio.
El modelado del negocio es la técnica por excelencia para alinear los
desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si se realiza de
tal forma en que el modelo quede consensuado entre los grupos interesados, las
posibilidades de éxito de los proyectos aumentarán en forma muy importante. Ésta
técnica es la forma idónea para comunicarse con los usuarios de todos los niveles.
El desarrollo del modelo traerá consigo una serie de beneficios para la gerencia
y para la empresa, que van desde mejora en el proceso de detección de necesidades y
oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnológicas bien sustentado
hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de manera eficiente.
Adicionalmente a los ya nombrados, son otros los beneficios que trae consigo el
modelo, éste es un instrumento fundamental para:
20
Automatizar, modernizar y reestructurar el negocio.
Comprender lo que hace el negocio y como lo hace.
Lograr una mejor comunicación entre los actores.
Adaptarse al cambio que impone el entorno social, económico y político.
Planificar y controlar el uso de tecnologías TIC
Así mismo el modelo sirve como base fundamental para:
El diseño de la arquitectura de tecnologías TIC de la organización
La planificación estratégica de sistemas de información
El diseño de sistemas de información.
2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio propiamente dicho, se realizó mediante la aplicación de un enfoque
sistémico, mediante el cual se obtuvo conocimiento de las funciones y objetivos de la
Gerencia de AIT, de manera que se generó cambios organizacionales significativos,
que van desde un diseño de una estructura coherente de trabajo, mejora en el proceso
de detección de necesidades y oportunidades hasta la creación de un modelo de
negocio para atacar parte de su problemática.
El desarrollo del modelo de negocios para la Gerencia de Perforación, estuvo
apoyado por la metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland y el método de
modelado de negocios (Business Modeling Method - BMM), las cuales se
21
combinaron de tal manera que su ejecución permitiera alcanzar los objetivos
propuestos.
En primer lugar se realizó un estudio holístico a la gerencia de AIT, donde se
lograron determinar aspectos generales, críticos y todos aquellos focos problemáticos
que parecían tener relación con el objeto de estudio. Seguidamente se obtuvieron
diferentes cosmovisiones de lo que es la gerencia de AIT según diferentes actores del
sistema, lo que permitió la construcción del modelo conceptual ideal que representa
lo que debería ser realmente la gerencia.
De acuerdo al modelo conceptual realizado, se hizo una comparación entre el
modelo conceptual propuesto y el modelo real, lo que permitió que emergieran todas
aquellas deficiencias en el modelo actual, y en base a estas proponer y diseñar lo
cambios necesarios para establecer el rumbo estratégico de la gerencia. El abordaje
desde una perspectiva sistémica congruente con las necesidades de la Gerencia de
AIT, permitió desarrollar el modelo de negocios para la Gerencia de Perforación,
considerada ésta pieza esencial de la corporación, mediante el cual se logró resolver
la mayor parte de la problemática existente.
Este modelo bien puede ser tomado como prototipo para el diseño de los
modelos de las demás gerencias que conforman a PDVSA, puesto que a través de él
ya se tiene una visión amplia de lo que se tiene que hacer para construir un modelo de
negocios.
2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio se desarrolló en la empresa Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA)
Distrito Norte, específicamente en la Gerencia de AIT. Empresa ubicada en la Av.
Alirio Ugarte Pelayo, Edificio Sede (ESEM), de la ciudad de Maturín - Edo Monagas,
22
por lo que su aplicación en otra organización estará limitada a su estructura
organizacional y funcional, ramo y naturaleza.
En la realización de cualquier proyecto es común que se presenten limitaciones
de diversas índoles que puedan afectarlo. Los principales obstáculos que se
presentaron en la elaboración del modelo de negocio, vienen dadas por la cooperación
y/o disponibilidad por parte de los puntos focales encargados de atender a los
procesos de la Gerencia de Perforación y de validar los submodelos generados, los
cuales conforman el producto final; así como también el tiempo para realizar todo el
proyecto y la manera de trasladarse hacia las instalaciones que se encontraban fuera
del área de estudio.
Para el desarrollo se tomaron en consideración las condiciones actuales de la
empresa y específicamente de la mencionada gerencia. El modelo de negocios
resultante de este estudio, no podrá ser aplicado a las demás dependencias de la
empresa, pero sí podrán tomarlo como base para el diseño de nuevos modelos que se
adapten a sus requerimientos y con la misma orientación.
23
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL
3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Cuando se realiza una investigación es necesario complementarla teóricamente,
analizando y exponiendo los enfoques, es decir, las bases y antecedentes generales
que se consideran válidos para la correcta evaluación del problema. Durante la
revisión efectuada se encontraron varias investigaciones relacionadas con el tema que
permitieron llevar a cabo la elaboración del presente Proyecto Especial de Grado.
Chirinos, A. (2005). Diseño de un Sistema de Información para la
automatización de las actividades administrativas del Departamento de Computación
y Sistemas de la Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui, basado en un estudio
de Sistemas Blandos”. Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui. En este
trabajo se diseñó un sistema de información que permitiera procesar, almacenar,
eliminar y generar toda la información referente a las actividades administrativas
correspondiente al departamento. Todo esto basado en la Metodología de Sistemas
suaves de Peter Checkland, posteriormente se utilizó herramientas de Lenguaje
Unificado de Modelamiento (UML) para representar gráficamente el sistema
propuesto y mostrar con más detalle su comportamiento. Sirviendo como base y
apoyo para el desarrollo de este proyecto, debido a que se tomó información de las
metodologías utilizadas, para familiarizarse con ellas.
Gómez, C. (2003). Implementación de una nueva tecnología de información
como producto de la Reingeniería en la optimización de los procesos informáticos
del área de Romana de la Empresa Palmas de Monagas C.A. (PALMONAGAS, C.A.).
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El autor
24
afirma que con este estudio se logró determinar los focos problemáticos y la
interconexión entre los mismos, así como la escogencia de la definición raíz óptima,
sobre la cuál se basó su trabajo para hallar la solución al problema mediante la
aplicación del enfoque sistémico y la metodología de los sistemas suaves.
Este proyecto fortaleció el punto de partida para el análisis y descripción de los
procesos involucrados en el área objeto de estudio, debido a la aplicación de algunos
criterios claves del autor para la comprensión de las actividades de la Gerencia de
AIT, bajo un enfoque particular y centrado en la productividad.
De Oliveira, C. (2006). Desarrollo de una Reingeniería de Negocios, apoyado
en un Enfoque Sistémico para la empresa Adipol de Oriente, C.A., que permita su
mejoramiento organizacional. Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.
Extensión Maturín. El objetivo del presente estudio fue el desarrollo de una
Reingeniería de Negocio, apoyada en un enfoque sistémico, que permita el
mejoramiento organizacional de la empresa. Las características de la investigación
realizada son las de una investigación proyectiva, ubicada en un nivel comprensivo,
cuyo diseño de investigación corresponde a uno de fuente mixta, transaccional
contemporáneo, univariable. Para el desarrollo de la investigación se fusionó la
Metodología de los Sistemas Suaves (SSM) y la Reingeniería de Negocio, de la cual
se desprendieron 3 fases: Análisis de la Situación Actual, Planeación del cambio y
diseño del cambio. Estas 3 fases permitieron diseñar los correctivos que requería la
empresa en estudio
Este proyecto sirvió de apoyo para especificar las características de la
investigación, poder visualizar con mayor claridad los aspectos relevantes del
proyecto, y de esta forma implantar los mecanismos necesarios para el modelo
conceptual que se pretende realizar.
25
Díaz, J. (2004). Aplicación de un Modelo Sistémico Integrador para Optimizar
las Actividades Operativas en Virtud de la Eficacia en el Manejo de la Información
Administrativa de la Gerencia de Administración y RRHH de la Empresa
Constructora RAYTIN C.A. Maturín Estado Monagas. Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El objetivo esencial de esta
investigación fue la aplicación de un modelo sistémico mediante la construcción de
un modelo conceptual a dicha Gerencia con el fin de idealizar su comportamiento
disminuyendo las actividades que generan demasiado trabajo, con el fin de optimizar
dichas actividades tanto administrativas como operativas. En este sentido se elaboró
un manual de normas y procedimientos administrativos así como la propuesta de una
aplicación informática.
La base utilizada para este estudio fue la Metodología de Checkland así como
otras herramientas que permitieron la realización del modelo conceptual, a la
Gerencia Administrativa y RRHH. Esta metodología constituirá un aporte
significativo para esta investigación debido a que se podrá visualizar con mayor
claridad los aspectos críticos dentro de esta Gerencia y de esta forma implantar los
mecanismos necesarios para el nuevo modelo conceptual que se pretende realizar.
Esta investigación sirvió de apoyo para la elaboración del modelo conceptual
basado en la definición raíz que más se adecuó a la situación bajo estudio, de acuerdo
a la técnica empleada por el autor para el desarrollo de éstos.
26
3.2 BASES TEÓRICAS
3.2.1 Método de Modelado de Negocios (Business Modeling Method -
BMM)
El Método de Modelado de Negocios es una técnica para modelar sistemas de
negocios, prescribe el conjunto de actividades que deben realizarse para construir
dicho modelo. A través de éste método se representan los objetivos, procesos,
objetos, reglas, actores, y eventos de los procesos de negocio. En la figura 2, se
muestra la estructura del Modelo de Negocio.
Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio
3.2.1.1 Modelado de Objetivos
Permite representar la misión, visión y los objetivos del negocio, los cuales son
el resultado establecido de antemano y que, por lo general, reflejan el modo de
pensar de la organización, orientan el desempeño empresarial y permiten evaluar la
continuidad del negocio.
cd Business Process Model
Modelo deNegocio
Modelo deObjetivos
Modelo deProcesos
Modelo deObjetos
Modelo deActores
Modelo deReglas
Modelo deEventos
1 1 1
está compuesto por
1 1 1
27
3.2.1.2 Modelado de Procesos
El Modelado de procesos del negocio permite describir una organización desde
el punto de vista de los procesos que ésta ejecuta, sus actores y responsabilidades, de
los recursos que están involucrados en cada uno de estos procesos. Los procesos de
negocios tienen las siguientes características:
Son gobernados por reglas del negocio
Son activados por eventos (internos, externos)
Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la organización.
Los actores pertenecen a una unidad organizativa
Requieren de insumos(Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o
manipulados para producir un resultado
Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la
organización.
El Modelado de Procesos se divide en tres etapas:
Elaboración de la cadena de valor y la jerarquía de procesos.
Elaboración del diagrama de procesos.
Elaboración del diagrama de actividades.
La Cadena de Valor fue propuesta por Michael Porter (2006), la cual es
empleada para analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja
competitiva. Representa la relación entre los procesos fundamentales o primarios y
los procesos de apoyo.
28
Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de
subprocesos cada vez más simples, formando una jerarquía de procesos en la cual
deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de más
bajo nivel de la jerarquía se describen a través de un conjunto interrelacionado de
actividades. El diagrama de procesos modela un proceso de negocio basándose en sus
entradas, salidas, controles y recursos.
Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un
proceso del negocio, qué acciones se requieren para ejecutar el proceso, en qué orden
se realizan estas acciones, qué hacen estas acciones(qué reciben y qué producen ó qué
transforman). Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre
acciones, el flujo de control y el flujo de objetos.
3.2.1.3 Modelado de Objetos
Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o
conceptos), concretas o abstractas que están presentes y son de interés a un sistema de
negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como
recursos para la ejecución de las diferentes actividades asociadas a los procesos de
negocio ejecutados en una empresa; son creados, usados, requeridos, consumidos y
producidos por los procesos de negocio. En este sentido, un modelo de objetos es
representado gráficamente a través de uno o más diagramas de clases en UML, donde
se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones.
El modelo de objetos de negocio consiste en identificar, conceptualizar
(atribuirle propiedades), clasificar y relacionar las clases de objetos de negocios de
un proceso o sistema de negocios.
Una clase es una descripción de un conjunto de objetos que comparten los
mismos atributos, operaciones, relaciones y semántica.
29
3.2.1.4 Modelado de Reglas
Permite representar las reglas del negocio que son un conjunto de normas,
políticas, estándares, etc; por las cuales los procesos de negocios están regulados o
controlados. Las reglas de negocio definen las regulaciones o restricciones bajo las
cuales una empresa opera.
3.2.1.5 Modelado de Actores
Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas
personas, máquinas o software que ejecutan los procesos de una organización o
empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas
unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en
divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerárquica
de una organización o empresa.
El modelo de actores permita representar las Estructuras Organizacionales de
las empresas, las cuales están compuestas por actores quienes desempeñan roles y
tienen responsabilidades.
La ubicación de los actores dentro de la estructura organizativa define:
Las relaciones con los demás miembros o unidades de la organización.
La subordinación y los subordinados.
Los deberes que debe cumplir.
Los métodos y procesos de trabajo que se deben realizar.
30
Las relaciones entre roles pueden ser de varios tipos:
Autorización: un rol debe esperar una autorización de otro rol para llevar a cabo
su objetivo. Ejemplo: Firma
Objetivo: cuando la consecución del objetivo de un rol es llevada a cabo por otro
rol. Ejemplo: Solicitud de Firma
Coordinación: cuando la consecución de un objetivo de un rol depende de la
consecución del objetivo de otro rol. Ejemplo: Confirmación de recepción.
Recursos: expresa necesidades de intercambio físico de recursos operacionales.
Ejemplo: dinero, productos.
3.2.1.6 Modelado de Eventos
Permite representar el flujo de trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un
evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio. Por lo general, un
evento es una acción de muy corta duración y que señala el inicio o fin de la
ejecución de un proceso o actividad. Un evento puede también, cambiar el estado de
uno o más de los objetos o conceptos presentes en un sistema de negocio. Los
eventos pueden ser clasificados como externos o internos, programados o no
programados, recuentes o casuales, entre otros.
Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan
nodos de señales en diagramas de procesos o de actividades y para modelar eventos
que cambian el estado de un objeto usan diagramas de estado.
Tipos de eventos:
Externos: ocurren en el entorno del sistema de negocios.
Internos: ocurren dentro del sistema de negocios.
31
Programados: son todos aquellos que dan inicio a un proceso, actividad o acción
en un instante de tiempo que ha sido preestablecido.
Evento no programado: ocurre en cualquier instante de tiempo no
predeterminado.
Señal: es una modificación explícita que un objeto de negocios. emisor envía a
otro u otros objetos receptores.
Hito: evento significativo programado.
Causal (disparador): ocasiona la activación de una función, actividad o acción.
Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan
nodos de señales en diagramas de procesos o de Actividades y para modelar eventos
que cambian el estado de un objeto de usan Diagramas de Estado.
3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML)
El Lenguaje Unificado de Modelado, o UML (Unified Modeling Language), es
un lenguaje gráfico de modelado que provee de una sintaxis para describir los
elementos importantes (llamadas artefactos en UML) de un sistema de software.
El vocabulario de UML incluye tres grandes bloques de construcción (Booch,
1999; OMG, 2003): elementos, relaciones y diagramas. Los elementos son
abstracciones fundamentales de un modelo; las relaciones ligan estos elementos entre
sí; los diagramas agrupan colecciones de elementos.
32
3.2.2.1 Elementos en UML
En UML hay cuatro tipos de elementos, los cuales constituyen los bloques
básicos de construcción orientados a objetos de este lenguaje de modelado (Booch et
al., 1999). Por un lado, los elementos estructurales representan las partes estáticas de
un modelo, los “materiales de construcción” propios del lenguaje. En total hay siete
tipos de elementos estructurales: clases, interfaces, colaboraciones, casos de uso,
clases activas, componentes y nodos. Los elementos de comportamiento son las
partes dinámicas de los modelos UML, son los verbos de un modelo, y representan
comportamiento en el tiempo y el espacio. Hay dos tipos principales de elementos de
comportamiento: interacciones y máquinas de estados. Los elementos de agrupación
son las partes organizativas de los modelos UML. El elemento de agrupación
principal son los paquetes. Por último, existen elementos de anotación, que
representan las partes explicativas de los modelos. Son comentarios que se pueden
aplicar para describir, clarificar y hacer observaciones sobre cualquier elemento del
modelo. Hay un tipo principal de elemento de anotación llamado nota.
3.2.2.1.1 Elementos estructurales
Una clase es una descripción de un conjunto de objetos que comparten los
mismos atributos, operaciones, relaciones y semántica Al modelar clases, un buen
comienzo consiste en especificar las responsabilidades de los elementos del
vocabulario. Técnicas como las tarjetas CRC y el análisis basado en casos de uso son
especialmente útiles aquí. Al ir refinando los modelos, se proporcionan los atributos y
operaciones que mejor satisfagan esas responsabilidades de la clase.
En una clase, es importante especificar la visibilidad de los atributos y
operaciones que contenga. Normalmente, los atributos suelen ser privados (símbolo -)
sólo accesibles desde los objetos propios de la clase que los contiene, y las
33
operaciones públicas (símbolo +), accesibles por otras clases a través de una
referencia a un objeto de la clase que las implementa; sin embargo, tanto unos como
otros pueden ser declarados públicos o privados. Además, también se pueden proteger
(símbolo #) estas propiedades y funciones de la clase, permitiendo su acceso
únicamente desde la propia clase y clases derivadas. Finalmente, se puede indicar que
el elemento es visible únicamente para las clases que pertenecen al mismo paquete de
agrupación (no se añade símbolo alguno al nombre del atributo u operación).
Una instancia de una clase es conocida como un objeto; dicho de otra
manera, si una clase es una abstracción, un objeto es una manifestación concreta de
esa abstracción. Esta división común entre clase y objeto se modela de manera
distinta. UML distingue un objeto utilizando el mismo símbolo de la clase y
subrayando el nombre del objeto.
Concretamente, una instancia es una manifestación concreta de una abstracción
a la que se puede aplicar un conjunto de operaciones y que posee un estado que
almacena el efecto de estas operaciones. La mayoría de las instancias que se modelan
en UML son instancias de clase.
Una interfaz es una colección de operaciones que especifican un servicio de
una clase o componente. Define un conjunto de especificaciones de operaciones (o
sea, sus signaturas), que serán implementadas por las clases o componentes que usen
dichos servicios. Gráficamente, una interfaz se representa como un círculo junto con
su nombre, aunque también puede adoptar la forma rectangular de una clase (forma
expandida); además, raramente se encuentra aislada, sino que suele estar conectada a
la clase o componente que la realiza.
34
Un caso de uso (elipse con borde continuo, ver Figura 3) es una descripción
de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta y que produce un
resultado observable de interés para un actor particular.
Figura 3. Representación de un caso de uso.
Una colaboración define una interacción y es una sociedad de roles y otros
elementos que colaboran para proporcionar un comportamiento cooperativo mayor
que la suma de los comportamientos de sus elementos. En este sentido, las
colaboraciones tienen una dimensión tanto estructural como de comportamiento
(pueden ser realizadas, por ejemplo, mediante diagramas de clases y diagramas de
interacción). Gráficamente, una colaboración se representa como una elipse con
borde discontinuo (ver figura 4). Un caso de uso se especifica normalmente mediante
una colaboración que representa la realización de dicho caso de uso.
Figura 4. Representación de una colaboración.
Un componente es una parte física y reemplazable de un sistema que
conforma con un conjunto de interfaces y proporciona la implementación de dicho
conjunto. Un componente representa típicamente el empaquetamiento físico de
diferentes elementos lógicos, como clases, interfaces y colaboraciones. Gráficamente,
un componente se representa como un rectángulo con pestañas (ver figura 5):
Figura 5. Representación de un componente.
Componente
35
Un nodo es un elemento físico que existe en tiempo de ejecución y representa
un recurso computacional (ver figura 6), que por lo general dispone de algo de
memoria y, con frecuencia, capacidad de procesamiento. Un conjunto de
componentes puede residir en un nodo y puede también migrar de un nodo a otro.
Gráficamente, un nodo se representa como un cubo, incluyendo normalmente su
nombre (por ejemplo, servidor, cliente, impresora, módem, etc.):
Figura 6. Representación de un nodo.
Los nodos son empleados en los diagramas de despliegue, que muestran la
configuración de los nodos de procesamiento y los componentes que residen en ellos.
En este sentido, los nodos representan el hardware sobre el cual se despliegan y
ejecutan esos componentes.
3.2.2.1.2 Elementos de comportamiento
Una interacción es un comportamiento que comprende un conjunto de
mensajes intercambiados entre un conjunto de objetos, dentro de un contexto
particular, para alcanzar un propósito específico.
Una máquina de estados es un comportamiento que especifica las
secuencias de estados por las que pasa un objeto o una interacción durante su vida en
respuesta a eventos, junto con sus reacciones a estos eventos. El comportamiento de
una clase individual o una colaboración de clases puede especificarse con una
máquina de estados.
Nodo
36
3.2.2.1.3 Elementos de agrupación
Un paquete es un mecanismo de propósito general para organizar elementos
en grupos. Los elementos estructurales, los elementos de comportamiento, e incluso
otros elementos de agrupación pueden incluirse en un paquete. Al contrario que los
componentes (que existen en tiempo de ejecución), un paquete es puramente
conceptual (sólo existe en tiempo de desarrollo). Gráficamente, un paquete se
visualiza como una carpeta (ver figura 7).
Figura 7. Representación de un paquete.
Una nota es simplemente un símbolo para mostrar restricciones y
comentarios junto a un elemento o una colección de elementos. Gráficamente, una
nota se representa como un rectángulo con una esquina doblada, junto con su
comentario (ver figura 8).
Figura 8. Representación de una nota.
3.2.2.2 Relaciones entre Elementos
En un apartado anterior se indicaron los cuatro tipos de relaciones disponibles
en UML: dependencia, asociación, generalización y realización. En los diagramas
UML expuestos a lo largo de este trabajo se han utilizado unas u otras relaciones. La
intención de este subapartado es la de detallar cada una de estas relaciones, junto a
sus posibles variantes. Booch (1999), plantean un símil extraído del contexto de la
Nota
37
construcción inmobiliaria para concretar en forma de imágenes las relaciones más
importantes en el modelado orientado a objetos (dependencias, generalizaciones y
asociaciones). Las dependencias son relaciones de uso. Por ejemplo, las tuberías
dependen del calentador para calentar el agua que conducen. Las generalizaciones
conectan clases generales con otras más especializadas. Por ejemplo, una ventana de
patio (clase especializada) es un tipo de ventana (clase general) con hojas de cristal
que se abren de lado a lado. Las asociaciones son relaciones estructurales entre
instancias. Por ejemplo, las habitaciones constan de paredes y otros elementos; las
paredes a su vez pueden contener puertas y ventanas; las tuberías pueden atravesar las
paredes. Estos tres tipos de relaciones cubren la mayoría de las formas importantes en
que colaboran unos elementos con otros.
Dependencia es una relación semántica entre dos elementos, en la que un
cambio en un elemento (el elemento independiente) puede afectar a la semántica del
otro elemento (el elemento dependiente). Gráficamente, una dependencia se
representa como una línea discontinua dirigida hacia el elemento del cual se depende
(ver figura 9).
Figura 9. Representación de la relación de dependencia entre dos clases
La mayoría de las veces, las dependencias se utilizan en el contexto de las
clases, para indicar que una clase utiliza a otra como argumento en la signatura de
una operación, tal como se muestra en la figura anterior. Además, este tipo de
relación también se emplea para conectar paquetes.
38
Generalización es una relación entre un elemento general (llamado
superclase o padre) y un caso más específico de ese elemento (llamado subclase o
hijo). La generalización se llama a veces relación «es-un-tipo-de»: un elemento
(como la clase Rectángulo) es un tipo de un elemento más general (por ejemplo, la
clase Figura). La clase más específica (subclase) comparte la estructura y el
comportamiento de la clase más general (superclase), estableciéndose en definitiva
una relación de herencia unidireccional (la clase hija hereda de la clase padre).
Gráficamente, la generalización o herencia se representa como una línea dirigida
contínua con una punta de flecha vacía apuntado al padre (ver figura 10).
Figura 10. Relación de generalización
Asociación es una relación estructural que describe un conjunto de enlaces,
los cuales son conexiones entre objetos. Por defecto, es posible navegar de los objetos
de una clase a los de otra, de manera bidireccional. En este sentido, cuando se modela
con relaciones de asociación, se están modelando clases que son del mismo nivel;
dada una asociación entre dos clases, ambas dependen de la otra de alguna forma, y
se puede navegar en ambas direcciones. En cambio, al modelar con relaciones de
dependencia o generalización, se están modelando clases que representan diferentes
niveles de importancia o diferentes niveles de abstracción, estableciéndose
únicamente relaciones unilaterales.
Una asociación, por tanto, especifica un camino estructural a través del cual
interactúan los objetos de las clases implicadas. Gráficamente, una asociación se
39
representa como una línea continua que conecta cada uno de sus extremos a una clase
distinta (figura 11).
Figura 11. Relación de asociación
Cuando una asociación conecta dos clases, cada una de las clases puede enviar
mensajes a la otra en un diagrama de secuencia o en un diagrama de colaboración.
Además, también se permite que ambos extremos de la asociación puedan estar
conectados a la misma clase (asociación reflexiva), dando a entender que una
instancia de la clase está relacionada con otras instancias de la misma clase.
Aparte de la forma básica de la asociación, hay ciertos elementos que se le
pueden añadir. Por ejemplo, puede tener un nombre, que se utiliza para describir la
naturaleza de la relación. Además, cuando una clase participa en una asociación
puede jugar un rol específico, es decir, presentar un papel ante la clase del otro
extremo; este rol se puede nombrar explícitamente y está relacionado con la
semántica de las interfaces.
En la figura 12 aparecen descriptores, que hacen referencia a la multiplicidad
del rol en la asociación. La multiplicidad indica cuántas instancias de una clase están
relacionadas con una única instancia de otra clase; en otras palabras, se especifica que
para cada objeto de la clase en el extremo opuesto debe haber tantos objetos en este
extremo. En este caso, se observa que una instancia de una empresa puede tener una o
más personas empleadas (símbolo 1..*); a su vez, un empleado puede ser contratado
por muchas empresas (símbolo *).
Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociación
40
Como se ha dicho antes, la navegación a través de una asociación es
bidireccional. Sin embargo, puede haber circunstancias en las que se desee limitar la
navegación a una sola dirección. Por ejemplo, como se puede ver en la figura 13, al
modelar los servicios de un sistema operativo, se encuentra una asociación entre
objetos Usuario y Clave. Dado un usuario, se pueden encontrar las correspondientes
claves; pero dada una clave, no se podrá identificar al usuario correspondiente. Se
puede representar de forma explícita la dirección de la navegación con una flecha que
apunte en la dirección del recorrido.
Figura 13. Asociación unidireccional
Una variante de la asociación es la relación de agregación entre clases. Si bien
una asociación normal entre dos clases representa una relación estructural entre
iguales, esta variante permite asociar clases que conceptualmente se encuentran en
distinto nivel. Una clase representa el “todo”, que consta de elementos (clases) más
pequeños (las “partes”); en términos concretos, un objeto del todo tiene objetos de
cada una de las partes asociadas (ver figura 14). En otros palabras, se puede decir que
la agregación representa una relación del tipo «tiene-un».
Figura 14. Relación de agregación
La agregación se específica, como se mostró en la figura 14, añadiendo a una
asociación normal un rombo vacío en la parte del todo. Existe una variante de la
agregación (agregación simple), conocida como composición (agregación
41
compuesta). Si bien la agregación simple no hace más que distinguir un “todo” de una
“parte”, la composición establece una fuerte relación de pertenencia, en el sentido que
esta relación implica que el “todo” no puede existir sin sus “partes”. La composición
se especifica añadiendo a una asociación normal un rombo relleno en la parte del
elemento compuesto (ver figura 15).
Figura 15. Relación de composición.
En el ejemplo de agregación (ver figura 14), si se elimina la tarjeta de sonido, el
ordenador sigue siendo un ordenador. Sin embargo, un libro no es un libro sin sus
páginas, esto es, un libro está compuesto de páginas, y precisamente la parte
compuesta (extremo con rombo) es responsable de la distribución de las partes
(extremo sin rombo), lo que significa que debe gestionar la creación y destrucción de
las mismas. En este sentido, los objetos que representan el “todo” y los objetos que
representan sus “partes” son creados y destruidos al mismo tiempo.
Realización es una relación semántica entre clasificadores, en donde un
clasificador especifica un contrato que otro clasificador garantiza que cumplirá.
Normalmente, una realización (ver figura 16), se representa como una línea dirigida
discontinua, con punta de flecha vacía que apunta al clasificador que especifica el
contrato (notación canónica).
Figura 16. Representación de una realización.
Otra manera de representar una realización (ver figura 17), es mediante una
línea continua no dirigida conectada a un círculo (que representa una interfaz):
42
Figura 17. Representación de una interfaz.
Normalmente, esta última notación se suele emplear en los diagramas de
componentes, para unir un determinado componente con la interfaz que le ofrece
unos determinados servicios.
3.2.3. Enterprise Architect
Enterprise Architect (EA) es una herramienta CASE (Computer Aided Software
Engineering) para el diseño y construcción de sistemas de software. EA soporta la
especificación de UML 2.0, que describe un lenguaje visual por el cual se pueden
definir mapas o modelos de un proyecto. Mediante EA se construyen los modelos de
negocios.
EA es una herramienta progresiva que cubre todos los aspectos del ciclo de
desarrollo, proporcionando una trazabilidad completa desde la fase inicial del diseño
a través del despliegue y mantenimiento. También provee soporte para pruebas,
mantenimiento y control de cambio.
3.2.3.1 Características de Enterprise Architect
1. Crea elementos del modelo UML para un amplio alcance de objetivos.
2. Ubica esos elementos en diagramas y paquetes.
3. Crea conectores entre elementos.
4. Documenta los elementos que ha creado.
43
5. Genera código para el software que está construyendo.
6. Realiza ingeniería directa e inversa de código en:
ActionScript
C++
C#
Delphi
Java
Python
PHP
VB.NET y
Visual Basic
Usando EA, puede sincronizar código y elementos del modelo, diseñar y
generar elementos de base de datos. Desde sus modelos puede exportar rápidamente
en formato RTF en Microsoft Word para una personalización y presentación final.
Enterprise Architect soporta todos los diagramas y modelos del UML 2.0. Puede
modelar procesos de negocio, sitios web, interfaces de usuario, redes, configuraciones
de hardware, mensajes y más. Estimar el tamaño de su proyecto en esfuerzo de
trabajo en horas. Capturar y trazar requisitos, recursos, planes de prueba, solicitudes
de cambio y defectos. Desde los conceptos inicial hasta el mantenimiento y soporte,
Enterprise Architect tiene las características que precisa para diseñar y administrar su
desarrollo e implementación.
44
Enterprise Architect es un medio fuerte por el cual se puede especificar,
documentar y compilar sus proyectos de software. Usando las notaciones y
semánticas del UML, puede diseñar y modelar sistemas de software complejos desde
su comienzo. Usar Enterprise Architect para generar y realizar ingeniería directa de
código fuente en varios lenguajes, importar diseños de base de datos desde la fuente
de datos ODBC, e importar y exportar modelos usando el XMI estándar de la
industria.
3.2.4. El Enfoque Sistémico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya
discutido en la antigüedad por Hesíodo (siglo VIII a.C.) y Platón (siglo IV a.C.) Sin
embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra
mundial, cuando se pone de relieve el interés del trabajo interdisciplinar y la
existencia de analogías (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biológicos y
automáticos. Este estudio tomaría carta de naturaleza cuando, en los años cincuenta,
L. Von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas.
La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy
complejos por varios motivos:
El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede
controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es
mucho mayor.
45
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales,
que deben tratar con un gran número de factores humanos, económicos, tecnológicos
y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervención del hombre
como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigación.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de
gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma de
decisiones, etc. En nuestros días estos problemas aparecen por todas partes: en la
administración, la industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc.
3.2.4.1 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas
Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos
entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudará a analizar y
desarrollar a la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con
mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí, a través de una estructura que
se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar
con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles, y en
términos viables en un tiempo determinado.
46
3.2.5. Metodología de Sistemas Suaves
La Metodología de sistemas suaves (SSM por sus siglas en inglés) de Peter
Checkland es una técnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas
estructurados a las situaciones asistémicas. Es una manera de ocuparse de problemas
situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, político
y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologías que se ocupan de los
problemas “duros” que están a menudo más orientados a la tecnología.
El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones
humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la investigación es en sí
mismo es un sistema simple. Por lo tanto es una manera útil de acercarse a
situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.
Está conformada por siete (7) estadios:
Estadio 1: La Situación Problema no Estructurada. En este estadio se pretende
lograr una descripción de la situación donde se percibe la existencia de un problema,
sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin dar ningún tipo de estructura a la
situación.
Estadio 2: La Situación Problema Expresada. Se da forma a la situación
describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas, flujos de
entrada y salida, entre otros.
Estadio 3: Definiciones Raíz de Sistemas Pertinentes. Se elaboran definiciones
de lo que, idealmente, según los diferentes "weltanschauung" involucrados, es el
sistema. La construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que
deben aparecer explícitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus
47
siglas en ingles CATWOE, a saber: consumidores, actores, proceso de
transformación, weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente.
a) Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas
o perjudicadas por el funcionamiento del sistema.
b) Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformación que se
lleva a cabo en el sistema.
c) Transformación (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en
sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.
d) Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta
puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los
consumidores, los actores o el dueño del sistema.
e) Dueño (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algún momento
puede decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.
f) Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento
del sistema que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su
ambiente.
Es importante aclarar que el proceso de construcción de definiciones raíz no
concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles weltanschauung,
inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y poseedor).
Estadio 4: Confección y Verificación de Modelos Conceptuales. Partiendo de
los verbos de acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran modelos
conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, según la definición
48
raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema. Existirán tantos modelos
conceptuales como definiciones raíz.
Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.
Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal. Este consiste en el uso de un modelo
general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los
modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.
Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas. Consiste en transformar el
modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las
particularidades del problema, pueda ser conveniente.
Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad. Se
comparan los modelos conceptuales con la situación actual del sistema expresada,
dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito
en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.
Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias
emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios
tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las
personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean
deseables y viables.
Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situación Problema. Finalmente este
estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a
solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio no
representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su aplicación se
transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios,
siempre tendiendo a mejorar la situación. La figura18, muestra las fases de dicha
metodología.
49
Figura 18. Fases de la metodología de Sistemas Blandos
3.2.5.1 Origen de la Metodología de Sistemas Blandos.
El SSM se originó de la comprensión que los sistemas “duros” estructurados,
por ejemplo, la Investigación de Operaciones Técnicas, son inadecuados para
investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodología de sistemas
suaves fue desarrollada por Peter Checkland con el propósito expreso de ocuparse de
problemas de este tipo. Él había estado trabajando en la industria por un número de
años y había trabajado con un cierto número de metodologías para sistemas duros.
Peter vio cómo éstos eran inadecuados para ocuparse de los problemas
extremadamente complejos que tenían un componente social grande. Por lo tanto, en
los años 60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta área, y
lidear con estos problemas. Él concibe su “Soft Systems Methodology (Metodología
de sistemas suaves)” a través del desarrollo de un número de proyectos de
1 Situación
problemática no estructurada
2 Situación problemática
estructurada
7 Acción para resolver la situación problemática 6
Cambios deseables
5 Comparación
de 4 con 2
3 Definiciones
raíces relevantes del sistema
4 Modelos conceptuales
4b Otras formas
de pensamiento
4a Concepto del
sistema formal
Pensamiento de Sistemas
Mundo Real
50
investigación en la industria y logró su aplicación y refinamiento luego de un número
de años. La metodología, que más o menos la que conocemos hoy, fue publicada en
1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria
y había dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en
la ingeniería de software.
3.2.5.2 Uso de la Metodología de Sistemas Blandos.
La SSM puede ser usada en cualquier situación organizacional compleja, donde
hay una actividad componente de alto contenido social, político y humano.
3.2.5.3 Fortalezas de la Metodología de Sistemas Blandos
La SSM da la estructura a las situaciones problemáticas de temas
organizacionales y políticos complejos, y puede permitir que ellos sean tratados
de una manera organizada. Fuerza al usuario a buscar una solución que no sea
sólo técnica.
Técnicas específicas.
3.2.5.4 Limitaciones de la Metodología de Sistemas Blandos
No se debe limitar el alcance de la investigación demasiado pronto.
Los investigadores tienen dificultades para interpretar el mundo de una manera
extensa. Lo cual muestra muy a menudo un deseo compulsivo para la acción.
51
3.2.6. Diagrama Causa-Efecto
El Diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
3.2.6.1. Interpretación de un Diagrama de Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto, ver figura 19. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un
problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser
conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo
cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar
globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando
involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en
el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto
52
3.2.6.2. Pasos para Construir un Diagrama Causa-Efecto
1. Identificar el problema. El problema es algo que se quiere mejorar o controlar.
Este deberá se especifico y concreto para evitar que el número de elementos en
el diagrama sea muy alto.
2. Indicar las categorías o factores causales más importantes que generan el
problema. Las categorías usadas se dejan a criterio de quienes están realizando
el diagrama, sin embargo las categorías mas usadas en este tipo de diagrama
son los materiales, métodos, maquinaria y equipos, personas y el medio.
3. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.
4. Incorporar en cada una de las ramas del diagrama factores más detallados que
puedan ser considerados como causas probables de variabilidad.
5. Finalmente se deber verificar que todos los factores que puedan causar
dispersión hayan sido incorporados al diagrama.
3.2.6.3. Ventajas del Diagrama Causa – Efecto
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia
del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del
equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
53
Un diagrama de Causa-Efecto es de por sí educativo, sirve para que la gente
conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Acción: es la unidad fundamental de especificación de comportamiento en un
diagrama de actividades. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.192)
Actor del negocio: es un miembro (sistema, maquina, persona o grupo de personas),
que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de uno o más roles. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.176)
Atributo: es una propiedad que el modelador le atribuye a un objeto. Los atributos
determinan la estructura del objeto. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.153)
Cartera de Proyectos: es considerada un subconjunto del Portafolio de Soluciones
Tecnológicas Integrales como producto de las Necesidades y Oportunidades
detectadas y procesadas.(Documento del proceso de GNO, p.51)
Consultor de Negocio: actúa como “Gerente de Cuenta” entre AIT y usuarios de
procesos y funciones de PDVSA. Está en relación constante con los usuarios,
entendiendo sus problemas y necesidades desde un alto nivel de abstracción. Es
conocedor de los procesos de negocio y de las tecnologías disponibles en AIT.
Atiende y obtiene necesidades; lidera y coordina la exploración, detección y gestión
de necesidades y oportunidades hasta que la solución tecnológica, informe o
recomendación es entregada e implantada en el ambiente del usuario. (Documento del
proceso de GNO, p.120)
54
Diagrama: es la representación gráfica de un conjunto de elementos y sus relaciones.
Los diagramas se utilizan para visualizar un sistema desde diferentes perspectivas.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.8)
DNO: Documento de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de
GNO, p.228)
DSD: Documento de Soporte de Decisiones. (Documento del proceso de GNO,
p.234)
Clase: es un conjunto de objetos de negocio que tienen los mismos atributos
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.150)
Evento: es una acción de muy corta duración que activa la ejecución de un proceso
de negocio, una actividad o una acción y/o cambia el estado de un objeto de negocio.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.197)
Flujo de Control: indica el orden de ejecución de las acciones. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.79)
Flujo de Objetos: muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos
que son transformados por las aciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.79)
GGPIC: Guías de Gerencia para proyectos de Inversión de Capital. (Documento del
proceso de GNO, p.240)
GNO: Gestión de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de GNO,
p.242)
Misión: es el propósito de la organización que la distingue de otras organizaciones y
que establece el cubrimiento de operaciones, productos, servicios y personal para
lograr dicho propósito. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.18)
Modelado: es un proceso de abstracción y simbolización usado para entender y
manejar la complejidad de un sistema. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.6)
Modelo del Negocio: es una representación de los elementos que constituyen una
organización o parte de ella y de sus interrelaciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,
p.6)
55
Negocio: es una empresa u organización o una parte de ella. (Montilva, J. y Barrios,
J., 2006, p.5)
Necesidad: es la carencia de un usuario u organización manifestada para cumplir o
alcanzar un objetivo determinado. (Documento del proceso de GNO, p.20)
Objetos de negocios: son aquellas cosas o entidades que intervienen en los procesos
de negocio. Son creados, usados, requeridos, consumidos, producidos por los
procesos. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147)
Objetos físicos: son aquellas cosas que están presentes en el mundo real. (Montilva,
J. y Barrios, J., 2006, p.147)
Objetos abstractos: son cosas intangibles; pero tienen existencia propia. No son
temporales ni espaciales, sólo existen en la mente humana. (Montilva, J. y Barrios, J.,
2006, p.147)
Objetivo: es un resultado establecido de antemano y que, por lo general, refleja el
modo de pensar de la organización, orienta el desempeño empresarial y permite
evaluar la continuidad del negocio (Chiavenato, 2000)
Objetivos no - operacionales (alto - nivel): son planteados con el propósito de
encaminar la trayectoria a seguir por la organización. Son generales y complejos.
Representan el ¿qué se debe hacer?. Estos objetivos son complejos. No pueden ser
alcanzados directamente mediante la ejecución de un conjunto de actividades
correspondiente a un proceso organizacional. Deben ser descompuestos en objetivos
más simples llamados sub-objetivos. Esta descomposición se continúa
recursivamente hasta llegar a un nivel en que los objetivos pueden ser cumplidos
directamente a través de la ejecución de un conjunto sencillo de actividades.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.20)
Objetivos operacionales (bajo - nivel): se cumplen realizando una serie de
actividades bajo la responsabilidad de uno o varios miembros de la organización,
poniendo a su disposición una serie de recursos necesarios para lograrlo. (Montilva, J.
y Barrios, J., 2006, p.20)
56
Oportunidad: es la carencia o necesidad del usuario que es identificada o detectada
por el proceso GNO. (Documento del proceso de GNO, p.20)
Organización: es un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin
instrumentos) diseñadas y formalmente realizadas con el propósito de cumplir un fin
prefijado y expliocitamente predefinido. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.5)
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales: Contiene todas las necesidades y
oportunidades desde que éstas son detectadas, documentadas, validadas por el usuario
y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos relacionados. (Documento
del proceso de GNO, p.172)
Proceso: es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar un
objetivo del negocio. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.70)
Procesos de apoyo: son los procesos administrativos y técnicos básicos de cualquier
organización, requeridos por los procesos primarios. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,
p.72)
Procesos fundamentales: son la razón de ser de la organización. (Montilva, J. y
Barrios, J., 2006, p.72)
Propuesta de Solución Tecnológica Integral (PSTI): es la respuesta a la necesidad
y / u oportunidad. Contiene lo indicado en el Documento de Soporte de Decisión
(DSD1) en el que se encuentra la visualización de las soluciones y casos de negocio,
así como también las especificaciones técnicas de las diferentes opciones de
tecnología y la mejor opción recomendada por GNO. (Documento del proceso de
GNO, p.156)
Regla de negocio: conjunto de condiciones que gobiernan un proceso de negocio de
tal manera que éste pueda ocurrir de una manera aceptable para la empresa.
(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.218)
Requerimientos: Es la necesidad y/u oportunidad transformada en una primera
respuesta oficial al usuario, la cual contiene la documentación relacionada con
posibles alternativas de soluciones. (Documento del proceso de GNO, p.20)
57
Rol: es un conjunto de actividades que tienen un objetivo bien definido dentro de la
organización. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.177)
Solución de AIT: son productos de AIT, con los cuales se satisfacen las necesidades
y materializan oportunidades de negocio. (Documento del proceso de GNO, p.269)
Tecnologías de la Información y Comunicación: son las tecnologías que se
necesitan para la gestión y transformación de la información, y muy en particular el
uso de ordenadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar, proteger y
recuperar esa información. (Documento del proceso de GNO, p.176)
TIC : Tecnología de Información y Comunicación. (Documento del proceso de GNO,
p.273)
Usuario: persona responsable de suministrar la información necesaria para el
levantamiento del requerimiento de necesidad y oportunidad. (Documento del
proceso de GNO, p.22)
58
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
Para la elaboración de este estudio, se empleó el paradigma de la investigación
Holística, debido a que ella, presenta la investigación como un sintagma de los
diferentes modelos epistémicos; la concibe como un proceso global, evolutivo,
integrador, concatenado y sinérgico, con aspectos secuenciales y simultáneos. Trabaja
los procesos que tiene que ver con la invención, con la formulación de propuestas
novedosas, con la descripción y la clasificación, considera la creación de teorías y
modelos, la indagación acerca del futuro, la aplicación de soluciones, y la evaluación
de proyectos, programas y acciones sociales, entre otras cosas.
En este capítulo se desarrollan aspectos como: tipo y nivel de investigación,
población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de
análisis de datos, y diseño operativo.
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El proceso de investigación es un elemento fundamental para el desarrollo
individual, profesional y social, investigar es un proceso humano, intencionado y
sistémico. Tamayo (1988), define la investigación como “un proceso que mediante la
aplicación del método científico procura obtener información relevante y fidedigna,
para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento” (p.21). En tal sentido el
desarrollo del modelo de negocio para la gerencia de perforación que se llevo a cabo,
permite mejorar el portafolio de soluciones tecnológicas y la calidad operacional,
logrando la búsqueda de necesidades y aplicación del conocimiento, dentro de la
gerencia de AIT. Por tal motivo la presente investigación está basada bajo el
paradigma o modalidad holístico, propuesto por Jacqueline Hurtado. Ubicándose en
el tipo Proyectivo, teniendo en cuenta que se refiere a un proyecto o propuesta,
59
porque dependerá de la gerencia la aplicación de este modelo. Con respecto a este
tipo de investigación Hurtado, J. (2000), define la investigación proyectiva como
aquella que:
“Consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como la solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generados y las tendencias futuras” (p.330)
Retornando lo anteriormente expuesto por la autora, se busca es solucionar la
problemática expuesta en la Gerencia de AIT de la empresa Petróleos de Venezuela
S.A.
4.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Esta investigación se enmarcó en el nivel comprensivo porque explica toda la
situación actual de la Gerencia de AIT, este nivel está orientado a la explicación de
las características importantes dentro del contexto investigado, además a través de
este nivel comprensivo se estará en la capacidad de entender, proveer, pronosticar,
exponer, diseñar, formular, construir una propuesta, y establece el estudio de un
evento en relación con otros eventos. Al respecto Hurtado, J. (2000) afirma que el
nivel comprensivo es aquel donde “se estudia el evento en su relación con otros
eventos, dentro de un holos mayor, enfatizando por lo general las relaciones de
causalidad, aunque no exclusivamente”. (p. 23)
4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Hurtado (2000), señala que “…el diseño de investigación hace explícitos los
aspectos operativos de la misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la
información, así como a la amplitud de la información recopilada…” (p.103). Desde
la perspectiva del contexto y la fuente, el diseño de la investigación es de fuente
60
mixta, debido a que la información se obtendrá en su contexto natural, produciéndose
el contacto directo con el fenómeno de estudio a través de la investigación de campo
(Diseño de Campo) y de la recopilación de documentos formales e informales
característica de la documental (Diseño Documental). De igual forma para la
realización del estudio serán utilizadas fuentes vivas y no vivas. Éstas se extrajeron
directamente en la empresa o bien en lugares donde se obtuvieron datos e
información necesaria, comúnmente llamados datos primarios.
4.4 POBLACIÓN
Según Hurtado, (2000) "la población de una investigación está constituida por
el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que además
comparten, como características comunes, los criterios de inclusión." (p. 154)
La población objeto de estudio está conformada por el total de trabajadores que
laboran en la Gerencia de AIT de la empresa PDVSA, siendo estos 290 empleados, y
por el total de trabajadores de la gerencia de Perforación involucrados en el desarrollo
del proyecto, que son un ingeniero punto focal y cinco (5) supervisores de cada
proceso encargados de validar los modelos.
4.5 MUESTRA
En relación a la muestra, Hurtado, J (2000) afirma que ésta se conoce como:
“una porción de la población que se toma para realizar el estudio, el cual se considera
representativa.” (p.154). La muestra solo será calcula para la población de la Gerencia
de AIT, puesto que la población de Perforación es finita, a la que bien no podría
aplicarse el muestreo y esta misma será tomada como muestra.
61
Para calcular el tamaño de la muestra de la gerencia de AIT, se debe aplicar una
fórmula estadística que dará como resultado la cantidad de la población que sea
representativa para aplicar los instrumentos de recolección de datos.
N
nn
n ′+
′=
1 Siendo
2
2
σS
n =′
Donde:
n: es el número de unidades de análisis.
N: es el total de la población.
2σ : es la varianza de la población.
2S : es la varianza de la muestra, la cuál podrá calcularse en términos de probabilidad
como:
( )ppS −= 12
Se: es el error estándar.
P: es el porcentaje de confiabilidad.
Los valores de Se y P son tomados de acuerdo al tipo de investigación y a diversos
autores que señalan que son los adecuados para implementarse en este tipo de
muestreo.
Cálculos:
Se=0.05
p=90%
N=290
( ) 0025.005.0)( 22 ==→= σσ Se
62
( ) 09.09.019.02 =−=S
360025.0
09.0 ==′n
3212.1
36
290
361
36 ==+
=n
De acuerdo a los datos estadísticos que se realizaron, se obtuvo como resultado
que el tamaño de la muestra para AIT es de 32 personas.
Haciendo un simple cálculo de sumatoria de la muestras de la Gerencia de
Perforación y de AIT, se obtiene un resultado de 38 personas como muestra de este
proyecto.
4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implicó
determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendría la
información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación. Las técnicas
dependen del tipo de investigación y diseño el cual se basa en los indicios del evento.
Hurtado, J. (2000) plantea que “…las técnicas de recopilación de datos comprenden
procedimientos, actividades que le permitan al investigador obtener la información
necesaria para dar respuestas a sus preguntas...” (p.23)
Para ejecutar este tipo de investigación proyectiva será necesaria la recolección
de datos por medio de las técnicas de más frecuente uso como lo son:
63
4.6.1 Observación Directa
Ander, E (1982) señala que “…la observación directa es la técnica de
investigación que consiste en ver u oír hechos o fenómenos que se deseen estudiar,
para este fin adoptar modalidades y utilizar una serie de medidas e instrumentos que
son propios…”. Ésta representó el registro visual de lo que ocurría, en una situación
de estudio donde se conocía la realidad de la problemática existente y permitió definir
previamente los datos. También se denomina fuentes primarias, debido a que
permitieron obtener información a través del contacto directo con la realidad
estudiada, accediendo así con mayor facilidad para detectar cuales eran los síntomas y
las causas que determinaban el problema. Como instrumento se utilizó una libreta, la
cual permitió realizar las anotaciones de las observaciones directas efectuadas durante
el estudio dentro de la gerencia.
4.6.2 Encuesta
La encuesta permitió obtener información del personal que labora en la
Gerencia de AIT, adquiriendo una información directa y sus opiniones del tema a
tratar.
Sabino (1992) precisa que: “se trata de requerir información de un grupo
socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego,
mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan
con los datos recogidos.” (p. 101).
4.6.3 Entrevistas No Estructuradas
La entrevista fue aplicada a los usuarios y beneficiarios directos del modelo,
por ser la más idónea, para obtener información rápida y verás.
64
Sabino (1992), define la entrevista no estructurada como: “aquella técnica que
trata, en general, de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una
conversación sin estandarización formal.” (p. 227)
4.6.4 Revisión Documental
Para el desarrollo del proyecto fue necesario la revisión de libros, folletos,
diccionarios, trabajos de grado relacionados con el tema en estudio. Indistintamente
se revisaron documentos afines a las actividades que se realizan en la gerencia de AIT
y en la Gerencia de Perforación. Igualmente se hicieron consultas por Internet.
La revisión documental es definida por Hurtado, J. (2000) como: “El proceso
mediante el cual el investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae
información de diversas fuentes, acerca de un tema particular con el propósito de
llegar al conocimiento y comprensión mas profunda del mismo”. (p.19). esta técnica
fue de gran ayuda porque mediante esta se obtuvo información necesaria para el
análisis de la información recopilada que permitió dar sustento al trabajo.
Todas las técnicas anteriormente exhibidas, permitieron recopilar información
referente al funcionamiento tanto de la Gerencia de AIT como de la Gerencia de
Perforación.
4.7 Técnicas de Análisis de Datos
Para la realización de este proyecto fue necesaria la aplicación de técnicas de
análisis. Sabino (1992), establece que estas técnicas “…son aquellas que
descomponen un todo en sus partes constitutivas para su más concienzudo examen”.
(p.189). De igual manera consiste en la agrupación de datos en el rango significativo
65
conforme a una selección adecuada, con el propósito de que resulte un interprete útil
para el investigador.
Al respecto, Hurtado (2000), señala que una vez “…obtenido los datos, será
necesario al analizarlos a fin de descubrir su significado en termino de los objetivos
planteados al principio de la investigación; en este punto de la metodología el
investigador debe especificar el tipo de análisis que utilizara…” (p.106); con la
finalidad de concentrar la información y contar con un medio que permita tabular sus
resultados en cifras estadísticas, diagramar cuadros representativos y demás
elementos necesarios para hacer la interpretación adecuada de los fenómenos en
estudio en esta investigación se verá atizada la estadística de carácter descriptiva.
Hurtado (2000), explica que la estadística como modalidad de análisis de
investigación:
Constituye una herramienta que le permite al investigador agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados, a los cuales, dentro del conjunto holístico de la investigación y enmarcados en la fundamentación conceptual, puede atribuírsele un significado capaz de dar respuesta a la interrogante inicial del investigador. (p.517).
Las técnicas estadísticas fueron apoyadas con otras técnicas y procedimientos
comunes en la Ingeniería de Sistema, como el análisis estructural que fue utilizada
para determinar una solución factible al problema. Así como también el diagrama
Causa-efecto, la matriz de ponderación, el análisis FODA y los diagramas de UML.
4.8 Diseño Operativo
Para la realización del estudio fue necesaria la fusión de dos herramientas
metodológicas, debido al aporte clave y estructural que estas tiene en el desarrollo de
cada investigación. Para entrar en contacto con la situación actual de la gerencia de
66
AIT, obtener una visión de manera clara acerca de los procesos existentes, donde
interviene la actividad humana, y detectar todos los focos problemáticos y a su vez
establecer posibles mejoras a éstos, se utilizó la Metodología para Sistemas Suaves de
Peter Checkland. Por otra parte la aplicación del Método de Modelado de Negocios
(Business Modeling Method - BMM) permitió la elaboración del Modelo de Negocio
de la Gerencia de Perforación, describiendo el conjunto de actividades que deben
realizarse, el cual está basado en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified
Modeling Language - UML). De la combinación de las metodologías anteriormente
descritas, se obtuvo el siguiente esquema, que representa el conjunto de acciones que
se utilizaron para el desarrollo del proyecto.
Fase I: Modelado del Sistema Suave
1. Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)
Se describe el cómo está estructurada la Gerencia de AIT, la cuál será objeto de
estudio, en la que se percibe la existencia de un problema, y se busca describir tres
aspectos clave: a) en primer lugar la estructura orgánica de la Gerencia de AIT,
explicando lo mejor posible como están relacionados los subsistemas que la
conforman; b) seguidamente se describe el ambiente en el que se encuentra inmersa la
Gerencia, haciendo énfasis en las relaciones que guarda ésta con los entes que
conforman su entorno; c) se esbozan lo mejor posible las actividades que son
realizadas por el grupo humano que forma parte de la situación, y se establecen las
relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser agrupadas en
subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.
2. Construcción y Verificación de Definiciones Raíz
Se elaboran definiciones raíces de lo que es la gerencia de AIT para sus
empleados, luego se seleccionará un grupo de actores del sistema quienes deberán
realizar dichas definiciones. El objetivo es obtener, desde diferentes cosmovisiones o
67
puntos de vistas, una formulación explicita cuidadosamente fraseada de la naturaleza
del sistema que subsecuentemente se va a considerara como pertinente para optimizar
la situación problema. Una vez que se tengan las definiciones se procede a
seleccionar cual de ellas cumple con el análisis CATWOE, permitiendo conducir al
diseño de cambios inmediatos y no muy radicales para el sistema.
3. Construcción del Modelo Conceptual
Se elabora un modelo conceptual que tiene su origen en los verbos de acción
mínimos necesarios presentes en la definiciones raíz más idónea, el modelo
conceptual describe lo que idealmente, según el weltanschauung, debería hacer la
Gerencia de AIT, lo cual consiste en describir e interrelacionar, una a una, las
actividades humanas que deberían realizarse para cumplir con lo descrito en la
definicion raíz, estas actividades se extraen al explotar la concepción inmersa en cada
verbo.
4. Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual
Se procede a comparar las actividades realizadas en la situación actual, con las
descritas en el modelo conceptual, esta comparación tiene como propósito el permitir
que afloren las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas
diferencias darán origen a los cambios que deberán realizarse sobre las actividades
desarrolladas por el sistema humano.
Fase II: Modelado del Sistema de Negocio
Los modelos serán construidos en la herramienta Enterprise Architect, la cual
soporta la especificación de UML, que describe un lenguaje visual por el cual se
pueden definir mapas o modelos de un proyecto.
68
1. Definición del Sistema de Negocio que se va a Modelar.
1.1 Se Identifica el Sistema de Negocios (SN)
1.1.1 Nombre de la Gerencia
1.1.2 Procesos de negocio asociados
1.1.3 Organigrama Actual
1.1.4 Fuerza Laboral
1.1.5 Plan de Contratación (premisas, estrategias)
1.2 Definir el alcance del SN
1.2.1 Alcance Funcional
1.2.2 Ámbito Geográfico de Operaciones / Instalaciones / Edificios
1.3 Describir el entorno (ambiente) del SN
1.3.1 Interacción con otras organizaciones
1.4 Identificar los problemas del SN
1.4.1 Análisis de Factores Internos y Externos
2. Modelado de Objetivos del Negocio
2.1 Identificar y/o definir la visión, misión y objetivos de alto y bajo nivel de la
Gerencia de Perforación.
2.2 Elaborar el modelo de objetivos usando Diagrama de Objetivos.
69
Éste modelo consiste en elaborar una jerarquía de objetivos, donde los objetivos
de más alto nivel estarán ubicados en la parte superior y los de más bajo nivel en la
parte inferior.
3. Modelado de Procesos del Negocio
3.1 Modelar la cadena de valor de la Gerencia de Perforación.
3.1.1 Identificar los procesos fundamentales de la Gerencia.
3.1.2 Definir las relaciones de secuencia e interacción entre estos procesos
fundamentales.
3.1.3 Construir la cadena de procesos fundamentales.
3.1.4 Identificar los procesos de apoyo a la ejecución de los procesos
fundamentales.
3.1.5 Completar la cadena de valor de la Gerencia de Perforación.
3.2 Elaborar el diagrama jerárquico de procesos.
3.2.1 Descomponer de manera recursiva los procesos en subprocesos según
su complejidad.
3.2.2 La descomposición debe hacerse hasta que el proceso pueda ser
descrito como un procedimiento o un conjunto de actividades.
Generalmente, no deben ser más de tres niveles.
3.3 Modelar cada proceso de bajo nivel usando diagramas de proceso.
70
3.3.1 Cada proceso de la jerarquía se puede describir separadamente,
usando Diagramas de Proceso en la notación UML Business de
Eriksson y Penker(2000).
3.3.2 Son gobernados por reglas (del negocio)
3.3.3 Son activados por eventos (internos, externos)
3.3.4 Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la
organización
3.3.5 Los actores pertenecen a una unidad organizativa (estructura
organizacional)
3.3.6 Requieren insumos (objetos del negocio - ON) que son transformados
y/o manipulados para producir un resultado.
3.3.7 Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la
organización.
3.4 Modelar las actividades de los procesos de bajo nivel usando diagrama de
actividades.
4. Modelado de Objetos del Negocio
4.1 Identificar los objetos del negocio de la Gerencia de Perforación
involucrados en un proceso (o en todo el sistema)
4.1.1 Los objetos se identifican analizando el modelo de procesos de negocio
4.2 Clasificar los objetos de negocio.
4.2.1 Identificar y nombrar las clases.
71
4.3 Establecer las relaciones entre las clases de negocio.
4.3.1 Identificar relaciones de asociación, generalización, agregación y
composición que sean relevantes al proceso.
4.3.2 Identificar clases de asociación.
4.4 Elaborar el diagrama preliminar de clases de negocio.
5. Modelado de Reglas del Negocio
5.1 Entender el proceso de negocio.
5.1.1 Analizar los procesos de negocio usando los diagramas de proceso,
jerarquía y actividades.
5.2 Identificar diferentes escenarios o situaciones que se pueden presentar en las
actividades del proceso.
5.3 Identificar las decisiones que deben tomarse al ejecutar las actividades del
proceso.
5.4 Identificar y seleccionar las reglas a partir del análisis de los escenarios y
decisiones identificadas.
5.5 Clasificar las reglas del negocio.
5.6 Modelar o especificar las reglas de bajo nivel.
6. Modelado de Actores del Negocio
6.1 Identificar los Actores y unidades organizacionales que participan en la
Gerencia de Perforación
72
6.2 Especificar los roles y responsabilidades de los actores
6.3 Modelar la estructura organizacional de la Gerencia de Perforación.
6.4 Elaborar el diagrama Actividad – Actor
6.5 Elaborar matriz Proceso – Actividad - Actor
7. Modelado de Eventos del Negocio
7.1 Identificar eventos internos y externos de la Gerencia de Perforación
7.2 Relacionar eventos con los procesos de negocios usando diagramas de flujo
de procesos.
7.3 Elaborar modelos de estado para objetos del negocio que lo requieran.
8. Integración de los Submodelos
8.1 Probar los submodelos realizados previamente.
8.2 Revisar la interacción que existe entre los submodelos.
8.3 Establecer el modelo de negocio conformado por los submodelos ya
probados y/o validados.
73
CAPÍTULO V
RESULTADOS
Este capítulo hace referencia al conjunto de actividades que se llevaron a cabo
para alcanzar los objetivos planteados, incluyendo para ello los métodos, técnicas,
estrategias y procedimientos que más se adecuan al tema en estudio. Bajo esta
concepción se enfoca la metodología operativa utilizada, que fue descrita en el
capítulo anterior.
5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE
5.1.1 Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)
Dentro de PDVSA existen diversas organizaciones que ofrecen servicios a los
múltiples negocios que conforman la cadena de valor, dentro de ellas se encuentra la
gerencia de Automatización Informática y Telecomunicaciones - AIT Distrito Norte.
Ésta forma parte del Comité Operacional de la región, dada su responsabilidad en la
prestación de los servicios comunes.
La gerencia de AIT es la organización que tiene como finalidad, suministrar
soluciones tecnológicas integrales, incorporando productos y servicios innovadores
que creen diferenciación competitiva y de alto valor, asegurando el desempeño
eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalancando la tecnología en el
estado y la nación.
La gerencia de AIT cuenta con un equipo de trabajo de 290 empleados, los
cuales se encuentran ejerciendo sus funciones en las distintas superintendencias que
la conforman. En el tabla 1, se muestra la distribución de los empleados, así como
74
también la figura 20, ilustra mediante el organigrama, el cómo está constituida la
Gerencia.
Tabla 1. Distribución de los Empleados de la Gerencia de AIT.
Superintendencias Nº de Empleados
Gerente AIT Distrito Norte 1
Planificación 12
Mantenimiento de la Plataforma Maturín 22
Desarrollo e Implantación de Soluciones 42
Gestión de Necesidades y Oportunidades 23
Soporte en Sitio 50
Mantenimiento de la Plataforma Punta de Mata 41
Cadena de Suministro 10
Control de la Plataforma 16
Administración de Recursos/Control de Gestión 21
Mantenimiento de la Plataforma Orocual/Jusepín/Furrial 52
Total 290
Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte
75
5.1.1.1 Descripción de Cargos
Cargo: Gerente AIT Distrito Norte.
Misión: Garantizar soluciones integrales de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones a la Corporación de acuerdo a los más altos estándares de
calidad internacional, mediante la dirección, coordinación y control de los procesos
de planificación, mantenimiento, provisión, atención y asesoría en el uso de servicios
y tecnologías de información, con la finalidad de contribuir a maximizar la eficiencia
operacional del distrito, con una orientación a lograr la soberanía tecnológica,
impulsar el desarrollo endógeno sustentable, con una clara corresponsabilidad social,
alineado a los organismos rectores del estado en materia energética y tecnológica.
Responsabilidades:
1. Definir y asegurar la incorporación de las estrategias de Automatización,
Informática y Telecomunicaciones en la localidad, considerando los
lineamientos estratégicos de la función regional, los escenarios tecnológicos y
los objetivos del Negocio.
2. Garantizar la confiabilidad de los sistemas de automatización, tecnología de
información, ambiente integrado y telecomunicaciones del distrito, mediante la
optimización de recursos y procesos asociados, la actualización tecnológica y
mejoras a la infraestructura requerida de acuerdo a los más altos estándares
internacionales de calidad y disponibilidad.
3. Asegurar la dotación de nuevos servicios de Automatización, Informática y
Telecomunicaciones, mediante la detección oportuna de necesidades y
requerimientos, planificación de la demanda, coordinación del desarrollo de la
infraestructura requerida y/o la contratación de servicios a terceros a fin de
lograr las mejores condiciones en términos de calidad, oportunidad y costo.
76
4. Asesorar al Gerentes de Distrito y gerentes de primera línea de la localidad, a
través de la presentación oportuna de información, utilización y costos de los
servicios, a fin de promover el uso racional de los mismos y el aprovechamiento
de sus potencialidades para mejorar la eficiencia operacional de sus procesos.
5. Establecer y mantener sinergias entre AIT y socios tecnológicos y proveedores
de tecnología y servicios, a fin de garantizar la dotación de soluciones
integrales de servicios y aplicaciones de Automatización, Informática y
telecomunicaciones.
6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito a
la gerencia, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo
de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de
los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
7. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de
operaciones e inversiones de la gerencia, a fin de garantizar una gestión eficaz y
eficiente en el manejo de los recursos, mediante el análisis de necesidades y
gastos, y el seguimiento de la ejecución real del mismo.
Cargo: Superintendente Planificación AIT Distrito Norte.
Misión: Dirigir la elaboración, revisión, actualización, divulgación y
seguimiento continúo del Plan de Negocio y el Plan operativo de AIT del Distrito,
alineado con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito, así como
también coordinar la generación de productos educativos oportunos para el uso de
tecnología AIT existente en el Distrito, con la finalidad de propiciar el mejoramiento
continuo de los procesos del negocio.
77
Responsabilidades:
1. Dirigir la elaboración, revisión, actualización y el seguimiento del Plan de
Negocio de AIT, alineándolos con los Planes Estratégicos y los objetivos del
Distrito y AIT EyP Oriente.
2. Dirigir la elaboración, revisión, actualización y el seguimiento al Plan Operativo
de AIT, alineándolos con los Planes Estratégicos y los objetivos del Distrito y
AIT EyP Oriente.
3. Adaptar el Plan de Negocios AIT del Distrito de acuerdo al Presupuesto de Gastos
e Inversiones aprobado y/o revisado.
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, actualizar y hacer
seguimiento a los productos educativos de tecnología AIT utilizados en el
Distrito.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecución real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación.
78
Cargo: Superintendente de Administración de Recursos y Control de Gestión
AIT.
Misión: Dirigir la elaboración, revisión, actualización y seguimiento del
presupuesto asignado a la gerencia AIT, garantizando altos niveles de rendimiento de
los recursos, así como garantizar, los insumos necesarios para la mejora continua de
las competencias del personal y la evaluación de la gestión de la organización AIT,
mediante el análisis de comportamiento de indicadores establecidos.
Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer
seguimiento al presupuesto de operaciones, garantizando la reducción de riesgo
de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, así como la
provisión de información precisa requerida por la organización para la toma
oportuna de decisiones.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer
seguimiento al presupuesto de inversión de AIT, garantizando la reducción de
riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, así como la
provisión de información precisa requerida por la organización para la toma
oportuna de decisiones.
3. Evaluar la gestión de la organización AIT, mediante el análisis del
comportamiento de los indicadores establecidos para tal fin; con el propósito de
lograr un uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y contribuir en la toma
de decisiones oportunas y en la generación de acciones preventivas y/o
correctivas que guíen a la organización hacia los objetivos propuestos.
79
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de promover el desarrollo y mejoramiento
continuo del talento humano adscrito a la Gerencia de AIT mediante divulgación
de lineamientos y herramientas suministradas por la gerencia de RRHH para el
desarrollo de las evaluaciones, planes de capacitación del personal, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones, a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
5. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación.
Cargo: Superintendente de Cadena de Suministros AIT
Misión: Dirigir la planificación, coordinación y seguimiento a las necesidades
de provisión de bienes/servicios tecnológicos de AIT, así como también la
fomentación y consolidación de iniciativas para el desarrollo y promoción de
proveedores en el área de AIT, con el fin de satisfacer de manera adecuada y
oportuna las diversas necesidades del negocio, cumpliendo con los estándares de
calidad, las leyes, reglamentos y lineamientos corporativos establecidos para tal
propósito.
Responsabilidades:
1. Asegurar la ejecución del plan de procura, desde las aprobaciones según el marco
jurídico hasta la elaboración de los documentos contables y administrativos que
aseguran el cumplimiento de los compromisos financieros.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar los contratos con los proveedores
para la dotación de bienes y servicios, dentro del marco jurídico nacional y las
normativas internas de la corporación, asegurando una relación ganar / ganar
entre PDVSA y los proveedores.
80
3. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el cumplimiento del plan de
dotación de bienes y/o servicios y servicios profesionales tecnológicos, que
incluyen materiales, activos fijos y móviles tecnológicos, asesorias,
mantenimiento de equipos y soporte técnico, garantizando los mejores niveles de
calidad.
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el seguimiento de los
compromisos contraídos por los proveedores, cumplimiento de las fechas de
entrega, calidad de lo entregado, valores agregados y compromisos sociales,
incluidos en los contratos.
5. Promover, fomentar y consolidar iniciativas para el desarrollo y promoción de
proveedores en las áreas de automatización, informática y telecomunicaciones,
conjuntamente con otros entes del Estado, sectores académicos, gremiales y de
I&D, en función de la satisfacción de la demanda de AIT.
6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
7. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecución real del mismo.
8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación
81
Cargo: Superintendente de Gestión de Necesidades y Oportunidades AIT
Distrito Norte.
Misión: Dirigir la elaboración, revisión, y actualización de la cartera de
soluciones tecnológicas integrales de AIT eficientes y efectivas en términos de costo
y oportunidad, que garanticen el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos
del negocio, alineada con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito y
de AIT EyP Oriente.
Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar y actualizar las propuestas
de soluciones tecnológicas integrales de AIT efectivas y rentables, orientadas a
satisfacer las necesidades de la Corporación.
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de generar, promover, actualizar y gestionar
el catálogo y los acuerdos de servicios del distrito..
3. Dirigir la elaboración, revisión y actualización de modelos conceptuales y
arquitectura meta de las diferentes organizaciones.
4. Asesorar al departamento de desarrollo e implantación de soluciones en el análisis
de alternativas, especificaciones funcionales, diseño de la solución y validación
de productos.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
82
6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo de
los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la
ejecución real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación
Cargo: Superintendente de Desarrollo e Implantación de Soluciones AIT.
Misión: Optimizar el desarrollo e implantación de proyectos de automatización,
informática y telecomunicaciones, mediante la validación y orientación de las
estrategias de ejecución, de los procesos contratación, procura y construcción,
propiciando la aplicación de las mejores prácticas, tecnología de avanzada y la
efectiva utilización de los recursos, con orientación a la seguridad de las personas y
de las instalaciones, preservación y desarrollo del ambiente, con el fin de satisfacer
los requerimientos del negocio y la generación de valor de la corporación.
Responsabilidades:
1. Establecer la estrategias de ejecución mediante su participación en la elaboración
y monitoreo del plan de ejecución del proyecto, a fin de lograr la oportuna
ejecución de las distintas fases del proyecto.
2. Implantar el plan de la calidad del proyecto mediante su participación en el
establecimiento, seguimiento y promoción de acciones preventivas y correctivas,
con la finalidad de que cada una de las fases del proyecto se ejecute sobre la base
de los acuerdos establecidos.
3. Garantizar la calidad de la contratación mediante su participación en la
evaluación técnica y financiera de las ofertas para la ejecución los proyectos.
83
4. Dirigir las acciones requeridas a fin de planificar y controlar la ejecución
financiera de los proyectos, garantizando la reducción de riesgo de variaciones
positivas o negativas de los recursos estimados, así como la provisión de
información precisa y oportuna requerida por la organización para la toma de
decisiones.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo de
los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la
ejecución real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación
Cargo: Superintendente de Mantenimiento de la Plataforma AIT.
Misión: Dirigir, planificar, coordinar, controlar, ejecutar y hacer seguimiento a
la actividades de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y
equipos de automatización, informática y telecomunicaciones de las instalaciones de
Producción, Plantas y áreas administrativas, a fin de garantizar la operatividad y
disponibilidad de los sistemas de la plataforma de AIT y la confiabilidad del dato,
minimizando así las interrupciones no programadas del funcionamiento de los
mismos y generando el máximo valor agregado, con uso efectivo de los recursos, en
armonía con el ambiente y cumpliendo con criterios de calidad y excelencia.
84
Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas para la elaboración de los planes de mantenimiento
predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y equipos de la plataforma
asociados al activo, mediante el estudio de la infraestructura, procesos y
especificaciones técnicas relacionadas y la puesta en práctica de métodos y
estándares de calidad que garanticen la continuidad y confiabilidad de dichos
sistemas y optimicen las actividades del negocio.
2. Dirigir las acciones requeridas para planificar, controlar y supervisar la ejecución
del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas,
instalaciones y equipos de la Plataforma, asociados al proceso con el fin de
apoyar el cumplimiento de los objetivos de producción propuestos.
3. Definir y evaluar políticas y estrategias de mantenimiento de los sistemas y
equipos de la Plataforma, a fin de estandarizar y homologar los planes de acción
dirigidos a la optimización de estos procesos, mediante el estudio de las mejores
prácticas y métodos destinados a la sistematización de la gestión de
mantenimiento de dichos sistemas.
4. Definir y controlar indicadores de gestión de mantenimiento, mediante el análisis
de fallas y confiabilidad de los sistemas y equipos de la Plataforma, a fin de
evaluar la ejecución de los procesos con miras a identificar desviaciones y aplicar
medidas correctivas de mejoramiento u optimización.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
85
6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecución real del mismo.
7. Promover y velar por el cumplimiento de las leyes, normativas de seguridad y
protección del medio ambiente, a fin de preservar los recursos naturales, la
seguridad tanto física como mental del trabajador, la industria y los recursos de la
empresa.
8. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación.
Cargo: Superintendente de Control de la Plataforma AIT Distrito Norte
Misión: Dirigir la Planificación, Coordinación y seguimiento al manejo de
stock de partes, repuestos y equipos de computación, ejecución de mudanzas,
recepción de equipos adquiridos, configuración e instalación del equipamiento; así
como la ejecución y documentación de los cambios en la infraestructura de hardware
y software que afecten el ambiente de producción en PDVSA, con la finalidad de
minimizar el riesgo de un impacto negativo sobre los procesos del negocio y
garantizar la continuidad operativa.
Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar órdenes de
trabajo asociadas a ejecución de mudanzas, recepción de equipos adquiridos,
configuración e instalación de los equipos informáticos, a fin de garantizar la
prestación de servicios según los acuerdos con el usuario.
86
2. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar los
controles de cambios y procesos de actualización tecnológica de base de datos y
sistemas operativos, asegurando que se generen las acciones preventivas para que
no haya impacto al usuario, garantizando la continuidad operativa.
3. Realizar seguimiento a los controles de cambio desde su inicio hasta su fin.
4. Velar por la existencia de una comunicación efectiva entre el Centro de Servicios
(CS), el solicitante del cambio, los ejecutores, el comité de aprobadores del
cambio y todos aquellos directa e indirectamente impactados por el cambio,
dentro y fuera de PDVSA.
5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecución real del mismo.
7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación
Cargo: Superintendente de Soporte en Sitio AIT Distrito Norte
Misión: Dirigir la Planificación, Coordinación y seguimiento a las solicitudes
de servicio de soporte integral en sitio, con el fin de atender de manera adecuada y
87
oportuna las diversas necesidades del usuario, cumpliendo con los niveles de servicio
acordados y los lineamientos establecidos por la Gerencia de AIT.
Responsabilidades:
1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar órdenes de
trabajo asociadas a continuidad operativa, a fin de garantizar la prestación de
servicios según los acuerdos con el usuario.
2. Coordinar la participación en la ejecución de controles de cambio y procesos de
actualización tecnológica de base de datos y sistemas operativos, asegurando que
se generen las acciones preventivas para que no haya impacto al usuario,
garantizando la continuidad operativa.
3. Dirigir la coordinación, control, asignación y distribución del recurso humano del
área, a fin de garantizar el personal requerido para la operación, proyectos y
propuestas atendiendo las necesidades de los usuarios y cumpliendo con la
prestación del servicio acordado.
4. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al
departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de
los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de
carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los
procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.
5. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones
del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo
de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de
la ejecución real del mismo.
88
6. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la
Corporación
AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se llevan a cabo en
la corporación, para así contribuir, facilitar y mantener la continuidad operativa y
ejecutar los planes de ésta. Debido a esto, AIT se encuentra relacionada con todas las
organizaciones que conforman a PDVSA, así como también de instituciones externas
a esta; debido a que los servicios prestados por AIT son indispensable para el
funcionamiento adecuado de las operaciones que realizan las organizaciones. La
Gerencia de AIT y su ambiente se puede observar en la figura 21.
En la actualidad la gerencia de AIT transitó un cambio en cuanto a su
modalidad funcional ya que pasó de una perspectiva vertical hacia una perspectiva
horizontal, es decir, ésta siendo gerenciada por procesos, lo que implica una gestión
sistemática de los recursos y esfuerzos organizacionales bajo una visión que permite
definir una solución integral para el logro de objetivos comunes.
El modelo de procesos tiene como objetivo proporcionar una representación
gráfica de todos los procesos que son ejecutados dentro de AIT para proveer las
soluciones y servicios desprendidos de su misión dentro de PDVSA. Adicionalmente
el modelo proporciona la descripción general de los objetivos y alcances de cada uno
de esos procesos, de cómo se relacionan entre sí durante la operación y como la
estructura organizativa participa en la ejecución de dichos procesos, haciendo uso de
los recursos humanos, financieros y técnicos disponibles.
90
AIT tiene establecido un Modelo de Procesos (ver Figura 22) constituido por 23
procesos, de los cuales cuatro (04) de ellos soportan la cadena de valor del Distrito
Norte, estos son: Gestión de Necesidades y Oportunidades, Gestión del Servicio,
Mantenimiento a la Plataforma de AIT y Almacenamiento y Respaldo.
Figura 22. Modelo de Procesos de AIT
5.1.1.2 Modelo de Procesos
AIT atiende todas las funciones del negocio y habilitadoras de los negocios de
PDVSA, que incluye dentro de la nueva visión el proyecto País. Recibe como
insumos las necesidades de tecnología de automatización, informática,
telecomunicaciones así como los datos emanados como resultado de sus operaciones.
Para ello cuenta con proveedores de bienes y servicios nacionales como las
pequeñas y medianas empresas, cooperativas y grandes proveedores nacionales e
91
internacionales, quienes aseguran los recursos humanos, bienes y servicios necesarios
para cumplir con soluciones tecnológicas que atienden los requerimientos de sus
usuarios y clientes.
Los insumos recibidos de clientes y proveedores son transformados mediante
una cadena de valor que se inicia con un proceso medular para la “Gestión de
Necesidades y Oportunidades”, las cuales son canalizadas a un proceso de
“Planificación AIT” quien establece la orientación estratégica y operacional en un
Plan de Negocios que asegura que estas sean cubiertas siguiendo los lineamientos de
la Corporación y la Nación.
Adicionalmente, el proceso de “Diseño y Custodia de la Arquitectura” define
las políticas, lineamientos y estrategias, que en conjunto con el proceso de
“Planificación AIT”, conforman el marco direccional para la operación.
Bajo ese marco de dirección los procesos medulares: Gestión de Necesidades y
Oportunidades”, Investigación e Innovación Tecnológica AIT” y “Desarrollo e
Implantación de Soluciones” transforman las necesidades y oportunidades detectadas,
en nuevas soluciones de tecnología de información que aseguran información
oportuna, confiable y segura para incrementar las ventajas comparativas y
competitivas de PDVSA y la Nación, y el proceso medular Mantenimiento
Operacional de la Plataforma AIT “Mantenimiento la Plataforma de AIT”,
“Almacenamiento y Respaldo” y “Seguridad y Contingencia” garantiza la
continuidad operativa de la plataforma mediante acciones predictivas, preventivas y
correctivas sobre la misma. Mientras que las solicitudes de servicios AIT son
gestionados por el proceso “Gestión del Servicio”, asegurando la continuidad
operativa del ambiente de trabajo y fortalece el uso de soluciones tecnológicas
implementando productos educativos a través de proceso “Formación TIC para el
usuario”.
92
AIT asegura una constante validación y entendimiento de la percepción del
usuario con respecto al cumplimiento de sus necesidades mediante un proceso de
“Valoración del Usuario”, que retroalimenta al resto del modelo para mejorar
continuamente su eficacia.
Los procesos habilitadores de la “Cadena de Suministro” y “Administración de
Recursos” facilitan al resto del modelo la obtención oportuna y de calidad de bienes y
servicios, recursos financieros y recursos humanos necesarios para la operación,
siguiendo los lineamientos de la Corporación y fomentando el desarrollo endógeno, la
soberanía tecnológica y el mejoramiento del índice de desarrollo humano venezolano.
Continuamente se ejecutan en AIT procesos de control como “Control de la
Plataforma”, “Control de Gestión” y “Gestión y mejoramiento de Procesos” que
aseguran la retroalimentación efectiva de los resultados obtenidos para el
mejoramiento continuo de la gestión en de la organización AIT.
Proceso de Gestión de Necesidades y Oportunidades / GNO
El proceso de GNO se inicia cuando se recibe o se detecta una necesidad, las
necesidades recibidas y/o detectadas son analizadas y detalladas por los profesionales
de GNO para convertirlas en requerimientos validados y valorados que sean
posteriormente convertidos en propuestas de soluciones tecnológicas integrales. Los
planes de negocio, los contratos firmados, reportes de niveles de servicio y el reporte
de comportamiento de la plataforma, permiten documentar un DNO (Documento de
Necesidades y Oportunidades) identificado, documentado y aprobado o diferido o
negado.
Se establecen los impactos de esta solución con otras ya existentes tanto en el
Portafolio de Oportunidades, Cartera de Proyectos y en el Catálogo de Servicios y se
93
hace seguimiento y registran también los avances reportados y validados con los
usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones, reportados por los procesos
DIS (Desarrollo e Implantación de Soluciones), MAP (Mantenimiento a la Plataforma
AIT) y FTU (Formación TIC para el Usuario), actualizando y jerarquizando el
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales y la Cartera de Proyectos.
Toda la información es administrada para generar y actualizar los acuerdos de
servicios, los Niveles de Servicio, lo que incluye definir los acuerdos, diseñarlos y
negociarlos. Esto se refiere a los SLAs (Acuerdos de Niveles de Servicio), OLAs
(Acuerdos de Niveles Operacional) y UCs (Contratos Base con Proveedores) y
contempla el plan de comunicación y el modelo de medición de los acuerdos y se
generan los planes de mejoras, que incluye el análisis de los SLAs fuera de rango.
Luego se elaboran y aprueban propuestas, informes y/o recomendaciones para
desarrollar la solución y Propuesta de Mejora de Servicio, propuestas de solución de
problemas, necesidades de adiestramiento, evaluaciones tecnológicas,
recomendaciones de mantenimientos, estudios de optimización y asesorias
tecnológicas.
Proceso de Gestión del Servicio / GDS
El proceso de GDS consta de dos fases, la primera fase es el soporte a las
actividades de planificación de GDS, y una segunda fase, en la cual se gestionan las
solicitudes de servicio.
En la primera fase, se realizan actividades inherentes a la Programación de
actividades de GDS; tales como el establecimiento de objetivos tácticos y
operaciones, la generación del Programa Operacional, la programación de guardias y
actividades de seguimiento a casos de incidentes y/o requerimientos que no se hayan
cerrado y el manejo de la logística del Centro de Servicios.
94
La Programación es realizada considerando aspectos estratégicos, de
negociaciones previas en cuanto a acuerdos de niveles de servicio con los usuarios,
aspectos de planificación de AIT corporativa y de la relación con los usuarios.
La segunda fase se activa al recibir una solicitud de usuario para notificar una
interrupción o degradación de servicio (incidente) o para tramitar un requerimiento;
La solicitud es registrada, clasificada y priorizada de acuerdo al nivel de servicio
negociado con el cliente transformándose en un “Caso”; dependiendo de la
naturaleza, el caso puede recibir el tratamiento diseñado para incidente o para
requerimiento. En caso de que una solicitud no proceda debido a que no se encuentre
en el catálogo de servicios, el usuario es notificado y se canaliza con la organización
correspondiente dicha necesidad u oportunidad detectada.
En la gestión de incidentes, una vez determinada la prioridad se provee el
soporte inicial, en caso de que se logre generar una solución a satisfacción del usuario
se procede a cerrar el caso, de lo contrario el incidente es investigado y
diagnosticado, actividad en la cual se procede a realizar escalaciones internas dentro
de GDS; se determina si existen soluciones temporales o permanentes en cuyo caso se
procede a la resolución y cierre del caso. Se determina si el incidente esta relacionado
a un registro de problema ya existente, de no existir, se realiza una solicitud de
solución de problema al proceso MAP.
La resolución y/o recuperación se realiza una vez se haya determinado y
probado una solución temporal o permanente al caso. En la resolución se determina si
es necesario solicitar un “Requerimiento de Cambio” en cuyo caso se sigue los
procedimientos establecidos para la administración de cambios, se verifica que la
resolución haya sido exitosa y se procede al cierre del caso. Si no es necesario
someter un requerimiento de cambio se ejecutan las acciones de resolución y se
procede a cerrar el caso; asegurándose que todos los datos requeridos del incidente
han sido actualizados completamente, se confirma la resolución con el usuario y se le
95
asigna al caso la estatus “cerrado” si se tiene la sospecha de que el incidente se
repetirá, se notifica a MAP – administración de problema para que se evalué el inicio
de una evaluación de problema.
Cuando a través de los mecanismos de monitoreo se generan alarmas, se recibe
una notificación del proceso Mantenimiento a la Plataforma de AIT con el objeto que
GDS este informado y pueda notificar al usuario en caso de que se presenten
incidentes relacionados.
Proceso de Mantenimiento de la Plataforma / MAP
El proceso de MAP es activado por una serie de eventos provenientes de otros
procesos de AIT. Con la finalidad de alargar la vida útil de los equipos y/o sistemas y
minimizar el número de incidentes o problemas en los mismos, el proceso contempla
actividades orientadas a cómo abordar el mantenimiento detectivo, predictivo,
preventivo y correctivo a la Plataforma instalada de la Gerencia de AIT, tales como:
Aplicar Ingeniería de Confiabilidad, Generar Plan de Mantenimiento, Clasificar
Actividades de Mantenimiento, Monitorear la Plataforma, Generar Orden de
Mantenimiento, Registrar Mantenimiento Ejecutado, Extraer datos Estadísticos,
Administrar y Controlar Recursos de Mantenimiento, Programar Actividad de
Mantenimiento, Ejecutar Mantenimiento en Sitio y Ejecutar Mantenimiento
Remotamente.
El resultado principal de este proceso conlleva a tener una Plataforma
mantenida y controlada, a fin de minimizar tiempos de atención, solución de
incidentes y/o problemas, y aumentar la planificación de actividades de
mantenimiento, garantizando el uso óptimo de los recursos.
96
Proceso de Almacenamiento y Respaldo/ AYR
Este proceso se activa con la revisión de las Leyes, políticas y lineamientos de
confidencialidad de los datos, componentes de la arquitectura del período en curso,
los acuerdos de servicios y los Planes de capacidades recibidos de los procesos
Diseño y Custodia de la Arquitectura, Gestión de Necesidades y Oportunidades y
Planificación AIT; posteriormente se disparan 2 actividades en paralelo: Recibir la
Solicitud y Administrar el Ciclo de Vida de la Información.
Cuando se recibe la solicitud de servicios de almacenamiento disparada por los
usuarios al Centro de Servicios, se analiza y evalúa el caso verificando la
disponibilidad de recursos, se consulta al usuario las dudas existentes y se determinan
la características de la información según los acuerdos de servicio y las políticas y
lineamientos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos revisadas.
Con este análisis se ejecuta la solución y se registran en detalle las actividades
de almacenamiento y respaldo realizadas, generando como resultados la solicitud de
servicio de almacenamiento cerrada y la Plataforma de almacenamiento actualizada y
ajustada. En la administración del ciclo de vida de la información, se vela por
garantizar la disponibilidad de los datos eficientemente.
Las principales actividades que se llevan a cabo en la gerencia de AIT, son las
siguientes:
Conocimiento y valoración del negocio, mediante la visualización y atención de
requerimientos de soluciones tecnológicas.
Desarrollo e implantación de soluciones tecnológicas.
Mantenimiento y continuidad operativa de la plataforma tecnológica.
97
Atención y soporte a usuarios, relacionado con incidentes en los servicios de
AIT.
Adiestramiento a los usuarios para el uso eficiente de la tecnología de AIT.
La primera actividad es atendida por el proceso de Gestión de Necesidades y
Oportunidades (GNO), el cual se encarga como se mencionó anteriormente de
identificar, determinar y administrar soluciones tecnológicas integrales de
Automatización, Informática y Telecomunicaciones de alta calidad, eficientes y
efectivas en términos de costo y oportunidad, que apalanquen las metas y objetivos de
PDVSA, alineadas con el Proyecto País, agregando valor significativo y cumpliendo
con estándares, normas y lineamientos adoptados por PDVSA. Ver figura 23.
EVENTOS ACTIVIDADES RESULTADOS
Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO
GNO
MAP
USUARIO
DIS
FTU
PBS
USUARIO
GNO
MAP
GDS / VDU
CDP
USUARIO
GNO
MAP
GDS
CDP
Necesidades y Oportunidades
Portafolio de Soluciones
Tecnológicas Integrales
Estatus de la Solución Tecnológica
Estatus de la Solución Tecnológica
Notificación de Soluciones Implantadas
Respuesta a Solicitud de Aprobación de Propuesta de Solución Tecnológica
Respuesta a Solicitud de Investigación Tecnológica
Catálogo de Servicios
Acuerdo de Servicio (SLAs, OLAs)
Contrato firmado
Reporte de Nivelesde Servicio a Usuario y de
Gestión de Servicio AIT
Cartera de Nuevas Tecnologías y
Mejores Prácticas
Propuesta de Solución Tecnológica
Integral
Plan de Negocios AIT NegocioFilial, SC, Gerencias
Corporativas
Reporte de Comportamiento de la Plataforma
Recomendación de Realización de Investigación
Comunicación al usuario de estatus
de necesidad
DocumentarRequerimiento
Identificar / AtenderNecesidades y Oportunidades
Generar y Actualizar Acuerdos de Servicios
Elaborar y aprobar Propuesta,
Informes y/o Recomendaciones
Administrar Portafolio de Soluciones Tecnológicas
Integrales y Cartera de Proyectos
Plan de mejoramientoDel Servicio
98
La actividad de Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades (figura 24),
arranca por iniciativa propia de GNO o por el planteamiento de un requerimiento por
parte de usuarios del negocio o función de AIT. La identificación por iniciativa
propia parte de las premisas de que GNO debe explorar los procesos del negocio para
detectar áreas de mejora y optimización, al igual que nuevas oportunidades acordes
con las tecnologías disponibles, mejores prácticas y los objetivos y metas del negocio.
En esta actividad se identifica y documenta la necesidad/oportunidad y se
valida que la ella refleje correctamente un requerimiento del negocio. Una vez
documentada, se valora y valida con el usuario calificado e involucrados, en función
de la importancia potencial que representa para el negocio.
Esencialmente en esta actividad se evalúan la problemática u oportunidad de
mejora y se determinan necesidades de alto nivel. La ocurrencia de esta actividad es
constante en el tiempo ya que los requerimientos se reciben de esa forma y la
exploración de necesidades y oportunidades ocurre en igual manera. El producto
fundamental de esta actividad es una DNO identificada, valorada y validada.
Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades
* Incluye:•Lineamientos•Plan Tecnológico•Inventario de Activos•Reporte de Configuración•Recursos Humanos, Financieros e Intelectuales
DNO (Identificada, valorada y validada)
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales
Catálogo y Acuerdos de Servicios
Conformar Equipo y Planificar el
Trabajo
Explorar Procesos de Negocio y
Nuevas Tecnologías
Capturar y Especificar
Oportunidades y Necesidades
Valorar y Validar Necesidad
/Oportunidad con Usuario
Modelo de Proceso/Negocio
Elementos Comunes*
Necesidades y Oportunidades
Revisar y RegistrarObjetivos y
Descripción del Requerimiento
Cartera de Nuevas Tecnologías y
Mejores Prácticas
Comunicación al Usuario de estatus
de necesidad
EVENTOS ACTIVIDADES RESULTADOS
99
En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboración de un
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, compuesto por propuestas de
soluciones tecnológicas, informes de recomendaciones técnicas, asistencias técnicas,
entre otras, para atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de
PDVSA, las cuales deben estar alineadas a los objetivos estratégicos, tácticos y
operacionales de la corporación. Las propuestas de soluciones tecnológicas de éste
portafolio son los proyectos que PDVSA acometerá en el futuro en el área de AIT,
para apalancar las metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito
Norte y en consecuencia el Plan de desarrollo de la Nación.
El Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales contiene todas las
necesidades y oportunidades desde que éstas son detectadas, documentadas, validadas
por el usuario y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos
relacionados. La Oportunidad o Necesidad identificada puede derivar en el desarrollo
de un proyecto, en realizar una investigación, en realizar un diagnóstico de cierre de
brechas, en una evaluación tecnológica, en realizar una asesoría técnica, en realizar
una recomendación técnica de mantenimiento o una optimización de procesos. A este
resultado también se le denomina Portafolio de Necesidades y Oportunidades; ésta
respuesta a la necesidad y/u oportunidad es lo que se denomina Propuesta de Solución
Tecnológica Integral (PSTI).
En la actividad de Administrar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas
Integrales y la Cartera de Proyectos (considerada un subconjunto del Portafolio como
producto de las Necesidades y Oportunidades detectadas y procesadas) sé prioriza el
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales con base en una serie de atributos
definidos para cada una de ellas. Dentro de los atributos ha considerar se encuentran:
valor para el negocio y/o valor social, dificultad, duración estimada, madurez
(probabilidad de cambio), etc. Con base en esta prioridad se planifica el trabajo para
la elaboración de propuestas, informes y/o recomendaciones. Esta jerarquización
100
impacta igualmente las prioridades asignadas de la cartera de proyectos. La
priorización se realiza en forma mensual.
En esta actividad se hace seguimiento y registran también los avances
reportados y validados con los usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones,
reportados por los procesos DIS, MAP y FTU. En este seguimiento se consideran
igualmente aspectos tales como riesgos, el cumplimiento o no de condiciones
mandatarias por los proyectos en desarrollo, nuevas prioridades asignadas, y otras
consideraciones relevantes que decidir sobre prioridades, refuerzo, suspensión o
aplazamiento a aplicar en la cartera de proyectos en curso. Este tipo de seguimiento
se realiza en forma trimestral o antes, si es requerido.
5.1.1.3 Aspectos Críticos
A continuación se presentan los aspectos más críticos que han sido captados
mediante la observación directa del contexto en estudio, es decir, aquellos que
parecen estar creando la situación problemática, teniendo en cuenta los puntos de
vista de los diferentes actores que participan o laboran en la gerencia de AIT.
Son múltiples las formas en que se pueden recibir necesidades y detectar
oportunidades: Formatos Ad Hoc (Solicitudes de los Usuarios e Involucrados), por
correo electrónico, en reuniones, y de otros procesos; o detectadas en el proceso
GNO. Esta variedad de fuentes y el que esas solicitudes son frecuentemente
planteados en forma muy abreviada y con diversos grados de informalidad, hacen
poco práctico establecer niveles de calidad de las solicitudes de necesidades y
oportunidades detectadas, hasta que no se logre crear una formalización en la masa de
usuarios e involucrados. Las solicitudes recibidas y/o detectadas deben ser analizadas
y detalladas por los profesionales de GNO para convertirlas en requerimientos
101
validados y valorados que sean posteriormente convertidos en propuestas de
soluciones tecnológicas integrales.
Al realizar el primer contacto con los diferentes grupos que laboran en la
gerencia de AIT se hizo eminente la presencia de una situación problemática, en
cuanto a que el procedimiento de detección de necesidades y oportunidades en GNO,
obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y
creencias de los consultores de negocio GNO que conforman el equipo de trabajo
actual, lo que a futuro podría comprometer la ejecución del mismo, generando cierta
incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su nivel de
calidad (completo, factible y relevante). Además trae como consecuencia que el
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales se encuentre con mucha deficiencia.
De igual manera, se visualiza la falta de un modelo único de datos para toda la
industria, que permita el desarrollo y crecimiento de la misma, así como también la
migración de aplicaciones de software especializado a software libre, según el decreto
3.390 publicado en la Gaceta Oficial Nº 38.095 de fecha 28/12/2004, lo que implicará
la racionalización en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros.
Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT debe abarcar un lapso mínimo
de ocho (8) años, el cual corresponde al plan de negocios del distrito y que debe
existir una correspondencia inequívoca entre las metas de crecimiento operacional de
negocio, los servicios AIT y la incorporación de Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC) que faciliten el logro de los mismos; entonces, se requiere de la
aplicación de una metodología sistemática que establezca exhaustivamente éstas
necesidades y garantice un mecanismo de alineación y actualización por lo menos
anual.
102
5.1.1.4 Identificación de Problemas
Una gran cantidad de deficiencias en la Gerencia de AIT se manifiesta a través
de síntomas. Con la identificación de estos problemas sustantivos, se buscó llegar a la
raíz de los problemas para solucionarlos permanentemente. Llegar a la raíz de los
problemas es vital para esta gerencia; se pretende con ello, ahorrar tiempo y recursos,
disminuir considerablemente la pérdida de productividad y mejorar el Portafolio de
Soluciones Tecnológicas Integrales.
Seguidamente, se presentan los focos problemáticos, sus causas y
consecuencias de cada uno de ellos, lo cual a su vez permiten conocer el origen, lo
que produce una perspectiva de la posible solución a dichos focos. Para éste análisis
se utilizó la entrevista no estructurada y la observación directa.
1. Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios
que atienden.
Causas:
Los consultores de negocios son cargos nuevos, creados debido al cambio que
hubo hacia una estructura organizativa orientada por procesos.
No existe un modelo de negocios mediante el cual se pueda representar las
operaciones que realiza el negocio.
Falta de pericia en el personal.
Consecuencias:
No se pueden detectar las necesidades de los negocios.
Dificultad para brindar los servicios requeridos y necesarios.
La ejecución de los objetivos de la Gerencia de AIT no se cumplen.
103
Bajo nivel de calidad.
2. Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.
Causas:
Los consultores de negocios poseen poco conocimiento de los negocios.
No cuentan con un repositorio que le permita actualizar la información de los
negocios.
Procedimientos de trabajo no estandarizados.
Falta de experiencia en el personal.
Inexistencia de un modelo de negocio que permita visualizar el funcionamiento
de los negocios.
Consecuencias:
Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales deficiente.
Servicios demandados no entregados.
Descontento de los usuarios.
Incumplimiento del plan de negocios AIT.
3. Cartera de Proyectos desalineada.
Causas:
No cuentan con un repositorio que permita conocer y actualizar los datos de los
negocios.
Falta de conocimiento de los procesos de negocios.
104
Proceso de detección de necesidades muy deficiente.
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales
Consecuencias:
No se pueden brindar los servicios requeridos por los negocios.
Las actividades ejecutadas por los usuarios se retrasan.
Baja productividad de los negocios.
4. Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria.
Causas:
Procedimiento de trabajo no estandarizado.
Falta de pericia en el personal.
Consultores de negocios con bajo conocimiento de los procesos de negocio.
Falta de uniformidad en las actividades.
Consecuencias:
Dificultad para el desarrollo y crecimiento de la empresa.
No existe la racionalización en la compra y uso de productos propiedad de
terceros.
5. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.
Causas:
Deficiencia del proceso de detección de necesidades y oportunidades.
105
Bajo nivel de conocimiento de los requerimientos tecnológicos.
Falta de pericia de los consultores de negocio.
Inexistencia de un modelo de negocios que contribuya con el proceso de
detección de necesidades y oportunidades.
Consecuencias:
Propuestas de soluciones tecnológicas no acordes ni eficientes.
Paralización de los procesos vitales de la empresa.
No existe la documentación requerida para elaborar los proyectos.
Descontento por parte de los usuarios al no tener los servicios requeridos.
6. Deficiencias en la comunicación.
Causas:
Poca claridad de los procesos de comunicación.
Mal uso de las herramientas y métodos de información.
Consecuencias:
Falta de coordinación de las actividades de la Gerencia.
Retraso en la ejecución de los trabajos.
Mal manejo de la información empresarial.
106
7. Servicios brindados de manera ineficiente.
Causas:
Pericia del personal no homologada
Proceso de detección de necesidades muy deficiente.
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales
Falta de uniformidad en las actividades.
Consecuencias:
Impacto en el trabajo del usuario.
Impacto en las actividades de producción de la empresa.
Usuarios insatisfechos.
Baja productividad de los negocios
8. Falta de uniformidad en las actividades
Causas:
Poca claridad de la información.
Deficiente manejo de la información.
Informalidad de los procesos de la gerencia.
Consecuencias:
Deficiencia en los resultados.
Retraso en la ejecución de los trabajos.
107
Para representar gráficamente la relación causal de los focos problemáticos se utilizó
el diagrama Causa – efecto. Este instrumento también denominado espina de pescado,
o diagrama de Ishikawa, es considerada como una de las más poderosas herramientas,
para clasificar y vincular las causas y subcausas que generan u originan un problema,
visualizando las interrelaciones existentes entre ellas, para así obtener una visión de la
dinámica que presenta la situación en estudio. En la figura 25, se muestra la relación
causal en el diagrama Causa – Efecto.
Figura 25. Diagrama Causa - Efecto
5.1.1.5 Análisis Estructural de los Focos Problemáticos
La identificación y definición de los focos problemáticos se toman como punto
de partida para la realización del análisis estructural. Esta técnica es sumamente
efectiva para la determinación del punto o puntos de apalancamiento al cual se le
108
aplicaron los correctivos necesarios que permitan solucionar la situación presente en
la Gerencia.
Para observar de manera más detallada la dinámica o conformación de la
situación problema, se procedió a realizar la denominada interconexión de los focos
problemáticos (ver figura 26), basada en la influencia directa (A → B) donde se sigue
la dirección de la flecha indicando que A genera B y/o B depende de A, además la
influencia también puede ser reciproca (A ↔ B), es decir A sobre B y B sobre A. Es
extraño conseguir dentro de esta interconexión focos aislados, debido a que
generalmente cada foco tiene por lo menos una causa y a su vez podrá generar al
menos una consecuencia o foco problemático.
Figura 26. Interconexión de los Focos Problemáticos
1
Consultores de negocios no cuentan
con conocimientos sólidos de los
negocios que atienden
3
Cartera de proyectos
desalineada
4
Inexistencia de un
modelo único de datos
para toda la industria
2
Deficiencia en el proceso de detección
de necesidades y oportunidades
5
Deficiencia del Portafolio de
Soluciones Tecnológicas Integrales
7
Servicios brindados de manera ineficiente
6
Deficiencias en la
comunicación
8 Falta de uniformidad en
las actividades
109
Al tener el mapa de interconexión de focos problemáticos se procedió a la
realización de la matriz motricidad-dependencia, la cual fue llenada basándose en un
sistema binario donde el uno (1) representa la incidencia o influencia directa,
mientras que la incidencia o influencia nula estará representada por el cero (0). La
sumatoria de las filas dio a conocer el valor de motricidad de cada variable, siendo
este el número de veces que influye sobre las restantes, además se puede observar que
la suma de las columnas proporciona las veces que la variable es influida, es decir, su
valor de dependencia. (Ver Tabla 2).
Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia
Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Motricidad
1 Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios que atienden
1 1 1 1 0 1 0 5
2 Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.
0 1 0 1 0 1 0 3
3 Cartera de proyectos desalineada 0 0 0 0 0 1 0 1
4 Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria
0 0 0 0 0 0 0 0
5 Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.
0 0 1 0 0 1 0 2
6 Deficiencias en la comunicación. 1 1 1 1 1 0 1 6
7 Servicios brindados de manera ineficiente 0 0 0 0 0 0 0 0
8 Falta de uniformidad en las actividades 1 1 1 1 1 0 1 6
Total Dependencia 2 3 5 3 4 0 5 1 23
Por otra parte también se presenta el cuadro de porcentajes directos de
motricidad-dependencia, donde se muestra el porcentaje de cada una de las variables
(ver Tabla 3), para la obtención de estos valores se aplicó la siguiente fórmula (M ó
D/TMD) ∗ 100, donde M es motricidad, D es dependencia y TMD es igual al total
motricidad dependencia; Por ejemplo, la primera fila generó una motricidad total de
5, por lo tanto, el porcentaje directo de motricidad es: (5/23)∗100 = 21,73%
110
Tabla 3. Matriz de Análisis Estructural
Focos Problemáticos Motricidad %
Motricidad Dependencia %
Dependencia 1 Consultores de negocios no cuentan con
conocimientos sólidos de los negocios que atienden 5 21,73 2 8,69
2 Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.
3 13,04 3 13,04
3 Cartera de proyectos desalineada 1 4,34 5 21,73
4 Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria
0 0 3 13,04
5 Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.
2 8,69 4 17,39
6 Deficiencias en la comunicación. 6 26,08 0 0
7 Servicios brindados de manera ineficiente 0 0 5 21,73
8 Falta de uniformidad en las actividades 6 26,08 1 4,34
Totales 23 100 23 100
Estos valores también fueron representados gráficamente (ver gráfico 1) para
cotejar representativamente los valores porcentuales de motricidad y dependencia de
cada una de las variables.
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5 6 7 8
Variables
Por
cent
aje
Gráfico1. Relación Porcentual de Motricidad-Dependencia
Motricidad
Dependencia
111
Al tener los valores respectivos de motricidad y dependencia de cada uno de
los focos problemáticos o variables, se hizo necesario su representación en el
diagrama motricidad-dependencia, donde los valores de motricidad estarán
representados por las abscisas (y) y los de dependencia por las ordenadas (x) (ver
Gráfico 2), este diagrama fue segmentado en cuatro zonas fundamentales Zona de
Poder, Zona de Conflicto, Zona de Salida y Zona de Problemas Autónomos.
Esta división fue realizada aplicando la siguiente fórmula Z = TMD / N; Z =
23/8 = 2,87, donde Z representa los limites que identificarán la zonas antes
mencionadas, TMD es el total motricidad-dependencia obtenido en la matriz del
mismo nombre (23) y N es el numero de variables o focos problemáticos en estudio,
correspondiente a 8.
Una vez segmentado el plano cartesiano y, ubicadas las variables en el mismo,
se pudo definir de manera precisa que: la zona de poder está representada por el
cuadrante cuya motricidad es mayor a 2,87 y la dependencia oscila entre 0 y 2,87,
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5 6 7
Dependencia
Mot
ricid
ad
4
Zona de Poder
Zona de Conflictos
Zona de ProblemasAutónomos
Zona de Salida
2
6 8
1
5
3
7
Gráfico 2. Diagrama de Motricidad-Dependencia
112
aquí se encontraran las variables más importantes para solucionar la situación en
cuestión. La zona de poder presenta en su interior a las siguientes variables:
Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios
que atienden
Deficiencias en la comunicación
Falta de uniformidad en las actividades
En la zona de conflicto se tienen variables muy dependientes (más de 2,87) y
muy motrices (más de 2,87). Las variables ubicadas en esta zona son influenciadas
por los correctivos aplicados a la zona de poder. Esta zona es importante porque
cualquier variación que suceda en ella, tendrá efecto en la zona de salida y en ellas
mismas. En la zona de conflicto se encuentra la siguiente variable:
Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.
Por otro lado, en la zona de salida se posicionan todas las variables que son
generadas por las anteriores, esto debido a que poseen baja motricidad (menos de
2,87) pero un alto nivel de dependencia (más de 2,87), a continuación se observan las
variables posicionadas en esta zona:
Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.
Cartera de proyectos desalineada
Servicios brindados de manera ineficiente
Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria
113
Por último, la zona de problemas autónomos, se caracteriza por tener variables
independientes con respecto a las demás, debido a que son de baja motricidad (menos
de 2,87) y baja dependencia (menos de 2,87). En esta zona, no se posiciona ninguna
variable perteneciente a este estudio.
5.1.2 Construcción y Verificación de Definiciones Raíz
Las definiciones raíces tratan de describir idealizadamente lo que es la gerencia
de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o cosmovisiones, con el fin de
seleccionar alguna de ellas, que pueda conducir a algunos cambios que mejoren la
situación actual. Estas definiciones se obtuvieron mediante entrevistas no
estructuradas. Los weltanschauung involucrados en las definiciones raíces son
respectivamente:
1. Consultor de negocio
2. Usuario del sistema
3. Proveedor del sistema
4. Superintendente de GNO
5. Autor del proyecto
Definición Raíz número uno:
“La Gerencia de AIT se encarga de proveer soluciones en el área de
Automatización, Informática y Telecomunicaciones a PDVSA, está conformada por
un personal multidisciplinario, además se encuentra organizada por procesos con la
finalidad de ofrecer servicios de excelente calidad que satisfaga las necesidades y
expectativas de toda la corporación.”.
114
Definición Raíz número dos:
“AIT es una organización que suministra y mantiene las soluciones de
tecnologías de AIT para PDVSA, manteniendo la alineación con los organismos
rectores, cumpliendo con las normas en materia de calidad, higiene y ambiente y
demostrando un alto compromiso social.”.
Definición Raíz número tres:
“AIT es una gerencia de PDVSA encargada de proveer todos los servicios de
Automatización, Informática y Telecomunicaciones, para cumplir con los
compromisos de producción de petróleo y gas de la nación”.
Definición Raíz número cuatro:
“AIT es una organización de PDVSA, que tiene como finalidad desarrollar,
suministrar y mantener soluciones tecnológicas integrales a las gerencias de la
corporación, incorporando productos y servicios innovadores que creen
diferenciación competitiva y de alto valor, garantizando una plataforma única,
integrada y coherente de automatización, tecnologías de la información y
comunicaciones, que asegure el desempeño eficiente de las actividades medulares de
la empresa y apalanque la tecnología en el estado y la nación, bajo los estándares de
calidad establecidos por la gerencia. Se encuentra conformada por un equipo de
profesionales altamente calificados”.
Definición Raíz número cinco:
“AIT es una gerencia de PDVSA, que satisface de manera oportuna y veraz las
necesidades y requerimientos de los usuarios, mediante un proceso de detección de
necesidades y oportunidades eficiente, además contamos con profesionales
capacitados en las áreas de Automatización, Informática y Telecomunicaciones, para
garantizar una continuidad operativa, bajo estándares de calidad y normas de
protección de activos informáticos.
115
5.1.2.1 Análisis de las Definiciones Raíces
Para el análisis de las definiciones raíces se utilizará la matriz de CATWOE.
Conformado por seis elementos, el análisis de CATWOE describe las características
que deben tener una definición raíz:
C. Consumidores: son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o
perjudicadas por el funcionamiento del sistema.
A. Actores: son los que hacen posible el proceso de transformación que se lleva a
cabo en el sistema.
T. Transformación: es el proceso realizado por el sistema, que consiste en
sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.
W. Weltanschauung: es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta
puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los
consumidores, los actores o el dueño del sistema.
O. Dueño: es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algún momento
puede decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.
E. Restricciones del Ambiente: son aquellas limitaciones al funcionamiento del
sistema que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su
ambiente.
Para la elaboración de la matriz CATWOE (ver tabla 4), se analizó cada
definición raíz construida por los distintos Weltanschauung, estudiando cuales de los
elementos del análisis de CATWOE estaban contemplados en dichas definiciones.
116
Tabla 4. Matriz del análisis CATWOE
Al evaluar la presencia de los elementos CATWOE en las definiciones raíces se
pudo concluir, que las definición que reúne un mayor porcentaje de estos
componentes es la número 4.
La selección de la definición raíz se basó en diferentes criterios siendo el más
importante el que la definición raíz escogida parezca ofrecer buenas perspectivas de
conducir al diseño de algunos cambios factibles y a corto plazo; y cumplió
efectivamente con el análisis CATWOE.
Análisis CATWOE de la definición raíz seleccionada: Consumidores (C): Gerencias de Petróleos de Venezuela, S.A.
Actores (A): equipo de profesionales altamente calificados
Transformación (T): incorporar productos y servicios innovadores que creen
diferenciación competitiva y de alto valor,
Weltanschauung (W): Superintendente GNO
Dueño (O): Petróleos de Venezuela, S.A.
Restricciones del Ambiente (E): Estándares de Calidad.
Definición Raíz
C A T W O E Total
1 1 1 1 0 0 0 3
2 1 0 1 0 0 1 3
3 0 0 1 0 1 0 2
4 1 1 1 1 1 1 6
5 1 1 1 0 1 1 5
117
El encargado del estudio en conjunto con los representantes del sistemas
realizaron la selección de la definición raíz que más se adaptaba, debido a que ésta
implicaba el desarrollo, suministro y mantenimiento de las soluciones tecnológicas
integrales necesarias para asegurar el desempeño eficiente de las actividades
medulares de la empresa y apalanque la tecnología en el estado y la nación, bajo
estándares de calidad.
5.1.3 Construcción del Modelo Conceptual
En ésta fase se construyó el modelo que permitirá especificar lo que contempla
la definición raíz seleccionada. La definición describe lo que es el sistema, el modelo
conceptual especifica las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el
sistema nombrado en la definición, en el se exponen las dependencias lógicas de los
verbos principales y el flujo de intercambio con el ambiente. En la figura 27, se
muestra el modelo conceptual inicial o preliminar, donde se señalan los intercambios
con el ambiente.
Las actividades mínimas que contempla el modelo son:
DESARROLLAR
1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral (STI)
2. Definir Solución Tecnológica Integral
3. Implantar Solución Tecnológica
4. Operar Solución Tecnológica Integral
SUMINISTRAR
5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de información
MANTENER
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.
118
8. Conservar arquitectura de Hardware (servidores, equipos de escritorio,
almacenamiento) y software (sistemas operativos, bases de datos)
INCORPORAR
9. Integrar productos y servicios innovadores que creen diferenciación competitiva y
de alto valor.
GARANTIZAR
10. Prestación de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma única, integrada y coherente de automatización,
tecnologías de la información y comunicaciones.
ASEGURAR
12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa.
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias
119
Figura 27. Modelo conceptual inicial
Las trece (13) actividades descritas anteriormente representan los requisitos
mínimos para el funcionamiento de la gerencia de AIT, según la definición raíz
seleccionada. La figura 28, ilustra gráficamente las interrelaciones entre las
actividades del modelo.
Dependencia Lógica
Flujo de intercambio con el ambiente según se indica
DESARROLLAR
Soluciones Tecnológicas Integrales
SUMINISTRAR
Soluciones Tecnológicas Integrales
MANTENER
Soluciones Tecnológicas Integrales
INCORPORAR
Productos y servicios innovadores
GARANTIZAR
Plataforma Tecnológica integrada
ASEGURAR
Desempeño eficiente de las actividades medulares
Proveedores
Recursos Financieros y Humanos
Usuarios
120
Figura 28. Interrelación entre las actividades fundamentales
INCORPORAR
9. Integrar productos y servicios innovadores
DESARROLLAR 1. Conceptualizar STI 2. Definir STI
3. Implantar STI 4. Operar STI
SUMINISTRAR
5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de información
MANTENER
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software.
GARANTIZAR
10. Prestación de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones.
ASEGURAR
12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa. 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias
Subsistema de Operaciones
Subsistema de Seguridad
y Control
Subsistema de Integración
Implicación Directa
Implicación Indirecta
121
En la figura anterior además de las actividades que se ejecutan, se observan
también los subsistemas principales que forman el sistema que se está diseñando, a
saber: el subsistema de Operaciones, cuyas actividades principales van de la uno a la
ocho (1-8); el subsistema de Integración cuya actividad principal es la nueve (9); y el
subsistema de Seguridad y Control cuyas actividades principales son de la diez a la
trece (10-13).
5.1.4 Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual
En esta fase se procedió a comparar las actividades desarrolladas en la situación
actual, con las descritas en el modelo conceptual, esta comparación se realizó con el
propósito de permitir que afloraran las diferencias existentes entre lo actual y lo ideal.
En la Tabla 5, se muestra dicha comparación.
Tabla 5. Matriz de Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual del Sistema
Modelo Conceptual Propuesto Sistema Actual Actividades ¿Existe? ¿Quién lo realiza? Bien/Regular/Mal
1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral
Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular
2. Definir Solución Tecnológica Integral
Sí Desarrollo e Implantación de
Soluciones/Mantenimiento de la Plataforma Regular
3. Implantar Solución Tecnológica Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular 4. Operar Solución Tecnológica Integral
Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular
5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.
No Gestión de Necesidades y
Oportunidades/Gestión del Servicio -
6. Facilitar sistemas de información Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Bien 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.
Sí Mantenimiento de la Plataforma Bien
8. Conservar arquitectura de Hardware y software
No Mantenimiento de la Plataforma/Control de la
Plataforma -
9. Integrar productos y servicios innovadores
Sí Gestión de Necesidades y
Oportunidades/Desarrollo e Implantación de Soluciones
Regular
10. Prestación de servicios eficiente No Gestión de Necesidades y
Oportunidades/Gestión del Servicio -
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones.
Sí Mantenimiento de la Plataforma/Gestión del
Servicio/Gestión de Necesidades y Oportunidades
Regular
12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa
Sí Mantenimiento de la Plataforma/Gestión del
Servicio/Gestión de Necesidades y Oportunidades
Regular
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias
No Gestión de Necesidades y
Oportunidades/Gestión del Servicio -
122
Con la comparación realizada, se pudo observar que existen actividades
propuestas en el modelo conceptual que no son ejecutadas en la actualidad, así como
también se visualiza que ciertas actividades que se desarrollan en la situación actual,
no están siendo ejecutadas idealmente, siendo estas las que no permiten que la
gerencia se comporte de la manera mas idónea. Estas diferencias encontradas dan a
conocer la manera de cómo la gerencia de AIT puede solventar su problemática, y
cuales son los cambios que deberá ejecutar para convertirse en una gerencia de alta
calidad y eficiente, capaz de asegurar el desempeño eficaz de las actividades
medulares de la empresa.
Posteriormente, se realizó un estudio en el que se analizó cuales de las
actividades contempladas en el modelo conceptual propuesto son las fundamentales
para el sistema. Para llegar a este análisis se elaboró una encuesta (ver anexo 1). En el
tabla 6, se puede observar el porcentaje de personas que seleccionaron cada actividad.
Tabla 6. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto
Modelo Conceptual Propuesto Porcentaje
1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral 10%
2. Definir Solución Tecnológica Integral 78%
3. Implantar Solución Tecnológica 89%
4. Operar Solución Tecnológica Integral 30%
5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad. 98%
6. Facilitar sistemas de información 18%
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 43%
8. Conservar arquitectura de Hardware y software 21%
9. Integrar productos y servicios innovadores 36%
10. Prestación de servicios eficiente 60%
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones.
99%
12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa 100%
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias 43%
123
Estos valores fueron representados gráficamente para cotejar
representativamente los valores porcentuales de la encuesta aplicada. En el gráfico 3,
se puede observar que las actividades con mayor peso (tomando un rango mayor del
70%) fueron las siguientes:
Definir Solución Tecnológica Integral.
Implantar Solución Tecnológica.
Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.
Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y
comunicaciones.
Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%.
80%
90%
100%
Por
cent
aje
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Actividades
Gráfico3. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto
124
Las actividades seleccionadas, resultaron ser de acuerdo al análisis, las
fundamentales para la Gerencia de AIT, las cuales deberán ser ejecutadas con mayor
importancia y urgencia, para así convertirse en una gerencia de calidad.
5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO
Para continuar con el desarrollo de la investigación se tomaron en cuenta todos
los resultados obtenidos en la fase I, debido a que el modelo de negocios está dirigido
a darle solución a la mayoría de los focos problemáticos visualizados.
Como se observó en la fase anterior, existía una zona de poder donde se
encontraban las variables más importantes para solucionar la situación en cuestión,
Estas son:
Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios
que atienden
Deficiencias en la comunicación
Falta de uniformidad en las actividades
Estos factores generaron otras variables, estableciendo una relación de
dependencia directa entre ellas, lo que significa que atacando, mediante el modelo de
negocios, las verdaderas causas del problema, se puede mejorar la situación general
de la gerencia de AIT, ya que a través de éste modelo se puede conocer el negocio en
su detalle, agilizar el proceso de detección de necesidades y oportunidades,
mejorando el portafolio de soluciones tecnológicas para brindar servicios eficientes y
aumentando el nivel de satisfacción de los usuarios.
125
En éste fase se realizará el modelo de negocio para la Gerencia de Perforación,
representada por el proceso de Infraestructura del Subsuelo, ya que éste forma parte
de la cadena de valor de PDVSA como proceso fundamental para las operaciones de
producción de petróleo y gas.
5.2.1 Descripción del Sistema de Negocios
5.2.1.1 Identificar el Sistema de Negocios
Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporación estatal petrolera líder
de Venezuela, está constituida por un conjunto de negocios fundamentales, cada uno
de ellos conformado a su vez, por una cadena de valor, procesos medulares y un
conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales son diseñadas y realizadas
explícitamente con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente
establecido.
Infraestructura del Subsuelo es uno de los procesos medulares que conforman la
cadena de valor de PDVSA, siendo éste el proceso mediante el cual se diseñan y
construyen las instalaciones de subsuelo para las operaciones de producción de
petróleo y gas; comprende las actividades inherentes a la perforación, evaluación y
completación de un pozo, para la extracción o inyección de cualquier fluido desde el
yacimiento hasta la superficie, con el objeto de generar potencial o aumentar las
reservas; así mismo, este proceso incluye las actividades que se ejecutan en los pozos
de petróleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de
producción / inyección y/o aumentar su potencial. La gerencia responsable de dicho
proceso es la Gerencia de Perforación.
La mejor forma de conceptualizar y caracterizar los aspectos más relevantes y
significativos de los sistemas de negocios, es a través de la representación simbólica
126
de todos y cada uno de los elementos que intervienen en cada proceso, así como
también las interrelaciones entre ellos, esto se logra a través del Modelado de
Negocios.
5.2.1.1.2 Nombre de la Gerencia
La Gerencia de Perforación será considerada como el sistema de negocios a
modelar.
5.2.1.1.3 Procesos de Negocio Asociados
La Gerencia de Perforación Distrito Norte, pieza esencial de la corporación,
tiene un proceso de negocio asociado denominado Infraestructura del Subsuelo, el
cual forma parte de la cadena de valor del Distrito Norte de PDVSA, como proceso
medular de ella (ver figura 29). El proceso de Infraestructura del Subsuelo está
conformado por un conjunto de procesos y subprocesos necesarios para lograr los
objetivos del negocio, clasificados en procesos fundamentales (llamados también
Procesos Medulares) y procesos de apoyo, los cuales conforman la cadena de valor de
la Gerencia de Perforación Distrito Norte.
Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA
127
Los Procesos Medulares que conforman la cadena de valor de la Gerencia de
Perforación representada por el macroproceso de Infraestructura del subsuelo (ver
figura 30), son los siguientes:
Ingeniería
Construcción y Mantenimiento del Pozo
Los Procesos de Apoyo asociados, que brindan el soporte necesario a los
procesos medulares anteriormente mencionados son los siguientes:
Desarrollo Social
Asuntos Jurídicos
A.I.T - Automatización, Informática y Telecomunicaciones
Ingeniería de Costo
Asuntos Públicos
Dato
Desarrollo Urbano
PCP - Prevención y Control de Pérdidas
Procur
AHO - Ambiente e Higiene Ocupacional
Finanzas
128
Servicios Eléctricos
SI - Seguridad Industrial
Tecnología Aplicada
Propiedades y Catastro
Relaciones Gubernamentales
RRHH - Recursos Humanos
Servicios Logísticos
Salud
Mantenimiento y logística
Planificación y Gestión
Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo
129
5.2.1.1.4 Organigrama Actual
La Gerencia de Perforación Distrito Norte, según la estructura revisada
(ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO NORTE (NOV 2006).ppt), consta de
diez (10) superintendencias (ver figura 31), entre las que se encuentran:
1. Control y Gestión
2. Proyecto Orocual Somero
3. Proyecto Fracturamiento Hidráulico
4. Operaciones de Perforación Furrial-Orocual
5. Operaciones de Perforación Carito-Pirital
6. Operaciones de Perforación de Pozos Exploratorios
7. Operaciones de Rehabilitación de Pozos
8. Servicios a Pozos y Subsuelo
9. Ingeniería de Perforación
10. Logística y Mantenimiento
Figura 31. Estructura Perforación Distrito Norte
130
5.2.1.1.5 Fuerza Laboral
En cualquier corporación la fuerza laboral es indispensable para el logro de los
objetivos, debido a que son todas aquellas personas que se dedican al cumplimiento
de las actividades inherentes al proceso. La Gerencia de Perforación Distrito Norte
posee un amplio grupo de trabajadores, los cuales se encuentran distribuidos dentro
de las distintas operaciones que realiza la Gerencia.
A continuación, se muestra una tabla resumen (ver tabla 7), donde se puede
visualizar la distribución de la fuerza laboral de la Gerencia de Perforación del
Distrito Norte. Se reviso la ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO SOCIAL
NORTE (NOV 2006).
Tabla 7. Distribución de la Fuerza Laboral de Perforación
PNMA PNME TNMA TNME CNMA CNME VACANTES
Perforación 26 0 4 0 3 0 0
Control y Gestión 23 1 7 2 19 0 0
Fracturamiento Hidráulico 4 0 0 0 4 0 0
Perforación Orocual-Somero 5 0 3 0 19 0 0
Perforación Furrial-Orocual 17 0 12 0 20 0 4
Perforación Carito-Pirital 17 0 7 0 31 0 2
Perforación Pozos Exploratorios 19 0 12 0 8 0 5
Perforación Rehabilitación de Pozos 17 0 10 0 24 0 1
Servicios a Pozos y subsuelo 8 0 7 0 5 0 10
Ingeniería de Perforación 20 0 17 1 8 6 13
Logística y Mantenimiento 11 5 4 0 6 0 0
Total 167 6 83 3 147 6 35
131
Donde:
PNMA Permanente Nomina Mayor
PNME Permanente Nomina Mensual
TNMA Temporal Nomina Mayor
TNME Temporal Nomina Mensual
CNMA Contratado Nomina Mayor
CNME Contratado Nomina Mensual
Igualmente en la figura 32, se puede observar el plan de crecimiento de la
fuerza laboral propia, en el que se presenta un crecimiento del personal desde el 2005
hasta el 2012, incluyendo profesionales, técnicos superior universitarios y técnicos
medios / bachilleres.
Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforación
132
5.2.1.5. Plan de Contratación (premisas, estrategias)
Premisas
1. Promover la Competitividad de acuerdo a la Ley de Licitaciones
2. Cláusulas tecnológicas
3. Contratos por mas de 2 años (Taladros) y mínimo 6 meses (Servicios)
4. Procesos Orientados a la Gerencia del Activo (Frentes de Trabajos: Área,
Pozos, Servicios Similares)
5. Otorgamientos de Buena Pro (Excluyentes y No Excluyentes)
6. Participación de Empresas según Matrices Técnicas de Contratación
7. Estandarización de Pliegos a nivel Corporativo
8. Norma ISO Nacional y Evaluación de Calidad
9. Índices Laboral, Seguridad y Financieros
Estrategias
1. Procesos licitatorios por frentes o paquetes excluyentes a objeto de darle
participación a varias empresas y obtener el beneficio de economía de
escala.
Equipos de perforación, RA/RC y cabilleros licitados de acuerdo a su
capacidad.
133
Servicios especializados a pozos de desarrollo licitados por grupos de
pozos, y/o por Campo.
2. Contratación de servicios bajo la modalidad de “Servicio Integral”
Precio fijo por servicio según caracterización de pozos.
Empresa de Servicio responsable por su eficiencia operativa.
Optimizar la utilización de la capacidad operativa de las empresas
instaladas en el área.
Incentivar a la empresa a incrementar la calidad del servicio y un
incremento sostenido de su experiencia.
5.2.1.2. Alcance del Sistema de Negocios
5.2.1.2.1. Alcance Funcional
La Gerencia de Perforación dentro de Distrito Norte tiene bajo su
responsabilidad:
Diseñar y construir las instalaciones de subsuelo para las operaciones de
producción de petróleo y gas.
Perforar, Evaluar y Completar Pozos para la extracción o inyección de
cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie.
Generar potencial o aumentar las reservas.
Restablecer o mejorar la capacidad de producción/inyección/ aumento de
potencial de los pozos de petróleo, gas, agua o inyectores.
134
5.2.1.2.2. Ámbito Geográfico de Operaciones
La Gerencia de Perforación realiza trabajos a lo largo de toda la extensión del
Distrito Norte, siendo estas: Orocual, Furrial, Carito, Pirital, Quiriquire, Santa
Bárbara.
En el área de Maturín se encuentran los siguientes campos:
Campo el Furrial
El Campo El Furrial está localizado en el Estado Monagas, a unos 25 Km hacia
el Oeste de la Ciudad de Maturín. Fue descubierto con la perforación del pozo FUL-1
en el año 1986, caracterizando el yacimiento como una estructura anticlinal
asimétrica de 14 Km de longitud por 6 Km de ancho y con una profundidad promedio
de 14000 pies. Se limita por su parte septentrional con los corrimientos de Jusepín y
Carito Norte, correspondiendo los límites Oeste y Este a las zonas de transferencias
entre Carito, El Furrial y Corozo.
Campo Orocual
Se encuentra ubicado aproximadamente a 20 Km. al Noroeste de la Ciudad de
Maturín, en el Distrito Piar del Estado Monagas. Estructuralmente, el Campo Orocual
se encuentra ubicado en el Flanco Norte de la subcuenca de Maturín, en una posición
tectónica-sedimentaria intermedia entre los campos Manresa al Norte y Jusepín al
Sur-Oeste. El límite Oeste del campo es una falla de desgarradura, orientada NO –
SE.
Operacionalmente el Campo se ha dividido en:
Orocual Llano (Orocual Somero): Donde los pozos están completados en la
Formación Las Piedras a una profundidad promedio de 4500 pies y
produciendo crudo entre 9 y 29 grados API (°API).
135
Orocual Profundo: Los pozos están completados en las Formaciones Carapita,
Jabillos, Caratas y en San Juan. Los pozos de la Formación Carapita están a una
profundidad promedio de 11800´, los de la Formación Jabillos y Caratas a
12500´; mientras que los de San Juan están a 13500` de profundidad
En el área de Punta de Mata se encuentran los siguientes campos:
Campo Carito
Se ubica en la Cuenca Oriental de Venezuela, la segunda en magnitud de
América del Sur por sus recursos hidrocarburíferos, mide cerca de 200000 Km², es
alargada, asimétrica y presenta más de 8 Km de espesor de sedimentos terciarios. El
límite Norte de la cuenca esta dado tanto por un cinturón de plegamiento, el cual se
corresponde con la Serranía del Interior, como por la falla del Pilar, la cual marca un
importante límite de placas entre la placa del Caribe y la placa Sudamericana. Hacía
el Sur la Cuenca Oriental de Venezuela se extiende hasta el río Orinoco
La estructura del área Carito, se puede subdividir en compartimentos a través
del estudio del comportamiento de las presiones de pozo y estructuras principales
observadas en estudios geofísicos del área. Los principales elementos estructurales
son fallas de cabalgamiento que tienen rumbo Este – Oeste convergencia hacia el
Norte y fallas transpresivas y normales de alto ángulo. Estos compartimientos han
sido denominados: Carito Norte, Carito Sur, Carito Central y Carito Oeste.
Campo Pirital
El campo Santa Bárbara corresponde a una estructura anticlinal asimétrico con
eje Este-Oeste limitado al Norte y Sur por dos fallas de corrimiento y en sus flancos
Este y Oeste esta separado por fallas de orientación Norte-Sur. Las formaciones más
prospectivas en el campo Santa Bárbara están representadas por sedimentos de edad
136
Cretácica-Paleoceno (formación San Antonio y San Juan), con las unidades de flujo
KP, KC, KD, KE, KF, KGHI, y del Terciario (formación Naricual y Carapita Basal)
que se subdivide en unidades de flujo con base a las diferentes presiones de
yacimiento que exhiben cada una de ellas; a saber: NAR-1, NAR-2, NAR-3, NAR-4
y NAR-5.
El campo Santa Bárbara-Pirital, se caracteriza por tener una columna de fluido
compleja. Inicialmente la distribución de fluidos en el yacimiento consta de una zona
de gas condensado sub-saturado en la zona superior, crudo volátil en la zona
intermedia y crudo mediano en la zona inferior; estando estos tres fluidos en
equilibrio termodinámico a lo largo de toda la columna. Esta complejidad inicial se
ha visto incrementada con el pasar de los años de producción, debido a la caída de la
presión sufrida en los yacimientos al comenzarse a producir las zonas más altas de la
estructura (el gas condensado) perdiéndose gran parte de la energía de esta zona, lo
cual tiene como consecuencia una disminución de la presión hasta alcanzar en
algunas áreas, la presión de saturación.
5.2.1.2.3. Edificios Administrativos
Administrativamente el personal de Perforación se encuentra concentrado en
dos (02) edificios principales: ESEM – Nivel Sótano. Maturín y ESUE. Punta de
Mata. La distribución de organizaciones en cada uno de ellos es la siguiente:
ESEM – Maturín: Superintendencia de Control y Gestión
ESUE – Campo Rojo. Punta de Mata: Gerencia de Perforación, Control y
Gestión, Proyecto Orocual Somero, Fracturamiento Hidráulico, Asesores de
Perforación, Operaciones de Producción, Operaciones de Rehabilitación de
Pozos, Servicios a Pozos y Subsuelo, Ingeniería de Perforación, Logística y
Mantenimiento.
137
5.2.1.2.4. Instalaciones Operacionales
Actualmente, se encuentran en operaciones 26 taladros, en cada uno de ellos
labora personal de Operaciones de Perforación bajo la modalidad de guardias. Debido
a la alta movilidad operacional, cada localización de taladro consta de un trailers,
oficina y varios dormitorio del personal de guardia.
5.2.1.3. Entorno (Ambiente) del Sistema de Negocios
El ambiente con el que se relaciona la Gerencia, juega un papel importante en el
desarrollo de la misma, debido al intercambio de información que se tiene. En general
la Gerencia de Perforación interactúa con todas las organizaciones del Distrito Norte,
diferenciándose estas en operacionales y administrativas.
Operacionalmente interactúa con:
Gerencia de Yacimientos
Gerencia de Planificación Norte
Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie
Gerencia de Operaciones de Producción
Intevep
Recursos Humanos – Relaciones Laborales
PCP
AIT
Ingeniería de Costos
138
Propiedades y Catastro
SHA
Relaciones Gubernamentales
Bariven
Administrativamente interactúa con:
Gerencia de Planificación y Gestión EyP, Normalización y Mejora de los
Procesos.
RRHH
Finanzas
Dato
Asuntos Jurídicos
Salud
Asuntos Públicos
Desarrollo Urbano
Servicios Eléctricos
Tecnologías Aplicadas
A continuación se muestra gráficamente la interacción del sistema de negocio
(Perforación) con otras organizaciones (ver figura 33):
139
Figura 33. Interacción de la Gerencia de Perforación con otras organizaciones
5.2.1.4. Problemas del Sistema de Negocios
5.2.1.4.1. Análisis de factores Internos y externos de la Gerencia de
Perforación.
Los problemas que presentan los sistemas de negocios se pueden determinar a
través del análisis de factores Internos y Externos, el cual permite conformar un
cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
140
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. En la figura 34, se puede
visualizar el análisis de los factores Internos y externos elaborados para la gerencia de
Perforación.
Este análisis esta conformado por cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
141
Figura 34. Matriz análisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de
Perforación
5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforación
El principal objetivo de esta gerencia es diseñar y construir las instalaciones de
subsuelo para las operaciones de producción de petróleo y gas. Basados en este
objetivo principal, así como de la misión y visión que se tiene de esta gerencia, se ha
derivado el siguiente modelo de objetivos.
142
Visión
Ser reconocida como la organización vanguardia que apalanque el plan de
desarrollo (PDD) del distrito norte, a través de un ambiente de trabajo solidario,
participativo, con justicia y equidad social, que promueva la implementación
oportuna de tecnologías de punta, en armonía con las políticas corporativas de
seguridad, higiene y ambiente.
Misión
Construir, rehabilitar y realizar mantenimiento a pozos, en forma oportuna,
confiable, rentable y segura, que apalanque el plan de desarrollo del distrito norte de
la división oriente, promoviendo el esquema de responsabilidad social y el desarrollo
armónico de la economía nacional.
Objetivos Estratégicos
1. Cumplir con los requisitos de Costo, Tiempo y Calidad acordados con el
Cliente.
1.1 Lograr el éxito mecánico en la completación de Pozos.
1.2 Lograr que el Costo y Tiempo de ejecución sea igual o menor al
planificado.
2. Garantizar los recursos esenciales para la operación y control de los procesos de
Construcción y Mantenimiento de Pozos.
2.1 Optimar costos y gastos.
3. Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a
través de la actualización y desarrollo de competencias del personal asignado.
143
3.1 Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formación del recurso humano
de la Organización.
4. Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad
industrial, la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las
operaciones.
4.1 Controlar las variables operacionales que interactúan con el ambiente.
4.2 Garantizar operaciones seguras, la protección integral, la eficiencia y la
Confiabilidad de las operaciones.
4.3 Implementar un Sistema de Gestión de la Salud Ocupacional.
5. Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad que contribuya al
incremento en la productividad del Distrito Social Norte.
5.1 Implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad Soportado en
la Norma Venezolana Covenin ISO 9001.
La figura 35, presenta un diagrama jerárquico donde se resumen los objetivos
generales y específicos de la Gerencia de Perforación Distrito Norte de PDVSA.
144
Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforación
od Custom.obj e tiv o
GERENCIA DE PERFORACIÓN
Misión Visión
Ser reconocida como la organización de vanguardia enla construcción y mantenimiento de pozos, que
promueva la implementación oportuna de tecnologías depunta, a través de ambiente de trabajo solidario,
participativo, con justicia y equidad social y en armoníacon las políticas corporativas de seguridad, higiene y
ambiente.
Construir y realizar el mantenimiento a pozos, enforma oportuna, confiable, rentable y segura, bajo
el esquema de responsabilidad social y eldesarrollo armonico de la economia nacional
garantizando la generación y el mantenimiento delpotencial
Objetico Específico 1. Objetico Específico 4.Objetico Específico 3.Objetico Específico 2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Objetico Específico 5.
Objetico Específico 5.1
Cumplir con los requisitos de Costo,Tiempo y Calidad acordados con el Cliente
Objetivo Específico 1.1
Lograr el éxitomecánico en lacompletación
de Pozos
Objetivo Específico 1.2
Lograr que el Costo y Tiempo de ejecución sea igual o menor al planificado
Garantizar los recursos esenciales para la operación y control de los procesos de Construcción y Mantenimiento de Pozos
Objetivo Específico 2.1
Optimar costosy gastos
Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a través de la actualización y desarrollo de competencias del personal as ignado
Objetivo Específico 3.1
Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formación del recurso humano de la Organización.
Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad industrial,la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las operaciones
Objetivo Específico 4.1
Objetivo Específico 4.2
Controlar las variables operacionales que interactuan con el ambiente
Garantizar operaciones seguras, la protección integral, la eficiencia y la Confiabilidad de las operaciones
Objetivo Específico 4.3
Implementar un Sistema de Gestión dela Salud Ocupacional
Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad que contribuya al incremento en la productividad del Distrito Social Norte
Implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad Soportado en la Norma Venezolana Covenin ISO 9001
Modelo de Objetivos del Negocio
145
5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio
El Modelado de procesos del negocio permite describir a la Gerencia de
Perforación, desde el punto de vista de los procesos que ésta ejecuta, de sus actores y
responsabilidades, de los recursos que están involucrados en cada uno de sus
procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten
alcanzar un objetivo del negocio y tienen las siguientes características:
Son gobernados por reglas del negocio (Perforación)
Son activados por eventos (internos, externos)
Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la Gerencia de
Perforación.
Los actores pertenecen a una unidad organizativa (Estructura de Perforación
Distrito Social Norte)
Requieren de insumos (Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o
manipulados para producir un resultado.
Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la Gerencia de
Perforación.
El Modelo de Procesos para la Gerencia de Perforación se divide en tres etapas
que son:
1 Elaboración de la Cadena de Valor y la Jerarquía de procesos
146
2 Elaboración del Diagrama de Procesos
3 Elaboración del Diagrama de Actividades.
La Cadena de Valor representa la relación entre los procesos fundamentales o
primarios y los procesos de apoyo. Donde los procesos fundamentales son la razón de
ser de la organización y los procesos de apoyo son los procesos administrativos y
técnicos básicos de cualquier organización, requeridos por los procesos primarios.
Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de
subprocesos cada vez más simples, formando una jerarquía de procesos en la cual
deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de más
bajo nivel de la jerarquía se describen a través de un conjunto interrelacionado de
actividades.
Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un
proceso del negocio, que acciones se requieren para ejecutar el proceso, en que orden
se realizan estas acciones, qué hacen estas acciones (qué reciben y qué producen ó
qué transforman).
5.2.3.1. Cadena de Valor
Michael Porter creó el concepto de cadena de valor, la cual es empleada para
analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja competitiva. Este
concepto de la cadena de valor fue utilizado como referencia para definir la cadena de
valor para Perforación Distrito Norte.
Tomando como base el modelo de objetivos de la gerencia de Perforación, y
específicamente en la misión de éste, se muestra a través de una cadena de valor (ver
147
figura 36), los procesos que son llevados a cabo para cumplir con los objetivos de
este sistema de negocios.
Tal como se indica en la figura 36, los procesos fundamentales o claves del
sistema de negocio son:
Ingeniería
Construcción y Mantenimiento del Pozo
c d C a d e n a d e V a lo r d e P e r f o ra c ió n
In g e n ie r ía C o n s t ru c c ió n y M a n te n im ie n tod e P o z o s
C a d e n a d e V a lo r d e P e r fo r a c ió n
A .I .T - A u to m a t iz a c ió n , In fo rm a t ic a y T e le c o m u n ic a c io n e s
A H O - A m b ie n te e H ig ie n e O c u p a c io n a l
A s u n to s J u r íd ic o s
A s u n to s P ú b lic o s
D a to
D e s a r ro ll o S o c ia l
D e s a r ro l lo U rb a n o
F in a n z a s
In g e n ie r ía d e C o s to
P C P - P r e v e n c ió n y C o n t ro l d e P é r d id a s
P ro c u ra
P ro p ie d a d e s y C a ta s tr o
R R H H - R e c u rs o s H u m a n o s
R e la c io n e s G u b e rn a m e n ta le s
S I - S e g u rid a d In d u s tr ia l
S a lu d
S e rv ic io s E lé c tr ic o s
S e rv ic io s L o g ís t ic o s
T e c n o lo g ía A p l ic a d a
P A 1
P A 2
P A 3
P A 4
P A 5
P A 6
P A 7
P A 8
P A 9
P A 1 0
P A 1 1
P A 1 2
P A 1 3
P A 1 4
P A 1 5
P A 1 6
P A 1 8
P A 1 9
P A 1 7
M a n te n im ie n to y lo g ís t ic a
P la n if ic a c ió n y G e s t ió n
P A 2 0
P A 2 1
P A : P ro c e s o d e A p o y o
P F : P r o c e s oF u n d a m e n ta l
L e y e n d a :
Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte
148
5.2.3.2. Diagrama Jerárquico de Procesos
Muestra la descomposición funcional de un proceso (Infraestructura del
Subsuelo). El proceso se descompone hasta que éste pueda ser descrito como un
procedimiento o un conjunto de actividades; generalmente, no debe ser más de tres
niveles empezando a contar desde el nivel cero, puesto que el último será el nivel de
actividades que corresponde al Diagrama de Actividades. En la figura 37 se muestra
el diagrama jerárquico del proceso de Infraestructura del subsuelo que representa a la
gerencia de Perforación.
cd Cadena deValor_Jerarquía
Conceptualización Definición
Construcción yMantenimiento
de Pozos
IngenieríaPF1 PF2
Ingeniería deDetalle
Construcción dePozos
Mantenimiento dePozos
PF1.1 PF1.2 PF2.2PF2.1 PF2.3
Cadena de Valor - Jerarquía de Procesos
Infraestructura deSubsuelo
PF
Nivel 1
Nivel 0
Nivel 2
Figura 37. Diagrama Jerárquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo
149
5.2.3.3. Breve Descripción de los Procesos de la Cadena de Valor –
Jerarquía de Procesos
PF - Infraestructura del Subsuelo
Proceso mediante el cual se diseñan y construyen las instalaciones de subsuelo
para las operaciones de producción de petróleo y gas; comprende las actividades
inherentes a la perforación, evaluación y completación de un pozo, para la extracción
o inyección de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie, con el objeto
de generar potencial o aumentar las reservas; asimismo, este proceso incluye las
actividades que se ejecutan en los pozos de petróleo, gas, agua o inyectores, para
restablecer o mejorar su capacidad de producción / inyección y/o aumentar su
potencial.
PF 1 - Ingeniería
Este proceso fundamental tiene como propósito desarrollar la fase de Ingeniería
para proyectos de Construcción y Mantenimiento de Pozos.
PF 1.1 - Conceptualización o Ingeniería Conceptual
Este proceso tiene por objetivo definir el alcance de un proyecto de
Construcción o Mantenimiento de Pozos, estableciendo los criterios básicos de
diseño, selección de tecnologías, configuración de arquitecturas de sistemas y
generación de documentos y planos conceptuales. Consiste en la elaboración,
evaluación y selección de las mejores opciones, estableciendo costos, tiempos de
ejecución y conformando procesos siguientes.
PF1.2 - Definición o Ingeniería Básica
Este proceso consiste en el desarrollo de los documentos y planos básicos que
permitan la posterior ejecución de la ingeniería de detalle, es decir, consiste en el
desarrollo detallado del alcance y el costo del proyecto (Ingeniería de Detalle y
150
estimados clase II), riesgos y plan estratégico de ejecución de la opción seleccionada.
En general comprende:
Diagrama de tuberías e Instrumentos
Especificaciones generales
Especificaciones de equipos
Hojas de datos
Índice de instrumentos
Esquemas de control
Memorias descriptivas
Clasificación de áreas
PF 2 - Construcción y Mantenimiento de Pozos
Este proceso fundamental tiene como objetivo la Construcción y
Mantenimiento de pozos para la producción de Crudo y gas.
PF 2.1 - Ingeniería de Detalle
El proceso de ingeniería de detalle consiste en el desarrollo de todos aquellos
planos, especificaciones y documentos que permitan al cliente la contratación,
construcción y puesta en marcha satisfactoria de un proyecto de Construcción o
Mantenimiento de Pozos. Existen diversas prácticas de ingeniería para la realización
de las actividades de detalle de un proyecto, dependiendo de la organización del
cliente, de la empresa encargada de desarrollarlas o del proyecto mismo. Entre las
principales actividades se pueden mencionar las siguientes:
151
Ubicación de instrumentos y equipos
Recorrido de bancadas y conduits
Detalles de instalación
Lista de conduits y cables
Lazos de control
Diseño y especificación de paneles de control
Distribución de energía eléctrica
Distribución de aire de instrumentos
Diagrama de interconexión eléctrica
Esquemáticos de control
Diseño de sala de control
Especificaciones de construcción
Manuales de operación.
PF 2.2 Construcción de Pozos
Es un proceso que coordinar la ejecución de los programas de construccion de
pozos, aplicando tecnología de vanguardia, siguiendo lineamientos presupuestarios,
técnicos, normas de seguridad y ambiente, asegurando así el mejoramiento continuo
de los procesos a fin de contribuir con la generación de reservas y potencial de
producción requeridos por Exploración y el Distrito.
152
PF 2.3 Mantenimiento de Pozos
Proceso que se realiza con fines de restablecer y/o mejorar la capacidad del
intervalo productor de un pozo, o de cambiar el horizonte de producción por otro
ubicado a mayor o menor profundidad. Presenta el esfuerzo requerido para ejecutar
trabajos de estimulaciones, reparaciones, recañoneo y/o terminación a pozos.
5.2.3.3. Diagramas de Proceso
Los diagramas de procesos modelan los procesos de negocio con base a sus
entradas, salidas, controles y recursos.
A continuación se presentan los modelos de procesos de cada uno de los
procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarquía de procesos de la
Gerencia de Perforación. (ver figuras 38 - 42)
Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualización
cd Conceptualización
Conceptualización
«regla» «actor»
«objetivo» Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC
Lider de: . Planificación de Perforación . Fluidos Perforación Rehabilitación . Planificación de RA/RC y C.O . Cementación Desarrollar la fase de
Conceptualización para Proyectos de Construcción y Mantenimiento de Pozos.
(from 2: Modelo de Procesos)
DSD 1(Documento de Soporte de Decisión)
«objeto» Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforación: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitación . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementación
Información Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Formato de Informe * Instrucción de Trabajo * Formato de Control de Revisión
«objeto» DSD 2 (Documento de Soporte de Decisión)
«regula»
«apoya» «ejecuta»
«cumple» «controla»
153
cd Definición
«regla»
«actor»
«objetivo»
Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC
Lider de:. Planificación de Perforación. Fluidos Perforación Rehabilitación. Planificación de RA/RC y C.O. Cementación
Desarrollar la fase de Definiciónpara Proyectos de Construcción y
Mantenimiento de Pozos.
DSD 2 (Documento de Soporte de Decisión)
«objeto»
Información Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes
«objeto»
DSD 3 (Documento de Soporte de Decisión)Definición
Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria dePerforación:. Ingenieros de Fluidos. Ingenieros de Rehabilitación. Ingenieros VCD Proyecto. Ingenieros de Cementación
«controla»
«apoya»
«regula»
«cumple»
«ejecuta»
Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definición
Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniería de Detalle
cd Ingeniería de De talle
Ingeniería de Detalle
«regla»
«actor»
«objetivo»
Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * GGPIC
Lider de: . Planificación de Perforación . Fluidos Perforación Rehabilitación . Planificación de RA/RC y C.O . Cementación
Desarrollar la Ingeniería de Detalles, laejecución de Mantenimiento y la Construcción de pozos para la producción de Crudo y gas
DSD 3 (Documento de Soporte de Decisión)
«objeto»
Información Proveniente de: * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Formato en excel llamado "Costo Basado en Actividad" * Guía para la ejecución de mesas de trabajo * Manual Lagoven * Instrucción de Trabajo
«objeto»
* DSD 4 (Documento de Soporte de Decisión) * Programa detallado de Perforación * Programa detallado de Mantenimiento
Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforación: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitación . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementación
«apoya»
«cumple» «regula»
«controla»
«ejecuta»
154
cd Construcción de Pozos
Construcciónde Pozos
«regla» «actor»
«objetivo»Reglas: * Normas PDVSA * Normas SHA * API,NEPAR
Lider de Perforación
Construcción de pozos para laproducción de Crudo y gas
* DSD 4 (Documento de Soporte deDecisión)* Programa detallado de Perforación
«objeto»Información Proveniente de: * Manual del fabricante del Taladro * Instrucción de Trabajo * Procedimientos Homologados
«objeto»
* Pozo Construido* Informe Postmorten* Pozo en Producción
Miembros adscritos al Proceso deConstrucción de Pozos:* Ingenieros de Operaciones dePerforación* Supervisores de Taladro
«controla»
«cumple»
«ejecuta» «apoya»
«regula»
Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construcción de Pozos
Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos
cd Mantenimiento de Pozos
Mantenimientode Pozos
«regla»«actor»
«objetivo»Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * GGPIC
Lider de Operaciones deSubsuelo e Ingenieria de
SubsueloMantenimiento de pozos para la
producción de Crudo y gas
* DSD4* Programa detallado de Mantenimiento
«objeto»
Información Proveniente de: * Manual del fabricante del taladro * Procedimientos Homologados * Instrucción de Trabajo * Formato de Control de Revisión
«objeto»
* Pozo reparado * Informe Postmorten* Pozo en Producción
Miembros adscritos al Proceso de Mantenimiento de Pozos:Ingenieros de: * Operación de Rehabilitación * Operación de SubsueloSupervisor Taladro Rehabilitación
«cumple»
«ejecuta» «apoya»
«controla»«regula»
155
5.2.3.4. Diagramas de Actividades
Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre acciones:
• El Flujo de Control
Indica el orden de ejecución de las acciones
• El flujo de Objetos
Muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos que son
transformados por las aciones.
En las figuras 43 - 52, se muestran los flujos de control y de objetos de los
procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarquía de procesos.
156
Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización Flujo de Control
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157
Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización Flujo de Objetos
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CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (2)
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Nivel 2
Nivel 3
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Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadoresde gestión y establecer las lecciones
aprendidas para el MejoramientoContinuo
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163
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CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (3)
Infraestructura deSubsuelo
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Ingenieria deDetalle
A.2.1 A.2.2
Construcción dePozos
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Mantenimiento dePozos
A.2.3
Flujo de Control
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Obtener y Evaluarresultados Técnico
Operacionales
Medir en Términos de Tiempo, Costoy Productividad a través de
indicadores de gestión y establecerlas lecciones aprendidas para el
Mejoramiento Contínuo
HabilitarPozo
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Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Flujo de Control
165
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Fluj
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Obj
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166
5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio
Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o
conceptos), concretas o abstractas que están presentes y son de interés a un sistema de
negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como
recursos para la ejecución de las diferentes actividades asociadas a los procesos de
negocio ejecutados en una empresa.
En este sentido, un modelo de objetos es representado gráficamente a través de
uno o más diagramas de clases en UML, donde se describen los diferentes objetos del
negocio y sus relaciones.
Para el sistema de negocio (Gerencia de Perforación), el modelo de objetos de
negocio lo constituye un conjunto de diagramas de clase en UML, tal como se
muestra en las figuras 53 - 57, donde en cada uno de ellos, se modelan los objetos de
negocio que son utilizados, creados, producidos o transformados por un proceso de
negocio particular de este sistema.
Finalmente, el anexo 2 muestra la matriz Objetos de Negocio vs. Procesos de
Negocio, que indica los objetos de negocio que son utilizados como recursos en cada
uno de los procesos principales y de apoyo de alto nivel. Adicionalmente, en dicha
matriz se señala cuando un objeto de negocio es creado (C), usado (U). revisado (R),
estudiado (Es), elaborado (E), definido (D), identificado (I ), evaluado (Ev), integrado
(In), procurado (P), seleccionado (S), solicitado (So), ejecutado (Ej ) y mudado (M ).
167
cd Conceptualización
Propuestas_GeológicasInformacíon_Geológica
Pozos_Vecinos
Registro
Presión_de_Yacimientos_y_Arenas
Conceptualización
Trayectoria_del_Pozo
Pozo
Localización
Permiseria
Plan_Explotación/Exploración
Equipo
Materiales HerramientasTaladro
Evaluación_Técnico_Económica
Proyecto
Leyenda:
An: AnálisisDSD: Documento de Soporte de DecisiónInf: Informe
Diseño_Basico_del_Pozo
Revestidores
Estimado_de_Costo
Propuestas_de_Diseño
DSD2
Inf_Técnico_Estudio_Opciones
Inf_Técnico_An_riesgo
Modelo de Objetos - PF 1.1 Conceptualización
pertenece
posee
Genera
asociado a posee
posee
Necesi ta
Requiere
revisa
asociado a
asociado a
elabora
identi fica
requiere
Figura 53. Modelo de Objetos – PF 1.1 Conceptualización
168
cd Definición
Equipo_de_Trabajo
Proyecto
Ingeniería_Básica (Definición)
Datos_Básicos
Tecnologías
Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores Empresa
Equipos_de_Perf_complet RevestidoresTuberias_de_Producción
Leyenda:
An: AnalisisPerf: PerforaciónComplet: CompletacionMtto: MantenimietnoDSD: Documento de Soporte de DecisionInf: InformeOp: OperaciónConst: Construccion
Permiseria
Equipo_Materiales
Diseño_Basico_del_Pozo
Pozo
Evaluación_Técnico_Económica
Propuestas_de_Diseño
Diseño_Fluido Cementación Diseño_Perforación Modelo_Estabilidad_Hoyo Ambiente
DSD2
DSD3
Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const
Mechas
Sartas_de_Perforación Hidraulica_del_Lodo
Modelo de Objetos - PF 1.2 Definición
requiere
asociado a
posee
Asociado a
Genera
selecciona
revisa
Procura
requiere
Determina
pertenece
Integra
apoya
poseen
Posee
Figura 54. Modelo de Objetos – PF 1.2 Definición
169
cd Ingeniería de Detalle
Ingeniería_de_Detalle
Datos_Básicos
Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores
Mechas
Torque_y_Arrastre
Revestidores
Equipos_de_Ingenieria_y_Contratación
Modalidades_de_Contratación
Presupuesto
Equipo_Materiales
Sellos Taladro Cabezal_del_Pozo
Valvulas Niples
Empacaduras
Tuberias_de_Completacion
Servicios_Especializados
Programa_de_Construcción
Leyenda:
E:M: Esquema MecanicoAn: AnalisisCont:ContratoDSD:Documento deSoporte de DecisionNAF:
Contrato
Cont_TaladroCont_Servicios
Integrantes_mesa_contratista
Pliegos Aprobación_NAFDSD3
DSD4
Diseño_Detallado_del_PozoPozo
Proyecto
Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const
Modelo de Objetos - PF 2.1 Ingeniería de Detalle
Integra
elabora
asociado a
Convoca
Solici ta
Genera
asociado a
Revisa
apoya
Sol icita
requiere
entrega
posee
revisa
determina
Establece
Figura 55. Modelo de Objetos – PF 2.1 Ingeniería de Detalle
170
cd Construcción de Pozos
Construcción_de_Pozo
Pozo
Ordenes_de_Servicio Plan_Explotación/Exploración
Materiales
Equipo
Hoyo_Piloto
Reportes_DIMSPozo_Completado
DFW
Post_Morten
Modelo_de_E.I
Autorizacion_del_MPEP
Documento_de_mejores_practicas
Prognosis
«Gerencia»Yacimiento
Ingeniería_Básica (Definición)
Ingeniería_de_Detalle
Leyenda:
DFW:Dims for windowsE.I: Estudio IntegradoDIMS:Sistema de Manejo de DocumentosDSD:Documento de Soporte de Decisión
DSD4
Modelo de Objetos - PF 2.2 Construcción de Pozos
anal iza
inicializar en
asociado a
obtenida del
anexa
muda
revisa
Transporta
recibe
requiere
asociado a
entrega
recibe
necesi ta
genera
Genera
ejecuta
realiza
Figura 56. Modelo de Objetos – PF 2.2 Construcción de Pozos
171
cd Mantenimiento de Pozos
Mantenimiento_de_Pozo
Equipo
Ingeniería_de_Detalle
Autorizacion_del_MPEP
Post_Morten
«Gerencia»Yacimiento
Yacimiento
Pozo
Pozo_Completado Pozo_Habilitado
Prognosis
DSD4
Ingeniería_Básica (Definición)
Esquema_Mecánico
Modelo de Objetos - PF 2.3 Mantenimientode Pozos
Recibe
Recibe
Elabora
Asociado a
Evalúa
Genera
RealizaMuda
necesita
entrega
obtenida del
Figura 57. Modelo de Objetos – PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.
5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio
En un modelo empresarial, las reglas de negocio constituyen toda la colección
de políticas y restricciones que son aplicadas en una organización. En este sentido, las
reglas restringen, condicionan o controlan la ejecución de los procesos de una
empresa.
172
Los diferentes reglamentos, políticas y leyes que regulan las actividades que se
ejecutan en cada proceso de la Gerencia de Perforación, son resumidos en el gráfico
de la figura 58. En el anexo 3, se puede observar la Matriz Reglas del negocio vs.
Procesos de negocio, la cual describe las reglas de negocio que fueron derivadas de la
revisión de los procesos que son llevados a cabo dentro de la Gerencia de
Perforación.
cd Modelo de Reglas
«regla»
Reglas de Negocio
«regla»
Manuales
«regla»
Guias
«regla»
Normas
* Norma ISO 9001
* Normas PDVSA
* Normas API
* Normas NEPAR
* Normas SHA
* Guias de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capi tal (GGPIC)}
* Guía para la elaboración de la medición del grado de definición del proyecto
* Guía para la ejecución demesas de trabajo
* Manual Lagoven
* Manual del fabricante del taladro
* Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente)
* Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos
* Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/Rehabi li tacion
* Manual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabil itacion de Pozos
* Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabil itacion de Pozos
* Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos
* Manual del CIED Control de Reventones de Pozos
* Manual de Seguridad y Practicas OperacionalesSeguras
* Manual de Procedimientos de Rehabil itacion depozos
* Manual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabi li tacion de Pozos
* Manual de Operaciones de Perforacion
* Manual de Normas y Procedimientos
«regla»
Modelos
* Modelos de arqui tectura de Pozos
Procedimientos
* Procedimientos de Perforacion Flotante
* Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadiza
* Procedimientos de Perforacion entierra
* Procedimientos de Fondeo
* Procedimientos para tormenta
* Procedimientos para pruebas basicas
* Procedimientos de Contingencias
* Procedimientos para menejo de Gas Toxico
Modelo de Reglas del Negocio
Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforación
173
5.2.6. Modelo de Actores
Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas
personas, máquinas o software que ejecutan los procesos de una organización o
empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas
unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en
divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerárquica
de una organización o empresa.
Con la finalidad de definir a los diferentes actores que participan en la
ejecución del conjunto de procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de
Perforación, así como de la estructura organizativa que los agrupa, se presenta a
continuación una lista detallada de cada uno de estos actores.
Actor: Gerente Nacional de Ingeniería de Perforación
Responsabilidades:
1. Dirigir los recursos técnicos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional,
en lo referente a GIP, Ingeniería, Operaciones y Gestión mediante el uso de la óptimo
de Tecnologías, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de
hidrocarburos en armonía con el medio ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecución de planes, proyectos, estudios técnicos y
de diagnostico, así como, planes de actualización tecnológica para la preservación de
los activos hidrocarburiferos, a fin de lograr al máximo una continua optimización de
los recursos que permitan el incremento de potencial y la generación de reservas
cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la corporación.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, mediante la
utilización de innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución de los planes
de Construcción y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor
costo posible.
174
4. Planificar, coordinar y orientar los programas de protección integral, regulaciones
del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de
perforación y rehabilitación para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y
prorrogar su vida útil, además de cumplir con las normas de seguridad de la
corporación y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las
actividades de perforación.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimización de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia general de perforación.
6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de
producción nacional en los proyectos de construcción y mantenimiento de pozos
petrolíferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.
Actor: Gerente Nacional de Planificación de Perforación
Responsabilidades:
1. Coordinar y dirigir la movilización de los equipos de perforación y de los recursos
humanos de acuerdo a los requerimientos de las gerencias de perforación en el ámbito
nacional, promoviendo una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos
disponibles, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de
hidrocarburos y en armonía con el medio ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir el desarrollo del recurso humano mediante la
evaluación continua del personal disponible generando planes de carrera, tablas de
reemplazo, cierre de brechas técnico-operacional, así como, planes de actualización
tecnológica para la preservación del recurso humano como un activo de alta
competencia, cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la
corporación en la formación del capital humano.
175
3. Planificar, coordinar y orientar la participación del recurso humano en programas
de protección integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y
correctivo, así como, certificación de los equipos de perforación y rehabilitación para
mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida útil, además de
cumplir con las normas de seguridad de la corporación y con las especificaciones de
calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforación.
4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de equipos de
perforación propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de
alta competencia, así como promover la formación de empresas nacionales bajo
contratación que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de
perforación.
5. Coordinar y orientar la aplicación de los planes de negocios y portafolio de
oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construcción y
mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de
producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos.
Actor: Gerente Nacional de Planificación y Gestión de Perforación
Responsabilidades:
1. Coordinar y dirigir la movilización de los equipos de perforación de acuerdo a los
requerimientos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional, promoviendo
una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos disponibles, alineado a
los planes corporativos de reservas y producción de hidrocarburos y en armonía con
el medio ambiente.
2. Consolidar la formulación del presupuesto de inversiones y gastos asociados a la
perforación y rehabilitación de pozos respectivamente a nivel nacional
3. Consolidar los indicadores de gestión de las actividades de perforación y
rehabilitación a nivel nacional
176
4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de equipos de
perforación propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de
alta competencia, así como promover la formación de empresas nacionales bajo
contratación que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de
perforación.
5. Coordinar y orientar la aplicación de los planes de negocios y portafolio de
oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construcción y
mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de
producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos.
Actor: Gerente de Perforación - Distrito Norte
Responsabilidades:
1. Dirigir la gerencia de Perforación, distrito Norte en lo referente a VCD, Ingeniería,
Operaciones y Control y Gestión mediante el uso de la Tecnología, optimando
recursos en armonía con el ambiente.
2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecución de planes, proyectos, estudios técnicos y
de diagnostico, y programas de actualización tecnológica en perforación,
completación original y rehabilitación de pozos, a fin de lograr al máximo una
continua optimización de los recursos que permitan el incremento de potencial y la
generación de reservas cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la
corporación.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, utilizando
innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución del plan de perforación,
completación original y rehabilitación de pozos, dentro del tiempo previsto y al
menor costo posible.
4. Planificar, coordinar y orientar los programas de protección integral, regulaciones
del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de
perforación y rehabilitación para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y
prorrogar su vida útil, además de cumplir con las normas de seguridad de la
177
corporación y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las
actividades de perforación.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimización de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia de perforación.
6. Panificar, orientar y controlar los desembolsos presupuestarios a corto, mediano y
largo plazo de las actividades de perforación, completación original y rehabilitación
de pozos, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la corporación desde el
punto de vista técnico y financiero.
Actor: Gerente Nacional de Perforación
Responsabilidades:
1. Dirigir el negocio de perforación y rehabilitación de pozos según los lineamientos
y estrategias acordadas con la dirección de producción de la corporación
2. Establecer la estrategia corporativa para la adquisición de equipos y servicios que
permita la continuidad, flexibilidad y mejoramiento de la operación
3. Velar por el bienestar de sus supervisados
4. Apoyar la homologación de procesos técnicos, operacionales y administrativos de
perforación y rehabilitación a nivel nacional
5. Controlar y jerarquizar el recurso humano asignado a la gerencia
6. Tomar decisiones soportadas en indicadores de gestión corporativos que apuntalen
la gestión de perforación y rehabilitación de pozos a nivel nacional
7. Establecerlas pautas de comportamiento que sirvan de modelo al personal adscrito
a la gerencia
8. Participar activamente en eventos internos y externos que fortalezcan la relación
entre la gerencia y el entorno social
9. Proyectar la imagen de la organización y de la corporación ante entidades y
empresas a nivel nacional e internacional
178
Actor: Gerente Regional de Perforación
Responsabilidades:
1. Velar por el bienestar de sus supervisados
2. Dirigir la gerencia Regional de Perforación ejerciendo control sobre las gerencias
de perforación de los distritos que comprenden dicha región.
3. Poner en práctica la homologación de las estructuras organizacionales con el objeto
de facilitar la correlación de funciones y el intercambio de personal
4. Controlar la ejecución del plan anual de construcción y rehabilitación de pozos y
tomar correctivos basado en los indicadores de gestión
5. Garantizar la coordinación del proceso de producción ante el Gerente Regional de
EyP, asegurando la buena interrelación de perforación con las otras funciones, tales
como Geociencias y Producción.
6. Asegurar que los recursos asignados para la construcción y rehabilitación de pozos
sean utilizados debidamente y en línea con los lineamientos financieros de la
corporación
7. Promover la homologación en los procesos de contratación, evitando desviaciones
y deformaciones de los procedimientos administrativos.
8. Mantener informado al Gerente Regional de EyP de las actividades diarias de la
gestión
9. Propiciar un ambiente amigable con las diferentes unidades de negocios, con el
entorno laboral y las comunidades aledañas a las operaciones de perforación
Actor: Gerente Nacional de Ingeniería de Perforación
Responsabilidades:
1. Dirigir los recursos técnicos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional,
en lo referente a VCD, Ingeniería y Operaciones mediante el uso óptimo de
Tecnologías, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de
hidrocarburos en armonía con el medio ambiente.
179
2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecución de planes, proyectos, estudios técnicos y
de diagnóstico, así como planes de actualización tecnológica para la preservación del
activo pozo, a fin de lograr al máximo una continua optimización de los recursos que
permitan el incremento de potencial y la generación de reservas.
3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, mediante la
utilización de innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución de los planes
de Construcción y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor
costo posible.
4. Planificar, coordinar y orientar los programas de aplicación de fluidos de
perforación y rehabilitación, conservando las regulaciones del medio ambiente a fin
de cumplir con las normas de seguridad y con las especificaciones de calidad exigidas
en el desarrollo de las actividades de perforación.
5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de materiales, equipos,
herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,
capacidad de respuesta, y optimización de costos, para alcanzar las metas propuestas
a la gerencia general de perforación.
6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de
producción nacional en los proyectos de construcción y mantenimiento de pozos
petrolíferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.
7. Homologar y actualizar periódicamente manuales de procedimientos técnicos y
operacionales
8. Promover eventos de intercambio tecnológico y de experiencias técnicas con
empresas nacionales e internacionales
Actor: Gerente Nacional de Control y Gestión Perforación
Responsabilidades:
1. Coordinar en conjunto con planificación de producción y exploración la asignación
de recursos financieros a los diferentes proyectos en el ámbito nacional.
180
2. Coordinar el seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al
cobro por las empresas suplidoras de servicios
3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
empresa para el manejo contable y administrativo de la gestión
4. Dirigir los recursos asignados en base a indicadores corporativos que maximicen la
eficiencia de producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos mediante la
consolidación de estadísticas, índices e indicadores de gestión asociados a la
construcción y el mantenimiento de pozos.
5. Coordinar el uso de indicadores económicos para formular las listas de precios de
servicios especializados a pozos y procesos de licitación de equipos de perforación.
6. Coordinar la asignación de recursos financieros para asistencia del personal propio
a programas de desarrollo, a eventos, cursos y adiestramiento, especialmente en
convenios con universidades nacionales y en el exterior.
7. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos referentes a la
administración, pronostico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de
recursos humanos.
8. Coordinar en el ámbito de nacional, el proceso de evaluaciones, jerarquización y
tablas de reemplazo del personal de perforación.
Actor: Gerente Nacional de Administración de Recursos
Responsabilidades:
1. Coordinar las acciones para la aplicación de los lineamientos Corporativos para el
Desarrollo Sistemático del Personal de la Gerencia Nacional de Perforación
2. Planificar y Coordinar el Desarrollo Sistemático del Recurso Humano mediante la
generación de planes de carrera, cierre de brechas técnico–operacionales, así como
planes de actualización tecnológica.
3. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos corporativos de RRHH
referente a la administración, pronóstico, captación y desarrollo del personal.
181
4. Coordinar en el ámbito nacional el proceso de evaluación, caracterización,
jerarquización y tabla de reemplazo del personal de perforación y rehabilitación de
pozos, así como modalidades de incentivos según desempeño.
5. Apoyar y participar en la elaboración, difusión y aplicación de catálogos de
competencias técnicas, operacionales, administrativas y genéricas como herramientas
de medición de niveles de dominio de competencia.
6. Identificar brechas de conocimientos tanto organizacionales como individuales y
sobre la base de ello determinar las estrategias y eventos de aprendizaje que permitan
alcanzar los niveles de competencia requerido del personal.
7. Centralizar y validar los programas generales e individuales de capacitación,
nivelación y especialización del personal.
8. Administrar Corporativamente los recursos financieros para la asistencia del
personal propio y contratado a programas de desarrollo, eventos, cursos y
adiestramiento en el exterior.
9. Coordinar y validar las modificaciones de las estructuras organizacionales
mediante la justificación de incorporación o desincorporación de puestos funcionales,
así como la movilización optima del personal.
10. Coordinar la elaboración y ejecución de programas especiales de capacitación del
personal con entidades tanto nacionales como externas.
Actor: Superintendente de Ingeniería de Construcción y Mantenimiento de Pozos
Responsabilidades:
Fase Conceptualizar
1. Recibe de Yacimientos/ Exploración el Documento Soporte de Decisión (DSD-1)
con la documentación de la Fase Visualizar y la autorización del nivel
correspondiente para dar inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar.
2. Evalúa la información recibida y conjuntamente con el líder de Planificación de
Construcción de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012 “Designación del
responsable de manejar las Fases Conceptual y Definir” para designar el líder que
182
manejará las Fases Conceptual y Definir del proyecto y los especialistas del equipo
del proyecto (Fluidos, Cemento, Trayectoria, Mechas, Geomecánica, etc) que
participarán en la Fases FEL restantes (Conceptual y Definir) del proyecto.
3. Solicita a Exploración/Yacimientos y si aplica a otras organizaciones la
designación del personal que participarán durante las fases Conceptual y Definir del
Proyecto.
4. Remite toda la documentación al Líder de Planificación de Proyectos de
Construcción de Pozos con los comentarios que apliquen.
5. Revisan el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de
Soporte de Decisión (DSD-2)
Fase Definir
6. Recibe el Documento Soporte de decisión (DSD-2) con la aprobación de la
documentación de la Fase Conceptualizar y la autorización del nivel correspondiente
para dar inicio a las actividades de la Fase Definir.
7. Incorpora los comentarios que apliquen y conjuntamente con el Líder de
Planificación de Construcción de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012
“Designación de responsable de manejar las Fases Conceptualizar y Definir” para
ratificar la designación del equipo que manejará la fase Definir como se estableció en
el Procedimiento PERF-INGB-PR-001 “Conceptualizar Proyecto de Construcción de
Pozo”
8. Cuando aplique, revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de
Solicitud de Decisión (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren
pertinentes.
Actor: Superintendente de VCD de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo
Responsabilidades:
1. Dictar lineamientos para minimizar el riesgo en los proyectos de Construcción de
pozos, rehabilitación y subsuelo. Verificar el cumplimiento de los lineamientos
183
técnicos, actualización tecnológica y disposiciones de seguridad establecidas por la
empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los PDO y PDN que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Asegurar la incorporación de las mejores practicas homologadas por ingeniería de
valor (VIP’s) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicación de la métrica de perforación para medir la complejidad de los
pozos a perforar, rehabilitar y en la selección de candidatos a intervenir.
8. Revisar la elaboración de la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboración de la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos del distrito.
10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como
lecciones aprendidas en la construcción de pozos, para optimar los nuevos VCD.
Actor: Superintendente de Ingeniería de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo
Responsabilidades:
1. Conceptualizar y coordinar las actividades relacionadas con la ejecución de
proyectos, estudios técnicos, programas de actualización tecnológica y optimización
procedimental mediante la evaluación, aplicación y masificación de nuevas
tecnologías, para facilitar el logro de los objetivos establecidos en los programas de
perforación, completación, rehabilitación de pozos y subsuelo, para lograr las metas
184
de producción y explotación, de acuerdo a lo establecido en el plan de negocios de la
corporación.
2. Conceptualizar los lineamientos técnicos y operacionales para generar los
programas de perforación, completación, rehabilitación de pozos y subsuelo. Velar
por su cumplimiento, actualización tecnológica y disposiciones de seguridad
establecidas por la empresa.
3. Evaluar nuevas tecnología, herramientas y equipos, verificar su cumplimiento en el
campo y masificarlas en los programas de perforación, completación, rehabilitación
de pozos y subsuelo
4. Coordinar y ejecutar estudios técnicos y diagnósticos sobre situaciones que afecten
las operaciones de los pozos, generando recomendaciones que contribuyan a
incrementar la eficiencia operativa.
5. Orientar y mantener la comunicación efectiva y permanente corporativamente
(PDVSA) y con entes nacionales e internacionales (Universidades, Empresas de
Servicios, MARNR, MEM, Empresas de Convenios Operativos, etc.) mediante un
intercambio técnico- operativo efectivo inherente a perforación, completación,
rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo.
6. Controlar y velar por el uso de asesoría externa (CAT´S, EVI´S) y convenios
internacionales de tecnología, a fin de lograr una racional utilización de los recursos y
obtener una efectiva transferencia de tecnología en las áreas de perforación,
completación y rehabilitación de pozos.
7. Realizar las especificaciones técnicas para las licitaciones de todos los servicios
requeridos en las actividades de perforación, completación, rehabilitación de pozos y
subsuelo.
8. Proveer asesoría de Ingeniería a la superintendencia de operaciones de perforación,
completación, rehabilitación de pozos y subsuelo del distrito.
9. Coordinar la elaboración de la ingeniería de Detalles de los pozos. Programa final
de Perforación / Rehabilitación / Subsuelo. Estimado de costos Clase II.
185
10. Supervisar la incorporar las mejores prácticas homologadas de valor agregado
(VIP’s), tales como: Selección de tecnologías, análisis de riesgo, aseguramiento de la
calidad, etc
11. Velar por la calidad del Dato, de la información generada en los pozos, en el
sistema DFW, DIMS y SISUB, a fin de mantener actualizada la información histórica
de las operaciones del distrito.
Actor: Superintendente Operaciones de Perforación Distrito Norte
Responsabilidades:
1. Planificar conjuntamente con el Distrito de Producción Maturín los programas de
perforación y rehabilitación de pozos que permitan una operación exitosa y rentable.
2. Coordinar, diseñar y ejecutar los programas de perforación (Exploración,
Desarrollo, Reperforaciones Direccionales) y rehabilitación (RA/RC, tubería
continua) a fin de cumplir los planes establecidos en la incorporación de reservas y
maximación de la extracción de vapor.
3. Apoyar la evaluación de tecnologías emergentes y canalizar la implantación de
tecnologías en materia de perforación y rehabilitación de pozos.
4. Establecer condiciones y especificaciones en la contratación de servicios y equipos
a los programas de perforación, rehabilitación y mantenimiento, con la finalidad de
obtener los recursos requeridos oportunamente a un costo competitivo.
5. Evaluar el comportamiento de los procesos de perforación y rehabilitación a través
del análisis de indicadores de gestión, a fin de identificar desviaciones e implantar
acciones correctivas y/o de optimización.
6. Controlar los procesos de mantenimiento de los taladros de perforación y
rehabilitación, a fin de garantizar su continuidad operacional.
7. Asegurar el cumplimiento de los programas de Protección Integral, con la finalidad
de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a las
operaciones de perforación y rehabilitación de pozos.
186
8. Definir y solicitar requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para
los trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida
en la ejecución de las operaciones.
9. Velar por presentar oportunamente el postmorten del pozo (operacional y
financiero), a fin de mejorar la curva de aprendizaje de las operaciones de
perforación, completación, rehabilitación y subsuelo.
Actor: Superintendente de Mantenimiento Taladros
Responsabilidades:
1. Definir de la estrategia a seguir para la ejecución del mantenimiento, a través de la
revisión y el análisis del alcance de los mismos, a fin de satisfacer las necesidades del
socio operador.
2. Percibir de manera práctica los problemas asociados al mantenimiento,
proporcionando soluciones contundentes
3. Conocer tácticas y estrategias para la mejora continua de las actividades de
mantenimiento reduciendo tiempos de parada
4. Procurar herramientas técnicas (sotfware) para conducir un sistema de gestión de
mantenimiento exitoso
5. Evaluar y analizar de los procesos que involucran el mantenimiento para garantizar
la máxima disponibilidad de equipos.
6. Analizar la estructura del entrono, representar procesos por medio de gráficos y
establecer metas de mejoramiento y mediciones
7. Formular un esquema de control integral de gestión.
8. Conocer y aplicar los instrumentos y metodologías necesarias para evaluar el
impacto del entorno económico sobre la organización y sobre las decisiones
individuales
187
Actor: Superintendente de Control y Gestión Perforación – Distrito Norte, Oriente
Responsabilidades:
1. Coordinar el proceso de formulación, seguimiento y control de la ejecución física
y financiera de la actividad de perforación oriente.
2. Ejecutar seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al cobro
por las empresas suplidoras de servicios
3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
empresa para el manejo contable y administrativo de la gestión
4. Consolidar estadísticas, índices e indicadores de gestión asociados a las
operaciones de perforación, completación y rehabilitación de pozos.
5. Analizar y actualizar las listas de precios de servicios especializados a pozos
6. Asignadas por el comité interareas de listas de precios a perforación oriente
7. Coordinar y hacer seguimiento al programa de asistencia a eventos, cursos y
adiestramiento en el exterior del personal de perforación oriente.
8. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos referentes a la
administración, pronóstico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de
recursos humanos.
9. Coordinar a nivel de gerencia de perforación oriente, el proceso de evaluaciones,
jerarquización y tablas de reemplazo del personal de perforación.
Actor: Superintendente de Operaciones de Perforación de Distrito
Responsabilidades:
1. Coordinar la ejecución del plan de Perforación, Exploración, Desarrollo y
Avanzada, completación original y rehabilitación de pozos dentro del tiempo previsto
y con un mínimo costo en áreas de complejidad geológica, altas presiones y altas
temperaturas que representan un alto riesgo operacional, mediante la aplicación de
técnicas y tecnologías de vanguardia a fin de lograr pozos eficientes a satisfacción del
cliente, cumpliendo además con las premisas técnicas, normas y procedimientos
establecidos.
188
2. Coordinar y controlar los programas de protección del personal, equipos y medio
ambiente con la finalidad de lograr su armonía y reservación dentro de las actividades
de perforación, siguiendo las normas de seguridad industrial de PDVSA, MEM y
MARNR.
3. Coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de los taladros bajo su
responsabilidad para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prolongar la
vida útil, reforzando la continuidad operacional.
4. Coordinar y controlar el suministro de materiales, herramientas, equipos servicios
contratados, para cumplir con las metas establecidas en el programa de perforación
con las normas y procedimientos de la empresa, además de velar por la optimización
y uso racional de los mismos.
5. Dirigir el seguimiento y controlar en presupuesto de Perforación y Rehabilitación
de pozos, a fin de que se cumplan las metas presupuestarias de la Gerencia de
Perforación y Explotación.
6. Coordinar conjuntamente con las Gerencias UE, Protección, etc., las situaciones de
emergencias que se presenten en su área de responsabilidad a fin de minimizar el
impacto sobre el entorno.
Actor: Supervisor de VCD de Perforación
Responsabilidades:
1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Construcción de pozos.
Verificar el cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y
disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
189
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los PDO y PDN que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Asegurar la incorporación de las mejores practicas homologadas por ingeniería de
valor (VIP’s) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicación de la métrica de perforación para medir la complejidad de los
pozos.
8. Revisar la elaboración de la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboración de la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos.
10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como
lecciones aprendidas en la construcción de pozos, para optimizar los nuevos VCD.
Actor: Supervisor de VCD de Rehabilitación
Responsabilidades:
1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Rehabilitación de pozos.
Verificar el cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y
disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los proyectos que
contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
190
6. Asegurar la incorporación de las mejores practicas homologadas por ingeniería de
valor (VIP’s) en coherencia con el marco regulatorio.
7. Revisar la aplicación de la métrica de Rehabilitación para medir la complejidad de
los proyectos.
8. Revisar la elaboración de la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Revisar la elaboración de la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de
los proyectos.
10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos rehabilitados en el distrito,
como lecciones aprendidas en la Rehabilitación de pozos, para optimar los nuevos
VCD.
Actor: Supervisor de VCD de Subsuelo
Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una
evaluación continua de la información generada en el taladro, así como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en
función de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente información técnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la intervención de pozos, que permitan mejorar el
proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,
cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción
del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo
análisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluación de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de Subsuelo, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con
contratistas.
191
6. Coordinar la asesoría técnica al grupo de operaciones a través de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informática que posee el grupo de Ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
información.
Actor: Supervisor de VCD de Geomecánica
Responsabilidades:
1. Coordinar estudios e informes técnicos de la Geomecánica de los campos del
Distrito Norte, a fin de prever problemas operacionales y adecuar el programa de
perforación de los pozos de avanzada y exploratorios del distrito con especificaciones
claras de cómo acometer estos problemas.
2. Supervisar el cumplimiento del programa de perforación de pozos de avanzada y
exploratorios mediante una evaluación continua de la Geomecánica de los campos del
distrito Norte.
3. Supervisar y coordinar la realización de mapas Geomecánicos de los campos del
distrito norte, que permitan optimizar la perforación de los mismos.
4. Supervisar y coordinar la realización de ajustes al programa de perforación, en
función de los cambios surgidos de los estudios de la Geomecánica del campo.
5. Supervisar y revisar informes de perforación de pozos perforados con anterioridad,
que permitan mejorar el proceso de perforación con la implantación de nuevas
técnicas, cambio u optimación de parámetros, obtenidos de la revisión de la
Geomecánica de los pozos.
6. Supervisar y propiciar los estudios de Geomecánica que permitan mejorar los
procesos de perforación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con
contratistas / Universidades.
192
Actor: Supervisor de Ingeniería de Perforación
Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de perforación de pozos de avanzada y
exploratorios mediante una evaluación continua de la información generada en el
taladro y la historia de los pozos vecinos, así como reuniones diarias de seguimiento
con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de perforación, en
función de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente información técnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la perforación de pozos, que permitan mejorar el
proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,
cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción
del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos de perforación mediante el continuo análisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluación de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de perforación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con
contratistas.
6. Coordinar la asesoría técnica al grupo de operaciones a través de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informática que posee el
grupo de Ingeniería, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadísticas de
pozos en forma rápida y de gran precisión indispensable para la toma de decisiones.
193
Actor: Supervisor de Ingeniería de Rehabilitación
Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de rehabilitación de pozos mediante una
evaluación continua de la información generada en el taladro, así como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realización del programa de rehabilitación o ingeniería de Detalles, en
función de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente información técnica al operador.
3. Revisar y corregir informes de la rehabilitación de pozos, que permitan mejorar el
proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,
cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción
del impacto ambiental y costo.
4. Racionalizar los costos de rehabilitación mediante el continuo análisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
5. Propiciar la evaluación de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de rehabilitación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con
contratistas.
6. Coordinar la asesoría técnica al grupo de operaciones a través de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada pozo.
7. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informática que posee el grupo de Ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
información.
194
Actor: Supervisor de Ingeniería de Subsuelo
Responsabilidades:
1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una
evaluación continua de la información generada en el taladro, así como reuniones
diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.
2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en
función de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar
oportunamente información técnica al operador.
3. Coordinar la elaboración de los programas de Control y abandono de pozos,
Estimulación y Fractura, Guaya Eléctrica, Coiled Tubing y Guaya fina.
4. Revisar y corregir informes de la intervención de pozos, que permitan mejorar el
proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,
cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción
del impacto ambiental y costo.
5. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo
análisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
6. Propiciar la evaluación de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los
procesos de Subsuelo, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con
contratistas.
7. Coordinar la asesoría técnica al grupo de operaciones a través de la asistencia del
personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar
el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.
8. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informática que posee el grupo de Ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la
información.
195
Actor: Supervisor de Operaciones de Perforación
Responsabilidades:
1. Velar por el fiel cumplimiento de los programas de perforación de pozos que
permitan una operación exitosa y rentable.
2. Coordinar y apoyar la evaluación de tecnologías emergentes y canalizar la
implantación de tecnologías en las operaciones de perforación de pozos.
3. Establecer condiciones y especificaciones en la contratación de servicios y equipos
a los programas de perforación, con la finalidad de obtener los recursos requeridos
oportunamente a un costo competitivo.
4. Evaluar el comportamiento de las operaciones de perforación a través del análisis
de indicadores de gestión, a fin de identificar desviaciones e implantar acciones
correctivas y/o de optimización.
5. Velar porque se realice la operadora del taladro realice el mantenimiento
preventivo a los taladros de perforación, a fin de garantizar su continuidad
operacional.
6. Asegurar el cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente, con la
finalidad de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a
las operaciones de perforación.
7. Avalar los requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para los
trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida en la
ejecución de las operaciones.
8. Velar porque el supervisor de 24 hrs. Realice y envíe a las oficinas el reporte diario
de operaciones de perforación a través del sistema mecanizado DFW y velar por la
calidad del dato.
196
Actor: Supervisor de Planificación y Gestión Perforación - Oriente
Responsabilidades:
1. Planificar las actividades de los taladros de perforación, reacondicionamiento y
servicios a pozos, racionalizando la utilización de los equipos propios y contratados
para cumplir con el plan de negocios.
2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboración del presupuesto
de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.
3. Coordinar, difundir y centralizar la implantación del " Balanced Score Card" como
herramienta estratégica para cumplir con la visión de la gerencia de Perforación
Oriente
4. Centralizar la generación de los informes generados por las diferentes gerencias de
la organización, asegurando la calidad y emisión oportuna de los mismos.
5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de
contratación comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en
relación a lo planificado.
6. Planificar la implantación racional de nuevas tecnologías y establecer el plan de
masificación de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.
Actor: Líder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construcción del
Pozo/Mantenimiento del Pozo
Responsabilidades:
1. Utiliza todos los comentarios, revisa el DSD-1 y utiliza el formato PERF-INGC-
FO-001 “Revisión de DSD1” para dejar constancia de la revisión. Elabora la
estrategia de ejecución y el plan de trabajo, para acometer la Fase Conceptualizar.
2. Informa a Yacimientos/ Exploración el resultado de la evaluación del proyecto, da
recomendaciones sobre las acciones a tomar y solicita los fondos necesarios para dar
inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC.
3. Establece las guías para el seguimiento y control del proyecto.
197
4. Se organiza para la Fase de planificación, comenzando con la conformación del
equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo con las GGPIC.
5. Formaliza los objetivos corporativos y específicos del proyecto con la misión, roles
y responsabilidades de los integrantes del equipo, de acuerdo con las GGPIC.
6. Inicia la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Clase IV, el cual
complementará a medida que avance la fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC
7. Determina las opciones para construir el pozo, utiliza el formato PERF-INGC-FO-
002 “Informe para definir opciones para la construcción o mantenimiento de un
pozo” para generar el informe de opciones.
8. Prepara los alcances y los diseños conceptuales de cada una de las opciones del
proyecto, de acuerdo con las GGPIC.
9. Elabora los estimados de costos Clase IV de cada una de las opciones del proyecto,
de acuerdo a la instrucción de trabajo PERF-INGC- IT- 001 “Elaboración de
Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.
10. Elabora las evaluaciones económicas, para evaluar la rentabilidad de cada una de
las opciones del proyecto, de acuerdo con las GGPIC, utiliza la Instrucción de
Trabajo PERF-INGC-IT-002 “Análisis económico de opciones de proyecto”
11. Cuando aplique, elabora los análisis de riesgo de cada una de las opciones del
proyecto de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGC-IT-003 “Evaluación
del riesgo y sitio para un proyecto de Construcción de Pozo”
12. Elabora el documento que justifica la opción seleccionada para ejecutar el
proyecto, elabora plan para mitigar el riesgo y elabora la Ingeniería Conceptual de
acuerdo con la instrucción de trabajo PERF-INGC-IT-004 “Mitigar el riesgo de la
opción seleccionada y elaborar la Ingeniería Conceptual”.
13. Genera la procura de materiales de largo tiempo de entrega utilizando el formato
PERF-INGC-FO-003 "Procura de materiales de largo tiempo de entrega”
14. Prepara el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de
Soporte de Decisión (DSD-2), utiliza el formato PERF-INGC-FO-004 “Contenido del
DSD-2”
198
15. En caso de que aplique, Incorpora los comentarios al paquete de la Fase
Conceptualizar del proyecto y al DSD-2, y lo entrega Líder de Planificación de
Construcción de Pozos.
Actor: Líder de la Fase Definir del Proyecto
Responsabilidades:
1. Elabora la estrategia de ejecución y un plan de trabajo, para acometer la Fase
Definir
2. Establece las guías para el seguimiento y control del proyecto
3. Se organiza para la Fase de Planificación, comenzando con la conformación del
equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo a las GGPIC
4. Determina la misión, roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, como
lo establecen las GGPIC
5. Realiza la Ingeniería Básica de la arquitectura del pozo utilizando la Instrucción de
Trabajo PERF-INGB-IT-005 “Realizar la Ingeniería Básica de la Arquitectura del
Pozo”.
6. Define la competencia requerida (Conocimientos, Habilidades y Destrezas) que
debe tener el personal que ejecutará la Construcción del Pozo, tal como lo establece el
formato PERF-INGB-FO-006 “Competencias requeridas por tipo de Pozo”
7. Inicia la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Clase II, el cual
complementará a medida que avance la Fase Definir
8. Elabora el estimado de costo Clase II, de acuerdo a la instrucción de trabajo PERF-
IGNC-IT-001 “Elaboración de Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.”
9. Elabora las especificaciones y volumetrías necesarias para realizar la contratación
de los servicios de Construcción del Pozo, vacía la información en el formato PERF-
INGB-FO-007 y lo entrega a Control de Gestión
10. Realiza un análisis general de Operación, Mantenimiento y Construcción del Pozo
de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGB-IT-006 “Análisis general de
Operación, Mantenimiento y Construcción del Pozo”
199
11. Realiza una evaluación del grado de definición del y otras métricas del Proyecto
de Construcción del pozo, de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGB-IT-
007 “Medición del grado de definición del proyecto de construcción de pozo”
12. Elabora la memoria descriptiva utilizando el formato PERF-INGB-FO-008
“Memoria descriptiva de la construcción de un pozo” le entrega una copia la
organización de Infraestructura y Procesos de superficie y otra copia a la
organización Ambiente e Higiene Ocupacional (AHO)
13. Elabora el programa general de Construcción del Pozo / Mantenimiento del Pozo
y lo incorpora al Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) indicado en el paso 09 de
este procedimiento
14. Prepara el paquete de Definición del proyecto y Documento de Solicitud de
Decisión (DSD-3), utiliza el formato PERF-INGB-FO-009 “Contenido del DSD-3”
Actor: Analista de Administración de Personal
Responsabilidades:
1. Procesar puntualmente el pago y recobro de viáticos, bonos nocturnos, taxis para
cambios de guardia, etc.
2. Organizar la logística de pasajes, viáticos y alojamientos en caso de
adiestramientos y viajes de negocios.
3. Llevar de forma mecanizada la información confidencial del personal (salarios,
grupo, fechas de cambio de grupo y potencial, etc.)
4. Llevar el control de la nómina contratada de la gerencia
5. Realizar seguimiento a los planes de adiestramiento del personal
Actor: Analista de Contratación de Perforación
Responsabilidades:
1. Diseñar la mejor estrategia de contratación acorde con las necesidades del cliente
2. Llevar adelante el proceso de contratación como tal, desde la recepción de la
solicitud de inicio hasta la firma del contrato, pasando por la elaboración del pliego
200
3. Aplicar el principio de retroalimentación para mejorar constantemente los pliegos
en función de las deficiencias observadas del pliego anterior
Actor: Analista de Gestión de Perforación
Responsabilidades:
1. Recolectar la información de cada una de las mesas asignadas procurando que la
misma sea puntual y completa
2. Elaborar los indicadores de gestión, las estadísticas, curvas, gráficas, etc. que sean
solicitadas y llevar el histórico de estos datos
3. Generar informes de gestión
4. Recolectar la información del equipo VCD referente al presupuesto de los pozos a
trabajar el año siguiente
Actor: Analista de Mantenimiento
Responsabilidades:
1. Realizar el seguimiento al programa de mantenimiento preventivo y correctivo de
los taladros y equipos propios
2. Ejecutar las labores de mantenimiento según el plan establecido en los taladros y
equipos propios
3. Llevar control de inventario de equipos y repuestos que entren y salgan del
taladro, junto con el Supervisor de 24 hr
4. Solicita materiales y repuestos junto con el Supervisor de 24 hr
5. Hacerle seguimiento según contrato y por presencia a las labores contratadas de
mantenimiento mayor o correctivo que no puedan hacerse en las instalaciones de
PDVSA
6. Clasificar y registrar la documentación de los diferentes sistemas del taladro:
Eléctrico, de circulación, izamiento y seguridad mediante la verificación de
actividades ejecutadas
201
Actor: Analista de Planificación y Gestión de Perforación
Responsabilidades:
1. Planificar las actividades de los taladros de perforación, reacondicionamiento y
servicios a pozos, racionalizando la utilización de los equipos propios y contratados
para cumplir con el plan de negocios.
2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboración del presupuesto
de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.
3. Coordinar, difundir y centralizar la implantación del " Balanced Score Card" como
herramienta estratégica para cumplir con la visión de la gerencia de Perforación
Oriente
4. Centralizar la generación de los informes generados por las diferentes gerencias de
la organización, asegurando la calidad y emisión oportuna de los mismos.
5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de
contratación comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en
relación a lo planificado.
6. Planificar la implantación racional de nuevas tecnologías y establecer el plan de
masificación de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.
Actor: Ingeniero VCD de Subsuelo
Responsabilidades:
1. Evaluar el riesgo en los proyectos de Subsuelo de pozos. Verificar el cumplimiento
de los lineamientos técnicos y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
202
5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la
eficiencia operativa.
6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniería de valor (VIP’s) en
coherencia con el marco regulatorio.
7. Elaborar la métrica de Subsuelo para medir la complejidad de los proyectos.
8. Elaborar la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.
10. Analizar los Postmorten de los servicios a pozos, como lecciones aprendidas en
las operaciones de subsuelo, para optimar los nuevos VCD.
Actor: Ingeniero de Nuevas Aplicaciones de Perforación
Responsabilidades:
1. Coordinar la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías de perforación,
Rehabilitación y Subsuelo, mediante la detección de necesidades operacionales y
técnicas, a fin de obtener ventajas referentes a la productividad de los pozos y al
proceso operacional, minimizando los tiempos perdidos en las operaciones.
2. Coordinar y administrar los convenios de mechas. Supervisar el proceso selección
de mechas para la perforación de los pozos del distrito Norte, de acuerdo a los
parámetros establecidos en los convenios entre la gerencia de Perforación y las
empresas de servicio de Mechas.
3. Realizar seguimiento al proceso de automatización de la información y la calidad
del dato generado en las operaciones de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo
(DFW, SISUB). Así como, la obtención y administración de licencias de los
paquetes técnicos y de diseño, para la elaboración de la Ingeniería de Conceptual,
Básica y de Detalles.
4. Administrar los equipos de computación de oficinas y de los taladros y
proporcionarles su adecuado mantenimiento a través de AIT. Coordinar la
planificación, requerimiento y suministro oportuno de equipos de computación y
servicios de transmisión satelital, aplicaciones en tiempo real y otros, requeridos por
203
los taladros a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las
operaciones de la gerencia de perforación.
5. Coordinar seminarios, presentaciones técnicas con las empresas de servicio a fin de
mantener el conocimiento e informados a los ingenieros de los adelantos técnicos y
aplicaciones, que permitan su realización profesional y su eficiencia en los procesos
donde están involucrados.
6. Planificar y coordinar la incorporación de tesistas y pasantías de grado en la
gerencia de perforación del distrito norte. Elaborar el programa de proyectos que se
puedan realizar con tesistas. Coordinar las presentaciones de los tesistas y revisión y
evaluación de sus tesis de grado.
7. Consolidar los resultados operacionales y financieros de la gerencia de perforación
distrito norte. Administración del SPP y seguimiento del portafolio de oportunidades.
Adecuar y administrar la pagina Web de Perforación. Determinar las oportunidades
de mejora que generan el análisis de los indicadores de gestión.
Actor: Ingeniero de Fluidos
Responsabilidades:
1. Elaborar los programas lodos de perforación para los pozos planificados en el
cronograma anual de taladros, a fin de seleccionar los lodos de perforación adecuados
para minimizar el daño a la formación y los desperdicios en tiempo adicional.
2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforación,
específicamente lo relacionado con los lodos de perforación, mediante la asistencia
diaria a las reuniones de seguimiento técnico-operacional, con el objeto de realizar los
ajustes necesarios, en función de los cambios surgidos en el transcurso de las
operaciones.
3. Evaluar el uso de nuevas tecnologías en materia de lodos a utilizar en la
perforación, mediante la detección de necesidades y previa evaluación de los sistemas
a nivel de laboratorio para minimizar el impacto ambiental, daños a la formación e
incrementar la productividad de los pozos
204
4. Realizar las especificaciones técnicas para el proceso licitatorio de los servicios y
coordinar la planificación del suministro de los servicios técnicos y personal
especializado, referidos a lodos de perforación, requeridos en los taladros de
perforación a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las
operaciones.
5. Evaluar la actuación de los lodos de perforación usados en las diferentes áreas y
mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la operatividad.
6. Contribuir a la realización de auditorias técnicas a empresas de lodos de
perforación con el propósito de adecuarlas a los requerimientos operacionales de
PDVSA
7. Mantener la interrelación con los Ing. de Planificación y Diseño, de Operaciones y
Empresas especializadas en lodos de perforación para fomentar la aplicación de
nuevas tecnologías.
8. Verificar la facturación presentadas por las empresas de servicios, que cumplan
con los compromisos administrativos contraídos en el proceso licitatorio, a fin de
aligerar su cancelación por parte de PDVSA.
Actor: Ingeniero de Cemento
Responsabilidades:
1. Elaborar los programas de Cementación para las diferentes fases en la perforación
para los pozos planificadas en el programa anual de taladros, a fin de seleccionar la
mejor practica operacional para la cementación de pozos de perforación, para
minimizar los desperdicios en tiempo adicional.
2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforación,
específicamente lo relacionado con la cementación en las diferentes fases de la
perforación, mediante la asistencia diaria a las reuniones de seguimiento técnico-
operacional, con el objeto de realizar los ajustes necesarios, en función de los
cambios surgidos en el transcurso de las operaciones.
205
3. Evaluar el uso de nuevas tecnologías en materia de cemento a utilizar en la
perforación, mediante la detección de necesidades y previa evaluación de los sistemas
a nivel de laboratorio para obtener mayores ventajas referentes a la productividad de
los pozos y al impacto ambiental
4. Realizar las especificaciones técnicas para el proceso licitatorio de los servicios y
coordinar la planificación del suministro de los servicios técnicos y personal
especializado, referidos a la actividad de Cementación de pozos, requeridos en los
taladros de perforación a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo
satisfactorio de las operaciones.
5. Evaluar la actuación de las lechadas de cemento usados en las diferentes áreas y
profundidades para mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la
operatividad.
6. Evaluar la actuación de las compañías que prestan este servicio, tanto en su base
como durante la operación en proceso, a fin de detectar y registrar fallas inherentes a
la operación o fallas de los equipos en superficie.
7. Verificar la facturación presentadas por las empresas de servicios, que cumplan
con los compromisos administrativos contraídos en el proceso licitatorio, a fin de
aligerar su cancelación por parte de PDVSA..
Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Perforación
Responsabilidades:
1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Construcción de pozos. Verificar el
cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y disposiciones
de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
206
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos delineadores de oportunidades
(PDO) y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.
6. Recomendar la incorporar las mejores practicas homologadas de valor agregado
(VIP’s). Tales como: Selección de tecnologías, análisis de riesgo, aseguramiento de
la calidad, etc.
7. Elaborar la métrica de perforación para medir la complejidad de los pozos.
8. Elaborar la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos del
distrito.
10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones
aprendidas en la construcción de pozos, para optimar los nuevos VCD.
Actor: Ingeniero VCD de Rehabilitación
Responsabilidades:
1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Rehabilitación de pozos. Verificar el
cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y disposiciones
de seguridad establecidas por la empresa.
2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base
e recursos.
3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los
requerimientos funcionales.
4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para
maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar
su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.
5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la
eficiencia operativa.
207
6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniería de valor (VIP’s) en
coherencia con el marco regulatorio.
7. Elaborar la métrica de Rehabilitación para medir la complejidad de los pozos.
8. Elaborar la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).
9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.
10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones
aprendidas en la Rehabilitación de pozos, para optimizar los nuevos VCD.
Actor: Ingeniero Operaciones de Perforación - Rehabilitación
Responsabilidades:
1. Realizar el seguimiento de las operaciones de perforación, rehabilitación o
reparación de pozos en el sitio, verificando que se cumpla el programa preparado por
Ingeniería de Perforación, en cuanto a especificaciones y recursos preestablecidos.
2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la ejecución del trabajo y
ajustar el programa de acuerdo al desarrollo de las operaciones con apoyo de
Ingeniería de Petróleo, para garantizar el cumplimiento del objetivo.
3. Supervisar y ejecutar en sitio todas las actividades relacionadas con bajada y
cementación de liners y revestidores, así como también bajada de completaciones.
4. Evaluar los parámetros de perforación y tomar decisiones para optimizar el
rendimiento de las herramientas de perforación y rehabilitación.
5. Llevar a diario el control y la revisión continúa de los costos de perforación,
facturación de servicios, tiempos productivos e improductivos, bit record, sartas,
curvas de progreso, evaluación de servicio de las empresas y entregarlo puntualmente
al analista de C y G.
6. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y
otros sistemas de informática que posee el grupo de ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensables para la toma de decisiones.
7. Realizar las pruebas de LOT, PIP.
208
8. Elaborar el sumario del trabajo que se esté haciendo en el pozo.
Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Subsuelo
Responsabilidades:
1. Coordinar la elaboración de los programas de Subsuelo en los pozos del Distrito,
tales como: Control y abandono de pozos, Estimulación y Fractura, Guaya Eléctrica,
Coiled Tubing y Guaya fina.
2. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el año y supervisar la
vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantación de ajustes cuando sea
necesario.
3. Supervisar y validar la aplicación de nuevas tecnologías, y el análisis y
mejoramiento continuo de las operaciones de Subsuelo a través del control estadístico
de los procesos.
4. Supervisar, auditar y corregir los análisis técnicos de ofertas de materiales, equipos
y servicios, utilizados para la intervención de pozos, con el fin de garantizar la
calidad de los mismos.
5. Corregir y validar los estimados de costos de pozos a intervenir, con el fin de
garantizar la optimización de los recursos.
6. Supervisar y controlar la mecanización, archivo y validación de la información de
los pozos intervenidos por el Distrito, a través de los sistemas de informática
DFW/SISUB, con el objeto de disponer de información veraz y oportuna para la toma
de decisiones.
7. Revisar y validar los requerimientos de equipos de computación y coordinar el
mantenimiento así como el entrenamiento del personal en el uso de lo mismos, con la
finalidad de garantizar la continuidad de la mecanización estadística.
209
Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Perforación
Responsabilidades:
1. Elaboración de los programas de perforación, rehabilitación y reparación
(Definición) de pozos.
2. Realizar estudios de factibilidad, diseños y planes de proyectos de perforación no
convencional; revisar y corregir dichos proyectos para minimizar el impacto
ambiental y optimizar los costos de operación.
3. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el año y supervisar la
vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantación de ajustes cuando sea
necesario.
4. Mantener seguimiento a la planificación de localizaciones para pozos, con la
finalidad de asegurar la disponibilidad, en el momento oportuno de éstas, a los
taladros de perforación.
5. Supervisar, auditar y corregir los análisis de ofertas técnicas de materiales, equipos
y servicios con el fin de garantizar la calidad de los mismos.
6. Elaborar estimados de costos clase II, con el fin de garantizar la optimación de los
recursos.
Actor: Ingeniero de Seguimiento Operacional de Subsuelo
Responsabilidades:
1. Coordinar el seguimiento de las operaciones de Subsuelo de pozos, verificando que
se cumpla el programa preparado por Ingeniería de Subsuelo, en cuanto a
especificaciones y recursos preestablecidos.
2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la intervención del pozo y
coordinar los ajustes al programa, de acuerdo a las necesidades y especificaciones de
Ingeniería de Petróleo, para mantener el apoyo técnico oportuno al grupo de
operaciones de Subsuelo
210
3. Evaluar el resultado de la intervención del pozo que permita mejorar los procesos
con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas, obteniendo pozos de
mayor calidad y reducción del impacto ambiental y costos.
4. Coordinar el control continuo de los costos de Subsuelo mediante elaboración del
perfil de Desembolso
5. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DFW y
otros sistemas de informática que posee el grupo de ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensables para la toma de decisiones.
6. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DFW y
otros sistemas de informática que posee el grupo de Ingeniería, con la finalidad de
garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran
precisión indispensable 0para la toma de decisiones.
Actor: Asesor de Procesos Operacionales a la Gerencia de Perforación
Responsabilidades:
1. Coordinar la actualización y divulgación de las normas, procedimientos en materia
de perforación, completación y rehabilitación, mediante la elaboración de proyectos
asociados a operaciones propias y contratadas.
2. Programar y coordinar la asistencia requerida a los taladros propios y contratados e
instalaciones asociadas, mediante la identificación y análisis de situaciones críticas y
problemas operacionales de perforación y rehabilitación de pozos.
3. Programar y coordinar las evaluaciones técnicas a las empresas de servicios a
través de matrices estándar de calidad de los productos, servicios especializados y
equipos requeridos en las operaciones de perforación y rehabilitación.
4. Coordinar la implantación de metodologías técnicas-operacionales de ejecución de
procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestión realizadas mediante uso
de control estadístico de procesos.
211
5. Coordinar la elaboración y divulgación de informes técnicos-operacionales de
situaciones relevantes presentadas mediante el análisis de problemas, identificación
de causas y soluciones prácticas.
6. Coordinar y capacitar al personal en el uso de la tecnología de información, DFW y
DIMS, aplicable a los procesos de perforación y rehabilitación de pozos.
7. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integración de procesos mediante el
análisis y selección de las mejores practicas operacionales.
Actor: Asesor de Perforación y Rehabilitación de pozos
Responsabilidades:
1. Coordinar la actualización y divulgación de las normas, procedimientos en materia
perforación, completación, rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo,
mediante la elaboración de proyectos asociados a operaciones propias y contratadas.
2. Programar y coordinar el análisis de situaciones críticas y problemas operacionales
de perforación, completación, rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo,
mediante la asistencia requerida a las operaciones realizadas en taladros propios y
contratados e instalaciones asociadas.
3. Programar y coordinar las evaluaciones técnicas a las empresas de servicios a
través de matrices estandar de calidad de los productos, servicios especializados y
equipos requeridos en las operaciones de perforación, completación, rehabilitación de
pozos y actividades de subsuelo.
4. Coordinar la implantación de metodologías técnicas-operacionales de ejecución de
procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestión realizadas mediante uso
de control estadístico de procesos.
5. Coordinar la elaboración y divulgación de informes técnicos-operacionales de
situaciones relevantes presentadas mediante el análisis de problemas, identificación
de causas y soluciones prácticas.
6. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integración de procesos mediante el
análisis y selección de las mejores practicas operacionales.
212
Actor: Coordinador de Perforación – RA/RC
Responsabilidades:
1. Velar por el bienestar de sus supervisados
2. Garantizar el cumplimiento de los programas de trabajo de pozos mediante la
evaluación continua de la información generada en el taladro, la historia de los pozos
vecinos, y las reuniones de seguimiento en el taladro con los grupos involucrados en
el proceso.
3. Coordinar la realización de ajustes al programa de perforación en función de los
cambios surgidos durante las operaciones.
4. Revisar informes de la perforación de pozos y actuar en consecuencia para mejorar
el proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,
cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción
del impacto ambiental y costo.
5. Racionalizar los costos de perforación mediante el continuo análisis de los
desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.
6. Propiciar la evaluación de equipos, nuevas tecnologías y servicios alternos que
permitan mejorar los procesos de perforación.
7. Coordinar junto con el Asesor de Operaciones la asesoría técnica al personal
subalterno a través de la asistencia a trabajos especializados de campo, para
garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada
pozo y adiestrar al personal.
8. Supervisar el proceso de carga de información diaria y de calidad, para garantizar
una rápida velocidad de respuesta a la hora de entregar información, tanto al personal
de C y G como para insumo necesario en la toma de decisiones.
Por otra parte, la estructura organizativa donde se ubican cada uno de estos
actores dentro del contexto de la gerencia, es mostrada en la figura 59.
213
cd Estructura Organizativa
Gerencia Perforación Distrito Norte
Superintendencia de Control y Gestión
Lider Proyecto Orocual Somero
Lider Proyecto Fracturamiento Hidráulico
Asesores
Superintendencia de Operaciones de Perforación
Furrial - Orocual
Superintendencia de Operaciones de Perforación
Carito - Pirital
Superintendencia de Operaciones de Perforación
Pozos Exploratorios
Superintendencia de Operaciones de Rehabilitación
de Pozos
Superintendencia de Servicios a Pozos y
Subsuelo
Superintendencia de Ingenieria de Perforación
Superintendencia de logistica y
Mantenimiento
Gerente de Perforación
Lideres
Asesores
Superintendentes
Superintendente
Estructura Organizacional
Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforación
5.2.6.1. Diagrama Actividad – Actor
Los diagramas actividad – actor, muestran las relaciones existentes entre cada
actor y las actividades que se ejecutan en cada proceso. En las figuras 60 - 64 se
puede observar los diagramas actividad - actor de cada proceso que conforma el nivel
0 de la cadena de valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte.
214
cd Actores de Conceptual
Líder de Planificación de Construcción de Pozos/ Mantenimiento de Pozos Líder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construcción del PozoSuperintendente de ingeniería de Construcción y mantenimiento de Pozos
Modelo de Actores - Conceptualización
Designacion del responsable(s) de ejecutar la IngenieriaConceptual
Initial
Revisar Estudio Técnicopara la Construcción de Pozos / Separata Técnica
Revisar DSD1 (el estudiotécnico para el
mantenimiento del pozo)
Determinar las opcionespara construir el pozo
Determinar las opcionespara rehabilitar el pozo
Elaborar estimado de tiempo ycostos Clase IV para cada
opción
Elaborar análisiseconómico para cada
opción
Evaluar el riesgo y elsitio para cada opción
Seleccionar la mejor opción,elaborar plan para mitigar elriesgo y elaborar ingeniería
conceptual
Procura de materiales delargo tiempo de entrega
Evaluar el Grado deDefinición del
proyecto(métrica)Evaluar
Elaborar DSD2
Final
Evalúar la documentación recibida (Documento Soporte deDecisión (DSD-1) con la documentación de la Fase
Visualizar), establece el nivel de completación de esta y elde la definición actual del proyecto
Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte deDecisión (DSD-2)
Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de laFase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de
Decisión (DSD-2), y lo entrega Líder de Planificación deConstrucción de Pozos.
Somete el DSD-2 y coordina ante los nivelesde aprobación correspondiente, para pasar a
la Fase Definir
Si
No
Figura 60. Diagrama Actividad – Actor PF 1.1 Conceptualización
215
Figura 61. Diagrama Actividad – Actor PF 1.2 Definición
cd Actores de Definición
Líder de la Fase Definir del ProyectoLíder de Planificación de Construcción de Pozos/ Mantenimiento de PozosSuperintendente de ingeniería de Construcción y mantenimiento de Pozos
Designacion del responsable(s) de manejar las FasesConceptualizar y Definir
Initial
Revisar el DocumentoSoporte de decisión
(DSD-2)
Generar diseño bás ico dela arquitectura del pozo
Generar Ingeniería bás icadel mantenimiento del
pozo
Determinar competenciasrequeridas para la
Construcciòn del Pozo
Determinar perfil decompetencias requeridaspara la Rehabilitación del
Pozo
Realizar Estimado detiempo y costos clase II
Realizar Estimado (Clase II) detiempo y costos/ Iniciar
gestiones para acondicionar lalocalización
Elaborar especificaciones tècnicas yvolumetrìa para la contratacion de los
servicios para la Construcciòn oMantenimiento del pozo
Anális is general de operación,mantenimiento y construcción
del pozo
Análisis general de operaciony mantenimiento del pozo
Evaluar el Grado deDefinición del
proyecto(métrica)
Elaborar la memoria descriptivade la construcción del pozo
Elaborar
Elaborar DSD-3Revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisión (DSD-3), ylos regresa con los comentarios que se cons ideren pertinentes
Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definición del proyecto y elDocumento de Soporte de Decisión (DSD-3) y lo envía a Exploración/ Yacimientos
Final
Modelo de Actores - Definición
SI
NO
216
cd Actores de Ingeniería de Detalle
Gerente de Perforación Superintendente de Operaciones de Perforación Líder de mesa del taladro Equipo designado
Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)
Initial
Revisión del DSD3
Diseño detallado
Revisión del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo
Análisis de operación,mantenimiento y
construcción
Análisis de operación ymantenimiento
Elaborar el Programadetallado de Perforación
Elaborar el Programadetallado de
Mantenimiento
Elaboración del DSD4
Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4) y los regresa allíder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.
Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquetede programa detallado del Proyecto y Documento de
Soporte de Decisión (DSD-4)
Final
Modelo de Actores - Ingeniería de Detalle
Figura 62. Diagrama Actividad – Actor PF 2.1 Ingeniería de Detalle
217
cd Actores de Construcción de Pozos
Supervisor de Taladro Ingenieros de Operaciones de Perforación
Mudar Equipo
Lider de Perforación Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniería de Subsuelo
Completar pozo
Instalar equipos de producción y evaluación
Obtener y evaluar resultadostecnicos operacionales
Perforar hoyos
Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadores de
gestión y establecer las leccionesaprendidas para el Mejoramiento Continuo
Modelo de Actores - Construcción de Pozos
Initial
Final
Figura 63. Diagrama Actividad – Actor PF 2.2 Proceso de Construcción de Pozos
218
cd Actores de Mantenimiento de Pozos
Ingenieros de Operaciones de Rehabilitación Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniería de SubsueloSupervisor de Taladro Rehabilitación
Elaborar DSD4
Ingenieros de Operaciones de Subsuelo
Mudar Equipo
Habilitar Pozo
Evaluar Yacimiento
Completar pozoObtener y Evaluar resultados Técnico
Operacionales
Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadores de gestión y
establecer las lecciones aprendidas para elMejoramiento Contínuo
Modelo de Actores - Mantenimiento de Pozos
Initial
Final
Figura 64. Diagrama Actividad – Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos
Como complemento a los diagramas actividad - actor de cada proceso, se
muestra a continuación una tabla (ver tabla 8) que resume la participación de cada
uno estos actores en los diversos procesos que se ejecutan en la Gerencia de
Perforación. Cada actor tiene un rol específico en cada actividad, siendo estos:
C: Controla
Co: Coordina
219
E: Ejecuta
A: Apoya
Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor
C,E Co,A
Co,E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
C,E E,Co
E
Co,A
C,E Co,E
E,Co
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Poz
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PF 1 Ingeniería
Actor
Inge
nier
os d
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pera
cion
es d
e R
ehab
ilita
ción
Evalúar la documentación recibida (Documento Soporte de Decisión (DSD-1) con la documentación de la Fase Visualizar), establece el nivel de completación de esta y el de la definición actual del proyecto
Análisis general de operacion y mantenimiento del pozo
Revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisión (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren pertinentes
Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definición del proyecto y el Documento de Soporte de Decisión (DSD-3) y lo envía a Exploración/ Yacimientos
PF 1.1 Conceptualización
PF 1.2 Definición
Evaluar el Grado de Definición del proyecto(métrica)
Elaborar la memoria descriptiva de la construcción del pozo
Elaborar DSD-3
Seleccionar la mejor opción, elaborar plan para mitigar el riesgo y elaborar ingeniería conceptual
Evaluar el Grado de Definición del proyecto(métrica)
Elaborar DSD2
Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de Decisión (DSD-2), y lo entrega Líder de Planificación de Construcción de Pozos.
Procura de materiales de largo tiempo de entrega
Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles de aprobación correspondiente, para pasar a la Fase Definir
Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisión (DSD-2)
Elaborar especificaciones tècnicas y volumetrìa para la contratacion de los servicios para la Construcciòn o Mantenimiento del pozo
Análisis general de operación, mantenimiento y construcción del pozo
Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria Conceptual
Revisar DSD1 (el estudio técnico para el mantenimiento del pozo)
Revisar Estudio Técnico para la Construcción de Pozos / Separata Técnica
Determinar las opciones para rehabilitar el pozo
Determinar las opciones para construir el pozo
Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opción
Elaborar análisis económico para cada opción
Designacion del responsable(s) de manejar las Fases Conceptualizar y Definir
Revisar el Documento Soporte de decisión (DSD-2)
Generar diseño básico de la arquitectura del pozo
Generar Ingeniería básica del mantenimiento del pozo
Determinar competencias requeridas para la Construcciòn del Pozo
Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitación del Pozo
Realizar Estimado de tiempo y costos clase II
Realizar Estimado (Clase II) de tiempo y costos/ Iniciar gestiones para acondicionar la localización
Evaluar el riesgo y el sitio para cada opción
Proceso Actividad
Sup
ervi
sor
de T
alad
ro R
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ción
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E
E
C,Co
C,A Co
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E
C,o E,C
E,C
EE Co,C
E,C Co,CE,Co
E,CC,A E
E,A
Obtener y evaluar resultados tecnicos operacionales
Completar pozo
Medir en Términos de Tiempo, Costo y Productividad a través de indicadores de gestión y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo
PF 2Construcción y Mantenimiento de Pozos
Elaborar DSD4
Mudar Equipo
Habilitar Pozo
Evaluar Yacimiento
Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4) y los regresa al líder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.
Completar pozo
Obtener y Evaluar resultados Técnico Operacionales
Medir en Términos de Tiempo, Costo y Productividad a través de indicadores de gestión y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contínuo
Elaboración del DSD4
Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)
Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de programa detallado del Proyecto y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4)
Análisis de operación, mantenimiento y construcción
Análisis de operación y mantenimiento
Elaborar el Programa detallado de Perforación
Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento
Revisión del DSD3
Diseño detallado
Revisión del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo
Mudar Equipo
PF 2.1 Ingeniería de Detalle
PF 2.3 Mantenimiento de Pozos
Perforar hoyos
PF 2.2 Construcción de Pozos
Instalar equipos de producción y evaluación
220
5.2.7. Modelo de Eventos
Otro de los aspectos fundamentales que puede ser capturado en un modelo de
negocio, es el modelo de eventos. Dicho modelo permite representar el flujo de
trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o
fuera del sistema de negocio. Por lo general, un evento es una acción de muy corta
duración y que señala el inicio o fin de la ejecución de un proceso o actividad. Un
evento puede también, cambiar el estado de uno o más de los objetos o conceptos
presentes en un sistema de negocio. Los eventos pueden ser clasificados como
externos o internos, programados o no programados, frecuentes o casuales, entre
otros. Con la finalidad de modelar el flujo de trabajo asociado a cada uno de los
eventos identificados, se muestra a continuación un diagrama de eventos que modelan
la secuencia de ejecución de procesos luego de la aparición de un evento (véase
Figura 65).
Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforación
c d M o d e l a d o d e E v e n t o s
« E v e n t o »
D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a C o n c e p t u a l p a r a l a
C o n s t r u c c i ó n ó M a n t e n i m i e n t o d e
P o z o s
C o n c e p t u a l i z a c i ó n
D S D 1 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e
D e c i s i ó n
D S D 2 ( D o c u m e n t o d e S o p o r t e d e
D e c i s i ó n
D e f i n i c i ó n
« E v e n to »
D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a B á s i c a p a r a l a
C o n s t r u c c i ó n ó M a n te n i m i e n t o d e
P o z o s
D S D 3 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e
D e c i s i ó n
I n g e n i e r í a d e D e ta l l e
« E v e n t o »
D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a d e D e t a l l e y l a
e j e c u c i ó n d e l p r o y e c t o
« E v e n t o »
C o n s t r u i r ó R e h a b i l i t a r e l P o z o
C o n s tr u c c i ó n d e P o z o s
M a n t e n i m i e n t o d e P o z o s
D S D 4 ( D o c u m e n to d e S o p o r t e d e
D e c i s i ó n
I n f o r m e P o s t - M o r te n d e l a
C o n s t r u c c i ó n d e l P o z o
« o b j e t o »P o z o
C o n s t r u i d o
I n f o r m e P o s t - M o r t e n d e l a
R e h a b i l i t a c i ó n d e l P o z o
« o b j e t o »P o z o
R e h a b i l i t a d o
F l u j o d e t ra b a j o a s o c i a d o a lo s e ve n t o s : D e s a r ro l l a r la In g e n ie r ía c o n c e p t u a l , In g e n i e r ía B á s ic a e In g e n ie r ía d e d e t a l l e p a r a l a c o n s t ru c c i ó n y m a n t e n i m i e n t o d e p o z o s , y a le ve n t o C o n s t r u i r ó R e h a b i l i t a r e l p o z o
221
5.2.8. Integración de los Modelos
En esta fase se agruparon los modelos en paquetes para ordenarlos y visualizar
cada uno, para así tener una visión amplia de la composición de cada modelado. Ver
figura 66.
c d P a que te s In te g ra do
M ode lo de N e goc io
M ode la do de O b j e tiv o s
+ M o d e l a d o d e O b j e ti vo s
(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )
M ode la do de O b j e tos
+ M o d e l o d e O b j e to s
(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )
M ode la d o de R e g la s
+ M o d e l o d e R e g l a s
(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )
M o de la do d e A c to re s
+ M o d e l a d o d e A c to re s
(fro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )
M od e la d o d e P roc e s os de N e go c io
+ C a d e n a d e V a l o r
+ C a d e n a d e V a l o r_ Je ra rq u ía
+ M o d e l o s d e P ro c e so s
+ M o d e l a d o d e A c ti v i d a d e s
(fro m M o d e l a d o d e P ro c e so s )
P aq u e te s d e M o d e los
M ode la do de E v e n tos
+ M o d e l o d e e v e n to s
+ D i a g ra m a s d e E sta d o s
(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )
Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos
222
Luego se procedió a validar cada modelo con los puntos focales y encargados
de cada proceso, debido a que ellos poseen una amplia experiencia sobre las
actividades ejecutadas en la gerencia de Perforación. El proceso de validación
consistió en verificar cada modelo con el punto focal, a fin de comprobar que la
información utilizada era la correcta, para así obtener un modelo de negocio validado
y/o probado, listo para ser utilizado.
Posteriormente, se analizó la interacción que existía entre los submodelos,
creando un diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio (ver figura
67), mediante el cual se pudo visualizar las relaciones existentes entre ellos.
cd Relaciones del Modelo de Negocio
Diagramas Actividad - Actor
Modelo de Procesos de
Negocio
Cadena de Valor Diagrama de Jerarquía de Procesos
Diagrama de Actividades
Diagrama de Procesos
Modelo de Objetivos Modelo de Actores Modelo de Objetos de Negocio
Modelo de Reglas de NegocioModelo de Eventos
Estructura y relaciones del Modelo de Negocio
Matriz Actor / Responsabilidad
Organigrama Diagrama de Objetivos Diagrama de Clases Matriz Reglas - Procesos
Reglas de Bajo Nivel Digrama de Flujo de Trabajo Clasificación de
Reglas
Matriz Proceso - Actividad - Actor
está compuesto por
depende de
está compuesto por está compuesto por está compuesto por
rigen
depende de
Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio
223
5.3 ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO
Éste análisis representa cuantitativamente los costos operacionales en el
desarrollo del modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, para la gerencia de
Perforación PDVSA- Distrito Norte, de esta forma poder deducir los beneficios
tangibles e intangibles que éste le proporcionará a la empresa. Entre los costos de
operatividad se encuentran: el hardware (equipos de computación, impresoras,
fotocopiadoras), el software (licencia de manejo de programas), papelería (CD, papel
de imprenta, tintas para impresoras), recursos humanos, entre otros.
5.3.1 Análisis de los Costos
Para el análisis de los costos ocasionados por el desarrollo del proyecto, se
toman en cuenta los siguientes puntos:
Costo de Hardware: Como la empresa ya cuenta con equipos de computación,
cuyas características están acordes con la necesidad del proyecto, no se hizo
necesaria una inversión para su adquisición, es por esta razón que no serán
tomados en cuenta para este análisis.
Costo de Software: Las herramientas para el desarrollo del proyecto son:
Microsoft Windows XP (Sistema Operativo) y Microsoft Office 97. La gerencia
de AIT posee la respectiva licencia de uso del programa para la elaboración del
Modelo de Negocio llamado Enterprise Architect, por lo tanto no fue necesaria
la adquisición de ésta.
Costos de Operación: Involucra los recursos materiales y humanos utilizados
para el desarrollo del proyecto. (Ver tabla 9)
224
Tabla 9. Costo de Operación.
Operación Cantidad (s) Precio U. Total Bs Hojas para impresoras 7 Resmas 13.900,00
13,9 Bs. F 97.300,00 97.3 Bs. F
Tinta para impresoras (Deskjet)
4 Cartuchos (Negro)
130.000,00 130 Bs. F
520.000,00 520 Bs. F
Tinta para impresoras 2 Cartucho (Color)
95.000,00 95 Bs. F
190.000,00 190 Bs. F
Gastos Varios (pasaje, comida, copias, entre otros)
- - 1.000.000,00 1.000 Bs. F
Tesista (6meses) 1 346.000,00 346 Bs. F
2.076.000 2.076 Bs. F
Punto Focal (6meses) 1 1.800.000,00 1.800 Bs. F
10.800.000 10.800 Bs. F
TOTAL 14.683.300,00 Bs 14.683,3 Bs. F
5.3.2. Análisis de los Beneficios
El análisis de los beneficios proporciona de manera tangible e intangible las
ganancias que resultan de la inversión financiera y operativa en un determinado
proyecto.
Beneficios Tangibles: Son las ventajas económicas cuantificables creadas con la
ejecución del proyecto. (Ver tabla 10)
Tabla 10. Beneficios Tangibles.
Beneficios Tangibles Cantidad
Ahorro de horas hombres-consultor
155.960.000 Bs
155.960 Bs. F.
(ver anexo 4)
Reducción de compras y/o desarrollo de tecnologías inadecuadas
100.000.000 Bs
100.000 Bs. F
Ahorro en el mantenimiento y actualización del modelo (mediante contratación externa)
20.000.000 Bs
200.000 Bs. F
Total 275.960.000 Bs
275.960 Bs. F
225
Lo presentado en la tabla 10, significa un aproximado del ahorro que obtiene la
gerencia de AIT mediante el modelo de negocios desarrollado.
Beneficios Intangibles: Son aquellas bondades que ofrece el modelo y que no
son perceptibles cuantitativamente, pero que se reflejan en el funcionamiento y
desempeño de las operaciones de la gerencia. Este modelo de negocio trae los
siguientes beneficios:
Alto nivel de conocimiento del negocio (Perforación)
Permite representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en el
negocio.
Permite mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas, a fin de cubrir las
necesidades de los clientes.
Mayor visualización de las necesidades y oportunidades del negocio
Mejora la calidad de la prestación de los servicios de AIT.
Identificación de los requerimientos tecnológicos de cada proceso de la
gerencia.
Entender la orientación estratégica de la gerencia, y a partir de esto, planificar
la incorporación de soluciones tecnológicas que le permita a alcanzar sus
metas y objetivos.
Después de determinar los beneficios tangibles e intangibles del proyecto, se
procedió a determinar el índice B/C convencional donde Blank L. y Tarquín A.
(2004), lo describen de la siguiente forma:
226
%.B/C =
%.B/C =
%.B/C = 18,79 %
Los autores anteriormente citados, afirman que si el %B/C ≥1, es un proyecto
que se considera económicamente factible. Por lo tanto este proyecto es considerado
viable, debido a que por cada bolívar invertido se obtiene 18,79 Bs como ganancias.
275.960.000
14.683.300
Beneficio Total
Costo del Proyecto
227
CONCLUSIONES
1. El estudio de la situación actual de la gerencia de AIT, determinó la forma de
como se ejecutan sus procesos y todos los focos problemáticos que presenta la
Gerencia, esto permitió establecer la manera de cómo solventar las situaciones
problemáticas detectadas. Dentro de los focos problemáticos encontrados
destacan la deficiencia del proceso de detección de necesidades y
oportunidades, así como también, la deficiencia del Portafolio de Soluciones
Tecnológicas Integrales.
2. Las definiciones raíces trataron de describir idealizadamente lo que es la
gerencia de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o
cosmovisiones, al seleccionar una de ellas, se pudo establecer la mejor forma de
cómo debería funcionar la Gerencia, para así solventar la problemática
presentada.
3. Mediante la elaboración del modelo conceptual de acuerdo a la definición raíz
escogida, se logro establecer las actividades que contemplaba cada verbo,
especificándose lo que debería hacer el sistema y convertirse en el sistema
nombrado en la definición raíz. Con esto, se pudo crear un prototipo de cómo
iba a funcionar la gerencia.
4. Al comparar las actividades realizadas en la situación actual con las descritas en
el modelo conceptual, se pudo determinar las fallas que presentaba el sistema
actual, obteniendo que ciertas actividades no se ejecutaban de manera eficiente,
lo que producía que los procesos se retrasaran. Así como también, no se estaban
realizando actividades importantes para el funcionamiento de la gerencia.
228
5. Al definir el sistema de negocio a modelar, se conoció a fondo todos sus
procesos y la manera de realizar sus actividades. Con este estudio se entró en
contacto con la gerencia de perforación.
6. La elaboración de los submodelos, permitió representar y comprender las
operaciones que se llevan a cabo en la gerencia de Perforación. Por lo tanto,
AIT (GNO) tendrá la capacidad de entender la orientación estratégica del
negocio y a partir de esto, planificar la incorporación de soluciones tecnológicas
que le permita a alcanzar sus metas y objetivos. Y así mejorar el Portafolio de
Soluciones Tecnológicas Integrales, que elabora la gerencia de AIT, con el fin
de brindar los servicios requeridos por los usuarios.
7. La integración de los submodelos, permitió probar cada uno de ellos, para así
obtener un modelo de negocio validado y listo para ser usado. Se estudió la
relación que existía entre los submodelos, creando un diagrama de estructura y
relaciones del modelo de negocio, mediante el cual se pudo visualizar las
relaciones existentes entre ellos.
229
RECOMENDACIONES
Diseñar planes de acción a corto y mediano plazo, a fin de solventar las
debilidades y/o focos problemáticos que presenta la gerencia de AIT.
Proveer soluciones tecnológicas de calidad que permita que las gerencias
realicen sus actividades de manera eficiente.
Actualizar el modelo de acuerdo a los cambios que ocurran en el negocio, para
poder proporcionarles los servicios requeridos.
Implantar el modelo de negocio para las otras gerencias de manera que todas las
gerencias puedan obtener los requerimientos tecnológicos necesarios.
Divulgar el modelo desarrollado y la importancia que tiene dentro de la
organización.
Aplicar la estrategia planteada en la definición del modelo de negocio, para la
detección de necesidades y oportunidades en tecnologías de automatización
informática y telecomunicaciones para la gerencia de Perforación.
Conservar la arquitectura de hardware y software de PDVSA Distrito Norte.
Proveer a las gerencias servicios de automatización, informática y
telecomunicaciones eficientes.
A continuación se le presentan una pregunta, las cual será analizada con el propósito
de obtener información que permita complementar el proyecto de investigación.
Se le agradece responder a la misma con la mayor objetividad. Lea cuidadosamente
antes de responder la pregunta. Marque con una “x” las actividades que usted considere
fundamentales para la gerencia de AIT.
ACTIVIDADES
1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral
2. Definir Solución Tecnológica Integral
3. Implantar Solución Tecnológica
4. Operar Solución Tecnológica Integral
5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.
6. Facilitar sistemas de información
7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.
8. Conservar arquitectura de Hardware y software
9. Integrar productos y servicios innovadores
10. Prestación de servicios eficiente
11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones. 12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa
13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias
Muchas gracias!!!!
Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 1/2
PF
1.1
Co
nce
ptu
aliz
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ón
PF
1.2
De
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PF
2.1
In
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E E
So
Procesos
Objetos
DSD 3
Gradiente de Temperatura
Produccion
Plan Explotación/Exploración
Evaluación económica del proyecto
Mapa de ubicación del Pozo
Revestidores
Análisis de factibilidad
Propuestas Geológicas
Coordenadas de superficie y fondo
Perfil de presiones de Poro
Gradiente de Fractura
Proyecto
Equipo de trabajo
Valvulas
Niples
Hidraulica del Lodo
Información Geológica
Integrantes de la mesa y contratista
Materiales
Nivel de definición del Estudio Integrado del proyecto
Aprobación de permiseria de localización
Aprobacion localización costa afuera o pantano
Presupuesto
Herramientas
Punto de Asentamiento de Revestidores
Datos Básicos
Aprobación ruta de mudanzas de taladros
Acuerdos en relaciones laborales
Equipos y Materiales
Permiseria
Taladro
Pozo
Análisis de informacion estadistica
Analisis de vent oper en etapa de produccion del pozo
Analisis Tecnico Economico
Analisis de Construcción del Pozo
Analisis de rutina de mantenimiento preventivo
Analisis de potenciales cambios requeridos funcionales
Analisis de inversion del capital en completación orig
Analisis de carga en Esquema Mecanico
Analisis de Sistema de Produccion del pozo
Esquema Mecanico
PF
1.1
Con
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Ej
S
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S
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U
C C
S So
In
C
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C So E
Ev,Es Es
DSD 2
Autorización del MPEP
Pliegos
Aprobacion del NAF
Modalidades de Contratacion
Equipos de Ingenieria y Contratacion
Ingenieria Basica
DFW
Pozo Completado
Equipos de Perforacion y completacion
Tuberias de produccion
Sellos
Sartas de Perforacion
Programa de Construcción
Analisis de Riesgo
Estructura del costo del proyecto
Cabezal del Pozo
Empacaduras
Tuberias de Completacion
Trámites Gubernamentales
Diseño Preliminar
Trayectoria del pozo
Influjos
Suabeo y Surgencias
Mechas
Torque y Arrastre
Pozos vecinos
Modelo de Estudio Integrado
Reportes DIMS
Postmorten
Servicios Especializados
Factores de Diseño
Empresa
Oportunidades Tecnologicas
Presion de yacimiento y Arenas
Ingenieria de Detalle
Documento de mejores practicas
Ordenes de Servicio
Contrato de Servicios
Contrato de taladros
Diseño del Pozo
Hoyo Piloto
Yacimiento
Prognosis
DSD 4
Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 2/2
Con
cept
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ació
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de
Poz
os
x x x xx xx x x x xx x x x xx x x x xx xx x
xx
x xx xxx xx x
xxx x
x xx
x xxxxxxxx xx xx xx xx xNormas ISO 9000
Procedimientos para pruebas basicasProcedimientos de ContingenciasProcedimientos para menejo de Gas ToxicoManual de Normas y Procedimientos
Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadizaProcedimientos de Perforacion en tierraProcedimientos de FondeoProcedimientos para tormenta
Manual de Procedimientos de Rehabilitacion de pozosManual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabilitacion de PozosManual de Operaciones de PerforacionProcedimientos de Perforacion Flotante
Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabilitacion de Pozos
Normas I.A.D.CManual de Seguridad y Practicas Operacionales Seguras
Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos
Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente)Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos
Procesos Reglas de Alto Nivel
Normas APINormas NEPARModelos de arquitectura de Pozos
Manual del CIED Control de Reventones de Pozos
Guias de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)Norma ISO 9001Normas PDVSA
Guía para la elaboración de la medición del grado de definición del proyecto
Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/RehabilitacionManual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabilitacion de Pozos
Guía para la ejecución de mesas de trabajoManual LagovenManual del fabricante del taladro
Anexo 3. Matriz Reglas del negocio vs. Procesos de negocio
BIOSOFT C.A. Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1
Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida. Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1
Mérida 03 de Julio de 2007 Ing. Yolanda Berrocal Gestión de Necesidades y Oportunidades - GNO PDVSA – AIT Maturin
ASUNTO: Oferta de Servicios Profesionales para el modelado de los procesos “Yacimientos y Operaciones de Producción del Distrito Norte”
Estimada Ing. Berrocal:
Tengo el agrado de dirigirme a Usted en la oportunidad de presentarle la oferta de los
servicios de consultoría para el Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de
Producción del Distrito Norte.
De acuerdo a las conversaciones previas sostenidas con la Ing. Julia Colmenares,
hemos considerado conveniente ofrecer nuestros servicios de consultoría bajo una modalidad
híbrida; modalidad, en la cual, nuestra empresa se compromete a dar asistencia técnica y
asesoramiento al personal de la Superintendencia a su digno cargo, durante el desarrollo del
Proyecto de Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de Producción del
Distrito Norte, de acuerdo a la Estructura de Trabajo y Costos resumida en la Tabla 1 y a las
condiciones abajo indicadas.
La duración de la asistencia técnica es de un año, plazo durante el cual dos (2) de
nuestros consultores realizarán un total de nueve (9) visitas a la sede de GNO en Maturín,
para prestar asistencia técnica al grupo de profesionales de GNO que llevará a cabo la
elaboración de los productos indicados en la Tabla 1.
BIOSOFT C.A. Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1
Tabla 1. Actividades, productos y costos ofertados
Fases del Proyecto Productos asesorados Costos de Consultoría
Lineamientos para el Modelado de Objetivos
Lineamientos para el Modelado de Procesos
Lineamientos para el Modelado de Flujos de Trabajo
Lineamientos para el Modelado de Objetos
Lineamientos para el Modelado de Reglas del Negocio
Lineamientos para el Modelado de Actores y Estruct. Org.
Lineamientos para el Modelado de Eventos
Lineamientos para la documentación del Modelo de Negocios
Total de horas-consultor 155,960,000Costos de administración 10,917,200Costos estimados de viáticos para dos consultores 20,250,000Costos estimados de pasajes MRD-CCS-MAT 16,740,000COSTO TOTAL EN BS. 203,867,200
Entrega de la Primera Versión del Modelo de Negocios
Documento validado 'Modelo de Negocios del SN - Versión 1" 9,200,000
Modelado de Eventos12,960,000
Integración de Modelos12,280,000
Modelado de Reglas de Negocio14,560,000
Modelado de Actores y Unidades Organizacionales 11,680,000
Modelado de Flujos de Trabajo18,640,000
Modelado de Objetos de Negocio19,120,000
Modelado de Objetivos10,900,000
Modelado de Procesos de Negocio18,560,000
Planificación y organización del proyecto de modelado
Plan del Proyecto de Modelado de Negocios16,560,000
Definición del Sistema de Negocios Descripción General del Sistema de Negocios5,060,000
Revisión de conceptos, modelos y lenguajes
Lineamientos para el Modelado de Negocios6,440,000
Condiciones de la oferta
• Costo total de los servicios ofertados: Bs. 203.867.200
• Duración estimada del servicio: 12 meses
• Tipo de servicio: Consultoría consisten en la asistencia técnica presencial y a distancia
de dos (2) consultores. La asistencia presencial se dará mediante 9 visitas a la sede de
BIOSOFT C.A. Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida.
Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1
GNO Maturín, de 3-5 días cada una, realizadas por los consultores de BIOSOFT. La
asistencia a distancia se realizará mediante consultas técnicas que hará el personal
GNO a los consultores de BIOSOFT, vía correo electrónico o videoconferencia de
escritorio.
• Validez de la oferta: 30 días
• Formas de pago: 3 pagos a ser facturados uno cada cuatro meses, durante la ejecución
del servicio.
• Las horas de consultoría adicionales, o que no hayan sido contempladas en la Tabla
de Estructura de Costos anexa, serán facturadas separadamente.
• El personal de BIOsoft utilizará sus propios equipos de computación.
• En caso de que el personal de BIOsoft requiera trasladarse a otras instalaciones de
PDVSA GNO fuera de la ciudad de Maturín, PDVSA GNO correrá con los gastos de
traslado (viáticos, transporte y alojamiento) de dicho personal.
• PDVSA GNO es responsable de proveer al personal de BIOsoft la información escrita
y verbal necesaria para la ejecución de las actividades contempladas en esta oferta.
• BIOSOFT se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre toda la información de
PDVSA a la que hayan tenido acceso de acuerdo a lo establecido en el documento
“OBLIGACIONES DE CONFIDENCIALIDAD Y USO RESTRINGIDO” elaborado por
PDVSA.
Esperando que los servicios ofertados, cubran las necesidades que el proyecto en cuestión
tiene, le saluda
Atentamente,
Jonás Montilva
Director de Administración
BIOSOFT C.A.
jmontilva@biosoft.com.ve
0416-4738638