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TALLER PRACTICO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA WORKSHOP & COACHING
MSc. Samuel B. Condarco
“Traza tu ruta 2014”
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“SI pudiéramos saber primero
donde estamos y hacia donde
vamos podríamos juzgar mejor
qué hacer y como hacerlo”.
Abraham Lincoln
filosofía
1º Que es lo
que quiere el
cliente
2º El
producto que
quiere el
cliente 3º El proceso
requerido
4º Materias
primas
requeridas
Eficacia + Eficiencia
Efectividad
Productividad
Competitividad Calidad
Atención al Cliente
GESTION EMPRESARIAL EFECTIVA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
“SI pudiéramos saber primero donde estamos (diagnóstico) y hacia donde vamos (visión, dirección de desarrollo) podríamos juzgar mejor qué hacer (misión) y como hacerlo” (plan operativo).
Abraham Lincoln
Proceso de la Dirección Estratégica
Formulación Implementación Control
estratégico
PLANEACION
ESTRATEGICA
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(BSC)
+
GERENCIA ESTRATEGICA
SITUACION
ACTUAL
NORTE
ESTRATE
GICO
ANALISIS EXTERNO/INTERNO
FODA- FLOR
Conjunto de elementos que
permitan confirmar y
definir la visión estratégica
del negocio
Comportamiento de variables
relevantes tales como tecnología,
demandas del mercado , sustitutos
y la economía en general
VISION
MISION Y FCE
1.1Analisis de la
situación externa
Diagnostico de
la situación
1.2Analisis de la
situación
interna
Decisiones estratégicas
3. Sistema de
objetivos
corporativos:
• Misión, visión,
valores
• Objetivos
estratégicos
4. Estrategias:
4.1 Corporativas:
• Definición del
negocio
• Estrategias de
cartera de
negocios
• Estrategias
competitivas
• Estrategias de
crecimiento
4.2 Funcionales
Decisiones operativas
5.1. Planes de acción
5.2 . Priorización de los
planes y acciones
5.3. Presupuesto
Proceso de la planificación estratégica
1.1Analisis de la
situación externa
Diagnostico de
la situación
1.2Analisis de la
situación
interna
Decisiones estratégicas de Marketing
3. Objetivos de
Marketing
4. Estrategias de
Marketing:
• Cartera
• Segmentación y
posicionamiento
• Fidelización
• funcional (marketing
mix)
• Producto
• Precio
• Distribución
• comunicación
Decisiones operativas
5.1. Planes de acción
Proceso del plan de Marketing
estratégico
Marco para el Análisis estratégico
ANALISIS EXTERNO
Factores genéricos factores específicos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
•Económicos
•Tecnológicos
•Políticos
•Legales
•Sociales
•Culturales
•Clientes
•Proveedores
•Sustitutos
•Rivalidades
•Otros agentes
•Competidores
ANALISIS INTERNO
Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS
•Organización
•Procesos
•Talentos humanos
•Marco jurídico
•Procesos
•Finanzas
•Habilidades gerenciales
2.1 – TIPOS DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVA
COMPETITIVA UEN
FUNCIONALES
Estrategia en el ámbito corporativo.
En este nivel la estrategia se concentra en las acciones que está efectuando la organización social total
La formula la alta dirección para dirigir los intereses y operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios.
preguntas claves :
¿Qué negocios debemos hacer y cuáles debemos dejar?.
¿A qué clientes debemos servir?.
¿Qué tecnologías debemos utilizar?.
¿Cómo administrar nuestra gama de actividades?.
¿Cómo adquirir los recursos que se deben asignar a las actividades que hemos decidido aprender?.
¿Cuál es la competencia que tenemos y cómo podemos minimizar sus amenazas?.
CORPORATIVA
Es muy importante a este nivel corporativo tener presente las características de la
Cultura Empresarial de la Cumbre Estratégica como una subcultura dentro de la
organización.
ESTRATEGIA COMPETITIVA (UEN)
Unidad Estratégica de Negocios.
Se llama Unidad de Negocios a aquella unidad organizativa que agrupa todas las actividades que se relacionen entre sí atendiendo a un criterio de segmentación y sirviendo a clientes comunes, con la misma tecnología y la misma función aproximada del producto. Cada UEN implica un tratamiento diferente y un pensamiento estratégico también diferente.
Las preguntas claves a las que hay que dar respuesta son:
¿Cómo competirán los negocios dentro del mercado?.
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?.
¿A qué clientes intento servir?.
¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones que cumplen las diferentes unidades organizativas de la empresa, con el fin de satisfacer las metas de la organización en el mercado?.
¿Cómo serán distribuidos los recursos del negocio?.
COMPETITIVA
(UEN)
Estrategia en el ámbito funcional.
Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio. Una empresa necesita de una estrategia funcional para cada actividad funcional importante. Las estrategias funcionales añaden detalles a la estrategia del negocio y determinan el CÓMO se dirigirán las actividades funcionales. Existen tantas estrategias como áreas funcionales tenga la organización en su estructura organizativa de dirección.
Estrategia de I+D.
Estrategia de Producción.
Estrategia de Marketing.
Estrategia de Servicio al Cliente.
Estrategia de Distribución.
Estrategia Financiera.
Estrategia de Recursos Humanos.
Estrategia de Calidad
La principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las áreas funcionales es de los responsables de cada área funcional, con los subordinados clave y a menudo se relacione con otros colegas, buscando la sinergia.
FUNCIONAL
El papel fundamental de una
estrategia funcional es apoyar
la estrategia general de la
empresa y su enfoque
competitivo.
SEMINARIO TALLER
WORKSHOP&COACHING
CASO : MEGAALIMENTOS S.A
EMPRESA MEGAALIMENTOS S.A
MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a
la producción y comercialización de una amplia
variedad de productos alimenticios.
Tiene presencia a nivel nacional y su
posicionamiento en el mercado es privilegiada.
METODOLOGIA A UTILIZAR
MEGAALIMENTOS S.A.
Introducción
Las empresas alimenticias en nuestro país han elevado
el nivel de competitividad, originando que las empresas
en este sector encuentren y desarrollen estrategias que
les permita consolidarse y posicionarse con una
representación importante en el mercado que operan.
MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a la
producción y comercialización de una amplia variedad
de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel
nacional y su posicionamiento en el mercado es
privilegiada.
La empresa tiene un plan estratégico corporativo,
sin embargo debido a los cambios del entorno este
plan debe ser revisado y ajustado con regularidad.
Debido a su organización jerárquica el plan
estratégico solo es conocido en los niveles más altos.
Por lo tanto es evidente la falta de alineamiento
organizacional con las estrategias, por lo que la
alta dirección decide contratar a un equipo de
consultores para encontrar la solución.
Recientemente en una reunión de trabajo se pudo
apreciar que para alcanzar una mejor performance
y desarrollo del negocio, hace falta realizar un
análisis adecuado del negocio y enfocar
correctamente los objetivos que se persigue, para
ello se hizo un diagnostico y luego establecer las
estrategias a seguir, utilizar el Balanced Scorecard
para su seguimiento.
Organización de MEGAALIMENTOS S.A.
MEGAALIMENTOS S.A. está organizada
funcionalmente :
Gerencia General
Gerencia financiera
Gerencia de producción
Gerencia de Marketing
ETAPA INICIAL
Los pasos realizados en la etapa inicial fueron los siguientes:
Sensibilización organizacional para la planeación estratégica
Fomento del compromiso, especialmente de la gerencia general o alta dirección
Formar equipos estrategas de planeación
Entrenamiento de los equipos estrategas de planeación en la metodología a seguir
Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados.
VISION Y MISION
MEGAALIMENTOS S.A definió con anterioridad su
Visión y Misión organizacional.
Se recomienda revisar y validar matemáticamente
ambos elementos para determinar si son
adecuadas para la empresa.
WORKSHOP I
•VISION
•MISION
•VALORES
FORMULACION DE LA VISION
MEGAALIMENTOS S.A.
«Ser una empresa alimenticia líder en los mercados
donde participa. Nuestros productos serán
reconocidos tanto por su calidad como por su bajo
costo para así convertirnos en la mejor opción para
nuestros clientes y consumidores, a través de la
utilización de tecnología de punta y prácticas
empresariales honestas»
DECLARACION DE MISION
MEGAALIMENTOS S.A
«Todos nuestros esfuerzos están orientados a proveer
consistentemente a nuestros clientes y consumidores
productos alimenticios de la mejor calidad que los
llevamos con toda confianza a nuestros hogares, todo
esto dentro de un marco de rentabilidad y respeto
hacia nuestra gente y nuestro medio ambiente».
OBJETIVOS MEGAALIMENTOS S.A.
Contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos y marcas sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo.
Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de operaciones y distribuidores; sus certificaciones de calidad avalarán sus buenas prácticas industriales y comerciales que permitan a la Compañía expandirse a mercados internacionales.
Ser reconocida por sus prácticas y actitudes alineadas con la ética y valores humanos.
El equipo humano que trabaje en Compañía de Alimentos estará comprometido con los objetivos de la empresa y sus valores, encontrará un adecuado ambiente de trabajo y será reconocido su esfuerzo personal y de grupo.
Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad empresaria y de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones con prudencia financiera.
Buscar la consolidación de su competitividad y su sostenibilidad a través de las oportunidades del entorno.
Lograr su sostenibilidad a través de su eficacia y competitividad, acorde a las condiciones del entorno.
OBJETIVOS DE MEGAALIMENTOS S.A.
WORKSHOP II
TRAZA TU RUTA 2012
AUDITORIA EXTERNA
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE
PERFIL
COMPETITIVO
Marco para hacer auditoria externa
Escoger variables
ambientales clave
Seleccionar fuentes
claves de
información
ambiental
Predecir variables
ambientales clave Construir matriz de
perfil competitivo
Construir Matriz EFE
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Marco para el Análisis estratégico
ANALISIS EXTERNO
Factores genéricos factores específicos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
•Económicos
•Tecnológicos
•Políticos
•Legales
•Sociales
•Culturales
•Clientes
•Proveedores
•Sustitutos
•Rivalidades
•Otros agentes
•Competidores
ANALISIS INTERNO
Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS
•Organización
•Procesos
•Talentos humanos
•Marco jurídico
•Procesos
•Finanzas
•Habilidades gerenciales
Relación entre empresa y fuerzas
ambientales claves
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales,
culturales, demográficas
y geográficas
•Fuerzas políticas,
jurídicas y
gubernamentales
•Fuerzas competitivas
•Competidores
•Proveedores
•Distribuidores
•Acreedores
•Clientes
•Empleados
•Comunidades
•Gerentes
•Accionistas
•Sindicatos
•Gobiernos
•Productos
•Servicios
•mercados
LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
COMPAÑIA
ENFOQUES DE PREDICCION
HERRAMIENTAS DE
PREDICCION
CUANTITATIVAS
CUALITATIVAS
MODELOS
ECONOMETRICOS
REGRESIÓN
EXTRAPOLACION
DE TENDENCIAS
ESTIMATIVO DE FUERZA DE
VENTAS
JUICIOS DE EJECUTIVOS
EXPERTOS
ENCUESTAS O INVESTIGACION DE
MERCADO
FORMULACIO DE ESCENARIOS
PROYECCIONES DELPHI
TORMENTA DE IDEAS
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PASOS PARA ELABORACION:
1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria.
2. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de la firma en cada factor clave de éxito.
4. La ponderación asignada a cada FCE debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.
5. Obtener resultados ponderados para cada competidor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Esta herramienta analítica identifica los competidores mas importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
Los resultados de esta matriz dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de las clasificaciones, por ello deberá usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
PASOS PARA ELABORACION:
1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria.
2. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de la firma en cada factor clave de éxito.
4. La ponderación asignada a cada FCE debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.
5. Obtener resultados ponderados para cada competidor.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MEGAALIMENTOS
Tiene la mejor posición financiera.
La fidelidad del cliente es precaria.
IND. PEREDO
Tiene la mejor participación en el mercado y precio atractivo en productos
Su posición financiera es delicada
EMPRESA NUTRINAL
Es la empresa más débil entre los competidores.
WORKSHOP III
TRAZA TU RUTA 2012
AUDITORIA EXTERNA E INTERNA
MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR
EXTERNO ( EFE )
MATRIZ DE VALUACION DE FACTOR
INTERNO (EFI)
MATRIZ EVALUACION DEL FACTOR
EXTERNO
EMPRESA CON
RIESGOS
EMPRESA CON
OPORTUNIDADES
1,0
2,5
4,0
2,3
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR
INTERNO
EMPRESA CON
LIMITACIONES
EMPRESA CON
FORTALEZAS
1,0
2,5
4,0
2,75
WORKSHOP IV
TRAZA TU RUTA 2012
ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATEGICA
FODA
FLOR
ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
MATRIZ ANALISIS FODA
LISTA DE
FORTALEZAS
F
LISTA DE
DEBILIDADES
D
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O
LISTA DE
AMENAZAS
A
ESTRATEGIAS
F
ESTRATEGIAS
D
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
ESTRATEGIAS
O
ESTRATEGIAS
A
MATRIZ ANALISIS FODA (2)
TIPOS DE ESTRATEGIAS EN MATRIZ:
1.Estrategias FO
Utilizan Fortalezas para aprovechar
Oportunidades
2.Estrategias DO
Minimizan Debilidades para aprovechar
Oportunidades
3.Estrategias FA
Utilizan Fortalezas para enfrentar Amenazas
4.Estrategias DA
Minimizan Debilidades para enfrentar Amenazas
FODA
MATRIZ ANALISIS FODA (3)
5.Estrategias F
Planes para potenciar Fortalezas
6.Estrategias D
Plan para minimizar Debilidades
7.Estrategias O
Desarrollan condiciones para aprovechar
Oportunidades
8.Estrategias A
Desarrollan condiciones para enfrentar
Amenazas
NO INNOVAR
CONSOLIDAR
MEJORAR
ESFUERZO DE
CAMBIO
REVISAR
ANALIZAR
POSTERGAR
ELIMINAR
Muy
importante
Poco
importante
Buen
desempeño
Mal
desempeño
ANALISIS INTERNO
Fortalezas y
Debilidades
CONCENTRAR
ESFUERZOS POSTERGAR
POSTERGAR NO CONSIDERAR
Alta
probabilidad
de ocurrencia
Baja
probabilidad de
ocurrecencia
Alto
impacto
Bajo
impacto
ANALISIS EXTERNO
Oportunidades y
Amenazas
FORTALEZAS
CONSOLIDAR
DEBILIDADES
ELIMINAR
OPORTUNIDADES
APROVECHAR
AMENAZAS
EVITAR
INTERNO
EXTERNO
+ - ANALISIS EXTERNO
Oportunidades y
Amenazas
PRESENTE
FUTURO
para para
FORTALEZAS
CONSOLIDAR
DEBILIDADES
ELIMINAR
OPORTUNIDADES
APROVECHAR
AMENAZAS
EVITAR
INTERNO
EXTERNO
+ -
PRESENTE
FUTURO
para para
FORTALEZAS
CONSOLIDAR
DEBILIDADES
ELIMINAR
OPORTUNIDADES
APROVECHAR
AMENAZAS
EVITAR
INTERNO
EXTERNO
+ -
PRESENTE
FUTURO
para para
ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
INDUSTRIALES (PORTER)
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORES PROVEEDORES RIVALIDAD
COMPETITIVA
SUBSTITUTOS
PODER
NEGOCIADOR
PROVEEDORES
AMENAZA
NUEVOS
INGRESOS
PODER
NEGOCIADOR
CLIENTES
AMENAZA
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
ELECCION DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS
ESTRATEGICO
OPCIONES
ESTRATEGICAS
VALORACION DE LA
OPORTUNIDAD
ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS
A) ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER)
Diferenciación Liderazgo en
Costos
Enfoque
MEGAALIMENTOS S.A
Posterior al proceso de Análisis y selección
estratégica los directivos de la empresa llegaron a
la fase de plantear los objetivos estratégicos para
Megaalimentos S.A.
Los objetivos deberán ser validados por medio de
su alineación con la Visión y Misión empresarial.
WORKSHOP V
ALINEAMIENTO Y VALIDACION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Con el propósito de validar y alinear los objetivos
estratégicos, es necesario obtener las trazas o ADN
de la visión y Misión Organizacional
EL PROCESO DEL CONTROL
ESTRATEGICO
Sigue el
funcionamiento
como antes
Los cambios se
hacen efectivos
No Se logran los
objetivos y estándares
de la empresa
Medir el rendimiento
de la empresa:
•Medidas cualitativas
•Medidas cuantitativas
Comparar el rendimiento
de la empresa con
objetivos y estándares
Se logran los objetivos
y estándares de la
empresa
No hay necesidad de
acción correctora
Emprender acciones
correctoras:
•Cambiar el modo de
operar de la empresa
•Modificar el proceso de
diferenciación
estratégica.etc
Comienza el
control
estratégico