Post on 19-Apr-2020
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
SISTEMA DE CONTROL DE TEMPERATURA PARA COBERTIZOS EN ZONAS ALTOANDINAS
Trabajo de Investigación para optar el Grado Académico de
Bachiller en las siguientes carreras:
ANGEL ELIAS CAYETANO VELAZCO –
Ingeniería Industrial
ANA BURGOS VILLANUEVA –
Contabilidad
PEDRO ALBERTO BALVIN LOZANO –
Ingeniería Empresarial y de Sistemas
RENZO FRANCISCO MORAN PAZ –
Ingeniería Industrial
Asesor:
Elvis Chuco Rosas
Lima – Perú
2019
1
INDICE
Capítulo I: Información General ....................................................................................... 13
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación. .................................................13
1.1.1. Razón social: ..................................................................................................13
1.1.2. Razón Comercial: ...........................................................................................13
1.1.3. Horizonte de Evaluación .................................................................................13
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria. .........................................13
1.2.1. Actividad Económica .......................................................................................13
1.2.2. Partida Arancelaria .........................................................................................13
1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS. ............................................................14
1.4. Descripción del producto o servicio. ......................................................................16
1.4.1. Definición del producto ....................................................................................16
1.4.2. Características ................................................................................................16
1.4.3. Usos ...............................................................................................................19
1.5. Oportunidad de negocio. .......................................................................................19
1.6. Estrategia genérica de la empresa. .......................................................................21
Capitulo II: Análisis del entorno ........................................................................................ 22
2.1 Análisis del Macroentorno ......................................................................................22
2.1.1. Del País (últimos 5 años o ultimo año según corresponda) .............................28
2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ............28
2.1.1.2 Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa. ........................................................................................34
2.1.1.3 Balanza comercial: Importaciones y exportaciones. ..................................35
2.1.1.4 PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ......36
2.1.1.5 Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto. ............................40
2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)..........................40
2.1.2.1 MERCADO INTERNACIONAL: .................................................................40
1
2.1.2.2 MERCADO DEL CONSUMIDOR: ..............................................................45
2.1.2.3 Mercado de proveedores: ..........................................................................50
2.1.2.5 Mercado distribuidor: .................................................................................53
2.1.2.6 Leyes o Reglamentos del sector vinculado al proyecto: ............................53
2.2. Análisis del Microentorno ......................................................................................53
2.2.1. Competidores actuales ...................................................................................54
2.2.2 Fuerza de negociación de los clientes .............................................................56
2.2.3. Fuerza de negociación de los proveedores .....................................................57
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos ...................................................................58
2.2.5. Competidores potenciales: Barreras de entrada .............................................58
Capitulo III: Plan Estratégico ............................................................................................ 63
3.1. Visión y misión de la empresa ...............................................................................63
3.2. Análisis FODA .......................................................................................................64
CAPITULO IV: Estudio de Mercado ................................................................................. 67
4.1. Investigación de mercado ......................................................................................67
4.1.1. Criterios de segmentación ..............................................................................67
4.1.2. Marco muestral ...............................................................................................71
4.1.3. Entrevistas a profundidad ...............................................................................72
Entrevista Nº 1 ......................................................................................................72
4.1.4. Focus Group ...................................................................................................73
4.1.5. Encuestas .......................................................................................................74
4.2. Demanda y oferta ..................................................................................................78
4.2.1. Estimación de mercado potencial ...................................................................78
4.2.2. Estimación del mercado disponible .................................................................78
4.2.3. Estimación del mercado efectivo. ....................................................................78
4.2.4. Estimación del mercado objetivo. ....................................................................79
4.2.5. Frecuencia de compra. ...................................................................................79
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda. ..............................................................80
4.2.7. Estacionalidad. ...............................................................................................80
2
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado. ...............................................81
4.3. Mezcla de marketing .............................................................................................82
4.3.1. Producto .........................................................................................................82
4.3.2. Precio .............................................................................................................86
4.3.3. Plaza ...............................................................................................................86
4.3.4. Promoción .......................................................................................................88
Capítulo V: Estudio legal y organizacional ....................................................................... 90
5.1. Estudio legal ..........................................................................................................90
5.1.1. Forma societaria .............................................................................................90
5.1.2. Registro de marcas y patentes ........................................................................92
5.1.3. Licencias y autorizaciones ..............................................................................93
5.1.4. Legislación laboral ..........................................................................................95
5.1.5. Legislación tributaria .......................................................................................95
5.1.6. Otros aspectos legales ....................................................................................96
5.1.7. Resumen del capítulo .....................................................................................97
5.2. Estudio organizacional ..........................................................................................98
5.2.1. Organigrama funcional. ...................................................................................98
5.2.2. Servicios tercerizados. .................................................................................. 101
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo. ............................................................... 102
5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados. ............................. 106
5.2.5. Aspectos laborales ........................................................................................ 106
5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados. .. 106
5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo. ................................................. 106
5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto. ............................................... 107
5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto. ...... 114
5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo. ............................................... 116
Capítulo VI: Estudio técnico ........................................................................................... 117
6.1. Tamaño del proyecto ........................................................................................... 117
6.1.1. Capacidad instalada ..................................................................................... 117
3
6.1.2. Capacidad utilizada ....................................................................................... 119
6.1.3. Capacidad máxima ....................................................................................... 120
6.2. Procesos ............................................................................................................. 121
6.2.2. Programa de producción. .............................................................................. 124
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos. .................................................... 126
6.2.4. Programa de compras de equipos ................................................................ 130
6.3. Tecnología para el proceso ................................................................................. 131
6.3.1. Equipos. ........................................................................................................ 131
6.3.2. Herramientas. ............................................................................................... 132
6.3.3. EPP. ............................................................................................................. 132
6.3.4. Consumibles de oficina y taller ...................................................................... 133
6.3.5. Mobiliario. ..................................................................................................... 133
6.3.6. Útiles de oficina. ............................................................................................ 134
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos. ............................... 135
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso. ..................... 135
6.3.10. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
Maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de Ventas.
............................................................................................................................... 135
6.4 Localización ......................................................................................................... 135
6.4.1 Macro localización ......................................................................................... 135
6.4.2 Micro localización ........................................................................................... 141
6.4.3 Gastos de adecuación ................................................................................... 144
6.4.4 Gastos de servicios ........................................................................................ 144
6.4.5 Plano del centro de operaciones .................................................................... 145
6.4.6 Descripción del centro de operaciones .......................................................... 145
6.5 Responsabilidad social frente al entorno .............................................................. 145
6.5.1 Impacto ambiental .......................................................................................... 145
6.5.2 Con los trabajadores ...................................................................................... 146
6.5.3 Con la comunidad .......................................................................................... 146
4
Capítulo VII: Estudio económico y financiero ................................................................. 148
7.1. Inversiones .......................................................................................................... 148
7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable. ............................................................ 148
7.1.2. Inversión en Activo Intangible. ...................................................................... 150
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos. ............................................................ 150
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales. ................................................................. 151
7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .......................... 156
7.1.6. Liquidación del IGV. ...................................................................................... 158
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones. ........................................................ 158
7.2. Financiamiento .................................................................................................... 159
7.2.1. Estructura de financiamiento. ........................................................................ 159
7.2.2. Financiamiento del activo fijo. ....................................................................... 159
7.3.3. Financiamiento del capital de trabajo. ........................................................... 159
7.3. Ingresos anuales ................................................................................................. 160
7.3.1. Ingresos por ventas. ..................................................................................... 160
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo. .............................................................. 160
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo. ........................................................... 161
7.4. Costos y gastos anuales ..................................................................................... 161
7.4.1. Egresos desembolsables .............................................................................. 161
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos. .......................................... 161
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa. .................................................. 162
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos. .......................................................... 162
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración. ............................................. 163
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas. .......................................................... 163
7.4.2. Egresos no desembolsables ......................................................................... 164
7.4.2.1. Depreciación. ......................................................................................... 164
7.4.2.2. Amortización de intangibles. ................................................................... 164
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables. ................................................. 164
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario. ....................................... 164
5
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios. .................................................................. 165
Capítulo VIII: Estados financieros proyectados .............................................................. 166
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja. .................... 166
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ..................................... 167
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. ........... 168
8.4. Flujo de Caja Operativo. ...................................................................................... 170
8.5. Flujo de Capital. .................................................................................................. 171
8.6. Flujo de Caja Económico. .................................................................................... 171
8.7. Flujo del Servicio de la deuda. ............................................................................. 172
8.8. Flujo de Caja Financiero. ..................................................................................... 172
Capítulo IX: Evaluación económico-financiera ............................................................... 173
9.1. Cálculo de la tasa de descuento .......................................................................... 173
9.1.1. Costo de oportunidad .................................................................................... 173
9.1.1.1. CAPM. ............................................................................................... 173
9.1.1.2. COK propio. ....................................................................................... 174
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC). .......................................... 174
9.2. Evaluación económica financiera ........................................................................ 174
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad .......................................................................... 174
9.2.1.1. VANE y VANF. ....................................................................................... 174
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado. ................................................................. 175
9.2.1.3. Período de recuperación descontado. .................................................... 176
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C). ............................................................. 177
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio ..................................................................... 177
9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos. ................................................................ 178
9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo)..................................................... 179
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades. ...................... 181
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles. ............... 181
9.2. Análisis de sensibilidad y de riesgo ................................................................. 181
9.3.1. Variables de entrada. .................................................................................... 181
6
9.3.2. Variables de salida. ....................................................................................... 182
9.3.3. Análisis unidimensional. ................................................................................ 183
9.3.4. Análisis multidimensional. ............................................................................. 184
9.3.5. Variables críticas del proyecto. ..................................................................... 185
9.3.6. Perfil de riesgo. ............................................................................................. 186
Conclusiones .............................................................................................................. 187
Recomendaciones...................................................................................................... 188
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 189
7
INDICE DE TABLAS Tabla 1 Modelo Canvas ................................................................................................... 15
Tabla 2 Cuadro de Costos de Ganancias por crías de alpaca ......................................... 20
Tabla 3 Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas.............................................. 21
Tabla 4 Cambios en la producción mundial de lanas ....................................................... 22
Tabla 5 Datos de los mercados en evaluación ................................................................. 25
Tabla 6 Porcentaje de alpacas a nivel mundial ................................................................ 25
Tabla 7 Distribución de PEA por empresas ...................................................................... 26
Tabla 8 Población del Perú 1995-2015 ............................................................................ 27
Tabla 9 Distritos acondicionados con acondicionamiento térmico. ................................... 29
Tabla 10 Los distritos priorizados para la atención por heladas y friaje en Puno .............. 30
Tabla 11 Análisis PESTEC .............................................................................................. 31
Tabla 12 Población de auquénidos en los departamentos 2012. ..................................... 34
Tabla 13 Perú: Población total y tasa de crecimiento promedio anual 1940–2017 ........... 35
Tabla 14 Balanza comercial - valores FOB (millones US$) .............................................. 36
Tabla 15 Tasa promedios activas MM y ME .................................................................... 37
Tabla 16. Estimación de tipos de cambio anual. .............................................................. 38
Tabla 17 Tipo de cambio del dólar histórico ..................................................................... 38
Tabla 18 Cantidad de alpacas por país ............................................................................ 41
Tabla 19 Calidad de fibra por países ............................................................................... 41
Tabla 20 Programa Especial Fibra de Camélidos (en nuevos soles) ............................... 43
Tabla 21 Importaciones de artículos de en lana (valores FOB en USD)........................... 45
Tabla 22 Energía Eólica en el Perú. ................................................................................. 49
Tabla 23 Producción de energía eléctrica por empresa empresas competidoras ............. 52
Tabla 24 Empresas Generadoras .................................................................................... 52
Tabla 25 Competidores actuales...................................................................................... 55
Tabla 26 Medición de las fuerzas de los clientes. ............................................................ 56
Tabla 27 Matriz comparativa de Porter ............................................................................ 62
Tabla 28 Análisis FODA ................................................................................................... 65
Tabla 29 Población de habitantes .................................................................................... 68
Tabla 30 Población de alpacas afectadas por friaje. ........................................................ 70
Tabla 31 Criterio de segmentación por hogares ............................................................... 70
Tabla 32 Cálculo de muestra ........................................................................................... 71
Tabla 33. Plan de ventas para el año 1 ........................................................................... 81
Tabla 34 Cascada de precios .......................................................................................... 86
Tabla 35 Cronograma de inversión para promoción ........................................................ 88
8
Tabla 36 Socios del proyecto ........................................................................................... 90
Tabla 37 Organización de la empresa ............................................................................. 91
Tabla 38 Actividades valorizadas .................................................................................... 91
Tabla 39. Actividades valorizadas ................................................................................... 93
Tabla 40. Licencias Municipales y riesgos ...................................................................... 94
Tabla 41. Registros de licencias valorizado .................................................................... 94
Tabla 42. Características de régimen tributario ............................................................... 95
Tabla 43. Detalle de Actividades ..................................................................................... 95
Tabla 44. Libros y registros contables según ingresos .................................................... 96
Tabla 45. Tasa de Impuestos según legislación tributaria ............................................... 96
Tabla 46. Constitución de la empresa valorizado ............................................................ 97
Tabla 47. Población de alpacas en situación de vulnerabilidad ....................................... 98
Tabla 48. Ventas Anualizado .......................................................................................... 98
Tabla 49. Planilla operativa del primer año, 2020. ........................................................ 100
Tabla 50. Planilla de operaciones para todos los años del proyecto ............................. 101
Tabla 51. Servicios por tercerizar.................................................................................. 101
Tabla 52. Descripción del puesto del Gerente General. ................................................ 102
Tabla 53. Descripción del puesto del Gerente de Administración.................................. 103
Tabla 54. Descripción del puesto del Panelista de Control............................................ 104
Tabla 55. Descripción del puesto del técnico electricista. ............................................. 104
Tabla 56. Descripción del puesto del Técnico Electromecánico. ................................... 105
Tabla 57. Descripción del puesto del Gerente Comercial. ............................................. 105
Tabla 58. Régimen de trabajo. ...................................................................................... 106
Tabla 59. Planilla operativa para el primer año. ............................................................ 107
Tabla 60. Planilla del año 2020. .................................................................................... 109
Tabla 61. Planilla del año 2021. .................................................................................... 110
Tabla 62. Planilla del año 2022. .................................................................................... 111
Tabla 63. Planilla del año 2023. .................................................................................... 112
Tabla 64. Planilla del año 2024. .................................................................................... 113
Tabla 65. Planilla para todos los años del proyecto. ..................................................... 114
Tabla 66. Gastos de servicios prestados por terceros de BETTER HOUSE. ................ 114
Tabla 67. Gastos de servicios BETTER HOUSE S.A.C. del 2020 al 2024 .................... 115
Tabla 68. Horario de trabajo de BETTER HOUSE S.A.C. ............................................. 116
Tabla 69. Producción por tiempo .................................................................................. 118
Tabla 70. Unidades producidas .................................................................................... 118
Tabla 71. Producción mensual estimada ...................................................................... 119
9
Tabla 72. Capacidad instalada utilizada ........................................................................ 120
Tabla 73. Ventas vs Producción en el primer año (2019) .............................................. 124
Tabla 74. Necesidad de materias primas e insumos anuales ........................................ 126
Tabla 75. Costos anuales según producción ................................................................ 130
Tabla 76. Necesidad de mano de obra directa (MOD) .................................................. 131
Tabla 77. Equipos ......................................................................................................... 131
Tabla 78. Herramientas ................................................................................................ 132
Tabla 79. EPP a usar .................................................................................................... 132
Tabla 80. Consumibles de oficina y taller ...................................................................... 133
Tabla 81. Mobiliario....................................................................................................... 133
Tabla 82. Útiles de oficina ............................................................................................. 134
Tabla 83. Reposición de herramientas .......................................................................... 135
Tabla 84. Macro Localización ....................................................................................... 140
Tabla 85. Micro Localización ......................................................................................... 143
Tabla 86. Gastos de adecuación................................................................................... 144
Tabla 87. Gastos de servicios por año .......................................................................... 144
Tabla 88. Programa de responsabilidad social .............................................................. 147
Tabla 89 Inversión en activo fijo depreciable resumen expresado en moneda nacional. 148
Tabla 90 Inversión en otros activos fijos. ....................................................................... 149
Tabla 91 Inversión en activos fijos. ................................................................................ 149
Tabla 92 Inversión en Activos Intangibles expresados en moneda nacional. ................. 150
Tabla 93 Inversión en gastos de pre operación expresados en moneda nacional. ......... 150
Tabla 94 Inversión unitaria para inventarios iniciales expresados en moneda nacional. 151
Tabla 95 Inversión en inventarios iniciales año 1 acumulado. ........................................ 152
Tabla 96 Inversión en material EPP expresados en moneda nacional. .......................... 152
Tabla 97 Inversión en materia prima mensual expresados en moneda nacional. ........... 153
Tabla 98 Inversión en herramientas necesarias para la producción. .............................. 154
Tabla 99 Inversión en útiles de oficina. .......................................................................... 154
Tabla 100 Resumen de inversión inicial. ........................................................................ 155
Tabla 101 Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado). .......................... 156
Tabla 102 Módulo de liquidación de IGV........................................................................ 158
Tabla 103 Resumen de inversiones. .............................................................................. 158
Tabla 104 Resumen de estructura de inversionistas. ..................................................... 159
Tabla 105 Resumen de estructura de inversionistas. ..................................................... 159
Tabla 106. Ingreso por ventas mensuales .................................................................... 160
Tabla 107. Ingreso por ventas anuales ......................................................................... 160
10
Tabla 108. Estimación de variación de capital de trabajo .............................................. 161
Tabla 109. Costo de Materias Primas e Insumos anuales ............................................ 161
Tabla 110. Presupuesto de Mano de Obra Mensual ..................................................... 162
Tabla 111. Costos indirectos de producción anual. ....................................................... 162
Tabla 112. Presupuesto de gastos de administración ................................................... 163
Tabla 113. Presupuesto de gastos de ventas ............................................................... 163
Tabla 114. Cálculo del precio unitario ........................................................................... 164
Tabla 115. Amortización de intangibles......................................................................... 164
Tabla 116. Cálculo del precio unitario ........................................................................... 165
Tabla 117. Costos fijos y variables ................................................................................ 165
Tabla 118. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros. ............................ 167
Tabla 119. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal. ... 168
Tabla 120. Calculo de cuotas anules. ........................................................................... 169
Tabla 121. Flujo de caja operativo. ............................................................................... 170
Tabla 122 Resumen de estructura de inversionistas. ..................................................... 171
Tabla 123 Flujo de caja económico. ............................................................................... 171
Tabla 124 Resumen del cronograma de pagos. ............................................................. 172
Tabla 125 Flujo de caja financiero. ................................................................................ 172
Tabla 126 Variables consideradas para el cálculo de CAPM. ........................................ 173
Tabla 127 Costo promedio ponderado de capital – WACC. ........................................... 174
Tabla 128 Resultado de los indicadores VANE y VANF. ................................................ 176
Tabla 129 Playback descontado. ................................................................................... 177
Tabla 130 Punto de equilibrio en unidades. ................................................................... 177
Tabla 131 Costos variables. ........................................................................................... 179
Tabla 132 Costos fijos. .................................................................................................. 179
Tabla 133 Estado de resultados estimado bajo método de costeo directo. .................... 180
Tabla 134 Variables para punto de equilibrio ................................................................. 181
Tabla 135 Variables de entrada para el análisis de sensibilidad y riesgo. ...................... 182
Tabla 136 Variables de salida para el análisis de sensibilidad y riesgo. ......................... 182
Tabla 137 Variable Egresos. .......................................................................................... 183
Tabla 138 Variable egreso CIF. ..................................................................................... 183
Tabla 139 Variable Ventas. ............................................................................................ 184
Tabla 140 Escenario multidimensional. .......................................................................... 185
Tabla 141 Resultado del análisis multidimensional. ....................................................... 185
11
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Hélice ................................................................................................................ 16
Figura 2: Fluidos y fuerzas ............................................................................................... 17
Figura 3: Número de palas en un rotor ............................................................................ 18
Figura 4: Generador – Esquema Eléctrico ....................................................................... 18
Figura 5. Dispersión de precios promedio en dólares orientado a la lana - SIPyM ........... 23
Figura 6. Chullos .............................................................................................................. 24
Figura 7. Chalinas y chompas de Alpaca. ........................................................................ 24
Figura 8. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027 ............................................. 33
Figura 9. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027 ............................................. 33
Figura 10. Tipo de cambio e intervención cambiaria del BCR. El Comercio (2018). ......... 39
Figura 11. PBI Perú 2010 – 2017. BCRP. ........................................................................ 39
Figura 12. Proporción Market share alpacas por países. Agrónomos Veterinarios. ......... 41
Figura 13. Exportaciones y destino del top boliviano (2002 – 2011) ................................. 42
Figura 14. Estadísticas de fibra de camélidos por ciudades en Perú ............................... 43
Figura 15: Prendas de alpaca en el mundo. Mundo Alpaca ............................................. 45
Figura 16: Elaboración grupal. ......................................................................................... 46
Figura 17: Clima Promedio en Marcapomacocha. ........................................................... 47
Figura 18: Protección con frazadas .................................................................................. 47
Figura 19. Simbología de las Cinco Fuerzas de Porter .................................................... 54
Figura 20: Innóvate Perú, Ministerio de la Producción ..................................................... 60
Figura 21. Innóvate Perú, Ministerio de la Producción ..................................................... 61
Figura 22. Variables de la misión. Elaboración grupal. ..................................................... 63
Figura 23. Misión de la empresa. Elaboración grupal....................................................... 63
Figura 24: Zonas ganaderas y productoras de alpaca del Perú. ...................................... 67
Figura 25: Escenarios de riegos por heladas y friajes 2018 – CENEPRED SEMANHI ..... 69
Figura 26. Componentes de Wayra Munay ...................................................................... 83
Figura 27. Contenedor para transporte del producto ........................................................ 84
Figura 28. Comunidades importantes en Junín ................................................................ 87
Figura 29. Diagrama de Organización para el primer año de operaciones ....................... 99
Figura 30. Cuantificación de la demanda anualmente .................................................... 117
Figura 31. Proceso de producción ................................................................................. 123
Figura 32. Ventas vs producción (2020)......................................................................... 125
Figura 33. Ventas vs Producción (al 2024) .................................................................... 125
Figura 34. Resultado general del ICRO 2014 ................................................................ 138
Figura 35. Crecimiento del PBI departamental 2010-2016 ............................................. 139
12
Figura 36. Ponderación de factores ............................................................................... 140
13
Capítulo I: Información General
1.1. Nombre de la empresa, Horizonte de evaluación.
1.1.1. Razón social:
De acuerdo con lo establecido en la Ley 26887, Ley General de Sociedades,
Libro Segundo, Sección Séptima, Título I, Artículo 234; y cumpliendo con todas las
disposiciones, el nombre de la empresa será Better House S.A.C
1.1.2. Razón Comercial:
Wayra Munay – El Poder del Viento.
1.1.3. Horizonte de Evaluación
El presente proyecto se pretende evaluar en un horizonte de 5 años,
teniendo como año base el 2020 y culminando en diciembre 2024. Tiempo
razonable para implementar la curva de desarrollo del proyecto y el desarrollo
tecnológico necesario para el funcionamiento del producto.
1.2. Actividad económica, código CIIU, partida arancelaria.
1.2.1. Actividad Económica
Wayra Munay pretende ingresar al mercado de calefacción usando energías
renovables. La compañía se dedicará a la fabricación, comercialización, instalación
y mantenimiento de los sistemas.
Código CIIU
4321 Instalaciones eléctricas
4322 Instalaciones de fontanería, calefacción y aire acondicionado
1.2.2. Partida Arancelaria
Grupos electrógenos con motor de émbolo (pistón) de encendido por chispa
(Motor de explosión): De energía eólica 8502.31.00.00
14
1.3. Definición del negocio y Modelo CANVAS.
Wayra Munay es un proyecto integral, porque permite dar soporte a los ganaderos
en especial los que se dedican a la crianza de alpacas, la misma que se realiza en alturas
superiores a los 4,200m sobre el nivel del mar.
El proyecto en mención está compuesto por un sistema de calefacción que se
instala en los cobertizos en donde reposan la madre alpaca y su cría preservando el calor
y buscando disminuir la tasa de mortalidad de las crías.
En tal sentido nuestro negocio es salvar vidas usando la tecnología y energías
renovables. Con nuestros productos, los consumidores finales accederán a tecnologías
que ayuden en la crianza de alpacas y técnicas para un mejor proceso de crianza.
Nuestros clientes son los ganaderos de alpacas de las zonas alto andinas ubicados
en las zonas de friaje, los cuales recibirán asesoría e instalación de los sistemas de
calefacción. Sobre los clientes tenemos dos grupos: las comunidades organizadas y autos
gestionados, y los proyectos del estado.
Estos últimos se organizan a través del INDECI y el MINAGRI que gestionan el
PLAN MULTISECTORIAL ANTE HELADAS y FRIAJE. En el marco del proyecto se tiene
reconocida las comunidades y zonas de friaje que son beneficiadas con este programa. En
el marco del plan, el MINAGRI es el responsable de la adquisición de kits médicos
veterinarios, y accesorios para mitigar las heladas.
Tabla 1
Modelo Canvas
Socios Clave
Comunidades de ganaderos
de alpaca
Inversionistas para
proyectos de mitigación de
friaje
Proveedores de insumos.
Actividades Clave
Fabricación del sistema de calefacción.
Entrenamiento al personal
Fortalecimiento de los canales de distribución,
mejoramiento de procesos internos de la
empresa.
Aplicar normas de seguridad y salud en el trabajo
Propuesta de Valor
Disminuir la tasa de mortalidad y morbilidad de
crías de la alpaca en las zonas alto andinas
mediante el uso de la calefacción con energía
renovable.
.
Relación con Clientes
Capacitación y difusión de las
herramientas para mejoramiento
de la crianza de alpacas.
Preparación, instalación,
ejecución y mantenimiento de
productos en las zonas alto
andinas.
Segmento de Mercado
Ganaderos de alpacas en
zonas de friaje de referencia
menores a 10 grados
centígrados y con terrenos
disponibles para la
instalación de los criaderos
temperados.
Recursos Clave
Personal técnico, insumos, campañas de
difusión, red de proyectos relacionados con el
friaje, proyectos del estado de conservación de
las alpacas.
Canales
Venta directa
Proyectos del Estado
Estructura de Costos
Costos Alquiler, limpieza
Costo de insumos, herramientas, transporte
Servicios Agua potable y electricidad
Marketing y publicidad
Gastos de distribución e instalación
Fuentes de ingreso
Ventas de proyectos a ganaderos
Financiación con proyectos del estado
Mantenimiento y reparación de sistemas de calefacción.
16
1.4. Descripción del producto o servicio.
1.4.1. Definición del producto
Wayra Munay se conforma de un sistema de calefacción que se instala en
el cobertizo de los criaderos de alpacas en donde a manera de una incubadora
pernoctan las alpacas madres y sus crías para preservar la temperatura y preservar
la vida.
Por las diversas configuraciones de los criadores, se estima que el tamaño
promedio de cada uno no debe ser superior a los 100 metros cuadrados y pueden
ser construidos con materiales locales en faenas comunitarias de no tenerlos
habilitados.
1.4.2. Características
El modelo es ecológico y de fácil instalación. El rotor tiene la función de
extraer de manera eficiente la energía producida por el viento, mientras mantiene
las fuerzas del rotor mismo y de todo el aerogenerador en mínimo. Cotidianamente
se cuentan con los siguientes rotores.
a) Los de eje vertical
b) Con Hélice de eje horizontal
c) De eje vertical, convencional y alternativo
Figura 1: Hélice
17
La sustentación y resistencia (arrastre)
Los objetos expuestos al aire experimentan sustentación y arrastre, así
como se muestra en la figura 2 la fuerza de sustentación es perpendicular al viento
en cambio la resistencia está en la misma dirección.
Fuerza de sustentación y fuerza de arrastre.
Cuando se emplea un aspa con buen perfil, la fuerza de sustentación es
mucho más grande que la fuerza de arrastre. El rotor tipo hélice es una maquina
tipo sustentación.
Figura 2: Fluidos y fuerzas
18
Figura 3: Número de palas en un rotor
Figura 4: Generador – Esquema Eléctrico
19
1.4.3. Usos
El producto ha sido creado para ser instalado en los cobertizos que se
encuentran cercanos a las zonas de pasto en los criaderos de alpaca, está diseñado
para mitigar las heladas protegiendo a las crías que son las de mayor vulnerabilidad.
En caso de enfermedad, las alpacas son aisladas, el producto puede ser
usado para crear un cobertizo para atención médica, control y desparasitación.
Cada una de las zonas tiene sus particularidades geográficas, pero en
general alrededor debe estar instalada la hélice para generar electricidad.
Con este último también se puede dar un uso de generador de luz. En esas
zonas se usa generadores a combustible en el mejor de los casos ya que lo usual
es el uso de la leña.
1.5. Oportunidad de negocio.
Existe una necesidad por parte del estado para combatir las heladas en las zonas
altoandinas, el plan nacional propuesto por el MINAGRI, actúa sobre las poblaciones de
extrema pobreza, sobre este plan, se reconoce que cada año mueren alrededor de 328,000
crías de alpacas de acuerdo con estadísticas de la misma entidad.
Según la organización Kamaricuy Chaquimanta de Acción contra el Hambre (ACH),
en Perú la muerte de una alpaca representa una pérdida de 2700 soles en promedio cada
año por lo que se deduce que existe un mercado potencial de 76 millones de soles que se
pierden en alpacas.
Al profundizar en la investigación se evidencia que en las zonas donde el estado no
ha llegado y existen criaderos de alpacas, se pierden más de lo que las estadísticas indican.
En la zona visitadas ubicadas a 4,200 msnm se percibe que estar a la intemperie es
perjudicial para estos camélidos, la temperatura promedio es -20ºC y que las pérdidas son
de un 40% de las crías. Por lo que se estima que las pérdidas suman al menos 80 millones
anuales a nivel nacional.
Al no tener instalaciones eléctricas el uso de la tecnología para la recolección de
vientos y su posterior conversión a electricidad se convierte en una buena alternativa, sin
20
embargo, por lo alejado de las ciudades, no han sido tomadas en cuenta para proyectos
de implementación.
Por ejemplo, una familia cuenta con 200 cabezas de ganado en promedio. Cada
año se obtienen 10 libras de fibra de por cada alpaca y cada libra cuesta alrededor de S/18.
Eso quiere decir que por cada alpaca que perece dejan de percibir ingresos considerables
teniendo en cuenta que una alpaca puede llegar a vivir entre 25 y 30 años. Es zonas de
alto riesgo por el friaje el porcentaje de mortandad llega al 40%.
Tabla 2
Cuadro de Costos de Ganancias por crías de alpaca
Nota: Proyección de las ganancias por camélidos expresado en nuevos soles. Elaboración grupal.
El sistema de calefacción tendrá un costo de S/ 7,000. Haciendo un cálculo para
100 ejemplares, se estima que en unos cinco años el ganadero obtendrá de S/ 52,000
si evita que las crías fallecen, por lo que, actualmente la crianza de alpacas es un negocio
que presenta perdidas enormes con las actuales tasas de mortalidad.
Sobre los financiamientos se tiene la creencia que no tienen capacidad adquisitiva,
pero si analizamos los resultados de los censos de HOGARES ENAHO se deduce que el
54% de criadores tiene categoría no pobre, es decir que tienen capacidad adquisitiva y que
además han hecho inversión y préstamos usando AGROBANCO.
Crías de Alpaca Producción de Fibra por ejemplar
Costo en soles por libra
Ingresos anuales Ingresos a 5 años
De 100 salvas 40 8 lb 18 5,760 28,800
Crías de Alpaca Producción de carne por ejemplar
Costo en soles por kg
Ingresos anuales Ingreso único por carne
De 100 salvas 40 50 kg 12 24,000 24,000
21
Tabla 3
Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas.
Región Natural
Pobre extremo
Pobre No Pobre Total
Costa - 118 1,330 1,448
8% 92% 100%
Sierra 13,128 38,152 61,008 112,288
12% 34% 54% 100%
Total 13,128 38,270 62,338 113,736
12% 34% 55% 100% Nota: Nivel socioeconómico de los criadores de alpacas. ENAHO
1.6. Estrategia genérica de la empresa.
Nuestra empresa utilizará una estrategia de enfoque o concentración, ya que
atenderemos a las provincias más afectadas por las heladas que se encuentran en el
centro y sur del país
22
Capitulo II: Análisis del entorno
2.1 Análisis del Macroentorno
Análisis de tendencias globales
El presente estudio pretende demostrar la viabilidad de Wayra Munay, es por ello
por lo que, en esta sección de análisis global, se busca conocer e identificar tendencias
que permitan obtener oportunidades que se puedan aplicar a la realidad de nuestro país.
El mercado de energía solar viene presentando crecimientos en los últimos años,
es por ello por lo que, en el 2018, los costes de energía renovable o también denominada:
feed-in-tariffs (FIT) se incluyen en los diversos tipos de proyectos de montaje a gran escala.
Países como Alemania, Dinamarca y España son algunos de los que vienen haciendo
seguimiento a esta tendencia creciente, pero con el ingreso de la nueva ley de energía
renovable que rige desde enero del 2018 se hará podrá hacer efectivo este proceso a
través de futuras subastas competitivas para implementar nuevos proyectos ecológicos.
Con respecto al consumo de fibras a nivel mundial es disperso, tenemos por
ejemplo como se aprecia en la tabla 4, tanto Australia como argentina tienen un
decrecimiento porcentual en el porcentaje de cambio de entre 0.9 y 1.3.
Tabla 4
Cambios en la producción mundial de lanas
mkg 2016 2017f %change 2018f %change
"Apparel" wool IWTO countries - shading shows 60% or greater of production is Merino
Australia 260.2 276.9 6.4% 267.3 -3.4%
South África 30.3 30.7 1.6% 31.4 2.0%
Argentina 26.4 26.4 0.0% 26.1 -1.3%
Uruguay 18.3 18.4 0.7% 18.4 0.0%
USA 6.9 6.9 -0.7% 6.8 -0.9%
"Interior textile" wool IWTO countries
China 179.6 180.1 0.3% 180.0 0.0%
New Zealand 108.6 103.1 -5.1% 103.5 0.4%
India 32.5 33.3 2.4% 34.0 2.1%
UK 23.5 23.5 0.0% 23.8 1.2%
Mongolia 19.0 20.6 8.1% 22.7 10.2%
Other countries 446.4 449.2 0.6% 453.5 1.0%
Global 1143.2 1160.7 1.5% 1159.0 -0.1%
Nota: Producción de todos los tipos de lanas existentes.
23
El precio es un factor importante en el mercado de lana y textil, asimismo, podemos
apreciar en la figura 5 que los precios los cuales están orientados al consumo de lana para
una posterior conversión de materia prima oscilan para el primer semestre del 2015 y viene
creciendo a lo que van los años, es por ello que para este año se estima que el costo de
fibra de alpaca se encuentre aproximadamente en USD 6, teniendo como año pico él 2011.
Figura 5. Dispersión de precios promedio en dólares orientado a la lana - SIPyM
Se estima que el 40% de los consumidores de prendas de Alpaca corresponde los
países de Argentina, Brasil y Chile, asimismo, en los estados unidos de América el
promedio por prenda asciende a USD 300, y en Dubái, siendo una ciudad de clima tropical,
pueden los costos incrementarse hasta los USD 3,000. Esta información fue recopilada a
través de la feria internacional Speed Fashion.
Las prendas con la demanda más alta son las guantes, chalinas, chompas,
chalecos y chullos, cabe precisar que, los colores de mayor consumo son el rojo, blanco,
azul, marrón y negro.
24
Figura 6. Chullos. Fuente Speed Fashion.
Figura 7. Chalinas y chompas de Alpaca. Fuente Speed Fashion
Los mercados con alto potencial de consumo son; China, Italia, Suiza, Japón y
Reino Unido por ser los paises con mayor índice de importación de fibra de alpaca. En la
tabla 5 se puede verificar las principales características que presenta cada país en la
actualidad, adicional a ello, se muestra la calificación de los diferentes factores para cada
uno de estos mercados.
25
Tabla 5
Datos de los mercados en evaluación
Factores Suiza China Italia
Reino
Unido Japón
Población 2016 (millones) 8.32 1382.7 60.79 65.09 126.92
PBI 2016 (miles de millones USD) 670.7 11064.6 1821.4 2861.1 4383.1
Acuerdos comerciales fibra de hilos SI SI SI SI SI
Empresas exportadoras de fibra d alpaca 1 6 8 3 3
Exportaciones peruanas de fibra e hilados
de alpaca FOB 2015 (miles USD) 199 20620 27299 3814 3069
Fuente: Mincetur
De acuerdo con Mincetur, podemos apreciar en la tabla 6 que el país con mayor
porcentaje de alpacas a nivel mundial es el Perú, es por ello por lo que el estado busca
potenciar este patrimonio como principal exportador y se espera un crecimiento de 1,000
millones de productos de fibra de alpaca a través de herramientas digitales tales como el
e-commerce.
Cabe resaltar que el siguiente competidor de nuestro país es Bolivia con más del
70% de diferencia.
Tabla 6
Porcentaje de alpacas a nivel mundial
País Porcentaje de alpacas
Perú 83.75%
Bolivia 11.10%
Australia 1.62%
Chile 1.20%
Estados Unidos 0.75%
Otros países 1.58%
Nota: Info alpacas
Con respecto a la PEA, desde el 2016, aproximadamente 16.9 millones de
personas. Se encuentra trabajando en pequeñas empresas, más detalle en la tabla 7.
26
Tabla 7
Distribución de PEA por empresas
Condición de pobreza/
tamaño de empresa
AÑOS
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Total
Pobre 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
De 1 a 5 trabajadores 78 79 78.2 772 80.3 79.6 79 79 81.1 82.1 82.6
De 6 a 10 trabajadores 11 11 11.1 122 10.1 9.9 10 9.8 8.5 8.2 6.9
De 11 a 50 trabajadores 5 4.4 4.7 4.2 3.8 4.4 5 4.2 4.1 3.6 4.2
De 51 y más trabajadores 6.1 6.1 5.8 6.0 5.5 5.4 6 6.3 6.1 6.0 6.0
No especificado 0 0.2 0.2 0.4 0.4 0.6 0.4 0.3 0.2 0.2 0.3
Pobre extremo 100 100 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
De 1 a 5 trabajadores 81.5 83 82.1 80.1 842 833 83 83 85.8 87.4 87.9
De 6 a 10 trabajadores 14.5 13 13.9 152 12.6 11.9 14.0 13 11.0 8.9 8.3
De 11 a 50 trabajadores 2 1.9 2.1 2 1.4 2.2 1.3 1.5 1.0 1.7 1.8
De 51 y más trabajadores 2 1.9 1.9 3,1 1.7 2.4 1 2.0 2.1 2.0 2.1
No especificado 0 0.1 0.0 0.1 0.1 2 0 0.3 0.1 0.0 0.0
Pobre no extremo 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
De 1 a 5 trabajadores 76.8 77 76.6 76.2 792 78.6 77.8 79 80.0 80.9 81.6
De 6 a 10 trabajadores 10 9.7 10.0 11.3 9.3 9.4 9 9.0 7.9 8.0 6.6
De 11 a 50 trabajadores 6 5.3 5.8 5.0 4.5 5.1 5 4.8 4.8 4.0 4.6
De 51 y más trabajadores 8 7.7 7.3 6.9 6.5 6.3 7 7.3 7.0 6.8 6.8
No especificado 0 0.3 0.3 1 0.5 0.7 0.5 0.3 0.3 0.2 0.4
No pobre 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
De 1 a 5 trabajadores 59.4 59 59.7 61 61 59.8 60.8 61 62.1 62.8 63.9
De 6 a 10 trabajadores 7 7.4 7.1 7.1 6.9 6.8 7 6.5 6.1 5.9 6.0
De 11 a 50 trabajadores 8 8.9 8.7 8 7.9 8.1 8 7.8 8.0 7.6 7.5
De 51 y más trabajadores 23.5 23 23.0 21.9 22 232 22.8 23 22.4 22.5 21.4
No especificado 2 1.5 1.5 2 1,8 2.1 1.4 1.5 1.2 1.2 1.3
Nota: Distribución de PEA por tamaño de empresa 2007-2017. INEI.
En la tabla 8, se detallan la PEA distribuido por zona geográfica:
27
Tabla 8
Población del Perú 1995-2015
Ámbito geográfico 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Total 14,907 15,157 15,451 15,738 15,949 16,143 16,327 16,396 16,498 16,904
Área de residencia
Urbana 10,688 10,961 11,242 11,591 11,853 12,115 12,345 12,436 13,066
Rural 4,219 4,196 4,210 4,147 4,096 4,028 3,981 3,960 3,914 3,838
Región natural
Costa 8,013 8,140 8,340 8,551 8,639 8,854 8,881 9 8,984 9,332
Sierra 4,960 5,074 5,147 5,179 5,256 5,215 5,346 5,388 5,423 5,421
Selva 1,934 1,943 1,965 2,009 2,054 2,074 2,091 2,119 2,091 2,151
Departamento
Amazonas 220 219 223 228 232 226 230 227 230 236
Áncash 572 593 588 591 592 608 603 628 626 631
Apurímac 233 239 229 237 244 246 254 258 267 262
Arequipa 642 619 637 649 670 661 699 700 693 691
Ayacucho 320 330 325 334 341 334 353 365 361 366
Cajamarca 812 843 833 815 820 778 814 815 823 847
Callao 476 480 496 507 518 521 526 536 538 563
Cusco 677 712 732 712 736 749 760 757 766 762
Huancavelica 230 232 237 235 248 254 255 263 257 262
Huánuco 415 424 433 438 441 445 453 460 469 463
Lea 364 377 389 395 406 416 418 418 401 421
Junín 635 670 668 688 700 695 696 708 720 735
La Libertad 830 837 903 925 909 948 943 955 953 978
Lambayeque 606 610 632 638 634 636 648 631 636 654
Provincia de Lima 1/ 4,106 4,239 4,286 4,433 4,509 4,622 4,604 4,585 4,693 4,884
Región Lima 2/ 463 453 473 459 480 486 478 477 490 503
Loreto 478 457 464 471 480 501 517 506 508 515
Madre de Dios 64 66 68 71 71 74 77 78 81 80
Moquegua 98 93 97 99 100 104 106 105 104 107
Pasco 137 134 153 154 155 159 161 157 160 167
Fresa 876 858 893 901 875 898 918 921 913 923
Puno 731 739 750 773 783 784 803 817 802 796
San Martín 404 402 405 426 439 425 437 440 426 454
Tacna 163 172 168 176 178 179 180 183 180 190
Tumbes 124 121 122 127 128 129 131 130 129 133
Ucayali 231 240 248 256 261 265 268 278 273 280
Nota: Distribución de PEA región geográfica 2007-2016. INEI.
28
2.1.1. Del País (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)
2.1.1.1 Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.
Hoy en día en Perú contamos con un aproximado de 32 millones de habitantes, la
gran mayoría (33%) se encuentra en la ciudad de Lima, capital del Perú. Lima concentra
los mejores servicios, centros de salud, universidades, calidad de vida, etc.
La población del Perú está distribuida entre la costa, la sierra y selva. Millones de
ellos habitan en la sierra, muchos de ellos a una altura superior a los 3,200 msnm. Aquellos
ciudadanos que no cuentan con apoyo del estado se las ingenian para generar sus propios
recursos mediante el sector agropecuario.
Son en estas zonas altoandinas donde nuestros compatriotas pobres, que residen
en el anonimato, tienen que lidiar con las inclemencias del tiempo y prácticamente sin
ningún apoyo. La mayoría de ellos desarrollan la actividad más importante de su vida que
es la ganadería. Con dichos ingresos mantienen a sus familias, educan a sus hijos y
generan progreso para el país. Incluso llegan a exportar parte de su producción a otros
mercados.
29
Tabla 9
Distritos acondicionados con acondicionamiento térmico.
Región Provincia Distrito N IIEE
Apurímac Cotabambas Mara 1
Arequipa
San Antonio de Chuca 2
Caylloma Caylloma 1
Tisco 1
Arequipa San Juan de Turucani 2
Ayacucho Cangallo Paras 1
Chuschi 1
Cusco
Chumbivilcvas Quiñota 1
Espinar Coporaque 1
Pichihua 1
Canas Kunturkanki 1
Quispicanchi Marcapata 2
Huancavelica Huaytara San Antonio de Cusicancha 2
Angaraes Lincay 1
Junín Huancayo Pucará 1
Madre de Dios Tambopata Laberinto 2
Pasco Pasco Chaupimarca 1
Ticlacayan 1
Puno
Carabaya Corani 1
Macusani 1
Melgar
Orunillo 3
Antauta 1
Nuñoa 1
Total 30 Nota: Plan Multisectorial Heladas-Friaje.
30
Tabla 10
Los distritos priorizados para la atención por heladas y friaje en la región Puno
Región Provincia Distrito
Puno
Azángaro
Arapa
Asilo
Azángaro
Caminaca
Samán
San José
Santiago de Pupuja
Carabaya
Corani
Ituata
Macusani
Chucuito
Huacullani
Zepita
Conduriri
Llave
Santa Rosa
Pusi
Vilque Chico
Lampa
Lampa
Ocuviri
Paratia
Melgar
Antauta
Nuñoa
Orurillo
Santa Rosa
Moho Huayrapata
Puno Acora
San Antonio
San Román Juliaca
San Miguel Nota: Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027
31
Tabla 11
Análisis PESTEC
POLÍTICO ECONÓMICO
Amenazas Amenazas
Ruido político Expectativas empresariales a corto plazo bajaron (57 a 56
puntos en el último semestre 2018). Fuente: BCR Alto índice de informalidad (incremento de la
remuneración SMV a S/ 930, Corrupción, etc.)
Futuros cambios en las normas de Ley.
IPC bajo (puesto 96 de 180 países).
Oportunidades Oportunidades
Nuevos tratados internacionales (TLC). Crecimiento del PBI de 3.9% a 4% para el periodo 2018.
Alianzas con gobiernos locales y regionales. El FMI presenta pronósticos de crecimiento para la región y el
Caribe del 1,9% (en el 2017 fue de 1,3%).
Apoyo del estado para el desarrollo del sector
ganadero.
75% de las empresas españolas piensan incrementar sus
inversiones.
Crecimiento económico de los últimos 5 años.
SOCIAL TECNOLÓGICO
Amenazas Amenazas
No hay evidencias que puedan afectar de forma social
el sector ganadero. Tecnologías que permiten adaptarse a las nuevas tendencias
Productos nuevos
Oportunidades Oportunidades
Crecimiento del e-commerce para la venta de
productos de Alpaca (para 2021 se espera crecer en
productos exportados en 1,000 millones).
El uso de tecnología mejora la calidad del servicio al cliente.
Cuidado y protección de las alpacas Nuevos canales de contacto con el cliente (página web,
aplicaciones, etc.)
Hábitos de compra con tendencia al uso de tecnología. Desarrollo de nuevos materiales y/o insumos.
Nota: Análisis PESTEC Perú. Elaboración grupal.
ECOLÓGICO COMPETENCIA
Amenazas Amenazas
Cambios climáticos (fenómeno de la niña). Productos informales
Autoridades con bajo nivel de prevención. Productos sustitutos subvencionados por el gobierno regional.
Contaminación de vehículos (80.2%)
Incremento de desechos (Se viene duplicando en lo
que va de los últimos 20 años).
Nota: Análisis PESTEC Perú. Elaboración grupal.
32
Tendencia
En el Perú “existen 2.3 millones de unidades agropecuarias, de las cuales crían al
menos una especie ganadera 1.8 millones, encontrándose el 68% en la Sierra, 19% en la
Selva y 13% en la Costa (CENAGRO, 2012). La superficie de pastos naturales en el 2012
fue 18 millones de hectáreas (CENAGRO, 2012), 13% más que lo reportado en 1994
(CENAGRO, 1994), evidenciándose una tasa de crecimiento promedio anual de 0.36%.
La población ganadera, como se puede observar en figura 8, ha tenido una tasa de
incremento anual positiva para las Aves (1.4%), Alpacas (1.7%), Porcinos (0.2%) y
Vacunos (0.1%), mientras que Ovinos y Caprinos muestran tasas negativas de -3.5% y -
0.1% respectivamente”.
33
Figura 8. Población por especie en MM. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027
La producción de carne a nivel nacional se observa en el gráfico 2, en el cual se
evidencia un crecimiento importante en Aves (7.0%), seguido de Alpacas (2.3%), Vacunos
(1.9%), Porcinos (1.7%) y Ovinos (0.1%), en el caso de caprinos la tasa fue decreciente (-
1.2%).
Figura 9. Plan nacional de desarrollo ganadero 2017-2027
34
Gestión de recursos naturales
En el Perú, la superficie de pastos naturales en el 2012 fue 18 millones de
hectáreas.
Los precios de fibra pagados al productor muestran tendencias anuales positivas
de 2.08%, 4.05% y 5.87% en los últimos 15, 10 y 5 años, respectivamente. Los promedios
de volúmenes y valores de exportación de fibra (cardada y peinada) en los últimos 10 años,
superan las 2,800 t/año y 38 millones de dólares (SUNAT, 2016) a tasas medias anuales
de 1.9% y 5.9%; respectivamente. Con respecto a la actividad ganadera en el Perú, el 99%
de Alpacas y llamas se encuentra en la sierra según CENAGRO, 2012). El Perú tiene una
población de 3, 700,000 alpacas y 700,000 llamas, respectivamente.
Tabla 12
Población de auquénidos en los departamentos 2012.
Departamento Cabezas de Alpacas
Cabezas de Llamas
Puno 1,480,000 280,000
Cusco 555,000 105,000
Arequipa 481,000 91,000
Junín 90,222 52,446
Nota: Elaboración grupal
Con respecto a lo ovinos en el Perú hay una población de 9.5 millones, teniendo a
las regiones con mayor crianza de ovinos Puno (21.9%), Cusco (13.1%) y Junín (8.2%)
Según MINAGRI, “la producción de carne de ovino fue 33,962 toneladas al 2016,
resaltando los departamentos de Puno, Junín y Arequipa”.
2.1.1.2 Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa.
El promedio de crecimiento anual es de 301 mil 662 habitantes por año durante
el mencionado período. La población ha tenido un crecimiento promedio anual de 1,0%
durante el periodo 2007–2017, lo cual confirma la tendencia decreciente del ritmo de
crecimiento poblacional desde 1961.
35
Tabla 13
Perú: Población total y tasa de crecimiento promedio anual 1940–2017
Año Total Incremento Intercensal
Incremento Anual
Tasa de Crecimiento Promedio Anual %
1940 7,023,111
1961 10,420,357 3,397,246 161,774 2
1971 14,121,564 3,701,207 336,473 3
1981 17,762,231 3,640,667 404,519 3
1993 22,639,443 4,877,212 406,434 2
2007 28,220,764 5,581,321 398,666 2
2017 31,237,385 3,016,621 301,662 1 Nota: Censos Nacionales de Población y Vivienda. INEI.
El ingreso per cápita tiene una relación directa con el ingreso nacional. El ingreso
se refiere a todas las entradas económicas que reciben ya sean personas, familias,
empresas, organizaciones, etc.
El cálculo se realiza de la siguiente manera.
Ingreso per cápita =Producto Bruto Interno (PBI)
Numero de habitantes
Según el banco mundial el PBI Perú en el 2017 ascendió a 6,571.929.
La población económicamente activa PEA se relaciona con las personas de 14
años a mas que se encuentran participando en el mercado laboral, las cuales suman 17.5
millones, registrando un incremento de 2.4% durante el año 2018 de acuerdo con la
definición de Banco Central de Reserva (BCR).
2.1.1.3 Balanza comercial: Importaciones y exportaciones.
Es la diferencia existente entre las exportaciones e importaciones de un país
durante un tiempo determinado, se visualiza que en la tabla 14, que las exportaciones
tienen a incrementar en un 13.3% esto respecto a las importaciones que a su vez han
aumentado en 7.4%, esto se debe a los diversos acuerdos TLC.
36
Tabla 14
Balanza comercial - valores FOB (millones US$)
AÑO EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANZA
COMERCIAL
2008 31,018 28,449 2,569
2009 27,071 21,011 6,060
2010 35,803 28,815 6,988
2011 46,376 37,152 9,224
2012 47,411 41,018 6,393
2013 42,861 42,356 ,504
2014 39,533 41,042 -1,509
2015 34,414 37,331 -2,916
2016 37,020 35,132 1,888
2017 44,918 38,652 6,266
Nota: Balanza comercial. Elaboración grupal.
2.1.1.4 PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.
PBI.
De acuerdo con la consultora Macroconsult en el 2018 el PBI creció a razón de
4.5% en el primer semestre, asimismo, a mediados del 2018 se llegó al 6%; tomando en
cuenta un impulso a las actividades primarias como son la pesca, minería además de la
electricidad, agua y servicios, se proyecta además que la demanda interna incremente en
3.2% y el consumo privado 4%.
Tasa de inflación.
Para el 2018 la inflación cerró en 2.48%, cifra que fue estimada por el BCR, este
resultado se dio gracias al incremento en los precios de las bebidas y alimentos, asimismo,
seguido por enseñanza, transportes y comunicaciones.
Tasa de interés.
De acuerdo con el último reporte brindado por el Banco Central de Reserva, se
redujo la tasa de interés de referencia de 3% a 2.75% con la finalidad de reducir los créditos
y sus tasas y el sistema pueda incrementar las colocaciones en el periodo vigente.
37
Tabla 15
Tasa promedios activas MM y ME
AÑO TAMN TAMEX
2008 15.3 8.3
2009 19.7 0.1
2010 16.3 4
2011 13.5 -1.5
2012 16 0.3
2013 12.7 14
2014 12.1 10.9
2015 11.2 18.2
2016 13.5 2.7
Nota: Tasa promedios activas MM y ME. Elaboración grupal.
Detalle:
La Tasa Activa Promedio en Moneda Nacional (TAMN)
Tasa Activa Promedio en Moneda Extranjera (TAMEX)
Tipo de cambio.
La moneda americana (USD) después de 4 alzas consecutivas presento una caída,
el dólar perdió 0.12 puntos porcentuales, esto se dio debido al buen desempeño
presentado por los mercados y el crecimiento presentado en los precios del cobre a nivel
internacional.
El BCR estima que se mantenga entre 3.23 y 3.28 y para los próximos años se mantenga
entre 3.30 a 3.35.
38
Tabla 16.
Estimación de tipos de cambio anual.
Encuesta realizada al:
Analistas económicos 1/ 31/01/2018 28/02/2018 28/03/2018
2018 3.26 3.28 3.25
2019 3.33 3.35 3.30
2020 - 3.35 3.35
Sistema Financiero 2/
2018 3.20 3.25 3.23
2019 3.25 3.25 3.25
2020 - 3.28 3.25
Empresas no financieras 3/
2018 3.30 3.30 3.28
2019 3.35 3.35 3.30
2020 3.40 3.36
Nota: Encuestas de expectativas macroeconómicas. BCR
Tabla 17
Tipo de cambio del dólar histórico
TIPO DE CAMBIO PROMEDIO
2012 2.64
2013 2.7
2014 2.84
2015 3.19
2016 3.38
2017 3.26
2018 3.23
Nota: Tipo de cambio del dólar. Elaboración grupal.
Cabe resaltar que, el riesgo que representa el tipo de cambio, asimismo, se debe
considerar que las políticas peruanas a la fecha han tenido inestabilidad, se observa
además que la participación del BCR y su función de controlar el precio del dólar en el Perú
es fundamental para la económica nacional.
39
Figura
10.
Tipo de
cambio
e
intervención cambiaria del BCR. El Comercio (2018).
Riesgo país.
Con respecto a este indicador, el histórico viene presentando comportamientos
favorables desde el 2002, S&P y FITCH ponen a Perú con la calificación de BBB+ y
Moody’s Baa2 lo cual representa que Perú dentro del marco internacional financiero tiene
calidad crediticia satisfactoria y es un país donde empresarios internacionales ven un
mercado atractivo.
Figura 11. PBI Perú 2010 – 2017. BCRP.
40
2.1.1.5 Leyes o reglamentos generales vinculados al proyecto.
En referencia a las leyes que se relacionan con el negocio en estudio y que se debe
considerar para la puesta en marcha, la ley que crea el Sistema Nacional de Gestión del
Riesgo de Desastres N 29664, la misma que refiere (SINAGERD) con la finalidad de
disminuir riesgos, preparación y atención ante situaciones de desastre por intermedio de
las políticas.
Adicional a lo antes expuesto, debemos agregar al Registro Único de
Contribuyentes (RUC) corresponde al registro de personas naturales y sociedades que
realizan empresa, asimismo, actividades de negocios contenida en el Decreto Legislativo
N 9431 (Indecopi 2018). Leyes de competitividad, formalización y desarrollo de PYMES
contenidas en el Decreto Legislativo N 10862 tiene como finalidad la formalización de la
pequeña y mediana empresa.
Con respecto al tamaño y la sostenibilidad Wayra Munay, se debe considerar la Ley
N 28015-2003, la misma que tiene como principal objeto la regulación de las características
de la pequeña y mediana empresa, así como de diversas acciones que norman el
desarrollo y productividad de estas.
Sobre la propiedad intelectual y las patentes se considera el Decreto Legislativo N
1033 y la ley sobre el uso de las patentes Ley N 30018. En cuanto al ámbito internacional
sobre propiedad intelectual y patentes debemos referirnos al Convenio de París y el tratado
de cooperación en materia de patentes por sus siglas PCT y OMPI respectivamente.
2.1.2. Del Sector (últimos 5 años o ultimo año según corresponda)
2.1.2.1 MERCADO INTERNACIONAL:
El presente estudio se enfoca sobre todo en Bolivia, esto debido a que es el
segundo productor y exportador a nivel mundial, asimismo, de acuerdo al reporte del año
2010 reporto que, en este país, existen 400,000 cabezas, las mismas que representan un
ingreso para más de 10,000 familias, cabe resaltar que, el proceso de transformación de la
fibra se realiza en países de Asia (China, Bangladesh, etc.) para luego pasar a ser
confeccionado y comercializados en las diversas ciudades de Europa.
41
Tabla 18 Cantidad de alpacas por país País N° de Alpacas Proporción
Perú-2006 3 597 753 79.4%
Bolivia-2010 373 640 8.2%
Chile-2010 28 551 0.6%
Australia-2012 300 000 6.6%
Estados Unidos-2010 169 163 3.7%
Canadá-2010 25 509 0.6%
Reino Unido-2012 20 000 0.4%
Nueva Zelanda-2008 15 372 0.3%
Total 4 529 988
Nota: Elaboración grupal
Tabla 19
Calidad de fibra por países
Calidad Abreviación Micronaje Perú Australia Bolivia
Royal o X Fina Menos de 20 u < de 20 u < de 19 u NO
Baby o Fina BL Entre 20 y 23 u < de 23 u < de 19 u < de 23 u
Superfina o Media FS Entre 23 y 26,5 u < de 26,5 u < de 25,5 < de 26,5 u
Huarizo HZ Entre 26,5 y 28 u < de 28 u NO < de 28 u
Gruesa/Gruesa MP Entre 28 y 33 u < de 33 u < de 32 u < de 33 u
Nota: Elaboración grupal
Figura 12. Proporción Market share alpacas por países. Agrónomos Veterinarios.
42
Bolivia exporta la fibra de alpaca y se concentra en los tops23, valor que representa
más del 95% en fibras para el país en mención.
En la figura 13 se aprecia una de las principales tendencias de las exportaciones al
crecimiento entre 2002 y 2011, lo cual presenta una reducción en las exportaciones para
el año 2009, coincidiendo así con la depreciación mundial, la misma que fue de mayor
relevancia según la ONU en el 2012.
Figura 13. Exportaciones y destino del top boliviano (2002 – 2011). Agrónomos
Veterinarios.
Es preciso mencionar que, las exportaciones de hilados tanto de Bolivia, así como
del Perú incluyen hilos 100% alpaca e hilos los cuales se combinan con diferentes fibras
que pueden ser de carácter natural y sintético. En los últimos años la tendencia de realizar
mezclas entre fibras de alpaca viene incrementando, esta tendencia de mezcla se da en
su mayoría en la proporción de 70/30, esto es una ventaja competitiva para el Perú ya que
al tener el mercado mundial de fibra de alpaca con una participación del 80%, permite que
Perú, pueda exportar la fibra en mención al 100% en su calidad total y sin mezcla alguna,
43
Tabla 20
Programa Especial Fibra de Camélidos (en nuevos soles)
Oficina Organizaciones N de solicitudes de productores Totales desembolsados Amortizaciones o Cancelaciones Saldos por cancelar Vencidos
Ancash 1 11 73 724 73 724 0 0
Apurímac 7 383 688 389 528 880 159 509 159 509
Arequipa 29 4482 8 931 765 6 773 378 2 158 387 1 490 789
Ayacucho 32 5471 8 744 225 5 761 514 2 982 711 1 766 954
C. de Pasco 4 548 389 908 389 908 0 0
Cusco 53 7283 13 026 664 9 163 247 3 863 417 3 286 330
Huancavelica 11 556 1 368 972 1 240 998 127 974 127 974
Huancayo 12 1618 1 426 212 987 696 438 516 176 369
Huánuco 1 10 15 130 15 130 0 0
Lima 3 93 18 131 219 16 423 182 1 708 038 1 564 961
Moquegua 1 86 40 310 40 310 0 0
Puno 152 11367 48 652 707 41 774 883 6 877 824 4 493 429
Tacna 4 257 525 836 425 400 100 436 100 436
Trujillo 1 6 16 969 16 969 0 0
Total 311 32171 102 032 030 83 615 219 18 416 812
13 166
751
Nota: Elaboración grupal
44
Figura 14. Estadísticas de fibra de camélidos por ciudades en Perú. Agrónomos Veterinarios.
45
2.1.2.2 MERCADO DEL CONSUMIDOR:
Sobre la pregunta ¿Qué consume el mercado de fibra de alpacas en el mundo?, y
¿Cómo mantienen a estos camélidos y su tasa de mortalidad y morbilidad? podemos iniciar
el análisis del presente estudio indicando que son Perú y Bolivia los principales cultivadores
de alpacas a nivel mundial, es por ello que en el mundo no hay muchas alternativas para
los consumidores de prendas de este material para escoger, sobre ello, los países que más
consumen estas fibras en diferentes tipos de prendas son Estados Unidos, Dubái, China,
Italia entre otros, más detalle se puede ver en la tabla 21.
Tabla 21
Importaciones de artículos de en lana (valores FOB en moneda extranjera USD)
País 2012 2013 2014 2015 2016
China 1 382 792 033 1 314 003 102 1 456 491 836 1 343 970 857 1 164 832 209
Italia 525 825 193 549 150 500 618 137 320 559 562 253 501 184 972
Canadá 129 393 266 133 605 368 154 259 736 154 701 821 156 783 262
México 223 829 530 226 119 327 209 479 772 150 364 864 137 581 098
Vietnam 104 523 639 106 141 295 116 603 805 141 950 913 136 302 642
Indonesia 89 688 733 103 967 764 105 500 950 113 337 847 101 364 084
India 95 022 895 116 541 193 111 495 637 102 101 974 78 894 531
Nota: Principales consumidores de lana en el mundo. US Census Bureau (2017)
Figura 15: Prendas de alpaca en el mundo. Mundo Alpaca
46
Alpacas
Vicuñas
Ovinos
Vacunos
Figura 16: Elaboración grupal.
En este distrito regularmente los veranos son nublados y friolentos, el invierno el
clima es seco, helado y en forma parcial nublado. Lo cual la temperatura en el transcurso
de cada año varía de -7 °C a 10°C.
47
Figura 17: Clima Promedio en Marcapomacocha.
Muchos pobladores para proteger a sus animales utilizan diferentes maneras,
utilizan frazadas y colchones.
Figura 18: Protección con frazadas
INVERSIONES EN LA REGIÓN JUNIN:
Existe una gran cantidad de inversiones en lo que destacan para Essalud y
Educación, lo cual es importante. Pero no vemos que haya inversiones en proyectos para
combatir las heladas y el frio que cada año afecta a todas las comunidades de este
departamento.
Observamos, además, que se realizó inversiones en infraestructura de carreteras,
ello beneficia a los comuneros, hay mayor facilidad para que se puedan transportar, y una
mejor comercialización en sus productos.
48
ENERGIA EÓLICA EN EL PERÚ:
En nuestro país proyectos con energía eólica están implementándose cada vez
más, y lo más importante, buscan contribuir con el medio ambiente como también reducir
costos. En la costa peruana ya se cuenta con importante potencial eólico; llegando a
alcanzar velocidades de 8 m/s como en Malabrigo (La Libertad), San juan de Marcona y
Paracas en Ica. Generando así valores suficientes para inversiones en estos proyectos y
a su vez garantizan rentabilidad.
Detallaremos los valores de velocidad promedio en los distintos departamentos,
para ver qué zonas serían las más indicadas para la instalación de aerogeneradores.
49
Tabla 22
Energía Eólica en el Perú.
N Nombre Departamento Altitud (msnm) Velocidad media V (m/s)
Energía Producible
1 Iquitos Loreto 104 1 31
2 Tumbes Tumbes 25 2.6 252
3 Talara Piura 50 8.5 4993
4 Piura Piura 46 4 642
5 Yurimaguas Loreto 187 1.1 34
6 Chiclayo Lambayeque 27 5.1 1281
7 Cajamarca Cajamarca 2620 1.9 1157
8 Chachapoyas Amazonas 1834 2.4 271
9 Tarapoto San Martin 3596 0.9 31
10 Chimbote Ancash 11 5.5 1157
11 Trujillo La Libertad 33 5 1243
12 Huánuco Huánuco 1859 3.6 554
13 Pucallpa Pucallpa 145 1.6 156
14 Anta Ancash 2748 3.8 638
15 Aeropuerto Lima 13 3.4 507
16 Marcapomacocha Junín 441 3.5 499
17 Cerro de Pasco Pasco 4333 1.7 94
18 Puerto Maldonado Madre de Dios 256 1.8 188
19 Cusco Cusco 3399 3.8 692
20 Huancayo Junín 3350 2.6 457
21 Huancavelica Huancavelica 6670 1.38 105
22 Ayacucho Ayacucho 2761 1.5 59
23 Curahuasi Apurímac 2678 4.4 1052
24 San J. de Marcona Ica 31 6.4 2329
25 Laguna Grande Ica 10 6.5 2465
26 Juliaca Puno 3824 1.9 113
27 Arequipa Arequipa 2518 3.6 452
28 Punta Ático Arequipa 20 6.7 2701
29 Punta de Coles Moquegua 50 5 1223
30 Desaguadero Puno 3809 4.5 935
31 Tacna Tacna 452 2.5 363 Nota: Energía Eólica Curiosidades.
Nuestro país cuenta con una enorme capacidad para generar electricidad con
energías renovables no aprovechadas. Sin duda, nuevas oportunidades para la generación
de electricidad con energías renovables surgen en el país, donde el sol es una de las
principales fuentes de abastecimiento energético.
50
2.1.2.3 Mercado de proveedores:
Al realizar un análisis de proveedores de la industria en fibra de alpaca, nuevamente
nos posicionamos en Bolivia y Perú, como se menciona en secciones anteriores Perú
posee una participación mundial que equivale al 80%, cifras que son exportadas a Asia
para iniciar el proceso de transformación, para luego viajar a Europa para la producción de
las prendas de vestir y la comercialización de estas.
Cabe resaltar que, en menos proporción, en Europa, el mercado de fibras de alpaca
la movilización entre países tales como Inglaterra donde las cabañas de estos camélidos
sobrepasa las 30.000 cabezas o países como Francia donde el interés por estos animales
viene incrementando.
Tenemos los siguientes proveedores:
Sistemas autos sostenibles:
DF ROBOT – Shanghai
Room 615, Bldg. Y1, 112 Liangxiu Rd., Pudong, Shanghai (201203), China
Telf. +86-2-61620183
Conexionado e implementación de sistemas:
SPARFUN ELECTRONICS
6333 Dry Creek Parkway Niwot, CO 80503
Telf. 303-284-0979
Almacenaje de energía:
DIN AUTOMATION – Lima
Av. Aurelio García y García 1592, Lima 01
Telf. +51 (1) 564-5521
Por otra parte, el Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Perú y China es muy
beneficioso, porque con ello elimina las barreras arancelarias.
“El TLC fue suscrito el 28 de abril del 2009 en Beijing-China, publicado por el Diario
Oficial Peruano el 19 de septiembre del 2011, entrando en Vigencia el 01 de marzo del
2010”.
51
Por lo tanto; mediante la reducción de los aranceles de importación, tendremos una
gran variedad de bienes finales a precios más baratos, pero para ello se tiene reglas y
procedimientos los cuales promueven el funcionamiento transparente y eficiente de las
aduanas, generando menores costos de almacenamiento y manejo de mercancías para
los importadores.
2.1.2.4 Mercado Competidor:
El Perú en la actualidad, cuenta con empresas dedicadas a proyectos con energías
renovables. Teniendo así al gas natural como el combustible más utilizado, el mismo que
proviene de yacimientos nacionales.
Cabe resaltar que, el incremento que se produjo en los últimos 10 años sobre la
potencia instalada y diversificación de la oferta con el ingreso de nuevos operadores y
nuevas tecnologías impacta de manera positiva en las condiciones de competencia del
mercado mayorista peruano. Lo cual influye en la existencia de varios ofertantes para
ofrecer mejores precios de sus productos (Potencia y Energía).
Asimismo, existen una gran cantidad de empresas que en sus proyectos utilizan
energías renovables:
52
Tabla 23
Producción de energía eléctrica por empresa empresas competidoras
Empresa Energía
(GW.h)
Participación
(%)
Ayepsa 86.3 0.21
Chinango 958.4 2.29
Eepsa 454.9 1.09
Egasa 1292.9 3.09
Egenor 2153.6 5.15
Egesur 273.6 0.65
Electroperú 7041 16.85
Celepsa 1167 2.79
Edegel 7889.9 18.88
Energía eólica 176.7 0.42
Enersur 7098.3 16.98
Fénix Power 1512.8 3.62
Tacna Solar 47.5 0.11
Termochilca 356.5 0.85
Kallpa 5923.7 14.17
Nota: comisión mem-osinergmin creada por ley 28447
Tabla 24
Empresas Generadoras
Empresa Generadora
Potencia efectiva Producción de Energía Producción de Energía
MW % GWh % Miles USD %
Estado (/1) 1,494.6 34% 9,465.6 43% 423,622.0 45%
Endesa (/2) 1,452.7 33% 5,934.2 27% 178,128.0 19% Duke Energy (/3) 541.8 12% 2,178.8 10% 67,544.0 7%
Otros (/4) 877.9 20% 4,323.1 20% 273,732.0 29%
Total SEIN 4,367.0 100% 4,367.0 100% 4,367.0 100% Nota: Comisión mem-osinergmin creada por ley 28447.
53
2.1.2.5 Mercado distribuidor:
Hemos observado que productos con energía eólica y solar, va dirigido a los
pobladores de la sierra andina, quienes se dedican a la crianza de animales, como vicuñas,
alpacas, etc., por tal motivo, los canales de distribución principales son directamente hacia
las asociaciones y comunidades altoandinas que crían alpacas.
Sobre las leyes necesarias tenemos:
2.1.2.6 Leyes o Reglamentos del sector vinculado al proyecto:
- Decreto Legislativo N 1002
- Decreto Legislativo N 10862: Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización
y Desarrollo de las PYMES.
- Acuerdo de Promoción Comercial PERÚ - EE. UU (TLC)
- Acuerdo de Asociación Económica entre el Perú y Japón (TLC)
- Acuerdo de Libre Comercio entre Perú y los Estados de la Asociación Europea de
Libre Comercio (TLC)
- Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE).
- Ley N 28611: Ley general del ambiente (sobre la protección y gestión del ambiente)
- Ley del Registro Único de Contribuyentes
- Ley N 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
2.2. Análisis del Microentorno
Se utiliza el modelo de Porter, análisis de las 5 fuerzas, para el análisis del
microentorno de la empresa.
Porter (2017) afirma que “la competencia y rentabilidad es impulsada por la
estructura de la industria, independientemente de si una industria produce un producto o
servicio, si es emergente o madura, si es de alta o baja tecnología, si está regulada o no.
Los factores que influyen en la rentabilidad de una industria son variados y dependen de la
estructura de esta por sus fuerzas competitivas.” (P.32)
Son cinco las fuerzas que dan forma a la competencia: Poder de negociación de
los proveedores, Poder de negociación de los compradores, Amenaza de nuevos
productos, Rivalidad entre competidores existentes y amenaza de nuevos competidores.
54
Figura 19. Simbología de las Cinco Fuerzas de Porter
Fuente: Ser Competitivo (p.32), M. Porter (2017)
Se observa que las cinco fuerzas de Porter, con las cuales podemos analizas y
plasmar estrategias que ayude a nuestro proyecto.
2.2.1. Competidores actuales
En el Perú, país que tiene diversidades de climas, se sufre diferentes tipos de
desastres naturales; como también, situaciones de climas extremos. Ya sea el caso de los
desiertos de nuestra costa (Sechura o Ica), o los friajes que se producen en Puno, Cuzco,
Junín, etc. Por esta razón, hay mucho interés en poder combatir los efectos que causan
estos climas.
Casas abrigadas
Proyecto de los estudiantes de la facultad de arquitectura de la Universidad
Continental. Este proyecto se creó para mitigar las heladas de Junín y Puno, zonas donde
más afectan este clima extremo (3,500 msnm). El proyecto se basa en usar botella de
plástico (se utilizan usadas) y cintillos de plástico (reciclados) para crear barreras de
protección (o aislantes térmicos) que ayudan a contener calor dentro de la vivienda.
No se encuentra en producción, pero existe la tecnología para ser implementada.
55
Viviendas Térmicas
El proyecto utiliza diseño patentado llamado muro Trombe que consiste en crear
viviendas térmicas con una pared especial orientada al sol que recoge el calor y calienta el
hogar. El aire caliente generado en el muro Trombe ingresa al dormitorio y el aire frío sale
de él por un efecto de inversión térmica” (Web, actualidad ambiental, p 01).
FONCODES (Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social) confirmó que 100
familias en situación de pobreza externa en Junín gozan de este sistema de “vivienda
térmica”.
Casa Domo
Es un proyecto para que las casas aprovechen la energía solar, es sistema consta
de un domo, el cual absorbe energía solar y lo transforma en energía eléctrica para poder
distribuirlo en el interior de la casa. Enrique Barrantes (2018) nos indica que “El tener capas
aislantes, contribuye a alcanzar una temperatura confortable de hasta 35° grados Celsius
frente a temperaturas extremas de 5° y 10° grados bajo cero” (web, la República, 20 julio
2018)
Al revisar las empresas competidoras nos encontramos con otras técnicas como
abrigar a las crías pero que tienen cierto problema porque pueden ser rechazadas por las
madres.
Estos proyectos tienen el problema de que atacan completamente el problema de
la temperatura pero que podrían utilizarse como una forma de mitigar el frio.
Nivel de competitividad: Baja
Tabla 25
Competidores actuales
Casas abrigadas Viviendas Térmicas Frazadas
Variable Peso Valor Pond Valor Pond Valor Pond
Costos accesibles 35% 1 0.35 1 0.35 4 1.4
Facilidad Instalación 25% 1 0.25 2 0.5 4 1
Difusión de la marca 20% 1 0.2 1 0.2 3 0.6
Facilidad entrega 20% 2 0.4 1 0.2 4 0.8
Total 100% 1.2 1.25 3.8
56
Para evaluar las fuerzas de los competidores actuales del mercado se han tomado
en cuenta la accesibilidad del costo e instalación, así como otros factores como la difusión
de la marca
Analizando los puntos anteriores, nuestros competidores son en su mayoría
proyectos universitarios. Los cuales apuestan por un desarrollo ecológico para combatir el
friaje en las comunidades. “Casas abrigadas” y “Viviendas térmicas” están diseñados para
poder mantener el calor dentro de los hogares mediante propiedades de los materiales. Sin
embargo; encontramos un proyecto del ingeniero Barrantes, que constituye un domo que
absorbe energía solar y la convierte en energía eléctrica. Este proyecto está relativamente
asociada a nuestro proyecto, por el motivo que se enfoca en generar energía sostenible.
Por este motivo concluimos que el poder de negociación de los competidores. Así mismo,
nuestro negocio puede ser rentable por ser la competitividad baja.
2.2.2 Fuerza de negociación de los clientes
Tipo de cliente
El modelo de negocio hace que el comprador sea diferente al consumidor, por
ejemplo, la compra la pueden hacer la asociación de comuneros, pero los consumidores
son los pobladores.
En tal motivo la evaluación se realiza usando las variables concentración del público
objetivo. En este escenario particular se evidencia que existe una concentración mediana
de consumidores y según cifras de ENAHO el 97% no tiene computadora ni acceso a
internet.
Tabla 26
Medición de las fuerzas de los clientes.
BAJA MEDIANA ALTA
Concentración de público objetivo x
Sensibilidad a los Precios x
Información sobre proveedor x
Volumen de Compra x Disponibilidad del producto sustituto x
Nota: Análisis de fuerzas de Porter. Elaboración Grupal.
57
Volumen de compra
Para hacer el cálculo se utiliza las campañas para mitigar el friaje, el plan ganadero
del Minagri y el plan nacional Multisectorial contra el friaje y heladas.
Con estos datos se puede interpretar que las campañas actuales son 1 o 2 veces
al año antes y durante las heladas. Para el producto desarrollado se estima se tendrá una
compra anual y por las condiciones climáticas uno o dos mantenimientos anuales para
facilitar su óptimo funcionamiento.
Cantidad de compradores
Dado que nuestro canal de ventas es por medio de las comunidades distritales.
Nuestra cantidad de compradores es reducida, puesto que el presupuesto está dirigido a
solucionar problemas sociales y es limitado. Este recurso económico de las instituciones u
organizaciones reduce la cantidad de compradores.
En total el censo de ENAHO publica que existen 113,000 productores y que se
encuentra agremiado en asociaciones.
Nivel de fuerza: Media
Se concluye que la fuerza de negociación de los clientes es alta. Ellos tienen mayor
poder de negociación por tener casi un solo camino de compra y de manejo de volúmenes
grandes.
2.2.3. Fuerza de negociación de los proveedores
En la industria de energía renovable o sostenible se necesita proveedores con
tecnología desarrollada para poder crear modelos de soluciones que puedan resolver los
problemas que hay. Perú no tiene desarrollada esta industria; por lo contrario, es un país
de exportación de materia prima. Visto de otra manera, Perú es un país importador de
tecnología, en su mayoría de China. Hoy en día hay plataformas como Aliexpress o Alibaba
que facilitan las importaciones de dicho país con precios que pueden disminuir hasta un
80% cuando se compra por lotes considerables. Por otro lado, en los proyectos ya
mencionados, utilizan productos reciclados, los cuales ayudan a fomentar una conciencia
de responsabilidad ecológica. De esta manera, el proveedor sería los mismos ciudadanos
consumidores de bebidas embotelladas en recipientes de plástico.
58
Nivel de fuerza: Baja
Para poder conseguir repuestos o piezas para el ensamblaje de productos
tecnológicos, se necesita importar ya que a nivel nacional son escasos y de alto
precio. No se hallan piezas específicas de garantía con facilidad.
Por otro lado, analizando el nivel de negociación de los proveedores se tendría que
hacer de forma internacional; ya que nos conviene importar los materiales y
repuestos al país más representativo de proveedor industrial, China.
2.2.4. Amenaza de productos sustitutos
En el mercado se encontrará diversos productos sustitutos, los cuales no han sido
de mucha ayuda puesto que tasas de mortalidad se han seguido aumentando en los
últimos años. Algunos ejemplos de estos productos sustitutos
- Fabricar cabañas de 1 metro de ichu para albergarlos lejos del frío,
- Reunir el rebaño y taparlos con mantas que se reciben de las donaciones.
(Gracias a la entrevista a expertos que se realizó en Junín) son crear pequeñas
cabañitas (máximo 1 metro de alto) de ichu para que el ganado se albergue y pueda
combatir el frío, otra solución alterna es de juntar al rebaño en un lugar muy reducido y
taparlos con ichu o mantas que los pobladores tienen por donaciones.
2.2.5. Competidores potenciales: Barreras de entrada
Para poder analizar la amenaza de nuevos aspirantes se estudiará las barreras de
entrada que enfrentan las empresas.
Economía de escala
Para que nuevos proyectos puedan competir y poder tener presupuesto deberán
de ser innovadores y económicos. En caso de que los proyectos tengan involucrado
tecnología, podrían tener compras a grandes escalas (dependiendo el tipo de pieza). Sin
embargo, debido a que el capital es limitado y diversificado para atender distintas
necesidades de los comuneros, no es necesario que las escalas sean tan grandes como
para un mercado masivo.
Requisitos de capital
Si bien es necesario tener un capital importante para poder competir en negocio de
tecnología, en el caso de nuestro producto no aplica de esa manera. Nuestro producto
59
tiene un proceso de creación por parte de la empresa y se puede financiar por diferentes
medios. Uno de estos medios es inclusive nuestro mismo cliente.
De este modo, así como nosotros podemos ser financiados por nuestros mismos
clientes, nuestros competidores tienen la misma facilidad de capitalizarse. Por esta razón,
no es tan importante tener una cantidad de capital muy grande.
Acceso a canales de distribución
Nuestro canal de distribución es directo. Sin embargo, ingresar es complicado
puesto que se tiene que postular a las ONG o instituciones para que se evalúe el producto
y pueda ser aceptado. Dependiendo de esta decisión el negocio será viable o no. Por ello,
el competidor deberá de tener una idea de producto innovador y que cumpla con los
requisitos que estas instituciones desean.
Políticas gubernamentales
En el caso que los productos sean tecnológicos, las políticas gubernamentales
regulan leyes estrictas con respecto a importaciones mediante aduana. La importación se
complica debido a que dependiendo el tipo de producto. Además, dentro de estas políticas
puede haber ciertas restricciones a la hora de la producción de equipos tecnológicos,
exigiendo niveles de calidad y mejoras.
Nivel de fuerza: Media
Debido a que las fuerzas de análisis de barrera son bajas, requisitos de capital
también. Sólo nos queda analizar las políticas gubernamentales y los accesos a los canales
de distribución. Sin embargo, las políticas gubernamentales pueden manejarse con apoyo
de las mismas ONG; ya que el fin del producto es para ayuda social. Por otro lado, lo que
sí es una valla alta son los canales de distribución que para nuestro caso son nuestros
clientes. Debido a que los proyectos que postulan deben de ser innovadores y sostenibles.
60
Figura 20: Innóvate Perú, Ministerio de la Producción
61
Figura 21. Innóvate Perú, Ministerio de la Producción
62
Vemos que muchos de los proyectos son desaprobados por instituciones que se
encargan de desarrollar soluciones sociales o de índole humanitario.
Tabla 27
Matriz comparativa de Porter
NIVEL DE FUERZA
FUERZA DE PORTER ASPECTO QUE ANALIZAR ALTA MEDIANA BAJA
COMPETIDORES ACTUALES: NIVEL DE
COMPETITIVIDAD
Número de competidores directos X
BA
JA
Crecimiento de la industria en los últimos años X
Características diferenciadoras del producto respecto a la competencia
X
Diversidad de competidores X
Barreras de salida X
TOTAL
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
Número de clientes y/o tamaño del mercado X
AL
TA
Disponibilidad de sustitutos en la industria X
Costo de cambio de cliente X
Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás X
Rentabilidad de los clientes X
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES
Número de proveedores importantes X
BA
JA
Disponibilidad de sustitutos para suministros del proveedor
X
Costos de cambio de proveedor X
Amenaza de proveedores de integrarse hacia adelante
X
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio
X
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos al alcance del cliente
X
BA
JA
costos de cambio de los clientes X
precio de los productos sustitutos X
Grado en que satisface la misma necesidad/ cumple la misma función
X
Innovación del producto sustituto respecto al propio
X
COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE
ENTRADA
Diferenciación del servicio ofrecido en el mercado actual
X
ME
DIA
Acceso a canales de distribución X
Costos de cambio de los clientes X
Requerimientos de capital para el ingreso a la industria
X
Efecto de la experiencia en el sector X
Nota: Comparativo de fortalezas de la industria según Porter. Elaboración Grupal.
63
Capitulo III: Plan Estratégico
3.1. Visión y misión de la empresa
Visión: En el 2024 ser el primer proveedor de sistemas de control de calefacción
para alpacas y que se diferencie por su buen nivel de servicio y calidad.
Figura 22. Variables de la misión. Elaboración grupal.
Misión: Hacer felices a los propietarios ganaderos de las zonas altoandinas del Perú
a través de soluciones tecnológicas socialmente sostenibles para proteger a
los animales que están a su cuidado, compartiendo nuestra pasión con un
buen servicio e innovación en Sudamérica y así poder mantener la
rentabilidad optima y sostenida que alcancen a todos los miembros de la
organización. De esta manera producir sistemas para el cuidado de la fuente
de ingreso de los ganaderos, el ganado.
Figura 23. Misión de la empresa. Elaboración grupal.
Clie
nte
s
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64
3.2. Análisis FODA
El análisis FODA nace de las investigaciones de la macro y microentorno permite
conectar las tendencias globales a la idea de negocio. Este desarrollo permite al
emprendedor identificar entre otras cosas oportunidades en el mercado que no se
observación en la etapa anteriores.
Como resultado de este análisis se concluyen las estrategias que se aplican a lo
largo del proyecto. Es de importancia recalcar que el mercado que estamos desarrollando
tiene características de océano azul, es decir que no tenemos competencia por lo cual las
estrategias a desarrollar deben tener este enfoque.
Acerca de estos nuevos mercados se encuentra Chuapalca y Vilacota en el
departamento de Tacna que tienen temperaturas de -20 ° centígrados, así como Maso Cruz
en Puno, e Imata y Callylloma en Arequipa según fuente de INEI. De esta forma
encontramos zonas y pueblos que son afectados por las heladas para ampliar el mercado.
65
Tabla 28
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Producto diferenciado. D1 Poca experiencia comercial y producción.
F2 Producto responsable con el medio ambiente (energía
renovable) D2 Bajo presupuesto
F3 Servicio personalizado con seguimiento del buen
funcionamiento del producto D3 Marca sin posicionamiento
F4 Producto con alto potencial de crecimiento D4 Demora de importaciones para suplir pedidos
OPORTUNIDADES FO DO
O1 Economía globalizada y TLC 1
Establecer nuevas relaciones comerciales con
proveedores internacionales para la reducción de los
costos de fabricación del sistema de calefacción eólico.
(F1, F2, F4, O1, O2, O4)
1 Nuevos sistemas en nuevos mercados con tecnología
similar. (D1, D3, O2, O4)
O2 Estabilidad económica del país 2 Búsqueda de nuevos mercados con necesidades de
calefacción renovable (F1, F2, F4, O1, O2, O4) 2
Alianza con entidades del estado (Gobiernos
municipales, regionales y comunidades) - (D2, D3, O3,
O4)
O3 Estado estima crecer por el e-
commerce al 2021 3
Crecer en Market Share llegando a nuevos mercados con
problemas de friaje (F1, F2, F3, O1, O2, O4) 3
Estandarizar el modelo de manufactura (D1, D4, O2,
O4)
O4 Cambios climáticos.
AMENAZAS FA DA
A1 Futuros empresarios con mayor poder
económico. 1 Diseñar programas de concientización. (F2, F4, A1, A2) 1 Buscas nuevos canales de distribución (D1, A2, A4)
A2 Desconocimiento de los
ganaderos sobre el uso de
energía renovable.
2 Alianzas estratégicas para facilitar la comunicación del
sistema de calefacción (F4, A1, A2) 2
Optimizar y homogeneizar los procesos de ensamblaje
y transporte(D2, D4, A3)
A3 Costos elevados de mano de obra
calificada en las zonas de instalación. 3
Capacitar personal de las zonas de instalación alto andinas
para reducir costes de fabricación (F3, A3) 3
Capacitar al personal para el mantenimiento del
sistema y que pueda capacitar a los usuarios. (D2, D5,
A3)
A4 Política monetaria (Tasa de cambio)
Nota: Análisis FODA. Elaboración grupal.
66
Metas y Objetivos.
El siguiente desarrollo se fundamenta en la propuesta acuñada en George T. Doran
en 1981 para la creación de metas y objetivos específicos, medibles, asignables, realistas
y con un periodo de tiempo determinado (SMART).
Meta del negocio SMART:
Convertirnos en los principales productores y distribuidores de sistemas de
calefacción a base de energías renovables (eólicas) hasta el 2024.
Explicación: Hasta este punto de la investigación el proyecto no dispone de
instrumentos exactos que permitan calcular el Market Share así como la aceptación del
sistema de instalación.
Metas específicas.
- Tener presencia en el 30% de las zonas altoandinas con problemas de friaje.
- Impulsar el canal de ventas a través de los ganaderos.
- Lograr al 4to año la utilización del 90% de la capacidad instalada. (producto
terminado + el stock de seguridad).
- Generar ahorros progresivos de 3% anual de los presupuestos proyectados.
Objetivos del producto.
- En el 1er año optimizar el sistema de almacenamiento utilizando el 75% de la
capacidad instalada del almacén.
- En el 2do año reducir los costos de importación de los recursos de materia prima
utilizados para el diseño el producto.
- Crecer en ventas en un 5% para el segundo año.
Objetivos del Proyecto.
- Minimizar las roturas de stock y costos de fabricación durante los 5 años del
proyecto.
- Evaluar la viabilidad del proyecto en 5 años.
67
CAPITULO IV: Estudio de Mercado
4.1. Investigación de mercado
4.1.1. Criterios de segmentación
Nos orientaremos a satisfacer los requerimientos de los pobladores alto
andino a través de proyectos sociales que buscan preservar la población de alpacas
y llamas. Para desarrollar los criterios de segmentación nos enfocaremos en las
zonas productoras ganaderas como se muestra en la figura 24.
Figura 24: Zonas ganaderas y productoras de alpaca del Perú.
68
Segmentación Geográfica
Para delimitar el territorio se ha seleccionado las zonas productoras de
alpacas y llamas y que son afectadas por el friaje partiendo de los datos recopilados
en el 2018 por el estado. Las zonas productoras se encuentran principalmente en
Puno, Cusco, Huancavelica. En la tabla 29 se desarrolla la población de alpacas
por región en donde la población mayoritaria se encuentra en Puno. Estos datos
han sido recopilados por los censos realizados por INDECI Instituto Nacional de
Defensa Civil que pertenece al Ministerio de Defensa del Perú.
De los datos analizados se desprende que la población de alpacas
afectadas es alrededor de 2 millones de cabezas de animales, y que en promedio
la mortalidad alcanza del 0.5% a 1%.
Para determinar las zonas con friaje se utiliza los datos proporcionados por
SEMANHI. En la figura 25 se observa que las temperaturas de las zonas afectadas
son menores a -10 grados llegando hasta los -20 grados.
Tabla 29
Población de habitantes
Concepto Zona Personas Porc.
Población Perú 32,019,925 100.00%
Población Puno 1,415,608 4.40%
Población Cusco 1,316,729 4.10%
Población Huancavelica 494,963 1.50%
Población Ayacucho 688,657 2.20%
Población Arequipa 1,287,205 4.00%
Población Junín 1,350,783 4.20%
Fuente: Ministerio de la Mujer – censo población en zonas de friaje
En la segmentación geográfica se evidencia 6, 553,945 habitantes en zonas
de friaje.
69
Figura 25: Escenarios de riegos por heladas y friajes 2018 – CENEPRED
SEMANHI
70
Tabla 30
Población de alpacas afectadas por friaje.
Concepto Zona Alpacas Porc.
Población Perú 2,200,000 100.0%
Población Puno 770,000 35.0%
Población Cusco 396,000 18.0%
Población Huancavelica 242,000 11.0%
Población Ayacucho 209,000 9.5%
Población Arequipa 204,600 9.3%
Población Otros 378,400 17%
Fuente: INDECI censo de zonas afectadas 2018
Segmentación Demográfica
Con las zonas geográficas pasamos al nivel demográfico en donde los
habitantes segmentados los estructuramos por familias con una tasa de 3.64
habitantes por hogar proporcionado por CAPECO CAMARA PERUANA DE LA
PRODUCCION.
Tabla 31
Criterio de segmentación por hogares
Concepto Zona Hogares Porc.
Población Perú 9,390,007 100.0%
Población Puno 415,134 4.4%
Población Cusco 386,138 4.1%
Población Huancavelica 145,150 1.5%
Población Ayacucho 201,952 2.2%
Población Arequipa 377,479 4.0%
Población Junín 396,124 4.2%
Nota: Elaboración grupal.
Con lo que concluye que la segmentación resulta con 1, 921,978 hogares en
zonas de friaje.
Segmentación Pictográfica
Para culminar la segmentación se utilizó la variable hogares dedicados a la
crianza de alpacas. En datos del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo se
estima que son 6.88% de hogares en las zonas de friaje con lo que se calcula una
segmentación de 132,232 hogares productores y criadores de alpacas.
71
4.1.2. Marco muestral
El proyecto tiene una amplitud geográfica nacional, la metodología usada
descarta el uso de una encuesta dicotómica para decantar por usar de posibilidad
éxito y error (p y q) de 50% para ambos.
Tabla 32
Cálculo de muestra
Variables
Hogares Habitantes
N
132,232 450,911
Z
1.96 1.96
e
5% 5%
P
50% 50%
Q
50% 50%
n 384 384 Nota: Elaboración grupal.
𝑛 =𝑍2𝑝𝑞
𝑒2
n = 384
De las zonas elegidas se ha elegido el anexo Yantac ubicado a 4800 metros
de altura en el distrito de Marcapomacocha en la provincia de Yauli región Junín.
La zona elegida es representativa porque se dedican íntegramente a la
ganadería. La cantidad de habitantes es de 536, que conforman alrededor de 157
hogares.
72
4.1.3. Entrevistas a profundidad
Entrevista Nº 1
Exploratoria.
Entrevistado: Florencio Salcedo
Cargo: Vocal del Anexo de Yantac
Teléfono: 966391405
Anexo: Yantac
Distrito: Marcapomacocha
¿A qué actividad se dedica?
Todos nos dedicamos a la ganadería
¿Por qué razón se dedica solo a la ganadería?
Las condiciones presentes como la altura o el clima siempre han
servido solo para esta actividad.
¿Qué tipo de ganado cría usted?
Alpacas, llamas y ovejas
¿Cuántas crías llega a tener al año?
Hasta 180 crías al año.
¿Cuántas crías no sobreviven por el frio?
80
¿Qué hace usted con los animales que se mueren?
Se les entierra
¿Tiene usted alguna manera de proteger a sus animales?
No
¿Dónde cría a sus animales?
A la intemperie
¿Alguna vez ha intentado darle calor en épocas de heladas extremas?
No
¿Con que tipo de energía cuenta usted?
Solo leña. Solo en la plaza contaban con energía eléctrica pero un
rayo malogro todo el sistema impuesto por la comunidad.
Si usted tuviera la posibilidad de evitar que mueran sus animales
anualmente con una inversión significativa. ¿Estaría dispuesto a
hacerlo?
Si
73
Conclusión:
El vocal Florencio quien reemplaza al presidente municipal de Yantac en su
ausencia nos dio alcances claros de cómo es su economía y de cuanto les cuesta
afrontar la ganadería por culpa de este cambio climático de frio intenso donde
prácticamente todo el año se vive las heladas. Ellos carecen de energía y a pesar
de contar de recursos económicos no tienen la idea clara de cómo contrarrestar el
frio intenso. Tras una larga platica está entusiasmado con el sistema que les
permitirá evitar la mortandad a causa de este frio intenso ya que su pueblo se
encuentra en promedio a 4800 msnm
4.1.4. Focus Group
Presentación del pueblo
https://www.youtube.com/watch?v=FteZ68xQwBY
Focus group con los vocales del anexo de Yantac
https://www.youtube.com/watch?v=Uf1_5aaRVQ0
Propuesta de solución analizada con los vocales.
https://www.youtube.com/watch?v=YMS39BhWsFY
74
4.1.5. Encuestas
Resultados de las encuestas realizado a agricultores de alpacas.
¿Qué tipos de ganado cría usted?
Ganado vacuno 2
Ganado Lanar 57
TOTAL 59
¿Cuántas crías llega a tener al año?
¿Cuántas crías no sobreviven a las heladas en época de invierno?
Ganado vacuno; 2;
3%
Ganado Lanar; 57;
97%
Tipo de Ganado
Ganado vacuno
Ganado Lanar
0
1
2
3
4
5
6
7
0 50 100 150 200 250 300 350
Crías por año
75
0
1
2
3
4
5
6
7
0 50 100 150 200 250 300 350
Mortalidad en invierno
76
¿Qué hace usted con las crías que se mueren?
¿Tiene usted una manera de proteger a sus animales del invierno?
NO 49
SI 10
Si usted pudiera evitar la muerte de sus animales en épocas de helada
mediante una inversión. ¿Estaría dispuesto a hacerlo?
SI 57
NO 2
1%0%2%2%
95%
Crías muertas
Se queman
Lo entierran
Misma razon
Se pierden, de comidapara animales
Se las entierra
NO; 49; 83%
SI; 10; 17%
Tiene manera de proteger del invierno
NO
SI
77
¿Con qué tipo de energía cuenta usted?
Leña 57
Electricidad 2
CONCLUSION
Se concluye que en la zona evaluada es eminentemente ganadera con un
97% de respuesta positiva a la crianza de alpacas.
Al analizar la pregunta ¿Cuantas crías llega a tener al año? se evidencia una
dispersión hacia un valor óptimo de 200 crías lo cual indica que es la cantidad
promedio máxima alcanzada, que es el valor al cual los productores deberían lograr
para mejorar como mínimo su producción.
SI; 57; 97%
NO; 2; 3%
Invertiria en productos
SI
NO
Leña; 57; 97%
Electricidad; 2; 3%
Tipo de energía
Leña
Electricidad
78
4.2. Demanda y oferta
4.2.1. Estimación de mercado potencial
Para estimar el mercado potencial se ha procedido con la segmentación. En
primer lugar, se han tomado los factores geográficos para identificar las zonas con
necesidad de herramientas para mitigar el friaje, sobre esta primera segmentación
se ha procedido a la aplicación de los factores demográficos y psicográficos.
Finalmente, sobre la segmentación se ha convertido a la unidad de hogares, siendo
este el fiel reflejo de la realidad en que la crianza artesanal se realiza por familiar.
Estos criterios nacen de los estudios del macro y del microentorno. De igual
forma se sustentan con los otros estudios realizados, en donde las entrevistas y la
observación han permito cotejar las hipótesis y poder llegar a las conclusiones
expuestas.
Por lo realizado la segmentación y confirmado las hipótesis se concluye que
le mercado potencial a nivel nacional son 132,232 hogares
4.2.2. Estimación del mercado disponible
Para realizar el cálculo se utilizó la pregunta filtro de la encuesta N.3 ¿Qué
tipos de ganado cría usted?
El resultado obtenido de 97% corresponde al GANADO LANAR de alpaca y
así mismo se concluye que el mercado disponible se reduce a 128,265 hogares.
4.2.3. Estimación del mercado efectivo.
El cálculo del mercado efectivo requiere de la pregunta ¿Compraría un
calentador eólico para alpacas? pero no es aplicable al entrevistado porque siguen
usando técnicas ancestrales milenarias y no son posibles ser comparadas con las
tecnologías actuales.
En tal sentido ante la imposibilidad de ser aplicado se omitió la pregunta en
el cuestionario. Por lo que el mercado efectivo se mantiene en 128,265 hogares.
79
4.2.4. Estimación del mercado objetivo.
Para hacer el cálculo del mercado objetivo debemos tomar valores guía para
realizar la homologación. En este sentido el proyecto se apoya en dos variables el
crecimiento de la población de alpacas que es en los últimos años de 1.7% y en
contra parte la tasa de mortalidad de las crías de las zonas en emergencia que
llegan tranquilamente a un 30%.
De las 4, 034,246 alpacas existentes en el Perú la cantidad de alpacas
realmente en provincias en emergencia ascienden a 465,487 cabezas. De ese
monto los animales vulnerables conformados por las madres gestantes y otras con
sus crías son 186,235. Como el porcentaje de las personas dispuestas a adquirir el
sistema eólico bordean el 96% nuestro mercado se abocará a proteger a 176, 923
alpacas para lo cual necesitaremos 1770 sistemas de calefacción eólico.
4.2.5. Frecuencia de compra.
Para poder analizar este indicador, es preciso mencionar que, la Alpaca
tiene un proceso de protección y cuidado durante los primeros meses del
año (enero y febrero), fechas en las que se tiene planificado el nacimiento
de las crías de alpaca, posterior a ello, para los meses de marzo y abril se
supervisa su crecimiento y desarrollo así como también la ingesta de
medicamentos y suplementos necesarios para su óptimo desarrollo, en los
meses próximos de mayo y junio empieza la etapa de destetar a las crías,
esto debido a que de acuerdo a estudios climatológicos que realiza INDECI
así como también el histórico de los años que muestra como punto crítico
los meses de julio, agosto y setiembre como temporadas de heladas.
Por lo expuesto, el producto a la venta “Wayra Munay” inicia sus operaciones
de prospección, colocación e instalación a lo largo del primer semestre del
año, para que de esta manera en los meses de octubre y marzo se realicen
las gestiones de mantenimiento del sistema de calefacción eólica, es por
este medio que se pretende generar ingresos redituables para todo el
horizonte de evaluación del presente estudio.
80
El modo de pago será un adelanto del 50% depositado en el Banco de la
Nación. El otro 50% será cuando se llegue a la zona y se proceda con la
instalación. En caso el comercial logre concretar una venta este está
autorizado a recibir el dinero en efectivo y otorgando un comprobante de
pago.
4.2.6. Cuantificación anual de la demanda.
Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo
año venderemos S/ 2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000
El cuarto año S/ 2, 856, 000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo
esperamos atender a parte de las provincias más afectadas por el extremo
friaje.
Cabe resaltar que todos los ganaderos cuentan con ingresos propios y están
en capacidad de poder adquirir el sistema de calefacción eólico. También
tienen la facilidad de obtener un crédito mediante el banco agrario.
4.2.7. Estacionalidad.
Se menciona en el punto de frecuencia de compra que de acuerdo al
proceso de cuidado de crías de Alpaca, el primer semestre del año es de
preparación de las mismas, es por ello que se identifica como punto de
estacionalidad los meses de heladas, esto debido a que para esta etapa del
año se debe tener instalados los sistemas de calefacción en cada hogar del
sector geográfico estudiado en la presente investigación, cabe resaltar que,
de acuerdo al Ministerio de agricultura y riesgo (MINAGRI) desde el año
2018 se viene implementando el Plan Multisectorial ante Heladas y Friaje,
esto debido a que en años pasados no se tomaran medidas preventivas con
respecto a esta problemática de nuestro país, y sobre todo que afecta a las
zonas más vulnerables que son las ciudades de Puno, Huancavelica, Junín
entre las principales afectadas.
De acuerdo con el ministerio de agricultura y el Programa Agro Rural, se
pretende brindar atención para más de 300,000 cabezas de ganado para lo
cual este plan consiste en la entrega de kits y medicamentos, así como
81
forrajes de heno para minimizar el impacto que viene trayendo para nuestro
país las tasas de mortalidad y morbilidad en las zonas altoandinas.
Es por ello por lo que el estado peruano busca la protección de la
alpaca como recurso de exportación ya que se estima que para el 2021 por
medio del e-commerce se realice la venta de USD1, 000 millones de
productos del material de alpaca.
4.2.8. Programa de ventas en unidades y valorizado.
El programa de ventas se inicia en marzo del 2020. Para preparar la
estacionalidad para el 2021 se proyecta un crecimiento de ventas para los
meses de octubre y noviembre.
En los primeros meses hará el acondicionamiento de la planta y la
presentación del proyecto.
Tabla 33.
Plan de ventas para el año 1
Concepto Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5 Total
Porc. 13.90% 18.02% 20.02% 22.69% 25.36% 100.00%
Venta 250 324 360 408 456 1798
INVERSION Año 1 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
Planilla 350,324 415,181 415,181 415,181 415,181
Costo Insumos y transporte
822,000 1,065,312 1,183,680 1,341,504 1,499,328
Otros 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
1,178,324 1,486,493 1,604,861 1,762,685 1,920,509
Nota: Elaboración grupal.
82
Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo año
venderemos S/2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000 El cuarto año S/ 2,
856, 000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo esperamos atender a parte de las
provincias más afectadas por el extremo friaje.
4.3. Mezcla de marketing
4.3.1. Producto
Wayra Munay es una herramienta para que los criadores de alpacas mitiguen la
tasa de mortalidad de las crían en zonas de friaje, por su propia naturaleza la actividad
ganadera se realiza sobre los 3500 msnm.
El rubro de crianza de alpacas tiene sus propias particularidades, se hace en zonas
aisladas y conforme con los estudios de macro y micro se evidencia que los criadores no
tienen acceso a la tecnología y no hacen usos de tecnificación de los procesos.
Por estas características clasificamos el producto como un producto no buscado,
es decir que los consumidores no conocen su existencia y conociéndola es posible que no
deseen adquirirlo por diversas barreras culturales.
En tal sentido los beneficios del producto básico son las que se enumeran a
continuación:
- Control de la temperatura en los cobertizos de crianza de un área de 100m2
- Disminución de la tasa de mortalidad y morbilidad de las crías de alpacas
- Uso de energía eólica (viento) para control de temperatura
Y a largo plazo se produce las siguientes mejoras:
- La tecnificación del cuidado de crías
- Aumento de la producción
- Mitigar las perdidas en épocas de friaje.
83
Producto Real Conociendo la necesidad del criador de alpacas y las condiciones en la que se
desarrolla el proceso de crianza apoyado en las investigaciones de macro y microentorno
se ha creado un producto compuesto por las siguientes partes:
Componentes:
Torre o base: Es una base metálica de cuatro metros sobre la cual se
colocarán las aspas.
Aspas: Las aspas permitirán captar todo el poder del viento y generaran
energía mecánica a través del movimiento de estas ya que estará asociada
a un generador.
Generador y controles de temperatura
Ventiladores y resistencias: generan y distribuyen el calor dentro del
cobertizo
Figura 26. Componentes de Wayra Munay
84
Como funciona:
El sistema se instala en el cobertizo de crianza de alpacas, que incluye el equipo
electrónico para el control de temperatura y las aspas que transforman la energía eólica en
eléctrica.
La energía es almacenada en baterías y estos operan las resistencias que generan
el calor para el control de temperatura. Finalmente, el sistema tiene ventiladores que llevan
el calor a todo el cobertizo. El sistema se activará con un botón de encendido y se apagará
del mismo modo.
Características:
Confiabilidad y facilidad de uso, no requiere operaciones de recarga de combustible
porque usa energía sostenible, además puede ser acondicionado para ser usado en
diferentes tipos de cobertizo.
En cuanto al empaque es transportado en cajas de madera con el logotipo del
producto.
Figura 27. Contenedor para transporte del producto
85
Producto Aumentado
Nuestro valor agregado incluye transporte e instalación del producto, así como un
plan de mantenimiento anual y servicio post venta.
- Garantía del producto por un 1 año en caso de presentar fallas de fabricación.
- Asesorías para la ampliación, y modificación del sistema de calefacción.
La construcción es usando componentes de calidad, por lo que se estima que
respetando el plan de mantenimiento los equipos tienen una vida útil de 5 años.
86
4.3.2. Precio
Para la determinación del precio usaremos el método de costeo, ya que la demanda
y la competencia no son viables de ubicar. En este cálculo se incluyen los costos de
materiales, así como los gastos estimados de transporte e instalación.
Tabla 34
Cascada de precios
Precio de Venta 7000
IGV 1068
Valor Venta 5932
Costo de Fabricacion 2439
Ingreso 3493
Gasto Ventas 507
Margen de Contribución 2986
Margen Bruto 50%
Margen Neto 43%
Se plantea un costo variable con un valor base de S/ 7000 que permite cubrir gastos
de fabricación, gastos fijos y operativos. Este monto será usado en las estimaciones para
gestionar el proyecto.
Conociendo que en promedio las asociaciones tienen entre 150 a 250 cabezas de
ganado por familia, se estima que al crecer la demanda los precios fijos se distribuirán para
convertirse en marginales al 2 año.
De acuerdo con análisis económico, el cálculo obtenido nos da como resultado que
la elasticidad es inelástica, el futuro consumidor de Wayra Munay no es sensible al precio
por la misma necesidad y el alto costo que representa la perdida de alpacas bebes.
4.3.3. Plaza
Para la presente investigación se pretende demostrar la viabilidad de Wayra Munay
durante el horizonte de vida del proyecto (5 años), con relación a los canales de distribución
que la empresa pretende utilizar, debemos precisar lo siguiente:
87
Comunidades o asociaciones
La provincia de Yauli, departamento de Junín cuenta con 16 comunidades
campesinas, teniendo como actividad principal y productiva la ganadería, de las cuales 5
son las más importantes:
Figura 28. Comunidades importantes en Junín
Son comunidades las cuales se encuentran organizadas a través de juntas
directivas comunales, asimismo, tiene 9 miembros que se conforman de la siguiente
manera:
- Presidente, vicepresidente, secretario, Tesorero, Fiscal, Secretario Fiscal y 2
vocales, los mismos que se encargan de la comunicación en las comunidades
de los distintos proyectos que permitan la implementación para la mejora en la
crianza y cuidado del ganado en las zonas de estudio.
Para ingresar el producto en estas comunidades campesinas, se realizará una
reunión con la Junta Directiva Comunal, informando los beneficios que traerá con la
implementación del sistema de calefacción mediante energía eólica.
88
4.3.4. Promoción
La promoción se planifica desarrollarla en dos frentes: a empresas que tengan
proyectos de responsabilidad social en las zonas de friaje, estado y por otro lado al
consumidor final para lograr su adopción.
Para el presente estudio y de acuerdo con la naturaleza de Wayra Munay, se
pretende utilizar el tipo de relación Business to Customer (B2C), para llegar al consumidor
final, detalle que se puede verificar en la sección plaza, asimismo, las herramientas
utilizadas para tener alcance con la entidad en mención es lo siguiente:
Tabla 35
Cronograma de inversión para promoción
Concepto Inversión Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Brief 1600 1600
Brochures 475 475 475 475 475
Mail marketing
180 180 180 180 180 180
Otros 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
Ferias 1500 4500
Total 3155 2500 1375 900 1080 1555 1080 1080 1375 900 1555
En el primer año de lanzamiento se propone invertir en publicidad, siendo un
negocio que requiere visitas se incluye un rubro llamado otros que servirá como colchón
en caso de sobregiro. De no usarse se acumulará para el siguiente mes y servir de
provisionamiento para la gestión de la inversión y tener liquidez contable.
Para el lanzamiento se usará la feria Alpaca Fiesta que se realiza en Arequipa en
octubre, para cubrir la inversión en infraestructura en agosto se harán los preparativos. En
el otro ámbito de los negocios trabajaremos en conjunto con presentar el proyecto a las
empresas inversionistas de las ONG para iniciar proyectos en zonas de friaje.
Del lado de la publicidad directa en comunidades se evidencia que no tienen
experiencia en tecnología, pero si están dispuesto a invertir, así que buscaremos crear
proyectos piloto que puedan servir de modelo para atraer la atención y la inversión directa
de ganadores de las zonas altoandinas.
89
La estrategia de promoción en esta etapa se realizará mediante visitas a cada
comunidad de la provincia de Yauli, es decir se realizará de forma directa, de acuerdo con
lo que se observó en las entrevistas realizadas de forma aleatoria, los ganaderos necesitan
reducir la tasa de mortalidad de las cabezas de ganado, ya que, a la fecha, ninguna ONG,
alcaldes provinciales o distritales a pesar de tener conocimiento de ello no buscan
soluciones.
El brochure que utilizaremos los compartiremos cuando se realicen las visitas en
cada comunidad por parte de los comerciales. Se les entregara el material a los secretarios
y vocales de cada comunidad. En caso haya alguna festividad también se aprovechará la
ocasión para repartir el folleto el cual nos permitirá hacernos más conocidos en las zonas
dedicas a las crianzas de alpacas y que son afectadas por este friaje.
El mail marketing lo realizaremos compartiendo información a las ONG que forman
parte de los proyectos para combatir el friaje, También se solicitara las venias del Minagri
como mediador de esta comunicación.
90
Capítulo V: Estudio legal y organizacional
5.1. Estudio legal
5.1.1. Forma societaria
Wayra Munay será constituida como una empresa de Sociedad Anónima Cerrada
(S.A.C.), según La Ley General de Sociedades N°26887, se conforma de la siguiente
manera:
Cantidad de Accionistas/Socios
Mínimo: 2
Máximo: 20
Tabla 36
Socios del proyecto
Socios %
Balvin Lozano Pedro 25%
Burgos Villanueva Ana 25%
Cayetano Velazco Angel 25%
Moran Paz Renzo 25%
Nota: Elaboración Grupal
Tiene las siguientes características:
Formar un directorio es opcional.
No tiene accionistas inscritos en Registro Público del Mercado de Valores.
El hecho de que cuente como máximo de 20 accionistas no se ve limitado a manejar grandes capitales.
91
Tabla 37
Organización de la empresa
Organización Capital y Acciones
Junta general de accionistas Capital definido por cada socio.
Gerencia. Registro de Matrícula de Acciones
Directorio (opcional)
Nota: Elaboración Grupal
Wayra Munay ha decidido no contar con un directorio, asumiendo todas las
facultades de la organización el Administrador.
a. Actividades y valorización
Tabla 38
Actividades valorizadas
Actividades Detalles Tiempo de
Duración
Importe
Búsqueda de nombre Página web SUNARP 20 a 30 min. 5
Reserva de nombre Página web SUNARP
30 días hábiles
20
Minuta de constitución y escritura
publica
Elaboración de la minuta de
constitución(contiene pacto social y los
estatutos).
480
Elaboración de escritura pública ante un
notario y accionistas de la sociedad.
Inscripción en SUNARP y entrega
testimonio de la empresa
Inscripción en SUNARP 30 días hábiles
Obtención Ruc Inscripción como persona jurídica en la
SUNAT
1 día hábil Gratuito
Monto Total 505
Nota: Elaboración grupal.
92
5.1.2. Registro de marcas y patentes
Para el registro de marcas y patentes se realiza en el Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). La
inscripción tiene vigencia por 10 años desde la fecha en que la entidad expide resolución
dada el registro, este documento es válido a nivel nacional.
Es importante registrar una marca mediante lo cual se protege de posibles copias
e imitaciones por terceros.
Para la inscripción se tiene los siguientes requisitos:
Se completa y llena 3 ejemplares del formato de la solicitud.
Datos de identificación del solicitante(s).
Domicilio para el envío de notificaciones en Perú.
Indicar el signo que se pretende registrar (denominativo, mixto, tridimensional, figurativos u otro).
Consignar los productos o servicios que se desean distinguir con el signo solicitado, asimismo la clase o clases a las que pertenecen.
Si una solicitud es multiclase, los productos o servicios se debe indicar de manera agrupada por la clase.
Firmar la solicitud por el solicitante o representante.
Adjuntar la constancia de pago del derecho de trámite, dicho costo equivale al 14.46% de la Unidad Impositiva Tributaria (UIT).
Luego de realizar los trámites, se obtiene la siguiente denominación:
Nombre comercial de la empresa.
Logotipo.
Isotipo.
Slogan.
Patentes
Se debe registrar una patente, ya que así se brinda protección a los adelantos
tecnológicos, será una patente de invención, lo cual tiene una duración de 20 años.
93
a. Actividades y valorización
Tabla 39.
Actividades valorizadas
Actividades Descripción Tiempo de Duración Importe
Búsqueda fonética/figurativa
Busca en Indecopi,
según la clase que
corresponda y revisar
que no exista otra igual
o similar.
Todo el tramite dura entre
90 y 120 días.
49.00
Solicitud de registro.
Solicitar a Indecopi
registrar la marca y
logotipo.
607.32
Publicación en el Diario Oficial el
Peruano.
Se solicita por única vez
en un periodo no mayor
a 30 días luego de haber
recibido dicho título.
320
Total 976.32
Nota: Elaboración grupal.
5.1.3. Licencias y autorizaciones
a. Actividades y valorización.
Según la Ley de Licencia de Funcionamiento, las empresas están obligadas a tener
esta Licencia, asimismo se debe contar con el Certificado de Defensa Civil. Requisitos para
obtener la Licencia de Funcionamiento:
1.- se solicita la Licencia de Funcionamiento, mediante declaración jurada, lo cual incluye:
Nro de RUC y DNI o Carné de Extranjería, según persona jurídica o natural, DNI o Carné
de Extranjería del representante legal.
2.- Vigencia de Poder del representante legal.
3.- Inspección Técnica de Seguridad en Edificaciones (ITSE)
Para obtener el Certificado de Defensa Civil depende del Nivel de Riesgo del
Establecimiento: Industrial.
94
Tabla 40.
Licencias Municipales y riesgos
Función Riesgo
Industrial Incendio Colapso
Industria en general Muy alto Alto
Nota: Elaboración grupal.
Tabla 41.
Registros de licencias valorizado
Actividades Detalles Tiempo de Duración Importe
Licencia de
Funcionamiento
Municipalidad de
Comas
Obtenida en la
Municipalidad de Comas se
presenta: 1:
Declaración Jurada(RUC)
2: Vigencia de Poderes.
3: Inspección Técnica de
Defensa Civil.
15 días hábiles
221.30
Defensa Civil Planos del local y de
evacuación 15 días hábiles
1000.00
SCTR (Seguro
Complementario de
Trabajo de Riesgo)
(Rímac Seguros, Pacíficos
Seguros, etc.)
RPIN(Registro de
Productos Industriales) 5% de UIT 30 días hábiles
210.00
Total
1431.30
Nota: Elaboración grupal.
95
5.1.4. Legislación laboral
Better House SAC, será constituida como pequeña empresa según la Ley General
de Sociedades, de acuerdo con el Artículo 5° del TUO. Reúne las siguientes
características:
Tabla 42.
Características de régimen tributario
Microempresa
Número de trabajadores
1 a 100 trabajadores
Ventas anuales Más de 150 UIT hasta 1700 UIT
Nota: Elaboración Grupal.
a. Actividades y valorización
Tabla 43.
Detalle de Actividades
Actividades Detalles
Planillas T-registro Plame.
Jornada laboral 40 horas semanales (8 horas diarias).
Horas Extras 25 % (2 primeras horas) y 35% (por las siguientes horas).
Vacaciones 15 días.
Gratificación 1/2 sueldo (Fiestas Patrias y Navidad).
CTS Equivale a 15 días de Remuneración.
Es Salud Le corresponde a la empresa, % del sueldo.
RXH Servicios prestados por terceros.
SNP El empleado opta por AFP o ONP
Nota: Elaboración Grupal.
5.1.5. Legislación tributaria
La empresa se acogerá al Régimen General, cumpliendo con los siguientes
requisitos:
No tiene Límite de ventas.
Emiten todo tipo de comprobantes de pago.
No tiene actividades restringidas.
Presenta declaración mensual por IGV y renta y Declaración Anual.
Según sus ingresos lleva la contabilidad completa.
96
Tabla 44.
Libros y registros contables según ingresos
Volumen de Ingresos
Anuales Libros y Registros contables
Hasta 300 UIT
Registro de compras
Registro de ventas
Libro diario formato simplificado.
Más de 300 UIT hasta 500 UIT
Registro de compras
Registro de ventas
Libro diario
Libro mayor.
Más de 500 UIT hasta 1700
UIT
Registro de compras
Registro de ventas
Libro diario
Libro mayor
Libro de inventarios y balances.
Más de 1700 UIT Contabilidad Completa.
Nota: Libros contables, Sunat (2009)
a. Actividades y valorización
Tabla 45.
Tasa de Impuestos según legislación tributaria
Actividades Detalles Valorización(%)
IGV Impuesto que grava todas fases del ciclo de producción y
distribución, asumido por el consumidor final. 18%
Impuesto a la
Renta Tercera Categoría (de los ingresos netos mensuales el 1.5%). 29.50%
Nota: Tasas de impuesto, Sunat (2009)
5.1.6. Otros aspectos legales
Ley general de Industrias – Ley N° 23407
Donde indica las normas legales que debe asumir las diferentes empresas
industriales (seguridad e higiene industrial, resguardo en la integridad física de los
trabajadores).
97
5.1.7. Resumen del capítulo
A continuación, detallamos el costo que se necesitara para constituir la empresa.
Tabla 46.
Constitución de la empresa valorizado
Actividades Detalle Tiempo Costo S/.
Constitución empresa Búsqueda de nombre, reserva de nombre,
Inscripción en SUNARP y obtención del
RUC.
1 mes 505.00
Trámites de Marcas y Patentes. Búsqueda fonética/figurativa y solicitud de
registro.
3 meses 976.32
Licencia de Funcionamiento
Municipalidad Comas.
Según el área. 15 días 221.30
Defensa Civil. Planos del local y evacuación. 15 días 1,000.00
Total 2,702.62
Nota: Elaboración grupal.
98
5.2. Estudio organizacional
5.2.1. Organigrama funcional.
El organigrama inicial se basará en relación con la presente demanda que vamos
a atender en las regiones más afectadas por el friaje en el Perú. La población de alpacas
vulnerables es de aproximadamente el 40%. Estas se conforman por las madres gestantes,
las crías y las alpacas pequeñas. Estos distritos están entre las más afectadas por el tema
de heladas y friaje en el Perú.
Tabla 47.
Población de alpacas en situación de vulnerabilidad
Región Provincia # Alpacas Vulnerables
Pasco Pasco 100,283 38,108
Junín Yauli 29,694 11,284
Jauja 24,555 9,331
Huancavelica Huaytará 75,470 28,679
Angaraes 50,030 19,011
Ayacucho Cangallo 120,000 45,600
Apurímac Cotabambas 65,555 24,911
Total 176,924
Nota: Elaboración grupal.
En tal sentido para atender el siguiente plan de ventas tendremos el siguiente
organigrama.
Tabla 48.
Ventas Anualizado
Concepto Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5 Total
Porc. 13.90% 18.02% 20.02% 22.69% 25.36% 100.00%
Venta 250 324 360 408 456 1798
Nota: Elaboración grupal.
Para nuestro primer año estaremos vendiendo S/ 1, 750,000. El segundo año
venderemos S/ 2, 268, 000. El tercer año venderemos S/ 2, 520, 000 El cuarto año S/
99
2,856,000. El quinto año S/ 3, 192, 000. De este modo esperamos atender a parte de las
provincias más afectadas por el extremo friaje.
Figura 29. Diagrama de Organización para el primer año de operaciones
Gerencia General
Operaciones y Mantenimiento
Tecnico Mecanico
Tecnico Electricista
Tecnico Electromecanico 1
Tecnico Electromecanico 2
Comercial
Comercial 1
Comercial 2
Administrativo
100
Tabla 49.
Planilla operativa del primer año, 2020.
BETTER HOUSE S.A.C.
PERSONAL OPERATIVO PARA EL PRIMER AÑO
Sueldo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Gerente General 7,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total planilla
Gerencia General 7,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sueldo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Comercial 1 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Comercial 2 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total planilla de
Comercial 6,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sueldo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Administrador 3,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total planilla de
Administración 3,000 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Sueldo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Técnico
mecánico 2,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Técnico
electricista 2,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Técnico
electromecánico
1
4,000 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Técnico
electromecánico
2
2,000 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Total planilla de
Operaciones y
Mantenimiento
10,000 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
TOTAL
PERSONAL
OPERATIVO
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Nota: Elaboración grupal.
101
Tabla 50.
Planilla de operaciones para todos los años del proyecto
BETTER HOUSE S.A.C.
PERSONAL OPERATIVO PARA TODO EL PROYECTO DEL 2019 AL 2023
Puesto Año
2019
Año
2020
Año
2021
Año
2022
Año
2023
Gerente General 1 1 1 1 1
Total planilla Gerencia General 1 1 1 1 1
Técnico electromecánico 1 1 1 1 1 1
Técnico electromecánico 2 0 1 1 1 1
Técnico Electricista 1 1 1 1 1
Técnico Mecánico 1 1 1 1 1
Total planilla de Operaciones y Mantenimiento 3 4 4 4 4
Comercial 1 1 1 1 1 1
Comercial 2 1 1 1 1 1
Total planilla de Comercial 2 2 2 2 2
Administrador 1 1 1 1 1
Total planilla de Administración 1 1 1 1 1
Total personal operativo para el proyecto del 2019 al 2023 7 8 8 8 8
Nota: Elaboración grupal.
5.2.2. Servicios tercerizados.
Nuestro Core de negocio se basa en ensamblar el sistema que proveerá la
calefacción en zonas altoandinas. En tal sentido se ve necesario tercerizar los siguientes
servicios:
Tabla 51.
Servicios por tercerizar
Servicios por tercerizar Gerencia /Departamento
Contabilidad y finanzas Gerencia General
Nota: Elaboración grupal
102
5.2.3. Descripción de puestos de trabajo.
Tabla 52.
Descripción del puesto del Gerente General.
Nota: Elaboración grupal.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL V 1.0
Gerencia General
Título del cargo
Número de Plazas
Gerente General
01 (una)
Gerencia: Gerencia General
Perfil Profesional titulado en la carrera profesional de Ingeniería Industrial,
Administración, afines
Experiencia Experiencia comprobada de 5 años en la gerencia General en el sector
industrial.
Sumilla resumen del
cargo:
Ejecutivo responsable de representar a la compañía y encargarse de la
planificación estratégica, manejo de recursos y ejecución de planes
comerciales de nuestro mercado objetivo.
Funciones Específicas
del cargo
Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos. Organiza la estructura de la empresa, así como la definición de cargos
y funciones. Representa a la empresa ante entidades gubernamentales u
organismos privados. Analiza los problemas financieros, administrativos, personal, etc.
Reportar: -
Supervisar a: Las áreas de Operación y mantenimiento, Administración y Comercial.
Coordinar con: Gerencia de Administración
103
Tabla 53.
Descripción del puesto del Gerente de Administración.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0
Gerencia de Administración
Título del cargo
Número de Plazas
Administración
01 (una)
Gerencia Gerencia de Administración
Perfil Profesional titulado en la carrera profesional de administración y experiencia
en contabilidad y finanzas
Experiencia Experiencia comprobada de 4 años como administrador o coordinador en el
sector industrial.
Sumilla resumen del
cargo:
Ejecutivo responsable de representar a la compañía como administrador,
con capacidad de gestionar los recursos de la compañía y de dirigir las
estrategias establecidas. Responsable de la planificación, administración y
crecimiento de los ingresos y de cartera de clientes del negocio
Funciones Específicas
del cargo
Responsable de las labores administrativas a fin de lograr el óptimo funcionamiento de la empresa proporcionando el apoyo logístico y el soporte necesario, servicios de transporte de personal, mantenimiento y reparación de equipos.
Atender oportunamente las compras.
Reportar: A la Gerencia General
Supervisar a: Al departamento de Administración y los servicios externos como
Contabilidad y Finanzas, Seguridad Laboral.
Coordinar con: Gerencia General
Nota: Elaboración grupal.
104
Tabla 54.
Descripción del puesto del Panelista de Control.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0
Técnico Mecánico
Título del cargo
Número de Plazas
Técnico mecánico
01 (una)
Gerencia Gerencia de Operación y mantenimiento
Perfil Técnico en mecánica y mantenimiento
Experiencia Experiencia comprobada Superior a 3 años en operación y control en el sistema
industrial, etc.
Sumilla resumen del
cargo: Sera responsable de apoyar en el ensamblaje de los componentes del
calefactor eólico.
Funciones
Específicas del cargo
Ejecutaran tareas técnicas relacionadas con la fabricación, construcción, montaje, funcionamiento, mantenimiento y reparación de máquinas, equipos e instalaciones mecánicos.
Reportar: A la Gerencia de Operación y mantenimiento
Supervisar a:
Coordinar con:
Nota: Elaboración grupal.
Tabla 55.
Descripción del puesto del técnico electricista.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0
Técnico Electricista
Título del cargo
Número de Plazas
Técnico electricista
01 (una)
Gerencia Gerencia de Operaciones
Perfil Técnico electricista con experiencia en el sector industrial.
Experiencia Experiencia comprobada Superior a 3 años en operación y control automático
bajo sistema de control distribuido de plantas industriales.
Sumilla resumen del
cargo: Ejecutivo responsable de diseñar, ensamblar, instalar y probar determinando
las fallas y reparación de cableados y dispositivos eléctricos.
Funciones
Específicas del cargo
Leer e interpretar los planos de los elementos eléctricos, circuitos y códigos eléctricos.
Ubicar e instalar los equipos eléctricos.
Verificar reemplazar o instalar generadores o alternadores
Realizar los cableados de los paneles de control.
Reportar: A la Gerencia de Operaciones
Supervisar a: Producción
Coordinar con: Laboratorio y Supervisión
Nota: Elaboración grupal.
105
Tabla 56.
Descripción del puesto del Técnico Electromecánico.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0
Técnico Electromecánico
Título del cargo
Número de Plazas
Técnico electromecánico
01 (una)
Gerencia Operación y mantenimiento
Perfil Técnico Superior Universitario en Mantenimiento de Equipos Mecánicos.
Experiencia Experiencia de un año en el área de mantenimiento y reparación de equipos
electromecánicos.
Sumilla resumen del
cargo:
Ejecutivo responsable de técnicas de reparación y mantenimiento de máquinas y/o equipos electromecánicos. Circuitos eléctricos
Funciones
Específicas del cargo
Instalar y desmontar los equipos.
Realiza la reparación eléctrica y mecánica de equipos y/o máquinas.
Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Reportar: A la Gerencia de Operaciones
Supervisar a: Producción
Coordinar con: Laboratorio y Supervisión
Nota: Elaboración grupal
Tabla 57.
Descripción del puesto del Gerente Comercial.
BETTER HOUSE S.A.C.
MANUAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL V 1.0
Gerencia Comercial
Título del cargo
Número de Plazas
Gerente comercial
01 (una)
Gerencia Gerencia comercial
Perfil Profesional titulado en Administración de empresas o Ingeniería Industrial
con especialidad en ventas y marketing.
Experiencia Experiencia comprobada Superior a 4 años como gerente comercial.
Sumilla resumen del cargo:
Ejecutivo responsable cd Gestionar el área comercial, velando por el
cumplimiento de las metas anuales y de desarrollar y cumplimiento del
plan de marketing.
Funciones Específicas del
cargo
Definir estrategias comerciales.
Coordinar planes de trabajo, con la fuerza de ventas.
Planificar, coordinar y aumentar la participación de ventas.
Reportar: A la Gerencia General.
Supervisar a: -
Coordinar con: Gerencia de Operaciones.
Nota: Elaboración grupal.
106
5.2.4. Descripción de actividades de los servicios tercerizados.
Servicios de contabilidad y finanzas con el objetivo de enfocarnos a nuestro Core
que es el ensamblaje y la instalación del sistema eólico. De esta manera nos haremos
dueño de información confiable el cual será entregado dentro de los tiempos establecidos
y requeridos por la empresa. De esta manera ahorramos tiempo y nos concentramos en
mejorar nuestras actividades.
5.2.5. Aspectos laborales
5.2.5.1. Forma de contratación de puestos de trabajo y servicios tercerizados.
La forma de contratación de puestos de trabajo se hará mediante convocatorias en
las principales páginas de empleo del mercado peruano con el fin de entrevistar y conocer
a las personas idóneas para ocupar un puesto de trabajo y ser contratadas. El contrato
inicial será por tres meses. El periodo de prueba será de un mes. En caso el trabajador no
cumpla con la expectativa puesta en el dentro del periodo de pruebas, se le rescindirá el
contrato. En caso el trabajador supere el periodo de prueba al finalizar los tres meses se le
renovará el contrato por otros tres meses.
Los servicios externos se contratarán anualmente con el afán de tener todo lo
necesario para presentar a Sunat a finales de año.
5.2.5.2. Régimen laboral de puestos de trabajo.
Tabla 58.
Régimen de trabajo.
Puesto Cantidad Tipo de contrato
Gerente General 1 Contrato de naturaleza determinada
Comercial 2 Contrato de naturaleza determinada
Administración 1 Contrato de naturaleza determinada
Técnico mecánico 1 Contrato de naturaleza determinada
Técnico electricista 1 Contrato de naturaleza determinada
Técnico electromecánico 2 Contrato de naturaleza determinada
Total 8
Nota: Elaboración grupal.
107
5.2.5.3. Planilla para todos los años del proyecto.
Tabla 59.
Planilla operativa para el primer año.
BETTER HOUSE S.A.C.
PLANILLA OPERATIVA PARA EL PRIMER AÑO 2020
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Gerente General 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Total planilla
Gerencia General 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Técnico mecánico 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Técnico electricista 2,000
2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Técnico
electromecánico 1 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Técnico
electromecánico 2 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
Total planilla de la
Gerencia de
Operación y
Mantenimiento
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
8,000
108
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Comercial 1 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Comercial 2 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Total planilla de
Gerencia Comercial 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Gerente de
Administración 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Total planilla de
Administración 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
TOTAL PLANILLA
OPERATIVA
21,500
21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500 21,500
Nota: Elaboración grupal.
109
Tabla 60.
Planilla del año 2020.
BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 1 - 2020
Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total
Anual Gratificación SCTR
CTS
Anual
Gasto Planilla
año 2018
Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267
Técnico Mecánico 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
Técnico electricista 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
técnico
electromecánico 4,000
Operación y
Mantenimiento 1 4,000 360 52,320 8,000 140 4,666 65,126
Comercial 3,000 Gerencia
Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960
Administrador 3,000 Gerencia de
Administración 1 3,000 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845
Total 7 21,500 1,935 281,220 43,000 752.5 25,082 350,324
Nota: Elaboración grupal.
110
Tabla 61.
Planilla del año 2021.
BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2 - 2021
Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total
Anual Gratificación SCTR
CTS
Anual
Gasto Planilla
año 2018
Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267
Técnico Mecánico 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
Técnico electricista 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
técnico
electromecánico 4,000
Operación y
Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253
Comercial 3,000 Gerencia
Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960
Administrador 3,000 Gerencia de
Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845
total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181
Nota: Elaboración grupal.
111
Tabla 62.
Planilla del año 2022.
BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2022
Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total
Anual Gratificación SCTR
CTS
Anual
Gasto Planilla
año 2018
Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267
Técnico Mecánico 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
Técnico electricista 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
técnico
electromecánico 4,000
Operación y
Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253
Comercial 3,000 Gerencia
Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960
Administrador 3,000 Gerencia de
Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845
total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181
Nota: Elaboración grupal.
112
Tabla 63.
Planilla del año 2023.
BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2023
Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total
Anual Gratificación SCTR
CTS
Anual
Gasto Planilla
año 2018
Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267
Técnico Mecánico 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
Técnico electricista 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
técnico
electromecánico 4,000
Operación y
Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253
Comercial 3,000 Gerencia
Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960
Administrador 3,000 Gerencia de
Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845
Total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181
Nota: Elaboración grupal.
113
Tabla 64.
Planilla del año 2024.
BETTER HOUSE S.A.C. PLANILLA DEL AÑO 2024
Puesto Remuneración Tipo Cantidad Real EsSalud Total
Anual Gratificación SCTR
CTS
Anual
Gasto Planilla
año 2018
Gerente General 4,500 Gerencia General 1 4,500 405 58,860 9,000 157.5 5,250 73,267
Técnico Mecánico 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
Técnico electricista 2,000 Operación y
Mantenimiento 1 2,000 180 26,160 4,000 70 2,333 32,563
técnico
electromecánico 4,000
Operación y
Mantenimiento 2 8,000 720 104,640 16,000 280 9,333 130,253
Comercial 3,000 Gerencia
Comercial 2 6,000 540 78,480 12,000 210 7,000 97,960
Administrador 3,000 Gerencia de
Administración 1 3,200 270 39,240 2,400 105 6,000 48,845
Total 7 25,500 2,295 333,540 51,000 892.5 29,748 415,181
Nota: Elaboración grupal.
114
Tabla 65.
Planilla para todos los años del proyecto.
Planilla para todos los años del proyecto
Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024
350,324 415,181 415,181 415,181 415,181
Nota: Elaboración grupal.
5.2.5.4. Gastos por servicios tercerizados para todos los años del proyecto.
Tabla 66.
Gastos de servicios prestados por terceros de BETTER HOUSE.
BETTER HOUSE S.A.C.
SERVICIOS CON TERCEROS DEL 2018 - PRIMER AÑO
Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Servicios de
Contabilidad y
Finanzas
3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
SUBTOTAL 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
IGV 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540 540
TOTAL 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540 3,540
Nota: Elaboración grupal.
115
Tabla 67.
Gastos de servicios BETTER HOUSE S.A.C. del 2020 al 2024
BETTER HOUSE S.A.C.
SERVICIOS CON TERCEROS DEL 2020 AL 2024
Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Energía
Eléctrica 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000
Teléfono e
internet 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
SUBTOTAL 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200
IGV 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576 576
TOTAL 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776 3,776
Nota: Elaboración grupal.
116
5.2.5.5. Horario de trabajo de puestos de trabajo.
Tabla 68.
Horario de trabajo de BETTER HOUSE S.A.C.
Personal Clasificación Horario de trabajo
Personal. Lunes a sábado
8:30 am – 5:00 pm.
Sábado
8:00 am – 12:00 pm.
Refrigerio de 45 min.
Nota: Elaboración grupal.
117
Capítulo VI: Estudio técnico
6.1. Tamaño del proyecto
Sapag (2011) “el tamaño de un proyecto se relaciona directamente con el número
de unidades a producir, siendo este determinante para calcular las inversiones y nivel de
producción, lo que permitirá costear los materiales, equipos y demás costos de
funcionamiento, así como los ingresos proyectados. Así mismo, el tamaño de un proyecto
lo define la demanda proyectada obtenida del estudio de mercado, cantidad de materiales
necesarios para la producción y unidades a producir durante la duración del proyecto, entre
otros factores relacionados a la producción”
La proyección de la demanda en los 5 años de duración será la siguiente
Figura 30. Cuantificación de la demanda anualmente
6.1.1. Capacidad instalada
Según propone Sapag: “El tamaño de un proyecto corresponde a su capacidad
instalada y se expresa en número de unidades de producción por año” (Sapag 2011,
p.135).
La capacidad se divide en tres tipos: Capacidad de diseño, capacidad efectiva y
capacidad real. La primera es la máxima producción que puede alcanzar una empresa en
condiciones ideales. La segunda se refiere a la capacidad máxima en condiciones reales,
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
año1 año2 año3 año4 año5 total
Ventas vs producción en 5 años
venta
118
con limitaciones de tiempo, errores, fallas en maquinarias, etc. Y por último se determina
en un periodo establecido de producción.
a. Criterios.
Usaremos el criterio de capacidad enfocado en el tiempo de producción unitario
debido a que es un producto único, el cual está relacionado con la mano de obra directa.
Los días de trabajo serán de lunes a viernes con ocho horas de trabajo efectivas. En base
a este tiempo la capacidad de producción unitaria es de 2 horas por ensamblaje del sistema
de calefacción. Se estima que el tamaño de lote es de 5 unidades producidas.
b. Cálculos.
Tabla 69.
Producción por tiempo
Producción Cantidad Tiempo empleado
Unidad base 1 2,5 hora
Unidades por hora 0.4 1 hora
Unidades por día 3 8 horas
Nota: Elaboración grupal.
Una vez calculado la capacidad de producción diaria determinaremos la capacidad
mensual y la anual.
Tabla 70.
Unidades producidas
Producción Cantidad
Unidades por día 3
unidades por mes 60
unidades por año 720
Nota: Elaboración grupal.
119
6.1.2. Capacidad utilizada
La capacidad utilizada conceptualmente según Sapag (2011) “capacidad real:
promedio anual de actividad efectiva de acuerdo con variables internas (capacidad del
sistema) y externas (demanda)” (p. 135). De este modo, determinamos que la demanda
que obtenemos del estudio de mercado no es una producción real. Pero se tomará esta
para tener una aproximación a la producción real.
a. Criterios.
El criterio utilizado estará en base a la demanda de unidades por año que se tuvo
como resultado del estudio de mercado, de esta manera lo tendremos como producción.
b. Cálculos.
Haremos el cálculo proyecto en el año 2019 sin considerar los dos primeros meses
por ser los iniciales y debemos constituir la empresa, además de hacer la promoción del
producto.
Tabla 71.
Producción mensual estimada
Año 1 Venta Producción (3%)
Enero 0.00 0
Febrero 0.00 0
Marzo 20.16 21
Abril 25.92 27
Mayo 25.92 27
Junio 28.80 30
Julio 28.80 30
Agosto 28.80 30
Setiembre 28.80 30
Octubre 43.20 44
Noviembre 43.20 44
Diciembre 14.40 15
Total 288 298
Nota: Elaboración grupal.
Utilización = (Capacidad utilizada / Capacidad instalada) x 100
120
c. Porcentaje de utilización de la capacidad instalada.
Tabla 72.
Capacidad instalada utilizada
Mes Unidad Días
totales
Cap.
Máxima
% Utilización Cap.
Máxima
Enero 0 20 60 0%
Febrero 0 20 60 0%
Marzo 25 20 60 42%
Abril 27 20 60 45%
Mayo 27 20 60 45%
Junio 28 20 60 46%
Julio 28 20 60 46%
Agosto 29 20 60 48%
Setiembre 29 20 60 48%
Octubre 29 20 60 48%
Noviembre 31 20 60 51%
Diciembre 34 20 60 56%
TOTALES 288 240 720 40%
Nota: Elaboración grupal.
6.1.3. Capacidad máxima
Se define como la producción idónea donde no hay errores ni contratiempos. Por
esta razón se le conoce como capacidad de diseño o capacidad teórica, dado que se logra
con escenarios irreales.
a. Criterios.
Al contrario de la capacidad efectiva en el que se quitó los fines de semana, se
calculara la capacidad máxima efectiva utilizada con todos los días posibles anuales, 312
días.
b. Cálculos.
Se calcula multiplicando las unidades diarias por la cantidad total de días al año.
0.4 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎 𝑥
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
1 𝑑í𝑎𝑥
312 𝑑í𝑎𝑠
1 𝑎ñ𝑜= 998
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑎ñ𝑜
121
6.2. Procesos
A continuación, se describirá el proceso de ensamblaje del sistema de calefacción
con energía eólica para las crías de las alpacas el cual a su vez será elaborado en un
diagrama gráfico y flujo de proceso, diagrama de recorrido, diagrama de operación del
proceso (DOP) y diagrama analítico del proceso (DAP).
Descripción detallada del proceso:
Proceso de pre - ensamblaje de sistema aerogenerador (40 minutos)
1. Se traslada el alternador al área de inspección (C E) (1 min)
2. Se traslada los cables calibre 10 al área de inspección (C E) (1 min)
3. Se traslada la carcasa del alternador al área de inspección (C M) (1 min)
Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,
mecánico es de 3 minutos y eléctrico es de 4 minutos por lo que el tiempo total
de inspección en este proceso es de 11 minutos. Los productos que presenten
defectos serán devueltos al proveedor.
4. Se traslada los productos electrónicos, mecánicos y eléctricos a la mesa de
ensamblaje (3 minutos)
5. Se une el alternador con los cables (3 minutos)
6. Se une la carcasa con el alternador ya ensamblado (8 minutos)
7. Se traslada al área de inspección (1 minuto)
8. Se inspecciona el sub - producto terminado (Aerogenerador) (8 minutos)
9. Se traslada al área de sub - producto terminado. (1 minuto)
10. Se almacena (2 minutos)
Proceso de pre - ensamblaje de sistema rectificador y almacenaje de energía en taller (65
minutos)
1. Se traslada la tarjeta electrónica de rectificación de señal alterna al área de
inspección. (C EE) (1 min)
2. Se traslada la tarjeta para cargar y proteger a las baterías al área de inspección.
(C EE) (1 min)
3. Se traslada el banco de baterías al área de inspección (C E) (1 min)
4. Se traslada los cables de calibre 12 al área de inspección (C E) (1 min)
5. Se traslada la carcasa al área de inspección (C M) (1 min)
Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,
mecánico es de 3 minutos y eléctrico es de 4 minutos por lo que el tiempo total
122
de inspección en este proceso es de 21 minutos. Los productos que presenten
defectos serán devueltos al proveedor.
6. Se traslada los productos electrónicos, mecánicos y eléctricos a la mesa de
ensamblaje (5 min)
7. Se unen las tarjetas electrónicas, banco de baterías y cables (uso de cautín) (10
minutos)
8. Se une la carcasa con las tarjetas ya ensambladas (8 minutos)
9. Se traslada al área de inspección (1 min)
10. Se inspecciona el sub - producto terminado (Sistema rectificador y almacenaje
de energía) (11 minutos)
11. Se traslada al área de sub - producto terminado (1 min)
12. Almacenado (3 min)
Proceso de pre - ensamblaje de sistema calefacción en taller (47 minutos)
1. Se traslada las resistencias de nicron al área de inspección (C E)
2. Se traslada los ventiladores al área de inspección (C E)
3. Se traslada los cables de calibre 12 al área de inspección (C E)
4. Nota: cada proceso de inspección por componente electrónico es de 5 minutos,
mecánico es de 3 minutos y eléctrico es de 4 minutos por lo que el tiempo total
de inspección en este proceso es de 12 minutos. Los productos que presenten
defectos serán devueltos al proveedor.
5. Se trasladan los productos eléctricos a la mesa de ensamblaje
6. Se unen las resistencias, ventiladores y cables (15 minutos)
7. Se traslada al área de inspección
8. Se inspecciona el sub - producto terminado (sistema de calefacción) (10
minutos)
9. Se traslada al área de sub - producto terminado
Proceso de ensamblaje total
1. Se trasladan los subproductos antes ensamblados al punto de instalación
2. Se trasladan los parantes y hélices del aerogenerador
3. Se ensamblan las anteriores partes y se hacen pruebas finales
123
6.2.1. Diagrama de flujo de proceso de producción.
Figura 31. Proceso de producción
124
6.2.2. Programa de producción.
El programa de producción se basará en la proyección de ventas que se tuvo en
los análisis anteriormente realizados, se tendrá una contingencia de 3% el cual nos hará
tener un stock por si se hacen más pedidos de lo planificado y poder atender así el
incremento que hubiese de la demanda.
Tabla 73.
Ventas vs Producción en el primer año (2019)
Año 1 Porcentaje Ventas Producción
Enero 0.00% 0.00 0
Febrero 0.00% 0.00 0
Marzo 7.00% 20.16 21
Abril 9.00% 25.92 27
Mayo 9.00% 25.92 27
Junio 10.00% 28.80 30
Julio 10.00% 28.80 30
Agosto 10.00% 28.80 30
Setiembre 10.00% 28.80 30
Octubre 15.00% 43.20 44
Noviembre 15.00% 43.20 44
Diciembre 5.00% 14.40 15
Total 100.00% 288 298
Nota: Elaboración grupal.
Se puede observar en la tabla 73, que la producción tiene un 3% más con respecto
a las ventas proyectadas, esto se debe al hipotético caso se tenga que atender una mayor
demanda a la analizada.
125
Figura 32. Ventas vs producción (2020)
En la figura 31 se puede observar que la barra naranja son las ventas proyectadas
que permitirá satisfacer la necesidad del mercado mientras que la barra ploma son la
producción (3% más) la cual permitirá satisfacer la necesidad del mercado siempre y
cuando aumente la demanda.
Figura 33. Ventas vs Producción (al 2024)
La figura 33 muestra la proyección de ventas y producción de nuestro proyecto con
una sobreestimación del 3% en el lado de producción (barra verde).
0.005.00
10.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.0050.00
Ventas vs producción año 1
venta 3% produccion
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
año1 año2 año3 año4 año5 total
Ventas vs producción en 5 años
venta produccion
126
6.2.3. Necesidad de materias primas e insumos.
La necesidad de materias primas, equipos, herramientas e insumos serán al plan
de producción el cual se está estimando el 3% más con respecto al plan de ventas.
Tabla 74.
Necesidad de materias primas e insumos anuales
ITEMS MESES Cantidad 2020 2021 2022 2023 2024
Hélice
Enero
3 1 20 22 24 27
Parante 1 1 20 22 24 27
Alternador 1 1 20 22 24 27
Cables 3 1 20 22 24 27
Carcasas Aerogenerador 1 1 20 22 24 27
Tarjeta Rectificadora 1 1 20 22 24 27
Tarjeta Protección Batería 1 1 20 22 24 27
Banco de Baterías 1 1 20 22 24 27
Carcasa de Banco de Baterías 1 1 20 22 24 27
Resistencia Nicron 1 1 20 22 24 27
Ventilador 1 1 20 22 24 27
Hélice
Febrero
0 0 20 22 24 27
Parante 0 0 20 22 24 27
Alternador 0 0 20 22 24 27
Cables 0 0 20 22 24 27
Carcasas Aerogenerador 0 0 20 22 24 27
Tarjeta Rectificadora 0 0 20 22 24 27
Tarjeta Protección Batería 0 0 20 22 24 27
Banco de Baterías 0 0 20 22 24 27
Carcasa de Banco de Baterías 0 0 20 22 24 27
Resistencia Nicron 0 0 20 22 24 27
Ventilador 0 0 20 22 24 27
Hélice
Marzo
3 21 20 22 24 27
Parante 1 21 20 22 24 27
Alternador 1 21 20 22 24 27
Cables 3 21 20 22 24 27
Carcasas Aerogenerador 1 21 20 22 24 27
Tarjeta Rectificadora 1 21 20 22 24 27
Tarjeta Protección Batería 1 21 20 22 24 27
Banco de Baterías 1 21 20 22 24 27
Carcasa de Banco de Baterías 1 21 20 22 24 27
Resistencia Nicron 1 21 20 22 24 27
Ventilador 1 21 20 22 24 27
Hélice Abril 3 27 27 30 33 36
127
Parante 1 27 27 30 33 36
Alternador 1 27 27 30 33 36
Cables 3 27 27 30 33 36
Carcasas Aerogenerador 1 27 27 30 33 36
Tarjeta Rectificadora 1 27 27 30 33 36
Tarjeta Protección Batería 1 27 27 30 33 36
Banco de Baterías 1 27 27 30 33 36
Carcasa de Banco de Baterías 1 27 27 30 33 36
Resistencia Nicron 1 27 27 30 33 36
Ventilador 1 27 27 30 33 36
Hélice
Mayo
3 27 27 30 33 36
Parante 1 27 27 30 33 36
Alternador 1 27 27 30 33 36
Cables 3 27 27 30 33 36
Carcasas Aerogenerador 1 27 27 30 33 36
Tarjeta Rectificadora 1 27 27 30 33 36
Tarjeta Protección Batería 1 27 27 30 33 36
Banco de Baterías 1 27 27 30 33 36
Carcasa de Banco de Baterías 1 27 27 30 33 36
Resistencia Nicron 1 27 27 30 33 36
Ventilador 1 27 27 30 33 36
Hélice
Junio
3 30 30 33 37 40
Parante 1 30 30 33 37 40
Alternador 1 30 30 33 37 40
Cables 3 30 30 33 37 40
Carcasas Aerogenerador 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Rectificadora 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Protección Batería 1 30 30 33 37 40
Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Carcasa de Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Resistencia Nicron 1 30 30 33 37 40
Ventilador 1 30 30 33 37 40
Hélice
Julio
3 30 30 33 37 40
Parante 1 30 30 33 37 40
Alternador 1 30 30 33 37 40
Cables 3 30 30 33 37 40
Carcasas Aerogenerador 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Rectificadora 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Protección Batería 1 30 30 33 37 40
Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Carcasa de Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Resistencia Nicron 1 30 30 33 37 40
Ventilador 1 30 30 33 37 40
Hélice Agosto 3 30 30 33 37 40
128
Parante 1 30 30 33 37 40
Alternador 1 30 30 33 37 40
Cables 3 30 30 33 37 40
Carcasas Aerogenerador 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Rectificadora 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Protección Batería 1 30 30 33 37 40
Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Carcasa de Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Resistencia Nicron 1 30 30 33 37 40
Ventilador 1 30 30 33 37 40
Hélice
Setiembre
3 30 30 33 37 40
Parante 1 30 30 33 37 40
Alternador 1 30 30 33 37 40
Cables 3 30 30 33 37 40
Carcasas Aerogenerador 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Rectificadora 1 30 30 33 37 40
Tarjeta Protección Batería 1 30 30 33 37 40
Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Carcasa de Banco de Baterías 1 30 30 33 37 40
Resistencia Nicron 1 30 30 33 37 40
Ventilador 1 30 30 33 37 40
Hélice
Octubre
3 44 43 48 53 58
Parante 1 44 43 48 53 58
Alternador 1 44 43 48 53 58
Cables 3 44 43 48 53 58
Carcasas Aerogenerador 1 44 43 48 53 58
Tarjeta Rectificadora 1 44 43 48 53 58
Tarjeta Protección Batería 1 44 43 48 53 58
Banco de Baterías 1 44 43 48 53 58
Carcasa de Banco de Baterías 1 44 43 48 53 58
Resistencia Nicron 1 44 43 48 53 58
Ventilador 1 44 43 48 53 58
Hélice
Noviembre
3 44 43 48 53 58
Parante 1 44 43 48 53 58
Alternador 1 44 43 48 53 58
Cables 3 44 43 48 53 58
Carcasas Aerogenerador 1 44 43 48 53 58
Tarjeta Rectificadora 1 44 43 48 53 58
Tarjeta Protección Batería 1 44 43 48 53 58
Banco de Baterías 1 44 43 48 53 58
Carcasa de Banco de Baterías 1 44 43 48 53 58
Resistencia Nicron 1 44 43 48 53 58
Ventilador 1 44 43 48 53 58
Hélice Diciembre 3 15 13 15 16 18
129
Parante 1 15 13 15 16 18
Alternador 1 15 13 15 16 18
Cables 3 15 13 15 16 18
Carcasas Aerogenerador 1 15 13 15 16 18
Tarjeta Rectificadora 1 15 13 15 16 18
Tarjeta Protección Batería 1 15 13 15 16 18
Banco de Baterías 1 15 13 15 16 18
Carcasa de Banco de Baterías 1 15 13 15 16 18
Resistencia Nicron 1 15 13 15 16 18
Ventilador 1 15 13 15 16 18
Nota: Elaboración grupal.
130
6.2.4. Programa de compras de equipos
La tabla a continuación nos muestra el programa de compras de equipos para el plan de producción de nuestro proyecto el cual atenderá
la demanda de nuestro mercado desde el año 2020 al año 2024.
Tabla 75.
Costos anuales según producción
Costos anuales según proyección de ventas
Materia Prima Directa Costo unitario
2020 2021 2022 2023 2024 ITEMS Cantidad
Precio
(S/) Total (S/)
Hélice 3 S/100.00 S/300.00 S/269,100.00 S/299,700.00 S/332,100.00 S/367,200.00 S/402,300.00
Parante 1 S/120.00 S/120.00 S/35,880.00 S/39,960.00 S/44,280.00 S/48,960.00 S/53,640.00
Alternador 1 S/693.00 S/693.00 S/207,207.00 S/230,769.00 S/255,717.00 S/282,744.00 S/309,771.00
Cables 3 S/100.00 S/300.00 S/269,100.00 S/299,700.00 S/332,100.00 S/367,200.00 S/402,300.00
Carcasas Aerogenerador 1 S/80.00 S/80.00 S/23,920.00 S/26,640.00 S/29,520.00 S/32,640.00 S/35,760.00
Tarjeta Rectificadora 1 S/50.00 S/50.00 S/14,950.00 S/16,650.00 S/18,450.00 S/20,400.00 S/22,350.00
Tarjeta Protección Batería 1 S/120.00 S/120.00 S/35,880.00 S/39,960.00 S/44,280.00 S/48,960.00 S/53,640.00
Banco de Baterías 1 S/500.00 S/500.00 S/149,500.00 S/166,500.00 S/184,500.00 S/204,000.00 S/223,500.00
Carcasa de Banco de
Baterías 1 S/50.00 S/50.00 S/14,950.00 S/16,650.00 S/18,450.00 S/20,400.00 S/22,350.00
Resistencia Nicron 1 S/150.00 S/150.00 S/44,850.00 S/49,950.00 S/55,350.00 S/61,200.00 S/67,050.00
Ventilador 1 S/250.00 S/250.00 S/74,750.00 S/83,250.00 S/92,250.00 S/102,000.00 S/111,750.00
TOTAL S/2,613.00 S/1,140,087.00 S/1,269,729.00 S/1,406,997.00 S/1,555,704.00 S/1,704,411.00
Nota: Elaboración grupal.
131
6.2.5. Requerimiento de mano de obra directa.
El requerimiento de la mano de obra directa (MOD) se realizará en base a los
trabajadores directamente involucrados; un (01) técnico mecánico, un (01) técnico
electricista, un (01) técnico electromecánico.
El técnico mecánico será el responsable de dar fe del material físico de los equipos,
estará perenne mientras se realizan las compras y se asegurará de obtener una correcta
garantía a la estructura mecánica; el técnico electricista será responsable de dar la
conformidad para adquirir un correcto generador, cables, baterías y demás componentes
eléctricos; el técnico electromecánico estará encargado de la parte electrónica, ya sea
tarjetas electrónicas y calidad de las mismas; así mismo, estará encargado de dirigir el
ensamblaje del equipo final con apoyo del técnico electricista y el mecánico.
Tabla 76.
Necesidad de mano de obra directa (MOD)
Necesidad de mano de obra directa (MOD)
Puesto Número 2020 2021 2022 2023 2024
Técnico Mecánico 1 S/32,563.20 S/35,819.52 S/39,075.84 S/42,332.16 S/45,588.48
Técnico Electricista 1 S/32,563.20 S/35,820.00 S/39,075.84 S/42,332.16 S/45,588.48
Técnico
Electromecánico 1 S/65,126.40 S/69,197.00 S/73,267.20 S/77,337.60 S/81,408.00
Totales S/130,252.80 S/140,836.52 S/151,418.88 S/162,001.92 S/172,584.96
Nota: Elaboración grupal
6.3. Tecnología para el proceso
6.3.1. Equipos.
Tabla 77.
Equipos
Artículo Unidad Cantidad
Desktop Intel Core i5 Dell UND 1
Laptop Intel Core i5 Dell UND 4
UPS CDP 2000VA (1800W) UND 1
Modem Router Tp-Link 300mbps - Micromaster UND 1
Impresora multifuncional EPSON L395 UND 2
Celular Nokia 105 UND 6
Estabilizador UND 4
TV 49 pulgadas UND 1
Teléfono inalámbrico Panasonic kx-tg5451 UND 1
Nota: Elaboración grupal
132
6.3.2. Herramientas.
Tabla 78.
Herramientas
Descripción Unidad Cantidad
Estación de soldadura electrónica 200W und 2
Pasta de soldar gr 280
Soldadura (estaño) kg 3
Alicate universal und 2
Alicate punta und 2
Alicate corte und 2
Llave francesa und 2
Llave stilson und 2
Llave inglesa und 2
Juego de llaves allen pulgada und 2
Juego de llaves allen mm und 2
Juego de llaves torx pulgada und 2
Juego de llaves torx mm und 2
Destornillador estrella und 2
Destornillador plano und 2
Taladro und 1
Cutter und 10
Juego de limas und 1
Nota: Elaboración grupal.
6.3.3. EPP.
Tabla 79.
EPP a usar
Descripción Unidad Cantidad
Botas de Seguridad par 9
Guantes de Nitrilo par 8
Guantes de Cuero par 10
Guantes Dieléctricos par 10
Uniforme und 9
Casco und 9
Lentes de Seguridad und 15
Nota: Elaboración grupal.
133
6.3.4. Consumibles de oficina y taller
Tabla 80.
Consumibles de oficina y taller
Descripción Unidad Cantidad
Tinta color negro para impresora Und 3
Tinta color cyan para impresora Und 3
Tinta color magenta para impresora Und 3
Tinta color amarillo para impresora Und 3
DVD's x 50 Und 5
Soldadura (Estaño) Kg 3
Bencina Lt 3
Thinner Lt 3
Waype Kg 10
Nota: Elaboración grupal.
6.3.5. Mobiliario.
Tabla 81.
Mobiliario
Artículo Unidad Cantidad
Escritorio und 2
Mesa de trabajo metálico und 3
Estantería metálica und 2
Anaqueles und 10
Sillas metálicas und 4
Sillón ejecutivo und 3
Banco de trabajo und 2
Nota: Elaboración grupal.
134
6.3.6. Útiles de oficina.
Tabla 82.
Útiles de oficina
Artículo Unidad Cantidad
Cinta de plástico adhesiva p/embalaje UND 6
Cinta adhesiva transparente UND 24
Clips de metal chico N° 1x100 CAJA 6
Clips metal mariposa grande x12 CAJA 6
Goma en barra 40gr UND 6
Corrector líquido tipo lapicero x12 CAJA 1
Cuaderno cuadriculado A-4 100 Hojas UND 12
Sujetador para papel t/fasterner. Metal 50UND CAJA 2
Lápiz negro N°2 con borrador 50UND CAJA 1
Archivador Plastificado de palanca t/ oficio UND 24
Bolígrafo tinta líquida p/fina negro 10 UND CAJA 2
Bolígrafo tinta seca p/fina negro 50 UND CAJA 2
Papel Bond T/A4 80gr MILL 6
Sobre Manila 90gr A-4 x 500 UND CAJA 2
Folder manila tamaño A-4 x500UND CAJA 2
Plumón resaltador tinta gruesa x10UND CAJA 1
Sobre blanco T/oficio CIENTO 1
Tampón negro con cubierta de plástico UND 6
Tampón rojo con cubierta de plástico UND 6
Tinta para tapón negro UND 6
Tinta para tampón rojo UND 6
Grapas 26/6 x5000 CAJA 5
Tajador de plástico c/depósito x12 UND CAJA 1
Borrador Blanco x 20UND CAJA 1
Post-it 3x3´´ x4UND CAJA 3
Libro de actas x200HJS 400 folios UND 1
Regla de plástico x30cm UND 6
Plumón grueso negro N°47 para pizarra acrílica UND 6
Plumón grueso rojo N°47 para pizarra acrílica UND 6
Plumón grueso azul N°47 para pizarra acrílica UND 6
Pac. de oficina (2 bandejas, 1 porta lápiz, 1 porta taco, 1 porta cip) PAQUETE 6
Perforador UND 2
Grapadora UND 2
Saca grapas UND 2
Tijera UND 6
Pizarra acrílica 70x100cm UND 2
Calculadora DX-125 UND 2
Nota: Elaboración grupal.
135
6.3.7. Programa de mantenimiento de maquinarias y equipos.
No aplica al proyecto.
6.3.8. Programa de reposición de herramientas y utensilios por uso.
Tabla 83.
Reposición de herramientas
Artículo Unidad Cantidad Periodo
Estación de soldadura electrónica 200W und 2 SEMESTRAL
Pasta de soldar gr 250 TRIMESTRAL
Alicate universal und 4 ANUAL
Alicate punta und 4 ANUAL
Alicate corte und 4 ANUAL
Cutter und 20 SEMESTRAL
Nota: Elaboración grupal.
6.3.10. Programa de compras posteriores (durante los años de operación) de
Maquinarias, equipos, herramientas, utensilios, mobiliario por incremento de
Ventas.
6.4 Localización
Encontrar la ubicación idónea para el proyecto tiene ciertos parámetros que
debemos de evaluar como, por ejemplo: tener el área de trabajo adecuado, estar en una
zona geográfica de libre acceso, brinde menores costos de alquiler, contratos con
flexibilidad de implementación y capacidad de almacenaje basto.
Para poder llegar a obtener estos puntos con su mejor performance, debemos de
analizar las zonas más adecuadas inicialmente. Sihuas (2003) afirma “la ubicación debe
de cumplir con la mayor cantidad de factores que determinen un mejor funcionamiento y
una mayor rentabilidad. Podemos clasificar en dos tipos de localización: Macro-localización
y Micro-localización”
6.4.1 Macro localización
El proyecto presenta sus retos particulares, en los cuales se deben consideran entre
otras variables la cercanía a los proveedores y la cercanía a los consumidores. Bajo esta
premisa se plantea crear una cadena de distribución que se inicie en la planta, por lo que
determinar el lugar es primordial.
136
Sobre estos primeros supuestos planteamos dos lugares estratégicos que conectan
con nuestro público Junín y Ayacucho ubicados en la zona central de Perú que nos dan
acceso a Junín, Pasco, Huancavelica y cercanía a zonas de Arequipa y toda la sierra
central.
Sigua (2003) lo define como, “La pre- selección de una macro localización permitirá,
a través de un análisis preliminar, reducir el número de soluciones posibles, descartar los
sectores geográficos que no corresponden a las condiciones requeridas del proyecto”. De
esta manera, es factible realizar una preselección de las zonas que puede ser elegido
macro-localización.
A esta primera evaluación también debemos elegir un lugar que está cerca a los
proveedores, por nuestros diferentes tipos de productos, el mercado más cercano es Lima,
por lo que la configuración de tres zonas alternativas es:
Zona 01 : JUNIN
Zona 02 : LIMA
Zona 03 : AYACUCHO
Para hacer las evaluaciones hemos creado variables que nos permita evaluar lo
anteriormente mencionado, y que de alguna forma busquen encontrar un lugar que
simplifiquen la cadena de distribución.
Proximidad de materias primas (A)
Obtener la materia prima con menor costo de transporte es sumamente importante
dado que los materiales en su mayoría serán importados, o en todo caso los más caros.
Se hará un estudio con respecto el tiempo de entrega y de envío para poder maximizar
ahorros.
Cercanía al mercado (B)
El mercado objetivo será los pueblos del altiplano del territorio peruano.
Concentrándose en los pueblos de Ayacucho, Junín y Pasco. Este es un factor muy
importante para determina la localización de nuestro taller. Sin embargo, tomando en
cuenta que nuestro producto se venderá al detalle o a pedido y además que es un producto
de alto costo el costo de envío a estos distintos lugares estaría incluido en el precio.
137
Disponibilidad de mano de obra (C)
En cuanto a mano de obra, la empresa será de ensamblaje. De esta manera
necesitará técnicos ensambladores electrónicos, mecánicos y electromecánicos. Por otro
lado, en el área administrativa y comercial se necesitará profesionales afines al puesto.
Ergo, se necesita ciudades con universidades y/o institutos certificados.
Abastecimiento de energía eléctrica (D)
Para el ensamblaje de las piezas se necesita utilizar equipos eléctricos; así mismo,
para realizar las pruebas es necesario tener una fuente de energía de nueva capacidad.
De esta manera analizamos dos provincias que tienen capacidad para poder proveer de
energía a la empresa.
LIMA: ENEL
JUNIN: ELECTROCENTRO
AYACUCHO: ELECTROCENTRO
Abastecimiento de agua (E)
En este punto no es muy importante el abastecimiento de agua de forma industrial,
debido a que nuestro proceso no involucra dicho insumo. Sin embargo, para el bienestar
de los trabajadores se necesita abastecimiento mínimo.
LIMA: SEDAPAL
JUNIN: SEDAM
AYACUCHO: EPSASA
Servicio de transporte y fletes (F)
Se analizará las vías de transporte, puestos, aeropuertos, para poder contar con
las mejores opciones. Los puntos por analizar es la cercanía y disponibilidad de servicios
de transportes, además de la cantidad de proveedores.
Disponibilidad de terreno y costos (G)
Nuestro local contará con 120 m2 para poder hacer los ensambles necesarios.
Analizamos posibles locales que se adecuen para nuestra necesidad en las distintas
provincias
Clima (H)
Las dos zonas se asemejan con respecto al clima puesto que son regiones de la
sierra y comparten características similares. Teniendo en cuenta que la empresa estará en
138
las zonas céntricas donde no experimentan climas extremos y hay sistemas de atención a
nuestros trabajadores. En cuanto a Lima, está localizada en la costa, la cual el clima es
regularmente cálido.
Eliminación de deshechos (I)
Debido a que nuestros procesos no son de producción, su generación de
deshechos es mínima. Sin embargo, los deshechos generados serán dispuesto s a
empresas de reciclaje o disposición final
Servicios de construcción y montaje (J)
Se necesitará el acondicionamiento del local para las áreas administrativas y de
almacenamiento. Para este tipo de trabajo se contratará una empresa tercera. En este
caso, analizaremos las provincias con mayor capacidad de proveedores (con mayor flujo
económico)
Figura 34. Resultado general del ICRO 2014
Condiciones de vida (K)
Stucchi (2010) sostiene que “se analiza los servicios, ya sea básicos hasta los más
complejos, para contemplar el nivel de cada ciudad. Estos puntos son: clínicas, hospitales,
colegios, centros comerciales, etc.”.
139
Figura 35. Crecimiento del PBI departamental 2010-2016
Nuestro enfoque busca optimizar la cadena de suministro, es por ello por lo que la
zona buscada debe permitir transportar menos la mercadería, que una vez armada puede
ser distribuida a lo largo del Perú, es decir hacer el menor recorrido posible mitigando los
riesgos de transporte y costos asociados a ellos.
Además, la zona elegida de contar con condiciones para instalar los talleres y tener
acceso a personal competente en las áreas requeridas y poder darnos cercanía a
potenciales compradores o socios como ONG o comunidades andinas.
En el caso particular de las ferias, estas son centralizas en Huancayo y Arequipa,
pero son esporádicas y se celebrar una vez al año por lo que no se convierten en una
decisión definitiva para elegir una localización.
140
Niveles de Factores
Analizando los factores mencionados se realizará la matriz de Ranking de factores
Fact A B C D E F G H I J K TOT POND
A 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 14%
B 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 8 11%
C 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 13%
D 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 9 13%
E 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 6 8%
F 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 8 11%
G 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 6 8%
H 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 5 7%
I 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 4 6%
J 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 3 4%
K 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 3 4%
71 100%
Figura 36. Ponderación de factores
Cuadro Comparativo de Macro Localización
Tabla 84.
Macro Localización
AYACUCHO JUNIN LIMA
Fact POND CALIF PNTS CALIF PNTS CALIF PNTS
A 0.141 6 0.85 8 1.13 9 1.27
B 0.113 7 0.99 8 1.13 7 0.99
C 0.127 7 0.99 8 1.13 9 1.27
D 0.127 7 0.99 9 1.27 9 1.27
E 0.085 7 0.99 9 1.27 9 1.27
F 0.113 6 0.85 7 0.99 8 1.13
G 0.085 9 1.27 6 0.85 8 1.13
H 0.07 7 0.99 7 0.99 8 1.13
I 0.056 7 0.99 8 1.13 8 1.13
J 0.042 6 0.85 8 1.13 9 1.27
K 0.042 6 0.85 9 1.27 9 1.27
10.6 12.3 13.1
Nota: Elaboración grupal
141
CONCLUSION
Al evaluar los factores, las variables buscan mitigar el riesgo y aunque Lima parece
ser un lugar lejano a las zonas de venta sigue siendo una zona atractiva porque da acceso
a proveedores y simplifica la cadena de suministro por lo que consideramos que es la mejor
elección para instalar la planta de producción y una primera oficina de ventas.
La cantidad de escuelas técnicas y universidad aseguran personal con experiencia,
sin embargo, para la ejecución del proyecto consideramos se debe evaluar contratar
personal por regiones que puedan dar servicios de instalación y mantenimiento a los
equipos ya que el conocimiento de las zonas y condiciones del clima son una ventaja para
las operaciones.
6.4.2 Micro localización
Este punto, nos ayudara para analizar cual opción es la idónea o la que más nos
conviene para instalar la empresa. De esta manera elegimos la zona de Macro-localización
y dentro de esta elegiremos el lugar de instalación. Así mismo, elegimos el departamento
de Lima. Por esta razón elegiremos tres distritos para evaluar:
Distrito 1: Los Olivos
Distrito 2: San Isidro
Distrito 3: Surco
Las tres opciones son elegidas por ser referentes de crecimiento, Los Olivos es un
distrito estratégico por su localización cerca al puerto, San Isidro es un distrito de negocios
y tiene entre su población las embajadas, empresas y bancos, Surco es un distrito de
negocios y con acceso a carreteras.
Sin embargo, aunque las tres pertenecen a Lima cada una tiene realidades
diferentes tanto en costos por metro cuadrado como la disponibilidad de locales para poner
talleres. Con este análisis crearemos factores cualitativos y cuantitativos que permitan
encontrar un distrito en donde podamos instalar la planta y poder tener acceso a nuestros
proveedores.
Recordemos que por la distancia de nuestros mercados objetivos se vuelve un valor
no determinante porque este valor fue evaluado en la macro localización.
142
Factores Cualitativos
Cercanía de mercados (A)
Indistinto; ya que el mercado está en las zonas altiplánicas
Disponibilidad de terreno (B)
La disponibilidad del terreno es mayor en los Olivos puesto que es un distrito de
surgimiento, hay terrenos disponibles para uso empresarial.
Accesibilidad al lugar (C)
La accesibilidad al lugar es un factor determinante en este caso pues los distritos
están alejados entre sí y se necesita un tránsito ligero. El distrito con menor transito es el
de Los Olivos.
Factores cuantitativos
Costos de terreno (D)
Siendo Surco y San Isidro los distritos con mayor costo por m2. El distrito con mejor
perfil para la empresa es el de Los Olivos
Costo de mano de obra (E)
Siendo Lima la capital, además teniendo en cuenta que Perú es un país
centralizado. El costo de mano de obra en toda Lima es la misma.
Costo de servicios (Energía y agua) (F)
El costo en todos los distritos es el mismo. No hay una diferencia considerable.
Costo de transporte (G)
Siendo distritos alejados, el transporte dentro de cada uno es relativamente
económico; ya que el área de dichos distritos no es muy grande.
143
Tabla 85.
Micro Localización
San Isidro Los Olivos Surco
Fact POND CALIF PNTS CALIF PNTS CALIF PNTS
A 0.141 6 0.85 9 1.27 7 0.99
B 0.113 7 0.99 9 1.27 7 0.99
C 0.127 7 0.99 9 1.27 7 0.99
D 0.127 8 1.13 7 0.99 9 1.27
E 0.085 8 1.13 7 0.99 8 1.13
F 0.113 7 0.99 9 1.27 8 1.13
G 0.085 8 1.13 8 1.13 8 1.13
7.18 8.17 7.61
Nota: Elaboración grupal
Cuando se desarrolla el análisis la primera dificultad es encontrar terrenos para
construir una planta en donde Los Olivos y Surco son los más accesibles, en cuanto a la
accesibilidad la Panamericana es una ventaja para los Olivos, así como su cercanía al
aeropuerto.
En un análisis adicional se han encontrado que Los Olivos tienen una población de
empresas importadoras de suministros, talleres y zonas industriales. Al seguir con el
análisis los costos son variados, pero en cuanto a nuestros requerimientos de terrenos en
alquiler es más económico en Los Olivos y Surco, por lo que San Isidro se convierte en
una opción con menos características para el proyecto.
Otras variables, como el transporte, o el costo de la mano de obra son similares en
las tres zonas por lo cual no son valores determinantes. Después de elaborar la matriz de
comparación concluimos que el distrito ganador es Los Olivos para instalar la empresa de
ensamblaje.
144
6.4.3 Gastos de adecuación
Tabla 86.
Gastos de adecuación
Descripción Área U/M Cant. Costo Unit. Total V.Venta
Cableado ADM M 60 5 300
Canaletas ADM M 20 1 20
Pintura ADM GL 3 45 135
Pintor ADM M2 65 5 325
Iluminación ADM UNID 3 35 105
Aire Acondicionado ADM UNID 1 1,800 1800
Piso laminado ADM UNID 45 5 225
Caja Eléctrica ADM UNID 1 30 30
Llave diferencial ADM UNID 2 120 240
Cableado TALLER M 90 5 450
Piso TALLER M2 75 20 1500
Calamina TALLER M2 75 20 1500
Instalación de calamina TALLER UNID 1 1500 1500
Pintura TALLER GL 4 45 180
Pozo a tierra TALLER UNID 1 2400 2400
Pintor TALLER M2 75 10 750
Total 6046 11460
Nota: Elaboración grupal
6.4.4 Gastos de servicios
Tabla 87.
Gastos de servicios por año
Descripción Cantidad Mensualidad 2019 2020 2021 2022 2023
Alquiler Local 1 1600 20800 19200 19200 19200 19200
Luz 1 500 6000 6000 6000 6000 6000
Agua 1 350 4200 4200 4200 4200 4200
Internet 1 350 4200 4200 4200 4200 4200
Post pago Movistar 3 60 720 720 720 720 720
TOTAL 2860 35920 34320 34320 34320 34320
Nota: Elaboración grupal
145
6.4.5 Plano del centro de operaciones
6.4.6 Descripción del centro de operaciones
Nuestro centro de ensamblaje será dividido en cuatro áreas: Administrativa,
ensamblaje, almacén y mantenimiento. En las cuales en el área administrativa se contará
con el personal de ventas, gerencial y contabilidad. En el área de ensamblaje y
mantenimiento estará el personal técnico.
6.5 Responsabilidad social frente al entorno
El core del negocio de Wayra Munay como se menciona en secciones anteriores
del presente proyecto es salvar vidas a través de la energía renovable (eólica), asimismo,
se define como “la contribución al desarrollo humano sostenible, esto mediante el
compromiso de la empresa para con sus empleados, así como también con sus familias, y
de igual manera con las comunidades altoandinas, lo que se busca es la mejora del capital
social y de la calidad de vida de toda la comunidad.
La responsabilidad social empresarial se focaliza, en tres vertientes: Impacto
ambiental, con los trabajadores y con la comunidad.
6.5.1 Impacto ambiental
El presente proyecto busca minimizar la generación de residuos sólidos y
tóxicos, así como también restos de carácter químico en su proceso de
manufactura, Better House S.A.C se enfoca en la producción de artículos socio-
ecológicos. La preocupación de la empresa se orienta tanto por el cuidado
ambiental como el social. Por este motivo WAYRA MUNAY sustenta su
responsabilidad social con el cuidado de la vida de alpacas y la reducción de la tasa
de mortalidad de estas.
Para los empaques de cartón y papel participar en el convenio Recíclame
de Aldeas Infantiles que recoge los materiales de las oficinas para comprar
alimentos los niños en las aldeas.
Es una ONG que crea centros de acogida para niños, niñas y adolescentes,
así mismo formarlos profesionalmente para que sean personas de bien ante la
sociedad y así mejorar la calidad de vida de familias de extrema pobreza por medio
de los programas sociales que realiza la asociación.
146
6.5.2 Con los trabajadores
La propuesta de la empresa es diseñar un buen ambiente laboral, tener
diversas escalas salariales y fomentar la capacitación constante. Siendo una
empresa de tipo manufacturera, la comunicación debe ser clara y alcanzable para
de esta manera reconocer los logros de las diversas áreas o colaboradores según
corresponda.
Del lado de los operarios seguir el desempeño del personal para fomentar
la mejora en los procedimientos de manufactura.
Es importante nuestra preocupación por nuestros colaboradores porque
socialmente generará automáticamente más productividad, puesto que una mejora
en las condiciones para los trabajadores optimizará también su eficacia.
El equipamiento de nuestros trabajadores será de suma importancia (obra)
para su protección. De esta manera se tendrá en cuenta e implementará constantes
evaluaciones de seguridad para evitar cualquier tipo de accidente, por la forma de
fabricación e instalación de los calefactores de Wayra Munay es necesario que
todos los agentes involucrados estén debidamente capacitados y cuenten con los
materiales de seguridad necesarios para minimizar riesgos y accidentes.
6.5.3 Con la comunidad
Es importante respetar los lineamientos planificados para poder brindar un
aporte a la sociedad altoandina, esto es importante para poder establecer vínculos
con las comunidades y generar confianza a largo plazo.
Better House S.A.C. se enfoca en la mejora de la calidad de vida de los
pobladores y sus rebaños, es por ello que, los esfuerzos de esta empresa están
orientados en aportar tecnología sostenible con la cual se pueda obtener una mejor
calidad de vida.
Para el año 2023, la proyección de la empresa es obtener vínculos con
distintas comunidades para poder realizar implementaciones de empresa. De esta
manera, los comuneros no solamente tendrán tecnología necesaria para proteger
la vida de sus alpacas bebes, sino que también, podrán generar valor agregado a
la venta de la fibra de estas.
147
Tabla 88.
Programa de responsabilidad social
Programa Costo Enero Marzo Mayo Julio Setiembre Noviembre
Alimentación a ganado 3500
Defensa civil 4000
Talleres de costura 3000
Talleres de reciclaje 3000
Nota: Elaboración grupal
Conclusiones
Por lo expuesto, Wayra Munay incluye dentro de sus objetivos la relación sostenible
con su comunidad tanto en los sectores alto andinos, así como también con los agentes
involucrados con la empresa. Cabe precisar que, el presente estudia busca brindar un
producto y generar ingresos redituables, así como también preservar la vida, y que los
ganaderos puedan reducir sus pérdidas.
Dentro de las políticas de la empresa se tiene mucho cuidado en respetar las
normas de seguridad y cuidado del medio ambiente, así como también de los empleados
responsables, poniendo énfasis en el cuidado de la integridad física como mental de los
técnicos quienes están expuestos a accidentes por el mismo trabajo desempeñado.
148
Capítulo VII: Estudio económico y financiero
El presente estudio busca determinar la viabilidad del estudio de prefactibilidad de
Wayra Munay, en adelante, a través de diferentes herramientas financieras se pretende
determinar que la empresa en mención es rentable para ponerse en marcha y generar
rentabilidad para los accionistas para todo el horizonte de vida del proyecto (5 años).
7.1. Inversiones
7.1.1. Inversión en Activo Fijo Depreciable.
Wayra Munay de dedica a la fabricación, comercialización e instalación de sistemas
de calefacción que funcionan a través de la energía eólica, cabe resaltar que, por el tipo de
insumos que requiere la empresa y por el tipo de manufactura los activos no cumplen el
monto mínimo requerido por la Sunat para que se pueda registrar las depreciaciones
correspondientes.
Tabla 89
Inversión en activo fijo depreciable resumen expresado en moneda nacional.
Descripción Valor
Administración Útiles 11,561
IME 5,535
Producción 2,401
Útiles oficina 455
Herramientas 786 Nota: Elaboración grupal.
En la tabla 87 podemos evidencia que, si bien se tienen sumas superiores a los
S/1,050 cifra mínima permitida para efectuar el cálculo de depreciación, los activos
adquiridos por la compañía por unidad no superan esta suma.
Es de relevancia mencionar que, la cuenta inmueble maquinaria y equipo asciende
en inversión a S/ 5,535, suma que representa una inversión bastante reducida y aunque el
bien no permite depreciación para descontar impuestos, es beneficioso pues la inversión
inicial y con ello lo necesario económicamente hablando para poner en marcha la empresa
es de fácil acceso para los inversionistas.
149
En la tabla 88 se estima los ítems necesarios para la instalación de los almacenes
y las oficinas de administración y gestión financiera.
Tabla 90
Inversión en otros activos fijos.
Ítem Cant Und V.V Precio
Escritorio und 2 492 600
Mesa de trabajo metálico und 3 2,460 3,000
Estantería metálica und 2 246 300
Anaqueles und 10 1,476 1,800
Sillas metálicas und 4 492 600
Sillón ejecutivo und 3 205 250
Banco de trabajo und 2 164 200
Total 5,535 6,750
Tabla 91
Inversión en activos fijos.
Ítem Cant Und V.V IGV Precio
Estación de soldadura electrónica 200W und 2 98 22 120
Desktop Intel Core i5 Dell und 1 1,640 360 2,000
Laptop Intel Core i5 Dell und 4 8,200 1,800 10,000
UPS CDP 2000VA (1800W) und 1 41 9 50 Modem Router Tp-Link 300mbps - Micromaster und 1 33 7 40
Impresora multifuncional EPSON L395 und 2 492 108 600
Celular Nokia 105 und 6 57 13 70
Estabilizador und 4 57 13 70
TV 49 pulgadas und 1 820 180 1,000
Teléfono inalámbrico Panasonic kx-tg5451 und 1 122 27 149
Total 11,561 2,538 14,099 Nota: Elaboración grupal.
De acuerdo con la tabla 89 y con relación a la depreciación de activos, los únicos
bienes con esa característica de acuerdo a la norma, seria los ítems: Desktop Intel Core i5
Dell y Laptop Intel Core i5 Dell, cabe precisar que, el tipo de depreciación que se utilizará
para estos ítems será lineal y a razón de 4 años de acuerdo a normal legal vigente y tabla
de SUNAT.
150
7.1.2. Inversión en Activo Intangible.
Como se mencionó en el punto anterior y debido al tipo de manufactura de la
empresa, la inversión en activo intangible asciende únicamente a la inversión realizada en
la patente por S/ 903 y por el registro de licencias que corresponde a S/ 1,431 como se
aprecia en la tabla 92 es por ello que sumado a la depreciación la empresa en estudio al
momento de su puesta en marcha no presenta saldos a favor para la reducción de sus
impuestos.
Tabla 92
Inversión en Activos Intangibles expresados en moneda nacional.
Descripción Valor
Estudio Legal 505
Patente 903
Registro de Licencias 1,431
Total 2,839 Nota: Elaboración grupal.
7.1.3. Inversión en Gastos Pre-Operativos.
De acuerdo a la RAE, se define como gasto de pre-operación a todo lo que se
encuentra listo para poder ponerse en marcha, cabe precisar que el prefijo “pre” refiere a
un “antes”, es por ello que los gastos de pre operación son todos los recursos o actividades
que desde ahora serán denominados acciones, y fueron realizadas previo a poner a
caminar Wayra Munay y a su vez son parte de la inversión.
Se consideran como gastos pre - operativos de acuerdo con la NIC 38 referente a
los activos intangibles a los desembolsos por actividades formativas, costos legales, de
administración, actividades promocionales y otras actividades relacionadas.
Tabla 93
Inversión en gastos de pre operación expresados en moneda nacional.
Descripción Valor
Estudio Legal 505
Patente 903
Registro de Licencias 1,431
Total 2,839 Nota: Elaboración grupal.
151
Como se menciona en puntos anteriores, se debe precisar nuevamente para este
punto de análisis que la inversión como se muestra en la tabla 93, corresponde a S/ 2,839,
suma que es poco significativa para una empresa en la primera etapa de su ciclo de vida.
7.1.4. Inversión en Inventarios Iniciales.
Para el presente estudio se estima como requerimiento para la fabricación del
sistema de calefacción, lo que se identificó en el capítulo de procesos y diagramas de
recorridos, de esta sección se obtiene que para la fabricación de una unidad de sistema de
calefacción se requiere lo siguiente:
Tabla 94
Inversión unitaria para inventarios iniciales expresados en moneda nacional.
Item Cant V. Unid V.V IGV Precio
Hélice 3 21 62 14 75
Parante 1 74 74 16 90
Alternador 1 410 410 90 500
Cables 3 14 41 9 50
Carcasas Aerogenerador 1 41 41 9 50
Tarjeta Rectificadora 1 21 21 5 25
Tarjeta Protección Batería 1 49 49 11 60
Banco de Baterías 1 205 205 45 250
Carcasa de Banco de Baterías 1 41 41 9 50
Resistencia Nicron 1 62 62 14 75
Ventilador 1 123 123 27 150
Ventilador 1,128 248 1,375 Nota: Elaboración grupal.
Como se evidencia en la tabla 94, el valor de venta unitario por unidad asciende a
S/ 1,128, si bien el precio incluye IGV, esta información se analizará a detalle en la sección
correspondiente.
152
Cabe precisar que, para el primer año se requiere de lo mostrado en la tabla 95
Tabla 95
Inversión en inventarios iniciales año 1 acumulado.
Ítem Cant Und V.V Precio
Hélice 750 und 15,375 18,750
Parante 250 und 18,450 22,500
Alternador 250 und 102,500 125,000
Cables 750 und 10,250 12,500
Carcasas Aerogenerador 250 und 10,250 12,500
Tarjeta Rectificadora 250 und 5,125 6,250
Tarjeta Protección Batería 250 und 12,300 15,000
Banco de Baterías 250 und 51,250 62,500
Carcasa de Banco de Baterías 250 und 10,250 12,500
Resistencia Nicron 250 und 15,375 18,750
Ventilador 250 und 30,750 37,500
Total 281,875 343,750 Nota: Elaboración grupal.
En la tabla 96 se aprecia los requerimientos para la seguridad y salud en el trabajo.
Tabla 96
Inversión en material EPP expresados en moneda nacional.
Ítem Cant Und V.V Precio
Botas de Seguridad par 9 738 900
Guantes de Nitrilo par 8 39 48
Guantes de Cuero par 10 123 150
Guantes Dieléctricos par 10 123 150
Uniforme und 9 1,107 1,350
Casco und 9 148 180
Lentes de Seguridad und 15 123 150
Total 2,401 2,928 Nota: Elaboración grupal.
153
En la tabla se detalla las compras mensuales expresada en soles y en totales de unidades producidas
Tabla 97
Inversión en materia prima mensual expresados en moneda nacional.
Concepto Cant. Unit.
Valor total ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
Unidades producidas 0 0 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14 250
Hélice 3 75 0 0 1,500 1,950 1,950 2,025 1,500 1,500 1,500 2,475 3,225 1,050 18,750
Parante 1 90 0 0 1,800 2,340 2,340 2,430 1,800 1,800 1,800 2,970 3,870 1,260 22,500
Alternador 1 500 0 0 10,000 13,000 13,000 13,500 10,000 10,000 10,000 16,500 21,500 7,000 125,000
Cables 3 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500
Carcasas Aerogenerador 1 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500
Tarjeta Rectificadora 1 25 0 0 500 650 650 675 500 500 500 825 1,075 350 6,250
Tarjeta Protección Batería 1 60 0 0 1,200 1,560 1,560 1,620 1,200 1,200 1,200 1,980 2,580 840 15,000
Banco de Baterías 1 250 0 0 5,000 6,500 6,500 6,750 5,000 5,000 5,000 8,250 10,750 3,500 62,500 Carcasa de Banco de Baterías 1 50 0 0 1,000 1,300 1,300 1,350 1,000 1,000 1,000 1,650 2,150 700 12,500
Resistencia Nicron 1 75 0 0 1,500 1,950 1,950 2,025 1,500 1,500 1,500 2,475 3,225 1,050 18,750
Ventilador 1 150 0 0 3,000 3,900 3,900 4,050 3,000 3,000 3,000 4,950 6,450 2,100 37,500
TOTALES 0 0 27,500 35,750 35,750 37,125 27,500 27,500 27,500 45,375 59,125 19,250 343,750 Nota: Elaboración grupal.
154
Continuando con los insumos necesarios para la fabricación de los sistemas de
calefacción, es necesario lo que se visualiza en la tabla 98, estos ítems corresponden a la
categoría CIF.
Tabla 98
Inversión en herramientas necesarias para la producción.
Item Cant Und V.V IGV Precio
Estación de soldadura electrónica 200W und 4 197 43 240
Pasta de soldar gr 280 131 29 160
Soldadura (estaño) kg 6 98 22 120
Alicate universal und 4 82 18 100
Alicate punta und 4 66 14 80
Alicate corte und 4 66 14 80
Llave francesa und 4 115 25 140
Llave stilson und 4 115 25 140
Llave inglesa und 4 115 25 140
Juego de llaves allen pulgada und 4 98 22 120
Juego de llaves allen mm und 4 98 22 120
Juego de llaves torx pulgada und 4 115 25 140
Juego de llaves torx mm und 4 82 18 100
Destornillador estrella und 4 33 7 40
Destornillador plano und 4 30 6 36
Taladro und 1 49 11 60
Cutter und 10 16 4 20
Total 1,506 330 1,836 Nota: Elaboración grupal.
Asimismo, los equipos de oficina se pueden visualizar en la tabla 99.
Tabla 99
Inversión en útiles de oficina.
Ítem Cant Und V.V Precio
Tinta color negro para impresora Und 3 82 100
Tinta color cyan para impresora Und 3 82 100
Tinta color magenta para impresora Und 3 82 100
Tinta color amarillo para impresora Und 3 82 100
DVD's x 50 Und 5 16 20
Soldadura (Estaño) Kg 3 49 60
Bencina Lt 3 25 30
Thinner Lt 3 25 30
Waype Kg 10 12 15
Total 455 555 Nota: Elaboración grupal.
155
Para finalizar el análisis de inversiones en activos fijos depreciables y amortizables
así como los necesarios para poner en marcha la empresa tenemos la tabla 100
Tabla 100
Resumen de inversión inicial.
Ítem Cant Und V.V Precio
Activos und 5,535 6,750
Consumibles de oficina y taller und 2,731 2,831
EPP und 2,401 2,928
Herramientas und 1,506 1,836
Equipos IME und 11,561 14,099
Costo unitario año 1 und 281,875 343,750
Total 305,608 372,194 Nota: Elaboración grupal.
156
7.1.5. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).
En la tabla 101 se puede ver el cálculo de capital de trabajo para el primer año de operaciones de Wayra Munay, calculo que permite
conocer cuánto se requiere en unidades monetarios nacionales para ponerse en marcha.
Tabla 101
Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado).
INGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Cant. Venta 0 0 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14
Precio Unitario 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932
Total Ventas 0 0 119,593 153,763 153,763 160,169 118,644 118,644 118,644 195,763 256,271 85,424
Pagos Contado 50% 59,797 76,881 76,881 80,085 59,322 59,322 59,322 97,881 128,136 42,712
Pagos 30 Días 50% 59,797 76,881 76,881 80,085 59,322 59,322 59,322 97,881 128,136
Total Ingresos 100% 0 0 59,797 136,678 153,763 156,966 139,407 118,644 118,644 157,203 226,017 170,847
EGRESOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
MP / INSUMOS 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646 28,646
MOD 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715 14,715
Gasto Adm. 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668 16,668
Gasto Adm. Utiles 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228 228
Gasto Adm. Alq, 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Gasto Adm. Serv 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910 24,910
Gasto Vta. 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318 5,318
Caja Minima 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400
Total Egresos 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485 93,485
Saldo Ingresos - Egresos -93,485 -93,485 -33,688 43,193 60,278 63,481 45,922 25,159 25,159 63,719 132,532 77,363
Saldo Acumulado -93,485 -186,969 -220,657 -177,464 -117,186 -53,705 -7,782 17,377 42,536 106,255 238,787 316,150 Nota: Elaboración grupal.
157
Para realizar el cálculo del capital de trabajo por el método en mención, se están
considerando los costos de los insumos, incluyendo stocks y saldos. Asimismo, se
considera la caja mínima, la cual para el primer año corresponde a S/ 1,400 por concepto
de provisión, para el ingreso de ventas se está considerando como parte de la política de
créditos y cobranzas que los cobros se realizaran dependiente el tipo de proveedor a 30 y
60 días dependiendo el canal, por el lado de egresos se considera el consumo de materia
prima, MOD, MOI y CIF.
Hablar de déficit, es entender como tal al faltante, al diferencial entre los ingresos
y los gastos o costos para poder tener un equilibrio con los mismos, en este sentido, se
busca con esta herramienta equilibrar ambas variables; de acuerdo a la tabla 101 y lo que
estudia la economía en el concepto de déficit, podemos evidenciar en la tabla antes
mencionada que los egresos son crecientes hasta el mes de marzo, teniendo como punto
máximo la necesidad de capital de trabajo por el importe de S/ 205,491 suma que será
adicionada con los demás montos para inversión, la misma que será detallada en las
secciones de flujo de caja. Por lo expuesto, el concepto del déficit acumulado máximo como
se evidencia en la tabla en análisis es utilizado para poder describir la cantidad de pérdida
neta en la que incurre Wayra Munay en un determinado periodo (anual).
Para el presente estudio de Pre-Factibilidad, permite a la empresa estimar la
liquidez que necesita e identificar la inversión necesaria.
Por otro lado, debido a la política de cobranzas que establece la compañía es que
la distribución se da en forma de serrucho (los ingresos), ya que se está considerando los
distintos flujos de efectivo que se estiman ingresan a caja.
Luego de efectuar los cálculos correspondientes, es preciso visualizar la tabla de
análisis del capital de trabajo para poder entender el mes de déficit máximo corresponde
al mes de marzo como se menciona líneas arriba, cabe precisar que para entender esta
herramienta de estimación de efectivo, es preciso considerar los meses en que la empresa
efectuara la adecuación de la misma así como también los gastos en los que se incurre,
con esta estimación se está considerando la inversión para el primer año.
158
7.1.6. Liquidación del IGV.
Para poder cumplir con las obligaciones de forma que Wayra Munay pueda
sostenerse en el tiempo a lo largo del periodo de vida del presente proyecto, el cálculo
contable y las regulaciones correspondientes son necesarias para presentar las
liquidaciones mensuales de IGV y del Impuesto a la renta. Con lo antes mostrado se
elabora el módulo de liquidación de IGV con mayor detalle en la tabla 102.
Tabla 102
Módulo de liquidación de IGV.
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
IGV TOTAL VENTAS 266,513 354,041 402,978 479,114 545,141
IGV VENTAS PRODUCTO 266,513 345,954 384,394 435,646 486,899
IGV VENTAS APP 0 8,087 18,585 43,468 58,242
IGV VENTA ACTIVOS 0 0 0 0 0
IGV TOTAL COMPRAS -2,783 -75,358 -93,673 -102,583 -114,463 -126,343
IGV COMPRA MP -61,875 -80,190 -89,100 -100,980 -112,860
IGV COMPRA ACTIVOS -2,363
IGV PRE OPERATIVO -420
IGV COMPRA INTANGIBLE 0
IGV SERV TERCERIZADOS 0 0 0 0 0
IGV COMPRA ADM -12,915 -12,915 -12,915 -12,915 -12,915
IGV COMPRA VTA -568 -568 -568 -568 -568
SALDO -2,783 191,155 260,368 300,395 364,651 418,798
CRED. FISCAL 188,372 260,368 300,395 364,651 418,798
IGV. POR PAGAR 188,372 260,368 300,395 364,651 418,798 Nota: Elaboración grupal.
7.1.7. Resumen de estructura de inversiones.
Para poner en marcha la empresa es necesario una inversión inicial de S/ 234,672
como se aprecia en la tabla 103 a más detalle
Tabla 103
Resumen de inversiones.
Concepto Total %
Activos Fijos Depreciables 21,458 8%
Activos Intangibles 0 0%
Gastos Pre Operativos 2,839 1%
Inventario Inicial 13,212 5%
Capital de Trabajo 220,657 85%
TOTAL INVERSION 258,166 100% Nota: Elaboración grupal.
159
Después de realizada las estimaciones necesarias con los gastos por activos,
operativos, para la implementación, el capital de trabajo y demás necesarios, obtenemos
que para el primer año se necesita la inversión antes mencionada.
7.2. Financiamiento
7.2.1. Estructura de financiamiento.
La inversión necesaria por parte de los accionistas para poner en marcha en primer
año de operaciones se puede ver en la tabla 104, asimismo, se puede evidenciar que las
sumas necesarias para que Wayra Munay arranque actividades es una suma realista.
Tabla 104
Resumen de estructura de inversionistas.
Aporte Participación %
Balvin Lozano Pedro 32,267 25%
Burgos Villanueva Ana 32,267 25%
Cayetano Velazco Ángel 32,267 25%
Moran Paz Renzo 32,267 25%
TOTAL INVERSION 129,069 100%
Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.
7.2.2. Financiamiento del activo fijo.
Tabla 105
Resumen de estructura de inversionistas.
Concepto Total
Activos Fijos Depreciables 21,458
Inventario Inicial 13,212
TOTAL INVERSION 34,670 Nota: Elaboración grupal.
7.3.3. Financiamiento del capital de trabajo.
Por lo visto en las secciones de capital de trabajo y de activos necesarios para
poner en marcha la empresa en estudio, la empresa se pretende financiar a cuota fija con
una tasa del 38% (TEA)
160
7.3. Ingresos anuales
7.3.1. Ingresos por ventas.
Se presentan los ingresos por ventas sin incluir IGV. En el primer año las
operaciones por venta comienzan en marzo y las mantendremos contantes
Tabla 106.
Ingreso por ventas mensuales
Concepto MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Ventas 2019 20 26 26 27 20 20 20 33 43 14
Precio Venta 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932 5,932
Total Ingreso 119,589 153,757 153,757 160,164 118,640 118,640 118,640 195,756 256,262 85,421 Nota: Elaboración grupal
Tabla 107.
Ingreso por ventas anuales
VENTAS 2019 2020 2021 2022 2023
Cant. Ventas 250 324 360 408 456
Total Venta 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
IGV 266,513 345,954 384,394 435,646 486,899
Total Venta 1,747,140 2,267,922 2,519,914 2,855,902 3,191,891 Nota: Elaboración grupal
7.3.2. Recuperación de capital de trabajo.
El capital de trabajo es un dinero circulante que se utiliza para cubrir el tiempo que
transcurren entre que los ingresos cubren los egresos de los gastos operativos, planillas,
etc.
Al finalizar el proyecto se recupera en su integro el capital de trabajo inicial de
220,657 soles requeridos para iniciar la operación. Por la forma de producción y el bajo
crecimiento de la inversión en materias primas no se ha determinado un crecimiento
significativo en el capital de trabajo para continuar operando por lo que bajo este supuesto.
Sobre la variación del capital de trabajo se determina que siendo una empresa que
principalmente ofrece servicios y mantendrá una planilla operativa sin cambios el capital
de trabajo no requerirá crecer en proporción a sus ventas. Por lo que hemos optado en
base al estimado incrementar la caja mínima en 2200 soles que corresponden en promedio
a un 1% de crecimiento del capital de trabajo total anualmente.
161
Tabla 108.
Estimación de variación de capital de trabajo
CONCEPTO 2019 2020 2021 2022 2022
Máximo déficit acumulado 220,657 222,157 223,657 225,157 226,657
Variación 220,657 1,500 1,500 1,500 1,500
Nota: Elaboración grupal
7.3.3. Valor de Desecho Neto del activo fijo.
El proyecto no requiere de maquinaria especializada para la fabricación del
producto. Las herramientas son uso cotidiano en electrónica y trabajo afines por lo que al
final del proyecto no se dispone de un valor de desecho relevante.
7.4. Costos y gastos anuales
7.4.1. Egresos desembolsables
7.4.1.1. Presupuesto de materias primas e insumos.
En la tabla 109 se puede ver el cálculo estimado que Wayra Munay requiere para
todo el ciclo de vida del proyecto.
Tabla 109.
Costo de Materias Primas e Insumos anuales
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Costo MP/INS 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000
Total Pagos MP / INS 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000 Nota: Elaboración grupal
Cabe resaltar que, el sistema que se pretende vender no tiene actualmente
competencia en el servicio que brinda, es por ello que para el segundo año el crecimiento
tanto en las ventas como en los requerimientos de materia prima se van incrementando,
cabe precisar que, para el año 2021 se realizara las nuevas elecciones presidenciales,
evento que de acuerdo a los pronósticos pretende frenar la economía a nivel nacional, es
por ello que para estas épocas la empresa debe realizar planeamientos que permitan
soportar dichos eventos negativos, y que los objetivos no se vean afectados.
162
7.4.1.2. Presupuesto de Mano de Obra Directa.
Por lo que se configura un presupuesto de 12,000 soles en mano de obra directa al
cual debemos añadir ESSALUD por 1080 soles. En el régimen seleccionado proporciona
una gratificación y medio sueldo por el pago del CT por lo que el monto total para mano de
obra directa es 176,580.
Tabla 110.
Presupuesto de Mano de Obra Mensual
Concepto Sueldo Beneficios Sueldo Neto
Tec. Electricista 2000 258.2 1741.8
Tec. Mecánico 2000 258.2 1741.8
Electro Mecánico 4000 516.4 3483.6
Electro Mecánico 4000 516.4 3483.6
Nota: Elaboración grupal
7.4.1.3. Presupuesto de costos indirectos.
El proyecto no tiene costos indirectos significativos, el ensamble electrónico y
mecánico no produce desperdicio o requiere un proceso adicional que pueda requerir
insumos de costeo indirecto por que se toman en consideración algunos insumos para las
soldaduras y limpieza de las piezas que aplican como costos indirectos.
Tabla 111.
Costos indirectos de producción anual.
Concepto Cantidad Valor Total
Pasta de Soldar 10 66 660
Soldadura Estaño 3K 12 49 588
Bencina 15Lt 6 25 150
Thiner 15lt 6 25 150
Waype 6 12 72
TOTAL ANUAL 177 1,620
Nota: Elaboración grupal
163
7.4.1.4. Presupuesto de gastos de administración.
Los gastos de administración están conformados por las planillas del personal de
administración, servicios de terceros y gastos de luz, agua, teléfono. En esta preparación
se han optimizado los gastos en alquileres y se han maximizado los gastos de servicios,
materiales de oficina, etc. De tal forma de espera facilitar las operaciones administrativas
y de gestión con cara al consumidor final y a los intermediarios.
Tabla 112.
Presupuesto de gastos de administración
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Personal de Administración 200,021 200,021 200,021 200,021 200,021
Materiales Oficina 2,731 2,731 2,731 2,731 2,731
Alquiler 19,200 19,200 19,200 19,200 19,200
Terceros 9,600 9,600 9,600 9,600 9,600
Agua / Luz / Telf / Internet 49,819 49,819 49,819 49,819 49,819
Total 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371
Nota: Elaboración grupal
7.4.1.5. Presupuesto de gastos de ventas.
Tabla 113.
Presupuesto de gastos de ventas
Concepto TOTAL
Brief 1,600
Brochures 1,900
Mail marketing 900
Otros 9,000
Ferias 6,000
Total 13,400
Nota: Elaboración grupal
164
7.4.2. Egresos no desembolsables
7.4.2.1. Depreciación.
Los valores por depreciación se detallan a continuación organizados por categorías
y distribuido por años.
Tabla 114.
Cálculo del precio unitario
Equipo Costo Total Vida Útil 2019 2020 2021 2022 2023
Inmobiliario 5,535 5 1,107 1,107 1,107 1,107 1,107
Inmobiliario de Producción 455 5 91 91 91 91 91
Herramientas 1,506 5 301 301 301 301 301
Equipos 11,561 4 2,890 2,890 2,890 2,890 0
TOTAL 19,057 4,389 4,389 4,389 4,389 1,499 Nota: Elaboración grupal
7.4.2.2. Amortización de intangibles.
Tabla 115.
Amortización de intangibles
Concepto Unidades Costo
Unitario Vida Útil
Depreciación Lineal 2019 2020 2021 2022 2023
Patente 1 903 5 181 181 181 181 181 181
Registro de Licencias 1 1,431 5 286 286 286 286 286 286
TOTAL 2,334 467 467 467 467 467 467
Nota: Elaboración grupal
7.4.2.3. Gasto por activos fijos no depreciables.
Los gastos por activo no depreciable son egresos por reemplazo, mantenimiento
de herramientas, repuestos, etc. Las herramientas tienen una vida útil de 10 años y no
requieren gastos adicionales.
7.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario.
El cálculo de precio unitario determina un costo unitario de 3,493 soles el primer
año, pero al ir aumentado la producción este se estabiliza en un promedio de 2,964 soles
por lo que es de importancia cumplir con las cuotas de crecimiento de mercado para
alcanzar el costo promedio óptimo.
165
Tabla 116.
Cálculo del precio unitario
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total 871,816 988,594 1,045,366 1,121,062 1,196,758
MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000
MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580
MOI 1,620 1,620 1,620 1,620 1,620
CIF 0 0 0 0 0
ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371
VTAS 63,819 78,848 86,120 95,816 105,512
DEPREC 4,676 4,676 4,676 4,676 4,676
UNIDADES 250 324 360 408 456
PUNIT 3493 3051 2904 2748 2624 Nota: Elaboración grupal
7.4.4. Costos fijos y variables unitarios.
Los ingresos por ventas y mantenimientos desde el segundo año permiten sostener
la operación. Los costos fijos son bajos comparados con el margen de contribución
generado. Este análisis nos demuestra que el producto tiene una ventaja en la conversión
de inversión en ingresos, así como que no se ve afectado por otras variables como costos
de almacenaje, seguros o similares.
Tabla 117.
Costos fijos y variables
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568
Costos Variables 521,950 623,700 673,200 739,200 805,200
MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000
MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580
MOI 1,620 1,620 1,620 1,620 1,620
Margen de Contribución 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360
Costos Fijos 349,866 364,894 372,166 381,862 391,558
CIF 0 0 0 0 0
ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371
VTAS 63,819 78,848 86,120 95,816 105,512
DEPRE / AMORT 4,676 4,676 4,676 4,676 4,676
Ingreso operativo neto 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802 Nota: Elaboración grupal
166
Capítulo VIII: Estados financieros proyectados
8.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.
Para realizar los cálculos correspondientes al Estado de Ganancias y Pérdidas y
del Flujo de Caja de acuerdo a la estimación anual, se considera lo siguiente:
- El ciclo de vida del proyecto: 05 años
- El proyecto inicia sus actividades el 02 de enero del 2019 - Todos los importes están
expresados en moneda nacional: Soles (S/).
- El impuesto a la renta considerado para todo el ciclo de vida del proyecto
corresponde a 29.50%.
- El total de las ventas está conformado de acuerdo a la política de compras, es por
ello que las ventas dependiendo el caso o cliente se realizaran cada 30 y 60 días,
- Los distribuidores son el canal de las ONG.
- El pago a proveedores está conformado al contado para los 6 primeros meses del
proyecto y de allí en adelante con una estructura de pago de 40% al contado y 60%
a 30 días.
- La estructura de inversión está conformada en un 60% por los aportes de
accionistas y un 40 por un préstamo de terceros.
- El monto del préstamo asciende a S/ 105,602 el cual se llevara a cabo a través de
una TEA de 38% con cuota fija por un plazo de 5 años
- La inversión total del proyecto asciende a S/. 258,166
167
8.2. Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.
En el presente análisis se pretende determinar el comparativo de las pérdidas y las
ganancias, es por ello que se consideras las estimaciones de ventas, costo de ventas,
gastos de administración, gastos por ventas, depreciación, otros gastos, gastos financieros
y el pago correspondiente al impuesto a la renta a lo largo del proyecto.
Tabla 118.
Estado de Ganancias y Pérdidas sin gastos financieros.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568
Costo de Ventas
(521,950)
(623,700)
(673,200)
(739,200)
(805,200)
MP
(343,750)
(445,500)
(495,000)
(561,000)
(627,000)
MOD
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
MOI
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360
Gastos Operativos
(349,866)
(364,894)
(372,166)
(381,862)
(391,558)
ADM
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
Gasto Vtas
(63,819)
(78,848)
(86,120)
(95,816)
(105,512)
Utilidad Operativa 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802
(-) Imp. Renta. 29.5%
(179,599)
(288,599)
(352,053)
(454,501)
(540,381)
Utilidad Neta 429,212 689,703 841,348 1,086,181 1,291,420 Nota: Elaboración grupal
De acuerdo a lo expuesto en la tabla 118 se evidencia que a lo largo del proyecto
si hay utilidad bruta a favor, la misma que soportara los gastos financieros y detallaremos
en la siguiente sección.
168
8.3. Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.
Tabla 119.
Estado de Ganancias y Pérdidas con gastos financieros y escudo fiscal.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568
Costo de Ventas
(521,950)
(623,700)
(673,200)
(739,200)
(805,200)
MP
(343,750)
(445,500)
(495,000)
(561,000)
(627,000)
MOD
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
MOI
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360
Gastos Operativos
(349,866)
(364,894)
(372,166)
(381,862)
(391,558)
ADM
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
Gasto Vtas
(63,819)
(78,848)
(86,120)
(95,816)
(105,512)
Utilidad Operativa 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802
Ingresos Financi 116,175 0 0 0 0
Otros Ingresos 0 0 0 0 0
Gastos Finan
(8,154)
(12,915)
(18,012)
(24,967)
(41,553)
Otros Gastos
(28,031)
(30,506)
(25,410)
(18,454)
(9,106)
Valor de Salvamento 226,657
Utilidad Antes Imp. 688,802 934,880 1,149,980 1,497,260 2,007,800
(-) Imp. Renta. 29.5% -203,196 -275,790 -339,244 -441,692 -592,301
Utilidad Neta 485,605 659,090 810,736 1,055,568 1,415,499 Nota: Elaboración grupal
En la tabla 119 se muestra las ganancias después de realizada la inversión y el
apalancamiento a largo plazo, se mencionó que la inversión a financiar con bancos
corresponde a S/ 106,602, sobre este importe se calculó realizando la estimación de cuota
fija para conocer la estructura de financiamiento del presente estudio.
169
Cabe resaltar que, la simulación es referencial, las cuotas son aproximadas de
acuerdo con los datos ingresados y brindados por la entidad bancaria. La empresa tiene la
obligación de difundir información de conformidad con la Ley Nº 28587 y el Reglamento de
Transparencia de Información y Disposiciones Aplicables a la contratación con Usuarios
del Sistema Financiero, el cual fue aprobado mediante Resolución SBS Nº 1765-2005.
Tabla 120.
Calculo de cuotas anules.
AÑO CAPITAL DEUDA
1 36,185 180,925
2 43,422 137,503
3 43,422 94,081
4 43,422 50,659
5 50,659 0 Nota: Elaboración grupal
El financiamiento será provisto por la empresa SILPET SAC, por un monto de
116,175 soles con una tasa anual de 38% en pagos anuales desde el primer año. Para
darnos facilidades de pago la negociación con la empresa la primera cuota será menor
acumulando la diferencia para la última cuota comenzando en el primer año.
170
8.4. Flujo de Caja Operativo.
Tabla 121.
Flujo de caja operativo.
Concepto 0 1 2 3 4 5
Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Egresos CV (521,950) (623,700) (673,200) (739,200) (805,200)
Egresos CIF (349,866) (364,894) (372,166) (381,862) (391,558)
Amor int. (286) (286) 286 286 (286)
Deprec (4,389) (4,389) (4,389) (4,389) (4,389)
F. OP. 604,136 973,626 1,189,298 1,536,578 1,827,126
IR 29.5% (178,220) (287,220) (350,843) (453,291) (539,002)
Deprec 4,389 4,389 4,389 4,389 4,389
Amor int. 286 286 286 286 286
IGV (170,907) (241,253) (280,888) (344,650) (398,735)
F. ECON. (258,166) 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065
Nota: Elaboración grupal
En la tabla 121 se muestra el flujo de caja operativo de Wayra Munay para todo el
horizonte de evaluación del proyecto en materia de estudio, sobre esta información
debemos resaltar que, los flujos de liquidez son positivos luego de haber considerado los
egresos correspondientes para la fabricación, comercialización e instalación del sistema
de calefacción.
Adicionalmente, podemos ver que el costo que corresponde a las ventas considera
un porcentaje importante dentro de los egresos con un promedio de 35% con respecto al
ingreso por ventas, gasto que viene dado principalmente por la materia prima e insumos
requeridos para la fabricación del producto en mención; si bien según el estado financiero
en análisis los costos de materia prima incrementan cada año de acuerdo a la estimación
realizada, lo que no se puede medir por medio de algoritmos es la alianza y gestión
conjunta que pueda realizar el área comercial de Wayra Munay para mejorar los costos a
lo largo de los años del proyecto en estudio. Sobre ello, podría manejarse una reducción
considerable para los años 3, 4 y 5 con lo que los ingresos podrían incrementar aún más.
171
8.5. Flujo de Capital.
El flujo de liquidez para los accionistas de Wayra Munay asciende a S/ 134,663 y
un préstamo con tasa del 38% por el importe de S/ 116,175.
Tabla 122
Resumen de estructura de inversionistas.
CONCEPTO SOLES PORC.
Balvin P. 35,498 25%
Burgos A. 35,498 25%
Cayetano A. 35,498 25%
Moran R. 35,498 25%
TOTAL 141,991 100% Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.
8.6. Flujo de Caja Económico.
Después de calculado el flujo de caja operativo se procede a realizar el cálculo de
impuesto a la renta donde se vuelve a registrar los gastos no desembolsables, asimismo,
descontamos el impuesto general a las ventas como se ve en la tabla 123, adicional a ello,
como la empresa no realiza compras de maquinarias o algún adicional representativo, no
cuenta con escudo fiscal ni amortizaciones para reducir sus pagos de impuestos, se
pretende que en lo que va del proyecto, la situación financiera debe mejorar y se pueda
deducir impuestos con nuevas adquisiciones, leasing o prestamos varios.
Tabla 123
Flujo de caja económico.
F. OP. 604,136 973,626 1,189,298 1,536,578 1,827,126
IR 29.5% (178,220) (287,220) (350,843) (453,291) (539,002)
Deprec 4,389 4,389 4,389 4,389 4,389
Amor int. 286 286 286 286 286
IGV (170,907) (241,253) (280,888) (344,650) (398,735)
F. ECON. (258,166) 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065 Nota: Estructura de inversiones, elaboración grupal.
172
8.7. Flujo del Servicio de la deuda.
Tabla 124
Resumen del cronograma de pagos.
Préstamo 116,175 0 0 0 0 0
Amortización préstamo
(8,154)
(12,915)
(18,012)
(24,967)
(41,553)
Intereses
(28,031)
(30,506)
(25,410)
(18,454)
(9,106)
Escudo Fiscal
8,269
8,999
7,496
5,444
2,686
F.C.I 141,991 (231,768) (413,907) (524,817) (703,835) (1,065,249) Nota: elaboración grupal.
Como se menciona líneas arriba el servicio de la deuda se realizará a una TEA de
38% con pago de cuota fija a 5 años, es decir que se pagara durante todo el periodo de
vida del proyecto en estudio.
8.8. Flujo de Caja Financiero.
Tabla 125
Flujo de caja financiero.
F.L.D (258,166) 259,684 448,329 560,743 741,813 1,113,222
Préstamo 116,175 0 0 0 0 0
Otros ingresos 0 0 0 0 0 0
Amortización préstamo (8,154) (12,915) (18,012) (24,967) (41,553)
Intereses (28,031) (30,506) (25,410) (18,454) (9,106)
Escudo Fiscal 8,269 8,999 7,496 5,444 2,686
F.C.I 141,991 (231,768) (413,907) (524,817) (703,835) (1,065,249) Nota: elaboración grupal.
Luego de cubrir todos los compromisos con terceros (bancos), el flujo de liquidez
estimado para todos los años presenta saldos positivos crecientes, cabe resaltar que los
algoritmos realizados para estimar estas cifras son netamente matemáticas y pueden tener
un margen de error dependiendo la variable negativa que pueda impactar en la economía
global o del sector. Es por ello que para mantener o mejorar los flujos se debe tener planes
de contingencia que permitan generar o mantener los flujos positivos para todo el periodo
en estudio.
173
Capítulo IX: Evaluación económico-financiera
9.1. Cálculo de la tasa de descuento
9.1.1. Costo de oportunidad
9.1.1.1. CAPM.
Para el cálculo del costo de oportunidad o también denominado COK o tasa de
descuento propia de los inversionistas, el presente estudio estimara sus cálculos en base
al modelo de riesgo llamado CAPM, modelo original y modificado por William Sharpe,
donde se homologa las diversas variables como el beta, el cual se escogió de sectores
económicos americanos referenciales para tener un punto de partida, información obtenida
del portal Demoderam 2017 en su reporte de análisis de riesgo de los mercados de Estados
Unidos de América y Equilibrium 2017 y su reporte de mercados y riesgo en la capital
peruana.
Cabe precisar que, sobre resultados obtenidos se obtuvo un beta des apalancado
de 3, para la tasa libre de riesgo (TLS) equivalente a los bonos del tesoro americano se
considera el plan de ahorro en moneda nacional a mediano plazo del BCP, la prima por
riesgo país corresponde al 13% y fue extraída de prestamistas que se encargan de las
colocaciones a través de cooperativas, las mismas que ofrecen tasas muy atractivas para
depósitos a mediano y largo plazo. De acuerdo con el reporte de riesgo que ofrece la
empresa Equilibrium el indicador se mantiene estable a lo largo de los últimos tres años,
para finalizar la última variable para el cálculo del CAPM es el spread por riesgo país, el
mismo que creció a razón de 50 puntos básicos en el segundo semestre del 2018 teniendo
como último reporte un spread actualizado a 1.20%.
Tabla 126
Variables consideradas para el cálculo de CAPM.
IR 29.50%
Beta 3
Tasa libre de riesgo 2%
Prima por riesgo de mercado 13%
Spread por riesgo 1.20%
Duración del proyecto (años) 5 Nota: elaboración grupal.
174
9.1.1.2. COK propio.
Luego de realizar los cálculos con las variables antes mencionadas, se obtiene
como resultado que el COK propio asciende a 42.20%, herramienta que desde este
momento permitirá analizar los flujos desde el punto de vista del inversor y lo mínimo
requerido para generar utilidades para los mismos.
En la tabla 126 se puede apreciar las variables consideradas para el cálculo del
mismo.
9.1.2. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC).
Luego de castigar con deuda los flujos de liquidez en las estimaciones antes vistas,
se genera el nuevo costo de oportunidad (COK) para más detalle de la composición y
detalle de los cálculos se muestra la tabla 127.
Tabla 127
Costo promedio ponderado de capital – WACC.
Ponderación Tasa
Costo +
Escudo
Deuda 129,069 55% 38% 27%
Patrimonio 105,602 45% 42.20% 42.20%
WACC 33.72% Nota: elaboración grupal.
9.2. Evaluación económica financiera
9.2.1. Indicadores de Rentabilidad
El presente estudio de prefactibilidad sustenta su viabilidad a través de las
herramientas financieras para la toma de decisiones, es por ello que se está considerando
indicadores y ratios financieros que hacen posible el análisis del proyecto y permiten a los
inversionistas tener conocimiento del retorno de su inversión.
9.2.1.1. VANE y VANF.
Para el análisis de Wayra Munay y su viabilidad como empresa que pretende
generar ingresos redituables, luego de realizar el cálculo estimado de los flujos de liquidez
175
y ver que los saldos durante el ciclo de vida del proyecto son beneficiosos para los
inversionistas, aplicamos los indicadores de análisis de proyecto VANE y VANF.
Sobre estos cálculos se obtiene que el VANE resultante corresponde a S/ 672 356
sobre este resultado entendemos que luego de castigar los flujos con gastos y costos
diversos, el proyecto sigue siendo viable, al actualizar los flujos al presente la empresa
mantiene generando beneficio a los inversionistas, este indicador nos muestra cuánto vale
el proyecto a la fecha de análisis.
Luego de analizar el indicador económico procedemos a analizar que sucede
cuando la inversión del proyecto se somete a deuda con un apalancamiento a largo plazo
(5 años), es decir se analiza el VANF, sobre este análisis el nuevo resultado obtenido
corresponde a un saldo positivo también el cual corresponde a S/ 931 082.
Cabe precisar que, la estructura de financiamiento de la inversión está representada
por 55% de la inversión aportada por inversionistas y el resto por entidad bancaria con
cuota fija por cinco años y TEA de 38%, con el resultado obtenido del VANF tiene la
resultante aun mayor, esto quiere decir que luego de someter a deuda el proyecto a pesar
de contar con una TEA elevada, loas estimaciones de liquidez que se aprecian en los flujos
son eficientes pues el resultado es aún mayor que el análisis económico, esto se puede
entender pues el costo de oportunidad es mayor que la TEA.
Al evaluar el proyecto solo con financiamiento propio se consigue como resultado
un VANE igual a S/ 672 356 por lo que la inversión se puede realizar y al evaluarlo contra
las financiaciones de bancos u otras entidades prestatarias se obtiene un VANF de S/ 931
082 por lo que al obtener los resultados antes visto el proyecto si genera valor para los
accionistas.
9.2.1.2. TIRE y TIRF, TIR modificado.
Después de analizar las actualizaciones de flujos, para analizar desde otra
perspectiva financiera utilizaremos el análisis de la tasa interna de retorno en sus tres fases.
Analizando el TIRE tenemos como resultado final un 141%, si bien la cifra es
bastante elevada, cabe precisar que, por el modelo de negocio de Wayra Munay y al no
contar con competidores directos, es el único fabricante y comercializador de estos
sistemas de calefacción, es por ello que los flujos de liquidez incrementan y los costos si
176
bien están en función de las ventas, no requieren de inversión en maquinarias para
manufactura, ni incremento considerable de personal lo cual mantiene los resultados de
tasa interna elevadas.
De igual manera tenemos la TIRF con un 142%, esto quiere decir que sobre el
33.72% que se tiene como WACC, la empresa podría soportar tasas de interés hasta 157%
para mantener su punto de equilibrio, actualmente la tasa con la que se está financiando
el proyecto a razón de 45% de la inversión es de 38 puntos porcentuales, entonces, sobre
todo este análisis nuevamente luego de someter la inversión total del proyecto a deuda
genera valor para los inversionistas.
Para finalizar el análisis se aplica la nueva TIRM, el resultado obtenido se encuentra
en 65% con lo que se interpreta como que el proyecto luego de descontar de los flujos la
tasa de financiamiento y este resultado es capitalizado a una tasa de reinversión se obtiene
un resultado positivo y sigue siendo mayor a la tasa propia y al WACC por lo que el proyecto
va.
Tabla 128
Resultado de los indicadores VANE y VANF.
CONCEPTO RESULTADOS
VANE 678,007
VANF -951,475
TIRE 141%
TIRF 142%
TIRM 65%
Nota: elaboración grupal.
9.2.1.3. Período de recuperación descontado.
En la tabla 128 se muestra el tiempo que demora en recuperarse la inversión, cabe
resaltar que, si bien el apalancamiento está pactado a 5 años, el cálculo de recupero arroja
como resultado un 2.63, es decir que a los dos años con diez meses y tres días
aproximadamente según las estimaciones realizadas, los inversionistas tendrán de regreso
su desembolso de financiamiento.
177
Tabla 129
Playback descontado.
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
FC -258,166 259,684 449,829 562,243 743,313 894,065
FCD -258,166 182,619 222,458 195,535 181,791 153,770
PR SALDO -258,166 -75,547 146,911 342,446 524,238 678,007
Nota: elaboración grupal.
9.2.1.4. Análisis Beneficio / Costo (B/C).
Luego de realizar el cálculo del valor presente neto del presento proyecto en
contraste con la inversión se obtiene como resultado un 2.63, lo cual muestra que el
proyecto crea valor y por cada unidad monetaria invertida su retorno resultante es 1.63
soles adicionales, por tal motivo, si es conveniente realizar la inversión, asimismo, este
ratio financiero confirma que Wayra Munay es una empresa con una propuesta viable y
sostenible en el tiempo.
9.2.2. Análisis del punto de equilibrio
Continuando con el análisis de indicadores para conocer la viabilidad del proyecto
Wayra Munay, se considera el cálculo de punto de equilibrio el cual permite determinar el
número de unidades en la que se equilibran los costos con los ingresos en un determinado
periodo de tiempo.
Tabla 130
Punto de equilibrio en unidades.
CF 349,866
Cvu 521,950
Pu 5932
Unidades Fabricadas 250
PQ = 91 Nota: elaboración grupal.
Cabe resaltar que la conversión en unidades monetarias equivale a S/ 540 339.
178
9.2.2.1. Costos variables, Costos fijos.
Para el presente análisis se buscar separar los costos variables de los fijos para
calcular el margen de contribución, se consolidan por año teniendo en cuenta lo necesario
para la producción, cabe resaltar que. En el análisis de costos variables existe mayor
dispersión debido a que se encuentran en función de las ventas, los costos antes
mencionados tienen una mayor sensibilidad con relación al aumento de producción por lo
que se analizara posteriormente.
Es necesario para este caso conocer estas variables pues permiten realizar el
cálculo del costo unitario y de esta manera calcular el punto de equilibrio Esto permite
analizar teniendo conocimiento de los márgenes de ganancias mínimo requeridos para que
la empresa pueda sobrevivir en un periodo de tiempo.
179
Tabla 131
Costos variables.
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568
Costos Variables 521,945 623,695 673,195 739,195 805,195
MP 343,750 445,500 495,000 561,000 627,000
MOD 176,580 176,580 176,580 176,580 176,580
MOI 1,615 1,615 1,615 1,615 1,615
Margen de Contribución 958,682 1,343,201 1,565,573 1,922,549 2,223,365 Nota: elaboración grupal.
Tabla 132
Costos fijos.
Costos Fijos 295,231 295,231 295,231 295,231 295,231
CIF 0 0 0 0 0
ADM 281,371 281,371 281,371 281,371 281,371
VTAS 13,400 13,400 13,400 13,400 13,400
DEPRE / AMORT 460 460 460 460 460
Ingreso operativo neto 663,451 1,047,970 1,270,342 1,627,318 1,928,134 Nota: elaboración grupal.
9.2.2.2. Estado de resultados (costeo directo).
Wayra Munay propone un sistema de calefacción para las zonas alto andinas y con
esto poder reducir la tasa de mortalidad y morbilidad de las alpacas en sus primeros meses
de vida, es por ello que de acuerdo al modelo de negocio de la empresa se tienen dos
ingresos, por la venta del producto y el mantenimiento del mismo, apoyado el análisis en
el plan de ventas se realiza la proyección y de acuerdo a lo que se requiere para poder
producir una unidad de sistema de calefacción se realiza los cálculos estimados como se
muestra en la tabla 131.
Cabe resaltar que siempre existe un margen de error pues hay variables externas
como escasez, clima u otros que pueden alterar los costos y realizar cambios en las
estimaciones. Es por ello que se debe considerar calcular ratios que permitan llevar mayor
control ante posibles variaciones y tener alerta por aumentos de los costos que son el
principal factor que pueda afectar los beneficios del proyecto.
180
Tabla 133
Estado de resultados estimado bajo método de costeo directo.
Concepto 2019 2020 2021 2022 2023
Ingresos 1,480,627 1,966,896 2,238,768 2,661,744 3,028,560
Ventas 1,480,627 1,921,968 2,135,520 2,420,256 2,704,992
Mantenimiento 0 44,928 103,248 241,488 323,568
Costo de Ventas
(521,950)
(623,700)
(673,200)
(739,200)
(805,200)
MP
(343,750)
(445,500)
(495,000)
(561,000)
(627,000)
MOD
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
(176,580)
MOI
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
(1,620)
Utilidad Bruta 958,677 1,343,196 1,565,568 1,922,544 2,223,360
Gastos Operativos
(349,866)
(364,894)
(372,166)
(381,862)
(391,558)
ADM
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
(286,046)
Gasto Vtas
(63,819)
(78,848)
(86,120)
(95,816)
(105,512)
Utilidad Operativa 608,812 978,302 1,193,402 1,540,682 1,831,802
Ingresos Financi 116,175 0 0 0 0
Gastos Finan
(8,154)
(12,915)
(18,012)
(24,967)
(41,553)
Otros Gastos
(28,031)
(30,506)
(25,410)
(18,454)
(9,106)
Valor de Salvamento 226,657
Utilidad Antes Imp. 688,802 934,880 1,149,980 1,497,260 2,007,800
(-) Imp. Renta. 29.5% -203,196 -275,790 -339,244 -441,692 -592,301
Utilidad Neta 485,605 659,090 810,736 1,055,568 1,415,499
Nota: elaboración grupal.
181
9.2.2.3. Estimación y análisis del punto de equilibrio en unidades.
De acuerdo a los cálculos antes vistos, se tiene como resultado en el análisis de
unidades mínimas para vender y no ganar ni perder, que Wayra Munay requiere de
producir, vender y sobre todo cobrar 91 sistemas de calefacción en el año, cabe resaltar
que en el análisis de procesos y operaciones se utilizó el control por lotes, es por ello que
el punto de equilibrio en la unidad de medida en mención corresponde a 15.5 lotes usando
al formula PQ = CF / (Pu - Cvu).
Tabla 134
Variables para punto de equilibrio
Costos Fijos 349,866
C. Variable Unit. 521,950
Precio Unit. 5932
Unidades Fabricadas 250
PQ = 91 Nota: elaboración grupal.
9.2.2.4. Estimación y análisis del punto de equilibrio en nuevos soles.
Haciendo la conversión de las unidades producidas y vendidas, se requiere de un
ingreso de S/ 540,339 para cubrir sus compromisos a corto plazo y las deudas vigentes del
primer año.
9.2. Análisis de sensibilidad y de riesgo
Después de analizado los anteriores capítulos y conocer el negocio de Wayra
Munay y como genera sus ingresos, es necesario realizar el presente análisis de
escenarios pues permite poner al proyecto en diferentes situaciones que puedan ser
favorables como desfavorables y que la empresa minimice su riesgo fractura económica.
9.3.1. Variables de entrada.
Dentro de las variables de entrada se considera para el presente análisis todas
aquellas que están relacionadas directamente con el proyecto y puedan impactar tanto de
forma negativa como de forma positiva.
182
Tabla 135
Variables de entrada para el análisis de sensibilidad y riesgo.
Variable Tipo
EGRESOS Entrada
CIF Entrada
VENTAS Entrada Nota: elaboración grupal.
9.3.2. Variables de salida.
Por otro lado, para las variables de salida el presente estudio utilizara los
indicadores financieros VANE, TIR y TIRE, con este análisis se busca afectar los distintos
escenarios con las variables entrada y obtener el cambio en cada uno de los indicadores
financieros para conocer los nuevos resultados y de esta manera analizar probabilidades
de éxito y fracaso.
Tabla 136
Variables de salida para el análisis de sensibilidad y riesgo.
Variable Tipo
VANE SALIDA
TIR SALIDA
TIRE SALIDA
RENT Entrada Nota: elaboración grupal.
183
9.3.3. Análisis unidimensional.
Se realiza el cálculo del límite máximo soportado en las variaciones hasta que el
VAN se vuelve cero, es decir donde apenas se cumple los requerimientos de los
inversionistas.
Aplicando el cálculo para las variables de entrada de egresos se obtiene una
variación de entre 90% y 78% por lo que se deduce que la estructura de gastos sigue su
propia curva de crecimiento con respecto a la venta, lo cual nos da liquidez y un margen
de contribución alto. Se concluye que podemos tener recursos para invertir en la expansión
del proyecto o ampliar las líneas de producción sin ser afectos por incrementos
sustanciales en estos rubros.
Tabla 137
Variable Egresos.
Variación MONTO VANE TIRE TIRF COK
0% -521,945 771,150 162% 163% 42.06%
-78.00% -887,307 0 58% 62% 42.06% Nota: elaboración grupal.
El cálculo para la variable egresos incluyen los costos de fabricación y mano de
obra. La tecnología desarrollada permite márgenes superiores al 70% por lo cual ante una
eventual subida en los costos de insumos no afectaría al proyecto.
Sin embargo, antes esta holgura económica se puede presentar una falta de
disponibilidad de los insumos que genera demoras y problemas a la producción de los
sistemas de calefacción por lo que aunque la variable es de baja sensibilidad se deben
apoyar en otras acciones para permitir el correcto acceso a los insumos.
Tabla 138
Variable egreso CIF.
Variación MONTO VANE TIRE TIRF COK
0% -295,231 771,150 162% 163.06% 42.06%
-90.00% -560,939 0 100% 101.71% 42.06% Nota: elaboración grupal.
Los costos indirectos involucran los gastos de las áreas administrativas y ventas, el
rango de la variación permite hacer crecer a estas áreas y ampliar el proyecto sin afectar
184
las expectativas de los inversionistas, por lo que se considera que es una variable de baja
sensibilidad.
Tabla 139
Variable Ventas.
Variación MONTO VANE TIRE TIRF COK
0% 1,480,627 771,150 162% 163.06% 42.06%
27.00% 1,036,439 0 42% 47% 42.06% Nota: elaboración grupal.
Al analizar la variable ventas nos encontramos con un escenario diferente. El rango
es menor y la sola variación de alrededor de 25% hace que el proyecto llegue a un VAN
cero con lo cual apenas se cubren las expectativas de los inversionistas.
Por la cantidad de ventas y por la dificultad de llegar a las zonas esta variable tiene
una sensibilidad alta por lo que se debe considerar mitigar el riesgo con una buena gestión
de cobranza y una gestión optima del proceso de ventas. Se recomienda revisar las
inversiones en ventas para alcanzar las metas establecidas o ampliar la fuerza de ventas
en un porcentaje que asegure ampliar el alcance geográfico y lograr abrir el mercado.
9.3.4. Análisis multidimensional.
Con los resultados obtenidos en los estados financieros tenemos certeza de que a
nivel de finanzas los resultados son positivos, sin embargo, la inversión cuando se enfrente
a una ejecución real enfrentará condiciones cambiantes.
Para poder simular estos escenarios se han calculado dos escenarios adicionales,
uno con enfoque pesimista y otro con enfoque optimista.
El escenario pesimista considera que las ventas no logran alcanzar el resultado
óptimo y caen en un 30% en las estimaciones, así como los egresos se encuentran con
gastos no contemplados en un 25% en promedio. Este escenario elegido nos pone en
perdida y no se logra alcanzar la recuperación de la inversión produciendo un VAN
negativo.
En cambio, el escenario optimista considera que las ventas se superan en 15% y
los costos se elevan en un 15% por lo que el indicador VAN se incrementa generando
mayor valor a los accionistas.
185
Entonces al comparar el escenario promedio obtenido con los resultados
financieros y los dos nuevos escenarios podemos terminar cual es la probabilidad del
comportamiento de las variables de salida elegidas.
Tabla 140
Escenario multidimensional.
Promedio Pesimista Optimista
25% 65% 15%
VENTAS 0.00% -30.00% +15.00%
EGRESO 0.00% 25.00% 15.00%
EGRESOS
CIF 0.00% 30.00% 10.00%
VANE 760,690 -420,711 1,352,503
TIRE 157.67% -34.56% 248.94%
TIRF 158.46% -13.83% 249.14%
Nota: elaboración grupal.
Si a estos le añadimos las posibilidades del 25% a que las empresas que ingresan
al mercado peruano se mantengan estables, que existe un 65% de que las empresas
nuevas fracasen y que un 15% de empresas logren despegar e introducirse al mercado
con éxito apoyados en la innovación podemos calcular un escenario final.
Tabla 141
Resultado del análisis multidimensional.
VARIABLE RESULTADO
VANE 119,586
TIRE 54%
TIRF 68% Nota: elaboración grupal.
Se concluye que usando estos escenarios y aplicando las probabilidades de éxito
y fracaso promedio del mercado logramos que el proyecto supere la prueba del VAN
alcanzando las expectativas de los inversionistas.
9.3.5. Variables críticas del proyecto.
Se determina que como variable las ventas, un cambio porcentual afectan los
ingresos y los resultados financieras de forma significativa, aunque el producto tiene un
margen de contribución alto la cantidad de ventas mensuales son bajas.
186
En cuanto a los egresos, por la misma localización de los clientes se estima que
aparecerán gastos ocultos por tal razón se considera que es una variable critica tanto en
los costos directos como indirectos. El resultado de esta evaluación indica que es una
sensibilidad media lo cual mitiga el riesgo de la compañía.
9.3.6. Perfil de riesgo.
Como resultado se obtiene que el proyecto es de perfil de riesgo alto, se debe
considerar valores cualitativos como los gastos ocultos que van directamente al gasto, así
como la aceptación y capacitación para el uso del producto.
Por tales motivos se recomienda controlar indicadores que permitan alcanzar el
mercado objetivo del año inicial, así como sostener las ventas, así como elaborar un plan
en caso las ventas disminuyan en un 27% que es el límite para no alcanzar los ingresos
que los accionistas esperan.
187
Conclusiones
El proyecto abre un nuevo mercado que permite tecnificar la crianza de alpacas el
cual se hace de forma artesana. Su concepción se origina con la necesidad de salvar a las
alpacas del friaje y de mejorar las técnicas de cultivo y por medio de indicadores
financieros, la investigación se determina como viable para el periodo de evaluación.
En cuanto a la operación el sistema de costeo es importante en situaciones en
particular que la misma instalación es variable en cada instalación por lo que se concluye
que es importante diseñar un sistema de costeo acorde con la realidad del proyecto.
Sobre el mercado objetivo, si existe una demanda y si tienen acceso a créditos.
Esto fue validado por las entrevistas a expertos lo cual permite tener un mercado que puede
aceptar nuevos productos que tecnifiquen la crianza de ganado.
188
Recomendaciones
Para el proyecto y su puesta en marca se recomienda evaluar otros componentes que
permitan obtener energía de otras fuentes, así como medir los ciclos de calentamiento y
enfriamiento que pueden resistir los componentes.
Cabe resaltar que para que la empresa en estudio pueda mantenerse en el tiempo se
recomienda además establecer programas de capacitación con las comunidades afectadas
de manera que pueda replicar la propuesta de calefacción y de esta manera tener control
sobre los cobertizos instalados y manejar diferentes estadísticas para poder, de igual
manera se puede con esta alianza llegar a ampliar las instalaciones en las zonas de
estudio.
189
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190
ANEXO: Diagrama de Flujos
191
ANEXO: DOP
192
DOP – Desglosado. I
193
DOP – Desglosado. II
DOP – Desglosado. III
194
195
DAP – Pre Ensamblaje Aerogenerador.
DAP – Pre Ensamblaje del Sistema Rectificador.
Diagrama Num: 1 Hoja Núm: 1 de: 1
Propuesta Economía
*
3 1 *
3 1 *
3 1 *
5. INSPECCIÓN DE ALTERNADOR 4 *
6. INSPECCIÓN DE CABLES 4 *
7. INSPECCION DE CARCASA 3 *
1 1 *
1 1 *
1 1 *
11 *
1 1 *
8 *
3 1 *
2 *
16 40 1 8 4 2
CURSOGRAMA ANALITICO
Distancia (m)
Tiempo (min-hombre)
16
40
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCIÓN
ALMACENAMIENTO
1
8
0
4
2
Resumen
2. TRASLADO DE ALTERNADOR A ÁREA INSPECCIÓN
3. TRASLADO DE CABLES A ÁREA DE INSPECCIÓN
4. TRASLADO DE CARCASA A ÁREA DE INSPECCIÓN
8. TRASLADO DE ALTERNADOR A ENSAMBLAJE
14. TRASLADO A ALMACÉN DE SUB-PRODUCTO TERM.
15. ALMACENADO
9. TRASLADO DE CABLES A ENSAMBLAJE
10. TRASLADO DEC ARCASA A ENSAMBLAJE
11. ENSAMBLAJE DE LAS PARTES
12. TRASLADO DE SUB-PRODUCTO A INSPECCIÓN
13. INSPECCIÓN DE SUB-PRODUCTO TERMINADO
Total
Total
Costo
- Mano de obra
- Material
SimboloT
minutos
D
metrosObservacionesDescripción
1. EQUIPOS EN ALMACEN
Actividad Actual
C
Fecha:
Fecha:
Compuesto por:
Aprobado por:
Ficha núm:Operario (s): ELECTRICO,
MECANICO, ELECTROMECANICO
Lugar: TALLER DE ENSAMBLAJE
Objeto: ELABORACIÓN DE SISTEMA CALEFACCIÓN
EOLICO
Actividad: SISTEMA AEROGENERADOR
Método: Actual
OPERACIÓN
196
Diagrama Num: 2 Hoja Núm: 1 de: 1
Propuesta Economía
*
3 1 *
3 1 *
3 1 *
3 1 *
3 1 *
5 *
5 *
4 *
4 *
3 *
1 1 *
1 1 *
1 1 *
1 1 *
1 1 *
18 *
1 1 *
11 *
3 1 *
3 *
24 65 1 12 6 2
CURSOGRAMA ANALITICO
5. TRASLADO DE CABLES A INSPECCIÓN
7. INSPECCION DE TARJETA RECTIFICADORA
16. TRASLADO DE CARCASA A ENSAMBLAJE
17. ENSAMBLAJE DE LAS PARTES
6. TRASLADO DE CARCASA A INSPECCIÓN
9. INSPECCIÓN DE BANCO DE BATERÍAS
10. INSPECCIÓN DE CABLES
11. INSPECCIÓN DE CARCASA
12. TRASLADO DE TAREJETA RECTIFICADORA A ENSAM.
13. TRASLADO DE TARJETA CARGA Y PROT. A ENSAM.
1. EQUIPOS EN ALMACEN
2. TRASLADO DE TARJETA RECTIFICADORA A INSPECC.
3. TRASLADO DE TARJETA CARGA Y PROT. A INSPECC.
4. TRASLADO DE BANCO DE BATERIAS A INSPECCIÓN
8. INSPECCIÓN DE TARJETA CARGA Y PROTECCIÓN
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCIÓN
ALMACENAMIENTO
1
12
0
6
2
Resumen
Actividad
18. TRASLADO DE SUB-PRODUCTO A INSPECCIÓN
19. INSPECCIÓN DE SUB- PRODUCTO TERMINADO
20. TRASLADO A ALMACEN DE SUB-PRODUCTO TERM.
14. TRASLADO DE BANCO DE BATERIAS A ENSAMBLAJE
15. TRASLADO DE CABLES A ENSAMBLAJE
Total
Total
Costo
- Mano de obra
- Material
SimboloT
minutos
D
metrosObservacionesDescripción
21. ALMACENADO
Actual
C
Fecha:
Fecha:
Compuesto por:
Aprobado por:
Ficha núm:Operario (s): ELECTRICO,
MECANICO, ELECTROMECANICO
Lugar: TALLER DE ENSAMBLAJE
Objeto: ELABORACIÓN DE SISTEMA CALEFACCIÓN
EOLICO
Actividad: SIST. RECTIFICADOR Y ALMACENAJE ENERGIA
Método: Actual
OPERACIÓN
Distancia (m)
Tiempo (min-hombre)
24
65