Post on 25-Jun-2015
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LA INVESTIGACIÓN EN
RECURSOS HUMANOS: UN
ENFOQUE ESTRATEGICO.
Dr. Ramón Valle Cabrera (U. Pablo de Olavide)
1O de Febrero de 2012
Valladolid
Número de practicas de GRRHH
Niv
el d
e a
nálisis
Organización
Individual
Múltiple Unico
ESTRATEGIA
Relac. enpleo
HPWS
Contrato Psicológico
Psicología industrial/
Organizativa
Análisis funcional de
GRRHH
Análisis aislado
de las funciones y
su relación (v.g.) con
el performance.
NIVELES DE ANALISIS EN LA INVESTIGACION EN GRRHH
Los RRHH son considerados hoy uno de los pocos recursos
que permiten ganar y mantener ventaja competitiva
Los conocimientos, las habilidades y las destrezas son
Recursos básicos para el desarrollo y gestión de la estrategia
De la empresa
El capital humano más importante que el capital físico
o económico
IMPORTANCIA DE DISPONER DE UN MARCO TEORICO
QUE PERMITA ANALIZAR Y ENTENDER LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA
Los Recursos
Humanos
Contribuye a la competitividad de las organ.
Es un factor de competitividad
únicos, inimitables, valiosos, insustituibles
Los Recursos
Humanos
Desarrollo de
Capacidades
Capacidad de
aprendizaje
Necesidad de un enfoque estratégico
Teoría basada en los recursos y capacidades
(RBT)(Barney, Penrose, Wernerfelt, Rumelt)
Recursos de una
organización
Tangibles
Intangibles
Capital físico
Capital Humano
Capital Organizativo
¿Qué criterios deben cumplir los recursos para ser
considerados fuente de ventaja competitiva sostenible?:
•El valor, La rareza, la inimitabilidad y la sontenibilidad
(no sustituibles)
La ventaja competitiva depende del vínculo entre los recursos
Internos de la empresa y la estrategia
Ventaja competitiva, sostenibilidad de la ventaja competitiva y
Heterogeneidad de los recursos, son conceptos claves de RBT
2. MARCOS TEÓRICOS
1. ¿Tienen valor los RRHH?
¿Aportan valor los RRHH?
¿Cuándo un recursos tiene valor para la empresa? :
*¿Cuándo contribuye a la mejora de su eficiencia?
* ¿Cuando incide en la relación costes-beneficio?.
* ¿Cuando se mejora la productividad?
CUANDO SU CONTRIBUCIÓN HACE A LA
EMPRESA SUPERIOR A SUS COMPETIDORES
EL CAPITAL HUMANO JUEGA UN PAPEL IMPORTANTE
EN TÉRMINOS DE LAS CAPACIDADES, HABILIDADES,
CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS QUE TIENE LA ORGA
NIZACIÓN
2. ¿Son los RRHH raros?
Si los recursos aportan valor pero son fácilmente alcanzables
por la competencia no proporcionan sostenibilidad a la
estrategia. Fácil de obtener en el mercado
La rareza:
* Heterogeneidad en el mercado
* Único
¿Cómo se aplica a los rrhh?
Si consigo construir en base a la especificidad de los S y K
de los recursos humanos una estrategia que genere
ventaja competitiva
Rareza Especificidad de los activos
Movilidad de los activos
Los SK específicos de una empresa tienden a ser raros y
no transferibles a otras compañías y eso genera
también una protección a los
mismos
Sostenibilidad a la posición competitiva
3. ¿Son los RRHH inimitables?
Si los RRHH pueden ser duplicados o imitados no son
fuente de ventaja competitiva sostenible.
Los recursos son difíciles de imitar cuando son causalmente
ambiguos y socialmente complejos (Barney, 1991).
Causalmente ambiguos: cuando el vinculo entre el recurso
y la ventaja competitiva es imperfectamente comprendido
(formas de trabajar, contexto del trabajo,…)
Socialmente complejo: referido a la complejidad de las
Relaciones internas y externas (cultura organizacional, parte-
ners estratégicos….)
4. ¿Son los RRHH sustituibles?
Sustituible = encontrar un equivalente que realice la
misma función.
Si el competidor puede encontrar un recursos que
sustituya al de la empresa, éste pierde su capacidad de
generar sostenibilidad en la ventaja competitiva.
Las empresas han sustituido y sustituyen fuerza de
trabajo por capital físico (máquinas).
Las empresas tratan de rutinizar y simplificar el trabajo
Para tener un mejor control de él
Hay aspectos del capital humano que no son fácilmente
Sustituibles, por ejemplo: La capacidad de aprender y
crear nuevo conocimiento mediante el uso del capital
Humano. .
RRHH que cumplen las características señaladas
son fuente de ventaja competitiva sostenible
para la organización
En conclusión podemos decir que:
Necesidad de integrar los RRHH en la formulación
De la estrategia ya que no son universalmente
Implantables sino contingentes de los RRHH.
Core competencies y RRHH
Concepto popularizado por Prahala y Hamel (1990)
Core competencies = competencias o capacidades organ. que
la hacen distintiva y que determinan su capacidad de competir
La cuestión es: ¿Cuáles son las competencias que deben
tener las personas para garantizar las “core competencies”?
¿Cuáles son los comportamientos que deben desarrollar las
Personas vinculadas a las “core competencies”?
¿Cuáles son las prácticas de GRRHH que deben aplicarse a
las personas vinculadas a las “core competencies” para que
Adquieran las competencias necesarias y desplieguen los
Comportamientos necesarios?
Capacidades dinámicas y RRHH.
La necesidad de desarrollar permanentemente nuevas capaci-
dades y competencias en una ambiente dinámico:
Capacidades dinámicas
Cambiar las rutinas, servicios, productos
Cambiar los SKA de
Las personas
Incorporar nuevas
Personas con SKA
Teoría basada en el Conocimiento
Necesidad de comprender como se genera, se “apalanca”, transfiere, integra y protege el conocimiento.
Relación entre los requerimientos del puesto y los Conoci-
mientos; formación y adquisición de nuevos conocimientos;
Comunicación, participación y conocimientos; sistemas de
Incentivos y adquisición y aplicación de conocimientos.
Elementos clave:
- Conocimientos claves del mercado
- Cocimientos de los competidores
- Conocimientos necesarios para la creación de nuevos
Productos
-Conocimiento, Capital humano y organizacional
- Conocimiento y aprendizaje organizativo
Modelo integrador de la estrategia y la GERRHH
Flujo
Stock
Creación
Conoc.
Transfe-
Rencia
Conoc.
Integra-
Ción
Conoc
Valor
Raro
Inimit.
Insust.
Cambio
Sistema
Personal
Capital Capital Capital
Humano Social Organizativo
Capital Intelectual
Gestión del Conocimiento
Capacidades dinámicas
Renovación
Prá
cti
cas d
e G
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tió
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s R
RH
H
Co
re C
om
pete
nce
Premisa básica de la GERRHH: “ Las organizaciones que adoptan una particular Estrategia requieren unas prácticas de GRH Diferentes de aquellas que adoptan una Estrategia alternativa”
Si esto es cierto
Las organizaciones que muestran congruencia entre las practicas de GRRHH y la estrategia obtendrán uno niveles de resultados superiores
Esta afirmación ha sido puesta en duda
APROXIMACIONES
Hay tres perspectivas o aproximaciones
Diferentes en el análisis: •Perspectiva Universalista •Perspectiva Contingente •Perspectiva Configuracional
Perspectiva Universalista
•Hay unas “best practices” a la GERRHH •Algunas prácticas son siempre mejores Que otras
•Adopta un nivel de análisis micro •Las mejores prácticas han sido denominadas “High performance work practices”
APROXIMACIONES
Autores representativos de esta orientación son: - Pfeffer (1994), Osterman (1994), Huselid (1993,1995), entre otros
•Las relación entre la variable independiente y dependiente es universal y para cualquier organización
Seguridad en el empleo Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección
Equipos de trabajo autogestionados Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa
Extensa formación Reducción de barreras de diferenciación en la empresa
Participación y agilidad en los flujos de información.
Oportunidad de carrera interna Formación a los empleados para que adquieran las competencias
de la organización. Valoración basada en los resultados o comportamientos de los
individuos en las organizaciones La participación en los beneficios de la organización
Seguridad en el empleo Expresión de las opiniones en la organización Definición precisa de los puestos de trabajo
Delery & Doty (1996)
Pfeffer (1997, 1999) 3
Perspectiva Contingente
• Las prácticas de RRHH deben ser consistentes con las características de las organizaciones • Las relaciones entre la variable independiente y la dependiente serán diferentes según el nivel de importancia de la variable contingente
• La estrategia de la organización es considerada la variable contingente más importante para la Gestión de los RRHH * Cada estrategia necesita unos comportamientos determinado de las personas.
ELECCIONES DE COMPORTAMIENTOS
1. Repetitivos y predecibles Creativo e innovador
2. Centrado en el corto plazo Centrado en el largo plazo
3. Alta cooperación e interdependencia Independiente y autónomo
4. Bajo interés por la calidad Alto interés por la calidad
5. Bajo interés por la cantidad Alto interés por la cantidad
6. Bajo riesgo en las decisiones Alto riesgo en las decisiones
7. Alto interés por los procesos Alto interés por los resultados
8. Evitación de responsabilidades Búsqueda de responsabilidades
9. Inflexible al cambio Flexible al cambio
10. Especialista Polivalente
Perspectiva configuracional
•Se basa en el principio holistico •Adopta el principio de equifinalidad del sistema •Se interesa por cómo un modelo de múltiples variables independientes están relacionadas con la variable dependiente
Estrategia Defensiva
Características generales:
- Número de productos limitados
- Area de actuación reducida
- Búsqueda de oportunidades
- ambiente estable
Características de los Recursos Humanos:
- Orientación interna
- Orientación hacia el corto plazo
- Personal experto
- Búsqueda de la eficiencia
- Orientación hacia la tarea
- RR.HH. Claves: producción y finanzas
Estrategia exploradora
Características generales:
- Búsqueda continua de nuevas oportunidades
- Generadora de cambios e incertidumbre
- Uso de múltiples tecnologías
- Innovadora
Características de los Recursos Humanos:
- Orientación al medio y largo plazo
- Alto potencial de crecimiento
- Capacidad creativa
- Orientación externa
- RR.HH. Claves: I&D y Marketing
Reducción de costes: (Arthur, 1992, 1994)
Especificación de las tareas a realizar Pocas habilidades requeridas por los trabajadores
Salarios reducidos Poca inversión en formación
Coste de rotación bajo Poco esfuerzo por conseguir el compromiso de los empleados,
seguridad en el empleo, etc.
Retribución en base al conocimiento Rigor en la selección y reclutamiento
Formación técnica Participación en equipos
Definición flexible de puestos Participación en los flujos de información de la dirección
Seguridad en el empleo
Estrategia basada en la Innovación (Icniowiski, 1997)
LINEAS DE INVESTIGACION EN GERRHH:
* RECURSOS HUMANOS E INNOVACION
* MODELOS DE RELACIONES DE EMPLEO
Y COMPETITIVIDAD
* RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDADES
DINAMICAS
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RECURSOS HUMANOS E INNOVACION
Analizar qué prácticas de gestión de los RRHH favorecen la innovación en productos.
Vacío de investigación: Estudiar si existen variables mediadoras en dicha relación.
El valor y la especificidad de los conocimientos de los empleados (Capital Humano).
Objetivos:
28
Performance
Knowledge based
HRM Practices
Collaborative
HRM Practices
Innovative
Activity
Valuable
Knowledge
Unique
Knowledge
H7
H3a
H4
H3b
H5
H6
H1
H2
THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE
CAPABILITY AND PROFITS
29
Performance
Knowledge based
HRM Practices
Collaborative
HRM Practices
Innovative
Activity
Valuable
Knowledge
Unique
Knowledge
H7
H3a
H4
H3b
H5
H6
H1
H2
THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE
CAPABILITY AND PROFITS
6.- RESULTS
H5
H6
H1
H2
Knowledge Purely
mediates the relationship
No support for H5 & H6
30 RELACIONES DE EMPLEO Y
COMPETITIVIDAD: OBJETIVOS
Analizar si la orientación de los diferentes modelos
de relaciones de empleo de la organización afectan a
su capacidad de flexibilidad y de aprendizaje.
Analizamos también si la coherencia de estas variables
con la estrategia de la empresa y el convenio colectivo
generan mayores resultados organizativos.
31
E
S
T
R
A
T
G
I
A
RELACIONES
DE
EMPLEO
•Mutual Investment
• Overinvestment
• Quasi-spot
• Underinvestment
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
Aprendizaje
organiizativo
Resultados
- Innovación
- Financieros
Sector de actividad: convenio colectivo
32
RELACIONES DE EMPLEO
Relaciones empleado-organización
Orientación del empleador Orientación del empleado
(Contrato psicológico)
Teoría del intercambio
Teoría de la equidad
Equilibrio entre los incentivos ofrecidos por el empleador y las contribuciones
esperadas de sus empleados (definidas desde la perspectiva del empleador)
33 CUESTIONES DE
INVESTIGACIÓN:
La literatura ha considerado sistemas de prácticas de gestión de recursos humanos coherentes entre sí… (Arthur, 1992; 1994; Ichniowski et al., 1997; Lepak y Snell, 1999; McDuffie, 1995…)
…Pero son pocos los estudios que han analizado 1. cómo se configuran diferentes modelos de relaciones de
empleo y 2. qué factores pueden explicar el uso de ellos.
¿Qué prácticas de gestión de recursos humanos específicas
configuran cada modelo de empleo? ¿En qué medida la estrategia puede explicar el modelo de
relaciones de empleo predominante en una empresa? Estudio realizado a nivel departamental (y no de empresa)
34 In
cen
tivo
s O
frecid
os
Alto
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
•La empresa adopta un enfoque “económico-utilitarista”
y contrata a un grupo de trabajadores, por una duración muy
limitada y con unos objetivos de rendimiento
y tareas muy específicas (Tsui et al., 1997).
35 In
cen
tivo
s O
frecid
os
Alto
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas
MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
•Invertir en aquellos trabajadores de los que más contribuciones se
esperan y que juegan un papel muy importante en el futuro.
36 In
cen
tivo
s O
frecid
os
Alto
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas
OVERINVESTMENT
MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
La organización ofrece incentivos superiores a las contribuciones que
realizan los empleados, quizás porque se espera o confía en su
potencial, o quizás porque la escasez de los mismos así lo requiere.
(Adams, 1965).
37 In
cen
tivo
s O
frecid
os
Alto
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas
OVERINVESTMENT
MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
UNDERINVESTMENT
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
•La organización desinvierte en su personal, mientras exige que asuman
más tareas de las estrictamente pactadas.
•Es una situación específica que se da en empresas
en momentos de crisis económico-financiera y que no puede sostenerse
en el largo plazo (Tsui y Wu, 2005).
38
OVERINVESTMENT
MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
UNDERINVESTMENT
Bloque 2 de Hipótesis.
Estrategia
Flexibilidad H. 2.1
Estrategia
Costes H. 2.2
39
E
S
T
R
A
T
G
I
A
RELACIONES
DE
EMPLEO
•Mutual Investment
• Overinvestment
• Quasi-spot
• Underinvestment
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
Aprendizaje
organiizativo
Resultados
- Innovación
- Financieros
Sector de actividad: convenio colectivo
40
E
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I
A
RELACIONES
DE
EMPLEO
•Mutual Investment
• Overinvestment
• Quasi-spot
• Underinvestment
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
Aprendizaje
organiizativo
Resultados
- Innovación
- Financieros
Sector de actividad: convenio colectivo
41 Resultados de la RE:
Flexibilidad
Flexibilidad es la habilidad de la empresa
para responder a las demandas de entorno
competitivo (Sanchez, 1995). Lepak,
Takeuchi y Snell sugieren dos tipos de
flexibilidad:
Flexibilidad numérica: grado en que una empresa
es capaz de reconfigurar su cadena de recursos.
Flexibilidad funcional: grado en el que un mismo
recurso puede aplicarse a usos alternativos sin
pérdidas de tiempo ni de coste.
42
E
S
T
R
A
T
G
I
A
RELACIONES
DE
EMPLEO
•Mutual Investment
• Overinvestment
• Quasi-spot
• Underinvestment
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
Aprendizaje
organiizativo
Resultados
- Innovación
- Financieros
Sector de actividad: convenio colectivo
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Consecuencias de la Flexibilidad:
Aprendizaje Organizativo.
Las empresas flexibles desarrollan
capacidades organizativas y entre ellas
destacamos la capacidad de aprendizaje.
Kang, Morris y Snell (2007) distinguen dos
dimensiones en dicha capacidad:
Aprendizaje de explotación: refinar el
conocimiento existente en la empresa para
mejorar los productos que se realizan.
Aprendizaje de exploración: Nuevos
conocimientos y búsqueda de nuevos productos
44
Población y Muestra
Empresas de más de 50 empleados del sector de empresas alimenticias (CNAE 15).
Población válida de 795 empresas.
Unidad de Análisis: Departamentos de Producción.
Respondentes: Director de Producción y de RRHH.
Muestra válida de empresas: 183 (23% de tasa de respuesta).
45
Conclusiones del proyecto.
En la muestra se observan departamentos con diferentes estrategias funcionales.
Se da un ajuste entre: Estrategias de flexibilidad- RE de Mutual Investment y Prácticas de Compromiso.
La RE de Inversión mutua ofrece mejores resultados que la de “quasi-spot” contract.
Más flexibilidad funcional.
Mejor aprendizaje.
La flexibilidad funcional es, a priori, “mejor” que la flexibilidad numérica
Favorece el Aprendizaje ambidiextro.
46 Referencias Bibliográficas:
D. Wang, A. S. Tsui, Y. Zhang and L. Ma (2003), Employment relationship and
Firm performance: evidence from an emerging economy. Journal of
Organizational Behavior. 24: 511-535
A. S. Tsui and J. B. Wu (2005). The new employment relationship versus the
mutual investment approach: Implications for human resource management.
Human Resource Management 44(2):115-121.
Lepak, D; Taekuchi, R y Snell, S (2003): “Employment Flexibility and Firm
Performance: Examining the Interaction Effects of Employment Mode,
Environmental Dynamism and Technological Intensity”. Journal of Management.
29 (5): 681-703.
Kang, S., Morris, S. and Snell, S. (2007) „Relational Archetypes, Organizational
Learning and Value Creation: Extending the Human Resource Architecture‟,
Academy of Management Review, 32(1): 236–56.
Kang, S & Snell S (2009): “Intellectual Capital Architecture and Ambidextrous
Learning: A Framework for Human Resource Management”. Journal of
Management Studies. 46 (1): 66-92.
47
Los RRHH y las
capacidades dinámicas.
48
Las Capacidades Dinámicas.
Las capacidades no son estáticas, sino que se adaptan a los
cambios internos y externos que se producen, por lo que en
entornos turbulentos y cambiantes cobran especial relevancia
las capacidades dinámicas,
definidas como la “habilidad de una empresa para integrar,
construir y reconfigurar sus competencias y hacer frente a los
rápidos cambios del entorno” (Teece et al., 1997; p.516; Ver nº 2
de British Journal of Management, 2009).
49
Las Capacidades Dinámicas.
Teece (2007) operacionalizó dicho concepto a través de tres dimensiones:
Scanning.
Seizing.
Reconfiguration.
Dichas capacidades se miden a través de proxies, como la capacidad innovadora (Leana y Barry, 2000),
50 MODELO EXPLICATIVO DE CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ENFOQUE
DE RECURSOS HUMANOS.
BLOQUE 2:
GESTIÓN DE
RRHH
Practicas de
Desarrollo:
Puestos vs.
Habilidades
Sistemas de
RREE:
Mercado vs.
Desarrollo Interno.
Sistemas de
Control:
Permitir errores vs.
Evitar errores
BLOQUE 3:
CAPITAL
INTELECTUAL
Capital Humano:
Generalista vs.
Especialista
Capital Social:
Emprendedor vs.
Cooperativo
Capital
Organizativo:
Orgánico vs.
Mecanicista
BLOQUE 4:
APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO
Aprendizaje de
Explotación.
Aprendizaje de
Exploración.
Aprendizaje
Ambidiestro.
BLOQUE 1: ESTILO DIRECCIÓN / LIDERAZGO ESTRATÉGICO
BLOQUE 5: CAPACIDADES DINÁMICAS.
RESULTADOS.
H.2
H.5.2 H.4.2 H.3.2
H.7 H.6
H.5.1 H.4.1 H. 3.1
H.1
H.2