Post on 21-Feb-2016
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ÍNDICE
Cámara de la Industria de Transformación de Nuevo León
Equipo Directivo
Dirección General, Guillermo Dillon Montaña
Coordinación Industrial, Sergio Anguiano Ayala
Servicios Legales, José Adolfo Durón Flores
Servicios para el Capital Humano, Juan Luis Garza Treviño
Comunicación Institucional, Fernando Alberto Lira Jinéz
Administración, Francisco Olvera Posada
Revista Transforma
Gerente, Fernando Alberto Lira Jinéz
Coordinador, Javier Alejandro Ruiz Alanís
Imagen Institucional, Daniela de los Santos Castillo
Estudios Económicos, Mario Parga Montemayor
Comunicación y Eventos, Catalina Gauna Ibarra
Coordinación Comercial, Erika Iveth Dávila Garza
Centro de Contacto, José Morales Reyes
CAINTRA Nuevo León
Av. Fundidora No. 501 95-A, Col. Obrera
Monterrey, N.L. C.P. 64010
Tel. (81) 8369.0200
info@caintra.org.mx
Producción y Comercialización
THOT Comunicación Corporativa S.A. de C.V.
Director General, Jesús B. Aguilera Duque
Editor, Marianna Aguilera
Arte y Producción, Majo Aguilera V.
Publicidad, Lupana de la Viña, Francisco Vazquez,
Brenda Salinas.
Administración, Beria N. Ibarra Buenrostro
Contenido
Consejo Directivo
2011-2012
Presidente Eugenio Clariond Rangel.
Vicepresidentes Federico Clariond Domene, Eduardo Coronado Quintanilla, Genaro Cueva Domene, Julián Eguren, José Fernández Guajardo, David
Gutiérrez Muguerza, Juan Carlos Herrera Casso, Carlos Jiménez Barrera, Luis Farías Martínez, Jorge Luis Ramos Santos, Luis Carlos Sylveira Hernández.
Secretario Jaime Rodríguez Segovia.
Tesorero Jorge Manuel Aldape Luengas.
Consejeros Vocales Fernando Mendizábal Fernández, Alejandro Riaño Delgado, Jesús Coronado Quintanilla, Manuel Cantú Gutiérrez, Emilio Cadena
Rubio, Bernardo Bichara Assad, Juan Antonio Fuentevilla Carbajal, José Garza Montemayor, Sebastián Garza T Junco, Gerardo González-Aleu, Raúl
González Sada, Francisco Lobo de la Garza, José Antonio Muro, Sergio Sáenz Garza, Ignacio Salas de Zamacona, Carlos Humberto Suárez Flores, Luis
Toussaint Elosúa, Ignacio Treviño Camelo, Jesús Viejo González, Nicolás Villarreal Martínez.
Consejeros Invitados Felipe Cortés Font de Rubinat, Juan Pablo García Garza, Rodolfo Larrea Vega, Gerardo Rojas Guzmán, Juan Romero Torres, Rafael
Rubio Pérez, Pablo Salazar Martínez, Leopoldo Salinas Salinas, Alex Theissen Long, Rodrigo Villarreal Bremer, Jaime Williams Quintero.
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En Portada
PLANEACIÓNLa planeación estratégica para PyMEs
El arte de trascender en los negocios
Innovación y mejora continua
¿Cómo administro mi tiempo para poder planear?
Se más competente haciendo branding
¿Cómo alinear y consensar estrategias de negocio con la
familia?
Positivo, negativo e interrogante
Cultura de la legalidad
COMERCIO EXTERIORTendencias del comercio global; el rol de las cadenas
de suministro
La correcta administracion de almacenes, inventarios
y logística
Los impuestos indirectos, un fenómeno global en ascenso
Andes 2712 A, Col. Jardín
Monterrey, N.L. 64050
Tels. (81) 8115.0545 / 46
www.thot.mx
Circulación 15,000 ejemplares. Revista CAINTRA Transforma es una publicación bimestral a cargo de Thot Comunicación Corporativa S.A. de C.V. con domicilio en Andes 2712 A, Col. Jardín, Monterrey N.L. México. Ventas Tel.: 8115.0545 / 46; e-mail: info@thot.com.mx Registro: Correspondencia de segunda clase con el permiso No. 001-01-90 y con las características 2283527136 con fecha del 29 de enero de 1990. Los derechos de los textos e imágenes aquí publicados serán de uso libre bajo autorización de CAINTRA Nuevo León y del autor. Impresa en Monterrey N.L., México. Los artículos presentados en la Revista CAINTRA TRANSFORMA son responsabilidad de quien los firma.
AÑO 10. NÚMERO 55. MARZO - ABRIL 2012
SeccionesPROYECTOSConstruye CAINTRA centro de vinculación tecnológica
para PyMEs
SALUD Y BIENESTARCómo lidiar con el pánico del deadline
GADGETSFuncionalidad a la vista
LIBROS
En CAINTRA
La fabricación de equipo de computación,
comunicación y electrónica de Nuevo León
Impulsa CAINTRA a empresarios jóvenes de México
CAINTRA en los medios de comunicación
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30
34
40
Para más información: T. (81) 8369.0200 contact@caintra.org.mx
EDITORIAL
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 5TRANSFORMA
Hace un año tomé protesta como Presiden-
te de CAINTRA para representar a los in-
dustriales de Nuevo León, hacer comunes
nuestras causas y buscar mecanismos que apoyen
su crecimiento sostenido, pese a todas las dificul-
tades que nos presenta el entorno.
Ha sido un periodo de grandes esfuerzos pero
aún tenemos mucho por avanzar en tres ejes que
identificamos como prioritarios:
1. Promovimos de manera intensa la innova-
ción en las empresas a través de programas
de desarrollo e información, encabezados por
el Centro de Competitividad de Monterrey, así
como la construcción del nuevo Centro de Vin-
culación Tecnológica de CAINTRA, ubicado en
el PIIT y el cual estará en operación durante el
segundo semestre de 2012.
2. Impulsamos nuestra propuesta de simplifica-
ción fiscal para las PyMEs ante diversas autori-
dades. Aunque ha habido voluntad y promesas
de lograr avances significativos y reales en la
material, aún no se han cristalizado, por lo que
seguiremos insistiendo ante el Gobierno Fede-
ral hasta lograrlo.
3. Cabildeamos y continuaremos promoviendo
la importancia de las reformas estructurales
como soporte para toda la operación del país,
para fomentar su crecimiento, ser más pro-
ductivos y aprovechar los recursos con los que
contamos.
También, CAINTRA ha buscado ser un agente
de cambio e impulsor de propuestas en materia
de seguridad pública, a través de la realización
de importantes estudios de opinión ciudadana,
como el Pulso Metropolitano de Seguridad. Así
mismo, continuaremos exigiendo resultados con-
tundentes a las autoridades y dando seguimiento
al tema para retomar el camino de paz y tranquili-
dad social del que siempre habíamos gozado.
Gracias por permitirme liderar estos esfuer-
zos por un segundo período al frente de esta gran
institución; redoblaremos nuestro paso para lo-
grar los objetivos que aún tenemos pendientes y
trabajaremos incansablemente por alcanzar las
condiciones que tu empresa requiere para conti-
nuar ascendiendo.
En CAINTRA, trabajamos por tu representa-
ción y servicio industrial para crecer.
Un año de esfuerzos y resultados en favor de la industria
Eugenio Clariond RangelPresidente
presidencia@caintra.org.mx
MENSAJE EMPRESARIAL
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 20126
En la actualidad, el acceso a la información
es de vital importancia, particularmente
para la toma de decisiones. Contar con
información de valor en el momento preciso per-
mite generar opciones y acciones bien fundamen-
tadas en busca de un objetivo.
Hace unas décadas, los procesos de comuni-
cación y de información eran más lentos y con una
dinámica que a las nuevas generaciones les cos-
taría comprender. Hoy, la era tecnológica y el ac-
ceso a datos en cuestión de segundos por medio
de –prácticamente- cualquier dispositivo, hace
que tengamos información instantánea y tomar
decisiones al mismo tiempo que se generan los
cambios.
Este 2012 cumplimos 10 años ininterrumpi-
dos de producir y distribuir nuestro medio impreso
de comunicación por excelencia: la Revista CAIN-
TRA Transforma, que hoy tienes en tus manos.
En todos estos años, la Revista Transforma
ha compartido consejos prácticos en muy diversos
temas, buscando apoyar a las empresas en sus
procesos internos; también ha sido un escaparate
para nuestras posturas y acciones de represen-
tación ante las autoridades locales y federales,
destacando los logros obtenidos y exigiendo lo
que la industria requiere. Con la participación de
destacados editorialistas y consultores especiali-
zados en temas de relevancia para los negocios,
incluimos información que muchas empresas con-
servan como soporte en sus operaciones.
En una década, nuestra Revista ha pasado
por muchos cambios, hasta llegar al producto que
hoy te presentamos, siempre buscando estar a
la vanguardia en formato y contenido y ubicarse
entre las mejores revistas de negocios de México.
Esperamos que este producto siga gozando de tu
preferencia, como parte de los múltiples benefi-
cios de la membresía a CAINTRA.
Hoy, como cuando iniciamos con este medio,
seguimos con el compromiso de presentarte infor-
mación de valor para el desarrollo de tu negocio.
Diez años de información, noticias y más…
Guillermo Dillon MontañaDirector General
dirgral@caintra.org.mx
PLANEACIÓN
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 20128
Actualmente, las organizaciones -y en es-
pecial las PyMEs- están conscientes que
vivimos tiempos difíciles y de incertidum-
bre, que las cosas en las empresas ya no son como
antes, cuando eran estables y predecibles. Sin
embargo, a pesar de lo cambiante de la situación,
es posible anticiparse y definir a dónde se quiere
llegar a través del tiempo mediante una efectiva
planeación estratégica.
El proceso para implementarla y disminuir
riesgos consiste en lo siguiente:
a. Definir la visión empresarial, a través de la
cual se determina el rumbo que seguirá la
empresa y hacia dónde dirigir las acciones.
Describe cómo quiere ver la organización en
el futuro.
b. Definir la misión como razón de ser, ya que de-
termina en forma sintética y clara el quehacer
sustantivo y estratégico de la organización.
c. Establecer la filosofía, políticas y valores or-
ganizacionales, que son aquellas reglas de
comportamiento bajo las cuales se debe regir
todo el personal para realizar sus tareas en un
ambiente sano dentro de la empresa.
d. Realizar un análisis FODA, que se basa en la
revisión de las oportunidades y amenazas
(factores económicos, políticos, sociales,
culturales, tecnológicos, geográficos, etc.),
y en ver a la empresa a través de sus cinco
principales áreas (administración, recursos
humanos, mercado, producción-operación y
finanzas) para detectar las fortalezas y de-
bilidades.
e. Establecer objetivos, que deben estar orienta-
dos hacia resultados específicos, ser fáciles de
comprender, consistentes entre sí, realistas,
pero -al mismo tiempo- estimulantes.
f. Definir la estrategia que describe el rumbo al
que la empresa planea dirigirse para lograr sus
metas.
La planeaciónestratégica paraPyMEs
Gabriela Escalante ContrerasConsultora CRECE Nuevo Leóngescalante@crecenl.org.mx
Con lo anterior, se deberá formar el plan es-
tratégico, diseñado por los empresarios, con-
sultores y personal clave para lograr las metas
generales de la empresa, donde se plantea la
evolución de los objetivos generales e indi-
cadores a largo plazo. Este plan permitirá al
empresario conocer el progreso de las grandes
metas establecidas y representa el punto de
partida del proceso de la planeación operati-
va anual.
Dicha planeación indica cómo serán im-
plementados los planes estratégicos median-
te las actividades diarias. Plantea también en
forma integral los objetivos operacionales de
las áreas de la empresa a corto plazo, lo cual
permitirá al empresario y personal clave de
la organización conocer los progresos de los
compromisos establecidos de cada área.
TRANSFORMAAÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 9
PLANEACIÓN
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201210
Si le pregunto cuál de los siguientes anima-
les es el líder: la jirafa, el hipopótamo, una
cebra, un chimpancé o el león, ¿cuál sería
su respuesta? Muy seguramente ha contestado o
podría contestar: “el león”.
Esta respuesta luce como la más lógica
pues la contestamos en función de un patrón que
hemos ido aprendiendo y del cual no es sencillo
desprendernos. La situación se complica cuando
utilizamos ese patrón de pensamiento en los ne-
gocios. Y me refiero a los negocios no solamente si
usted es líder en una empresa (por grande o pe-
queña que ésta sea) o si no tiene un rol formal de
liderazgo en la organización donde se desempeña.
¿Por qué esperar a que sea el “león” quien
deba tomar la iniciativa del cambio y acceder al
éxito en lo que emprendemos? ¿Por qué esperar a
llegar a ser el “león” para “ahora sí” tomar decisio-
nes trascendentes?
Un factor común en muchos de los casos es
la permisividad de los que no son los leones (lí-
deres) en su organización para que otros decidan
sobre sus destinos. O quizá, lo que es peor, los que
sí tienen el rol de liderazgo formal y deciden no
ejercerlo.
Parece más sencillo decirlo que intentarlo; sin em-
bargo, cuando usted tome la decisión de buscar
el éxito en su vida y lo haga en forma ordenada
y planeada tendrá una gran probabilidad de lo-
grarlo. Para esto es necesario prestar atención en
algunos factores clave para lograr sus propósitos:
1. Visión clara. Deberá saber qué es lo que quiere
lograr.
2. Metas bien definidas. No es tan importante
tener los objetivos claros, como los caminos
que debe seguir para lograrlos.
3. Habilidades bien desarrolladas. Hay una frase
de Noel Clarasó que dice “Hay que tener en
cuenta que aunque el hombre se sienta ca-
paz de todo por amor, el amor no aumenta en
nada la capacidad personal”.
Si realmente desea cosas diferentes, arriésguese
a hacerlas.
El arte detrascender enlos negocios
Juan López MosquedaCcollage Consultoríajuan.lopez@ccollage.com.mx
2002 - 2012
Gracias a nuestros
lectores y patrocinadores
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201212
La innovación hace referencia a la
creación de algo totalmente distinto
a lo antes visto en la industria o giro
de tu negocio, mientras que la mejora con-
tinua lo hace al mejoramiento constante de
algo con lo que ya se cuenta.
Aquí te presento cinco pasos para im-
plementar la mejora continua en tu empre-
sa, y posteriormente la innovación.
1. Observación del entorno. Una em-
presa que busca destacar deberá estar
consciente de lo que están haciendo sus
competidores. A esta práctica se le co-
noce como benchmark.
2. Identificación de las ventajas de los
competidores. Es de suma importan-
cia que reconozcas las áreas en donde
tu empresa es superada por los com-
petidores; el análisis debe ser global y
comprender todos los rubros de la em-
presa, con el fin de identificar en dónde
debemos comenzar a transformar el
sistema de trabajo.
3. Alcanzar y estandarizar. Al igualar
las mejores prácticas identificadas en
el mercado (las que antes fueron las
ventajas de tus competidores), no es
recomendable buscar su perfecciona-
miento de forma inmediata. Para que
la estrategia funcione y genere perma-
nencia como sistema de trabajo, es fun-
damental perseguir su estandarización
como forma de vida laboral, logrando
que quienes integran la empresa adop-
ten un nuevo estilo de trabajo y éste sea
ejecutado, documentado y auditado.
4. Inicio de la mejora continua. Es fun-
damental invitar a todos los integrantes
de la empresa a pensar cómo podemos
mejorar nuestro actuar como negocio;
en esta etapa se sugiere solicitar una
idea de mejora por mes a todos los que
forman parte de la empresa.
5. Innovación. El paso cumbre es innovar
y no sólo renovar; para ello deberemos
crear un foro de innovación dentro de
nuestra empresa. Esto lo podemos lo-
grar formando un comité de innovación
en donde se invite al personal a plasmar
sus ideas en proyectos.
Estas acciones no son exclusivas para gran-
des corporativos u organizaciones mundia-
les, ellos son tan grandes porque las aplica-
ron; estos principios son para empresas de
todo tipo, giro, inversión o dimensión.
Empieza hoy mismo a brindar un es-
pecial cuidado a las ideas, ya que éstas
son la llave para revolucionar tu industria o
negocio.
Innovación ymejora continua¿Cuánto vale una idea para tu empresa?
Emmanuel PugaGreat Plan Consultoresepuga@great-plan.com
PLANEACIÓN
TRANSFORMAAÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 13
“No por mucho madrugar, amanece más
temprano”. Este dicho popular puede
describir el trabajo diario de José, un
joven empresario que continuamente se
encuentra ‘con la soga al cuello’: cumplir
tiempos de entrega comprometidos con los
clientes, contestar correos electrónicos y
llamadas de clientes y proveedores, resolver
problemas del personal y de calidad, ajustar
presupuestos y cumplir con los pagos, entre
un sinnúmero de actividades que dan por
resultado una lista interminable.
Las 24 horas del día son insuficientes y
los meses se esfuman rápidamente; el pla-
near nuevos servicios, proyectos y mejoras
internas deberá esperar.
Planear es una actividad que requiere
invertir nuestro recurso más valioso y es-
caso: el tiempo, y ante la realidad que nos
enfrentamos, parece un lujo imposible de
darnos. ¿Cómo tener tiempo para planear?
o ¿cómo tener tiempo si no planeo? La pla-
neación permite manejar y disponer plena-
mente del tiempo de trabajo, evitando en
lo posible toda interrupción que no aporte
nada a los objetivos de la organización.
Los siguientes pasos garantizan el éxito
para tener una gestión eficiente y eficaz del
tiempo:
1. Conocer el empleo del tiempo, es de-
cir, registrarlo. Llevar una contabilidad
apropiada donde se acomoden dos
niveles de registro: el general y el deta-
llado.
2. Analizar y diagnosticar el empleo del
tiempo, o clasificarlo. Especificar obje-
tivos a cumplir, problemas que pudieran
surgir y las causas que lo pueden derivar,
delimitar la actividad a responsables,
plazos y actividades.
3. Buscar soluciones: prever problemas,
delegar las de importancia intermedia y
gestionar para nunca retrasarse.
La gestión del tiempo permite priorizar las
tareas de acuerdo con el efecto que tienen
sobre los objetivos buscados, dando como
consecuencia la reducción de actividades
imprevistas, urgentes y de poco valor, al fin
de disponer tiempo para las importantes.
Definir el rumbo, establecer metas, trazar
planes, fijar recursos, determinar posibles
riesgos y anticiparlos, son actividades no
delegables de la planeación estratégica,
que sólo pueden llevarse a cabo si las ca-
bezas de la organización cuentan con una
adecuada administración del tiempo.
¿Cómo administro mi tiempo para poder planear?
Nydia MorenoConsultoranmorenov@prodigy.net.mx
PLANEACIÓN
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201216
Se más competente haciendo branding
Manuel CázaresCázares Brandingmanuel@cazares.mx
La correcta gestión de marca se aleja
de las “recetas”, acciones y consejos
fáciles; debido a esto, nunca dará res-
puestas a preguntas como: ¿será importante
comportarme como una marca?, ¿si ya tengo
una razón social, bastará para que me per-
ciban como empresa seria?, ¿si ya tengo mi
página web, lograré incrementar las ventas?
Lo que sí hará una implementación só-
lida de branding es darle a tu empresa auto-
confianza para incursionar en mercados cada
vez más estrechos, infieles y competitivos;
brindar a tus representantes de ventas más
certeza a la hora de estar cara a cara con sus
clientes y prospectos, basados en una filoso-
fía y cultura de marca y, sobre todo, ayudarte
a lograr los objetivos estratégicos que se ha-
yan propuesto para este año.
Cuando hablamos de las marcas, habla-
mos de la promesa que nosotros comunica-
mos a nuestro entorno; de marcar un cambio
y una convicción que las cosas se harán di-
ferentes; entramos a una nueva plataforma,
que nos llevará a provocar cambios significa-
tivos en nuestra vida, nuestras empresas y
nuestras relaciones.
Percepción interna, estrategia externa
Por muchos años, el afán de las empresas
de lograr más ventas, más rentabilidad y
reconocimiento las ha llevado a descuidar
el mejor patrimonio con que cuentan: las
personas. Y, ¿cómo aspirar a convertir las
empresas en grandes marcas si no empiezan
desde adentro?
Cuestionamientos como: ¿a dónde
quieres llegar?, ¿cuál es tu propósito dentro
de la empresa? y ¿has conseguido todo lo
que te propones?, son escenarios que defi-
nen cómo están percibiendo sus empleados
a la empresa y pensar en ellos, es pensar en
la estrategia externa también.
Hacer una pausa en nuestras empresas
y esclarecer las respuestas a estas preguntas
puede hacernos olvidar nuestro pasado, afir-
marnos en nuestro presente y transformar
nuestro futuro.
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 17
Así como cada uno de nosotros tiene sueños,
anhelos, propósitos y metas, la lógica empre-
sarial no está fuera de esta plataforma. Muchas
empresas buscan diferenciarse, dar un nuevo
sentido a sus estrategias, anhelan que sus em-
pleados sientan la marca tal como sus fundado-
res lo han hecho.
Es importante tener en cuenta tres puntos
acerca de lo que no es una marca:
• Una razón social
• Un logotipo
• Una estrategia publicitaria
Una marca es una promesa que se construye de
adentro hacia fuera y se sustenta con propósitos
y filosofía, basados en las credenciales que ha-
cen vivir experiencias que trascienden la razón
y nos llevan a lograr empatía con todo nuestro
entorno.
Los pilares de una marca que hacen reali-
dad el propósito nos hablan que éstas necesitan
ser diferentes, congruentes, relevantes y tras-
cendentes.
A continuación, cinco puntos importantes para
que los pilares de la marca cobren vida en las
empresas:
En las capacitaciones
Dedica a cada estrategia de capacitación un
momento para analizar cuál es el propósito de
la reunión, qué quieres comunicar a tus emplea-
dos y cómo se conecta con tu filosofía de marca.
Es importante que todo lo que informes esté ali-
neado a objetivos estratégicos de la marca y no
a decisiones reactivas.
Medios usados para comunicar la marca
¡No te enredes!, si no estás listo para mostrarte
en un entorno en línea, identifica tu posiciona-
miento offline y, ya listo, llévalo a una estrategia
electrónica. Las redes sociales son muy buenas,
pero todo tiene su tiempo; cuida tus decisiones.
Branding de relaciones
Tus clientes, antes de pensar, sienten. Por favor,
cuida todo el entorno que abraza la marca, des-
de la manera de contestar una llamada, hasta la
entrega puntual de tus servicios.
¡Esto también es para tu empresa!
Existe la falacia que las estrategias de branding
son para multinacionales y franquicias. Permí-
teme decir que quien desee lograr sus metas y
permanecer cerca de sus clientes es un exce-
lente candidato para empezar a hacer acciones
bajo esta técnica.
Evalúa el progreso
Cuida cada decisión. Recuerda que todo lo que
hagas o dejes de hacer comunica y ésta comu-
nicación logrará estar tan cerca o tan lejos de lo
que te has propuesto.
PLANEACIÓN
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201218
En una empresa familiar, que va por
el largo plazo, la planeación estra-
tégica se nutre con la planeación de
la familia con todo aquello que ha decidido
comprometerse.
Ésta incluye:
a. la identificación de su postura con
respecto al negocio,
b. la clarificación de valores,
c. el compromiso de sus miembros
por una misión, un para qué, y una
visión: dónde/cómo nos vemos
entendidos como una razón impor-
tante, retadora y atractiva para los
miembros de la familia que los egos
de cada uno quedan de lado, y
d. la definición de la relación que de-
sean tener con la empresa, expre-
sada en políticas y procedimientos.
¿Quiénes deben hacer esto? Intuitivamen-
te, todos los dueños de empresas. En el fun-
dador o dueño están –implícitamente- las
respuestas a todos los puntos. El peligro
es dejarlo a la intuición, al suponer que por
ser familia lo comparten, y a no hacer una
planeación clara y explícita para todos. La
consecuencia de no hacerlo en conjunto es
que ninguno de la siguiente generación se
sentirá involucrado (y menos comprometi-
do) con algo que obviamente es “el sueño”
del fundador.
Las fundadoras tienden a ser más in-
cluyentes, pero eso no las libera de la ne-
cesidad de hacer explícita la planeación de
la familia. Además, a mayor tamaño de la
empresa y la familia, más grande es la ne-
cesidad de hacer una planeación explícita y
formal de ésta y su relación con la empresa.
Las estrategias de una empresa “típica-
mente” emanan de comparar dónde esta-
mos y dónde queremos estar, y de evaluar
nuestras ventajas competitivas con las
necesidades y oportunidades del mercado.
Imaginemos dos círculos; uno es la empresa
y el otro el mercado, el área en que se em-
palman serían las estrategias “viables”.
En la empresa familiar debemos agre-
gar un tercer círculo, que representa la fami-
lia. El área de traslape entre los tres círculos
será mayor en la medida en que la familia
esté comprometida y sea capaz, haciendo
realmente posible la implementación exito-
sa de un mayor número de estrategias.
Cómo alinear y consensar estrategias de negocio con la familia
Sol Elvira Pérez Torres LaraSunity consultores para familias empresariassolelvira@sunity.net
PLANEACIÓN
Una operación de pensamiento es
algo que nos ayuda a pensar. Es
una actividad que ejecutamos
mentalmente y que nos permite generar
ideas. La operación de pensamiento de-
nominada “Positivo, Negativo e Interro-
gante” ayuda a contrarrestar esas ideas
que están limitadas a ser totalmente
negativas, o totalmente positivas.
Lo positivo es lo agradable, lo que
nos gusta. Lo negativo es lo desagrada-
ble, lo que no nos gusta, lo que ofrece
alguna desventaja. Lo interrogante son
las preguntas que contrarrestan la pola-
rización (tendencia a irse a los extremos)
de la mente.
El camino para conseguir la lealtad
de los clientes puede ser analizado bajo
estos tres criterios si evaluamos el si-
guiente hecho o situación:
Lo positivo sería:
• Las empresas realizan actuaciones
para incrementar la satisfacción de
sus clientes.
• Ser mejor que la competencia ayuda a
generar lealtad.
• Las expectativas del cliente son las
que determinan el nivel de satisfac-
ción que la empresa debe garantizar.
En cuanto a las ideas negativas:
• La satisfacción no garantiza la leal-
tad de los clientes.
• La satisfacción y la lealtad presen-
tan problemas para su medición. Lo
cualitativo frente a lo cuantitativo, lo
medible frente a lo imaginable.
• Una empresa que obtenga en sus en-
cuestas elevados índices de satisfac-
ción no puede llegar a la conclusión
que sus clientes le son fieles.
• La satisfacción no es el factor más
importante de recompra.
¿Y, las interrogantes?
• ¿Influye en el cliente la satisfacción
en la decisión de efectuar una nueva
compra?
• ¿Existe una relación entre satisfac-
ción y retención del cliente?
• ¿Qué trae consigo mayores ventas,
mayores resultados y mayores niveles
de motivación?
Se trata de, mediante el uso de la ope-
ración PNI, desarrollar una actitud re-
flexiva, un pensamiento más amplio e
inquisitivo, regular la impulsividad, evitar
la polarización y pensar de manera equi-
librada acerca de lo que se desea conocer
e investigar.
Positivo, negativo e interrogante (PNI)
Patricia Puente BrosigSH Servicios Humanopbrosig@hotmail.com
LA SATISFACCIóN DE LOS CLIENTES DEBERíA GARANTIZAR LA LEALTAD DE ÉSTOS”
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 19
El Ing. Jaime Saldaña, Director de SEISA presenta el documento que Grupo ABS
QUALITY Evaluations le otorga como parte de la Certificación ISO 9001:2008
por la Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad en todos sus procesos
administrativos y operativos de la empresa.
Le acompañan el Sr. Hilario Esquivel, Srita. Adriana González y la Srita. Daniela
Zamarripa.
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201220
CERTIFICA SU SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ISO 9001: 2008Al Conmemorar su XX Aniversario, SEISA obtiene reconocimiento en Gestión Ambiental y Sustentabilidad
Dada la relevancia que representa el proce-
so en generación de energía eléctrica en
SEISA, cada equipo e instrumentos con
su respectivo control de operación en sus insta-
laciones, debe mantener un alto nivel de calidad
que asegure los estándares internacionales, este y
otros controles de calidad que permiten alcanzar
los niveles de productividad, es precisamente lo
que percibimos durante un recorrido en las insta-
laciones en la Planta de SEISA.
“Todos nuestros procesos deben estar certi-
ficados bajo un estricto control de calidad y so-
bre todo la seguridad, por lo que necesariamente
estos deben contar con un certificado internacio-
nal que avale y garantice nuestra gestión de ca-
lidad” manifiesta el Ing. Jaime Saldaña, Director
de SEISA, durante una entrevista para la Revista
Transforma, dado que esta certificación coincide
con la Conmemoración de su 20 Aniversario de su
fundación.
La certificación en su Sistema de Gestión de
Calidad bajo la Normal ISO 9001:2008 fue otor-
gada el 30 de noviembre del pasado 2011, siendo
otorgada por Grupo ABS Quality Evaluations y
avalado por la entidad acreditadora ANAB. Es
importante destacar que SEISA ha desarrollado
proyectos de cogeneración en Canadá, Estados
Unidos, India y Colombia.
El alcance del Sistema de Gestión de la Ca-
lidad incluye el “Diseño, Instalación y Operación
en Sistemas de Generación de Energía” afirma
el Ing. Saldaña. Por lo tanto, los procesos con los
cuales SEISA asegura que sus soluciones energé-
ticas proporcionan la energía eléctrica y térmica
de acuerdo a los requisitos y necesidades de sus
clientes, los cuales son llevados a cabo en sus
Oficinas Generales y en sus sitios de operación,
ubicados en las siguientes ciudades:
1. SEISA Oficinas Generales en Apodaca, N.L.
2. SOO1 en San Nicolás de los Garza, N.L.
3. SOO2 en Parras de la Fuente, Coahuila.
4. SOO6 en Ramos Arizpe, Coahuila.
5. SO11 en San Luis Potosí, S.L.P.
6. SO14 en Apizaco, Tlazcala.
7. S186 en Teotihuacán, Estado de México
Al referirse al significado de esta certificación que
les otorga Grupo ABS Quality Evaluations, el Ing.
Saldaña se refiere a la colaboración de todo su
personal, al manifestar: “Con esta certificación
nos sentimos más integrados como equipo de
trabajo, ya que la certificación fue posible gracias
al compromiso, esfuerzo y trabajo en equipo del
personal de SEISA, al ofrecer productos y servi-
cios de calidad, además de brindar un suministro
continuo y confiable de energía, los cuales pro-
porcionan importantes ahorros en los costos de
los procesos industriales de sus clientes al hacer
un uso más racional y eficiente de los recursos
energéticos utilizados”.
PUBLIREPORTAJE
Francisco VázquezThot Comunicación Corporativafvazquez@thot.mx
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 21
Sistemas de Energía Internacional, S.A.
de C.V. es una empresa 100% mexicana,
perteneciente a la División de Energía
del Grupo GENTOR, pionera en México al
ofrecer desde 1992 el Servicio de Integral
de Energía, incluyendo: fabricación, ase-
soría, diseño, ingeniería, operación, man-
tenimiento y financiamiento.
La experiencia de SEISA en el ám-
bito de los sistemas de generación de
energía se fortalece al través de su in-
tegración y participación directa con el
resto de las compañías que conforman la
División de Energía del Grupo GENTOR, la
cual incluye a las siguientes empresas:
1. Sistemas de Energía Internacional,
S.A. de C.V. (SEISA): Empresa con
sede en la ciudad de Apodaca, N.L.,
México, encargada del Diseño, Ins-
talación y Operación de Diversos
Sistemas de Generación de Energía
instalados a todo lo largo del territo-
rio nacional y en el extranjero.
2. AGG MANUFACTURING Services, Inc.
(AGC): Compañía con base en la
ciudad de Tulsa, Oklahoma, Estados
Unidos, dedicada al diseño, fabrica-
ción e instalación de sistemas de co-
generación, cuyo producto principal
es la Unidad Móvil de Cogeneración
(MCU).
3. Bioenergía de Nuevo León, S.A. de
C.V. (Benlesa): Asociación pública-
privada cuya planta está ubicada en
el Municipio de Salinas Victoria, N.L.
fue el primer proyecto en México y
Latinoamérica de energía renova-
ble, que utilizó como combustible
el biogás que se forma en un relleno
sanitario.
4. E-Tech,Inc.: Empresa con sede en la
ciudad de Tulsa, Oklahoma, Estados
Unidos, especializada en el diseño de
sistemas de recuperación de calor,
economizadores, calderas, evapora-
dores e intercambiadores de calor.
5. Dentro de los equipos principales uti-
lizados en las Soluciones Energéticas
diseñadas, instaladas, operadas y
mantenidas por SEISA, se encuen-
tra la Unidad Móvil de Cogeneración
(MCU), el cual es un sistema de coge-
neración compacto y completamente
integrado que incluye 2 turbinas de
combustión a gas natural o diesel,
dos generadores eléctricos y una
caldera de recuperación de calor con
un quemador suplementario para
generar valor adicional al generado
con los gases de escape de las tur-
binas. La capacidad nominal de la
MCU a condiciones ISO es de 3 MW
de energía eléctrica y 20,500 lb/hrs.
de vapor a alta presión saturado y
sobrecalentado (LHV).
Como podemos apreciar en este publi-
rreportaje especial, todo este despliegue
de infraestructura y desarrollo tecnoló-
gico de SEISA, está sustentado por una
filosofía emanada por el Ing. Javier Garza
Sepúlveda, su fundador quien visualizó
amplios horizontes y perspectivas en el
campo de la generación de energía eléc-
trica en México, y que en justo homenaje
la UANL le otorga la Presea In Memoriam
en reconocimiento a su extraordinarias
cualidades de liderazgo empresarial.
En el marco del Coloquio Interna-
cional de Gestión Ambiental y Susten-
tabilidad, a efectuarse 22 de Marzo, en
Conmemoración del Día Mundial del
Agua, la UANL por medio de la Secretaría
de Desarrollo Sustentable otorga este
reconocimiento al Ing. Javier Garza Se-
púlveda, así como al Ing. Andrés M. Sada
Zambrano y al Ing. Héctor Julio Gómez,
distinguidos empresarios regiomonta-
nos.
Sistemas de Energía Internacional
S.A. de C.V.
T. 81964400
01 800 710 8199 México
01 800 764 859 USA
www.seisa.com.mx
webmaster@seisa.com.mx
Principales beneficios en su Porta-
folio de Productos y Servicios:
+ Ahorro en Costos de Energía.
+ Independencia en el Suminis-
tro de Vapor.
+ Inversiones evitadas.
+ Alta confiabilidad en el Sumi-
nistro Eléctrico.
+ Control sobre parámetros de
energía eléctrica.
+ Mejor calidad en la Energía
suministrada.
+ Alta confiabilidad en el Sumi-
nistro de Vapor.
+ Beneficios ambientales.
+ Reducción de emisiones de
efecto invernadero.
+ Uso racional de combustibles
(Alta eficiencia).
COMERCIO EXTERIOR
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201222
El objetivo para una cadena de suministro
sigue siendo el mismo: integrar los procesos
que lleven los productos del proveedor ori-
ginal al usuario final. Sin embargo, su más recien-
te reto ha sido agregarse el adjetivo “global” a su
nombre para convertirse en una “cadena global de
suministro”.
La OECD definió a las cadenas globales de su-
ministro como “las redes mundiales de proveedores,
productores, almacenes, centros de distribución y
detallistas, mediante las cuales las materias pri-
mas son adquiridas, transformadas y llevadas a
los consumidores”. La liberalización del comercio,
los incesantes avances tecnológicos y de las comu-
nicaciones, así como una notoria mejoría en la lo-
gística del transporte, han permitido fragmentar los
procesos de producción y transportarlos a puntos
geográficos con ventajas comparativas que serán
de provecho para la compañía (UNCTAD, 2011). Es
de destacar que la ventaja comparativa de un país
ya no es respecto a la producción final del bien, sino
a la parte del proceso de la que es requerido (WTO,
IDE-JETRO, 2011).
Tendencias del comercio global; el rol de las cadenas de suministro
Javier Cendejas MenesesDicexlcendejas@dicex.com
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 23
Las cadenas globales de suministro son funda-
mentales dentro de los nuevos patrones del co-
mercio mundial; forman una conexión compleja
entre los países participantes, en la que el flujo de
comercio de bienes intermedios se ha incremen-
tado significativamente. El producto terminado
que reciba el usuario final habrá pasado antes
las fronteras de países que se especializan en una
parte de la secuencia de producción (IMF, 2011).
Los bienes intermedios constituyen la categoría
de mayor dinamismo dentro del comercio inter-
nacional; tan sólo en 2009 representaron el 51%
de las exportaciones mundiales (excluyendo los
combustibles). Lo anterior deja en claro el rol pre-
ponderante que ejercen las cadenas globales de
suministro en el intercambio comercial del mundo
(WTO, IDE-JETRO, 2011).
Es indiscutible que este fenómeno ha llevado
consigo grandes beneficios comerciales, tanto a
los países desarrollados como a los emergentes.
No obstante, sus papeles dentro de la cadena
de abastecimiento son diferentes. Las econo-
mías avanzadas tienen funciones de entrada
(upstream) dentro de las cadenas, con conteni-
dos extranjeros mínimos en sus exportaciones.
Por otro lado, las economías emergentes suelen
tener funciones de salida (downstream), con
grandes proporciones de contenido importado
en sus exportaciones. Economías como las de
China, México y los países de Europa Oriental, por
sus respectivos bajos costos de producción, han
servido como centros de salida de las cadenas
de abastecimiento mundiales. Reciben los bienes
intermedios que servirán para el ensamblaje de
los bienes finales que serán exportados después
(WTO, 2010).
Asia del Este es el mejor ejemplo de este
nuevo modelo de producción del comercio global.
Sus cadenas de abastecimiento son las más dis-
persas, en comparación de las existentes en Nor-
teamérica y Europa. En Asia, los bienes en proceso
cruzan en repetidas ocasiones las fronteras de los
países de la región, así como las de Japón -provee-
dor de los insumos de mayor valor– antes de ser
exportados al consumidor final (IMF, 2011).
México, como ya se mencionó, también está
inserto dentro de este modelo. Esto nos queda
más claro al analizar sus estadísticas de comer-
cio exterior en 2011, en las que se hace evidente
el gran peso que tienen los bienes intermedios
COMERCIO EXTERIOR
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201224
en nuestra actividad comercial. Respecto
a las importaciones, el año pasado conta-
bilizaron en su totalidad 350,842.456 mdd,
de los cuales los bienes de uso intermedio
representaron un 75%, es decir, tuvieron un
valor de 264,020.24 mdd. En cuando a las
exportaciones, en el mismo periodo cuan-
tificaron en total 349,675.857 mdd, donde
los bienes intermedios tuvieron un valor de
180,819.209 mdd, lo que significa un 52%
del total de las exportaciones (INEGI, 2012).
La posición estratégica de México
como vecino de los Estados Unidos y sus
factores competitivos le han colocado
como una parada obligatoria en las cade-
nas de suministro globales. Con la entrada
en vigor del TLCAN, tres cuartos de la inver-
sión extranjera directa se concentraron en
las industrias de bienes intermedios y bie-
nes de alta tecnología; de gran apoyo han
resultado desde entonces las maquiladoras.
Asimismo, fuertes inversiones ameri-
canas se centraron en las industrias auto-
motriz, electrónica y del vestido. En primera
de ellas, México tiene una marcada presen-
cia, tanto en los procesos de ensamblaje
como de producción de autopartes; siendo
de gran importancia para el país la com-
pañía alemana Volkswagen y la japonesa
Nissan.
Dentro de la industria de la alta tecnolo-
gía, empresas como IBM, Hewlett Packard
y Lenovo, han traído segmentos de su pro-
ducción a México. Es importante considerar
que la mayor parte de estas industrias son
orientadas a la exportación, dejando sólo
pequeñas partes de la producción para el
mercado doméstico (UNCTAD, 2010).
Como último punto, es necesario con-
siderar cómo este nuevo modelo de produc-
ción vuelve altamente dependientes a las
compañías de las prestadoras de servicios
logísticos. Una inadecuada infraestructura
del transporte, así como altos costos logís-
ticos pueden llegar a ocasionar que las ca-
denas de suministro se vean restringidas y
no logren integrarse completamente (WTO,
IDE-JETRO, 2011). Los Operadores Logísticos
cumplen con un fundamental papel dentro
de la administración de la cadena de sumi-
nistro, cumpliendo la exigencia de servicio
por parte de las empresas de terciar sus
actividades logísticas. Estos proveedores
están cada vez más involucrados en el dise-
ño, administración y control de las cadenas
de suministro (Banomyong, 2010).
Referencias
• Banomyong, R. (2010, enero). Supply Chain Dynamics in Asia. Retrieved febrero 2012, from Asian Development Bank Institute: http://www.adbi.org/files/2010.01.07.wp184.supply.chain.dynamics.asia.pdf
• IMF. (2011, Junio 11). Changing Patterns of Global Trade . Retrieved Febrero 2012, from International Monetary Fund: http://www.imf.org/external/np/pp/eng/2011/061511.pdf
• INEGI. (2012). Estadísticas de Economía. Retrieved Febrero 2012, from Instituto Nacional de Estadística y Geografía: http://www.inegi.org.mx/Sistemas/temasV2/Default.aspx?s=est&c=23824
• UNCTAD. (2010). Creating business linkages: A policy perspective. Retrie-ved Febrero 2012, from United Nations Conference on Trade and Develop-ment: http://www.unctad.org/en/docs/diaeed20091_en.pdf
• UNCTAD. (2011, Marzo 25). Integration of developing countries in global supply chains, including through adding value to their exports . Retrieved Febrero 2012, from United Nations Conference on Trade and Development: http://www.unctad.org/en/docs/cid16_en.pdf
• WTO. (2010, Octubre 15). Globalization of industrial productions chains and measurement of trade in value added. Retrieved Febrero 2012, from World Trade Organization: http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/act_conf_e.pdf
• WTO, IDE-JETRO. (2011). Trade patterns and global value chains in East Asia: From trade in goods to trade in tasks . Retrieved Febrero 2012, from World Trade Organization: http://www.wto.org/english/res_e/booksp_e/stat_tradepat_globvalchains_e.pdf
COMERCIO EXTERIOR
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201226
A tan sólo algunas semanas de reu-
niones y juntas directivas en las em-
presas -donde se analizaron la acti-
vidad de los almacenes, el comportamiento
de los inventarios y, en general, cómo se
desarrolló la gama de funciones logísticas
en el pasado ejercicio- hoy, al paso de un
breve tiempo e inicios de un nuevo ciclo, po-
demos apreciar los cambios y mejoras que
han sido aplicados en busca de un mayor
éxito en la gestión de sus almacenes.
Testimonios de gerentes de logística
coinciden en que los cambios no precisa-
mente deben ser radicales o dramáticos, ni
de largo plazo; en ocasiones bastan cam-
bios menores, de poca inversión pero que se
concreten en corto plazo. Se atribuye parte
del éxito a modificaciones o adecuaciones
en los procesos de recibo, almacenaje, rea-
lización de inventarios, surtido de órdenes o
pedidos y procedimientos de despacho, sin
dejar fuera las rutas de distribución y, desde
luego, el manejo de información.
La capacitación constante del perso-
nal involucrado y su baja o nula rotación
son determinantes en el éxito de una me-
jor gestión en un almacén. Las condiciones
físicas del inmueble también son parte
importante de las operaciones logísticas:
una alta exigencia en prácticas de limpieza,
fumigación, pintura, temperatura y control
de humedad contribuyen a mantener en
estado óptimo los productos dentro del al-
macén. Otro factor fundamental son las he-
rramientas de trabajo; se debe contar con
los elementos que sirvan para optimizar
el manejo de los productos, como equipo
lector de código de barras, tarimas, patines
hidráulicos, montacargas, racks, andenes,
rampas e iluminación.
La función de un almacén, los inventa-
rios, y en general toda la operación logística
(como ya se mencionó) son determinantes
para el crecimiento y la competitividad de
toda empresa. Una vez implementados los
cambios y las mejoras, deben plantearse
mayores beneficios a las prioridades estra-
tégicas, como costos y calidad.
La correcta administración de almacenes, inventarios y logística
Rubén RendónGrupo Dolsarrendon@grupodolsa.com
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201228
COMERCIO EXTERIOR
Hoy día, es un hecho que en el ámbito fiscal se
observa una tendencia imparable y, a su vez,
constable: el progresivo ascenso de los im-
puestos indirectos, dentro de la ecuación presupues-
taria de distintos estados localizados en diferentes
áreas geográficas.
Los impuestos indirectos, tales como el IVA, y el
debate acerca de su introducción o del incremento de
sus tasas o la ampliación de su base gravable, cada
vez es un tópico de discusión más recurrente. Razones
no faltan para justificar tal fenómeno: la duración de
la crisis económica y las tensiones presupuestarias
causadas por el endeudamiento de muchos países
están acelerando el desplazamiento de la carga tribu-
taria basada en los impuestos directos sobre la renta,
por los impuestos indirectos que gravan el consumo.
Sin ir lejos, para 2020 se prevé que los impuestos al
consumo serán los predominantes en la mayoría de
los países.
La tendencia es muy clara en Europa, Asia e in-
cluso América Latina: los impuestos indirectos están
aumentando su importancia y comienzan a eclipsar
a los impuestos directos que gravan la renta. Es de-
cir, se constata que los gravámenes que se causan al
consumir bienes y servicios van ganando terreno y se
están convirtiendo en la apuesta favorita de diferen-
tes gobiernos, debido a su creciente endeudamiento y
compromisos económicos.
Los impuestos indirectos, un fenómeno global en ascenso
Agustín Vargas Socio Director Nacional de Impuestos y Legal de KPMG en MéxicoCésar CatalánSocio de Impuestos Corporativos e Indirectos de KPMG en Méxicoasesoria@kpmg.com.mx
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 29
La perspectiva del fenómeno en
América Latina
En América Latina, la tasa promedio efecti-
va de IVA se situó en 2011 en 12.78%, lo que es un
fuerte contraste entre las bajas tasas aplicables
en algunos países como Panamá y Puerto Rico
(donde se alcanza el 7%) con otros como Uruguay
(22%), Argentina (21%), Chile o Brasil (ambos
19%). Asimismo, Venezuela disminuyó significati-
vamente su tasa en forma importante y ahora la
ha incrementado de manera progresiva.
Entre 2009 y 2010, México, Panamá y Ve-
nezuela incrementaron sus tasas de impuestos
indirectos. México, del 15 a 16%; Panamá de 5 a
7%, y Venezuela de 9 a 12%. Asimismo, Costa Rica
presentó planes de incrementar su tasa, de 13 a
14% a principios de 2011. Perú ha sido el único país
que ha actuado en contra de esa corriente, ya que
el año pasado redujo su tasa general del IVA, de
19 a 18%. La experiencia latinoamericana se ha
visto influida por un entorno tributario regional
muy diferente al de la mayor parte del resto del
mundo, debido a que las autoridades de la región
enfrentan cuestiones más específicas, tales como
la necesidad de promover un crecimiento eco-
nómico estable y sustentable y el desarrollo de
infraestructura, además de un ambiente político
particular.
La gestión efectiva de los impuestos indirectos
En la medida que los impuestos indirectos se
conviertan en el medio de recaudación preferente
de los gobiernos, las empresas y los consumido-
res deberán asumir una nueva visión para su ad-
ministración y control, e incorporar herramientas
tecnológicas para la gestión adecuada de estos
impuestos y satisfacer las obligaciones de cumpli-
miento frente a las administraciones fiscales.
Aparentemente, no hay vuelta atrás en este
proceso, y el mensaje es que las empresas lo de-
ben abordar con mucha cautela, porque involucra
su sustentabilidad financiera. Es previsible que tal
fenómeno también alcance a México, y las empre-
sas deberían estar preparadas para afrontar la si-
tuación. Por ello, es muy importante anticiparse al
cambio y sintonizarse con la experiencia mundial.
Esto incluye la inversión en tecnología informá-
tica y la asesoría de especialistas en materia de
impuestos indirectos, que utilicen herramientas y
soluciones profesionales para diagnosticar, plani-
ficar y resolver problemáticas de este tipo.
Las empresas tienen que tomar medidas ahora
para cuando los impuestos indirectos desplieguen
todo su potencial recaudatorio, ya que, de otra
manera, estarían tomando riesgos fiscales y des-
perdiciando ahorros y pagos diferidos.
El problema se magnifica cuando se realizan ope-
raciones frecuentes de comercio exterior, donde
aplican varios regímenes con las consiguientes
complicaciones técnicas. Las compañías deben
establecer una estrategia integral que tenga en
cuenta no sólo la eficacia y la eficiencia en el ma-
nejo de este impuesto, sino también la gestión
del riesgo y las oportunidades para crear valor y
obtener ventajas con base en el cumplimiento, la
tecnología y la planeación.
Conclusión
El futuro está anunciando un progresivo
desplazamiento de la carga tributaria de las or-
ganizaciones hacia los impuestos indirectos. En
principio, la confirmación de esta tendencia im-
plicará una mayor complejidad para las empresas
a la hora de cumplir sus obligaciones fiscales en
diversas jurisdicciones.
Diferentes estudios a nivel global indican
que, ante la escasez de recursos humanos y técni-
cos dedicados a los impuestos indirectos, las em-
presas han de asignar más recursos, incluyendo la
capacitación de especialistas y la sensibilización
de los empleados que interactúan con los progra-
mas informáticos que automatizan el cálculo de
los impuestos indirectos.
Finalmente, hay que destacar que solamen-
te la implantación de un método más efectivo de
gestionar los impuestos indirectos permitirá hacer
frente al reto de combinar niveles adecuados de
control del riesgo, junto con un aprovechamiento
de beneficios y ventajas que incrementen los flu-
jos de caja.
PROYECTOS
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201230
Conscientes que la innovación y el desarrollo
tecnológico son en el mercado global, la base
del crecimiento y sustentabilidad de las em-
presas, CAINTRA continua impulsando proyectos que
apoyen a las micro, pequeñas y medianas empresas
del estado.
Durante el segundo semestre de 2012, CAINTRA
y el Centro de Competitividad de Monterrey iniciarán
la operación del nuevo Centro de Vinculación Tecno-
lógica, cuyo objetivo es generar una dinámica de vin-
culación del sector productivo, es decir, entre nuestros
socios con los centros tecnológicos y sus investigado-
res ubicados en Nuevo León, como en otras partes de
México y del mundo.
Ubicado en el Parque de Innovación e Investi-
gación Tecnológica (PIIT), este centro ofrecerá a las
PyMEs acceso a todos los programas de innovación
del CCM, además de asesoría especializada, vincula-
ción y acercamiento con toda la oferta tecnológica de
los centros, públicos y privados, ahí instalados.
Eugenio Clariond Rangel, Presidente de CAINTRA
Nuevo León, comentó que este proyecto, el cual se
cristalizará este mismo año, busca apoyar directa-
mente a las PyMEs en el desarrollo y diferenciación de
sus productos y procesos, haciéndolos más competiti-
vos.
Construye CAINTRA centro de vinculación tecnológica para PyMEs
Staff Revista TransformaCAINTRA Nuevo Leóncontact@caintra.org.mx
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 31
“Como iniciativa privada debemos de promover y
aprovechar de manera efectiva los servicios de alto
valor que ofrecen los diversos centros tecnológicos, ya
que éstos impactarán de manera radical a las empre-
sas en sus resultados.
En la actualidad, muchas PyMEs desconocen
que con el apoyo de estos centros pueden potenciar
su crecimiento, por lo que CAINTRA y el CCM serán un
vínculo para que puedan utilizarlo”, comentó.
En su origen, este proyecto nace de la iniciati-
va de las empresas de la Sección de la Industria del
Plástico de CAINTRA, quienes conformaron el Insti-
tuto Mexicano de Innovación y Tecnología en Plásti-
cos y Hule, A.C. (IMITPH), el cual tiene el objetivo de
ofrecer servicios e información servicios de alto valor
tecnológico para su crecimiento y competitividad en
un mercado globalizado.
“Este proyecto, por su magnitud, cuenta con una
inversión considerable del sector privado, de CAIN-
TRA y de las empresas que conforman el Instituto
del Plástico, además de fondos gubernamentales que
buscan fomentar la investigación científica y tecnoló-
gica en México”, mencionó Ignacio Salas, Presidente
de la Sección Plástico de CAINTRA.
“Entre los beneficios que podrá recibir la industria del
plástico con el Centro de Vinculación Tecnológica de
CAINTRA está la oferta de programas de formación
especializada, accesos a servicios de ingeniería y dise-
ño, a servicios de laboratorio y metrología, pruebas de
moldes, maquinado de alta precisión y vinculación de
negocios”, agregó.
Adicional a los servicios especializados que
se brindarán a la industria del plástico, el Centro
atenderá a todas las empresas de cualquier giro o
actividad, buscando potenciar sus oportunidades y
fortaleciendo sus productos o procesos.
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2012
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201234
SALUD Y BIENESTAR
Cómo lidiar con el pánico del deadline
Marianna AguileraThot Comunicación Corporativamarianna@thot.mx
La carrera ha comenzado, y usted y su
negocio están perdiendo contra un
competidor tan arraigado en la forma
de trabajar, que nunca sospecharía de él. El
culpable es el factor de velocidad que tan-
tos empresarios creen esencial para el éxito
– la presión del tiempo, una obsesión por la
escasez del tiempo que los investigadores lo
llaman la urgencia del mismo. Se genera un
estado crónico de prisa, una preocupación
que lo encierra en la eterna hora incluso
cuando no hay razón para ello. Algunos com-
portamientos que delatan esta condición e
impaciencia son el control del reloj, la poca
tolerancia de esperar un micro segundo o la
necesidad de hacer todo “lo antes posible”.
La urgencia del tiempo mata lapsos de
atención, daña la toma de decisiones racio-
nales y, en su forma más aguda, al mismo
cuerpo, el cual contribuye a factores que
conducen a enfermedades del corazón. Las
personas que sienten una presión crónica del
tiempo son dos veces más propensas a tener
presión arterial alta – incluso individuos en
sus 30, según un estudio de la Universidad de
Northwestern. Stephen Cole, de la Escuela
de Medicina de Harvard, vinculo a éstas per-
sonas con un significativo riesgo en la salud.
Las investigaciones han ligado la urgen-
cia del tiempo a personalidades de tipo A,
una raza que incluye a muchos empresarios.
Ésta presión ha sido estudiada en la psico-
logía industrial desde 1913, sin embargo, no
fue identificado hasta la década de los 70s
cuando ésta obsesión se volvió crítica gracias
al estrés en el trabajo. Se descubrió que ésta
prisa contra el tiempo aumenta la ansiedad
y pone en marcha una reacción emocional
en escala: de impaciencia a irritabilidad al
enojo. Además, si se concentra hacer todo
en poco tiempo, se desarrollan malos com-
portamientos como el hacer poco ejercicio,
comer comida rápida y estresarse en las va-
caciones.
Algunos de los síntomas son el hormi-
gueo en el brazo izquierdo y un latido de co-
razón pesado; se siente como si se asfixiara
con el tiempo pues el reloj hace cuenta regre-
siva sobre todas las cosas que necesita hacer
y no hay tiempo para ello. Otros sienten un
estómago revuelto, una opresión en el pecho
o cuello, o la sensación de estar apunto de
estallar por toda la adrenalina.
En la Universidad del Estado de Missou-
ri encontraron que ésta presión hace que las
personas cometan más errores e incluso hace
olvidar lo que se supone que deberían estar
haciendo. Otros estudios hallaron que el es-
trés se contrae en el cerebro y no le permite
concentrarse, por lo que la toma de decisión
se desintegra.
Lo importante es controlar el tiempo y
no dejar que lo controle a usted. Los corredo-
res más rápidos del mundo tienen el hábito
de relajarse más que sus competidores. Para
no sentirse presionados durante su carrera,
se concentran en su propia forma, no en el
reloj; no entran en pánico y se apegan a su
plan. Esa es la respuesta para la urgencia del
tiempo, la participación total en el momento
concluye en un rendimiento óptimo.
EL PESIMISTA SE QUEJA DEL VIENTO; EL OPTIMISTA ESPERA QUE CAMBIE;
EL REALISTA AJUSTA LAS VELAS.” WILLIAM GEORGE WARD.
PLANEACIÓN
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 3520
La cultura de legalidad implica cons-
truir y arraigar en la sociedad el
apego a las leyes para que los ciuda-
danos que la conformamos las aceptemos
y tomemos como principios orientadores
en nuestro actuar. Debemos hacernos una
pregunta: ¿qué podemos hacer cada uno de
nosotros para generar el cambio en nuestra
sociedad?
Desde nuestra área de influencia, de-
bemos fortalecer el estado de derecho a
través de la vivencia de una cultura de lega-
lidad, que además difundamos en nuestras
áreas de trabajo en el rol de líderes, o como
padres de familia y ciudadanos responsa-
bles en nuestro entorno familiar y social.
“La cultura de la legalidad se da cuan-
do la mayoría de la población está convenci-
da que el Estado de Derecho ofrece la mejor
opción a largo plazo para asegurar el respeto
de sus derechos y la posibilidad de lograr sus
metas”, Roy Godson, presidente del Natio-
nal Strategy Infomation Center.
Lo anterior se logra mediante los siguientes
principios:
• Se acepta que la aplicación de la ley
es la base de una sociedad libre, orde-
nada y pacífica.
• Existe disposición para cumplir res-
ponsabilidades y exigir derechos.
• Se rechaza y denuncia el comporta-
miento ilegal.
• Se apoya y exige a las instituciones
encargadas de aplicar la ley.
Construir una verdadera cultura de legali-
dad tiene como principio esencial el cambio
de pensamiento en todos los niveles. Su
aplicación y difusión en nuestras organiza-
ciones tiene efectos inmediatos:
• Fomenta respeto a las normas y dere-
chos de los demás.
• Genera un buen clima laboral inter-
namente al contar con colaboradores
comprometidos y motivados.
• Promueve la formación de colabo-
radores y ciudadanos honestos que
practican la legalidad.
• Incentiva el rechazo al delito y la co-
rrupción y fomenta la denuncia de
actos deshonestos.
• Evita pérdidas y fraudes.
Es importante puntualizar que el respeto a
la ley es un valor que se debe vivir y fomen-
tar desde el nivel más elemental de convi-
vencia social y fortalecerlo continuamente.
Debemos estar convencidos que esto me-
jorará nuestra calidad de vida, así como
nuestro entorno laboral y social y, por ende,
el desempeño de las organizaciones, inci-
diendo en un círculo virtuoso que redunde
en beneficios a corto, mediano y largo plazo.
Cultura de la legalidad
Carlos Rodríguez SalinasGerente legal de FEMSA Logística
carlos.rodriguez@fl.com.mx
EL PESIMISTA SE QUEJA DEL VIENTO; EL OPTIMISTA ESPERA QUE CAMBIE;
EL REALISTA AJUSTA LAS VELAS.” WILLIAM GEORGE WARD.
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201236
El Sistema de Clasificación Indus-
trial de América del Norte (SCIAN
2007) agrupa en este subsector a
las empresas dedicadas a la fabricación de
computadoras y equipo periférico; equipo
de comunicación; equipo de audio y video;
componentes electrónicos; instrumentos
de medición, control, navegación, equipo
médico electrónico, y a la fabricación y re-
producción masiva de medios magnéticos
y ópticos.
El valor de la producción de las empre-
sas dedicadas a la fabricación de equipo de
computación, comunicación y electrónica
en Nuevo León asciende a 4 mil 196 millo-
nes de pesos, tan sólo el 3.51% de todo lo
que se produce en este subsector a nivel
nacional. Con esta aportación, Nuevo León
ocupa la novena posición entre los estados
de la república en niveles de producción.
Al interior del subsector de la fabrica-
ción de equipo de computación, comunica-
ción y electrónica, en Nuevo León destacan
-por sus niveles de producción- las empre-
sas dedicadas a la “fabricación de equipo
de transmisión y recepción de señales de
radio y televisión, y equipo de comunicación
inalámbrico” con el 35.41% de la producción
bruta total del subsector. Este porcentaje
equivale a mil 485 millones de pesos y po-
siciona al estado en el tercer lugar de esta
rama a nivel nacional con el 9.17%.
Las empresas agrupadas en esta clasi-
ficación fabrican productos como equipo de
recepción y transmisión de señales, equipo
de comunicación inalámbrico, equipo de re-
cepción y transmisión de microondas, saté-
lites, equipo de radiolocalización, teléfonos
celulares y equipo de circuito cerrado, entre
otros. En esta industria laboran 4 mil 714
trabajadores.
En el periodo 2003-2008, la fabrica-
ción de equipos de transmisión y recepción
creció súbitamente en el estado, ya que,
según cifras de los Censos Económicos, se
muestra que en promedio, por año, el cre-
cimiento fue de 240% real. Esto en realidad
es provocado por nuevas inversiones y por
la instalación de nuevas empresas en la re-
gión.
Continuando en el orden de producción, la
fabricación de componentes electrónicos
ocupa la segunda posición, con un valor de
mil 339 millones de pesos, el 31.92% del
total estatal del subsector. Entre los com-
ponentes que se fabrican en esta rama se
encuentran las tarjetas simples o cargadas,
circuitos, capacitadores, condensadores,
resistores, conectores y semiconductores,
bobinas, transformadores y módem para
computadora, entre otros.
Como en otros subsectores de la ma-
nufactura, la fabricación de equipos de
computación, comunicación y electrónica
presenta en su mayoría empresas de ta-
maño MiPyME, sumando 40 en el estado.
Sin embargo, las empresas grandes son las
que aportan la mayor producción, con el
86.59% del total del subsector, cifra que
se incrementa en el caso del valor agregado
con el 90.92%. Las MiPyMEs de esta indus-
tria emplean a mil 459 trabajadores, mien-
tras que las grandes a 12 mil 733. De entre
las MiPyMEs, resaltan las empresas media-
nas por sus niveles de producción y empleo.
SECCIONES ESPECIALIZADAS
La fabricación equipo de computación, comunicación y electrónica en Nuevo León
Estudios EconómicosCAINTRA Nuevo Leónestudioseconomicos@caintra.org.mx
En el marco del ya iniciado proceso de acuerdos mul-
tilaterales rumbo a Río+20, en concordancia con la
decisión de la ONU por instituir 2012 como el Año
Internacional de la Sostenibilidad, y coincidente con el Día
Mundial del Agua, el jueves 22 de marzo la Universidad
Autónoma de Nuevo León otorgará por primera vez un Ga-
lardón Reconocimiento a personajes mexicanos que se han
destacado por sus contribuciones a la protección del medio
ambiente y en la dirección correcta hacia un desarrollo que
pueda ser sustentable.
En esta primera ocasión la UANL, a través de su Rector el Dr.
Jesús Áncer Rodríguez, entregará estos Reconocimientos de
Sustentabilidad Ambiental a tres importantes hombres de
empresa que consagraron buena parte de sus esfuerzos en
batallas por la protección de nuestro medio ambiente y por
el desarrollo de procesos tecnológicos eco-amigables.
La entrega de Reconocimientos tendrá lugar durante un
«Coloquio internacional sobre gestión ambiental y sus-
tentabilidad» que organiza la Secretaría de Desarrollo
Sustentable de la Universidad. Entrevistamos a su Titular,
la Dra. Esthela Gutiérrez Garza, para que nos explicara los
objetivos de este foro ambiental y la semblanza de los ho-
menajeados.
La Dra. Esthela Gutiérrez nos informa que este Coloquio
internacional, además de ser el marco para la entrega de
estos tres Reconocimientos, permitirá presentar un pro-
yecto de Maestría Profesionalizante que actualmente de-
sarrolla el Instituto de Investigaciones Sociales de la UANL
en colaboración con la Universidad de Sherbrook, Canadá.
Esta Maestría Profesionalizante pretende formar recursos
humanos altamente calificados en materia de gestión am-
biental y responsabilidad social de las empresas, así como
de instituciones sociales y públicas.
Pero además, por la tremenda importancia que tendrá este
año la Cumbre de la Tierra Río+20 —que se celebrará del
20 al 22 de junio 2012—, la Maestra Julia Carabias Lillo, ex
Secretaria de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca
(SEMARNAP), especialista en ecología vegetal, recursos re-
novables y sociedad, y actualmente profesora e investiga-
dora de la Facultad de Ciencias de la UNAM, presentará el
Reporte del Grupo de Alto Nivel en Sustentabilidad Global,
creado por el Secretario General de las Naciones Unidas y
del cual ella formó parte, consiste en abrir camino rumbo
a los posibles acuerdos multilaterales que puedan lograrse
en la reunión de Río+20.
Al referirse a los homenajeados, la Dra. Esthela Gutiérrez
Garza destacó su trayectoria ejemplar:
1.- ING. ANDRES MARCELO SADA ZAMBRANO
Distinguido empresario regiomontano, ideólogo y promotor
de la filosofía humanista, ornitólogo amateur, impulsor de
la libre empresa, promotor de la educación para la cultura
emprendedora y el fomento de la cultura ambiental.
2.- ING. JAVIER GARZA SEPULVEDA (in memoriam)
Reconocido empresario que se distinguió por su filantropía
y apoyo a asociaciones de solidaridad social, destacando
su talento y visión al promover la generación de la energía
eléctrica con base en fuentes alternas y renovables.
3.- ING. HECTOR JULIO GOMEZ
Distinguido hombre de empresa que desarrolló la cultura
del agua en México, pionero en la construcción de plantas
de tratamiento de aguas residuales industriales.
Promoviendo los valores y las buenas prácticas de la sustentabilidad
U N I V E R S I D A D A U T Ó N O M A D E N U E V O L E Ó N
Secretaría de Desarrollo Sustentable UANL
Reconocimientos de la UANL por contribuciones a la protección ambientalLA UANL OTORGA UN RECONOCIMIENTO A EMPRESARIOS MEXICANOS
ACTIVIDADES CAINTRA
Impulsa CAINTRA a empresarios jóvenes de México
Con el objetivo de impulsar y promo-
ver proyectos emprendedores, em-
presas de reciente creación y futuros
dirigentes de empresas familiares, CAINTRA
Nuevo León ha conformado un grupo de
“Empresarios Jóvenes”, el cual busca acer-
car servicios y soluciones para apoyar su
desarrollo constante y crecimiento en el
ámbito empresarial.
Federico Crespo Elizondo, Presidente
de la Comisión de Empresarios Jóvenes,
junto con un grupo de cinco jóvenes más,
iniciaron este proyecto que busca servir a
las empresas para evitar que cierren debido
a problemas que no se atendieron debida-
mente y brindarles, a través de CAINTRA,
asesoría oportuna en múltiples temas.
La Comisión de Empresarios Jóvenes busca
acercarse a:
1. Jóvenes emprendedores, con espíritu
trabajador y en desarrollo de proyectos
de negocio.
2. Jóvenes empresarios que se encuentran
desarrollando su negocio.
3. Hijos de empresarios, considerando que
en un futuro sean ellos quienes tomen la
dirección de la empresa familiar.
4. Profesionistas con potencial de confor-
mar el staff directivo de empresas de
diversos giros.
“Las empresas, así como los empresarios,
de hoy deben tener un alto grado de res-
ponsabilidad social y de cultura de la le-
galidad”, consideró.
El trabajo de la comisión parte de 3 ejes
rectores: el desarrollo empresarial y de
emprendedores, la capacitación y las re-
laciones institucionales con universidades
y autoridades. Para lograr estos objetivos
está por arrancar un programa denominado
“Empresas Maestras” en donde empresarios
destacados de la comunidad compartan
con los jóvenes consejos, historias y casos
de éxito en un ambiente informal; además
de promover la formación constante a tra-
vés de diplomados en distintos temas así
como la creación de redes de negocios por
medio de eventos y redes sociales, entre
otros proyectos y programas.
“CAINTRA ofrece grandes beneficios para
las empresas y para los que estamos ini-
ciando; este es un lugar ideal para arran-
car”, puntualizó Crespo Elizondo.
Los seis integrantes fundadores de este gru-
po, David López Zorrilla, Alejandro Martínez
Zambrano, Fernando Garza Garza, David
Alejandro Taméz, Oscar Ramírez, así como
Federico Crespo Elizondo, son todos jóvenes
entre 22 y 26 años de edad, con empresas
en desarrollo en ramos como la tecnología,
alimentos, logística, servicios, entre otros.
Las actividades de la Comisión de Empre-
sarios Jóvenes están abiertas para todos los
emprendedores y directores de nuevas em-
presas de entre 18 y 35 años de edad. ES IMPORTANTE QUE LOS JóVENES
EMPRESARIOS LLEVEN LAS RIENDAS DE SUS EMPRESAS CON UN ALTO SENTIDO
DE RESPONSABILIDAD SOCIAL; ADEMÁS, CAINTRA REPRESENTA UN APOYO
SIGNIFICATIVO EN TEMAS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS BÁSICOS PARA EL
CRECIMIENTO EMPRESARIAL”, MENCIONó.
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201238
Federico Crespo Elizondo25 años de edad
Ingeniero Civil por el Tecnológico de Monterrey
Joven Empresario:
CREGASA Technologies
Empresa dedicada a la importación de tecnología
para mejoras de sistemas puntos de venta, control de
almacenes e inventarios.
Joven Emprendedor:
CREGASA Food
División dedicada a la exportación de comida mexica-
na. Actualmente está distribuyendo muestras de ali-
mentos y salsas a comercializadoras y restaurantes en
Inglaterra, Australia, China y Estados Unidos.
Otras actividades:
Participa activamente en asociaciones civiles que
apoyan a jóvenes en situación de riesgo, comunidades
de escasos recursos y altruismo. Tiene además cons-
tante participación en temas sociales y de participa-
ción ciudadana.
Antecedentes:
Proveniente de una destacada familia empresarial del
sector químico en Monterrey.
“De mi abuelo Oscar Elizondo aprendí la importancia
del trabajo arduo, la humildad en el ámbito laboral y
fuera de él, su alto grado de responsabilidad social, y la
gran importancia de la unión familiar así como la cerca-
nía con Dios. Él ha sido mi motivación y por él estoy aquí
arrancando estos proyectos”.
Hobbies:
Apasionado por la historia, particularmente de la his-
toria de México, practica y gusta de ver el fútbol soc-
cer, béisbol y fútbol americano, toca la guitarra y gusta
de la compañía de familiares y amigos.
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 39
GADGETS
Funcionalidada la vista
Mancuernillas ThoMas Pink
reloj BurBerry
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201240
Si de código de vestimenta se trata, el ejecutivo tiene una gran variedad de donde escoger. Para un
evento formal, se recomienda utilizar un reloj y unas mancuernillas como accesorios elegantes para
complementar el traje. Si se busca un look más relajado pero bien vestido, se puede agregar una
gama cromática exuberante aunque la cartera, el maletín y el cinturón deben ser del mismo color. El tono
de piel también influye, las personas de piel morena les quedan los accesorios en color plata, mientras que
a los de piel blanca los accesorios dorados les combinan mejor. No olvide utilizar loción para cada ocasión.
Aquí una selección de accesorios útiles:
MaleTín FerragaMo
cinTurón MassiMo DuTTi
corBaTa Dunhill
loción herMes
loción herMes
CAINTRA EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
TRANSFORMA AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 201242
IP exige continuidad en la lucha contra el crimen
Los industriales de Nuevo León anunciaron la
conclusión del documento “Proyecto CAIN-
TRA para el Desarrollo de México”, que entrega-
rán a cada uno de los candidatos presidenciales
y del poder legislativo.
Eugenio Clariond Rangel, presidente de
CAINTRA Nuevo León, detalló que ante los retos
que tiene el país es necesaria la contribución de
propuestas claras, realistas y asertivas.
Luego de seis meses, el Consejo Directivo de
CAINTRA finalizó un documento que integra las
propuestas del sector industrial sobre los temas
primordiales que detonen el crecimiento y com-
petitividad de México.
Clariond Rangel adelantó que el proyecto
integra cinco ejes principales: el primero, modelo
de país sólido e influyente; el segundo, modelo
de industria para fortalecer las cadenas pro-
ductivas y la competitividad regional; tercero,
modelo de gobierno democrático y funcional;
cuarto, modelo de seguridad ciudadana y quinto,
modelo de educación.
Debido a los altos índices delictivos registrados en el es-
tado de Nuevo León durante 2011, representantes de
la iniciativa privada nuevamente alzaron la voz para pedir
a las autoridades no desertar en el combate al crimen or-
ganizado.
“En el 2011 la violencia de los criminales marcó a Nuevo
León. Los ciudadanos estamos esperanzados en superar
esta ola de criminalidad, por lo tanto, seguiremos exigiendo
a las autoridades continuidad, donde hay resultados y ajus-
tes y compromisos con las metas donde no la hay”, señaló
Guillermo Dillon Montaña, Director General del CAINTRA
Nuevo León.
Lanzan industriales plan para desarrolloPeriódico: EL NORTE
Periódico: MILENIO DIARIO
LIBROS
AÑO 10 . NÚMERO 55 . MARZO - ABRIL 2012 TRANSFORMA 43
Ser un Líder modeLo
Autor: John Baldoni
Editorial: Grupo Nelson
Año de publicación: 2011
Encargarse del trabajo de mayor nivel, ya sea como director ejecutivo de una empresa o
gerente de un departamento, nunca es fácil. Cuando se hace de la forma correcta, resulta
en un liderazgo inspirador; pero si se hace del modo contrario, puede llevar al desastre.
Para ser eficaces, las personas a cargo deben darle a su equipo una razón para creer en
sus talentos y su capacidad de poner a las personas a trabajar juntas. Un alto grado de
liderazgo requiere determinación, autoridad, convicción, compasión y, lo más importante,
la capacidad de dar un buen ejemplo. Puede parecer fácil, pero ponerlo en práctica puede
llevar toda la vida.
50 CoSaS que hay que Saber Sobre management
Autor: Edward Russell-Walling
Editorial: Ariel
Año de publicación: 2011
Este libro recoge de manera sugerente y
amena 50 ideas clave del management;
muchas de ellas de corte clásico, como el
contenido de las competencias esenciales,
estrategia corporativa, curva de experiencia,
innovación, liderazgo, outsourcing o alianzas
estratégicas; pero al mismo tiempo, recoge
ideas innovadoras como son las relacionadas
con la Responsabilidad Social Corporativa, la
economía del conocimiento, organizaciones
de aprendizaje, estrategias de océanos azu-
les o web 2.0.
La InteLIgenCIa no verbaL
Autor: Joe Navarro
Editorial: Viceversa
Año de publicación: 2011
Imagínate ser capaz de descifrar lo que los demás piensan, sienten
o se proponen; de persuadirlos e influir sobre ellos; de identificar, sin
necesidad de palabras, sus preocupaciones y opiniones; imagínate
mejorar el modo en que los demás te perciben y despertar en ellos el
deseo de identificarse contigo, al tiempo que les transmites seguridad
y confianza.
Todos poseemos una extraordinaria capacidad innata de discernir e
influir, pero no la solemos llevar a la práctica. El objetivo de este libro
es ayudar al lector a sacar el mayor provecho de ese gran potencial: la
silenciosa y poderosa fuerza de la inteligencia no verbal.