Post on 03-Jul-2015
L.Perona
Principio 10. Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa
Principio 11. Respete su red extendida de
socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar.
Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores ycreencias de la empresa se compartan ampliamente yvivan durante un periodo de muchos años
Forme a individuos y equipos excepcionales para quetrabajen dentro de la filosofía corporativa de modo quelogren resultados excepcionales.
Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y laproductividad y fomentar el trabajo en flujo resolviendo losproblemas técnicos difíciles. La autonomía se producecuando el personal usa las herramientas de la empresapara mejorar la empresa.
Trabaje muy duro para reforzar la cultura continuamente.
Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos atrabajar juntos como un equipo para lograr objetivoscomunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.
Todo depende de la gente, no de las maquinas ni del producto, la
gente tiene sentimientos y piensa, hay que trabajar con la
gente, no contra la gente.
Si le decimos a una persona que se pasa 8 horas en una maquina
que hay que hacer las cosas de otra manera, lo primero que
piensa es que somos idiotas, el es el experto en su puesto de
trabajo, hay que explicar el porque y la visión de conjunto.
El problema no es de los operarios el problema es de los
jefes, ellos son los encargados de solucionarlo o de evitarlo
Invierta en la gente no en maquinas, la gente soluciona los
problemas, las maquinas solo hacen mas stock
Producir gente antes que producir piezas, la gente son activos, no
costes
Hay que fijarse que sabe hacer la gente y que actitud tienen, si
saben mucho y tienen buena actitud conseguiremos mucho mas
que con maquinas
Para cada empleado piensa:
¿Donde esta este empleado ahora?
¿Donde estará este empleado en el futuro?
¿A quien pondré en su puesto?
Los buenos operarios se van por dos motivos: O se queman o se
aburren
Puedes ser respetuoso con la gente y enfocarte intensamente en
el problema, una forma es:
Comparar el objetivo con el resultado actual, y pedir que por favor
explique, le quita la parte emocional a la revisión del rendimiento
Defina estándares, resuelva problemas, y trate a la gente con
respeto.
Duro en el problema, fácil con la gente .
¿Como crear la confianza mutua en el equipo?:
1º Informar a cada persona de su rendimiento, y ver
que problemas tiene.
2º Alabarles cuando han hecho cosas bien y sobre
todo cuando dan ideas
3º Informar a la gente de los planes que les pueden
afectar de antemano.
4º Ver donde tiene que trabajar una persona de
acuerdo a sus habilidades, igual que tenemos un plan
para cada parte, debemos tener un plan para cada
persona.
Los mejores operarios responden bien a las
siguientes preguntas:
1º ¿Se lo que se espera de mi?
2º ¿Tengo las herramientas y materiales necesarios?
3º ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago
cada día?
4º ¿En los últimos 7 días he recibido algún
reconocimiento o alabanza por mi trabajo?
5º ¿Se preocupa mi jefe o alguien por mi trabajo?
6º ¿Hay alguien que me anime por mi desarrollo?
Su labor es asegurarse de que sus subordinados tienen buenas
condiciones para realizar su trabajo, anticiparse a cualquier problema
que pudieran encontrar y resolverlo.
Igual que el patrón de un barco, el team leader hace una reunión 5
minutos antes de salir, con el personal para ver los problemas que han
existido y la diferencia entre la meta del día y lo que se ha conseguido.
El team leader tiene que asegurarse de que el trabajo estandarizado se
lleva a cabo siempre, igual que los kanbans y las 5S.
El team leader no es un jefe es alguien que trabaja como los demás, los
team leader son sargentos, vienen de la tropa, si alguien no viene a
trabajar toman su puesto y hacen su trabajo, tienen un pequeño bonus
pero no son oficiales. No se contratan , salen de las filas inferiores,
vienen de abajo, conocen el trabajo.
El promedio debe ser 1 cada 5 a 7 operarios, ellos son los que controlan
la operación de su área.
Su trabajo es poner problemas a los supervisores y team leader
para que los resuelvan con los operarios.
Liderazgo significa resolver los problemas de la gente y eso se
hace poniendo a todos los demás a su servicio
Hay que crear un espíritu de equipo, una estrella solitaria no es
suficiente, ya que se puede ir en cualquier momento
Esto es como la guerra, mandas al sargento a cargo de un
pelotón y los dirige bien hasta que le hieren (se va de la
empresa) tienes que buscar otro de los soldados y hacerlo
sargento para seguir igual, si este cae hay que hacer lo mismo,
cuanto mas tiempo lleven en la empresa, mejores sargentos
tendremos.
Tu misión como general es buscar gente con talento, enseñarla,
reconocerla, desafiarla y hacer que trabajen juntas, es un
proceso sin fin.
Ese espíritu se crea si la gente se ve en los mismos desafíos y ve
que tiene un papel activo e importante en el equipo.
Un gerente orientado al proceso y no a los resultados tiene un genuino
interés en:
Disciplina, administración del tiempo, desarrollo de la habilidad,
participación y compromiso moral y comunicación.
En pocas palabras es un gerente orientado a personas
El trabajo tiene 2 lados, el trabajo diario y la mejora continua, el bono de
un jefe debe depender de ambos.
El trabajo del leader es practicar y enseñar PDCA
Lean esta relacionado con reducir el desperdicio y añadir valor, para que
eso se produzca es vital el compromiso de los trabajadores.
Lean liberara cash que estaba escondido en inventarios y otras formas de
desperdicios, igual que mas capacidad de maquinas y personas.
Los beneficios de lean florecen cuando la dirección es capaz de
conseguir mas negocio basado en plazos de entrega mas cortos,
menores costes o mejor calidad. entonces llega el trato con los
empleados: vosotros nos ayudáis a eliminar MUDA y nosotros os
ayudamos con mas seguridad en el trabajo y mas negocio
Implementar solo herramientas, no la gestión
Los resultados son a largo plazo y no son fáciles de conseguir
El equipo humano debe estar involucrado y motivado, tener
iniciativa y poder aportarla, la corbata interrumpe la circulación
del cerebro e impide el trabajo en equipo.
Si el equipo no esta bien dimensionado se quema, hay que
desarrollar mas lideres.
Otras empresas fallaron porque no gestionaron el cambio cultural
en la organización, no había una implantación sistemática de lean
Las transformaciones lean a menudo fallan porque la gente tiene
los modelos mentales erróneos.
Los modelos mentales son las ideas que la gente tiene respecto a
como funciona el mundo basadas en su experiencia y
temperamento.
Los modelos mentales son las gafas que la gente lleva puestas, y
que frecuentemente distorsionan la realidad.
Cualquier imbécil puede hacer un plan, pero la ejecución es lo que
te exige
La regla 10-80-10 10= remeros, son los que apoyan el plan. Apóyalos todo lo que
puedas
80= son los que les parece bien pero sin compromiso, si nos
adherimos al plan se transformaran poco a poco en remeros.
10= negativos, ignórales, los negativos nunca cambian
Asegúrate de que los miembros de tu equipo con un rendimiento
bajo sepan que no estás satisfecho con su trabajo. Adopta
medidas para apartar a estas personas del grupo, y después
ayúdalas a encontrar un puesto en el que puedan aprovecharse
sus cualidades de manera productiva.
Duro en el problema, fácil con la gente
El objetivo de 0 despidos es fundamental, ¿nos ayudarían los operarios
a efectuar cambios si estos suponen una amenaza a su puesto de
trabajo?
Si la gente ve que por hacer los cambios lean puede haber despidos
torpedearan el proceso para que no funcione, pero si los miembros
sobrantes son colocados en otras áreas para mejorar los procesos, la
gente se sentirá valorada y se comprometerá.
A mas valoración mas compromiso y a mas compromiso mas valoración.
¿Podemos comprometernos a no despedir a nadie en una crisis
económica?
Probablemente no, pero podemos hacer lo siguiente:
Ser honestos y justos y reducir la plantilla de forma selectiva. Eso
significa decirles, podemos salvar algunos puestos o ninguno. Eso
significa dejar a la gente que se compromete y esfuerza y eliminar a los
otros.
Evita dar buenas indemnizaciones a cualquiera porque quizás los
buenos las acepten.
El compromiso de los empleados es el motor del lean
Si los bonos están relacionados con los objetivos personales, la
gente intentara hacer lo máximo para conseguir su propio
objetivo aunque eso afecte al objetivo común.
Tener agentes del cambio full time ahorra mucho tiempo y
quebraderos de cabeza.
1 responsable lean para detectar las practicas erróneas o ver que
no se aplican los procedimientos
Personas dedicadas a mejora continua full time en la plantilla,
algunas empresas han creado incluso un lean consulting dentro
de la empresa para ellos y los proveedores
Emplear tiempo para Benchmark, invertir en los empleados
Lean es comunicar:
Hacer bocetos, u hojas con imágenes que
permitan ver los objetivos lean
Lean es reconocimiento
¿Como premiamos a la gente?
Tenga respeto por sus socios y proveedores y tráteloscomo una extensión de su empresa.
Desafíe a sus socios externos de negocio a quecrezcan y desarrollen.
Muéstreles lo que valora. Fíjeles objetivos desafiantesy asístales para que puedan conseguirlos.
Ejemplo:
Porsche dedica mucho tiempo y recursos para formara los proveedores, solo tienen uno, no dos y dedicantodo el tiempo a ayudarle, creando partnerships.
El beneficio de las mejoras se divide 30%proveedor, 30% Porsche y 30% cliente final.