Transcript of Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
Por qué algunas empresas tienen éxito y otras noPor qué algunas
empresas tienen éxito y otras no
Modelos de negocio, ideas clave y herramientas para innovar
José Aguilá JoseP Mª Monguet
EDICIONES DEUSTO
Prólogo
En verano de 2009 se cumplieron dos años desde el inicio de las
turbulencias financieras que desembocaron en una crisis financiera
y económica de alcance global, sin precedentes desde hace muchas
décadas. Sin duda, estamos viviendo tiempos de cambio de paradigma
y de gran incertidumbre. No obstante, ello no exime a ningún agente
económico de su responsabilidad de trabajar duro para encontrar
soluciones que no son nada obvias y de tomar decisiones y actuar
para recuperar, entre todos, una senda de crecimiento económico
sostenible.
En este escenario, las autoridades —en colaboración con las
entidades— están empezando a gestar reformas regulatorias e
institucionales para minimizar la probabilidad de que episodios
como el actual se vuelvan a repetir y para sentar los cimientos de
un modelo de crecimiento económico sostenible. Sin embargo, el
éxito de estas medidas depende en gran parte de la actuación de las
empresas a título individual. No podemos obviar que en ellas
descansan la mayor parte de las decisiones que, en último térmi
no, determinan el modelo de crecimiento, el ritmo de avance de la
economía, la productividad y la competitividad exterior. Por tanto,
el porvenir depende de la capacidad para enfrentarse y responder a
los retos actuales de muchos empresarios, directivos y
trabajadores.
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Pero ¿cómo deben afrontar las empresas y en particular los
directivos la situación actual para convertir los retos en oportu
nidades de crecimiento?
En primer lugar y ante todo, deben enfrentarse a la situación con
confianza, coraje y gran fuerza de ánimo. El directivo debe tener
el convencimiento de que será capaz, junto a su equipo, de superar
las adversidades sin desfallecer, aunque los reveses sean
múltiples. Debe repetirse hasta la saciedad, a sí mismo y a todos
sus colaboradores, que crisis significa peligro pero también la
aparición de oportunidades. Y, sobre todo, convencerse de que tiene
la capacidad de identificarlas y la fuerza de voluntad para
aprovecharlas. Recordemos que en coyunturas realmente adver sas se
han escrito grandes historias.
En segundo lugar, para aprovechar las potenciales oportuni dades
es esencial asimilar bien las lecciones del pasado y ser ca paz de
vislumbrar y anticipar el futuro de la empresa en el nuevo marco
competitivo que surgirá tras la crisis. No se trata tanto de pensar
en las decisiones futuras sino más bien en el futuro de las
decisiones presentes. Es una tarea ardua que exige trabajar duro,
con la ilusión del primer día y la intensidad del último. Con
pasión, inteligencia y corazón.
Ciertamente, en momentos de crisis en los que el horizonte se
presenta cargado de interrogantes, resulta complicado dete nerse
un momento y reflexionar sobre este tipo de cuestiones de cariz
estratégico. El día a día oprime demasiado. Pero no sólo es
necesario. Es imprescindible para sobrevivir y avanzar. Siempre hay
que tener la vista puesta en el futuro para estar presente en él.
Además, es vital no postergar en el tiempo la revisión de la
estrategia porque, en caso contrario, puede ser demasiado
tarde.
El replanteamiento estratégico debe efectuarse sin demora y debe
obedecer a un estudio de las tendencias del mercado y un aná lisis
sereno, ponderado y realista de la situación de cada empresa, de
sus fortalezas y debilidades. Todo ello para alcanzar la ventaja
competitiva sostenible. Y, en este ámbito, el presente libro
resulta de gran utilidad porque proporciona el marco conceptual
para hacerlo.
Ciertamente, la publicación de este libro es muy necesaria y
oportuna en el marco de crisis económica y financiera actual.
Prólogo · 13
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Aguilá y Monguet presentan su propia metodología para guiar la
evolución desde modelos de negocio obsoletos a modelos propios del
siglo xxi. Exponen un esquema analítico para reconstruir la oferta
de productos y servicios, ajustándola al nuevo entorno competitivo
que converge hacia el sector quinario. Es decir, para definir un
nuevo modelo de negocio adecuado a la nueva sociedad del
conocimiento.
En una primera etapa, los autores apuntan la necesidad de que la
empresa tome conciencia de la situación. Básicamente, identifican
las fuerzas externas a las que está sometida y el grado en que
estas inciden sobre sus propios atributos.
A continuación, dan unas pautas a los directivos para ayu darles a
decidir qué hacer y cómo lograrlo. Su contribución es un universo
muy completo de diez impulsores quinarios que, oportu namente
gestionados, pueden servir para redefinir sus estrategias
exitosamente.
Me permito la licencia de enfatizar un impulsor en concre to,
aquel que los autores catalogan como neoliderazgo. Bajo esta
concepción de liderazgo, las personas se convierten en uno de los
activos más valiosos de la empresa. Según palabras textuales de los
autores: «Todo pivota sobre las personas, por tanto resulta
evidente que el éxito o el fracaso de la transformación dependerá
en gran parte de cómo lideremos y cómo gestionemos ese capital».
Esta reflexión les lleva a contemplar en su universo de impulsores
este nuevo liderazgo centrado en las necesidades e inquietudes de
las personas.
No obstante, también remarcan que los impulsores quinarios no son
suficientes. Es vital no olvidarse de la gran relevancia de los
impulsores básicos. Es decir:
• La razón de ser de la empresa. • La optimización del riesgo, la
necesidad de evitar euforias
que acaben traduciéndose en desequilibrios futuros. • El
conocimiento de las buenas prácticas empresariales.
Comparto plenamente estos principios. Considero que resul tan
esenciales porque subrayan la importancia de mantener una
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concepción integral de la empresa. Es decir, respetar la cultura
corporativa, sus valores, e incorporar a todos los grupos de
interés en la matriz de decisión de la empresa. Y siempre
protegiendo la espina dorsal de la empresa, sus empleados. Porque
en último término, y sin estar en el balance, ese es el auténtico
fondo de comercio de las compañías.
En este punto quisiera destacar la importancia de la comu
nicación. Es fundamental transmitir a todos los colaboradores la
estrategia y la razón de ser de la empresa, para que todos y cada
uno de ellos entiendan mejor su función e importancia en el seno de
la entidad. En esta fase, el directivo debe ser capaz de conjugar
los retos empresariales con las capacidades de cada empleado, de
tal manera que les permita desarrollar todo su potencial profesio
nal y humano. Este modelo de gestión requiere flexibilizar las es
tructuras, suprimir controles excesivos y dar un mayor margen de
libertad, preservando valores como la confianza y el
compromiso.
Sólo así se puede movilizar el potencial de toda la organización.
Sólo así surgirá en los colaboradores la iniciativa, la
proactividad y la responsabilidad. Sólo así podremos alcanzar la
excelencia en momentos de bonanza y superar las crisis, saliendo
reforzados de ellas. Porque las personas son las que marcan la
diferencia entre empresas, las que protagonizan su cambio y su
futuro. Contar con la motivación del equipo humano con el mejor
talento es la clave del éxito.
En resumen, el directivo debe liderar en positivo. Es decir:
• Estar convencido de que existen oportunidades e identifi carlas.
• Confiar en su capacidad y en su gente. • Trabajar más. •
Ilusionar a su equipo para que el corazón impulse a la
razón.
Isidre Fainé Casas, Presidente de la Confederación Española de
Directivos
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Introducción
un nuevo contexto económico
Muchos empresarios de hoy están asombrados, por utilizar una
palabra suave… Firmas que estaban en lo más alto del ran quin
empresarial han caído, el entorno socioeconómico global se ha
vuelto muy complicado y existe un consenso general sobre que esta
situación se alargará, y que en el nuevo contexto las cosas nunca
serán como antes.
Uno de los hechos representativos de la desorientación ge neral es
que se carece de referentes, no queda claro qué modelo de
comportamiento hay que seguir, muchas formas de funcionar que ayer
eran ejemplares hoy se citan como antimodelos que no se deben
imitar.
En esta difícil situación, un veterano empresario nos recor daba
una historia que circuló por Nueva York, allá por los inicios de la
década de 1930:
En una de las puertas del Central Park había un hombre
sencillo
que tenía un puesto de hot dogs (frankfurts). Él no se
enteraba
de qué iba la crisis, pero cada día se esmeraba más y más en
tener
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mejor pan, en comprar mejor carne y en que su manera de
prepa
rar los bocadillos fuera la más adecuada. Su pequeño negocio
iba
cada vez mejor y empezó a abrir más y más pequeños puestos de
venta como el suyo.
El negocio le funcionaba tan bien que nuestro hombre pudo
mandar a su hijo a la universidad. El hombre pensó: «Si yo,
que
soy casi analfabeto y solo a base de trabajo y de sentido común
he
montado esta próspera cadena, qué no logrará mi hijo si se
prepa
ra debidamente».
Pasaron los años, el hijo regresó y la depresión seguía. El
hombre entregó a su cultivado hijo la administración de su
red
de puestos de hot dogs. El hijo estudió la situación y se llevó
las
manos a la cabeza. Su rústico padre no tenía ni idea de
economía,
no había hecho un análisis técnico de las tendencias del
mercado
bursátil. En plena depresión, solamente buscaba la satisfacción
de
sus clientes. El hijo tomó medidas drásticas: se compraría el
pan
más barato del mercado, se buscaría la carne que tuviera el precio
más
bajo y se cortaría de cuajo la apertura de nuevos puestos de
venta.
Gracias a la gestión del ilustrado hijo, las predicciones del
análisis técnico se cumplieron y las cosas se complicaron de
tal
modo que, en menos de un año, el negocio —antes boyante—
había desaparecido.
Una vez más se demostró, en el caso del hijo ilustrado, el pe
ligro público que implican los directivos medio-expertos.
La moraleja de esta vieja historia es profunda: más que obse
sionarse por la coyuntura y copiar lo que hacen los empresarios de
éxito —que también los hay—, debemos saber cómo piensan, cómo toman
decisiones y cómo diseñan la geometría de sus ne gocios. Hoy en
día el éxito no consiste solo en triunfar, el éxito puede consistir
en aguantar el temporal y esperar que el tiempo económico mejore.
Consiste en estar bien colocado para sacar partido de unas
circunstancias más normales. No existe una ley general de lo
económicamente correcto y menos en tiempos de cambio, algunos
dirían de mutación, como los presentes, que, aunque a primera vista
no lo parezca, también esconden buenas oportunidades.
Introducción · 17
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Hay muchas clases de crisis. Están las exógenas —las que se fra
guan en el exterior— y las endógenas —las que se cocinan en la
propia empresa.
Lo único que queda claro es que los hombres de negocios
—peyorativamente hablando— han de desaparecer, y que el futuro
pertenece a los buenos emprendedores de la economía
productiva.
El propósito de este libro es amplio, y reducirlo al tratamiento de
las problemáticas surgidas en torno a la crisis que emergió a
mediados de 2007 supondría amputarlo injustamente. Cuando hoy nos
referimos a las crisis, hemos de pensar en las crisis empre
sariales en un sentido general, incluyendo: crisis de producto,
cri sis de crecimiento, crisis de sucesión, crisis intersocios,
irrupción de nuevos competidores en el mercado, etc. Estas crisis
pueden ser reales, de presente, o previsión de posibles crisis de
futuro. En muchos de estos casos la vía de solución pasa por la
optimización del modelo de negocio.
optimizar el modelo de negocio
La concatenación de factores, como la globalización y las nuevas
tecnologías, está propiciando un cambio total del espacio comercial
en el que se mueven las empresas, hasta convertirlo en un terreno
abonado para la hipercompetición, que fácilmente podría traducirse
en la erosión de márgenes y desposicionamiento competitivo. De no
ser corregido, podría afectar seriamente a la sostenibilidad de las
empresas.
Un modelo de negocio es una metaestrategia, el marco básico en el
que se inscribirá la gestión estratégica.
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La vía de solución que se propone para soslayar los peligros y
aprovechar las oportunidades del nuevo escenario —a nivel em
presa—, es un cambio frecuente en el modelo de negocio y una
variación permanente en los contenidos de la cadena de valor que
soporta el negocio.
El libro presenta una propuesta metodológica que tiene por objeto
aportar pautas para analizar la situación de la empresa de forma
sistemática y encontrar vías de optimización del modelo de
negocio.
Algunos, indebidamente, confunden el modelo de negocio con la
estrategia. Si analizamos las metas de cada concepto quedará muy
clara la distinción. Un buen modelo de negocio responde a las
clásicas preguntas:
• ¿Quién es el cliente? • ¿Qué valora el cliente de hoy? • ¿Cómo
generaremos beneficios sostenibles?
Por su parte, dentro de un determinado modelo de negocio, la
estrategia pretende ser competitiva.
Un símil automovilístico ayudará a visualizar esta diferencia: no
es lo mismo conducir por carretera, por la ciudad o por una pista
de carreras. El conductor de un vehículo ajustará su estilo
Modelo de negocio (coche)
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de conducción a cada modalidad de trayecto y, para cada proble
mática, modulará su forma de pilotar; o sea, realizará un ajuste
fino. Una estrategia.
Por otro lado, según las modalidades de circulación que practi que
más frecuentemente, elegirá un tipo u otro y la marca de vehí
culo, es decir, realizará un ajuste grueso. Una elección de
modelo.
El presente trabajo está dedicado, por un lado, a estudiar las
características del nuevo entorno de la empresa y cómo impacta en
su oferta actual. Por otro, estudia los «impulsores» necesarios
para que el renovado modelo de negocio se adapte con éxito a las
exigencias del nuevo mercado.
De esta forma, es evidente que estrategia y modelo de negocio no
son lo mismo, sino que se complementan.1
El empresariado del país, más acostumbrado a modular sus
estrategias que a cambiar sus modelos de negocio, necesita pro
fundizar es este tema, y especialmente en tiempos de cambios como
el presente, en que ninguna estrategia, por buena que sea, puede
hacer sostenible un inapropiado modelo de negocio.
Además de exponer una metodología para ayudar al empre sario a
optimizar su modelo de negocio, se presentan múltiples casos de
empresas nacionales e internacionales que han logrado grandes
éxitos a través de importantes cambios en su modelo de negocio
acordes con lo que exige el mercado globalizado. Cree mos que es
una buena fórmula para demostrar que «lo que debe hacerse», «puede
hacerse».
El libro propone una metodología para guiar la evolución desde
modelos de negocio obsoletos a modelos de negocio propios del siglo
xxi.
Damos las gracias a Antoni Esteve y M.ª Àngels Valls (Esteve),
Jordi Morral y J. Joaquim Martí (Europastry), Josep M.ª Pujol y
Xavier Gispert (Ficosa), Pere y Antoni Girbau (Girbau), Antonio
González-Barros y Elisabet Solé (Grupo Intercom), Félix
Revuelta
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y Robert Pastor (Grupo Kiluva), Isidre Fainé, Juan Marià Nin y
Antonio Massanell (la Caixa) y a Javier Nieto (Santa & Cole)
por su inestimable colaboración.
Asimismo, somos deudores del soporte que han prestado a nuestro
trabajo tanto la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC) como la
firma IoR Consulting.
Mención especial merece el observatori de Mercats Exteriors oME, de
ACC1Ó-CIDEM/CoPCA del Departament d’Innovació, Universitats i
Empresa de la Generalitat de Catalunya, eficaz mente dirigido por
Maite Ardèvol, que, en Quaderns OME, n.º 9, publicó una
investigación académica que precede a este trabajo.
También queremos dar las gracias a Marina Granica y a Núria Barba,
editora y anterior editora, respectivamente, de Ediciones Deusto,
Grupo Planeta, por su dedicación y acertados consejos.
Finalmente, dar las gracias al periódico económico Expan sión por
la publicación de varias columnas sobre algunos de los temas aquí
tratados.
El propósito de esta publicación es que, tras su lectura, el lec
tor se sienta inducido a replantearse el modelo de negocio de su
empresa. Nuestro mejor premio será que este trabajo signifique una
notable aportación a la mejora de la competitividad de las
empresas.
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Breve historia de la evolución de un modelo de negocio
Hemos considerado que una buena forma de introducir al lec tor en
los modelos de negocio es contar una breve historia que sitúe los
conceptos en un entorno que, aunque ficticio, se inspire en hechos
reales. Ni los nombres, ni el sector ni las situaciones reflejan
una problemática empresarial determinada. No obstan te, la
historia sirve para encuadrar la gestión del cambio de un modelo de
negocio dentro de un escenario vivo, con personas, entornos y
exigencias totalmente representativas de nuestro tiempo. La
historia nos sirve como pretexto para presentar el contenido de
este libro en su contexto de aplicación.
Antecedentes
La empresa y los hechos
Ingeniería y Equipamientos Sanitarios SA (IESSA) es una empresa de
engineering especializada en la Industria de la Salud. Hasta el año
2007 era un sector relativamente tranquilo, en el que se valoraba
sobre todo la experiencia de las firmas, y no se podía decir que
estuviera sometido
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a una competencia salvaje. En 2008 las cosas cambiaron. Sin previo
aviso, la crisis de la construcción primero y la atonía industrial
después, provocaron que cantidad de firmas de ingeniería no
especializadas e incluso corporaciones industriales irrumpieran en
el sector. Un océano, hasta entonces caracterizado por un color
azul (tranquilidad) se había teñido de rojo (competencia).
IESSA era una compañía con una nómina de poco más de 800 em
pleados que, a través de una extensa red de proveedores,
proporcionaba indirectamente ocupación, por medio de diversos tipos
de subcontratos, a unas 1.300 personas más.
Las personas
Visto el difícil panorama de presente-futuro que se estaba
fraguando, el presidente ejecutivo de IESSA, Juan Herralde, convocó
a su comité de dirección. Herralde era un ingeniero industrial de
unos cincuenta años, forjado en el mundo de la ingeniería, pero que
en sus primeros años de profesión había trabajado en servicios
informáticos. Ducho en las proble máticas operativas tenía, sin
embargo, un notable instinto empresarial.
Herralde se dio cuenta enseguida de que, para capear el temporal
que se le venía encima, no bastaban las herramientas propias de la
estrategia competitiva y que debía adentrarse en las procelosas
aguas de los modelos de negocio. Para ello era preciso trabajar
intensamente con su comité de dirección; el presidente estaba
satisfecho de este comité, formado por sus más altos directivos,
pero era consciente de las diferentes ópticas y sensibilidades de
sus miembros. El director de marketing Luis Alcaraz, una persona
ambiciosa, era un MBA con buenas ideas pero con escasa autocrítica.
En cierta manera respondía al perfil del ejecutivo agresivo, buen
jugador individual que tenía que esforzarse para ser un buen
jugador de equipo. En los inicios de su carrera profesional, había
trabajado en el sector de la electrónica industrial.
Agustín Canals, el director de operaciones, ejercía además como
profesor asociado en la universidad. Realmente respondía al perfil
de un investigador. En la universidad trabajaba en el ámbito de las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Le importaban
más los logros científico-técnicos que el dinero y el poder.
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El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, era un
psicólo go empresarial, con un determinado componente social. Le
importaba la situación y el porvenir de los empleados, aunque sin
olvidar sus respon sabilidades como directivo. Consciente de su
posición de staff, intentaba convencer más que vencer en las
discusiones con sus colegas.
Laura Keller, directora económico-financiera, provenía del sector
de la auditoría, donde llegó a la posición de gerente. Era la
clásica persona de nú meros que ha preferido la realidad
empresarial a la pura censura de cuentas.
La reflexión del presidente
Juan Herralde conocía bien a sus directivos, sabía de su
integración y su nivel de compromiso con IESSA, pero era consciente
de sus puntos débiles, de sus diferentes tipologías de intereses, y
sabía que un gran escollo para un buen trabajo en equipo de sus
directivos era el sesgo funcional y, sobre todo, la heterogeneidad
de visiones y lenguajes.
Para sortear estas dificultades, unificar vocabularios y
prepararlos para el diseño del nuevo proyecto de IESSA, pensó en
enviar a sus directivos a un seminario sobre optimización de
modelos de negocio que ofrecía una universidad cercana. Joaquim
Grau, un buen amigo suyo, antiguo colega de estudios en la
universidad y ahora gerente de un gran consorcio hospitalario, le
había hablado de ese seminario y de lo útil que había sido enviar
allí a sus ejecutivos. Cuando Grau le habló a Herralde sobre el
seminario de modelos de negocio, le llamó la atención, pero no le
dio más importancia. Ahora, sin embargo, le había vuelto vivamente
a la memoria. Después de pasar un rato en la página de Internet del
seminario, entendía mejor las palabras de Grau y, a priori, tenía
claro que el seminario le podría ser de utilidad para sus
planes.
Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de
Negocio»
Módulo 1 Análisis de los atributos de los productos/servicios
comparados con la competencia
Estudio de los impactos externos: coyuntura, globalización,
desregulari zación, nuevas tecnologías, etc. y valo ración de su
efecto sobre la oferta de la empresa: producto/servicio, precios,
especialización, logística, etc.
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Página web del seminario Seminario «Optimización de Modelos de
Negocio»
Módulo 2 Estudio del efecto positivo de los impulsores qui narios,
basados en conocimiento, creatividad y cultu ra proactiva
Pensamiento integrativo Detección de nuevas tendencias Neoliderazgo
Alianzas creativas Gestión global del suministro Diferenciación por
tecnología Singularización por diseño Tecnologías de la información
Servicios incrustados Venta consultiva
Módulo 3 Diseño del motor para la gestión de la optimización
Verificación de los impulsores básicos: · Razón de ser · Nivel de
riesgo · Buenas prácticas empresariales · Internacionalización
Comprobación sobre cómo los nuevos impulsores quinarios mejoran la
oferta inicial haciéndola más competitiva.
Metodolo gía
Duración: 24 horas. El seminario se desarrolla en tres fases, la
primera y la última consisten en sesiones presenciales de 5 horas
de duración. La fase central es a distancia: 15 horas en una
plataforma interactiva.
Antes, y sólo durante un instante, el presidente pensó en ir al
seminario junto con sus directivos, pero inmediatamente recordó la
frase del general Charles de Gaulle: «Todo liderazgo precisa de una
cierta distanciación». Por tanto, repensó su plan de acción: en
primer lugar, él mismo participaría en un seminario, y, después, lo
harían sus directivos.
Propuesta de formación conjunta
Tres semanas más tarde Herralde, el presidente, había finalizado su
seminario, y convocó a los miembros de su comité directivo. Juan
Herralde empezó la reunión exponiendo, una vez más, su preocupa
ción por la irrupción de firmas de ingeniería no especializadas,
corpo
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raciones industriales e incluso de nuevas divisiones de firmas
construc toras en su mercado natural. Si antes, a un concurso, se
presentaban cuatro ofertas, ahora había cuarenta… Claro que contaba
la experien cia demostrada, pero la venta se había endurecido
mucho.
Según el presidente Herralde, las acciones propias de una estrate
gia competitiva normal no eran suficientes y había que profundizar
en el modelo de negocio de IESSA para optimizarlo. Estaba seguro de
que en IESSA había recursos ociosos o poco utilizados y que se
empleaban muchos esfuerzos en actividades poco conocidas.
Inmediatamente Herralde apuntó: «Me consta —dijo— la fidelidad a la
firma de cada uno de vosotros, pero a lo largo de los años me he
dado cuenta de la diferente óptica que tenemos cada uno, y sobre
todo de la carencia de un vocabulario común para trabajar en un
tema tan difícil y complejo como es la optimización de un modelo de
negocio».
El presidente terminó su presentación inicial contando su expe
riencia como participante en el seminario Optimización de Modelos
de Negocio y proponiendo que los cuatro directivos participaran en
la futura edición del mismo, cuyo link había adjuntado a la
convocatoria del comité.
Luis Alcaraz, el director de marketing, abrió el turno de
intervencio nes, poniendo seriamente en duda que el seminario le
fuera a enseñar nada nuevo, y que, por otro lado, necesitaba todo
el tiempo del mundo para animar y conducir al equipo comercial,
máxime en épocas tan duras como la presente y que, tal como están
las cosas, cada día necesitaba más tiempo para estar con los
clientes actuales y futuros.
Herralde pensó que Alcaraz era un buen vendedor, pero le quedaba
mucho que aprender. Sin embargo, se limitó a decir: «Bien, veamos
qué dicen los demás».
Que a Agustín Canals, director de operaciones, no le desagradara la
idea de participar en el seminario, no sorprendió al presidente. «A
veces —comentó Canals— creo que tengo, o que tenemos, una visión
demasiado unidimensional de IESSA y eso no es bueno.» «Por otra
parte —añadió—, el seminario apenas dura 24 horas, y es asumible
incluso sin quitar tiempo al trabajo, y robando algo del tiempo de
ocio.»
El director de recursos humanos, Pedro del Castillo, apoyó la idea
«en términos generales». Manifestó que creía en el interés de la
forma ción permanente, y que hasta el llamado Modelo Bolonia que
se estaba
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implantando en la Europa Unida resaltaba el interés de la formación
a lo largo de la vida. En épocas de crisis como la actual, la
necesidad de actualizarse y salir de la caja era vital.
Desde la dirección económico-financiera, Laura Keller, sin hablar
di rectamente del seminario, recordó a los presentes que los
márgenes se estaban encogiendo y que determinadas actividades
habían entrado en números rojos y que, en esta situación, le
preocupaba invertir tiempo y dinero en actividades teóricas no
directamente rentables.
Durante las dos horas que duró el comité, las intervenciones
giraron una y otra vez alrededor de los puntos manifestados, pero
las posturas negativas fueron perdiendo radicalidad. Finalmente, el
presidente cerró la reunión en estos términos: «Es verdad que no
podemos tener liberalidad alguna con los recursos disponibles, en
particular con el tiempo directivo y con el dinero, pero en el
seminario se demostró que aplicar esfuerzos y recursos a un modelo
de negocio obsoleto es una forma de inmolación empresarial. Según
los expertos, la crisis puede durar uno o dos años más, pero
algunos analistas recuerdan el caso japonés, que lleva más de diez
años y nadie puede asegurar que no nos suceda a nosotros. La
práctica demuestra que las empresas con un buen modelo de negocio,
incluso en estas épocas, son rentablemente sostenibles y debemos
avanzar en esta dirección».
Después de conocer la posición del presidente, tanto Alcaraz como
Keller —los directivos que en una primera aproximación estaban en
con tra de la idea de participar en el seminario— quedaron
razonablemente convencidos.
Herralde insistió en que era imprescindible que los cuatro
directivos atendieran al seminario al mismo tiempo. La siguiente
edición estaba anun ciada para dentro de dos meses, y ese plazo le
parecía excesivo. Diri giéndose a Del Castillo, le comunicó que la
formación era un tema de su responsabilidad: «Tú mismo, si hacer
coincidir las agendas se complica o nos atrasamos mucho, quizá
puedas negociar que nos hagan una edición para nosotros».
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El seminario
Dos semanas más tarde, un sábado por la mañana, se encontraban los
cuatro para realizar la primera sesión del seminario. La
universidad había accedido a preparar un seminario específico para
IESSA, que además se desarrollaría en seis sesiones de cuatro
horas. Los directivos de IESSA se dieron cuenta enseguida de que
aquello era algo más que un curso corriente. Durante las tres
semanas posteriores, todos tuvieron que aña dir al trabajo regular
nuevas tareas de estudio y de reflexión, siguiendo la metodología
práctica para ayudar a las empresas a reflexionar seriamen te
sobre su modelo de negocio con la intención de hacerlo evolucionar
y progresar. Como Herralde ya imaginaba, después del coffee break
de la primera sesión, los cuatro directivos ya estaban
razonablemente entu siasmados.
Análisis de la oferta actual de IESSA
La primera sesión del seminario había consistido en una discusión
de los conceptos y del vocabulario. Todos habían hecho los deberes,
estudian do previamente por su cuenta los materiales
proporcionados. En poco más de una hora ya se había entrado en
materia, y se estaba procedien do a analizar la oferta de la
empresa.
Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA
La oferta actual de IESSA al sector hospitalario respondía al
siguiente diseño: • Establecimiento del programa de necesidades •
Confección del programa funcional • Diseño de instalaciones •
Proyecto de ingeniería • Instalación • Puesta en marcha •
Adiestramiento para la conducción del funcionamiento normal •
Mantenimiento • Sistema de control de resultados
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Documento de trabajo 1 Oferta actual de IESSA
Previamente a la puesta en marcha de las instalaciones, IESSA se
ocupaba de: • Colaborar en la redacción del proyecto. • Asesorar
sobre tecnologías y materiales. • Participar en la redacción de los
pliegos de mantenimiento. • Redactar y enviar informes previos a la
recepción de instalaciones. Durante el funcionamiento de las
instalaciones, IESSA se ocupaba de lo siguiente: • Mantenimiento
normativo: inspecciones obligatorias de acuerdo a la legis
lación vigente. • Mantenimiento preventivo: operaciones periódicas
cuyo objetivo es con
seguir minimizar el número averías reponiendo algunos elementos
antes de que lleguen al final de su vida útil y puedan afectar al
rendimiento de la instalación. • Mantenimiento conductivo: puesta
en marcha, conducción y parada de
las instalaciones. • Mantenimiento predictivo: detección de
posibles anomalías antes de que
sean flagrantes. • Mantenimiento correctivo: reparación de averías.
• Ejecución de trabajos de edificación, reformas y/o mejora. •
Servicio urgente de mantenimiento, servicio de atención permanente
24
horas 365 días. • Acompañamiento de los técnicos de las entidades
oficiales encargadas de
realizar las inspecciones periódicas obligatorias. • Elaboración de
diagnósticos sobre el estado de las instalaciones. • Elaboración de
auditorías energéticas.
Según los criterios de análisis que recomendaba el seminario, que
se detallan en los siguientes capítulos de este libro, el grupo de
trabajo de los cuatro directivos concluyó que los trabajos y
servicios que ofrecía IESSA merecían algunas consideraciones
respecto a cada atributo. En tiempo real, en el mismo seminario se
cumplimentó una tabla, que luego cada uno continuaría trabajando
por su cuenta:
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 29
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Documento de trabajo 2 Análisis de la actual oferta de IESSA
Precios y financiación
Ligeramente caros.
Producto/ Línea/Mix
Muy completos en lo tradicional pero débiles en los temas
sofisticados. No existen alianzas estratégicas sólidas con firmas
relacio nadas.
Distribución Se cubre el territorio nacional.
Estética/Ima gen/Marca
Se disfruta de una buena reputación en los temas tradicio
nales.
Novedad/ Especializa ción
Pocas novedades pero se reconoce oficio en los temas tradi
cionales.
Experiencia del cliente/ Empatía
Racional y emocionalmente, los profesionales de IESSA sintonizan
bien con los clientes. En los temas de su especia lidad se les
reconoce como partes de la solución y no como partes del
problema.
Calidad/ Seguridad/ Durabilidad
Se reconoce que IESSA es fiable y un buen socio de mante
nimiento.
Capacidad/ Logística/ Plazos
Servicio técnico
Sostenibi lidad de la firma
La firma es sostenible a corto-medio plazo y no se perciben los
riesgos a largo plazo por parte de clientes y clientes
potenciales.
Durante los debates previos a esta calificación, Alcaraz criticó el
con servadurismo de IESSA, su falta de ambición por adentrarse en
temas sofisticados y su autarquía que llevaba a la empresa a ir
sola por la vida, sin acuerdos creativos con compañías de su
entorno. Se quejó de que en más de una ocasión él había propuesto
ideas, por ejemplo entrar en telemedicina, para abrir nuevos
frentes comerciales, que luego no habían prosperado en la empresa.
Paradójicamente, se descubrió que en su vida académica como
profesor universitario Agustín Canals era un experto de
30 · Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
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referencia en temas informáticos y telemáticos, y que estaba muy
bien relacionado con los investigadores de este sector.
Pedro del Castillo apuntó la buena capacitación profesional de los
empleados de IESSA en temas tradicionales y su baja calificación en
te mas sofisticados. Laura Keller comentó la realidad que existía
debajo de su etiqueta de caros, debido a la antigüedad de la
empresa. Además, sus operarios eran buenos, pero tenían
remuneraciones sensiblemente más altas que la media del sector y, a
mayor redundancia, la indiferenciación básica de sus prestaciones
les impedía valorarlas mejor en un mercado muy competido.
En poco tiempo, entre todos y en un clima franco en el que nadie se
sentía agredido, ya se había puesto el dedo en la llaga en un par
de cuestiones de fondo: falta de capacidad innovadora y posibles
rigideces laborales.
Cuando estas primeras conclusiones llegaron a oídos de Juan
Herralde, se sintió bastante satisfecho. Si bien las sensibilidades
eran muy distintas entre sus directivos, su convivencia durante el
seminario les había capaci tado para entender mejor a los demás,
valorar las otras áreas funcionales y asumir que la clave de la
optimización de un modelo de negocio radica más en una labor de
equipo que en las genialidades de alguna función. Las reuniones del
seminario no eran una sucursal de Disneyland, pero tampoco un circo
de gladiadores.
Reconstrucción creativa de la oferta
La siguiente sesión del seminario se inició disponiendo de un
primer diagnóstico consensuado de la situación actual.
Documento de trabajo 3 Puntos fuertes y débiles de IESSA
Fortalezas Buena reputación en temas tradicionales. Reconocidos
como expertos en las materias básicas. Calificados como fiables.
Cumplidores de plazos.
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 31
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Documento de trabajo 3 Puntos fuertes y débiles de IESSA
Debilidades Precios tirando a caros. Flojos en los temas
sofisticados. Carencia de alianzas estratégicas con firmas
relacionadas. Poco innovadores.
La siguiente etapa de trabajo, ligeramente más compleja, consistía
en el diseño de una reconstrucción creativa de la oferta de IESSA.
Aunque los términos empleados en el seminario aún tintineaban como
un poco especiales con relación a la cultura y al lenguaje empleado
en el equipo directivo, poco a poco iban dejando paso a un modelo
coherente y estruc turado de ideas, que fácilmente encontraban su
espacio en la reflexión práctica sobre la empresa.
Cada reunión suponía una nueva oportunidad para profundizar en el
análisis de la empresa. Para determinar la situación por lo que
respecta a los impulsores quinarios, había sido muy ilustrativo el
estudio de las doce nas de casos aportados en el seminario.
Documento de trabajo 4 Los impulsores quinarios en IESSA
Detección de nuevas tendencias de mer cado
Más que buscarlas se encontraban con ellas, lo que a veces les
costaba la pérdida de un cliente. No tenían constituida una red de
control de la competencia ni de los avances que, a nivel global, se
producían en su nicho de actividad.
Neoliderazgo/Capital humano
El estilo de dirección era tradicional: contaban con buenos
profesionales pero no con profesionales estrella. La rotación de la
plantilla era baja y la actividad de formación y desarrollo
profesional muy tenue.
Alianzas creativas, fusiones y adquisiciones
Prácticamente inexistente.
Singularización por diseño
Su cultura netamente industrialista les apartaba de ser activos en
este terreno, que oficiosamente cali ficaban de liberalidad.
32 · Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
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Documento de trabajo 4 Los impulsores quinarios en IESSA
Diferenciación por tec nología
Incluso en los temas tradicionales se limitaban a cumplir y a
escaparse de ser tildados de anticua dos. Este tema no era una
prioridad del equipo de dirección.
Tecnologías de la infor mación
Más allá de una ordenada administración, no usa ban las TIC para
ayudar a crear una inteligencia colectiva ni gestión del
conocimiento.
Gestión global del suministro
Realizaban algunas importaciones puntuales, pero no se podría decir
que disponían de una gestión global del suministro.
Servicios incrustados Más allá de los servicios de mantenimiento,
IESSA no se distinguía por ser innovadora en este terreno, sino más
bien inmovilista.
Venta consultiva El personal de ventas buscaba contratos, tenían un
determinado barniz técnico pero estaban muy lejos de contar con
consultores técnicos comerciales que detectaran problemas en las
empresas clien tes y bocetaran soluciones.
Juan Herralde, que seguía de cerca la evolución del seminario, tuvo
una sensación ambivalente respecto a este primer diagnóstico. Por
un lado no le gustaba el gran decalaje que tenía con respecto a un
teórico compe tidor estrella, pero por otro lado, como hombre
inteligente, pensaba que si con todos estos defectos hasta ahora
habían funcionado, solucionando los temas más críticos en primer
término, y enfocando la mejora de los otros a más largo plazo, la
sostenibilidad de IESSA podía quedar bien asegurada.
Llegar al primer diagnóstico no había sido tarea fácil. Por
ejemplo, Laura Keller defendió la tesis de que «una buena
administración es la que no se permite ninguna liberalidad» y por
este principio encasillaba la I+D+i y la formación especializada
casi como una liberalidad.
Por su parte, Luis Alcaraz, atrevido en lo conceptual, se volvía
conser vador cuando el tema le tocaba cerca. Argumentaba a favor
del enfoque comercial tradicional, y no acababa de ver clara la
propuesta de venta consultiva ni la del establecimiento de un
protocolo de análisis de tenden cias del mercado.
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 33
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Agustín Canals, debido a su actividad académica, era la persona que
estaba más a favor del cambio, aunque tal vez demostraba una
alegría financiera que amagaba riesgos más allá de los
tolerables.
Pedro del Castillo, por su parte, defendía la idea de una plantilla
mu cho más tecnificada, aunque no se le escapaba el lastre que
implicaban algunos colectivos muy instalados en formas de proceder
inmovilistas.
Pero como la realidad es muy tozuda y las tendencias de futuro de
IESSA preocupantes, los directivos, aunque celosos de sus
opiniones, pero profesionales inteligentes y listos en el fondo,
fueron derivando de posi ciones partidistas de máximos y se
esforzaron por comprender. Al final entendieron los argumentos del
presidente y de sus compañeros de comité. El presidente tuvo que
esforzarse para aunar posiciones, pero al final logró tener un
diagnóstico realmente consensuado.
Impulsores básicos
Tal como se había demostrado en el seminario, todos sabían que si
bien los impulsores quinarios basados en el conocimiento, la
creatividad y la cultura proactiva son los que crean la diferencia
que permitirá un futuro sostenible y expansivo para las empresas,
las cosas pueden torcerse si existen grietas en lo básico, más allá
de lo anecdótico.
La siguiente actividad del seminario consistió en estudiar la
situación de IESSA respecto a lo que en la metodología se definía
como impulsores básicos.
Documento de trabajo 5 Impulsores básicos
Razón de ser
Servir al sector hospitalario en materia de ingeniería, arqui
tectura, equipamientos y servicios. El creciente envejecimiento de
la población española, la entrada de emigrantes y los avances
científico-técnicos en las ciencias de la salud auguraban —salvo
desastres— una notable demanda en este terreno. La introducción de
IESSA en un sector un tanto impermea ble era otra importante baza.
Por todo ello, el tópico de que «estamos llenando un vacío en el
mercado» en este caso era una realidad, aunque, como antes quedó
claro, había que evolucionar.
34 · Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
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Documento de trabajo 5 Impulsores básicos
Optimiza ción del riesgo
La asunción de un nivel de riesgo, ni mínimo ni máximo sino
simplemente adecuado, es una exigencia de la gestión de empresas.
IESSA se había distinguido en el pasado por una gestión del riesgo
a niveles mínimos, pero esa virtud era peligrosa, ya que estaba
erosionando su posición competitiva. Había que asumir más riesgo,
pero sin «dar golpes de pén dulo», que es el peligro que corren
las empresas conser vadoras cuando se ponen a modificar sus
niveles de riesgo históricos.
Buenas prácticas empresa riales
Las buenas prácticas empresariales, tales como definición de la
estructura de autoridad, responsabilidad y relaciones, esta ban
razonablemente claras y no había lagunas importantes. Los sistemas
organizativos y la informática de gestión estaban bastante bien
ordenados a nivel de empresa tradicional. La cultura corporativa,
entendida como la manera de proce der en IESSA, estaba
razonablemente clara. Con el compor tamiento de la dirección se
podía estar o no de acuerdo, pero tenía una lógica y era
predictible, sin variaciones patógenas de orientación. El capital
humano era el adecuado según el modelo de nego cio actual, el
problema radicaba en que el modelo de negocio debía
evolucionar.
Internacio nalización
Este era uno de los puntos débiles de IESSA. Como las cosas
funcionaban razonablemente bien y los beneficios estaban a un nivel
más o menos aceptable, no se habían complicado la vida buscando
suministradores externos de forma regular y menos intentando
exportar.
IESSA era un caso claro de compañía ordenada a la que el exceso de
prudencia estaba llevando a terrenos peligrosos.
En esta etapa complementaria de diagnóstico, el comité de
dirección, que había realizado un pequeño salto cualitativo en
cuanto a la forma de trabajar en equipo y a dejar, en lo posible,
los egos colgados en el perchero de la entrada, había trabajado no
de forma clónica, pero sí con notable coincidencia. Por otro lado,
las noticias que aparecían en la prensa económica y en la prensa
general sobre ERE, emigración de empresas internacionales y crisis
financiera, ayudaban a cerrar filas y a no meterse en cenagales
personalistas.
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 35
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Juan Herralde sabía que sus accionistas confiaban en él, pero nadie
da a nadie un cheque en blanco, y menos en medio de una
crisis.
Por otro lado, el presidente tenía oficio. Su padre había sido
director general de una importante empresa, y de joven, en el
comedor de su casa, ya se comentaban los avatares de sonadas
crisis. Por eso sabía que estas cosas son muy incómodas, pero
también que son momentos que pasan, y que la clave de solución está
en sobrevivirlos y, al mismo tiempo, posicio narse de cara al
futuro.
Se había realizado un trabajo importante. Obviamente, el seminario
había sido el pretexto, pero ahora ya nadie tenía conciencia de
estar en un seminario sino más bien de estar contribuyendo a
construir el futuro de IESSA.
Como fruto de los ejercicios del seminario, se disponía de cuatro
do cumentos consensuados:
• Análisis de la oferta actual de IESSA
• Reconstrucción creativa de la oferta • Establecimiento de un
primer diagnóstico • Revisión de los impulsores básicos
Pero lo más importante es que se había rodado el comité directivo
en la gestión de la evolución del modelo de negocio y se le había
adiestrado en la búsqueda conjunta de soluciones.
Luis Alcaraz había entendido que más que ser el primo inter pares,
lo importante era reformular el modelo de negocio y lograr un buen
reposi cionamiento competitivo de IESSA. Meditando sobre el tema,
Luis pensaba que había cambiado el lema y que en vez del eslogan
«en la selva vivir significa matar», ahora lo que se llevaba era
«la unión hace la fuerza».
Agustín Canals había bajado un poco de las nubes y empezaba a
pensar que Laura Keller, en su cruzada por sensibilizar a sus
compañeros de comité respecto a los limitadores económicos
financieros de la gestión, tenía algo de razón y que todo logro
técnico tenía que justificarse por su aportación de valor para los
clientes y para la empresa.
Pedro del Castillo entendía que el bien común primaba sobre el bien
particular y que determinados colaboradores, demasiado instalados
en sus posiciones, tal vez tendrían que abandonar la empresa. Esto
le afectaba mucho, pero temía que podría llegar a ser
necesario.
36 · Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
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Laura Keller había entendido que sin I+D+i y sin impulso quinario,
corría el peligro de que los números fueran cada vez a peor. Sin
perder del todo su postura inicial, dejaba traslucir su motivación
por entender el sentido profundo de la evolución de la empresa y
poder contribuir al estudio de la viabilidad económica de nuevas
ideas.
Planes de actuación para hacer evolucionar el modelo de
negocio
Resultado de la labor de análisis aparecieron multitud de puntos de
mejora, demasiados. Era muy fácil perderse luchando en excesivos
fren tes a la vez, había que jerarquizar las actuaciones atacando
en primer lugar los puntos más sensibles —cuatro o cinco máximo—,
y, con picar día, había que elegir en primer lugar un tema en que
no fuera dema siado difícil apuntarse una victoria, para estimular
al equipo humano. Ahora el problema de Juan Herralde había pasado a
ser el de canalizar la energía generada.
El esquema teórico de apuntarse una victoria rápida era perfecto,
pero la vida es complicada. El comité miró y remiró las prioridades
y siempre sa lía lo mismo: el renglón de productos y servicios de
IESSA no era seductor, no entusiasmaba y, por otro lado, era la
fisura por donde los competidores podían ganar posiciones con los
clientes adictos.
Pero los temas de producto no son terreno propicio para las grandes
velocidades, sino más bien todo lo contrario. Trabajando sobre el
tema, Luis Alcaraz propuso una vía de solución: tener en primer
lugar una estrategia de sofisticación clara, para lo cual había que
vertebrar una red de coolhun ters o cazadores de tendencias. A
pesar de sonar un tanto exótico, se podía partir de los
profesionales que, por su puesto en la empresa, trataban con
clientes e instituciones y se podían detectar las intersecciones no
cubiertas o mal cubiertas por las grandes multinacionales. De ese
modo, a partir de esta información, se podía elaborar una
estrategia de producto.
El capítulo que pareció más prometedor a corto-medio plazo era la
aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación
(TIC) al sector sanitario. En primer lugar, era una asignatura
pendiente de IESSA y, en segundo lugar, Agustín Canals era experto
en el tema, tenía muchas relaciones, y, además, el presidente había
trabajado anteriormente en estas
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 37
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materias. Durante las reuniones del seminario habían salido varias
veces temas como la telemedicina o el historial clínico
informatizado, que, si bien no quedaban tan cerca como actividad de
la empresa, eran cada vez más relevantes para sus clientes.
Se sabía perfectamente que estos temas son de largo desarrollo, que
no pueden aflorar de hoy para mañana, pero había un posible atajo.
Lo que no podía abreviarse era la estrategia de renglón de los
productos y servicios ofrecidos, en qué temas había que estar
activos, pero en cuanto a la manufactura se abrían las
posibilidades de comprar o fabri car. La vocación de IESSA era
clara, fabricar los productos que tuvieran demanda y que estuvieran
al alcance de su poder tecnológico y del poder tecnológico de las
universidades y centros de investigación con los que interactuaría,
pero entretanto, mientras avanzaba en desarrollo y en producción,
empezaría comprando estos componentes al mercado, y acordando
alianzas con otras firmas en temas que, ni a la corta ni a la
larga, pensaba manufacturar.
Habían preparado una primera lista de estos temas, en la que no
figuraban todos los que debían estar y no aparecían productos de
los que debía disponerse.
Documento de trabajo 6 Plan de actuación 1. Opciones de nuevos
productos y servicios para el sector salud basados en las TIC
Historia clínica informatizada. Gestión de turnos y horarios.
Recepción de pacientes y elaboración de citaciones. Asignación de
camas y servicios a los pacientes. Gestión de farmacia. Soporte a
la gestión de imagen: radiología. Gestión de urgencias.
Especializaciones: oncología, medicina interna, etc. Gestión
financiera. Interconexión con otros centros hospitalarios.
El segundo plan de actuación, relacionado con el primero (el de las
TIC), consistió en la configuración de una estrategia de venta
consultiva. IESSA estaba decidida a pasar de la venta de productos
y servicios a la
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venta de soluciones, o sea, debía fusionar tres figuras: vendedor,
técnico y consultor.
En primer lugar, entre Alcaraz y Canals —en otras palabras:
marketing y operaciones— debían componer un perfil, un verdadero
retrato robot, de los conocimientos, las habilidades y las
motivaciones de estos profe sionales. A partir de ahí, tendrían
que evaluar a los actuales vendedores y a los técnicos que tuvieran
vocación para la venta consultiva. Después de este inventario
quedaría claro quiénes eran aptos, quiénes no lo eran y las
vacantes que tendrían que rellenarse con profesionales procedentes
del exterior. Como es natural, en este proyecto intervendría
ampliamente el director de recursos humanos Pedro del Castillo,
quien, en caso de detec tar alguna persona obsoleta,
lamentablemente debería encargarse de su despido. Dada la
complejidad de la operación, parecía necesario contar con una
consultora externa experta en recursos humanos. Identificadas las
personas, Alcaraz y Canals deberían preparar primero y profesar
segundo programas de formación para los futuros consultores
comerciales de IESSA.
Otro punto negro que había detectado el análisis era «precios
tirando a caros». Cuando el comité profundizó en este aspecto se
encontró con una realidad poco original: durante la larga época de
bonanza económica, la gestión de la productividad industrial se
había casi abandonado y las operaciones innecesarias (otrora
necesarias) habían proliferado. Los pro veedores eran perseguidos
por temas de calidad, cantidad y plazo, pero el precio era un mal
inevitable. Keller recordó que la compra no estaba centralizada y
los compradores recibían, sobre todo por Navidad, buenos obsequios
—nada que pudiera tildarse de corrupción—. Sin embargo, los precios
se miraban más bien poco.
Focalizada esta problemática, era evidente que había que
racionalizar las operaciones, y asegurar la calidad pactada era
otra prioridad. El tema productividad era muy agradecido y se
podían lograr resultados en poco tiempo. En palabras de Canals, era
un «tema abordable rápidamente». La racionalización de la
productividad permitía dar signos a la plantilla de que la
dirección no estaba dormida, de que se estaban haciendo cosas y se
lograban resultados. Quedaba por decidir si se encargaba el tema a
un grupo de trabajo interno o se contrataban consultores
externos.
Herralde era muy consciente de que el cemento humano que uniría
todo este plan de mejora sería un nuevo estilo de dirección, un
nuevo liderazgo, más cercano al equipo humano de IESSA y, sobre
todo, mayor
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 39
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proximidad con sus clientes y proveedores. Era todo un reto para
unos directivos un tanto proclives a encerrarse en sus despachos,
pero los nue vos tiempos exigían una dirección de proximidad,
aunque pudiera resultar incómoda para algunos, Laura Keller, por
ejemplo. Pero hay lo que hay, y la realidad exige adoptar nuevas
formas.
Se había establecido con escrupulosidad la relevancia y la
priorización de los diversos temas. De la cantidad de puntos
débiles que habían aflo rado en el estudio inicial, se había
reducido la acción a cuatro programas prioritarios:
• Desarrollo del producto o servicio. • Venta consultiva. •
Búsqueda de alianzas estratégicas. • Racionalización de las
operaciones.
Otros impulsores relevantes como los análisis de nuevas tendencias,
diseño, gestión global del suministro o servicios incrustados no se
podían calificar de programas y quedaban reducidos a meras
actividades dentro de los cuatro programas elegidos como
prioritarios.
La causalidad, el estudio multidireccional y no lineal de
causalidades, se había llevado con sumo cuidado. Prueba de ello
eran la relación del desarrollo del producto o servicio, con la
búsqueda de alianzas estratégicas o la racionalización de
operaciones con la gestión global del suministro, y, sobre todo, el
nuevo estilo de dirección, el neoliderazgo, como aglutinante de la
totalidad de la gestión del cambio del modelo de negocio de
IESSA.
Herralde insistió en que no se debía perder de vista una de las
cues tiones en la que se había insistido en el seminario, es
decir, que la arqui tectura del proyecto de cambio debería
relacionarse con la visualización de la totalidad de la operación
en mente, mientras se trabajaba en las partes individualizadas de
la resolución. Por ejemplo, cuando se trataba de formar a los
nuevos profesionales de la venta consultiva, debería tenerse
presente el nuevo renglón de productos y servicios.
La resolución creativa de las tensiones que afloraron en la fase de
diag nóstico, y que indudablemente volverían a aflorar en la fase
de implementa ción, en el pasado se había resuelto de una forma
creativa y así habría de hacerse en el futuro. La dialéctica
ventas-producción entre Luis Alcaraz y Agustín Canals o las
diferentes visiones económico-financieras entre Laura
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Keller y Pedro del Castillo no se habían resuelto por consenso de
mínimos, sino aflorando nuevas y mejores ideas a partir de
argumentos opuestos.
Los valores de IESSA
El presidente de IESSA no era la madre Teresa de Calcuta pero
tampoco Bernard Madoff.2 Su estilo de dirección se sustentaba en
cuatro prin cipios atemporales: Prudencia, Justicia, Fortaleza y
Templanza3 y sus cuatro puntos cardinales eran los principales
grupos de interés:
• Hay que satisfacer las necesidades de los clientes y, a ser
posible, sus deseos. • Se tiene que lograr que el equipo humano se
encuentre comparativa
y razonablemente satisfecho y se sienta integrado en el proyecto de
la empresa. • Los accionistas deben tener una rentabilidad de su
capital acorde
con el riesgo y con los niveles del sector. La continuidad
expansiva del negocio es materia que tener muy en cuenta. • Las
autoridades locales, autonómicas y estatales han de ver la em
presa como una aportadora de soluciones y no como una fuente de
problemas.
Pedro Herralde difundía sus principios, era duro pero predictible,
y había obtenido un notable éxito, consiguiendo que sus directivos
superiores e intermedios abrazaran su credo y que todo ello fuera
percibido, más bien que mal, por la plantilla.
Buenas intenciones aparte, en el pasado se habían cometido varios
errores, como la vez en que el director de operaciones ordenó hacer
horas extras, o cuando se produjo un drástico recorte de dietas
desde recursos humanos o un enfrentamiento gratuito con el
ayuntamiento local. Esos te mas no fueron precisamente
anecdóticos, pero al final pudieron resolverse sin dejar
cicatrices.
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio · 41
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El pensamiento del presidente
Juan Herralde contemplaba lo hecho con prudente satisfacción, pero
era muy consciente de que lo más difícil estaba por llegar. Sabía
que el papel lo aguanta todo pero, como dicen los ingenieros, la
prueba de carga aún no se había realizado.
El reto que tenía delante era convertir la crisis en oportunidad,
en mutar las tendencias negativas de IESSA en buena rentabilidad
con exce lente y sostenible posición competitiva. Afortunadamente,
su firma estaba al abrigo de las arbitrariedades de los bancos. No
es que les sobrase el dinero, pero IESSA no estaba apalancada. En
el pasado, algún accionista había tildado al presidente de
timorato, pero esta misma persona, en la actualidad, había cambiado
este adjetivo por el de prudente. A pesar de ello, Herralde era muy
consciente de que el dinero es un recurso escaso por naturaleza y
no se pueden permitir alegrías, pero por otro lado tam bién sabía
que la excesiva prudencia conduce al inmovilismo y, de ahí, a la
bancarrota.
Analizando los programas de actuación, Herralde creía que, a través
de una buena implementación, se reforzaría sensiblemente la
singularidad de la oferta de IESSA y que su diferenciación
competitiva quedaría bien percibida, tanto por los clientes como
por los clientes potenciales.
Como presidente cauto que era, había discutido las conclusiones del
diagnóstico con los profesores del seminario y estos lo habían
encontrado adecuado, aunque le habían recordado que, en gestión del
cambio, el cómo es casi más importante que el qué.
Herralde se sentía como el presidente de EE.UU. Barak Obama durante
la campaña, y resonaba en su oído el «Yes, we can», pero so bre
todo sabía que tenía que observar los preceptos contenidos en la
plegaria del dirigente que uno de los profesores del seminario le
había enseñado:
¡Oh, Dios! Concédeme tres cosas: Coraje para cambiar lo que pueda.
Paciencia para aceptar lo que no puede ser cambiado. Sabiduría para
distinguir lo uno de lo otro.
42 · Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no
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A continuación, amigo lector, encontrarás los antecedentes,
contenidos, casos reales y metodologías empleadas con éxito por
empresas extranjeras y nacionales para mejorar sus modelos de
negocio. Creemos que este inicio, propio de un libro de literatura
empresarial que sigue la línea de una actualizada metodología de
optimización del modelo de negocio, habrá servido para introdu cir
de una forma agradable el contenido de este volumen.
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Parte I
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1
el nuevo espacio quinario
La actividad empresarial excelente se caracteriza por generar
productos o servicios basados en la gestión del conocimiento, en la
economía creativa y en la cultura proactiva. Los equipos humanos
tienen buenos niveles de formación y están enfocados hacia un
desarrollo continuo, centrado en explotar el conoci miento
científico y técnico, aplicar las tecnologías de la infor mación y
la comunicación o gestionar el diseño y la creatividad. Estas
empresas operan en un nuevo sector, el quinario, en el que se
reubicará la mayor parte de la oferta comercial de los países
desarrollados, huyendo de la guerra de precios que han desatado los
nuevos países industrializados.
sector-concepto
Para facilitar su conocimiento, las actividades económicas se han
agrupado tradicionalmente en cuatro sectores:
• Sector primario: actividades que extraen su materia prima de la
tierra (agricultura, minería, pesca).
46 · Nuevos hechos y nuevos enfoques
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• Sector secundario: actividades que crean cosas (industria,
construcción). • Sector terciario: actividades de servicios
tradicionales
(comercio, restauración, transporte, servicios domésticos). •
Sector cuaternario: actividades de servicios intermedios
(servicios mercantiles, financieros, seguros).
Para los autores de esta obra,4 el sector quinario incluye activi
dades de servicios avanzados que, aun procediendo de los cuatro
anteriores, usan intensivamente su conocimiento y creatividad en
modelos de negocio evolutivos. Así pues, el sector quinario se
puede entender como un nuevo espacio en el que la división
sectorial clásica pierde relevancia.
grandes cambios
En España, ha habido tres grandes cambios (mutaciones) en los
últimos años dentro de la estructura y funcionamiento del mer
cado. Las empresas que no han sabido adaptarse a los mismos han
desaparecido.
Fecha Contexto Exigencias
1959 Fin de la autarquía y admisión de importa ciones.
Productividad y organización de empresas.
Década 1980
Época actual
Globalización. Creación de valor y capacidad para com petir.
Nuevos modelos de negocio. Evolución de la oferta con la emergencia
del sector quinario.
Actualmente nos encontramos sin duda ante un cambio de la misma
dimensión que los que se produjeron en las décadas de 1960 y
1980.
El nuevo espacio quinario · 47
DST modelo negocio empresas CTP.indd 47 23/03/10 09:38
Motivación, problemas y vías de actuación
Así pues, podemos decir en síntesis que la motivación o proble mas
a los que ahora se enfrentan las empresas se caracterizan
por:
• Una ecuación: Globalización x Nuevas tecnologías = Hiper
competencia (aunque al mismo tiempo surgen oportunida des). •
Desestabilización del statu quo occidental de los mercados. •
Necesidad de reformulación de la oferta a los mercados. • Exigencia
de poseer una diferenciación positiva para seguir
en el mercado.
Ante esta situación, se ha llegado a plantear que dos tercios de
las empresas cambiarán su modelo de negocio o entrarán en
decadencia.
El empresario, como hemos ilustrado en la historia de IESSA, debe
enfrentarse a los cambios de modelo de negocio con una mentalidad
abierta a nuevas ideas.
Para que evolucione el modelo de negocio de la empresa, pue den
plantearse diversas vías:
• Oferta (qué): plataformas, soluciones. • Clientes (quién):
experiencias gratificantes, captura del
valor. • Procesos (cómo): organización, cadena de suministros. •
Presencia (dónde): redes, marcas.
Evolucionar al quinario supone actuar desde múltiples
frentes:
• Alianzas. • Innovar políticas de servicio. • Evolución de la
oferta al quinario (híbrido/puro).5
• Sumar creatividad al conocimiento.
Hay que tener muy presente que todas las empresas, expresa o
tácitamente, operan en un mercado global:
48 · Nuevos hechos y nuevos enfoques
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• Unas como actores «ofensivos». • Otras como actores
«defensivos».
Tanto en la comercialización como en el aprovisionamiento, todas
las empresas están inmersas, o influenciadas, por la mun
dialización.
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2
Modelos de negocio en el espacio quinario
La primera tarea que debe plantearse el empresario para opti mizar
su modelo de negocio consiste en tomar conciencia del mismo. El
Mapa de la evolución de la oferta al quinario, del desplegable D.1,
se ha pensado para ayudar al empresario en el análisis inicial de
su modelo de negocio y valorar cómo puede mejorarlo. El objetivo no
es otro que impulsar la sofisticación de los productos, servicios o
tareas para el logro de una oferta realmente competitiva en el
mercado, cada día más globalizado, que nos ha tocado vivir.
En los siguientes apartados vamos a presentar los elementos de este
primer instrumento de trabajo.
impactos
En la parte izquierda del desplegable D.1 (bajo el epígra fe
Impactos) aparece una lista con los diversos elementos que impactan
sobre la empresa y la obligan a replantearse su oferta. Conviene
valorar cómo afectan los impactos a la empresa antes de empezar a
completar los apartados del mapa de la evolución de la oferta al
quinario.
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Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no José Aguilá y
Josep M.ª Monguet ISBN edición en papel: 978-84-234-2777-2
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su
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© del diseño de la portada, El taller interactivo, S. L.,
2010
© José Aguilá y Josep M.ª Monguet, 2010
© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2010 Deusto es un sello editorial
de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta, Av. Diagonal,
662-664, 08034 Barcelona (España) www.planetadelibros.com
Primera edición en libro electrónico (PDF): abril de 2011
ISBN: 978-84-234-2833-5 (PDF)
Breve historia de la evolución de un modelo de negocio
Parte I: Nuevos hechos y nuevos enfoques
1.- El nuevo espacio quinario.
2.- Modelos de negocio en el espacio quinario