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Revista de Gestión y MaRketinG FaRMacéutico
Precio: 9€
PMFARMAAÑO XX • Nº 125• sePtieMBRe - OCTUBRE 2013
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secciones ReGuLaResaeaPs al Margenceo Farmaeada: Marketing FarmacéuticoSalud 2.0desayunos con la creatividadtech crunchHealth in social Media
esPeciaL FoRMación+Guía de masters y posgrados.
y adeMÁsLa innovación pendiente en la Visita Médica.Call Center forever.CRM: de la teoría a la práctica.El factor sorpresa.Externalización del conocimiento.El potencial de la Multicanalidad.Social Pharma Intelligence.La adherencia terapéutica en oncología.Farma Digital: La prueba del algodón.
septiembre - octubre 2013 | pmFArmA.com 3
En España tendremos dificultades si somos incapaces de controlar la pérdida de talento.
STAFF
Antonio LamarcaBusiness Development. Lácer personal care.
Juan Miguel MartínezDirector General. Pharmacom.
Xavier SánchezDirector creativo. umbilical.
Juan Pedro Auriolpresidente. club de marketing de la salud sepromark.
Editor: Álvaro Bosch Director: Jesús Roycoordinador: Daniel ortizpublicidad: Roger AntichDiseño: cecilia QuirogaSistemas informáticos: Roger BoschAdministración: Esther LacalleImpresión: Vanguard Graphic
ArgentinaDirect Pharmapablo F. Félix pablo@directpharma.com.ar
BrasilDirect Pharma do Brasilcarlos maría celano info@directpharma.com.br
Méxicorevistas profesionales, s.A. de c.V.Ángel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx
CONSEJO EDITORIAL
REPRESENTACIÓNES EN IBEROAMÉRICA
Recientemente, la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación, Carmen Vela, ha manifestado que si en España somos incapaces de controlar la pérdida de talento, la conocida popularmente como ‘fuga de cerebros’, el país tendrá dificultades, algo de lo que ha asegurado que el Gobierno es consciente de este grave problema.
Por ello, ha avanzado que se está estudiando esa pérdida para saber qué tamaño y envergadura tiene, aunque Vela manifestó a los medios de comunicación en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP), que para su secretaría de Estado con una sola personas que se vaya por no encontrar acomodo en el sistema nacional ya es un problema.
La pérdida de ese talento puede hipotecar el futuro de la educación española, ya que todo lo que sea pérdida crea un problema dentro de un país. Hemos de frenar la salida de talento del país, porque si somos incapaces de controlar esa pérdida, que además hemos formado y el Estado ha sido quien ha invertido en la formación de esas personas, tendremos serias dificultades a medio plazo y una pérdida de compe-titividad considerable.
Por otro lado, Vela recordó que los presupuestos del año 2014, como ya anunciase el ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, aumentarán la partida destinada a I+D+i. Esperemos que se aumente y que se aumente con cantidad sufi-ciente. Según el Gobierno, cuando ha habido que disminuir la cuantía para investi-gación ha sido porque la situación económica general era grave, es decir, pan para hoy y hambre para mañana. La última partida en sufrir recortes tendría que ser la destinada a la Educación y a la Investigación, justo lo contrario de lo que se ha hecho hasta ahora.
Lo que tenemos que hacer es intentar resolver nuestros problemas y hacer que realmente la I+D recupere la senda que se merece, porque los ciudadanos nos merecemos una ciencia de calidad, como tenemos, pero debemos de hacer los máximos esfuerzos para mantenerla y apoyar también decididamente los esfuerzos de la industria farmacéutica innovadora, que es de las industrias que más aporta a la inversión privada de I+D.
Editorial
publicaciones y medios telemáticos, s.L.Llacuna, 110 -Local 2- 08018 barcelona, 22@ - españa tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com
REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN
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EDICIONES DIGITALES
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CORPORATIVAS
Depósito Legal: B-37634/92
4 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial FORMACIÓN Y ESCUELAS DE NEGOCIO
30 Universidad y formación continuada, binomio de futuro. Alejandro Santos. Director. Bypass Comunicación.
34 Elige tu propia aventura. Ana Moreno. Medical Lead. CDM Barcelona.
36 Evolución lógica. Xavier Paris. Business Unit Manager. CPM Healthcare.
38 ¿Qué factores hacen que un Master sea atractivo? Juan Carlos Serra. Director del Master Superior en MKT Farmacéutico. EADA.
40 La formación en el universo farma. Héctor de la Riva Domínguez. National Account Manager. Pfizer Specialty Care.
44 Publirreportaje: ESIC y la empresa farmacéutica.
48 Plataformas digitales de servicios científicos para sobrevivir a la crisis. Núria Artigalàs. Directora Científica Of. Barcelona. Ana Indart. Directora. Discovery Spain.
52 7 claves para el éxito en ventas. Victor Cañabate, Carmen Bragulat, Pedro Sanmiguel. Consultores Talentia Services Group.
54 Llegó la hora de transformarse. Fernando Abadía. Director. Talento Farmacéutico Education & Training School.
56 Economía de la salud y del medicamento: de la teoría a la práctica. Marina Soley-Bori y Jaume Puig-Junoy, Centro de Investigación en Economía y Salud UPF.
58 Guía de Masters y Posgrados.
INDICE DE ANUNCIANTES
Adelphi ........................................ Portada interior
AIMFA ....................................................................... 7
AMR Scientific Translations ............................... 9
Atlantis Healthcare Spain ................................... 5
Azierta ................................................................... 19
Barcelona School of Management - UPF ..... 57
BI Pharma ............................................................. 83
Bubblegum ........................................................ 119
Bypass Comunicación para la Salud ............. 43
CDM Barcelona ................................................... 35
Cegedim Relat. Manag. & Custom. Info. ....... 89
Cegedim Strategic Data ............. Contraportada
CPM Expertus Field Marketing ....................... 11
EC-Europe ............................................................ 25
ESIC ........................................................................ 13
Expansis ...................................................... Portada
IMS Health ......................................................... 113
innuo ..................................................................... 21
Medilearning ....................................................... 15
Palacio de Congresos de Toledo ............. 74-75
PMFoto .................................................................. 97
Premios Aspid ..................................... Contraportada interior
Profarmaco 2 ....................................................... 47
Talentia Coaching & Service ........................... 51
Talento Farmacéutico ....................................... 93
Universal World Events ........................... 17 y 18
Vademecum ........................................................ 27
SECCIONES REGULARES
Editorial
Noticias del sector
R&D Update
Gente
CEO Farma: Inmaculada Gil /
Daiichi-Sankyo España
Al Margen: Implicación y compromiso
EADA: Los OTC se hacen mayores en una
sociedad que cuida activamente su salud
AEAPS: El marketing digital es ‘smart’
Desayunos con la creatividad:
Claire Palacin / Esteve
Tech Crunch: Proscape y el “App Machine”
Salud 2.0: Cómo citar comentarios en
redes sociales en artículos científicos
Health in Social Media: Oncology
Agenda
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Sumario nº 125
OTROS artículos
76 La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico. Ana Maria Arboleda. Directora General. Atlantis Healthcare España.
78 La externalización del conocimiento: un reto para las instituciones y la industria del entorno de la salud. César Molinero. Socio-Director Azierta Bcn. Ángel Navarro. Consejero Delegado Azierta.
80 La innovación pendiente en la visita médica. Francisco Arias. Director General. BI Pharma.
84 Call Center forever. Eva Bendayan. Directora General. Fórmulas de Marketing.
86 De la teoría a la práctica: un reto que, bien cumplido, puede generar importantes beneficios. Luis Rodríguez García. Training Manager. Cegedim Relationship Management, España.
90 El factor sorpresa. Equipo Psyma.
94 Farma Digital: Tu prueba del algodón. Josep-Maria Fàbregas. Co-Director del Máster en Marketing Directo y Digital y del Máster en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-UPF.
98 Potencial de la multicanalidad en la estrategia de marketing. Laura Parras. Directora de Comunicación. Vademecum.
100 Social Pharma Intelligence: potenciar las redes sociales. Vincent Chavy. Consultor Social CRM. Vincle.
6 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es
Presente y futuro de las redes de venta en la industria farmacéutica en el actual contexto de cambioA final de septiembre se presentará este estudio elaborado por Cegedim Strategic Data y en el que ha colaborado AIMFA.
Los próximos 7 de octubre en Barcelona y 9 en Madrid, se presentarán las conclusio-nes de este estudio elaborado por Cegedim Strategic Data y en que que ha colaborado AIMFA. El informe, que consta de 36 páginas, será presentado en Madrid y Barcelona y se invitará en exclusiva a los socios de AIMFA.
El estudio aborda el análisis de la evolución y situación de las Redes de Venta en un contexto de cambio del entorno farmacéutico, desde la perspectiva de la industria far-macéutica. Establece un consenso sobre las tendencias dominantes y la dirección del cambio, con el fin de aventurar las posibles hipótesis de futuro respecto a las organiza-ciones de venta en la industria farmacéutica.
El documento será compartido y difundido entre los socios de AIMFA.
La base de la información ha sido la aportada por los Estudios de Composición de Redes de Venta y de los Benchmarking de Visita Médica de AIMFA, y por parte de CSD, la Información de los “Audits de Promoción” a nivel de mercado, áreas terapéuticas, compañías, así como los diferentes trackings de visita e indicadores disponibles (Share of Voice - SoV, Share of Details - SoD, Share of Mentions – SoM,…)
Para el desarrollo del proyecto se han evaluado las bases de información disponibles en AIMFA y Cegedim Strategic Data, con el fin de establecer cuál era la documentación adecuada para cubrir los fines del proyecto y garantizar la estabilidad de los datos de ambas fuentes. Dicha estabilidad aporta al documento homogeneidad en la informa-ción, condición necesaria, ya que se tenía que estudiar un período óptimo de cinco años, para identificar los cambios producidos.
Por otra parte, también se han realizaron dos reuniones de grupo, una en Barcelona y otra en Madrid, integrando a responsables de las áreas de Ventas, Marketing, SFE, In-vestigación de Mercado, es decir, los departamentos que tienen un fuerte conocimien-to del entorno de las fuerzas de venta y los modelos de negocio actuales y futuros. El objetivo fue integrar a profesionales de diferentes disciplinas y compañías socios de AIMFA, para compartir opiniones y experiencias, respecto al tema objeto del debate y sobre la base de los datos que se iban a mostrar en dichas reuniones, bajo un enfoque general, sin hacer alusión a aspectos de compañías concretas, por lo que las opiniones aportadas lo fueron a título personal.
La asistencia es gratuita y hay que inscribirse en la siguiente dirección de Internet:
www.aimfa.es/varios/tertulia23/
Abbvie AlconALK AbellóAllergy TherapeuticsAlmirallAmgenAngeliniArkopharmaAstellas PharmaAstraZénecaB. BraunBayer HealthcareBialBiogen IdecBoehringer IngelheimCasen FleetCelgeneChiesi EspañaCinfaColoplastConvatecDaiichi-SankyoDiaterEsteveFaes FarmaFardiFerrer GrupoGebro PharmaGilead SciencesGlaxoSmithKlineGrifols InternationalGrünenthalHal AllergyHartmannHollisterIgrobeInmunalInmunotekIpsen Pharma
ItalfarmacoJanssenLeo PharmaLetiLillyLundbeck EspañaMerckM.S.D.MolnlyckeMundipharmaMylanMyriad GeneticsNovartis FarmacéuticaNovartis Consumer H.Novo NordiskOtsukaPfizerPharmamarPierre Fabre IbéricaProbelteProstrakanRecordatiRoche FarmaRottapharm-MadausRoviSalvatSanofiSanofi Pasteur MSDSeidServierSigma TauSmith & NephewStallergenesTakedaUCB PharmaUrgoVifor PharmaZambon
LABORATORIOS ASOCIADOS
AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.
Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.
Actualidad
AGRuPACiÓN De iNVestiGACiÓN Y MARKEtiNG FARMACÉutiCOwww.aimfa.es
PRESENTE Y FUTURO DE LAS REDES DE VENTA EN
EL ACTUAL CONTEXTO DE CAMBIO DE LA
INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Presentación del estudio elaborado porAIMFA y Cegedim Strategic Data.
Barcelona, 7 de octubre 2013Madrid, 9 de octubre 2013
Asistencia gratuita y exclusiva paramiembros de la industria farmacéutica
Más información e inscripciones en:wwww.aimfa.es
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8 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Empresas
Caudalie traslada su sede española y presenta sus últimos retos corporativosLa fundadora de la firma, Mathilde Thomas, estuvo presente en esta nueva apuesta por España.
El pasado 10 de julio, Barcelona fue la gran protagonista de la apuesta de Caudalie por el mercado español. Y es que la firma ha comprado toda la planta principal de un palacete modernista catalogado en la céntrica Gran Vía de la ciudad Condal (Gran Via de les Corts Catalanes, nº654, cerca de Paseo de Gracia). El espacio, de unos 400 metros cuadrados, será la nueva sede de la marca en España y el edificio fue construido en 1905 por el arquitecto Enric Sagnier i Villavecchia.
Caudalie fue la pionera en crear, ya en 1995, el concepto de vinoterapia; es conocida por sus productos de belleza derivados del vino y por sus SPA’s. Además, se vende en casi 1200 farmacias y parafarmacias de nuestro país. 180 más que en 2012. Un dato curioso es que en España es nº1 en tratamientos antimanchas en farmacia (una de las grandes preocupaciones dermatológicas ahora que estamos en verano).
En esta inauguración estuvieron presentes la fundadora de la firma, que reside ahora en Nueva York, Mathilde Thomas, y el director general de Caudalie España, Antonio Gris -foto-. Mathilde Thomas es una de las representantes de la nueva generación de ‘grandes damas de la belleza’.
Con menos de 25 años creó Caudalie junto a su entonces novio, Bertrand Thomas, y ahora la marca factura más de 100 millones de € anuales y se está expandiendo por Estados Unidos, Brasil, China, Rusia, etc. Como añadido, se puede decir que es de las pocas marcas totalmente independiente que no pertenecen a ningún grupo de lujo o fondo de inversión. Sino que es de capital 100% familiar. Con cuarenta y pocos años, el matrimonio ha creado una gran marca que no para de crecer. Cuando el mercado de dermofarmacia
está en un -5% de crecimiento, en 2012 la firma tuvo un crecimiento del 21% y facturó 10 millones de € sólo en España. La previsión de beneficios para 2013 es de 6 millones de € en España.
Por si fuera poco, Caudalie siempre ha estado muy sensibilizada y comprometida por los temas ecológicos y por crear una cosmética sostenible. Siempre hablan de “devolver a la tierra parte de lo que ésta le ha dado”. Desde el 2012, Caudalie va más allá en sus compromisos medioambientales y cede el 1% del volumen de sus negocios a nivel mundial a asociaciones dedicadas a proteger el medio ambiente y la ecología (1% For the Planet). De hecho, en 2012, fue la empresa europea que más dinero aportó para estas causas ecológicas: 1 Millón de €.
AmgenCompra la farmacéutica Onyx por más de 10.000 millones de dólares.
Amgen anunció el pasado mes de agosto que ha llegado a un acuerdo para adquirir Onyx Pharmaceuticals por más de 10.000 millones de dólares (más de 7.476 millones de euros), poniendo así fin al proceso de venta abierto hace más de dos meses por la fabricante de fármacos contra el cáncer.
La adquisición representa el quinto mayor acuerdo en la historia del mercado de biotecnología y otorga a Amgen derechos totales sobre ‘Kyprolis’, el nuevo fármaco contra el melanoma múltiple que analistas esperan alcance ventas anuales por hasta 2.000 millones de dólares (1.400 millones de euros).
Amgen también obtendrá ingresos por el medicamento para cáncer de riñón y de hígado ‘Nexavar’ que Onyx comparte con Bayer AG; además de pagos por royalties sobre ‘Stivarga’, el fármaco contra el cáncer de colon de Bayer; y, también, podría recibir royalties por un fármaco experimental contra el cáncer de mama desarrollado por Pfizer.
En base al acuerdo, Amgen pagará 125 dólares (93 euros) por acción de Onyx, un 4,2 por ciento más de los 120 dólares (89 euros) por título ofrecidos en junio. Se trata del mayor acuerdo de Amgen desde su adquisición por 16.000 millones de dólares (11.000 millones de euros) de Immunex en el 2001 que le entregó derechos sobre el medicamento para la artritis reumatoide ‘Enbrel’, que ahora es uno de los productos que producen mayores ingresos a Amgen.
También es de lejos el mayor acuerdo pactado bajo la gestión de su presidente ejecutivo Bob Bradway, que asumió parte de la gerencia de la compañía en mayo del 2012.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 9
Noticias | Empresas
Chiesi GroupAdquiere Zymenex.
Chiesi Group ha anunciado la firma, mediante su filial del Reino Unido, Chiesi Ltd., de un acuerdo definitivo con Sunstone Capital para adquirir Zymenex Holding A/S y su grupo de compañías relacionado, un grupo biofarmacéutico centrado en la investigación y desarrollo de terapéuticos biológicos innovadores para el tratamiento de enfermedades genéticas raras y mortales. Los términos de la transacción no se han revelado.
La adquisición de Zymenex incluye Lamazym (rhLAMAN), una enzima recombinante de fase III indicada para el uso en el tratamiento de pacientes que sufren alpha-mannosidosis, así como otros compuestos de fase inicial. Las capacidades de I+D de Zymenex establecerán una posición de investigación y desarrollo para Chiesi en el mercado de biológicos recombinantes para enfermedades raras y ofrecerá un nuevo canal para el crecimiento global continuado. Chiesi apalancará su experiencia en comercialización de soluciones farmacéuticas innovadoras para llevar el tratamiento a pacientes de todo el mundo que sufren de alpha-mannosidosis.
“Estamos entusiasmados de anunciar esta transacción, que marca la entrada de Chiesi en el espacio de las enfermedades raras y ofrece una oportunidad de acceder a mercados de alto potencial”, dijo Ugo Di Francesco, consejero delegado de Chiesi. “Expandiendo nuestros activos de investigación y desarrollo y saber hacer, creemos que podemos comercializar con éxito fármacos nuevos y en desarrollo para mejorar nuestra cartera, expandir nuestra huella internacional y fortalecer nuestra posición competitiva. Dada la rareza de la condición y la importancia de estar cerca de los pacientes,
Uriach presenta un ERE y cerrará su negocio de genéricos
La farmacéutica Uriach presentó un expediente de regulación de empleo (ERE) para 35 empleados, la totalidad de trabajadores de Pharmagenus, su división de venta de medicamentos genéricos. El ajuste afecta a ocho administrativos y a la red comercial de la firma.
La compañía de Palau-Solità i
Plegamans (Vallès Occidental) recuperó el 100% de este negocio el año pasado, cuando se hizo con la participación del 25% que estaba en manos de la británica Arrow.
Pharmagenus aportó a Uriach unos ingresos de 10 millones de euros en 2011, que esperaba incrementar un 15% el año pasado.
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consideraremos establecer una unidad de enfermedades raras independiente que cubriría las grandes geografías, incluyendo EE.UU. Esperamos trabajar con los médicos y científicos en el campo y ayudar a todos los pacientes afectados por esta devastadora condición. Damos la bienvenida al equipo de Zymenex a Chiesi, y esperamos mejorar la calidad de vida de los que sufren estas enfermedades raras”.
“Zymenex se ha centrado desde el principio en fármacos huérfanos en el campo de Lysosomal Storage Diseases. El enfoque al paciente e investigación de alta calidad en todos los aspectos del proceso de desarrollo son la base para el
éxito de la compañía”, dijo Sten Verland, presidente de la junta en Zymenex y socio de Sunstone Capital. “Estamos encantados de entregar la propiedad de Zymenex a Chiesi, y creemos que Chiesi a través de su experiencia reguladora y huella comercial mundial tiene los recursos necesarios para explotar totalmente la I+D de Zymenex para el beneficio de pacientes con enfermedades raras, graves y genéticas para las que no hay tratamiento disponible hoy”.
Chiesi espera integrar gradualmente Zymenex en su estructura de I+D y mantener las marcas Zymenex y Lamazym.
10 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Empresas
este programa a una nueva compañía independente que se llamará Seragon Pharmaceuticals, sobre la que Johnson & Johnson no tendrá ningún tipo de control o relación.
Civagen Biomedical GroupPresenta nueva página web corporativa.
“Es una gran satisfacción para Civagen compartir el lanzamiento de la nueva web, como pieza clave del Plan Global de Calidad, que afecta a todas las áreas de la compañía. Con ella buscamos proporcionar información detallada y permanentemente actualizada sobre nuestras novedades, productos y proyectos” afirma la Dra. Martha Cruz, presidenta de Civagen Biomedical Group.
Con el objetivo de reflejar de un modo fiel el objetivo estratégico de la compañía: transparencia como valor corporativo fundamental, la dimensión actual de la nueva web, www.civagen.com, permite una interacción eficaz con los destinatarios y comunica en tiempo real las múltiples noticias y actividades de la compañía al espectro de público objetivo, que aglutina desde profesionales médicos y gestores sanitarios hasta medios de comunicación.
El portal, que incluye numerosas actualizaciones en navegabilidad, y funcionalidades (como áreas específicas y contenidos personalizados), persigue la excelencia en los servicios prestados a cada tipología de usuario. Un diseño renovado, más práctico y atractivo y una estética muy cuidada, sencilla e intuitiva, completan el compromiso responsable de la compañía: innovadores por naturaleza, con su política de desarrollo basada en las personas.
Como líder indiscutible en su sector, Civagen Biomedical Group en su constante búsqueda de la excelencia, ha concebido una web global, profesional pero muy cercana que se define en base a criterios de rigor y practicidad.
El Grupo Indukern facturó 676 millones de euros en 2012
El Grupo Indukern cerró el año 2012 con una cifra de negocio consolidada de 676 millones de euros, lo que supone un 4,1% más que en el ejercicio anterior. Este resultado ha sido posible gracias a tres ejes: la visión internacional del Grupo, que ya cuenta con filiales en 18 países, la diversificación en sus tres empresas y el aprovechamiento de las oportunidades de los mercados en los que opera, tanto en España como en el exterior. En concreto, el 55% de su negocio depende de operaciones internacionales, frente al 45% del mercado nacional.
Para Raúl Díaz-Varela, vicepresidente del Grupo Indukern, “la internacionalización y la diversificacion de nuestros negocios van a seguir siendo claves en el futuro de la compañía. Nuestra apuesta internacional nos permite, en estos momentos de crisis, seguir creciendo; pero somos conscientes del entorno complicado en el que nos encontramos”. Y añade: “Nuestra estrategia es aprovechar las oportunidades del mercado, pero minimizando riesgos y analizando muy bien las operaciones”.
Por sociedades, Indukern, la empresa
dedicada a la distribución de productos químicos a nivel global, cerró el año con unas ventas consolidadas de 444 millones de euros, un 4,2% más que en el año 2011. El 65% de esta facturación fue el resultado de las operaciones realizadas en el mercado exterior -principalmente en países de Europa (36%) y Latinoamérica (28%)-. El 35% corresponde a las ventas en España.
Calier, cuya actividad se centra en la investigación, desarrollo, fabricación y comercialización de productos de uso veterinario para la salud animal, obtuvo una facturación consolidada de 82 millones de euros, creciendo un 6,4%. También en esta sociedad, el peso internacional es muy relevante. El 83% de la facturación procede de fuera de España, principalmente de Suramérica, el mercado exterior más importante para la empresa.
Por su parte, Kern Pharma, la compañía farmacéutica del Grupo, obtuvo unas ventas consolidadas de 168 millones de euros, lo que supone un aumento del 2,7% respecto a 2011. En su caso, el principal mercado es España, con un 80% de las ventas.
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Johnson & JohnsonAdquiere la farmacéutica Aragon por 750 millones de euros.
El grupo estadounidense de productos de consumo Johnson & Johnson ha llegado a un acuerdo definitivo para adquirir por hasta 1.000 millones de dólares (750 millones de euros) Aragon Pharmaceuticals, una compañía especializada en el desarrollo y la creación de medicamentos para el tratamiento de cánceres causados por factores hormanales.
Según los términos del acuerdo, Johnson & Johnson realizará un pago inicial en efectivo por importe de 650 millones
de dólares (487 millones de euros), a los que se sumarán otros 350 millones de dólares (263 millones de euros) adicionales que dependerán de que se alcancen los objetivos marcados.
La adquisición incluye el programa de antagonistas androgénicos, entre los que se encuentra su compuesto más avanzado, ARN-509, un medicamento de segunda generación que está actualmente en fase de ensayo en pacientes con cáncer de próstata resistente a la castración.
Al mismo tiempo, antes del cierre de la operación previsto para el tercer trimestre de 2013, Aragon transferirá todos los activos que no forman parte de
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 11
Noticias | Empresas
AbbottCompleta las adquisiciones de OptiMedica e IDEV Technologies.
Abbott ha anunciado que ha completado la adquisición de OptiMedica Corporation, una compañía privada de dispositivos oftálmicos con sede en Silicon Valley.
Con la adquisición, Abbott expande su negocio de cuidado de la visión en el sector de la cirugía de cataratas asistida por láser de femtosegundos.
“El sistema Catalys de OptiMedica mejora la posición líder de Abbott en el cuidado de la visión al añadir a nuestra cartera la última tecnología de láser para las cataratas”, comentó Murthy Simhambhatla, vicepresidente sénior de Abbott Medical Optics. “La tecnología de OptiMedica, combinada con la presencia mundial de Abbott en el mercado, permitirán ofrecer opciones terapéuticas avanzadas para las cataratas a más
pacientes en todo el mundo”.
Abbott ha adquirido OptiMedica por 250 millones de USD, neto de efectivo. Se abonarán cantidades adicionales hasta un total de 150 millones de USD una vez completados ciertos hitos de desarrollo, regulatorios y de ventas.
A su vez, la compañía ha anunciado que ha completado la adquisición de IDEV Technologies, una entidad privada centrada en el desarrollo de dispositivos médicos de última generación para radiólogos intervencionistas, cirujanos vasculares y cardiólogos.
Con la adquisición, Abbott expande su cartera mundial de tecnología periférica con el sistema de endoprótesis de nititol autoexpandible Supera Veritas de IDEV Technologies.
Supera Veritas cuenta con marcado CE en Europa para el tratamiento de obstrucciones en vasos sanguíneos por enfermedad arterial periférica (EAP).
AstraZenecaFinaliza la adquisición de Omthera Pharmaceuticals.
AstraZeneca ha anunciado que ha finalizado la adquisición de Omthera Pharmaceuticals, una compañía farmacéutica de especialidades con sede en Princeton, Nueva Jersey, que se centra en el desarrollo y en la comercialización de nuevos tratamientos para los niveles anormales de lípidos en sangre, lo que se conoce como dislipemia.
Tal y como se anunció anteriormente, la adquisición refuerza la cartera de productos en las últimas etapas de desarrollo de AstraZeneca en el área cardiovascular con la incorporación de Epanova, un novedoso compuesto de ácidos grasos omega-3 libres para el que Omthera presentó la solicitud de registro a la FDA con la intención de que sea aprobado para el tratamiento de pacientes con niveles muy elevados de triglicéridos (≥500 mg/dl).
12 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Mercado
El presupuesto de la AEMPS se redujo en 2012 un 1,8% Su participación como ponente o estado miembro de referencia en procedimientos europeos ha aumentado un 238%.
El presupuesto de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS), dependiente del Ministerio de Sanidad, se redujo un 1,8% en 2012 respecto al año anterior, pasando de 49 millones de euros a 48,2 recibidos el pasado ejercicio, según se desprende de su memoria anual de actividades, presentada por la secretaria general de Sanidad, Pilar Farjas.
Esta bajada es más significativa si se tiene en cuenta que en los dos últimos años se ha reducido un 8,4 por ciento el presupuesto; esta reducción obedece a “la política de austeridad y rigor presupuestario”, sostiene la memoria, que destaca que, a pesar del menor presupuesto, aumentó significativamente la actividad de la organización.
El informe subraya la labor realizada por la AEMPS a nivel europeo, tanto por su participación en procedimientos de evaluación y autorización de medicamentos como por su papel en la elaboración de las nuevas regulaciones comunitarias de farmacovigilancia, de prevención de la entrada de medicamentos falsificados y de cosméticos. En ella se puede observar que las actividades que la AEMPS realiza en el ámbito de la Agencia Europea de Medicamentos (EMA) han representado el 13,5% del total, lo que sitúa a España en la 5a posición dentro de la Red de Agencias Europeas por volumen de trabajo.
La participación de la AEMPS como ponente o estado miembro de referencia en procedimientos europeos es muy destacable, con un 238% de crecimiento respecto del año anterior. “Esto significa un mayor apoyo a la industria española que quiere introducir sus productos en Europa y también qué medicamentos registrados en nuestro país tienen, igualmente, acceso a otros países europeos”, señalan.
Entre los principales resultados contenidos en la memoria destaca la autorización de medicamentos de uso humano, donde se desprende un leve descenso, ya que se pasoó
de 1.934 autorizaciones en 2011 a 1.829 en 2012. De ellos el 79,3% (1.452) de las autorizaciones fueron de medicamentos genéricos y 377 (20,6%) de las autorizaciones tuvieron otra base legal; en ambos casos se mantuvieron aproximadamente con respecto a las cifras del pasado año.
Al finalizar el año 2012 había un total de 15.826 medicamentos autorizados en España, lo que ha supuesto un descenso del 1,3% con respecto al 2011), de los cuales 411 (2,5%) se encontraban en situación de suspensión temporal de la autorización de comercialización, habiéndose tramitado 375 nuevas solicitudes de suspensión durante el 2012.
Respecto a la distribución de los medicamentos autorizados en función de sus condiciones de prescripción y dispensación en 2012, el informe muestra que un 73% son de prescripción, un 14% son de uso hospitalario, un 8% sin prescripción y un 5% de diagnóstico hospitalario.
Investigación e innovación Otra de las líneas prioritarias de actuación de la AEMPS durante el año 2012 ha sido apoyar la investigación, desarrollo e innovación en materia de medicamentos y productos sanitarios. En este sentido, la Agencia autorizó un total de 745 ensayos clínicos y 156 productos en fase de investigación.
En el campo de los medicamentos de uso humano también han tenido especial relevancia los primeros Informes de Posicionamiento Terapéutico, elaborados con la participación de las comunidades autónomas. En 2012 se ha desarrollado una gran actividad en investigación clínica con medicamentos veterinarios, con 40 ensayos clínicos autorizados. España es el único país de la UE con legislación propia para ensayos clínicos veterinarios. Asimismo, 2012 ha sido el año en el que se ha concretado la propuesta de nuevos formatos de los antibióticos, adaptados a la duración del tratamiento. Esta adecuación de los formatos, que en estos días está
llegando a las farmacias, tiene como objetivo que los pacientes reciban la cantidad exacta de antibióticos necesarios para completar su tratamiento, lo cual tendrá un impacto relevante sobre la racionalización en el uso de los medicamentos, pero también sobre la salud pública.
Farmacovigilancia y control Por otro lado, muestra que España sigue siendo uno de los países europeos con mayor notificación de sospechas de reacciones adversas a medicamentos por parte de los profesionales sanitarios. En el año 2012, el Sistema Español de Farmacovigilancia de Medicamentos de Uso Humano recibió 15.579 notificaciones de sospecha de reacción adversa. Debe destacarse el importante incremento de actividades de evaluación de la seguridad de medicamentos a nivel europeo en este primer año de entrada en vigor de la directiva de farmacovigilancia. Aunque el mayor incremento se ha dado en el número de incidentes adversos recibidos, un total de 3.159, según informan, tras alertas por el fraude de las prótesis Poly Implant Prothèse (PIP) y por las prótesis de cadera metal-metal.
Asimismo, durante el año pasado, el Departamento de Inspección y Control de medicamentos de la AEMPS llevó a cabo un 15% más de inspecciones de Normas de Correcta Fabricación de medicamentos, tanto a nivel nacional como internacional. Además, la AEMPS ha puesto en marcha una sección en su web para informar sobre los problemas de suministro de determinadas presentaciones y, en su caso, de alternativas de tratamiento.
En lo relativo a los medicamentos ilegales y falsificados, la AEMPS ha incrementado en un 79% las actuaciones en colaboración con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado en relación a este fenómeno. El número de muestras para analizar ha aumentado en un 87% y las actuaciones contra la venta ilegal por Internet han subido un 71% (de 125 a 214).
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 13
Noticias | Mercado
Sanidad
56 medicamentos autorizados pendientes de precio para financiación.
Actualmente hay en España 56 medicamentos que ya están autorizados pero que aún no se comercializan al estar pendientes de que el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad concluya su estudio fármaco-económico y emita una resolución sobre su financiación por parte del Sistema Nacional de Salud (SNS).
Así lo ha confirmado el departamento de Ana Mato en una respuesta parlamentaria escrita del PSOE, en la que no obstante argumentan que todos los expedientes iniciados están en plazo para emitir una resolución.
El diputado socialista José Martínez Olmos registró el pasado mes de febrero una pregunta en el Congreso para que Sanidad informara de los medicamentos que están pendientes de fijación de
precio para su incorporación a la cartera de servicios del SNS, después de que diferentes sociedades científicas y asociaciones de pacientes hayan alertado de retrasos a la hora de poder acceder a nuevas terapias.
Sanidad no ha querido dar detalles sobre los expedientes actualmente en estudio ya que su contenido “es confidencial”, pero insisten en que todos están en plazo.
Actualmente, los expedientes administrativos iniciados de oficio tienen un plazo de 180 días, con posibilidad de ampliación de plazo para resolver de 90 días más por petición de información complementaria necesaria, y 60 días prorrogables más por acumulación de expedientes. Asimismo, los expedientes iniciados a instancia de parte, disponen de un plazo de resolución de 90 días, ampliable a 90 días más por petición de información complementaria necesaria y 60 días prorrogables más por acumulación de expedientes. Durante este periodo de análisis, Sanidad evalúa
la utilidad terapéutica del medicamento y el grado de innovación del mismo.
Además, se tienen en cuenta la gravedad, duración y secuelas de las distintas patologías para las que resulten indicados, necesidades específicas de ciertos colectivos, valor terapéutico y social del medicamento y beneficio incremental del mismo teniendo en cuenta su relación coste-efectividad, racionalización del gasto público destinado a prestación farmacéutica e impacto presupuestario en el SNS, existencia de medicamentos u otras alternativas para las mismas afecciones a menor precio o inferior coste de tratamiento y el grado de innovación del medicamento.
La reforma sanitaria de Mato estableció también que en la evaluación del coste-efectividad de los nuevos medicamentos se tendría en cuenta su impacto presupuestario para el SNS y, en coherencia con los objetivos de política económica, la consideración de la contribución al PIB de nuestro país.
14 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Productos
Juste lanza el primer medicamento de melatonina en EspañaDiversos estudios clínicos han comprobado que acorta la latencia del sueño, mejora la calidad del mismo, así como el estado de alerta matutino y el rendimiento psicomotor.
Juste SAQF ha lanzado el primer medicamento de melatonina en España, Circadin, indicado para el tratamiento del insomnio. Se trata de la primera melatonina de liberación prolongada, por lo que imita el patrón de secreción natural de melatonina como la liberada durante el descanso nocturno habitual (8 a 10 horas).
Circadin pertenece a una nueva clase farmacológica ya que estimula los receptores de la melatonina. Se presenta en forma de comprimidos de 2 mg en una única toma, 1 ó 2 horas antes de acostarse, después de haber ingerido algún alimento.
Estudios clínicos han demostrado que, además de disminuir el tiempo que el paciente tarda en conciliar el sueño, no deteriora las habilidades cognitivas, ni tiene un efecto negativo sobre la vigilancia matutina (efecto resaca), mejora el estado de alerta por la mañana y el rendimiento psicomotor. Por otra parte, no altera la arquitectura del sueño, no produce dependencia ni efecto rebote o de supresión, ni sedación al día siguiente. Además, presenta una buena tolerabilidad. La eficacia de Circadin en insomnio se debe a la restauración
de las funciones fisiológicas de la melatonina como regulador del sueño y sincronizador de reloj circadiano, explica la doctora Milagros Merino de la Unidad de Trastornos de Sueño del Hospital Universitario La Paz y de la Unidad de Sueño del Hospital Rúber Internacional, de Madrid. La liberación prolongada, además, “evita los despertares nocturnos y permite un sueño reparador”.
La presentación en forma de medicamento “supone una tranquilidad para el médico, ya que cuenta con una seguridad y puede comprobar las indicaciones y contraindicaciones en ficha técnica”, explica la doctora Merino.
La melatonina de liberación inmediata, comercializada como suplemento nutricional, “actúa al inicio de la noche y su efecto no se mantiene, por lo que ayuda a conciliar el sueño cuando éste es el único síntoma”, advierte la doctora Merino.
Circadin está indicado en mayores de 55 años. A partir de esa edad la producción de la hormona endógena disminuye, por lo que la suplementación de melatonina estaría indicada a partir de esa edad en concreto.
Vigour 800
Sanidad retira producto contra la disfunción eréctil con activos no declarados.
La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, del Ministerio de Sanidad, ha ordenado la retirada del mercado del producto Vigour 800 contra la disfución eréctil, por contener en su composición principios activos no declarados en su etiquetado. Las autoridades sanitarias tuvieron conocimiento, a través de la Policía de la presencia en España de este producto, que contiene los principios farmacológicamente activos, sildenafilo, tadalafilo, vardenafilo y análogos de sildenafilo no declarados ni incluidos en el etiquetado del producto.
Este producto fue objeto de una alerta rápida procedente del Heads of Medicines Agencies Working Group of Enforcement Officers (HMA WGEO) ya que, según los análisis llevados a cabo por el Laboratorio Oficial de Control (OMCL) de la Agencia Noruega de Medicamentos (NMA), el mencionado producto incluía los citados principios activos, lo que le conferiría la condición legal de medicamento según la ley de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios.
El sildenafilo, el tadalafilo, el vardenafilo y los derivados del sildenafilo están contraindicados en pacientes con infarto agudo de miocardio, angina inestable, angina de esfuerzo, insuficiencia cardiaca, arritmias incontroladas, hipotensión o hipertensión arterial no controlada, ictus, y personas con antecedentes de neuropatía óptica isquémica anterior no arterítica. Este grupo de ppaa presenta numerosas interacciones con otros medicamentos, pudiendo además aparecer reacciones adversas de diversa gravedad. Por todo ello, y porque no ha sido objeto de evaluación y autorización previa a la comercialización por parte de la AEMPS, Sanidad ha ordenado la retirada del mercado de todos los ejemplares del citado producto.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 15
Noticias | Productos
HyQvia
Baxter recibe autorización para comercializarlo en la Unión Europea.
Baxter International Inc. y Halozyme Therapeutics, Inc., han anunciado que la Comisión Europea ha concedido a Baxter autorización para comercializar HyQvia en todos los Estados Miembros de la Unión Europea. Se trata de una solución de uso subcutáneo para el tratamiento de pacientes adultos con inmunodeficiencias primarias y secundarias.
“HyQvia ofrece a los pacientes con inmunodeficiencias primarias y secundarias la posibilidad de recibir su tratamiento a través de un único punto de administración subcutáneo cada tres o cuatro semanas. Esto representa un gran avance para los pacientes que necesitan ser tratados de una enfermedad crónica, ya que combina los principales efectos de la administración intravenosa y subcutánea en un solo
producto”, señaló el doctor Ludwig Hantson, presidente de la división BioScience de Baxter.
Baxter comercializará HyQvia en algunos países durante 2013 y tiene previsto ampliar el lanzamiento a otros países de la UE en 2014.
El producto es una combinación de inmunoglobulina humana normal (IGSC, 10%) y hialuronidasa humana recombinante, que facilita la dispersión y la absorción de la IGSC. La solicitud de comercialización se apoyó en los resultados de un ensayo clínico multicéntrico, no controlado, abierto, prospectivo y de fase III, que evaluó la seguridad y la eficacia de HyQvia en la prevención de infecciones bacterianas agudas y graves, así como los parámetros farmacocinéticos de HyQvia en comparación con la inmunoglobulina administrada por vía intravenosa. El objetivo del estudio consistió en la administración de una dosis cada 3 ó 4 semanas en un único punto subcutáneo.
La tasa validada de infecciones bacterianas agudas y graves en el estudio fue de 0,025 por paciente y año, lo que se encuentra por debajo del umbral de eficacia requerido de 1,0 por paciente y año. En la evaluación de tolerabilidad de HyQvia, las reacciones adversas observadas con más frecuencia fueron reacciones locales (20 por ciento de las perfusiones), dolor de cabeza (3 por ciento de las perfusiones), fatiga (1 por ciento de las perfusiones) y pirexia (fiebre) (1 por ciento de las perfusiones).
“Estamos deseosos de comercializar HyQvia en las próximas semanas para apoyar a los médicos y a los pacientes adultos con inmunodeficiencias en Europa”, recalcó Ludwig Hantson. Por su parte, el presidente y CEO de Halozyme Therapeutics, Gregory I. Frost, expresó su satisfacción por el hecho de que estos pacientes, “que dependen de un tratamiento de reposición de inmunoglobulina, puedan tener acceso a HyQvia”.
16 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Servicios
United Drug adquiere Expansis, empresa de outsourcing comercialEl Grupo, presente en más de 20 países, espera comenzar a obtener beneficios desde el primer año.
United Drug plc (el ‘Grupo’), destacada empresa multinacional de servicios sanitarios, anuncia que ha alcanzado un acuerdo para la compra de la empresa española Expansis, dedicada al outsourcing comercial de redes de ventas. Se espera que este acuerdo, que está pendiente de la autorización de la Comisión Nacional de la Competencia española, pueda cerrarse a mediados de septiembre.
Puntos clave de la operación:
• Expansis es una empresa de referencia en el sector del outsourcing comercial con sede en Madrid que ofrece servicios de externalización a un gran número de empresas farmacéuticas en España. La empresa se puso en marcha en 1995 y en la actualidad cuenta con 280 empleados.
• Expansis complementa perfectamente la unidad de negocio de Pharmexx España, que fue adquirida por el Grupo en el marco de la operación de compra de Pharmexx (la Empresa Multinacional de Outsourcing Comercial) que tuvo lugar en 2012. El Grupo tiene la intención de fusionar ambas empresas, sujeto a la autorización del organismo regulador español en materia de competencia. Hasta entonces, las dos compañías funcionarán como entidades independientes. Expansis pasará a formar parte de la división
Sales, Marketing and Medical Services de United Drug (conocida como Ashfield Division).
• El Grupo financiará la operación de adquisición con recursos propios y recurriendo a instrumentos de deuda existentes, y espera comenzar a obtener beneficios desde el primer año.
Liam FitzGerald, CEO de United Drug, se refirió a este anuncio en los siguientes términos: “Expansis es una empresa con una trayectoria muy sólida y bien consolidada en España, por lo que reforzará la presencia de United Drug en este importante mercado. Poniendo en común nuestros recursos y experiencia estamos seguros de poder construir una empresa de outsourcing comercial líder en España”.
* About United Drug plc: Listed on the London Stock Exchange, United Drug is a leading international provider of services to healthcare manufacturers and pharmaceutical retailers, with operations in over 20 countries including the UK, Ireland, Germany, the Netherlands, Belgium, and the US.
The Company operates across three divisions, Sales, Marketing & Medical, Healthcare Supply Chain and Packaging & Specialty.
Hill+Knowlton Strategies
Refuerza sus servicios de consultoría.
Hill+Knowlton Strategies, agencia de comunicación internacional, ha reforzado su oferta de servicios de la división de comunicación corporativa y public affairs, a través del lanzamiento de un nuevo paquete de servicios llave en mano que buscan proporcionar herramientas estratégicas y tangibles a los responsables de comunicación y asuntos públicos.
En el ámbito de la comunicación corporativa, H+K España centra sus servicios de consultoría en fortalecer y proteger los principales activos de las organizaciones: la reputación y la marca. Para ello ha desarrollado servicios que permitirán a sus clientes contar con asesoramiento profesional en áreas como la auditoría y benchmarking de reputación, el desarrollo de mensajes corporativos, la identificación de stakeholders clave, el impacto de la comunicación digital, la efectividad de la relación con los medios de comunicación, o la puesta en marcha y coordinación de proyectos de comunicación en diferentes países. En el área de Public Affairs, H+K España agrupa sus servicios en cuatro áreas específicas que comprenden todas las fases en las que las compañías deben trabajar dentro de un proyecto de Asuntos Públicos: análisis y conocimiento de la situación, anticipación, participación en la discusión e influencia en la decisión.
“La reputación y la marca son valores intangibles difíciles de consolidar y, al mismo tiempo rápidamente erosionables en un mundo en el que la información fluye a velocidad de vértigo. A nadie se le escapa que la pérdida de reputación hoy en día tiene un impacto directo negativo en los resultados de las empresas. Por este motivo nuestra compañía ha decidido poner el foco en el desarrollo de una serie de productos tangibles que ayuden al negocio de nuestros clientes”, comenta Eloisa Alonso, consejera delegada de la compañía.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 17
Noticias | Servicios
Bisiona
Lanza en México su Business Intelligence especializado en Farma.
Bisiona, compañía de productos de bussiness intelligence especializados en la industria farmacéutica, ha comenzado su actividad en México con el fin de facilitar a los laboratorios farma un nuevo modelo de éxito.
En este contexto tuvo lugar el pasado 24 de julio la conferencia ‘Business Intelligence + Authoring: un nuevo paradigma para el análisis de la eficacia comercial’, en la que Jesús Altable (Managing Director) y Juan Carlos Fernández (Dtor. Comercial para España & Latam) explicaron los beneficios que aportan estos sistemas de BI con soporte al authoring de contenidos a las compañías farmacéuticas.
Estas herramientas ponen a disposición del usuario toda la funcionalidad necesaria para crear y publicar de manera autónoma nuevas perspectivas de análisis del negocio, con capacidades totalmente visuales y sin costes asociados. Además, permiten publicar dichas perspectivas (cuadros de mando, paneles, informes, dossiers…), y decidir de manera dinámica los consumidores de la información. Todo ello sin necesidad de conocimientos técnicos y utilizando tan solo el ratón del ordenador.
Así, dan solución a dos grandes necesidades empresariales en la situación macroeconómica actual: rápida capacidad de adaptación de su análisis estratégico a las condiciones cambiantes (gracias a la autonomía proporcionada por la herramienta), y contención máxima de los costes asociados a tecnología (al no ser necesaria la contratación de consultoría para la creación y publicación de nuevos contenidos en el sistema).
De esta manera, Bisiona sigue apostando por el authoring como el gran paso adelante en el análisis del rendimiento empresarial y la efectividad comercial, dando respuesta a la necesidad creciente de abaratar costes y optimizar recursos, pudiéndose beneficiar la industria farmacéutica de sus múltiples ventajas.
18 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
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Global HealthcareConsolida junto a Boehringer el lanzamiento de AProxima.
Boehringer Ingelheim apuesta por la formación al médico de Atención Primaria en base al plan estratégico consensuando entre las Sociedades Médicas y con el aval del Ministerio en la gestión del paciente crónico. Con este objetico se han puesto en marcha 8 reuniones de formación presencial repartidas por todo el terreno nacional, para abordar la realidad de las diferentes patologías crónicas, haciendo especial hincapié en la importancia de tratar de forma integral e integrada al paciente crónico.
Tras ganar el proyecto por concurso, Global Healthcare ha creado la imagen, el naming (AProxima) y el logotipo del proyecto, además del hilo argumental y los materiales audiovisuales que han permitido conducir las diferentes sesiones. Asimismo, el departamento médico de la agencia ha colaborado y participado activamente en la gestión de los ponentes durante todo el proyecto. Las reuniones involucraron a 48 ponentes entre cardiólogos, neumólogos y médicos de AP, y contaron con la asistencia de más de 800 médicos de AP.
Talento FarmacéuticoEstrena Consejo Asesor de lujo.
El nuevo Advisory Board de Talento Farmacéutico está integrado por relevantes figuras de sector sanitario y farmacéutico, que aportan su amplia experiencia y conocimientos para anticiparse a los cambios vertiginosos que sufre el sector, identificar las necesidades de formación dentro la industria farmacéutica y ofrecer las herramientas y programas formativos más novedosos y eficaces. Es clave para marcar las líneas estratégicas que ofrecen credibilidad a una escuela de formación, transmitiendo un mensaje de confianza y consiguiendo el reconocimiento de los interlocutores.
El Consejo Asesor lo conforman: Emilio Moraleda, Jaime del Barrio Seoane, Ana Céspedes, Beatriz Artalejo, Julián García Vargas y John de Zulueta.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 19
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VincleEl 16 de octubre, cita en las Jornadas Vincle 2013.
Vincle celebrará el próximo 16 de Octubre una jornada para dar a conocer soluciones orientadas a la mejora de los procesos comerciales y de toma de decisiones. Con el objetivo de dar una visión práctica, contará con el testimonio de empresas líderes en sus respectivos segmentos de mercado (gran consumo, laboratorios farmacéuticos y sectores altamente innovadores), lo cual facilitará la identificación de oportunidades para la optimización de la gestión. Se llevarán a cabo varios Workshops sobre Sales Force Automation, Business Intelligence, Corporate Performance Management y Outsourcing Comercial. Las jornadas van dirigidas a Directores Comerciales y Marketing, Directores Financieros, Directores de Sistemas de Información y Gerentes, en función de las diferentes temáticas a desarrollar.
Vincle contará con la colaboración de empresas especialistas en los temas a
tratar: MIConsulting, Externalia y Board, entre otras.
El evento tendrá lugar en el Hilton Barcelona Hotel y la asistencia es gratuita, con un número limitado de asistentes por riguroso orden de recepción de las solicitudes. Las personas interesadas encontrarán más información en el link: www.vincle.es/eventos/Jornadas2013.
AEAPSFirma un acuerdo de colaboración con la ANEFP.
La Asociación Española de Agencias de Publicidad de Salud (AEAPS) ha firmado un acuerdo de colaboración con la ANEFP, patronal de las compañías farmacéuticas que fabrican y/o comercializan medicamentos sin receta no financiados y productos para el autocuidado de la salud. El primer futo de este acuerdo es que la AEAPS liderará uno de los grupos de trabajo
de la ANEFP, concretamente el que se dedica al estudio y análisis de las nuevas tecnologías de información y de las redes sociales.
El objetivo del grupo es promover el conocimiento entre los participantes de las reglas de la comunicación online con las marcas de autocuidado y establecer las líneas que definan las buenas prácticas de comunicación de las empresas con los ciudadanos a través de las redes sociales. El grupo además potenciará la organización de seminarios formativos para que los socios “pierdan el miedo” a estos canales de comunicación con el cliente.
Para ello se abordarán temas relacionados con la legislación como el análisis de las barreras legales a la comunicación online, la regulación actual de la publicidad online y otros más vinculados a la comunicación como la integración de la estrategia de MKT online en el plan estratégico de las empresas o la gestión de crisis en comunicación online.
20 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Noticias | Servicios
Celebrada en México DF la IX Edición de los Premios ASPID LatinoaméricaCelebrada el pasado 29 de agosto, presentó diversas iniciativas, que son clara muestra del constante compromiso de evolucionar y buscar la excelencia.
En la IX Edición de los Premios ASPID Latinoamérica, celebrada el pasado jueves 29 de agosto, se presentaron diversas iniciativas que son clara muestra del constante compromiso de evolucionar y buscar la excelencia. Entre las más destacadas estuvieron:
• Implementación del voto electrónico del Jurado Internacional, que hizo posible que se incorporaran prestigiosos miembros al Jurado no sólo de destacadas personalidades del mundo de la publicidad y marketing nacional, sino también de Centro y Sudamérica, cuya visión aportó otras perspectivas enriqueciendo la evaluación de los trabajos presentados.
• Inscripción y recepción de Campañas y proyectos en línea.
Este vanguardista procedimiento permite a los Premios ASPID Latinoamérica, ofrecer a los competidores las herramientas más precisas para el registro de sus obras. Así mismo el Jurado Calificador, puede observar y analizar detenidamente las campañas, lo que les permite llevar a cabo una votación más objetiva y precisa. Premios ASPID Latinoamérica garantizan la confidencialidad y transparencia de todo el proceso. Para lograr este objetivo cuentan con la participación de la prestigiosa empresa de Auditoría Externa, Lores Budiño y Asociados, que año tras año garantiza y da certeza a todo el proceso de votación.
Como parte esencial de los Premios ASPID Latinoamérica se llevaron a cabo tres Workshops bajo el liderazgo de: Cegedim Strategic Data, Cofepris e IMS Health.
En la ceremonia de premiación de los Premios ASPID Latinoamérica 2013, coincidieron importantes personalidades
de la Administración Pública y Privada, de la Industria Farmacéutica y Agencias de Publicidad Farmacéutica y Marketing.
Este año, participaron 30 agencias de México y Centroamérica, con 225 campañas. Asistieron a la Gala de entrega de los Premios ASPID Latinoamérica, más de 400 invitados y tuvo lugar una vez más en el Salón Candiles, del Hospital Español,
en la Ciudad de México, Distrito Federal.
Recibió el reconocimiento como Personaje del año 2013, otorgado por los Premios ASPID Latinoamérica y la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad y Comunicación Farmacéutica (AMAPF), el Lic. Fernando Suinaga, Presidente de la Cruz Roja Mexicana.
Cada año, Premios ASPID Latinoamérica otorga un Premio especial a la Organización de la Sociedad Civil del año, cuya labor haya marcado la diferencia por los alcances en sus programas de salud, sociales y de desarrollo humano, que haya sido un ejemplo a seguir por su solidaridad, sentido de
justicia, ética, transparencia y efectividad. Este año, la Asociación Papalotl Mujeres en Movimiento recibió dicho reconocimiento. Esta Asociación lleva a cabo su loable labor apoyando a mujeres con cáncer en Tijuana, Baja California. Su Presidenta la Sra. Roxana Salcedo Díaz, recibió la presea, especialmente diseñada por Oro de Montalbán, del Dios de la Vida y la Muerte.
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DIABETIC BLooD PRESSURE TARGET CHALLENGED
Radcliffe Hospital, Oxford, UK) in an editorial accompanying the study in the Journal of Hypertension.
He observes that the study “is more representative than the prior data which has usually been solely from hospital practice.”
The 34,009 diabetes patients in the study were drawn from 84 primary care centers in Sweden. All were aged at least 35 years and free of overt cardiovascular disease at the start of follow up, during which 18.7% of patients had a first cardiovascular event and 18.3% died.
A U-shaped association was also evident for patients who were taking antihypertensive drugs, and the nadir systolic blood pressures were similar, at 139 mmHg for cardiovascular events and 150 mmHg for mortality.
The associations held when the researchers, led by Johan Sundström (Uppsala University, Sweden), attempted to exclude reverse causality (ie, cardiac damage affecting blood pressure) by
reducing the analysis to 25,744 patients who did not have an outcome event until at least 2 years after baseline.
Assuming a 50% increase in cardiovascular event risk to be clinically relevant, such an increase occurs at above 181–185 mmHg and below 107–114 mmHg, says the team.
In his editorial, Sleight cautions that “we need proper data from randomized trials” to be confident of treating to higher targets, and notes that one such study is in progress. “In the mean time, the study by Sundström et al adds to the evidence suggesting some caution regarding untested lower targets for blood pressure in patients with diabetes.”
Free abstract http://journals.lww.com/jhypertension/Abstract/2013/08000/Blood_pressure_levels_and_risk_of_cardiovascular.17.aspx
medwireNews: hypertension, cardiology, diabetes, family/GP
By Eleanor McDermid, Senior medwireNews Reporter
J Hypertens 2013; 31: 1527–1528, 1603–1610
medwireNews: A long follow up of a large sample of community-based patients with diabetes suggests that the current guideline blood pressure targets may be too low.
The researchers found a U-shaped relationship between baseline blood pressure and outcomes up to 11 years later, with a nadir at a systolic blood pressure of 135 mmHg for cardiovascular events and 142 mmHg for mortality among patients not taking antihypertensive drugs.
“These new values of the [blood pressure] at which the risk of events is lowest are important and should impact on future guidelines for treatment targets for [blood pressure] in patients with diabetes, as they are considerably higher than targets in many current guidelines,” writes Peter Sleight (John
SoME MRCC PATIENTS MISS oUT oN MoLECULAR ERA BENEFITS
Int J Clin Oncol 2013; Advance online publication
By Kirsty Oswald, medwireNews Reporter
medwireNews: Researchers report that certain subgroups of Japanese patients with metastatic renal cell carcinoma (mRCC) fare no better since the introduction of molecular-targeted therapies than patients treated with cytokine-based immunotherapy alone.
Results from their retrospective study found that although overall survival in mRCC patients was a median 13 months longer in the molecular era, the
prognosis for some, such as those with non-clear cell tumors or metastases at three or more sites, remains poor, reflecting a need for new treatment strategies.
The study, reported in the International Journal of Clinical Oncology, included 50 patients treated with molecular-targeted therapy (MT group), 29 of whom had also received prior immunotherapy, and 94 patients treated with immunotherapy alone (IT group). The patients were followed up for a median of 26 and 18 months, respectively.
Patients in the MT group had a 32% lower risk for death during follow up
than patients in the IT group (overall survival 45 vs 32 months), report Osamu Ogawa (Kyoto University, Japan) and colleagues. And, in patients who were treated with molecular-targeted therapy alone, survival was even greater at 57 months, corresponding with a 53% reduced risk for death.
However, the results highlighted that there were some patients who experienced worse overall survival, irrespective of the type of systemic therapy they received. This included those with non-clear cell type tumors, decreased blood hemoglobin, elevated lactate dehydrogenase levels, elevated C-reactive protein, and those with
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 23
News | R&D Update
Para más información sobre los servicios de Adis y medwireNews, contacte con Juan de la Fuente (tel: +34 915 554 062; email: Juan.DeLaFuente@springer.com).
PooRER ANTIHyPERTENSIVE ADHERENCE PoSES GREATER STRoKE RISK
risk for fatal stroke more than threefold and for nonfatal stroke more than twofold, after accounting for variables including age, gender, diabetes, and duration of antihypertensive therapy.
The researchers’ analysis included 73,527 residents of Finland who had an ongoing antihypertensive prescription, were living in a private house, and had not previously been hospitalized for a vascular event. Of these patients, 26,704 were hospitalized with or died of stroke between January 1995 and December 2007, while 46,823 remained stroke free.
The researchers say that their results support those of previous studies, but add: “Our analysis was unique, as none of these studies assessed adherence repeatedly over time at the individual level.”
The Finnish closed pharmacy system allowed the team to assess annual medication adherence, with adherent patients defined as those who filled sufficient prescriptions to cover more than 80% of days in the year.
The influence of nonadherence on stroke risk extended back to 9 years before
the event, with nonadherence 9 years previously associated with a significant 2.24-fold increased risk. But the association became stronger closer to the event, with nonadherence in the year of the stroke associated with a 5.68-fold increased risk.
Stroke risk also rose in line with decreasing adherence; for example, 30–80% adherence was associated with a 2.78-fold increased stroke risk 9 years later and a 3.60-fold increase in the same year, relative to adherence, while less than 30% adherence was associated with respective 3.97- and 7.99-fold risk increases.
“These results emphasize the importance of hypertensive patients remaining adherent to antihypertensive therapy in order to minimize such serious complications as fatal and non-fatal stroke events,” the team concludes.
Free abstract http://eurheartj.oxfordjournals.org/content/early/2013/07/09/eurheartj.eht219.abstract
medwireNews: hypertension, stroke
By Eleanor McDermid, Senior medwireNews Reporter
Eur Heart J 2013; Advance online publication
medwireNews: Researchers have established a dose-response relationship between patients’ adherence to their antihypertensive medication and their risk for stroke.
The strongest association with nonadherence was seen in the year of stroke occurrence, report Kimmo Herttua (University of Helsinki, Finland) and team. Nonetheless, nonadherence predicted stroke that occurred up to 9 years later.
The results arise from a large, population-based registry study. “Given that randomization to different adherence groups is unethical, it is unlikely that trial evidence will be available on the effect of adherence to antihypertensive medication on fatal or non-fatal stroke events,” write Herttua et al in the European Heart Journal.
Overall, nonadherence to antihypertensive medication raised the
metastases at three or more sites. These patients had a 1.89-, 2.01-, 3.24-, 2.76-, and 4.85-fold increased risk for death, respectively, compared with patients without these characteristics.
The authors found that patients with an intermediate Memorial Sloan-Kettering Cancer Center score for recurrence risk were most likely to benefit from molecular-targeted therapy over immunotherapy, a finding that is consistent with previous reports. Additionally, women seemed to benefit
more than men from the advent of molecular-targeted therapy, although the authors caution that their sample was too small to confirm this.
Ogawa and colleagues explain that while molecular-targeted therapies have almost entirely replaced immunotherapy in US and European treatment guidelines, there is evidence suggesting that Japanese patients had better prognosis than Western patients during the cytokine era. They note that this could be one factor explaining
the relatively modest improvement in survival with molecular-targeted treatments in their study.
And, they conclude that for the Japanese patients who fail to reap any benefit from this “paradigm shift” in treatment strategy, alternatives must be sought.
Free abstract http://link.springer.com/article/10.1007%2Fs10147-013-0581-2
MedWire: urology only
24 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Gente
Juan Carlos Castillejo ha asumido la dirección general de la división MSD Animal Health. Licenciado en Biología y en Veterinaria por la Universidad Autónoma de Madrid y por la Universidad Complutense, respectivamente, cuenta con más de treinta años de carrera profesional en el campo de la Salud Animal y más de veinte en el liderazgo de organizaciones de ámbito multinacional.
Comenzó su andadura profesional como delegado de ventas en Schering-Plough donde ocupó el cargo de director general de Animal Health en el año 1989. Posteriormente asumió la dirección del área de Salud Animal en Cyanamid, Laboratorios Fort Dodge, Pfizer y Zoetis. Ha sido presidente de Veterindustria y desde el 2012 es socio propietario y fundador de Logivet.
Gonzalo Gimeno Sandig ha sido nombrado nuevo director de marketing de Sesderma. Gimeno cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector de la dermatología y la cosmética.
Ha sido director comercial en Skinlab y ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad en Laboratorios Kin, Rottapharm, Isdin y Henkel Ibérica. Gonzalo Gimeno es Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE.
Juan Carlos CastillejoNuevo director general de MSD
Animal Health
Gonzalo GimenoSe incorpora a Sesderma como
nuevo director de marketing
Forest Laboratories acaba de anunciar el nombramiento de Marco Messina como nuevo director general de la compañía para España.
Marco Messina, Licenciado en Ciencias Políticas por la Universidad Pública ‘La Sapienza’ de Roma, acumula más de 16 años de experiencia en el sector farmacéutico español e internacional. En los últimos años en GlaxoSmithKline España fue director del área de Cuidados Críticos y posteriormente, director del Área Dermatológica Stiefel.
CSD acaba de incorporar a su equipo directivo a Maite Palacios, que inicia una nueva etapa profesional como Primary Market Research Director Spain & Latin América.
Durante 2012 desarrolló su colaboración con la compañía como Hospital Specialist Manager. “Su larga trayectoria profesional dedicada a Farma en Epistéme Healthcare, aporta a nuestra compañía una nueva visión de desarrollo de negocio para el Departamento de Primary Market Research de CSD”, comentan desde la propia compañía.
Marco MessinaNuevo director general de
Forest Laboratories en España
Maite PalaciosNueva incorporación al equipo
directivo de CSD España
/in/maitepalacios
/pub/juan-carlos-castillejo/1/432/96a/pub/marco-messina/2/224/9b9
La periodista Beatriz Lozano Muñoz ha sido nombrada directora de Comunicación de Farmaindustria, en sustitución de Julián Zabala, tras ocupar durante once años el puesto de jefa de prensa en la asociación. Previamente trabajó en la agencia Europa Press.
Beatriz LozanoNueva directora de Comunicación
de Farmaindustria
/pub/beatriz-lozano-muñoz/48/915/942
La compañía española especializada en cosmética molecular y líder en el desarrollo de tratamientos estéticos Prima-Derm ha designado a José Manuel Pascual Barea nuevo director general de la empresa. Con una amplia experiencia en el ámbito del marketing y de las ventas en el sector cosmético-farmacéutico, Pascual Barea empezó su carrera profesional en Lacer y asumió luego puestos de responsabilidad en otras compañías como Grupo Montedison o L’Oreal.
José Manuel PascualNuevo director general de PrimaDerm
26 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Gente
Isabel de Villota se ha incorporado al laboratorio IFC como responsable de comunicación para reforzar el departamento dirigido por Eva Machuca, también directora de marketing.
Isabel es Licenciada en Periodismo por la Universidad San Pablo de CEU y desde 1999 ha trabajado en diferentes puestos relacionados con la comunicación corporativa. Procedente del sector del automóvil, la madrileña comenzó a colaborar con la farmacéutica en 2011, para incorporarse finalmente al equipo en verano de este año.
Daniel Sterzi se ha incorporado como International Project Manager a Kantar Health España. Daniel inició su carrera profesional como Marketing Analyst en Vivo (Telefónica Brasil) y GFK Customer Research France. Antes de incorporarse a Kantar Health España, Daniel fue responsable del departamento Longitudinal Patient Database en Cegedim durante cuatro años.
Daniel cursó sus estudios universitarios de Marketing, Publicidad y Business Administration en su país natal, Brasil. Posteriormente amplió su formación realizando un programa de Global Marketing en el Western Town College (Canadá) y un Master of Quantitative Marketing en Grenoble (Francia).
La firma cosmética L’Oréal España ha nombrado a Judith Ruiz de Esquide directora de Recursos Humanos con responsabilidad sobre las áreas de Desarrollo de Talento, Formación, Reclutamiento, Compensación y Beneficios, ratificando su incorporación al Comité de Dirección de la compañía.
Ruiz de Esquide entró en L’Oréal en 2007, en la sede mundial del Grupo en París, como directora de Recursos Humanos en la División L’Oréal Luxe cargo que ocupó hasta 2011. Posteriormente, asumió la responsabilidad de crear la Dirección de Talentos del Grupo L’Oréal para la Zona de América Latina. Nacida en Bilbao, es Licenciada en Derecho por la Universidad de Oviedo.
Isabel de VillotaSe incorpora a IFC como
responsable de comunicación
Daniel SterziNuevo International Project Manager
de Kantar Health España
Judith Ruiz de EsquideDirectora de RR.HH de L’oréal
España
Lourdes de PabloNueva presidente de la AEAPS
Lourdes de Pablo, CEO de Ogilvy CommonHealth WW Spain, toma el relevo de Alba Guzmán, presidente de Publicis Healthcare, como nueva presidente de la Asociación Española de Agencias de Publicidad en Salud (AEAPS).
La nueva Junta Directiva está formada también por un vicepresidente, cargo que ocupa Alfonso Formariz, director general de Havas Life, y dos vocales que serán: Oriol Querol, director de la delegación de Barcelona de Ene Life y Alejandro Santos, director de Bypass Comunicación.
/pub/isabel-villota/10/710/211
/pub/lourdes-de-pablo-blaya/51/b1a/55a
/pub/daniel-sterzi/11/365/2a7
/pub/judith-ruiz-de-esquide/b/24b/597
Pablo de MoraNuevo director general de
Hospira Iberia
Hospira Iberia acaba de anunciar el nombramiento de Pablo de Mora como nuevo director general de la compañía para España y Portugal. Licenciado en Veterinaria por la UAB barcelonesa y MBA por la Escuela de Estudios Superiores de Comercio de París, en MSD fue director de marketing EMEAC y, posteriormente, vicepresidente corporativo en Novo Nordisk.
/in/pablodemora
Netquest ha nombrado a Joan Miró como director de Netquest Iberia. Joan es Licenciado y Máster en Administración y Dirección de Empresas por ESADE. Anteriormente, ocupó el cargo de global panel development manager desde el cual lideró el desarrollo de los paneles Netquest en Iberoamérica.
Joan MiróNuevo country manager de Netquest Iberia
28 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Gente
Arturo López-Gil ha sido nombrado director médico de la empresa biofarmacéutica AbbVie en España. En su nueva posición, López-Gil es responsable de todas las actividades médicas y clínicas de la compañía en nuestro país.
López-Gil proviene de Shire AG, donde ocupaba la posición de Senior Director, Global Regulatory Affairs, International Advertising and Promotion, con sede en Suiza. Se licenció en Medicina y obtuvo el Doctorado en Medicina en la Universidad de Salamanca, donde posteriormente ocupó la posición de profesor en Anatomía Humana y Neuroanatomía.
Ipsos, instituto independiente de investigación de mercados con presencia en más de 80 países, ha nombrado a Francesc Costa nuevo director general de la compañía en España. La nueva incorporación se produce casi dos años después de haberse llevado a cabo con éxito la adquisición de Synovate por parte de Ipsos.
Francesc posee una amplia experiencia profesional en las áreas de dirección general, recursos humanos y dirección financiera, tras más de 16 años en TNS. Hasta su incorporación en Ipsos, fue director de TNS para región de Sur de Europa, incluyendo países como España, Portugal, Italia, Grecia, Turquía e Israel. Durante una parte de ese tiempo, fue además director general de TNS Italia, con sede en Milán.
Antes de asumir ese cargo fue subdirector regional de TNS para el Sur de Europa y Latinoamérica, donde participó en diversos procesos de nuevas adquisiciones e integración de nuevas compañías, estableció el desarrollo de un importante programa de clientes y creó un hub internacional de investigación en Argentina.
Baxter ha incorporado a Iñigo Duque Echevarría como nuevo director financiero para España y Portugal, quien formará parte del equipo de dirección liderado por Luigi Antoniazzi, director general de Baxter en la Península Ibérica.
Iñigo Duque es Licenciado en Económicas por la Universidad de Navarra y Executive MBA por el Instituto de Empresa (IE). Antes de unirse a Baxter, Duque ha trabajado en Goodyear Dunlop Iberia, donde dirigía el equipo de finanzas de España y Portugal.
El nuevo director financiero de Baxter inició su carrera como auditor en KPMG y PriceWaterhouse, moviéndose después a Curver-Rubbermaid, donde desarrolló gran parte de su carrera en diferentes puestos, director financiero del sur de Europa, vicepresidente de Finanzas EMEA y director general para España y Latinoamérica.
Arturo López-GilNuevo director médico de
AbbVie España
Francesc CostaNuevo director general de
Ipsos España
Iñigo DuqueNuevo director financiero de
Baxter para España y Portugal
Jordi SánchezNuevo director de la Unidad de
Negocio Hospitalaria de Bayer
Bayer HealthCare ha anunciado que Jordi Sánchez, que nació en Barcelona en 1966, ha sido nombrado nuevo director de la Unidad de Negocio Hospitalaria en España. Gran parte de su carrera profesional ha transcurrido en Amgen (2000-2013), donde ha desempeñado diferentes cargos en el área médica de oncología y, posteriormente en funciones de ventas y marketing.
Jordi Sánchez es Licenciado en Biología, Máster en Bioquímica y Biología Molecular por la Universidad de Barcelona y Máster en Medicina Farmacéutica y en Farmacología por la UAB.
/pub/arturo-lopez-gil-md-phd/5/413/537 /pub/francesc-costa/1/773/7a3
/pub/iñigo-duque/1/b56/917
Jordi TorroellaDirector regional de RRHH de
Reckitt Benckiser Latinoamérica
El pasado mes de junio se hizo efectivo el movimiento de Jordi Torroella a la posición de director de RRHH de la compañía en Latinoamérica, con sede en Sao Paulo, Brasil. Procedente del comité ejecutivo de Danone México, Jordi se incorporó a Reckitt Benckiser España a finales de 2006, donde ha sido director de RRHH Iberia, con base en Barcelona.
/pub/jordi-torroella/17/376/5b1
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 29
Gente
Procter & Gamble ha reorganizado su cúpula con distintos nombramientos en su directiva. Así, Ana d’Anglade, hasta el momento al frente de la División Productos de Belleza y Cuidado Personal, ha pasado a desempeñar el cargo de directora de marketing corporativo, reportando directamente al consejero delegado de Procter & Gamble Iberia, Carlos da Piedade Matos. Ana d’Anglade se incorporó al departamento financiero de la compañía hace más de 20 años, permaneciendo en él 9 años, tanto en la filial belga como en nuestro país. En 2000 da el salto a marketing, departamento del que, en 2006, es nombrada directora para cuidado del hogar y, finalmente, de la División de Productos de Belleza y Cuidado Personal, cargo que ahora abandona, y para el que ha sido nombrado Ignacio Muñoz.
Hasta el momento director de la División de Cuidado del Hogar, Ignacio Muñoz, sucede a Ana d’Anglade al frente de la División de Productos de Belleza y Cuidado Personal, tras desempeñar toda su trayectoria profesional en Procter & Gamble, compañía a la que se incorporó en 1999 como responsable de marca en Fragancias.
Para hacerse cargo de la división que deja vacante, Iñaki Trincado García es nombrado nuevo director de la División de Cuidado del Hogar. Desde 2009 Trincado ocupaga el puesto de director asociado de Estrategias y Plaficiación Comercial, tanto para el mercado Español como, desde 2012, también para el portugués.
AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Manuel Martínez López como nuevo director de Recursos Humanos de la compañía en España. El nuevo director se incorpora, asimismo, al Comité de Dirección de la farmacéutica, con el fin de aportar su visión estratégica y experiencia profesional en este ámbito.
Manuel es Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid y posee un Máster de Gestión de Recursos Humanos por el Instituto de Empresa. Además, cursó el programa formativo de Desarrollo de Liderazgo en la Cornell University y el INSEAD. Desde el año 1986 ha desarrollado su carrera profesional en American Express, ocupando puestos de gran responsabilidad en la gestión de los recursos humanos de la compañía.
Desde septiembre de 2006, ejerció como vicepresidente de Recursos Humanos para Centro y Sur de Europa, Oriente Medio y África. Además de ser el responsable de Employee Relations, HR Compliance y Health & Safety para la región de EMEA.
Durante esta etapa formó parte del Comité de Dirección Ejecutivo a nivel europeo.
Weber Shandwick ha anunciado la incorporación de Christian Martinell como director de la oficina de Barcelona de la multinacional en España.
Christian procede de Kreab Gavin Anderson, agencia internacional en la que trabajó asesorando a compañías del sector industrial, turístico y nuevas tecnologías. Anteriormente trabajó en la oficina de Barcelona de Edelman PR, y también en Apple Tree Communications, Saatchi Healthcare y Portaveu Comunicación.
Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona, cuenta con un Máster en Comunicación Empresarial por la Universidad Pompeu Frabra, y otro en Dirección de Marketing por ESADE.
Ana d’AngladeProcter & Gamble reorganiza su cuadro directivo
Manuel MartínezAstraZeneca España lo nombra
nuevo director de RRHH
Christian MartinellSe incorpora a Weber Shandwick
Barcelona
Xavier ParisCPM Expertus refuerza su unidad
de negocio orientada al sector
farmacéutico
CPM Expertus sigue apostando por su División Healthcare, dirigida al sector sanitario. “El mundo de la salud afronta actualmente grandes retos y desde CPM estamos convencidos de nuestro valor diferencial. Nuestro potencial, visión estratégica y experiencia en otros canales, ofrecen soluciones efectivas, diferentes y ajustadas al momento actual”, comentan desde la compañía.
Así pues, Xavier Paris se incorpora a CPM como Business Unit Manager de la división Healthcare. Con más de 24 años de experiencia en la Industria Farmacéutica ocupando diferentes posiciones, ha dedicado los últimos 14 a la externalización de servicios comerciales para el sector farmacéutico y aportará todo su know how.
CPM Expertus Field Marketing pertenece al grupo de empresas Expertus Services Group.
/in/xavierparisolivart
/in/christianmartinell
30 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Universidad y formación continuada, binomio de futuro
La formación continuada de los profesionales de la salud ha experimentado en los últimos años un auge significativo. Esta evolución probablemente se debe a múltiples factores entre los que destacaría la creciente apuesta de las compañías biosanitarias por la educación médica continuada, a expensas de reducir sus inversiones en otras actividades. En segundo lugar, señalar que se ha producido también una mayor demanda por parte de los profesionales de la salud que están experimentando algunos cambios en la regulación de su carrera profesional como consecuencia del Plan Bolonia.
Alejandro Santos. Director. Bypass Comunicación.
Como proveedores y promotores
de educación médica continuada,
cuando miramos al futuro, se nos
plantean algunos interrogantes:
¿quién debe ser el destinatario de estos pro-
gramas? ¿Cómo y en qué marco se estable-
cerá la regulación de la formación continuada
en el futuro próximo?, ¿qué papel van a jugar
los agentes del sector en este campo? y ¿cuál
será la modalidad demandada?
¿Quién debe recibir formación continuada?La respuesta a esta cuestión probablemente
en el campo sanitario está clara, y proba-
blemente fuera de toda discusión: todos los
profesionales de la salud. Evidentemente
cada colectivo en función de su actividad y su
especialización debería recibir una formación
continuada de calidad, que permita mantener
actualizados sus conocimientos. Estos conoci-
mientos teórico-prácticos permitirían mejorar
el ejercicio profesional, para ello deberían
ofrecerse contenidos específicamente dise-
ñados para dar respuesta a las necesidades
de cada colectivo (médicos, farmacéuticos,
diplomados en enfermería, etc.).
Esta cuestión nos lleva directamente a la
siguiente pregunta:
¿Cómo deben diseñarse los programas de formación?Sin duda esta cuestión puede ser objeto de
cierta controversia, ya que cada programa o
cada contenido de una actividad formativa
puede diseñarse con muy diversos criterios,
no siempre coincidentes en los objetivos
finales. Tantos -si me permite- como agentes
intervinientes participan en nuestro sector:
las compañías biosanitarias, las sociedades
científicas, las instituciones académicas o los
organismos de las distintas administraciones.
Por un lado las compañías biosanitarias, se
interesan en fomentar el conocimiento en
determinadas áreas terapéuticas en las que
comercializan sus productos, por lo que
elaboran sus propios programas-cursos de
formación con el apoyo de expertos, y por
supuesto con la estrecha supervisión de
sus propios departamentos médicos. Estos
programas son extremadamente útiles para el
profesional cuando se trata recibir informa-
ción relacionada con el producto, este es
el caso por ejemplo de los e-Detailing. Esta
modalidad de formación -a caballo entre
la información del producto y la de patolo-
gía- está adquiriendo un auge progresivo,
ya que se ha demostrado como una potente
herramienta para facilitar el conocimiento a
todo tipo de productos y su manejo clínico.
Cuando la herramienta está bien diseñada y
el delegado la utiliza eficazmente, constituye
ofrecer resultados excelentes en todos los
sentidos. Sin embargo, ningún tipo de aplica-
ción o formación de este tipo es acreditable
quedando, relegada solo al uso comercial.
El siguiente nivel formativo estaría ocupado
por aquellos cursos dirigidos a consolidar la
formación del profesional en una patología
concreta que patrocinan directamente las
compañías. El acceso de los profesionales
tiene carácter gratuito al estar subvenciona-
dos en parte o su totalidad por compañías
farmacéuticas, o fundaciones próximas
a éstas. En estos casos, la elaboración de
contenidos se realiza con la participación de
un grupo de expertos independientes. La
acreditación constituye un valor añadido y se
realiza a través de la Comisión de Formación
Continuada.
A pesar de la independencia de estos comi-
tés, muchas veces se transmite la sensación
de que los contenidos o las conclusiones
pueden estar mediatizados por los intereses
comerciales del patrocinador. Resulta eviden-
te que es difícil ofrecer contenidos plena-
Las sociedades científicas deberían alcanzar una mayor independencia y un
papel más activo en la promoción de la formación continuada de
calidad.
32 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
mente objetivos cuando pueden subsistir
intereses comerciales. En muchas ocasiones
-y hablo desde la experiencia- se trata tan
sólo de prejuicios alimentados porque el
patrocinador es una compañía farmacéutica
y además el responsable de la promoción
del curso. Para evitar estas susceptibilidades
siempre podemos buscar un marchamo
de independencia: el aval de una sociedad
científica.
Sin embargo, en nuestro panorama actual,
ni siquiera el sello de homologación de la
Comisión de Formación Médica Continuada
no tiene valor suficiente en el exterior para
asegurar la calidad y la objetividad de los
contenidos y es la acreditación universitaria
la única que puede garantizar esto.
Y es que las sociedades científicas deberían
alcanzar una mayor independencia y un
papel más activo en la promoción de la for-
mación continuada de calidad. Seguramente
esta afirmación sea objeto de múltiples
controversias. Es cierto que hay sociedades
enormemente proactivas y rigurosas en este
tema, pero el lector coincidirá conmigo en
que queda mucho camino por hacer, máxime
si comparamos la estructura de actividad de
la medida de nuestras sociedades científicas
con aquellas que funcionan en otros países
de Europa o Estados Unidos.
Sobre el papel deberían ser ellas las mejor
situadas para evaluar las necesidades forma-
tivas de los profesionales. En parte, porque
son fuente de un conocimiento actualizado
y global en la materia, y en parte también
porque están integradas por profesionales
que conocen de primera mano cuáles son
sus carencias y áreas de mejora. Un mayor
protagonismo en este campo constituiría sin
duda un paso en la dirección correcta. Sin
embargo, como veremos más adelante sigue
siendo necesario mejorar otros aspectos de
la educación médica como la calidad en el
proceso de acreditación.
Dicho esto, y volviendo al diseño de progra-
mas por comités de expertos, debe quedar
claro que pueden equipararse plenamente
en términos de orientación y objetividad
científica y pertinencia. Aunque sin duda
sean las sociedades científicas quienes
tienen en sus estatutos fundacionales el
compromiso de desarrollar esta actividad de
investigación y difusión del conocimiento,
no solo para sus propios miembros, sino
para la Sociedad en general.
En la actualidad se está planteando un nuevo
modelo de funcionamiento. Quizá hasta
ahora el modelo más frecuente ha sido la
puesta en marcha de programas por parte de
la industria que han contado con el auspi-
cio y el reconocimiento de las sociedades
científicas. Sin embargo, en el futuro podrían
ser las propias sociedades científicas quienes
pongan en marcha de forma mayoritaria e
independiente los proyectos educativos que
sus miembros necesiten y recaben el apoyo
directo o indirecto de la industria biosanitaria
para sufragar su coste.
Si aplicáramos este modelo de forma progre-
siva probablemente las sociedades científicas
ganarían un mayor protagonismo, como el
que tienen algunas sociedades internacio-
nales, y al mismo tiempo aseguraríamos la
calidad de los contenidos y su objetividad lo
que redundaría en un beneficio indiscutible
para los participantes.
El valor de la acreditaciónResulta evidente que el colectivo de profe-
sionales de la salud está decantándose por
la formación de calidad. Y cuando hablamos
de calidad, sin duda, la acreditación de un
programa formativo es un factor a tener muy
en cuenta. No se trata por tanto de apilar
hermosos diplomas que solo decoran las
paredes de las consultas, sino de asegurar
una adquisición de conocimiento teórico y
práctico que permita enfrentarse con solven-
cia a su ejercicio diario.
En la actualidad, el sistema de acreditación
de instituciones como la Agencia Laín En-
tralgo, probablemente sea manifiestamente
mejorable en algunos aspectos, y esto es una
opinión personal. Se echa en falta una mayor
homogeneidad, unos criterios de evaluación
más transparentes y mayor flexibilidad para
adaptarse a los modelos formativos actuales.
Esta situación se ha agravado probablemente
por la duplicidad de competencias tan fre-
cuente en nuestras administraciones.
Hemos avanzado sin duda en la agilidad de
la tramitación de estos expedientes gracias
a los medios telemáticos, aunque se ha
generado nuevo sobrecoste añadido por cada
acreditación o re-acreditación. Sin embargo,
hay aspectos que deberían poder articularse
de una forma más ágil y realista. Me refiero
por ejemplo, al proceso de acreditación de
cursos de carácter presencial. En este ámbito,
por ejemplo la tramitación y la gestión de
créditos, resulta compleja y poco flexible.
Al menos esta es nuestra percepción como
proveedores de formación.
Existe sin duda otro marco mucho más
ambicioso, pero también mucho más rentable
en términos curriculares y académicos para
el profesional, me refiero a la formación de
posgrado con acreditación universitaria.
Evidentemente este tipo de programas re-
quieren una infraestructura muy superior te-
niendo en cuenta las exigencias que impone
la universidad en materia de programación,
tutorías, evaluación, etc. Este nivel constituye
un plano mucho más elevado, y requiere una
mayor dedicación de esfuerzo y recursos; sin
embargo, ofrece al profesional una titulación
homologada conducente al doctorado con
validez europea o internacional.
Este marco formativo de ámbito universitario
nos hace replantearnos cuál es el modelo de
formación de posgrado por el que debemos
apostar en el futuro.
El papel dinamizador de la UniversidadLa Universidad ha sido desde el origen
la fuente del conocimiento y el marco de
referencia para la transmisión del mismo. De
hecho, todos los profesionales de nuestro
sector que demandan formación, se han
formado en la universidad. ¿Por qué relegar
el papel de las mismas básicamente a la
titulación profesional?
Cuando la herramienta está bien diseñada y el delegado la utiliza eficazmente,
constituye ofrecer resultados excelentes en todos los sentidos. Sin embargo, ningún
tipo de aplicación o formación de este tipo es acreditable, quedando relegada solo al uso
comercial.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 33
Especial | Formación
La implantación del Plan Bolonia ha generado
un renacer en el proceso formativo univer-
sitario en el ámbito de la salud, un proceso
en el que las universidades públicas, y sobre
todo las privadas, ha supuesto un factor
dinamizador indiscutible. Hoy asistimos a una
gran oferta de cursos de posgrado y másteres
ofrecidos por las universidades, que permiten
al profesional de la salud adquirir una forma-
ción solvente, y al mismo tiempo obtener una
acreditación universitaria.
El diseño de estos programas viene dado a
veces por los claustros de las propias univer-
sidades o por comités de expertos diseñados
a tal efecto que actúan, tanto como diseñado-
res de contenidos, como autores y/o como de
profesores.
Esta modalidad permite abordar en profun-
didad programas de educación médica con-
tinuada que contemplan aspectos teóricos,
y al mismo tiempo integrar actividades de
carácter presencial o práctico enriqueciendo
la eficacia pedagógica de dichos programas.
Evidentemente el desarrollo y la extensión
de los contenidos estará condicionada a un
número mínimo de créditos, 60 ECTS (Euro-
pean Credit Transfer System) por ejemplo en
el caso de un máster o de un título propio
o 90 ECTS en el caso de un Título Oficial. El
valor de esta acreditación trasciende nuestras
fronteras, tanto en el ámbito europeo como
en el ámbito internacional, ya que puede ser
reconocida internacionalmente.
La impartición de formación continuada en
estas condiciones exige una infraestructura
organizativa y docente considerablemente
superior a la de elaboración de cualquier
curso cuya acreditación se limite a la Co-
misión de Formación Continuada, CFC. Los
profesionales deben sufragar solos o con la
ayuda de instituciones o de aportaciones de
la industria farmacéutica este tipo de pro-
gramas cuyos costes vienen tasados por ley
en función del número de créditos. Existen
distintas modalidades de becas y ayudas para
los alumnos que pueden canalizarse bien a
través de las universidades, o a través de los
gestores de dichos programas formativos.
Sin duda el modelo ideal sería aquel que
permitiera establecer una sinergia entre
todos los agentes implicados, la industria
biosanitaria con su capacidad de generar
recursos para la formación, las sociedades
científicas como dinamizadoras de esta ac-
tividad, y las universidades como referentes
en la formación de posgrado.
Las nuevas tecnologías, garantía de futuroEn este marco el vehículo de transmisión del
conocimiento es sin duda también un factor
condicionante y determinante de que pueda
llevarse a cabo una formación de manera
eficaz. La formación de carácter presencial
constituye el punto de partida de cualquier
proceso de aprendizaje. Sin embargo una vez
que se han adquirido unos conocimientos
teóricos y prácticos suficientes, podemos
abordar la transmisión del conocimiento a
través de estrategias no presenciales gracias
a las nuevas tecnologías de la información y
la comunicación, TICs.
La formación de posgrado para profesio-
nales de la salud es, sin duda, uno de los
campos en los que el protagonismo de las
nuevas tecnologías está adquiriendo un
desarrollo exponencial. Podemos constatar
este desarrollo en todo el proceso que va
desde la puesta al día del profesional en
la última información relacionada con el
producto durante la visita médica, hasta la
formación que se imparte desde prestigio-
sas universidades de todo el mundo a través
de plataformas educativas online.
La formación no presencial, a través de
estas plataformas en la red no supone un
menoscabo de la calidad, la capacidad de
transmisión de contenidos, el seguimiento
del alumno, ni tampoco una limitación en el
acceso de prácticas tuteladas. Hoy tenemos
soluciones tecnológicas muy avanzadas
que nos permiten superar con éxito todos
estos obstáculos que forman ya parte del
pasado. La comunicación virtual entre el
tutor y el alumno, incluso la posibilidad de
llevar a cabo la realización del examen ante
un tribunal académico mediando diferencias
horarias y distancias intercontinentales, se
puede abordar con éxito.
Por eso, debemos apostar por el futuro, por
las nuevas tecnologías, y tenemos que ser
ambiciosos en el desarrollo de nuestros
programas de formación para los profesiona-
les ya que la red no tiene fronteras. Tenemos
a nuestro favor contar con el colectivo mejor
concienciado de la necesidad de mantener su
formación permanente al día.
Somos conscientes de que probablemente
aún queda camino por recorrer, pero también
es cierto que en nuestra “aldea global”
podremos acceder a las herramientas más
avanzadas desde cualquier lugar del globo, lo
que nos asegura una capacidad de competir y
emprender proyectos de primer nivel.
Este es un reto apasionante.
Alejandro Santos
Los Doctores María Jesús Cancelo, Santiago Palacios y Antonio González durante la sesión online del Tribunal Académico del Máster en Climaterio y Menopausia.
34 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Elige tu propia aventuraEl reto de modernizar la formación médica continuada.
Los laboratorios farmacéuticos buscan nuevas maneras de proporcionar formación continuada a los profesionales sanitarios. Esta innovación es siempre un reto: se debe encontrar el perfecto equilibrio entre rigor científico y creatividad. Además, nuestro objetivo no es sólo que los profesionales a quienes nos dirigimos enriquezcan sus conocimientos, sino que además vean en el laboratorio farmacéutico un aliado comprometido con la innovación que resuelve sus dudas.
Ana Moreno. Medical Lead. CDM Barcelona.
Las nuevas tecnologías pueden
ayudarnos a conseguir este objetivo.
De hecho, la educación médica
puede cambiar tanto como las
visitas médicas gracias a la implantación de
las tabletas. Los formatos convencionales,
como la formación en cascada, tienen costes
elevados y en general son poco sorprenden-
tes. Por su parte, los programas de formación
online son más fáciles de compatibilizar con
el día a día de los profesionales, pero no
siempre despiertan su interés. En general
estos programas están pensados “al por
mayor” y no para cada médico concreto. Por
eso, difícilmente consiguen el impacto bus-
cado. La alternativa pasa por ofrecer a cada
profesional lo que realmente le interesa.
Personalizar la formación no es sencillo,
es necesario conocer de primera mano la
opinión de los profesionales. Muchos de los
advisory boards y metaplanes que realizan
los laboratorios farmacéuticos tienen como
objetivo, precisamente, la obtención de
información de los médicos. Sin embargo,
sólo recogen información de unos pocos
profesionales y en un momento determina-
do. Es por ello que también hay que buscar
nuevas formas de obtener información de
un número más elevado de profesionales y
de forma continuada en el tiempo.
Si nos fijamos en la promoción de fármacos,
las nuevas tecnologías han brindado una
oportunidad única a la hora de personalizar
un mismo material para adaptarlo al máxi-
mo a cada profesional. Una misma historia
puede contarse de muchas maneras, y una
visita con iPAD puede convertirse en un
libro tipo “Elige tu propia aventura”. Las op-
ciones de personalización de los materiales
promocionales no sólo sirven para dar in-
formación extra en la visita, sino que puede
utilizarse para conocer mejor los intereses
de cada profesional. Además, los sistemas
de tracking de las tabletas permiten regis-
trar y analizar esta información. La pregunta
que se plantea entonces es ¿y si no solo
utilizáramos el iPAD para promocionar,
sino también para conocer las necesidades
formativas de los profesionales?
Los laboratorios pueden analizar los
contenidos más valorados por los médicos
y sus solicitudes de información, y ofrecer
así formaciones que cubran las necesida-
des de cada profesional de forma casi per-
sonalizada. Quizás esté aquí el futuro de la
educación médica continuada, en ofrecer
a los médicos programas mucho más adap-
tados a las inquietudes que transmiten a
las redes de ventas.
Por otra parte, el formato de las formaciones
también debe modernizarse. No debemos
olvidar que las ventas de tabletas continúan
aumentando y cada vez es más común que
los profesionales sanitarios dispongan de
una en sus casas. Si el laboratorio farmacéu-
tico ofrece formaciones que interesan a los
médicos en formatos fáciles de descargar en
tabletas, éstos podrían realizar la formación
en cualquier lugar a cualquier hora.
Uno de los problemas actuales de la forma-
ción médica continuada es que se considera
muy teórica y alejada de la práctica clínica
diaria. En la mayoría de ocasiones, el proceso
de formación se limita al espacio temporal
que comprende la actividad, y difícilmente
los profesionales trasladan sus aprendizajes a
la consulta. Si conseguimos que los profe-
sionales sientan que la formación responde
a sus necesidades individuales (a la historia
que ellos han escogido) tendremos la clave
del éxito de participación y motivación.
Si el objetivo es ofrecer valor añadido,
¿por qué no hacerlo de forma personali-
zada con la información que se obtiene en
cada visita? Es cierto que esta formación
no estará acreditada, pero seguro que será
un herramienta útil en el día a día de los
profesionales.
Ana Moreno
36 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Evolución lógica
Carai, cómo ha cambiado el cuento…Los que llevamos ya unos años en la industria farmacéutica, hemos conocido un sector que ha pasado de una manera de trabajar con poco más que un fichero en papel, un bolígrafo y unos datos de ventas provinciales (en el mejor de los casos), a una borrachera de datos, información y tecnologías informáticas. Y no ha sido en muchos años. Más bien de manera concentrada.
Xavier Paris. Business Unit Manager. CPM Healthcare.
Haciendo memoriaHemos visto también como han ido
variando ciertos roles, en concreto, el del
médico y el farmacéutico. Un farmacéu-
tico que ha visto como día a día le han
ido llegando menos recetas y se han ido
reduciendo sus márgenes comerciales.
Ha sido necesario reinventarse y readap-
tar los metros de su farmacia para dedi-
car menos espacio para stock (pedidos
más pequeños y más seguidos) y más es-
pacio destinado a productos no financia-
dos ni sujetos a prescripción médica, de
venta libre (nutrición, dermocosmética,
productos sanitarios, higiene oral,…) que
son más rentables .Un mundo en el que
será necesario aplicar unas técnicas de
merchandising que garanticen la máxima
visibilidad del producto y su rotación.
El cliente que acude a la farmacia no
sólo va a recoger un medicamento rece-
tado, sino que es un potencial cliente,
que además, está más y mejor informado
y que es decisor de su compra, aunque
no por ello elimina el poderoso papel
de la recomendación del profesional
farmacéutico.
Más del 50% de las compras realizadas
en la farmacia son impulsivas, y de éstas,
el 20% lo es por recomendación. De
ahí la importancia del personal de la
farmacia y de la correcta ubicación de
los productos.
En pocos metros conviven muchas refe-
rencias, unas con mucha rotación y otras
que caducan.
Pero este cambio nos afecta a todos.
También el laboratorio farmacéutico
debe ser más ágil y dinámico.
Deja vuLo que está ocurriendo en la farmacia y
parafarmacia, ocurrió hace ya más de 25
años en el mundo de la alimentación y
gran consumo, donde se han desarrolla-
do todo tipo de estrategias de marketing
y merchandising, para garantizar que
el producto esté siempre en el lineal y
en la mejor posición. Y están más que
demostrados los resultados positivos de
aplicar de manera correcta esta ciencia.
La industria farmacéutica siempre ha
sido muy tradicional y conservadora y
es el momento de inyectar más dinamis-
mo a su día a día.
La marcada estacionalidad de muchos de
estos productos, hace necesario el poder
combinar la acción de equipos de venta
permanentes con la acción de equipos
tácticos con la máxima flexibilidad. Y
esta flexibilidad significa poder disponer
de estos equipos en periodos de tiempo
reducidos ( 1 mes o menos !) o de mane-
Más del 50% de las compras realizadas en la farmacia son impulsivas, y de
éstas, el 20% lo es por recomendación.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 37
Especial | Formación
ra intermitente. O sea, sólo cuando los
necesito.
Verano: antimosquitos, cremas solares,
botiquín de viaje,…
Primavera: alergias, vuelta al cole, caída
del cabello,…
Otoño: catarro, gripe,…
Invierno: complejos vitamínicos, fiebre,…
El producto adecuado, en el lugar
adecuado, en la época adecuada, en la
cantidad adecuada y al precio adecuado.
Nada fácil si nadie lo controla!
RecursosEstos equipos tácticos son capaces de
actuar en 6.000 farmacias en un mes
asegurando la máxima visibilidad de
sus productos (planogramas, gestión
de lineales, colocación de PLV, share of
space, extra displays, escaparates,…).
Pero esto no acaba aquí…
El consumidor, al acudir a la farmacia,
espera encontrar un profesional que sea
capaz de responder a las preguntas que
le formule a cerca de ciertas patolo-
gías, indicaciones y productos. Es en
este aspecto, en el que cobran especial
importancia los equipos de formadores
que darán la información/formación
necesaria al personal de la farmacia para
que puedan estar actualizados y dar
respuesta a las inquietudes del exigente
consumidor actual. Además de trabajar
conceptos tan importantes y fáciles de
aplicar (cuando se conocen) como la
venta cruzada. Uno vende mejor lo que
mejor conoce. El formador reforzará el
rol del vendedor, favoreciendo sus pedi-
dos y actuando sobre el sell in.
Pero no debemos dejar nada en el tinte-
ro, y para ello, los laboratorios disponen
también de los equipos de promotores
que informarán debidamente a los
consumidores, en el punto de venta,
acerca de las bondades y características
diferenciales de sus productos actuando
sobre el sell out. Deja que tu cliente vea,
toque y pruebe tu producto.
Y si además queremos llegar a clientes a
los que los equipos de ventas no llegan
por la dispersión geográfica, o aumen-
tar la frecuencia de impactos a nuestra
BBDD actual, el mercado ofrece un servi-
cio de call center especializado que dará
ese servicio.
Con el fin de rentabilizar desplazamien-
tos , los equipos mixtos pueden des-
empeñar distintos roles en la farmacia.
Puede ser promotor /formador/vende-
dor ocupando así todos los espacios
de tiempo y llegando al personal de la
farmacia y al consumidor.
Como vemos, cada vez hay más drivers
sobre los que actuar y cada vez hay me-
nos recursos. Pero no podemos desapro-
vechar la oportunidad de estar presente
en este emergente mercado potencial.
Por suerte, hoy en día podemos externa-
lizar alguno de estos equipos con total
flexibilidad consiguiendo la máxima
eficacia con un menor coste.
Tan sólo debemos asegurarnos de que la
compañía elegida tenga todo este know
how del gran consumo para trasladarlo a
la farmacia y parafarmacia con la máxima
garantía.
Por lo tanto, tenemos ya solucionada y
cubierta la actividad en la farmacia y pa-
rafarmacia con vendedores, formadores
y promotores.
Sin embargo, no desaprovechemos la
oportunidad , si el presupuesto nos lo
permite, de reforzar nuestros equipos
de visita médica y hospitalaria, exter-
nalizando equipos que cubran zonas o
especialistas a los cuales no llegamos
con la estructura actual por que si no lo
hago yo, lo hará otro.
Xavier Paris
Debemos asegurarnos de que la compañía elegida tenga todo este know how del gran consumo para
trasladarlo a la farmacia con la máxima
garantía.
Los laboratorios disponen también de los equipos de promotores que informarán debidamente a los consumidores, en el punto de venta, acerca de las
bondades y características diferenciales de sus productos actuando sobre el sell out.
38 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
¿Qué factores hacen que un Máster sea atractivo?Juan Carlos Serra, director del Máster Superior en Marketing Farmacéutico y de los programas de Market Access y Gestión de productos OTC de EADA y director del Máster en Gestión de Oficina de Farmacia del Col·legi de Farmacèutics de Barcelona, expone según su criterio, cuáles son los principales factores que hacen que un programa de formación consiga la excelencia.
Juan Carlos Serra. Director del Máster Superior en Marketing Farmacéutico y de los programas de Market Access y Gestión de pro-ductos OTC de EADA. Director del Máster en Gestión de Oficina de Farmacia del Col·legi de Farmacèutics de Barcelona.
Hoy en día, el contenido no es lo
más importante que puede ofre-
cer un programa de formación. La
razón fundamental estriba en que
es muy fácil disponer de la temática por otras
vías, fundamentalmente por internet.
Hay otros aspectos que hacen que lo que
se imparte, el aprendizaje y todo lo que le
envuelve sean más relevantes para el parti-
cipante en un programa de formación.
Enumero a continuación algunos de los facto-
res que hacen que un programa sea verdade-
ramente útil y lo conviertan en excelente.
1.- Contenido actualizado constantemen-te con ejemplos recientesEn un entorno como el actual en donde
los cambios son continuos debe impartirse
conocimiento con una mezcla de conceptos.
Los perennes que se mantiene a lo largo
del tiempo y que son el fundamento del
conocimiento porque están demostrados,
asumidos…y los variables que incorporan
novedades, ejemplos, casos, actualidad…
De la misma forma debe ocurrir con los
ejemplos, vivencias y casos que se utilizan
para impartir conocimiento. A los “clásicos”
perennes deben añadirse los actuales para
que el participante en el programa se sienta
más interesado e involucrado porque proba-
blemente coincidan con sus vivencias.
2.- Exposición vibrante de la sesión Al igual que en la comunicación general la
parte emocional es más poderosa que la
racional, en un programa bien diseñado todos
los profesionales que lo imparten deben
comunicar a dos niveles.
A nivel racional ya damos por supuesto que,
si son buenos conocedores de la temática
que imparten, transmiten su conocimiento
con rigor, lógica, estructuración, ejemplos,
casos, vivencias… Pero debemos sumar
la parte emocional: pasión, capacidad de
motivación, involucración, postura, gestos,
expresión facial…para que el participante viva
una experiencia que le impregne y que el
conocimiento perdure.
El ideal de una sesión es que el participante
no deba revisar sus notas en el futuro porque
el docente ha sabido fijar en su mente los
conceptos.
3.- Docentes que aplican y construyen el contenidoEs habitual que los docentes que
imparten el conocimiento,
sobre todo en escuelas
de negocios, sean
personas en activo
que compaginan su ac-
tividad profesional, en
una empresa o como
asesores de varias, con la
académica.
El tener esta mezcla, en
determinadas temáticas,
puede suponer garantía de
que están al día, imparten
experiencias personales y
se enfrentan a situaciones
cotidianas reales. Si, además,
son profesionales reconoci-
dos y que suelen participar en
foros, debates, medios de comunicación etc.
dan más credibilidad al participante.
Puede darse la circunstancia que si utilizan
la metodología del caso, éste llega a su exce-
lencia porque coincide que el contenido del
caso es conducido por el mismo protagonista
del caso.
4.- Aplicar la metodología “Learning by doing” La mejor forma de transmitir conocimiento no
es comunicar de forma unidireccional. Está
demostrado que para aprender no basta con
escuchar, interpretar y asu-
mir. La forma más
eficiente
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 39
Especial | Formación
para incorporar al conocimiento propio un
conocimiento externo es practicar, vivir, y
ponerse en la situación propuesta.
Es lo que EADA denomina “learning by doing”.
Son varios los momentos en que esta escuela
de negocios lo aplica. El principal es la propia
sesión de aprendizaje en donde el profesio-
nal que la imparte hace que el participante
se ponga en la piel del que tiene que analizar,
escoger, razonar y decidir qué hacer ante
una situación determinada. Y no sólo cuando
aplica la metodología del caso, sino con las
vivencias que aportan los docentes cuando
imparten la sesión.
Otros momentos son la realización de estu-
dios, planes de negocio, de marketing, resolu-
ción de casos, elaboración de documentos…
que hacen que el participante se involucre y
viva la experiencia.
5.- Los líderes del sector aportan su visión sobre las tendenciasUn programa de formación no debe ir nunca
por detrás de la vida real. Debe, aparte de
estar constantemente actualizado, dar una
visión global y mostrar las tendencias. Una
de las vías para conseguirlo es que contenga
conferenciantes de alto nivel.
Además de los profesionales que imparten
las sesiones es conveniente que durante
el programa se intercalen conferencias de
líderes reconocidos, que son los que apor-
tan su visión sobre
la
actualidad y, sobre todo, las tendencias de
la temática que exponen.
6.- Favorecer el aprendizaje continuoUn programa no finaliza cuando terminan las
sesiones. El aprendizaje debe ser continuo y,
por ello, la entidad que organiza el programa
debe prever sesiones de continuidad para
que el participante pueda estar al día.
Las habituales son mesas redondas, confe-
rencias, workshops, sesiones específicas…
que suelen aportar novedades, tendencias,
profundizar en una temática determinada o
adquirir nuevos conocimientos
7.- Facilitar el networkingHoy en día, un profesional no tan sólo se
valora por los conocimientos que tiene y su
capacitación, sino por otras habilidades y
características. Una de ellas es el patrimo-
nio de contactos que posea. Los contactos
profesionales pueden serle útil para tener
más oportunidades laborales, obtener más
conocimiento, contrastar opiniones con otros
puntos de vista, crear comunidad, etc.
Una entidad que provea conocimiento debe
facilitar el networking, no solo entre los
propios participantes, sino con los docentes,
conferenciantes y otros profesionales intere-
santes para su desarrollo. También, aparte del
propio programa, deben utilizarse para este
cometido las sesiones de continuidad que
comentamos en el punto anterior.
8.- Un acompañamiento personalizado Independientemente del número de
participantes en un programa y de la
situación de cada uno de ellos, cada
asistente debe tener un acompaña-
miento a medida antes, durante y
después del programa.
Antes de incorporarse a un programa
de formación, es decir, en el proceso de
decisión del candidato de si realiza, o no, un
máster, qué máster y en qué entidad forma-
dora, el participante debe obtener informa-
ción honesta sobre la idoneidad o no del
máster ofertado, qué le aportaría el máster a
nivel de conocimiento y desarrollo profesio-
nal y personal, y otros beneficios adicionales
que le reportaría.
Durante el programa, es básico el seguimien-
to individual y personalizado de cada partici-
pante para detectar áreas de mejora, facilitar
el desarrollo y mejorar su actividad laboral.
Una vez el programa ha finalizado, aparte
de las sesiones de continuidad, el partici-
pante debe tener al director de programa,
docentes y a la entidad que lo ha formado,
como referentes, no tan solo para seguir
formándose, sino como fuente de conoci-
miento, asesoría, contactos etc.
9.- Difusión de conocimiento Aunque el participante no se beneficia
de forma directa, la institución académica
debe favorecer el progreso y difusión del
conocimiento mediante la producción
de casos, estudios, libros blancos, libros,
participación en revistas indexadas o no,
medios de comunicación…
10.-La institución debe garantizar todo lo anterior Una entidad académica que imparte conoci-
miento, no sólo debe garantizar que éste sea
el idóneo para que el participante consiga
el objetivo previsto, sino que debe ir por
delante de la “vida real”. Ello implica tener
una estructura, filosofía de trabajo y herra-
mientas para que el participante que realiza
un programa de formación, obtenga todos los
puntos anteriormente citados.
Otra de las vías para conseguir ir por delante
pasa por, aparte de que los docentes estén
en el día a día como ya hemos comentado,
es interesante que sea una incubadora de
empresas, start-up y centros de excelencia.
Y todos estos elementos deben estar
acreditados por instituciones indepen-
dientes reconocidas, para realizar la
evaluación y posterior publicación de
rankings pero, sobre todo, por el recono-
cimiento de la institución que imparta la
titulación por los propios participantes en
los programas de formación.
En definitiva, la formación es una de las
herramientas más potentes para que la Socie-
dad progrese. Por esta razón, deben ponerse
todos los recursos necesarios para que ésta
sea de calidad y mantenida en el tiempo. De
ello depende el éxito del futuro.
Juan Carlos Serra
40 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
La formación en el universo farma
La industria farmacéutica y afines se caracteriza por la alta cualificación de sus profesionales. Este hecho diferencial la ha posicionado como el sector con mayores niveles de productividad.
Héctor de la Riva Domínguez. National Account Manager. Pfizer Specialty Care.
Sin embargo, de todos es de sobra
conocido el entorno cambiante y
retador al que nos enfrentamos. La
depresión económica por la que
atraviesa Europa y, en particular España está
produciendo cambios a gran escala que nos
llevan a un nuevo tiempo. Esos cambios están
aquí para quedarse y por tanto, hay, no sólo
que adaptarse, sino hacerlo rápido y con pa-
sión. Las empresas que mejor sepan competir
en este mercado global serán aquellas que
mayor éxito tengan en los próximos años. Para
ello las empresas, además de der competitivas
en la gestión de costes, lo han de ser en la
gestión de sus recursos humanos, atrayendo el
mejor talento y a los profesionales que mejor
se adapten a este nuevo entorno.
La profunda crisis que llevamos a cuestas
desde finales de 2007 ha servido, entre otras
cosas para redefinir las reglas del juego en el
universo de la industria farmacéutica y afines.
La estrategias a largo plazo basadas en ciclos
económicos predecibles y presupuestos
ilimitados; han dado paso a estrategias más
cortoplacistas basadas en la optimización de
las inversiones, lo cual ha venido acompaña-
do de un ajuste del tamaño y los costes de
las compañías en relación con las actuales
necesidades. Esta nueva realidad empresarial
requiere profesionales cada vez más flexibles
y adaptables que sean capaces de aportar
soluciones prácticas e innovadoras contando
con menos recursos. El nuevo entorno ha
motivado la generación de nuevas posiciones
laborales. En aquellas ya existentes se ha pro-
ducido una profunda evolución. Los nuevos
perfiles se dirigen hacia un profesional mul-
tidisciplinar con una visión más global que le
hagan más adaptable a diferentes roles.
Este combo de mejor gestión empresarial y
de flexibilización de los perfiles laborales,
pasa indefectiblemente por la formación de
las personas como elemento diferenciador y
que haga más competitivas a unas empresas
sobre otras.
¿Por qué formarse?La formación es siempre la mejor inversión
que alguien puede hacer en su carrera profe-
sional. En el momento actual, es incluso más
importante tener una formación completa en
conocimientos y habilidades. La formación de
posgrado, en cualquiera de sus modalidades
será sin duda, una gran herramienta para
prepararnos para una nueva función dentro
de una misma u otra compañía, cambiar de
sector empresarial o emprender un negocio.
De hecho, un estudio de la EAE Business
School cifra en un 55% la mayor empleabi-
lidad de alguien con formación de posgrado.
Según el Monitor Adecco de Oportunidades y
Satisfacción en el Empleo de 2012, muestra
que el porcentaje de desempleo en personas
con formación de posgrado es del 15% por
el 27% de tasa de desempleo general.
Sin embargo, hacer un máster o un curso
de posgrado debe ser una experiencia en
sí misma que el alumno debe aprovechar al
máximo y debe sacarle todo el jugo posible. El
boom de la formación de posgrado a finales
de los 90 y en la pasada década desvirtuó en
cierta medida este concepto disgregando el
aprendizaje del mero hecho de tener un título
en el currículum. Si bien es cierto que una
formación de posgrado suele estar relacionada
con un mayor salario, son los conocimientos
y habilidades que en ella se aprenden, y no el
diploma final lo que hacen la diferencia.
Elaborar un buen programa es clave para
que las escuelas de negocios sigan siendo
fuente de futuros directivos y ejecutivos;
dando respuesta a las necesidades actuales
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 41
Especial | Formación
y anticiparse a las necesidades futuras. Una
escuela de negocios no debería descansar
en su merecido y trabajado prestigio forjado
durante años de formar profesionales, sino
que deben seguir innovando y escuchando
al sector para crear programas que tengan
sentido y sean un valor añadido para que
las personas que lo realizan y las compañías
sigan invirtiendo en ellos.
Es bueno conocer una serie de elementos
que nos ayuden a optimizar el retorno de esa
inversión. Estos elementos son tan básicos
como el qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.
En un entorno de destrucción de empleo y
de crisis, la formación de posgrado ha de ser
un elemento más enfocado al desarrollo per-
sonal y profesional; y no tanto al puramente
diferenciador en el currículum.
¿Cuáles son mis necesidades de formación?La formación es necesaria para que los
profesionales tengan las habilidades que las
empresas necesitan para continuar siendo
competitivas. En una carrera profesional las
temáticas serán distintas en cada etapa y
en cada función. Sin embargo, el entorno
también dictaminará las necesidades de for-
mación. Por tanto, para saber qué formación
es más necesaria en cada momento y qué
programa voy a abordar hay que preguntarse
entre otras cosas:
• ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?
• ¿Qué enfoque voy a dar a mi carrera?
• ¿Qué tendencias empresariales se
siguen en mi sector?
• ¿Qué perfiles son más o menos nece-
sarios?
Si lo que se quiere es orientar la carrera pro-
fesional, es recomendable hacer un máster
general del sector al acabar los estudios de
grado y/o al poco tiempo de iniciar la carrera
profesional. Estos cursos, generalmente más-
ter, suponen un baño de realidad empresarial
a alguien que sólo tiene conceptos teóricos.
Ayudará al recién graduado a conocer el fun-
cionamiento de una empresa y los procesos
que en ella tienen lugar. Además en muchas
ocasiones, las escuelas de negocios ofrecen
becas remuneradas en empresas del sector
que ofrecen un complemento formativo más
práctico al alumno.
Cuando el alumno ya tiene experiencia
laboral y una carrera consolidada en el sector
deberá seguir formándose. Seguramente de
manera más específica e intensiva en habili-
dades y conceptos que le ayuden a:
• Aportar más valor en su desempeño.
• Adquirir o potenciar habilidades para
desarrollar una nueva función o un
cargo de más responsabilidad.
• Adquirir conocimientos específicos
sobre un nuevo rol.
• Formarse en habilidades y conceptos de
dirección de empresas para emprender
un negocio.
Evidentemente, el tiempo no está tan defini-
do en estos casos y es bueno que el alumno
sepa cuándo es el momento idóneo para dar
un salto o un giro en su carrera.
Cada alumno es una realidad diferente a nivel
socioeconómico, formativo, de procedencia
geográfica o cargas familiares. En este sen-
tido, al abordar una formación de posgrado
hay que tener en cuenta cuál es la modalidad
que mejor va a permitir al alumno aprovechar
el programa formativo. El alumno debe tener
en cuenta que la formación va a exigir un
esfuerzo importante que necesariamente va a
impactar en su vida personal y profesional. Y
debe tomar decisiones sobre si dicha forma-
ción requiere un desplazamiento geográfico y
el coste de dicho desplazamiento a unir al del
propio programa. Las escuelas de negocios
ofrecen una amplia gama de posibilidades
de formación, presencial executive, full-time,
in-company, blended, completamente virtual.
¿Qué nos ofrecen las Escuelas de Negocios?El sector healthcare ha sido, y sigue siendo
uno de los mayores demandantes de forma-
ción de posgrado.
Las peculiaridades de la industria farmacéu-
tica en comparación con otros sectores de
gran consumo, debido al marco altamente
regulado de la investigación, así como de los
modelos de promoción y de prescripción de
productos; pusieron de manifiesto la nece-
sidad de desarrollar programas específicos
para el sector healthcare. Incluso, varias
escuelas de negocios nacieron y continúan su
actividad formadora al servicio de la industria
farmacéutica y afines.
Entidades universitarias han tenido una pre-
sencia amplia en la formación de profesiona-
les del sector healthcare, especialmente en
relación con perfiles dedicados a la investiga-
ción y desarrollo de nuevos fármacos.
Otras escuelas de negocios han hecho pro-
gramas específicos para la industria farma-
céutica adaptando su know-how en campos
como el marketing o la dirección comercial a
las necesidades del sector.
Las escuelas de negocios han sido las que
mejor se han adaptado a la formación em-
presarial. Sin embargo, universidades y otras
instituciones tienen cada vez más presencia
en la formación de posgrado con modelos
similares a las escuelas de negocios y temáti-
cas muy orientadas al mundo empresarial.
¿Qué Escuela de Negocios elijo?Ésta es una pregunta difícil, ya que la oferta
es variada y el nivel de la escuelas de nego-
cios es en general bueno. Hay detalles que
hacen a algunas mejores que otras, pero la
prioridad debe ser la calidad del programa
que ofrece una escuela y lo que va a aportar,
por encima del nombre de la escuela en
particular.
Las escuelas más prestigiosas suelen ser más
innovadoras en los programas que ofrecen.
Tienen servicios de estudio que les permiten
conocer las nuevas realidades laborales y
necesidades formativas antes que a otras, y por
tanto ofrecen programas más enfocados a las
problemáticas actuales. Estas escuelas suelen
tener programas internacionales con posi-
bilidad de hacer estancias en los principales
mercados. Como guinda, estas escuelas ofrecen
una red de contactos muy influyente entre pro-
fesores y alumnos. El acceso a estos programas
suele tener un coste elevado que en algunos
casos puede proyectar un perfil elitista.
Existen escuelas con mucho prestigio en un
campo como el marketing, RRHH, derecho,
economía, farmacia, etc. que han desa-
rrollado programas más generalistas para
atraer nuevos alumnos. Estas escuelas son
una excelente elección para una formación
general debido a la dilatada experiencia de
su claustro y la aportación de algunos de los
mejores profesionales del sector. Además tie-
nen precios más competitivos que las hacen
más atractivas para un público más amplio.
En contra, la variedad de programas es menor
y la red de contactos es más limitada.
Cabe destacar en estas últimas escuelas ex-
clusivamente dedicadas al sector healthcare,
ya sea la industria farmacéutica, ensayos
clínicos, acceso a mercado o biotecnología.
Éstas se han convertido en la mayor cantera
de profesionales de la industria y su extensa
42 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
experiencia en formar alumnos las hace
un actor de referencia en el universo
farma.
Programas formativos de las Escuelas de NegociosLos programas MBA en industria farma-
céutica son de gran utilidad para aquellos
profesionales que quieran tener una
visión más amplia del sector. Ayudará a
entender mejor las funciones dentro de
una compañía, lo cual es de gran impor-
tancia en puestos de gestión que requieren
una relación más estrecha con los distintos
departamentos. Es importante en estos
programas que el claustro esté compuesto
por profesionales en activo y con experien-
cia en el sector que puedan aportar casos
reales de éxitos y fracasos y una visión lo más
fidedigna posible. Además, es preferible que
el programa se dote de alumnos que también
tengan experiencia en alguno de los depar-
tamentos para poder aplicar los conceptos
aprendidos. En este sentido, las escuelas de
negocios han sido muy proactivas en captar
potenciales profesionales de la industria
recién graduados, lo cual en mi opinión es un
buen ejercicio en la orientación de carrera,
aunque generalmente repercute en detri-
mento de la calidad del programa en ambas
direcciones. Hacia los alumnos, el programa
les va a aportar conceptos que para ellos
seguirán siendo desconocidos y de aplicabi-
lidad teórica. Y hacia la calidad del programa
porque los alumnos van a aportar poco, lo
cual va a enriquecer poco las clases.
Existen programas más específicos sobre
marketing, acceso, ensayos clínicos etc. que
ofrecen una formación específica en campos
clave del sector. Es en este tipo de progra-
mas, donde las escuelas de negocios están
sabiendo adaptarse mejor a las necesidades
del sector.
Por ejemplo, el nuevo entorno ha puesto un
mayor foco en el acceso a mercado y las rela-
ciones institucionales. Las escuelas de negocios
han creado programas prácticos y específicos
para formar a los profesionales en este área.
En estos programas las escuelas “no farma-
céuticas” han sabido combinar con mucha
solvencia el know how propio de su claustro
con profesionales que directamente están
involucrados en la toma de decisiones ha-
ciendo programas muy dinámicos y dirigidos.
Esta formación es muy necesaria en profe-
sionales que buscan un nuevo rol dentro del
sector o que quieren potenciar sus conoci-
mientos en un área determinada.
La transformación del sector healthcare está
suponiendo además un giro en la operativa
y dirección de las mismas. Los nuevos direc-
tivos y ejecutivos de las compañías requie-
ren formación específica en habilidades
de liderazgo, gestión de personas, gestión
del cambio etc. De nuevo las escuelas de
negocios menos “farmacéuticas” han sabido
adaptar mejor sus programas de desarrollo
directivo para el sector farma. La formación
executive o in-company están dando paso
a cursos a medida para las necesidades
requeridas por cada compañía. Estos progra-
mas son excelentes para que las compañías
acompañen a sus directivos y ejecutivos en el
proceso de cambio.
Una apuesta de futuroLa formación es más que nunca necesaria
para que el sector healthcare siga sien-
do punta de lanza en cuanto a I+D+i. El
entorno económico contractivo en el que
nos encontramos, las nuevas tecnologías, y
la globalización han cambiado la realidad
empresarial, pero también la manera en que
nos formamos.
Aunque muchas escuelas de negocios han
recorrido mucho camino y son un claro ejem-
plo de innovación y adaptación, la formación
en general debe adaptarse también a esta
nueva realidad con programas innovadores.
Programas posiblemente más enfocados a
habilidades y conceptos relacionados con
liderazgo situacional y resolución de con-
flictos y no tanto a conocimientos. Con una
mayor presencia de las nuevas tecnologías y
del social media, de manera que ofrezcan una
mayor variedad formativa a un mayor número
de profesionales. Todo esto repercutirá en
programas con un menor coste asociado para
las escuelas de negocios, haciéndolos más
asequibles para las personas y las compañías
que invierten en ellos. La formación debe
tener un perfil global y dar cabida a alumnos
de todo el mundo, para lo cual, las versiones
multilingües deben ser una generalidad en
las escuelas negocios. En definitiva, seguir el
concepto Go Global, Go On-line que ya están
impartiendo las principales universidades
americanas.
Héctor de la Riva
44 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
ESIC y la empresa farmacéuticaPUBLIRREPORTAJE
Cuando se habla de Marketing Farmacéutico, o más exactamente de Estrategia de Marketing para el sector farmacéutico, nos encontramos ante un verdadero reto. Se trata de un sector donde diversos factores como la distribución, la legislación, la comercialización y sobre todo, la globalización, convergen para hacer de la función del marketing algo apasionante.
El sector de la farmacia es un sec-
tor sólido e importante en I+D, y
se encuentra en un momento en
el que mientras que las inversio-
nes crecen, las rentabilidades se deben
obtener cada vez en plazos más cortos.
La evolución de este mercado, regulado
y estricto, posee características propias
que le otorgan poca elasticidad, y es aquí
donde las Escuelas de Negocio entramos
en juego. Nuestro objetivo es ayudar a la
dirección del sector; y lo hacemos a través
del desarrollo de técnicas e instrumen-
tos que se encuentran al servicio de la
dirección, y que les van a permitir estar en
permanente contacto con la realidad de
sus negocios y diseñar planes y estrategias
en el ámbito de su cometido, tanto en el
medio como en el largo plazo. ESIC, desde
hace años, está en permanente contacto
con directivos/as del sector para garantizar
la transferencia de conocimientos y hacer
de nuestros programas y/o proyectos for-
mativos soluciones que beneficien la bue-
na dirección del sector. La dirección debe
saber relacionar los distintos elementos
y factores que interactúan en el entorno
(especialmente en este sector), de forma
que pueda prever su posible incidencia
y resolver las dificultades que se puedan
presentar. Así mismo debe analizar todos
los elementos que integran el sector:
mercado, competencia, consumidor, etc.
Por estos motivos ESIC se posiciona como
un aliado del sector desde la dimensión
de marketing y comercialización de todo
directivo/a del sector.
Dimensionar los elementos antes
indicados, implica llevar las acciones
de marketing del laboratorio hasta el
último eslabón de la cadena de valor, los
consumidores. Este artículo no pretende
ser nada más que un pequeño esbozo
de lo que la industria puede adaptarse y
evolucionar para llegar hasta el consumi-
dor final, como la red de ventas, la oficina
de farmacia, la logística o distribución, las
nuevas tecnologías, e incluso los usuarios
puede mejorar la cadena de valor actual.
El marketing farmacéutico no solo se
suscribe al entorno de la medicina cura-
tiva y reactiva, sino a un concepto más
amplio; la salud en general. Incluso en la
cultura sanitaria, los usuarios/consumido-
res tenemos a nuestro alcance cada vez
más información, y aquí surge una gran
oportunidad para el sector. Nos encontra-
mos en un momento en el que aquel que
sea capaz de compartir información, veraz
y útil, conseguirá la mejor prescripción y
posicionamiento.
La compleja situación por la que atra-
viesa el sector farmacéutico en España
es consecuencia de la crisis económica,
cuyos efectos han provocado una fuerte
caída en el gasto farmacéutico, y está
conduciendo a las compañías del sector
hacia una situación en la que se ven
obligadas a realizar ajustes de todo tipo,
entre ellos, en el empleo y en la inver-
sión en I+D, en la que el sector ha estado
tradicionalmente a la cabeza, práctica-
mente doblando la inversión en otros
sectores, como por ejemplo, la industria
aeroespacial.
En este contexto incierto, cobra especial
relevancia la cualificación de los gesto-
res de las empresas de un sector como el
farmacéutico, que constituye uno de los
pilares sobre los que se apoya el modelo
de bienestar europeo.
Por ello, ESIC, BUSINESS&MARKETING
SCHOOL promueve, un año más, el
Programa Superior de Dirección y Mar-
keting para la empresa Farmacéutica
(PSMKF), con el que se trata de dotar
de una visión global de la organiza-
ción, de conocer la interrelación entre
las diferentes áreas funcionales de la
empresa, y de definir y desarrollar los
planteamientos estratégicos y las accio-
nes tácticas, todo ello incrementando
la capacidad de reflexión y análisis, y
la adopción de criterios válidos para la
toma de decisiones.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 45
Especial | Formación
Jesús Arranz Afuera, Director del Área
de Programas de Dirección de Execu-
tive Education de ESIC expone cómo el
PSMKF incorpora elementos de manage-
ment, presentando la situación del mo-
mento económico, los elementos clave
de la dirección estratégica, el desarrollo
organizativo, y los principales drivers y
actores que intervienen y condicionan
el entorno de la industria farmacéutica,
potenciando, de forma transversal, las
competencias y habilidades profesiona-
les y directivas que fortalecen el perfil
directivo de los asistentes.
También desarrolla los aspectos funda-
mentales de la estrategia de marketing
y sus aspectos operativos, incidiendo en
las diferentes tipologías de productos
farmacéuticos (éticos, genéricos, EFP’s,
dispositivos, etc.) y en las estrategias
clave de comunicación y de distribu-
ción, y, también, se analizan las posibles
aplicaciones sectoriales de la tecnología
en el desarrollo estratégico del negocio
(market access, business intelligence,
e-business, etc.).
En el ámbito de la Dirección Comercial, se
abordan los criterios adecuados para dimen-
sionar y gestionar eficazmente la red de ven-
tas, tanto propia como ajena (outsourcing) y
el establecimiento de previsiones.
Finalmente, apuntar que el objetivo funda-
mental del PSMKF es el de garantizar una
actual y sólida formación, aplicable en el
día a día de los gestores y de los puestos
de dirección, actuales y/o futuros, de las
empresas del sector farmacéutico.
Los cambios en los modelos de comuni-
cación y en los perfiles de los consumi-
dores con los actuales medios digitales
son evidentes y afectan a todos los
sectores. El sector farmacéutico está
sujeto además a particularidades en
distribución, legislación, comercializa-
ción o globalización en el mercado, por
lo que el impacto en las organizaciones
y en sus profesionales de marketing y
comunicación es doble. Los clientes,
profesionales sanitarios, administra-
ción, farmacéuticos, líderes científicos,
precisan soluciones específicas para
darse a conocer, aumentar su volumen
de clientes, medir y aumentar su calidad,
así como, introducir nuevos servicios y
afianzarse en los ya existentes.
El Programa Superior de Healthcare
Digital Marketing (PSHDM) de ICEMD,
Instituto de Economía Digital de ESIC,
responde a esta necesidad concreta del
sector de integrar los medios digitales
en la comunicación de su marca y de
conocer cómo interactuar y dar servicio a
pacientes. La interacción entre los stake-
holders en salud está cambiando con las
nuevas tecnologías, haciendo necesaria
la optimización de sus plataformas digi-
tales para responder a las motivaciones
de los usuarios (dotándolas de conteni-
dos de valor), el desarrollo de campañas
de publicidad online efectivas, y el apro-
vechamiento de las Redes Sociales.
El alumno recibe una formación com-
pleta en Dirección de Marketing Digital,
preparándose para organizar y llevar
proyectos web, crear y ejecutar campa-
ñas de publicidad online, gestionar la
imagen de marca y la opinión pública
en los medios digitales. Además, conoce
todas las herramientas y medios actua-
les, así como las tendencias y los medios
más emergentes de este entorno digital
para poder realizar, medir y optimizar los
proyectos digitales emprendidos.
Alberto Gómez, tutor del PSHDM de
ICEMD nos explica cómo la metodología
utilizada marca la diferencia. Con un
claustro de profesionales especialis-
tas en activo, líderes del sector, que
comparten sus conocimientos y expe-
riencias con los alumnos por medio de
casos, ejemplos y ejercicios durante las
sesiones; con un proyecto final con una
marca de un producto farmacéutico,
con datos reales, realizando un plan de
marketing blended, multicanal, evaluado
por un comité formado por profesionales
El alumno recibe una formación completa en Dirección de Marketing Digital, preparándose para organizar y llevar proyectos web, crear y ejecutar campañas de
publicidad online.
46 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
de la industria farmacéutica y agencias,
y con foco en distintos tipos de clientes
(farmacéuticos, médicos y pacientes), se
asegura un aprendizaje de aplicabilidad
real en el día a día empresarial.
Por otro lado la formación continuada sigue
constituyendo una herramienta fundamental
de fidelización para el colectivo sanitario.
Tener una oferta amplia y multidiscipli-
nar permite satisfacer las necesidades
del colectivo al que se dirige y crear
vínculos con la marca, posibilitando
así la creación de una oferta formativa
altamente valorada por la industria
farmacéutica bien sea ejecutada bajo
una metodología presencial, online o
blended.
Grupo Saned y ESIC Business & Marke-
ting School, instituciones de referencia,
se unieron para proponer a la industria
farmacéutica soluciones de formación a
medida, hace más de cinco años, en un
proyecto de partenariado cuyo objetivo
se centraba en aportar la experiencia y
saber hacer de ambas instituciones, para
ofrecer al colectivo sanitario, soluciones
pioneras de formación en el ámbito de
las habilidades inter/intra personales.
Sergio Alonso, Director de In Company
del Área de Executive Education de ESIC,
nos explica como todos los proyectos son
abordados con una metodología orientada
a la customización de las necesidades de
los clientes con una clara vocación: contri-
buir a los objetivos de nuestros clientes.
Abordamos soluciones de formación en
dos grandes ejes de actuación:
• Formación para el propio laboratorio
farmacéutico y sus diferentes colectivos:
- Visitadores médicos (Formación
comercial y Escuelas comerciales).
- Product y Brand Manager (Formación
de actualización y reciclaje en ten-
dencias de marketing, inteligencia
de negocio y operaciones digitales.
- Mandos intermedios: Gerentes
comerciales, KAM´s (Formación de
impacto específica a las necesidades
concretas del laboratorio).
• Formación para el colectivo médico:
- Generalmente abordamos dos gran-
des soluciones formativas, por un
lado “El rol del médico como gestor
de personas”, donde abordamos
todas las habilidades personales y
relación con terceros para gerentes
de hospital, farmacia hospitalaria y
administración pública.
- Liderazgo, trabajo en equipo,
gestión de conflictos, Inteligencia
emocional, oratoria y presen-
taciones, aspectos de gestión y
financieros....
- El rol del médico en su interlocución
y relación con pacientes y familiares,
donde abordamos aspectos clave que
mejoren o potencien habilidades de:
- Habilidades de comunicación médi-
co-paciente (adhesión al tratamiento,
comunicación de malas noticias,...)
• Formación para el colectivo de ofici-
nas de farmacia:
- El rol del farmacéutico en la gestión
integral de la oficina de farmacia, des-
de aspectos de Marketing, atención al
cliente, gestión de compras y aprovi-
sionamiento, recursos humanos,...
Los resultados de esta alianza, a día de
hoy, ya son tangibles y han cubierto las
expectativas más exigentes, habien-
do realizado más de 300 programas
formativos, por los que han pasado más
de 4.500 alumnos a nivel nacional en
los diferentes campus de ESIC (médicos,
farmacéuticos, visitadores médicos,
gerentes, jefes de servicio,…).
Estas cifras no habrían sido alcanzadas sin
la confianza de 20 de los principales labo-
ratorios nacionales e internacionales.
El sector farmacéutico está sujeto a
particularidades en distribución, legislación,
comercialización o globalización en el
mercado, por lo que el impacto en las
organizaciones es doble.
48 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Plataformas digitales de servicios científicos para sobrevivir a la crisisComo en su día ya dijo Darwin, la supervivencia de cada especie va a depender de la capacidad de adaptación que tenga a los cambios producidos en el medio en que habita. Y en adaptarnos a los cambios, las agencias especializadas en servicios científicos que sobrevivimos en el S. XXI nos estamos convirtiendo –a marchas forzadas- en unos expertos. La crisis existente ha obligado a cambiar la forma de relación y el tipo de actividades ofertado entre la industria farmacéutica y los médicos. El medio online es hoy en día la forma de sobrevivir. El éxito pasa por garantizar una oferta de servicios que dé respuesta a necesidades reales existentes con la mejor usabilidad y accesibilidad disponible.
Ana Indart. Directora de Discovery Spain y Núria Artigalàs. Directora Científica de la Oficina de Barcelona.
“Cómo han cambiado las
cosas… me acuerdo que
hace 3 ó 4 años, sobretodo
los viernes al mediodía,
casi ni se podía entrar al CAP (Centro de
Atención Primaria) de la cantidad de dele-
gados que había. Ahora si hay dos o tres ya
son muchos… hasta les echamos de menos”.
Estas son palabras reales de un médico
de Atención Primaria que reflejan que,
efectivamente, las cosas han cambiado
mucho en lo que a visita médica se refiere.
Según datos de la CEATIMEF (Confedera-
ción Española de Asociaciones Profesio-
nales de Visitadores Médicos), desde el
comienzo de la crisis, el sector ha perdido
más de 8.000 puestos de trabajo, es decir,
se ha contraído en un 47 por ciento, casi la
mitad, ahí es nada.
Así pues, ante esta nueva realidad en la
que las relaciones humanas tiende a ex-
tinguirse, hay que buscar alternativas para
no perder el pulso con el colectivo médico.
Por otra parte, las medidas de ajuste de
la jornada laboral que han sufrido los
profesionales sanitarios, con las que han
visto incrementada su actividad asisten-
cial, hace que no tengan tiempo suficiente
para atender a necesidades formativas, a
no ser que las realicen a expensas de su
tiempo libre y ocio. En un estudio de casi
3.000 encuestas realizadas en toda Espa-
ña, realizado por el SMA (Sindicato Médico
Andaluz), se desvela que el 69% de los
facultativos dedican ya cinco o más horas
a su formación fuera de su horario laboral.
Estos datos pone en peligro, por falta de
tiempo, la asistencia o realización de acti-
vidades de actualización de conocimientos
que se venían realizando con asiduidad
por la industria farmacéutica y que eran
una herramienta de las redes de venta
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 49
Especial | Formación
menos comercial y
más científica, en defi-
nitiva mejor valorada
por los médicos.
En este sentido, una
vez más, las nuevas
tecnologías parece
que se erigen como
sustitutas al, por otro
lado insustituible, con-
tacto y servicio humano.
Estamos adentrándonos
en una nueva manera de
establecer y mantener
el contacto con nuestros
clientes que dará mucho
que hablar.
Para hacer realidad esta
nueva situación se están
poniendo en marcha
soluciones innovadoras
que pasan por el desarro-
llo de plataformas online
de servicios, aunque la
gran avalancha no garantiza la utilidad de
todas ellas, porque, como en cualquier
sector, hay que conocer el qué, para quién,
cómo y dónde, ya que no todas son igual
de eficientes.
Si nos paramos a pensar podríamos
enumerar los puntos fuertes que debe
cumplir una buena plataforma de servicios
médicos aunándolos en estos cinco:
1. Ofrecer un servicio diferencial para
el profesional, que aporte valor real
a su práctica clínica y que asegure
la recurrencia en la utilidad de la
plataforma
2. Posibilitar el contacto entre espe-
cialistas, más allá de un foro común,
donde, a pesar de la distancia o del
desfase horario, el especialista pue-
da encontrar un lugar de encuentro
con colegas donde consultar o en el
que den solución a sus inquietudes
del día a día.
3. Ofrecer una actualización perma-
nente que garantice una renovación
continua con las últimas noticias,
publicaciones o novedades del sector
y que avise al usuario de dichas
actualizaciones.
4. Contar con una buena campaña de
comunicación, que asegure el tráfico
hacia la página.
5. Resultados medibles, a partir de
métricas que permitan valorar el ROI
de la herramienta.
No obstante, poder cumplir con estos
puntos fuertes pasa por dos requisitos
imprescindibles: 1) dar respuesta a la/s
necesidad/es del usuario y 2) ofrecer el
servicio en las condiciones más sencillas
para el usuario en cuanto a accesibilidad
y usabilidad. Con esto estaremos seguros
de la utilidad para el profesional, porque
responde a una demanda real y su acceso
y utilización es fácil e intuitivo.
Por lo tanto, así como no hay dos médi-
cos iguales tampoco hay, ni debe haber,
dos plataformas de servicios iguales si
realmente se adaptan a las necesidades
de cada especialidad. A modo de ejemplo,
para que les pueda servir de inspiración,
nos adentraremos en cuatro tipos de
plataformas concretas que dan solución,
cada una de ellas, a necesidades comple-
tamente distintas:
1. Plataformas de servicio diagnósti-
co oncológico. Las nuevas terapias
dirigidas están exigiendo de un diag-
nóstico personalizado que hoy por
hoy no está al alcance de cualquier
hospital. Diseñar una plataforma que
facilite este diagnóstico a través de
la identificación de biomarcadores
(BRAF, EGFR, KRAS…) en Centros
de Referencia, permite dar solución
a una necesidad existente tanto para
oncólogos como para anatomopatólo-
gos. Estas plataformas consiguen un
diagnóstico rápido que proporciona
al oncólogo una herramienta más de
decisión a la hora de poder ofrecer un
tratamiento más específico a sus pa-
cientes. Estas plataformas deben ser
rápidas e intuitivas y responder a un
máximo de interconexión entre todos
los implicados. Solo así se puede con-
seguir que la solicitud realizada por
los miembros del hospital solicitante
sea sencilla y que el resultado llegue
a todos los implicados en el tiempo y
las condiciones estimadas. Una buena
plataforma es aquella que consigue
realizar todo el proceso y enviar el
resultado al hospital solicitante en no
más de 4 días desde que la muestra
llega al centro de referencia.
2. Plataformas de actualización conti-
nua. Más allá de las plataformas de
elearning existentes en la red que
permiten una actualización sobre un
tema concreto, conseguir una buena
plataforma de actualización perma-
nente pasa por poner al alcance del
especialista las últimas novedades
del área de su especialidad (noticias,
publicaciones científicas, informa-
50 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
ción de congresos…). Proporcionar
una plataforma que ofrezca esta
información puede ser, actualmente,
la mejor herramienta comercial. El
problema es que muchas plataformas
se construyen con este objetivo pero,
tras los primeros meses, dejan de
actualizarse. La actualización continua
supone una inversión fuerte tanto en
el desarrollo, como en lo que es más
importante, el mantenimiento de la
plataforma. Cualquier plataforma que
se precie en este sentido pasa por
contar detrás con un equipo tanto
científico como técnico que permita
esta actualización permanente. Se
trata de sustituir las reuniones de
antaño por un equipo humano detrás
de la plataforma que permita ofrecer
este servicio. Sin embargo, se pueden
contar con los dedos de una mano las
plataformas de estas características
que hoy en día están disponibles y
son referentes por ofrecer una actua-
lización permanente.
3. Plataformas que permiten compartir
experiencia clínica. En este tipo se
incluyen todas aquellas en las que
diferentes expertos pueden ponerse
en contacto con otros para compartir
casos o experiencia clínica. Estos for-
matos pueden ser unidireccionales,
siendo el experto quien comparte su
experiencia con el resto de usuarios,
o bidireccionales, en los que es posi-
ble una conexión entre los diferentes
usuarios. Más allá de los webinars o la
posibilidad de consultar a un experto,
nos referimos a plataformas que
ofrecen una conexión más persona-
lizada, como aquellas que permiten
realizar “comités virtuales”. En estas
plataformas un usuario puede solici-
tar compartir un caso o experiencia
clínica con otros especialistas en el
día y hora previamente acordado. El
profesional ve cubierta una necesidad
inminente en el medio online que
durante su práctica clínica asistencial
no puede cubrir.
4. Plataformas de formación. Existen
miles de plataformas que ofrecen
formación a los especialistas sobre un
área o tema en concreto a los espe-
cialistas. Desde hace mucho tiempo
la formación online se convirtió en
una herramienta más económica en
sustitución a los cursos presenciales.
Quizás, por esta razón, es complicado
poder impactar al especialista con
una plataforma diferente y diferen-
cial. El interés de un especialista para
realizar un curso de formación pasa
en primer lugar por ofrecerle la posi-
bilidad de conseguir un gran número
de créditos de formación continuada
y, en segundo lugar, por un formato
y contenido de interés. Por todo ello,
es importante construir los cursos
adaptados a las necesidades de la
especialidad a la que se dirige. No
es fácil sustituir en formato online la
practicidad de un curso presencial,
en el que se utilicen animales como
modelos prácticos para aprender a
utilizar un determinado instrumento,
o incluso, la situación que se genera
en la complicación de un caso del día
a día es muy difícil, pero el mundo
online nos ofrece grandes avances en
este sentido. Enfrentarse y practicar
la toma de decisiones en las situa-
ciones reales críticas que con mayor
frecuencia se presentan habitual-
mente en la evaluación, diagnóstico
y tratamiento de diferentes enferme-
dades es ya una realidad en el mundo
online. La utilización de diferentes
modelos interactivos permite también
sustituir la practicidad de modelos
animales. El objetivo consiste en
ofrecer la información en un formato
atractivo e interactivo lo más real
posible que facilite al especialista, de
un modo práctico, para adquirir los
conocimientos y avances presentados
durante el curso.
Adaptarnos o adaptarnos: la cuestión es sobrevivirComo en su día ya dijo Darwin, la supervi-
vencia de cada especie va a depender de
la capacidad de adaptación que tenga a los
cambios producidos en el medio en que
habita. Y en adaptarnos a los cambios, los
habitantes del S. XXI nos estamos convirtien-
do –a marchas forzadas- en unos expertos.
Las plataformas interactivas de servicios
médicos son un claro ejemplo de esta
adaptación. Es necesario reinventarse de
cara a ofrecer servicios que se ajusten a
nuestra realidad actual y sean valorados
con interés por parte de los profesionales
sanitarios.
Desde las empresas especializadas en pro-
veer servicios científicos, como Discovery
Spain, trabajamos como partner tanto de
los departamentos de marketing, médico o
market access de la industria farmacéutica,
como del especialista o Sociedad Cientí-
fica, colaborando en la creación, gestión y
diseño de servicios que den respuesta a
cualquier necesidad ¿Cuál es la tuya?
Ana Indart
Núria Artigalàs
PLATAFORMAS SERVICIOS ONLINE
52 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
7 claves para el éxito en ventas
El mercado que hemos vivido hasta finales del 2008 ya nunca volverá a ser igual. La actualidad nos pone ante un negocio totalmente diferente, ni mejor, ni peor, sencillamente diferente. Han cambiado las reglas del juego, han cambiado las motivaciones y han cambiado los clientes, por tanto es obvio que la industria y muy especialmente los equipos comerciales, tienen que cambiar. Hemos vivido drásticas reestructuraciones de muchas organizaciones pero ¿se ha cambiado el modelo de pensamiento? ¿Qué se ha hecho en el campo de la formación para impulsar este cambio?
Victor Cañabate, Carmen Bragulat y Pedro Sanmiguel. Consultores de Talentia Services Group.
En unos momentos críticos para
el sector en los que no pode-
mos conformarnos con seguir
haciendo más de los mismo,
porque si el entorno está cambiando,
es obvio y necesario que los equipos
de ventas tienen que cambiar, ya no
nos sirve el modelo de pensamiento de
los últimos años, ni las estrategias del
pasado, por tanto los equipos necesitan
adquirir y desarrollar nuevas habilidades
y en este contexto los programas de téc-
nicas de venta necesitan una profunda
revisión, ya no podemos seguir hablando
de lo mismo, ni con la misma estructura,
porque eso ya no funciona.
El mercado ha cambiado y sigue cam-
biando, ya no hay tiempo para adaptarse,
los profesionales tiene que ser capaces
de gestionarlo permanentemente. Por
eso y para afrontar este nuevo entor-
no, dinámico y lleno de oportunidades
los profesionales necesitan desarrollar
habilidades y actitudes que forman las
claves del éxito en ventas.
PASIÓNLa pasión (del verbo en latin patior que
significa sufrir o sentir) es una emoción
definida como muy fuerte hacia una
persona, idea, etc.
Identificamos la pasión como una emo-
ción muy intensa que expresa entusias-
mo o deseo por algo.
Es importante apasionarse por lo que
hacemos, en este caso, en todos los pasos
del proceso de venta, pues las emociones
se contagian y los seres humanos somos
expertos en contagiarnos por las emocio-
nes de los demás, así lloramos, reímos,
sentimos miedo ante una escena de una
película, o ante cualquier otro suceso
a pesar de que sabemos que no es real
pero no importa, nos dejamos atrapar por
la emoción contagiosa de los actores.
En la venta podemos hacer que el cliente
se deje abrazar por nuestra pasión y
sentir deseo por tener el producto.
• Si algo no te apasiona, no llegarás
demasiado lejos.
• Aprende a vivir lo apasionante de tu
trabajo.
• Sé consciente de lo que estás trans-
mitiendo cuando estés delante del
cliente.
• Aprender a enganchar a tu interlo-
cutor con tu mensaje.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 53
Especial | Formación
CREENCIASUna creencia es el estado de la mente en
el que damos por cierto de forma abso-
luta algo basándonos en el conocimiento
o experiencia que tenemos sobre algún
suceso o cosa. Necesitamos nuestras
creencias para construir nuestra realidad
y poder predecir lo que sucederá y en
base a ello tomar decisiones.
Nuestro sistema de creencias determina
nuestra vida, nos impulsa o nos frena
según la circunstancia, nos desarrolla o
nos limita.
• Aprender a identificar y cambiar
creencias propias y de nuestros
interlocutores.
• Las creencias van a modular tú
nivel de pasión porque como dijo
H. FORD “tanto si crees que puedes
como si crees que no puedes estás en
lo cierto”.
• Ser consciente del origen e impor-
tancia de tus creencias.
ESCUCHA PROFUNDACuando escuchamos nos hacemos próxi-
mos al otro, todos los seres humanos
necesitamos ser escuchados, nos ayuda
a sentirnos parte del grupo, percibimos
que importamos a los demás.
La escucha nos permite, por tanto, entrar
en sintonía con los demás.
• Escuchar es ser capaz de entender
lo que te están diciendo y el sentido
en el que te lo dicen.
• Saber identificar las emociones
que expresan con cada palabra.
Descubrir cómo piensa el cliente-
interlocutor.
LENGUAJEEl uso adecuado del lenguaje como
herramienta que nos permitirá llegar a
las ideas del interlocutor. La precisión en
el lenguaje será primordial en la relación
de venta. Un buen uso del lenguaje será
a través de:
• Aprender a manejar el lenguaje
apropiado a cada situación, a cada
interlocutor, huyendo de lenguajes
ineficaces y vacios para centrarse en
un LENGUAJE DE PRECISION.
• El manejo del lenguaje apropiado
nos permite decir lo que queremos
decir y no otra cosa.
• El lenguaje de precisión nos ayuda
a transmitir el mensaje que hay
que transmitir y logar que el cliente
entienda lo que queremos que
entienda y no otra cosa.
SEGURIDADLa seguridad en lo que hacemos y tras-
mitimos es fundamental para la acepta-
ción de la veracidad de lo que estamos
diciendo. La relación profesional de
venta implica el dominio de la situación
para no dejar ningún resquicio a la incer-
tidumbre, o la pérdida de credibilidad, y
para ello, hay que comunicar trasmitien-
do seguridad.
• Punto básico para transmitir credi-
bilidad.
• Transmitir seguridad basada en co-
nocimientos, experiencias y pasión
por lo que hacemos.
CONSTRUCCIÓN Y GESTIÓN DE RELACIONES PRODUCTIVASLa sociedad evoluciona y las circuns-
tancias de cada momento hacen que
las relaciones entre cliente vendedor
evolucionen y se transformen. Asimismo
las circunstancias personales de los clien-
tes también van a interferir cambiando
algunos aspectos de la relación en cada
momento. Ser capaces de identificar los
intereses del cliente en cada momento de
la relación y aportar soluciones creativas
va a ser clave en el desarrollo de unas
relaciones productivas con los clientes.
• Unas relaciones basadas en el
manejo de nuevas herramientas de
comunicación.
• Unas relaciones basadas en la
calibración, y en la sincronización
física y emocional, que refuerza la
credibilidad y la confianza.
GENERAR ESTADOS EMOCIONALES PODEROSOSTodos los seres humanos siempre esta-
mos inmersos en algún estado emocio-
nal, aunque en la mayoría de las ocasio-
nes no seamos conscientes de ello.
Un determinado estado emocional hace
que percibamos nuestra cotidianeidad
de una forma determinada, hace que nos
asalten determinados pensamientos, que
emitamos determinados juicios y que
realicemos determinadas acciones, sin a
veces, ser muy conscientes de cual está
siendo en ese momento nuestro motor
o en ocasiones, sin saber por qué no
tenemos motor.
• Gestionando nuestros estados
emocionales e interactuando con
el estado que me interese en cada
situación.
• Ser capaz de contagiar estados emo-
cionales positivos.
• Ser capaz de calibrar y cambiar esta-
dos emocionales negativos.
A través de la formación y el entrena-
miento podemos desarrollar y mejorar
estos factores claves de venta. Todos
estos conceptos basados en PNL e IE,
constituyen la base para poder elaborar y
desarrollar diferentes alternativas, orien-
tadas a generar auto-confianza y cambiar
el modelo de pensamiento del pasado,
porque como ya dijo Kent Blanchard “Lo
que nos dio éxito en el pasado no nos
garantiza el éxito en el futuro”
Victor Cañabate, Carmen Bragulat y
Pedro Sanmiguel
En la venta podemos hacer que el cliente se
deje abrazar por nuestra pasión y sentir deseo por
tener el producto.
54 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Llegó la hora de transformarseLlevamos años soñando con el final de una crisis que parecía no llegar nunca. Ha sido muy duro y los reajustes severos. La industria farmacéutica ha sufrido hasta el límite soportable y ha llegado el momento de mirar hacia adelante. Ha llegado la hora de prepararse para el futuro y de formar a las personas mediante un aprendizaje transformacional.
Fernando Abadía. Director de Talento Farmacéutico Education & Training School.
La formación transformadora, más necesaria que nuncaAhora más que nunca las compañías
necesitan hilar muy fino y poner a punto
sus motores. Los cambios en el sector son
el tema de conversación de moda, las rela-
ciones con los clientes han cambiado, las
funciones de los delegados comerciales
también. Es evidente que se hace nece-
saria una formación que incremente el
nivel de competencias de los comerciales
para asumir las nuevas funciones que se
le exigen. La formación debe ir más allá de
una simple comunicación de conocimien-
tos. Los conocimientos adquiridos en una
sesión pueden perdurar en la mente unos
días, quizás varias semanas. Pero para
que una formación sea efectiva y consiga
influir en la mente y en las actitudes del
alumno, debe haber algo más que informa-
ción bien estructurada. Está demostrado
que sin implicación no hay interiorización
y eso significa que cuando un alumno
permanece durante horas sentado ante un
ponente que le está aleccionando sobre
la materia que la empresa ha decidido
que debe aprender, la mente del alumno
es un recipiente en el que van entrando
cosas, a modo de información, conceptos o
reglas que deben ser tenidas en cuenta y
llevadas a la práctica cuando llegue el mo-
mento. ¿Pero qué ocurre cuando llega ese
momento? Lo previsible es que el alumno
actuará de la forma habitual, es decir,
seguirá aplicando sus hábitos porque en
ellos se encuentra la zona de confort, y
permanecer en la zona de confort es con-
dición del ser humano.
¿Qué es necesario para que una formación sea efectiva?La implicación del alumno y la interioriza-
ción de una forma de aprender. No es su-
ficiente con ser aplicado y aprenderse de
memoria todos los conceptos, técnicas o
reglas. Eso, como comentamos al principio,
puede ser válido durante días o semanas,
pero como en otoño, las hojas acaban
cayendo y la formación habrá sido solo un
gasto inútil de tiempo, dinero y energía.
Necesitamos algo más, la interiorización
de una forma de pensar y de aprender.
¿Cómo se aprende a aprender? La formación transformadora consiste en
aprender a aprender. Cuando al alumno
se le ofrece gran cantidad de información
acaba por arrinconar gran parte en una
Hoy, más que en ningún momento
pasado, el delegado farmacéutico
necesita de unas herramientas
competenciales que le aporten un
valor añadido para competir en el
mercado.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 55
Especial | Formación
zona oculta de su cerebro, sin embargo,
cuando se le ofrece solo un poco de infor-
mación y se le pide que piense qué puede
hacer con ella, comienza a fluir la imagi-
nación, la creatividad y la mente realiza
un ejercicio increíblemente beneficioso.
Piensa para encontrar soluciones a los pro-
blemas sin que nadie le diga cómo hacer-
lo. ¡Eso es lo único que realmente importa!
El alumno aprende a aprender y a ser más
autosuficiente aplicando esta formación
transformadora a sí mismo, creciendo día a
día como profesional.
¿Es posible para cualquier persona alcanzar el nivel de competencia deseado?Sí, aunque siempre habrá excepciones.
Las personas son mucho más capaces
de lo que las personas creen. La mente
humana es capaz de superar límites y
metas más allá de lo imaginable. Solo
necesita una cosa: motivación. En cierta
ocasión tuve en mi equipo un delegado
que me causó no pocos quebraderos de
cabeza. Tenía muy buenas intenciones,
pero no encontraba el camino adecuado
para que su talento fluyera. Yo confiaba
en él y en sus posibilidades, pero pasa-
ban los meses y no acababa de ver los
resultados. Llegué a pensar que quizás
me había equivocado con él. Hasta que
un día todo cambió. Sus habilidades se
desplegaron como las alas de un águila
y los resultados comenzaron a mejorar.
¿Qué había ocurrido?, ¿por qué ese
cambio? Después de un tiempo caí en
la cuenta de lo que sucedió. Desde que
esta persona entró en mi equipo, traté
de enseñarle y de orientarle sobre cómo
tenía que hacer las cosas para tener
éxito. Cada vez que le acompañaba en
sus salidas al “campo” me ocupaba de
su evolución y de reorientarle. Ese fue
el error. Le tenía agarrotado con tanta
rectificación y tutela. Cuando comprobé
que mi perseverancia no tenía el premio
deseado decidí cambiar de táctica. Yo le
planteaba retos y le daba alguna pista
o consejo y él utilizaba sus recursos de
forma libre. La libertad que sintió para
actuar, le sirvió de inspiración. ¿A dónde
nos lleva esto? Las personas necesitan
espacios de libertad mental para desen-
volverse y que su mente creativa fluya
buscando soluciones a los problemas
que se le plantean. Ese es el motivo de
que el aprendizaje efectivo debe funda-
mentarse en la implicación y libertad del
alumno para crear e imaginar posibilida-
des y poder discernir y elegir entre las
más adecuadas.
Formación a medida para transformarPara conseguir resultados óptimos en
cualquier formación sobre competen-
cias o habilidades es preciso identificar
cuáles son los puntos débiles sobre los
que hay que trabajar. La compañía debe
preguntarse qué necesidades tienen sus
empleados. Una vez hemos detectado
las necesidades, trazaremos un plan de
formación adaptado a la idiosincrasia del
grupo y de la compañía, una formación
que además de interactiva debe cumplir
un requisito imprescindible para asegu-
rar su éxito, la implicación e inmersión
del alumno en todo el proceso de apren-
dizaje. Solo de esta forma conseguire-
mos que despliegue todo su potencial y
su talento fluya.
Formación demandada y necesaria en las compañíasEl nuevo perfil de delegado farmacéutico
global, visitador médico-farmacéutico y
kam, con funciones de acceso al merca-
do, es uno de los más demandados ac-
tualmente por las compañías farmacéu-
ticas. No es fácil encontrar profesionales
con la formación adecuada para cubrir
estos perfiles. Es una profesión que re-
quiere de aptitudes y cualidades que hay
que desarrollar y actualizar continua-
mente. Lo que servía hace unos años ya
no es suficiente. Ni los conocimientos ni
las capacidades. Todo comercial necesita
reciclarse y en estos años de vertigino-
sos cambios en el sector, no actualizarse
significa quedarse obsoleto.
Hoy más que en ningún momento pasa-
do, el delegado farmacéutico necesita
de unas herramientas competenciales
que le aporten un valor añadido para
competir en el mercado. Ya no basta
con tener conocimientos y habilidades,
también hay que saber administrarlos
con inteligencia.
También los key account manager y los
relaciones institucionales y market ac-
cess son dos posiciones de gran relevan-
cia y que requieren de unas competen-
cias específicas para poder desempeñar
sus funciones con garantía. Formación
sobre comunicación, negociación, lide-
razgo, trabajo en equipo y construcción
de relaciones, gestión del tiempo y de
los recursos.
Y no debemos olvidar al gerente de
área, pieza fundamental en el éxito de
la estrategia comercial de la compañía.
También la figura del gerente de área
está sufriendo cambios en sus funcio-
nes y competencias. Las nuevas figuras
comerciales (kam, market access, medical
liaison, etc.) obligan al gerente de área
a coordinarse de forma multilateral y
a las compañías a establecer reglas de
actuación y protocolos de competencias
para evitar disfunciones o duplicidades
ineficientes que ofrecen una mala ima-
gen a los clientes e interlocutores.
Para todos estos perfiles, la formación
basada en el aprendizaje transformacio-
nal es la única que ayuda al alumno a
pensar y a actuar por sí mismo, adqui-
riendo elevadas dosis de autonomía y
gran sentido de la anticipación.
Tampoco olvidemos un área que cada
vez tiene más importancia en la es-
trategia comercial de las compañías
farmacéuticas y en la que la formación
y actualización de conocimientos es
vital: el marketing digital y la promoción
multicanal.
Fernando Abadía
“No se puede enseñar nada a una persona; sólo se le puede ayudar a encontrar la respuesta
dentro de sí misma” (Galileo Galilei)
56 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Especial | Formación
Economía de la salud y del medicamentode la teoría a la práctica.
La necesidad de incorporar la eficiencia económica en la toma de decisiones relacionadas con el sistema sanitario se ha hecho especialmente patente con la crisis económica desatada a partir del 2008. Es decir, el valor social de un nuevo medicamento o tecnología médica debe compensar el coste social que su provisión conlleva para que su adopción y difusión tengan el soporte de los fondos públicos.
Marina Soley-Bori y Jaume Puig-Junoy. Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES), Universitat Pompeu Fabra.
En la actualidad, casi la mitad de
los países de la Unión Europea
requieren bajo formas distintas
la evidencia de una evaluación
económica para financiar o establecer el
precio de las innovaciones. Países como
Canadá, Australia, Países Bajos, Alemania o
Suecia disponen de un comité de benefi-
cios farmacéuticos integrado en el minis-
terio de salud. Inglaterra ha optado por
la creación de un organismo financiado
públicamente pero con un gran nivel de
independencia y transparencia, el National
Institute for Health and Clinical Excellen-
ce (NICE). España actualmente dispone
del marco legal para impulsar iniciativas
similares (el Real Decreto 1030/2006),
donde la eficiencia forma parte del criterio
para determinar la cartera de servicios
comunes. Sin embargo, aún queda camino
por concretar la normativa sobre evalua-
ción de medicamentos y prestaciones
sanitarias que explícitamente incorpore la
eficiencia en los procesos de negociación
de los precios y la decisión de financiación
pública de los medicamentos.
Los criterios de eficiencia deben regir las
decisiones relacionadas con la asigna-
ción de recursos públicos en el sentido
más amplio. Este principio debería tener
carácter retrospectivo, es decir, tanto las
nuevas tecnologías como las que ac-
tualmente forman parte de la cartera de
servicios de la Sistema Nacional de Salud
deben someterse a un riguroso escrutinio
basado en la efectividad comparativa y
la eficiencia relativa. La transparencia de
este proceso es clave para que las partes
implicadas comprendan las decisiones
adoptadas, y así se pueda construir un sis-
tema de incentivos basado en la eficiencia
que dirija la innovación científica. Además
de racionalizar la adopción de nuevas
actuaciones preventivas y tratamientos,
cuál debe ser el papel de las aportaciones
de los usuarios (los llamado copagos)
representa una cuestión fundamental de
la política sanitaria. La equidad, además de
la eficiencia, es un criterio indispensable
para minimizar posibles consecuencias in-
deseables, como una carga desproporcio-
nal sobre los enfermos más graves que les
obligue a interrumpir su tratamiento. Un
sistema de copago óptimo debería ser de
un importe reducido, con carácter acumu-
lativo con un límite máximo de aportación
(como en Suecia) o un porcentaje de la
renta (Alemania), excluyendo del sistema
o reduciendo especialmente su magnitud
para los pacientes crónicos, pero siendo
más elevado para tratamientos menos
necesarios que aportan escaso valor para
la salud. Es decir, el copago debería estar
basado en el valor de la atención y no en
el precio, por lo que es indispensable la
evidencia científica-clínica.
En general, la mayor atención hacia crite-
rios de decisión basados en la eficiencia
se explica por la necesidad de garantizar
la calidad asistencial pero también de
cumplir las restricciones presupuestarias,
lo que es incompatible con la adopción
indiscriminada de tecnologías médicas.
Reducir costes sanitarios sin perjudicar la
calidad asistencial representa un gran reto,
pero también una oportunidad para divisar
una organización más eficiente y racional
del sistema sanitario. La participación
y coordinación entre todos los agentes
que intervienen en el sector es condición
indispensable para conseguir esta meta.
Todo ello genera cambios ineludibles en la
lógica empresarial de la industria farma-
céutica y en las necesidades de perfiles
profesionales con dominio de los concep-
tos y las técnicas de la farmacoeconomía.
La eficiencia de un sistema sanitario de-
pende esencialmente de que sus profe-
sionales asistenciales -quienes adoptan la
mayoría de las decisiones de prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación-
tengan la información y los incentivos
Un sistema de copago óptimo debería ser de un importe reducido, con carácter acumulativo con un límite máximo de aportación o un porcentaje de la renta, excluyendo del
sistema o reduciendo especialmente su magnitud para los pacientes crónicos, pero siendo más elevado para
tratamientos menos necesarios que aportan escaso valor para la salud.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 57
Especial | Formación
necesarios para actuar de forma coste-
efectiva. En este contexto, entender el
funcionamiento de la evaluación económi-
ca siendo capaz de aplicar sus conceptos e
instrumentos a la gestión de los servicios
de salud, así como tener en cuenta sus
implicaciones en el terreno de la política
sanitaria, constituye la base de un sistema
sanitario eficiente.
En conclusión, la formación continuada
se ha convertido en un requisito práctica-
mente indispensable para la superación
profesional y personal en la mayoría de
los sectores económicos incluyendo la
sanidad y en especial, el sector farmacéu-
tico. El Máster Universitario en Economía
de la Salud y del Medicamento de la
Barcelona Management School de la Uni-
versitat Pompeu Fabra (UPF) de Barcelona,
modalidad online en español y en inglés,
responde a la demanda de formación es-
pecializada en el sector sanitario, ofrece
la oportunidad de adquirir conocimientos
sobre evaluación económica, análisis de
políticas sanitarias y gestión sanitaria en
un formato dinámico y flexible. Una for-
mación sólida en este ámbito es garantía
de avance en la aplicación del criterio de
eficiencia en la gestión sanitaria, lo que
es condición indispensable para asegurar
tanto la calidad como la sostenibilidad
futura del sistema.
Referencias:
[1] Espín Balbino, Jaime et al., (2013).
“Garantía, solvencia y sostenibilidad del
Sistema Nacional de Salud Español: Análisis
cualitativo desde la farmacia hospitalaria”.
Fundación Gaspar Casal.
[2] Puig-Junoy, J. y Oliva, J. (2009). “Evalua-
ción económica de intervenciones sanita-
rias: el coste de oportunidad de no evaluar.”
Reumatología Clínica 05(06): 241-243.
[3] http://www.barcelonaschoolofmana-
gement.upf.edu/master-universitario-en-
economia-de-la-salud-y-del-medicamento-
modalidad-online/presentacion
4] Oliva, J., Peiró ,S. y Puig-Junoy, J. “Hori-
zontes de cambio en el sistema nacional de
salud: agenda para una reforma sanitaria
ordenada”. Colegio de Economistas de Ma-
drid. Economía de la Salud, Número 136.
Marina Soley-Bori. Estudiante de Doc-
torado en Economía de la Salud, Boston
University (BU), Escuela de Salud Pública.
Máster en Economía (BU).
Jaume Puig-Junoy. Profesor Titular, Depar-
tamento de Economía y Empresa, Univer-
sidad Pompeu Fabra. Doctor en Ciencias
Económicas y Empresariales, Universidad
Autónoma de Barcelona (UAB). Director
del Master en Economía de la Salud y del
Medicamento (MUESOL) de la UPF.
58 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 201358 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
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Ventas, Medicina-Farmacia y Publicidad-Co-municación, ordenados por ciudad y tema.
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School of M. 202477
Máster de Márqueting e Investigación de Mercados
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de
Economía (UB) 193777
Máster de Investigación en Empresa
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de
Economía (UB) 195040
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Business Intellig. Posgrado On-line Barcelona 3 Meses IALE
Tecnología 76580
Máster in Business Intelligence
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona 80 Horas INSA 62060
Máster en Marketing Intelligence
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona 80 Horas INSA 126422
Máster en Data Intelligence
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona INSA 207815
Máster en Investigación para Economía y Empresa
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona IQS 117959
Máster en Business Intelligence
Business Intellig. Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online
Business S. 143867
Business Intelligence Business Intellig. Máster On-line Barcelona 60 Créditos UOC 46601
Máster en Marketing Digital y Comercio Electrónico
marketing / ventas Máster Presencial y
online Barcelona 70 Créditos Barcelona
International Management B.
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Máster en Marketing & Communication (doble titulación)
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 60 Créditos
Barcelona International
Management B. 212811
Posgrado en Brand Design marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Bau Centro
Univ. de Diseño 155592
Máster Profesional en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona CEF Barcelona 75313
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 65127
Dirección Comercial y Gestión de Ventas
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 35 Créditos E.A.E. 67679
Máster en Dirección de Marketing Weekend
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 35 Créditos E.A.E. 67778
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marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 153988
Para ampliar información de estos y otros cursos o programas accede a http://sem.educaweb/curso/pmfarma-“número” con el número de Id que se indica en cada uno. Desde la Dirección www.pmfarma.es/formacion/ puedes consultar todo tipo de programas formativos a través de la aplicación de Educaweb.
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Especial | Formación - Guía de cursos
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Máster en Dirección de Marketing Weekend
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 35 Créditos E.A.E. 153992
Máster en Marketing Online y Comercio Digital
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 45 Créditos E.A.E. 207794
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marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 20 Créditos E.A.E. 161774
Máster en Dirección de Marketing y Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona EADA 200757
Product Manager - Postgrado en Marketing
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 55059
Técnicas de Venta y Negociación
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 55089
Postgrado en Marketing Online
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 200760
Online Marketing Management
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 200761
Dirección Comercial y de Ventas
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 200830
Key Account Management marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona EADA 200832
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 60 Créditos EAE-UPC 181702
Máster en Dirección de Marketing Weekend
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 35 Créditos EAE-UPC 181718
Posgrado en Marketing online y estrategia digital
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 20 Créditos EAE-UPC 181716
Programa de marketing, dirección comercial y relaciones públicas
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 450 Horas ECOL 65992
Posgrado en marketing on-line y comercio electrónico
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 250 Horas ECOL 130636
Merchandising y estrategia en el punto de venta
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 200 Horas ECOL 135473
Posgrado en Marketing on-line y Community Manager
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 21 Créditos ECOL 193760
Marketing marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 9 Meses ESBL 125003
Máster Executive en Marketing Internacional
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 1 Años ESMA 48195
Máster en Marketing Internacional Part-time
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 2 Años ESMA 48196
Máster en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Barcelona 400 Horas (UB Virtual) 39161
Introducción al marketing directo
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 10 Horas (UB Virtual) 43833
Máster en Dirección Comercial Barcelona
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 71675
Máster en Dirección de Marketing Barcelona
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 71731
Máster en Dirección de Marketing de Servicios
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 111583
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
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60 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
60 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
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Máster en Dirección de Marketing - Comercial
marketing / ventas Máster On-line Barcelona ESERP 111650
MBA especialidad en Marketing Barcelona
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 126237
Máster en Marketing Management (english)
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 130761
Máster en Marketing Digital y Redes Sociales
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESERP 130763
Máster en Márketing Oficial On-Line
marketing / ventas Máster On-line Barcelona ESERP 130768
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona ESIC 69121
Postgrado superior en marketing operativo
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 5 Meses ESIC 69123
Postgrado superior en marketing estratégico
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 114457
Postgrado superior en dirección de ventas
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 5 Meses ESIC 115217
Máster en Dirección Estratégica en Marketing
marketing / ventas Máster On-line Barcelona FUNIBER 161226
Máster in Digital Marketing marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 18 Meses GBS 194310
Máster en Marketing Farmacéutico
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 40 Créditos IDEC 35083
Máster en Dirección y Gestión del Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - Univ. de
Barcelona 162699
Comercio y Marketing marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona IL3 - Univ. de
Barcelona 57285
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 58633
Marketing Relacional, Directo & Interactivo
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 80 Horas INSA 66489
Máster en Marketing 2.0 y Customer Service
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 76877
Máster in Marketing Management (English)
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 225 Horas INSA 137881
Marketing. Gestión Comercial y Distribución
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona 450 Horas Institut Català
de Tecnologia 44067
Posgrado en Marketing (ICT-UPC)
marketing / ventas Posgrado Presencial Barcelona 175 Horas Institut Català
de Tecnologia 36617
Dirección Comercial y Márketing Internacional
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona IQS 157315
International Marketing and Sales Management
marketing / ventas Máster Presencial Barcelona IQS 159659
Marketing Online y Comercio Electrónico
marketing / ventas Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online
Business S. 67713
Máster en Dirección de Marketing & Sales
marketing / ventas Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online
Business S. 150754
Posgrado en Marketing Online
marketing / ventas Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos OBS Online
Business S. 62073
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Especial | Formación - Guía de cursos
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CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
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Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Barcelona UDIMA 171683
Máster en Marketing Farmacéutico
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 400 Horas Barcelona
School of M. 162601
Economía de la Salud y del Medicamento
medicina / farmacia Máster On-line Barcelona 350 Horas Barcelona
School of M. 162602
Health Economics and Pharmaeconomics
medicina / farmacia Máster On-line Barcelona 350 Horas Barcelona
School of M. 162603
Economía de la Salud y del Medicamento.
medicina / farmacia
Máster oficial On-line Barcelona 60 Créditos Barcelona
School of M. 202100
Design Health Barcelona (d·HEALTH Barcelona)
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Biocat 212319
Máster Superior en Marketing Farmacéutico
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona EADA 200763
Gestión de Productos Sin Receta - OTC
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona EADA 200951
Farmacia Asistencial y Atención Farmacéutica
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de
Farmacia (UB) 192107
Investigación, Desarrollo y Control de Medicamentos
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Barcelona Facultad de
Farmacia (UB) 205683
Máster de Investigación Clínica
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de
Medicina (UB) 195032
Máster de Investigación en Ciencias Clínicas
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Barcelona 60 Créditos Facultad de
Medicina (UB) 206067
Bioinformática para las Ciencias de la Salud
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Barcelona 120 Créditos Univ. Pompeu
Fabra 195509
Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 63 Créditos Fundación
ESAME 68559
Dptos, Cientificos de la Industria Farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona 1780 Horas Fundación
ESAME 68560
Dirección Estratégica de Organizaciones de Salud.
medicina / farmacia Máster On-line Barcelona FUNIBER 160680
GLP-GMP, ISO y validaciones en la Ind. Ftica
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142430
Patentes y Registros en la Industria Farmacéutica
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142431
Marketing Farmacéutico medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona IL3 - UB 142432
Visita Médica en el Nuevo Entorno Sanitario
medicina / farmacia Posgrado On-line Barcelona 15 Créditos IL3 - UB 142434
Máster Universitario en Gestión Sanitaria
medicina / farmacia Máster On-line Barcelona UDIMA 171698
Ciencias experimentales farmacéuticas
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 30704
Máster en atención farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 30878
Máster experimental en ciencias farmacéuticas
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 35329
Gestión empresarial para la industria farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 35348
Máster en universidad-empresa en biotecnología
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 35473
62 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
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Gestión empresarial para la Industria farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona UB Fundació
IL3 162756
Postgrado en Marketing farmacéutico
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona UB Fundació
IL3 162757
Registros farmacéuticos y productos afines
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona UB Fundació
IL3 162758
GLP-GMP, ISO y Validaciones en la Ind.Ftica
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona UB Fundació
IL3 162763
Elaboración y control en Formulación magistral
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona UB Fundació
IL3 162766
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Campus
Training 121436
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Campus
Training 174499
Organización de Congresos y Reuniones
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años CETA 64375
Máster en Comunicación Institucional y Política
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Cremades &
Calvo-Sotelo 122691
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 114731
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos E.A.E. 172805
Máster en Dirección de Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona EADA 200759
Community Manager publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona EADA 200762
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos EAE-UPC 181708
Posgrado en Dirección de Publicidad
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 200 Horas ECOL 65988
Posgrado en Community Manager
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 11 Créditos ECOL 193759
Máster en Branding publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161085
Máster en Diseño y Dirección de Arte
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161091
Diseño Publicitario y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ELISAVA 161096
Diseño y Estrategias de Comunicación
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161239
Diseño Publicitario y Creatividad
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 161251
Diseño y Estrategias de Comunicación
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 30 Créditos ELISAVA 205634
Comunicación digital de en.red.ando
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona en.red.ando.
com 36366
Máster en comunicación digital (en.red.ando)
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona en.red.ando.
com 36367
Máster en Comunicación, RRPP y Eventos
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona
Escola d'Estudis
Superiors i Un. 158267
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
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Especial | Formación - Guía de cursos
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Dirección de la Comunic. Organizacional
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años ESMA 34528
Dirección de la Comunic. Organizacional Part-time
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 2 Años ESMA 48197
Executive en Dirección de la Comunic. Organizacional
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años ESMA 48198
Gestión de Comunicación y Relaciones Públicas
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 300 Horas (UB Virtual) 39186
Gestión de Comunicación de Crisis
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 20 Horas (UB Virtual) 43834
Dirección de Comunicación y RRPP On-line
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos ESERP 71604
Máster en Dirección Publicitaria Barcelona
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona ESERP 71644
Máster en Creatividad y Estrategia Publicitaria
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos ESERP 71662
Comunicación, Relaciones Públicas y Protocolo
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos ESERP 71722
Comunicación, Relaciones Públicas y Protocolo
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 9 Meses ESERP 111652
MBA especialidad en Relaciones Públicas
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona ESERP 126235
Eventos, relaciones públicas y protocolo
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona ESERP 130759
Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona ESIC 114455
Postgrado superior en gestión publicitaria
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 63187
Postgrado superior en dirección de comunicación
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 4 Meses ESIC 69504
Máster en Dirección de Arte en publicidad
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona
Facultad de Comunicación
Blanquerna 60416
Estrategia y creatividad publicitarias
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Barcelona Facultad de C.
Blanquerna 60415
Posgrado en Planificación estatègica de la comunicación empresarial
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona Facultad de C.
Blanquerna 60418
Máster en Dirección de Arte en Publicidad
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.
Blanquerna 69996
Estratégia y creatividad publicitarias
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.
Blanquerna 69993
Planificación Estratégica de la comunic. empresarial
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.
Blanquerna 70002
Postgrado de Comunicación en Salud
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad
Blanquerna 70010
Postgrado de Comunicación digital
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 1 Años Facultad de C.
Blanquerna 70012
Tecnologías de la Información y la Comunic.
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Barcelona 20 Créditos Fundación
Blanquerna 38133
Máster en Comunicación publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona FUNIBER 161147
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
64 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
64 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Máster en Comunicación Empresarial
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos IL3 - UB 162700
Postgrado en Community Manager & Social Media
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - UB 162701
Dirección de Protocolo y Relaciones Institucionales
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos IL3 - UB 162702
Máster en Publicidad Creativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 51456
Máster en Comunicación Empresarial
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 450 Horas INSA 58626
Máster in Business Communication (English)
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 450 Horas INSA 58627
Relaciones Públicas y Organización de Eventos
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 58628
Arte , Producción y Realización Publicitaria
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 58632
Publicidad y Empresa (Universidad de Barcelona)
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 66488
Máster en Diseño Gráfico y Dirección de Arte
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 400 Horas INSA 76878
Máster Community Manager & Social Media
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 300 Horas INSA 136758
Dirección Estratégica y Comunicación y Publicidad
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona 60 Créditos (IED) 55250
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos
OBS Online Business School
143866
Reputation y Community Management
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona 60 Créditos OBS Online
Business S. 150756
Posgrado en Community Manager
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos OBS Online
Business S. 110286
Máster Universitario en Comunicación Digital
publicidad /comunic. Máster On-line Barcelona UDIMA 171679
Máster en comunicación en la empresa (UB)
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona Universidad de
Barcelona 30586
Proyectos de Comunicación Online UIC
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona (UIC) 128080
Medición y evaluación de la comunicación
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos
Universitat Oberta de Catalunya
34746
Redes sociales e intercambio de conocim.
publicidad /comunic. Posgrado On-line Barcelona 30 Créditos UOC 39383
Investigación en Sociología Aplicada
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola (UAB) 207065
Investigación en Economía Aplicada
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 120 Créditos (UAB) 206777
International Máster in economic analysis
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona-
Cerdanyola 120 Créditos (UAB) 51247
Models and methods of quantitative economics
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 120 Créditos (UAB) 51248
Máster Oficial de Marketing
marketing / ventas
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 60 Créditos UAB 206805
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 65
Especial | Formación - Guía de cursos
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 65
Conocimiento en el Ámbito de la Salud
medicina /salud /fcia.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 60 Créditos UAB 207053
Máster Oficial de Farmacología
medicina /salud /fcia.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 60 Créditos Facultad de Medicina (UAB) 207040
Investigación Clínica en Ciencias de la Salud
medicina /salud /fcia.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 60 Créditos Facultad de Medicina (UAB) 207043
Phoenix EM Dynamics of Health and Welfare
medicina /salud /fcia. Máster Presencial Barcelona-
Cerdanyola 120 Créditos UAB 51258
Máster Oficial en Salud Pública
medicina /salud /fcia.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 120 Créditos UAB 51259
Publicidad y Relaciones Públicas
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Cerdanyola 60 Créditos UAB 206808
Dirección de comunicación empresarial e institucional
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona-
Cerdanyola UAB 30779
Dirección de comunicación empresarial e institucional
publicidad /comunic. Máster Presencial Barcelona-
Cerdanyola UAB 35894
Investigación Aplicada en la Industria Farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 1500 Horas IUCT 162491
Fabricación en la Industria Farmacéutica y Afines
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 812 Horas IUCT 162494
Gestión de la Calidad en la Industria Farmacéutica y Af.
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 812 Horas IUCT 162497
Máster en Monitorización de Ensayos Clínicos
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 940 Horas IUCT 162499
Biotecnología Aplicada a la Industria Farmacéutica y Af.
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 780 Horas IUCT 162518
Industrial en Microbiología Farmacéutica y Sanitaria
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 700 Horas IUCT 162535
Registro y Regulatory Affairs de Prod. Fticos.
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 714 Horas IUCT 162561
Máster en Business en Innovación Farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 812 Horas IUCT 162562
Máster Creacion y Gestion de Empresas Lifescience
medicina / farmacia Máster Presencial Barcelona-
Mollet 655 Horas IUCT 205186
Desarrollo y Registro de Productos Farmaceuticos
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona-
Mollet 160 Horas IUCT 162550
Registro de Productos Farmaceuticos y Afines
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona-
Mollet 124 Horas IUCT 162563
Postgrado Marketing de Productos Farmaceuticos
medicina / farmacia Posgrado Presencial Barcelona-
Mollet 172 Horas IUCT 162565
Máster en Social CRM con Business Intelligence
Business Intellig. Máster Presencial Barcelona-
Sant Cugat Gimbernat i Tomàs Cerdà 195443
Información y el Conocimiento en el Ámbito de la Salud
medicina /salud /fcia.
Máster oficial Presencial Barcelona-
Sant Cugat Gimbernat - Enfermería 138548
Expertto en PNL Business Intellig. Posgrado Presencial Madrid Escuela de
Inteligencia 58917
Practitioner en PNL Business Intellig. Posgrado Presencial Madrid Escuela de
Inteligencia 63430
Máster en Business Intelligence
Business Intellig. Máster Presencial Madrid 10 Meses Madrid School
of Marketing 113386
Business Intelligence and Controlling
Business Intellig. Máster Presencial Madrid UNIR Business
School 210513
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
66 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
66 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Magister en información económica
Business Intellig. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37108
Máster en innovación y gestión del conocimiento
Business Intellig. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37330
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas Aprende
Business S. 154558
Marketing y Comunicación Digital
marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas Aprende
Business S. 203278
MBA Dirección de Marketing Digital
marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas Aprende
Business S. 203306
MBA en Dirección Comercial y de Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas Aprende
Business S. 203311
Máster Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas
Máster oficial On-line Madrid 60 Créditos Aprende
Business S. 172196
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas
Máster oficial On-line Madrid 60 Créditos Aprende
Business S. 203261
Dirección de Marketing Digital
marketing / ventas
Máster oficial On-line Madrid 60 Créditos Aprende
Business S. 203269
Experto en Dirección comercial y márketing
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Cámara Oficial
de Comercio 32611
Experto en gestión comercial y márketing
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Cámara Oficial
de Comercio 32621
Máster Profesional en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid CEF Madrid 75314
Máster en Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster On-line Madrid CESDE 72037
Dirección Comercial y Fuerza de Ventas
marketing / ventas Máster On-line Madrid CESDE 72038
Dirección Comercial y Marketing. Presencial
marketing / ventas Máster Presencial Madrid CESMA 36715
Executive Máster en Dirección Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Madrid CESMA 63038
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 1 Años CESMA 162682
Máster en Gestión Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid CESMA 179254
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 4 Años CESMA 179257
Máster en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 60 Créditos CEUPE 152745
Máster en Dirección Comercial y Márketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid Codesa 171635
Posgrado en Marketing online y estrategia digital
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid 20 Créditos E.A.E. 161776
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181725
Máster en Dirección de Marketing Weekend
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 35 Créditos EAE-UCJC 181744
Dirección Comercial y Gestión de Ventas
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 35 Créditos EAE-UCJC 181747
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 67
Especial | Formación - Guía de cursos
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 67
Máster en Marketing Online y Comercio Digital
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 45 Créditos EAE-UCJC 207799
Posgrado en Marketing online y estrategia digital
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid 20 Créditos EAE-UCJC 181736
Máster EFEM en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid EFEM Grupo
Gates 45297
Máster Márketing y Dirección Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 1200 Horas Escuela
Europea de N. 133499
Máster Direccion de Marketing y Ventas Online
marketing / ventas Máster On-line Madrid Escuela
Europea de N. 113137
Máster en Dirección comercial y márketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 1200 Horas CEREM 32586
Máster en Marketing y Ventas
marketing / ventas Máster On-line Madrid 900 Horas CEREM 194119
Máster Marketing Digital 2.0
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 1188 Horas Escuela
Internacional 201171
Máster en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos ESDEN 188895
Máster en Dirección de Marketing - Comercial
marketing / ventas Máster On-line Madrid ESERP 126211
Máster en Marketing Madrid
marketing / ventas Máster Presencial Madrid ESERP 126266
Máster en Márketing Oficial On-Line
marketing / ventas Máster On-line Madrid ESERP 130769
Máster de Marketing Digital Madrid
marketing / ventas Máster Presencial Madrid ESIC 188663
Dirección de Marketing y Gestión Comercial
marketing / ventas Máster Presencial Madrid ESIC 188667
Marketing Relacional, Directo e Interactivo
marketing / ventas Máster Presencial Madrid ESIC 188672
Máster in Marketing Management (English)
marketing / ventas Máster Presencial Madrid ESIC 188675
Máster en Dirección de Marketing Madrid
marketing / ventas
Máster oficial Presencial Madrid ESIC 188678
Dirección Comercial y Marketing (R454)
marketing / ventas Máster Presencial Madrid EUDE 72609
Dirección Comercial y Marketing (R12)
marketing / ventas Máster On-line Madrid EUDE 72610
Dirección Comercial y Marketing - Blended (R505)
marketing / ventas Máster On-line Madrid EUDE 72611
Máster en Comercio Internacional (R484)
marketing / ventas Máster Presencial y
online Madrid 700 Horas EUDE 72614
MBA Especialidad Marketing (R468)
marketing / ventas Máster On-line Madrid EUDE 72619
MBA Máster en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas
Máster oficial On-line Madrid EUDE 207334
Máster Universitario en Dirección de Marketing
marketing / ventas
Máster oficial Presencial Madrid 90 Créditos
Facultad de Ciencias Económicas
209575
Executive en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid IDE-CESEM 53242
Executive en Dirección de Marketing y Comunicación
marketing / ventas Máster On-line Madrid IDE-CESEM 53251
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
68 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
68 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Dirección Comercial On Line
marketing / ventas Máster On-line Madrid 0 Horas IDE-CESEM 66280
Executive en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid IDE-CESEM 152765
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 10 Años Instituto de
Empresa 33611
Máster in Digital Marketing marketing / ventas Máster Presencial Madrid 13 Meses Instituto de
Empresa 58558
Máster en Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 115122
Postgrado en Marketing y Ventas
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid 1 Años Instituto CEU 51537
Global Máster en Dirección Comercial y Márketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid 1000 Horas ISEAD 58022
Marketing, Comunicación & E-Business Management
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 57094
Dirección y Gestión de Comunicación, Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 57125
Dir G.de Empresas en gestión comercial
marketing / ventas Máster On-line Madrid Madrid On Line
Business S. 137870
Executive Máster en Dirección de Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 10 Meses Madrid School
of Marketing 113379
Máster MBS en Marketing (Máster Busines Science)
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 7 Meses Madrid School
of Marketing 113380
Máster en Marketing Digital Interactivo
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 11 Meses Madrid School
of Marketing 113387
Direccion de Marketing y Comunicacion
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 7 Meses Madrid School
of Marketing 158605
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid UDIMA 171683
Marketing, Ventas y Digital Business
marketing / ventas Máster Presencial Madrid UNIR Business
School 161272
Marketing, Ventas y Digital Business
marketing / ventas Máster Presencial Madrid UNIR Business
School 161992
Marketing Ventas y Digital Business
marketing / ventas Máster Presencial Madrid UNIR Business
School 161996
Marketing, Ventas y Digital Business
marketing / ventas Máster Presencial Madrid UNIR Business
School 162000
Máster en Alta Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118367
Máster en Marketing y Publicidad Digital Yahoo!
marketing / ventas Máster On-line Madrid Universidad
Nebrija 135464
Máster en dirección de marketing en la empresa
marketing / ventas Máster Presencial Madrid Universidad
Politécnica 35552
Especialista en márketing y gestión comercial (UPM)
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Universidad
Politécnica 32572
Gestión comercial y marketing (UPM)
marketing / ventas Posgrado Presencial Madrid Universidad
Politécnica 32577
Máster Universitario en Marketing
marketing / ventas
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad P.
Comillas 121204
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 69
Especial | Formación - Guía de cursos
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 69
Dirección Comercial y Marketing de Industrias Farmacéuticas
marketing / ventas Máster Presencial Madrid 741 horas CESIF 121965
Empresas Farmacéuticas y Biotecnológicas
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 115 Créditos EPHOS 59453
Monitorización y Gestión de Ensayos Clínicos
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 60 Créditos EPHOS 59454
Investigación Clínica y Medicina Farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 100 Créditos EPHOS 59455
Farmacia Industrial y Registro de Medicamentos
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 100 Créditos EPHOS 69641
Máster en Monitorización de Ensayos Clìnicos
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 63 Créditos ESAME 68556
Máster de I+D+I del Medicamento
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 1 Años ESAME 124690
MBA de la industria farmacéutica
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid ESAME 160815
Investigación en Cuidados de la Salud
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Escuela Univ.
de Enfermería 211852
Máster en Marketing Science Madrid
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid ESIC 188673
Máster Universitario en Ciencias Farmacéuticas
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de
Farmacia (UCM) 211840
Farmacia y Tecnología Farmacéutica
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Facultad de
Farmacia (UCM) 211842
Métodos Cuantitativos de Investigación en Epidemiología
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos
Facultad de Medicina (U
AM) 209580
Investigación Farmacológica
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos UAM 209581
Informática aplicada a las Ciencias de la Salud.
medicina / farmacia Posgrado Presencial Madrid Fundación
Pablo VI (UPSA) 39798
Máster in Biotechnology Management (online)
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 13 Meses Instituto de
Empresa 58557
Política sanitaria y Relaciones Institucionales
medicina / farmacia Posgrado Presencial Madrid Instituto de
Empresa 142436
Gestión de la Calidad y la Seguridad en la Industria Alimentaria
medicina / farmacia Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 161742
Dirección y Liderazgo de Empresas de Tecnología Biomédica CEOBio
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid 30 Créditos
Next International Business S.
207281
Máster Universitario en Gestión Sanitaria
medicina / farmacia Máster On-line Madrid UDIMA 171698
Máster en Comunicación y Salud
medicina / farmacia Máster On-line Madrid 500 Horas Universidad
Complutense 206285
Magister en farmacia industrial y galénica (UCM)
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37152
Magister en productos sanitarios (UCM)
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37153
Investigación Clínica y Aplicada en Oncología
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116321
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
70 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
70 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Atención Farmacéutica-Farmacia Asistencial
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116328
Máster Universitario en Investigación Bioética
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 204837
Descubrimiento de Fármacos y Química Médica
medicina / farmacia
Máster oficial Presencial Madrid 60 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 204845
Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica. MIFP
medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.476 horas CESIF 67631
Máster en Cosmética y Dermofarmacia. MCDF
medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.307 horas CESIF 121967
Máster en Tecnología y Gestión de la Industria Química. MTGQ
medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.363 horas CESIF 134178
Máster en Monitorización en Ensayos Clínicos y Medical Affairs. MMEC
medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.650 horas CESIF 141962
Máster en Biotecnología de la Salud. MBTS
medicina / farmacia Másters Presencial Madrid 1.626 horas CESIF 121964
Máster Oficial Universitario en Marketing y Comunicación Digital
publicidad /comunic.
Máster oficial On-line Madrid 1800 Horas
Aprende Business School
184416
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Campus
Training 121436
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Campus
Training 174499
Máster en Dirección de Comunicación. Presencial
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid CESMA 59833
Dirección de Publicidad y Dirección de Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 4 Años CESMA 179258
Community Manager, Marketing Online
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 260 Horas CICE 165360
Máster en Comunicación Institucional y Política
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Cremades &
Calvo-Sotelo 122691
Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos EAE-UCJC 181722
Máster Comunicación Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 1200 Horas Escuela
Europea de N. 133496
Gestión de la Comunicación Empresarial.
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos Escuela Sup.de
Artes 60247
Máster en Comunicación 2.0 y Community Manager
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 325 Horas Escuela Sup.
de Imagen 114865
Máster en Comunicación, Relaciones Públicas
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 9 Meses ESERP 126208
Creatividad y Estrategia Publicitaria On-Line
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 60 Créditos ESERP 126209
Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 60 Créditos ESERP 126221
Máster en Comunicación, RRPP y Protocolo Madrid
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid ESERP 126261
Dirección de Comunicación y Gestión Publicitaria
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid ESIC 188666
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 71
Especial | Formación - Guía de cursos
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 71
Comunicacion Politica y Empresarial
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid Univ. Camilo
José Cela 205814
Comunicacion Politica y Empresarial
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ.Camilo
José Cela 205814
Relaciones Internacionales y Comunicacion
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos Univ. Camilo
José Cela 205823
Experto Community Manager
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid 250 Horas Univ. Camilo
José Cela 140212
Inteligencia Creativa, Diseño y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid HUNE 61487
Experto en Comunicación no Verbal
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid HUNE 61489
Máster en Comunicación Integral
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid HUNE 61491
Máster in Corporate Communication
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 10 Meses Instituto de
Empresa 114541
Social Media + Community Manager
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Implika Madrid 202206
Máster en Marketing y Comunicación Digital
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 720 Horas (IMF) 165465
Comunicación, Actos Corporativos y RRPP
publicidad /comunic. Máster Presencial y
online Madrid 2 Años Inst. Sup. de Protocolo 140083
Comunicación y Publicidad en Nuevos Medios
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 60 Créditos (IED) 75621
Administración y Dirección de Empresas
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid 800 Horas ISTPB 114676
Community Manager y Marketing Online
publicidad /comunic. Posgrado On-line Madrid 150 Horas ISTPB 150650
Máster Branding e Identidad Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 8 Meses Madrid School
of Marketing 113383
Magister en gestión publicitaria
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 500 Horas UCM 110544
Máster Universitario en Comunicación Digital
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid UDIMA 171679
Imagen, Publicidad e Identidad Corporativa
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118348
Producción Publicitaria en las NN.TT. de la Comunic.
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118371
Organización de Congresos y Actos Públicos
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118413
Experto en Producción y Realización de Eventos
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118414
Experto en Relaciones Públicas y Protocolo
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Univ. Camilo
José Cela 118415
Máster de Publicidad publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 500 Horas Universidad
Complutense 206283
Comunicación de las Organizaciones, Mast.CO
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Madrid 1 Años Universidad
Complutense 200042
Relaciones internacionales y comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 32171
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
72 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Especial | Formación - Guía de cursos
72 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Comunicación periodística, institucional y empresarial
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37107
Técnicas de comunicación en servicios sociales
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37112
Máster en comunicación integral
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid Universidad
Complutense 37324
Máster en e-comunicación publicidad /comunic. Máster On-line Madrid Universidad
Complutense 39064
Gestión publicitaria de la mercadotecnia
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Universidad
Complutense 37118
Experto en gabinetes de comunicación en empresas
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Universidad
Complutense 37125
Máster en Dirección de Publicidad Integrada TBWA
publicidad /comunic. Máster Presencial y
online Madrid Universidad Nebrija 195202
Tecnologías de la información y la comunic.
publicidad /comunic. Posgrado Presencial Madrid Universidad
Politécnica 35535
Máster en Publicidad y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid 560 Horas Universidad P.
Comillas 121209
Máster Universitario en Comunicación Corporativa
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Madrid 70 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116165
Máster Universitario en Comunicación Multimedia
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Madrid 70 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116185
Diseño Gráfico de la Comunicación
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Madrid 70 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116194
Artes de la Comunicación Audiovisual
publicidad /comunic.
Máster oficial Presencial Madrid 70 Créditos Universidad
San Pablo-CEU 116198
Especialista en márketing farmacéutico
medicina /salud /fcia. Posgrado Presencial Madrid-
Alcalá de H. Univ. de Alcalá
de Henares 32514
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid-
Alcalá de H. Campus Training 121436
Máster en productos farmacéuticos
medicina / farmacia Máster On-line Madrid-
Alcalá la R. Formación Alcalá 136749
Máster en terapias naturales
medicina / farmacia Máster On-line Madrid-
Alcalá la R. Formación Alcalá 136753
Dirección Internacional de Empresas y Business Intelligence
Business Intellig. Posgrado On-line Madrid-
Alcobendas 6 Meses Bureau Veritas
Business School
69619
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Posgrado On-line Madrid-
Alcobendas 20 Créditos Bureau Veritas Business S. 163672
MBA Online Marketing y Ventas
marketing / ventas Máster On-line Madrid-
Alcobendas IEP 141975
Máster online Dirección de Marketing y Ventas
marketing / ventas Máster On-line Madrid-
Alcobendas IEP 141977
Máster en Marketing Digital
marketing / ventas Máster On-line Madrid-
Alcobendas IEP 152767
MBA Especialidad Marketing Digital
marketing / ventas Máster On-line Madrid-
Alcobendas IEP 152768
Máster Publicidad, Protocolo y Comunicación
publicidad /comunic. Máster Presencial Madrid-
Alcorcón Campus Training 174501
Dirección Comercial y Marketing
marketing / ventas Máster On-line Madrid-
Collado Vill. UDIMA 171683
CURSO TEMA TIPO MODALIDAD POBLACION DURACION CENTROhttp://sem.
educaweb.com/curso/pmfarma-
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Especial | Formación - Guía de cursos
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 73
Máster Universitario en Gestión Sanitaria
medicina / farmacia Máster On-line Madrid-
Collado V. UDIMA 171698
Máster Universitario en Comunicación Digital
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid-
Collado V. UDIMA 171679
Máster Universitario en Análisis Económico
Business Intellig.
Máster oficial Presencial Madrid-
Getafe 120 Créditos (UCAR) 211087
Máster de Marketing Digital
marketing / ventas Máster Presencial Madrid-
Pozuelo 400 Horas ICEMD 162606
Máster de Marketing Relacional, Directo e Interactivo
marketing / ventas Máster Presencial Madrid-
Pozuelo 400 Horas ICEMD 162608
Máster en Investigación Clínica
medicina / farmacia Máster On-line Madrid-
Pozuelo 600 Horas MPG 157707
Máster en Análisis y Control de Medicamentos
medicina / farmacia Máster Presencial Madrid-
Pozuelo Univ. Francisco de Vitoria 195947
Máster Online en Comunicación Corporativa e Institucional Web 2.0
publicidad /comunic. Máster On-line Madrid-
Pozuelo IPECC 121708
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76 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
La adherencia terapéutica como factor decisivo en los resultados del paciente oncológico
Ana Maria ArboledaDirectora General. Atlantis Healthcare España.anamaria.arboleda@atlantishealthcare.com
Cambios en los tratamientos oncológicos: el foco del tratamiento se traslada del entorno clínico al hogar del paciente.
La convención anual de oncología ASCO, celebrada en Chicago
el pasado mes de Mayo, ha abierto un nuevo debate sobre un
asunto de especial complejidad en el campo de la oncología: la
adherencia terapéutica de los pacientes tratados con fármacos
oncológicos orales. “Dada la gravedad del cáncer, se supone que los
pacientes deberían mostrarse dispuestos a seguir de forma rigurosa
un tratamiento para que sea capaz de detener su avance, pero sin
embargo esto no siempre es así”, afirma la Dra. Lina Eliasson, des-
tacada experta en psicología de la salud de Atlantis Healthcare
con especialización en soporte y adherencia a pacientes tratados
con medicación oral contra el cáncer.
La evidencia científica sugiere que la no adherencia terapéutica
es un problema importante entre los pacientes a los que se rece-
ta quimioterapia oral. Por ejemplo, de un total de 2.378 pacientes
que, entre 1990 y 1996, comenzaron una terapia adyuvante con
tamoxifeno para el tratamiento de cáncer de mama, el seguimien-
to cayó del 87% durante el primer año al 50% al cabo de cuatro
años. Por su parte, los resultados de un estudio belga pusieron
de relieve que una tercera parte de los pacientes de CML que
tomaban imatinib no seguían el tratamiento.
Nuevos avances, nuevos retos: el cáncer se está con-virtiendo en enfermedad crónica y ya no se considera como terminal.La adherencia terapéutica es una cuestión cada vez más perti-
nente. Tal y como lo reflejan las recientes actualizaciones de las
normas para la administración y gestión de la quimioterapia de
ASCO/ONS, los nuevos avances en el cuidado del cáncer están
trasladando el foco del tratamiento del entorno clínico al hogar
del paciente. “La introducción de fármacos con fines muy específi-
cos significa que el cáncer se está convirtiendo en una enfermedad
crónica en lugar de terminal”, señala la Dra. Eliasson. “Aunque se
trata de un dato muy positivo, muchas de las terapias nuevas se
administran por vía oral y los pacientes deberán autogestionar cada
vez más su propio tratamiento en casa, en muchos casos de forma
prolongada lo que generará que el cumplimiento al régimen pauta-
do adquiera una mayor importancia”.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 77
La adherencia terapéutica
Sabemos que la falta de adherencia terapéutica repercute de
manera significativa en el resultado de las terapias de varias ma-
neras: puede afectar la eficacia del tratamiento y se ha asociado
a un aumento de las visitas al médico, a unas tasas más altas de
hospitalización y a estancias hospitalarias más prolongadas. La
evidencia científica también sugiere que podría obstaculizar la
capacidad del médico a la hora de valorar el efecto de un fármaco
en un paciente y dar lugar a cambios innecesarios (y potencial-
mente peligrosos) en su tratamiento.
Por qué los pacientes no toman sus medicamentosPara la Dra. Eliasson, comprender los motivos que provocan la fal-
ta de adherencia terapéutica es el primer paso para abordar este
problema. En 2011 realizó un estudio cualitativo que le ayudó a
entender por qué los pacientes no siempre siguen su tratamiento
de la forma indicada. “Descubrí que el motivo más común que lleva
a los pacientes a no tomar su dosis intencionadamente es el intento
de paliar los efectos secundarios, mientras que el motivo más
común no intencionado para no tomar su dosis es el olvido”, señala.
“Algunos pacientes creían que no tomar algunas dosis no afectaría
el resultado, especialmente si en ese momento no tenían síntomas o
habían respondido bien al tratamiento”.
Los profesionales sanitarios también pueden jugar un papel en
el nivel de adherencia terapéutica de los pacientes. Los estudios
indican que, en muchos casos de no cumplimiento, los proveedo-
res de atención sanitaria pueden restar importancia a los efectos
de no tomar algunas dosis. “Esto podría ser para no preocupar al
paciente si se ha olvidado de tomar una dosis o para tranquilizarlo
si tiene que interrumpir el tratamiento por motivos médicos durante
un tiempo, por ejemplo”, afirma la Dra. Eliasson. “El proveedor de
atención sanitaria es responsable tanto de la calidad de vida del
paciente como de su tratamiento y a veces puede llegar a la con-
clusión de que interrumpir un tratamiento tendrá un efecto positivo
global. Sin embargo, eso puede llevar al paciente a inferir que si de
vez en cuando no toma alguna dosis, no pasa nada. Y cuando esto se
vuelve demasiado frecuente, el resultado puede variar”.
Abordar el problema¿Qué se puede hacer para abordar el problema de la adherencia
terapéutica en oncología? “Necesitamos explorar distintas maneras
de mejorar el cumplimiento entre los pacientes oncológicos”, señala
la Dra. Eliasson. “Hay escasa evidencia sobre los programas de
seguimiento o soporte para pacientes oncológicos que han sido
exitosos, pero sabemos que las intervenciones personalizadas que
abordan de forma individual las creencias de cada paciente proba-
blemente sean las más efectivas. Si podemos ayudar a los pacientes
oncológicos a que sigan su tratamiento de la forma indicada, pro-
bablemente mejoremos su calidad de vida y los resultados clínicos,
además de reducir los consiguientes costes sanitarios en esta área
de la enfermedad”. Eliasson cree que es fundamental comprender
las creencias y los conocimientos subyacentes que llevan al no
seguimiento. “De esa manera, podemos utilizar lo aprendido en el
diseño de intervenciones personalizadas”, añade.
Resumen de la investigación sobre el seguimiento - Foco en oncología:
Atlantis Healthcare ha publicado un informe sobre los cambios que están experimentando los tratamientos oncológicos, que incluye desde las percepciones clíni-cas, hasta el seguimiento de los pacientes:
“Necesitamos explorar distintas maneras de mejorar el
cumplimiento entre los pacientes oncológicos. Si
podemos ayudar a los pacientes oncológicos a que sigan
su tratamiento de la forma indicada, probablemente me-
joremos su calidad de vida y los resultados clínicos”.
Dra. Lina Eliasson Lina.Eliasson@atlantishealthcare.com
Para obtener una copia del informe completo, póngase en contacto con nosotros en el email indicado más abajo y cite ‘Oncology Adherence Research Summarized’ (Resumen de la investi-gación del seguimiento en oncología).adhereupdate@atlantishealthcare.com
www.atlantishealthcare.com/images/stories/documents/oncologyadherenceresearch_summary_final.pdf
78 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
La externalización del conocimiento; un reto para las instituciones y la industria del entorno de la salud.
Ángel NavarroConsejero Delegado Azierta
Si a finales de la década pasada la mayoría de expertos y trabajos vaticinaban que la externalización de ciertos servicios, llamémosles secundarios o no estratégicos, de la industria farmacéutica, “biotech”, alimentaria, institucional o de asociaciones y sociedades científicas iban a representar la salvaguarda de beneficios y del progreso del sector, hoy, los líderes de opinión y expertos en la materia van más allá y anuncian que un “cross fertilisation” entre diferentes interlocutores o empresas es y va a ser la clave para garantizar el enorme crecimiento esperado para los próximos años. Estamos hablando de la externalización de los procedimientos del conocimiento, algo impensable hace unos pocos años.
Hace muchos años leímos un artículo en el que se
describía que los procedimientos establecidos en
la industria farmacéutica (en aquel entonces las
“biotech” aún no florecían) provenían de la indus-
tria aeronáutica y espacial de los años 60 y 70. Los protoco-
los de investigación y desarrollo, los procedimientos normali-
zados de trabajo, los flujos productivos y de logística venían
de un sector que floreció una o dos décadas antes que el
boom farmacéutico de los años ochenta y noventa. También
ellos empezaron antes a externalizar y hoy en día ese sector,
el aeronáutico y espacial, que siempre parece adelantarse,
sería impensable sin procesos de investigación, industriales,
de mejora de las cadenas logísticas y de montaje, de comuni-
cación y de intercambio del conocimiento en “outsourcing”.
Cada una de las empresas, más grande o más pequeña, hace
lo que mejor sabe hacer y en su conjunto obtienen productos
muy competitivos y valorados por la sociedad. Externalizar el
conocimiento, controlarlo y manejarlo ha sido y será la clave
de su eficiencia y éxito; es lo que en inglés se conoce como
“Knowledge outsourcing”.
Pero volvamos a nuestro entorno y situémonos en 2013. Por
citar un ejemplo del marco actual en lo referente a institu-
ciones e industria de la salud, leamos los trabajos y artículos
publicados recientemente por firmas de consultoría tan
prominentes en el sector como PWC o KPMG. Su descripción
del entorno nos sitúa delante de los retos que debemos
afrontar en la actualidad y en los próximos 5 años. Dichos
retos se centran en mayores exigencias regulatorias y cientí-
ficas a nivel global que garanticen la bondad de los nuevos
productos, su eficacia frente a los existentes, y por supuesto,
el ahorro de costes; en la escasez de nuevas moléculas, tal y
como las concebíamos hasta ahora, y en el anquilosamiento
de las estructuras de “management” proclives a mantenerse
en una tradición y visión del negocio desbordadas por las
nuevas maneras y retos. Pero todo esto ya está empezando a
cambiar y tanto la industria farmacéutica competitiva, como
las “biotech”, la industria alimentaria o las propias institucio-
nes públicas o privadas del entorno salud han reaccionado
para cambiar, sin vuelta atrás. Evidentemente todo el sector
ha sido, a causa de la crisis global, algo más reactivo que
César MolineroSocio-Director Azierta Barcelona.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 79
La externalización del conocimiento
proactivo, pero muchas grandes y pequeñas compañías ya
tenían interiorizada la visión del cambio hace algunos años y
su avance ha sido más fácil.
Como se ha puesto de manifiesto en el último Informe sobre
la Situación de la Industria Farmacéutica en España1 (2013),
de KPMG lo que preocupa a los directivos de la industria
farmacéutica, y preocupará sin duda a los directivos de la
industria de la salud, son las derivadas, procedentes, por un
lado, del nuevo papel emergente de elementos hasta ahora
desconocidos, como el Paciente-Usuario y su posición y futu-
ro en el ámbito de la salud. Por otro lado, los aspectos ligados
a la mejor eficiencia del Sistema; entre éstos destacan cómo
manejar los precios y márgenes de negocio, cómo mejorar
y simplificar el entorno regulatorio, cómo conseguir una
reducción de costes y estructuras, especialmente de las redes
comerciales encargadas de la promoción científica del medi-
camento, que se encuentran ante un cambio de paradigma, y
finalmente la gestión de la deuda con las instituciones públicas,
fundamentalmente las comunidades autónomas.
Frente a las dificultades descritas en el párrafo anterior, las prin-
cipales estrategias identificadas para afrontar los nuevos retos
son la potenciación del “core business”, el desarrollo e I+D+i, la
revisión del modelo de negocio y una adecuada externalización
del conocimiento.
Las herramientas existentes para conseguir lo anterior, consis-
tirán en apostar por potentes fuentes de información y comu-
nicación, especialmente las Tecnologías de la Informacion y las
Comunicaciones (TIC), por intensificar los avances científicos en
puertas (medicina personalizada, genómica, epigenética, proteó-
mica y secuenciación de nueva generación -NGS- “Next Genera-
tion Sequencing”) y por la globalización de los mercados (pensar
globalmente y actuar localmente). Todas ellas ofrecen oportuni-
dades únicas para el sector salud en los próximos 10 años.
La industria y las instituciones se deberán pertrechar, como lo
hizo la industria aeronáutica, de los mejores conocimientos,
procesos y estrategias para ofrecer productos y dar servicios
eficientes y competitivos, tanto personalizados, como de gran
impacto social. El “Know How” necesario para todo ello ya no
solo vendrá del interior de las compañías o de las instituciones,
sino de adquisiciones, fusiones, sinergias y del “outsourcing” del
conocimiento.
Como ya expusimos en un artículo anterior2, también en PMFar-
ma, ya no bastará con los clásicos “outsourcing” más utilizados,
como puedan ser la informática, los “call centers”, la contabi-
lidad, los Recursos Humanos, la formación o la investigación
clínica que, con una demanda creciente, representan un valor
importantísimo para nuestro sector actualmente. Habrá que dar
un paso más y aún más innovador. Los “outsourcing” ya clási-
cos, alejados del “core business” de las compañías darán paso a
externalizaciones mucho más estratégicas y ligadas a los valores
intrínsecos de la actividad, a los productos y los servicios que
las compañías o instituciones quieran ofrecer y a los diferen-
tes mercados que quieran abordar. Hablaremos de servicios y
conocimientos que circularán en ambas direcciones para ofrecer
avances y productos que sin las sinergias oportunas no verían
la luz y, por lo tanto, retrasarían las expectativas de millones de
pacientes o usuarios necesitados de soluciones eficaces.
Para llegar a dichas metas las empresas de consultoría, aseso-
ramiento y “outsourcing” también deberán realizar un esfuerzo
sustancial y actualizar sus servicios permanentemente adap-
tándose a las necesidades actuales de los clientes, y también a
los exigentes procesos descritos anteriormente. La confianza, la
eficacia y la eficiencia de los servicios, y la bi-direccionalidad
de los mismos para el enriquecimiento mutuo, serán valores
exigibles e irrenunciables por parte de un sector tan sensible
como el de la salud. La excelencia exigida al sector se reflejará
en los procesos externalizados, y tanto los complejos temas
regulatorios como la actual y estricta farmacovigilancia, las
relaciones institucionales, los asuntos médicos, científicos, el
acceso al mercado y la farmacoeconomía, la gestión de la salud,
los adecuados modelos de promoción científica y los procesos
de investigación, desde la toxicología a la clínica, deberán supe-
rar no solo los compromisos adquiridos con el cliente, sino con
la sociedad misma.
Hay dos conceptos que pueden ser revolucionarios en esta
nueva era de externalización del conocimiento. Por un lado, la
compartición de riesgos con el cliente, o lo que hemos llamado
la bi-direccionalidad de los mismos para el enriquecimiento
mutuo. En esencia, ser atrevido, creer en tus posibilidades y ser
más un partner que un proveedor, será lo que definitivamente
diferenciará a una empresa de otra. Deberán existir procedi-
mientos que conduzcan a modelos mixtos de colaboración
“win-win”.
Por otro lado, buscar el asesoramiento y el acompañamiento del
cliente, no solo en productos ligados a la ciencia y a la enferme-
dad, sino en aquellos relacionados con la salud. Hay que tener
en cuenta que un porcentaje cada vez más elevado de pacientes
acuden a sus médicos preocupados por mantener óptima su
salud y no solamente para curar o aliviar su enfermedad. Esto
implica que el arsenal de productos se ha ampliado y aunque no
cambia lo esencial, la recomendación y el soporte del médico y
el consejo del farmacéutico, es preciso adaptar procedimientos
y diseños que ofrezcan las máximas garantías científicas, no solo
a los medicamentos, como hasta ahora, sino a otros productos,
como los dispositivos médicos, los complementos, los cosméti-
cos y los alimentos. En resumen, ser expertos en asesoramiento
y consultoría integral en ciencia y salud.
En conclusión, diríamos que todo aquello susceptible de ser
externalizado, siempre ha de cumplir una premisa frecuen-
temente expuesta: “nunca realices procesos o actividades que
otros puedan hacer mejor que tú”. Este es el camino de futuro
que hace y hará más competitivo a nuestro Sector Salud, en un
entorno cada vez más complejo y cuyos retos se sitúan ya frente
a nosotros animándonos a superarlos.
1 Disponible en www.kpmg.com2 “`Outsourcing` in`Scientific Affairs´: de las Contract Research Organiza-tions (CROs) a las Contract Scientific support Consulting (CSCs) en menos de 20 años”, Ángel Navarro Lima, PMFarma, Septiembre 2011.
80 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
La innovación pendiente en la visita médica
Sin lugar a dudas, el entorno actual ha cambiado la forma en que los equipos comerciales interactúan con los médicos. En los últimos tres años se ha visto el mayor volumen de la innovación tecnológica en la historia de la industria, como consecuencia, las estrategias de venta
han tenido que adaptarse a toda velocidad, para lo cual consideran a su vez, nuevos elementos externos, ajenos a cualquier tipo de control por parte de los equipos comerciales: nuevas normativas, la caducidad de patentes, la reducción de proyectos de I + D, las presiones de precios, y los nuevos actores dentro del ecosistema. Como resultado, el reto
al que se enfrentan equipos comerciales se enfoca en la innovación en las prácticas de comunicación y participación con los equipos médicos
y gubernamentales de forma que coincida con el ritmo de cambio e innovación tecnológica actuales.
Desde hace ya un tiempo, muchos laboratorios farmacéuticos y com-
pañías dedicadas al cuidado de la salud están haciendo los ajustes
fundamentales para el crecimiento orientado a los prescriptores y
pacientes. En concreto, en lugar de centrarse únicamente en la mejo-
ra del negocio interno de los programas comerciales, se centran más
en prescriptor para impulsar sus estrategias internas. Cada vez más,
se busca que los equipos comerciales no solo actúen como personal
de ventas, sino como educadores y líderes de opinión que escu-
chan a sus clientes y sean capaces de ofrecer información de valor
añadido. De ahí que se estén definiendo modelos más centrados en
el paciente que se basan en la eficacia y la adherencia, de forma que
se pueda tener un modelo sostenible en el largo plazo, razón por
la que más empresas están introduciendo indicadores cualitativos,
como el “compromiso con el cliente clave”, como parte del sistema
de incentivos para los equipos comerciales y médicos.
Entonces, si los equipos comerciales tienen la mejor tecnología
disponible, y ya están adecuando su estrategia a un nuevo modelo
comercial ¿qué hay de nuevo para la estrategia comercial en los
próximos meses? En pocas palabras, la rapidez para adaptarse
al modelo de ventas resultante. Por ejemplo, el pensar ahora en
el universo alternativo de una industria sin el iPad, ahora parece
inimaginable. Ahora bien, si uno de los principales retos para las
empresas es simplemente tratar de mantener a los equipos comer-
ciales y médicos con herramientas de última generación producto
de la innovación tecnología, como son, teléfonos inteligentes,
tabletas y la tecnología de nube; se ha dado lugar a un reto más
ambicioso aún, cómo sacar el mayor partido a la información que
se genera durante la actividad promocional y ponerla a disposición
de los equipos comerciales, de forma que en su día a día sean
capaces de tomar las decisiones basadas en la información que
Francisco AriasDirector General. BI Pharma
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 81
La innovación pendiente en la visita médica
genera la actividad promocional y todo aquello que le rodea.
Tomando un poco de distancia para reflexionar respecto a la
innovación tecnológica, puesto que la tecnología en sí misma solo
puede ser considerada como ventaja competitiva cuando se es
el primero en integrarla en el día a día de los equipos comercia-
les; pero a día de hoy, cuando todo el mundo la tiene disponible,
aquella ventaja competitiva se convierte solo en un medio para un
fin. La clave será la forma en que los beneficios de la tecnología se
pueden utilizar para mejorar las relaciones con el cliente y crear
interacciones que aporten mayor valor, y uno de los caminos que
puede ayudar a conseguirlo es a través del uso de la información!
Pensando en el futuro, ¿cómo las empresas podrán conciliar sus
estrategias frente a la dinámica de cambio e innovación para
lograr un nuevo conjunto de mejores prácticas en la efectividad
comercial? Con el fin de combinar los beneficios de un mayor
compromiso con el cliente y mejorar así los resultados comercia-
les, las empresas deberán centrarse en un enfoque combinado
que consiste, en una mejor utilización de la tecnología móvil, el
uso de contenidos impactantes y una estrategia centrada en toda
la información, interna o externa que de una manera u otra afecte
al cliente final.
El impacto tecnológico: una mejor movilidadAhora que la mayoría de los equipos comerciales han incorporado
como parte de su actividad diaria el uso de tecnología movíl, ya sea
a través de teléfonos inteligentes (smartphones) o tabletas como el
iPad, se han igualado las condiciones para la visita médica, sin ge-
nerar la misma atención que una vez lo hizo la primera vez que un
representante se dirigió a la oficina de un doctor con un iPad. Sin
embargo, las tabletas se han cimentado como un verdadero “todo
en uno” de los dispositivos, y las tasas de adopción en la indus-
tria no han disminuido como lo muestran los informes en que se
espera tener dispositivos de reserva en los próximos meses. Ahora
bien, el número de médicos no visitados sigue aumentando, siendo
evidente que la mera presencia de las tabletas, junto con presenta-
ciones llamativas e interactivas no son suficiente para cautivar los
corazones y las mentes de los prescriptores.
El reto se centra en mejorar la interacción con los prescriptores, de
forma que podamos extraer todo el potencial de las tabletas y te-
léfonos inteligentes, pues ambos elementos se han convertido en
parte de nuestra vida diaria. En lugar de considerarlas sólo como
herramientas móviles, ya sea una tableta de última generación, un”
Smartphone” o una nueva app, todos estos dispositivos deberán
ser vistos como el trampolín desde el que se producen los cambios
en las estrategias comerciales, donde a partir de los beneficios de
estas herramientas, sea posible enriquecer la visita no solo para el
médico, sino también para la gente de Central, de forma que pueda
establecer un flujo más dinámico de la información desde el punto
de origen hasta aquel punto donde se define y ejecuta la estrategia
comercial, permitiendo adaptarla a las condiciones del día a día,
dando un paso adelante en la actividad promocional.
En resumen, la estrategia comercial deberá considerar la informa-
ción proveniente de las funcionalidades que nos dan estos dis-
positivos móviles, permitiendo crear nuevas métricas, tales como
la localización, la rapidez para intercambiar datos, pues se podría
decir que estamos trabajando “en línea”, de forma que podamos
mejorar la interacción con el cliente, y definir así nuevas métricas
de efectividad.
Desde los representantes de ventas, hasta el personal de central,
cada miembro del equipo comercial puede ser el punto de contac-
to que más sabe y puede agregar valor a una próxima interacción
con el cliente. Tanto en la gestión de relaciones con clientes (CRM)
y como en otras soluciones empresariales, como sistemas de plani-
ficación de recursos empresariales (ERP), se ofrecen algunas capa-
82 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
La innovación pendiente en la visita médica
cidades a los usuarios finales para obtener información a modo de
reportes, pero muchas veces, tales reportes carecen de información
generada por otras fuentes internas y de terceros pues suelen estar
desconectadas entre sí, lo cual dificulta la comprensión de la mis-
ma a los miembros del equipo comercial; de ahí que, una adecuada
integración de esta información aumentaría sin duda la compren-
sión de la misma, cuyo efecto inmediato es el aumento de valor en
la calidad y la duración de una interacción con el cliente.
Antes de la aparición de innovaciones móviles de hoy en día, el
seguimiento de la actividad promocional no era nada sencillo; a día
de hoy, los laboratorios farmacéuticos y las compañías dedicadas
al cuidado de la salud pueden hacer un seguimiento de todas las
actividades asociadas a un grupo de interés, como un médico y un
representante médico, sin embargo el reto se centra en integrar
aquella información que tiene un impacto dentro de la actividad
promocional, definiendo las métricas que permitan lograr obtener
conocimiento de la misma y distribuirla en tiempo y forma a los
tomadores de decisiones, que van desde el equipo comercial,
hasta el personal de central, pues la toma de decisiones es parte
de su día a día .
Desde sus inicios en la década de los 90, el marketing circuito
cerrado (CLM) rara vez se desplegó con eficacia y poco se ha opti-
mizado hasta hace sólo unos años. Con las soluciones de CRM, las
empresas pueden capturar, rastrear y analizar todas las interaccio-
nes con sus clientes, a través de los múltiples canales que tienen
habilitados para ello, a través de la visita presencial, llamadas por
teléfono (ya sea directamente por parte del equipo comercial o
bien un call center), correo electrónico, fax, e-detailing. El poder
que encierra el adecuado manejo, integración y puesta a disposi-
ción de la información generada por cada canal y su integración
dentro de la estrategia comercial mejorará de manera radical la
eficacia, valor y el éxito de las campañas de CLM.
El nuevo curso que ahora empieza representa un llamado a la ac-
ción para mejorar la efectividad en las interacciones con el cliente,
más allá de pensar que por el hecho de llevar un iPad la interacción
con los prescriptores tiene más valor, se tiene que hacer hincapié
en su uso como una herramienta complementaria, que permite
el flujo de información y conocimiento en ambos sentidos, por
un lado, el prescriptor recibe la información que consideramos
relevante y por el otro, un instrumento por el cual podemos obte-
ner información en tiempo real que puede usarse para modificar
la estrategia casi en tiempo real, estableciendo lo que podría-
mos llamar, una “conversación digital” , es decir, estamos ante la
oportunidad de sacar mayor provecho a las inversiones hechas ya
a nivel tecnológico, siendo capaces de aprovechar la información
generada por los distintos sistemas y canales , que ahora son parte
del día a día de la actividad promocional; el coste de oportunidad
del no uso de la información pone en riesgo una adecuada toma
de decisiones, cuyas consecuencias en un mercado tan competi-
do y regulado, puede hacer la diferencia para lograr aumentar la
efectividad de la fuerza de ventas.
El papel de los contenidos en la estrategiaLlevamos ya un tiempo en lo que podemos denominar como “era
digital”, donde multitud de sistemas usados para hacer el segui-
miento de una o más fases de la actividad promocional, así como
de factores internos y externos que le repercuten ya sea de forma
directa o indirecta, ha dotado de más datos de los clientes que
aquellos que se suelen utilizar para manipular o analizar. Específi-
camente en el sector del cuidado de la salud, las empresas deben
replantearse finalidad comercial de los datos asegurándose de que
enriquezcan y hagan más eficientes los mensajes y contenidos con
el fin de proporcionar el mayor beneficio en la captura del interés
del cliente.
Retomando el tema de CLM, que permite transformar a los
representantes de ventas en conversadores expertos y oyentes
comprensivos, una práctica que permite a las compañías farmacéu-
ticas obtener un mayor conocimiento de sus clientes a través de la
evaluación de los resultados de las iniciativas de marketing y co-
municación mediante el seguimiento de las respuestas en tiempo
real, siendo esta información uno de los activos más importantes
de la estrategia comercial, pues permite hacer un seguimiento
en la evolución de las respuestas de los clientes a los materiales
puestos a su disposición, que no son otra cosa que el resultado de
la estrategia, como consecuencia, las siguientes visitas aportarán
un mayor valor pues centrarán en la información, más centrada en
el cliente, que sin duda, se convertirá en un circulo virtuoso, que
generará más información importante para futuras mejoras.
Ahora bien, el contenido adecuado y su presentación por sí mismo
no va a mantener el interés del cliente a largo plazo. Cada día, los
clientes se vuelven más selectivos en cuanto a sus canales de
interacción. Hay muchos médicos que se niegan a ser visitados de
forma constante, pero eso no significa que no están recibiendo
mensajes de nuestros productos, o bien de los de la competencia,
a día de hoy hay una variedad de canales digitales que permiten el
diálogo cruzado entre clientes, que en su conjunto permiten una
visión multicanal física y digital de perfil de interacciones de cada
cliente a través de visitas presenciales, las respuestas de campaña
de correo electrónico, los patrones de acceso a portales web y los
contactos hechos a través de centros telefónicos. En resumen, el
despliegue de contenido es tan útil como su respectivo canal de
comunicación y la diferencia vendrá marcada por el adecuado uso
e integración de esta información dentro de la estrategia comercial
a corto y mediano plazo, pues el largo plazo estará condicionado a
la experiencia final del cliente, que ocupa ya, sin duda alguna, los
esfuerzos de los equipos médicos y comerciales.
El CLM permite transformar a los representantes de ventas en
conversadores expertos y oyentes comprensivos, una práctica que permite a las compañías farmacéuticas obtener un
mayor conocimiento de sus clientes.
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84 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Call Center forever
Eva BendayanDirectora General. Fórmulas de Marketing.
Con los múltiples canales de comunicación que existen en la actualidad el Call Center sigue siendo la estrella y la apuesta más segura para
ponernos en contacto con nuestro público objetivo y llevarlo de la mano allí donde queremos.
Son muchas campañas y muchas experiencias las que me llevan
a afirmar que el teléfono sigue siendo el canal de comunicación
más directo y efectivo para conseguir el éxito de una campaña.
Hoy en día tenemos muchos canales de comunicación y segu-
ramente en un futuro habrá más redes sociales y más formas de
acceso a la información, pero gracias a Graham Bell, escuchar i
hablar a otra persona a través del hilo telefónico, sigue siendo la
manera de conocer de forma veraz la opinión de nuestro interlo-
cutor, así como de influir en su conducta con nuestro argumento.
Un call center que permite contactar a través de todos los canales
de comunicación directa es un tesoro. Es la fuente de riqueza del
departamento comercial y el inicio y el fin de una relación con
nuestros clientes que se mantiene estable en el tiempo y que nos
permite crecer mejorando la calidad del servicio.
Un call center es una joya.Así que luzcamos esa joya que jamás pasará de moda porque su
valor está por encima del paso del tiempo. Todo se puede hacer
a través del teléfono y nada se le resiste, porque al final todo se
resuelve con una llamada.
Me complace mostrar en este artículo nuestra joya de la corona
dentro del abanico de posibilidades del marketing directo.
Nuestros resultados en la venta telemática de productos para la
salud son realmente satisfactorios. Hemos generado 723.732 eu-
ros de facturación para laboratorios farmacéuticos en diferentes
acciones a farmacias, veterinarios y médicos. Lo que ha supuesto
la gestión de 5.327 PEDIDOS a mayoristas y distribuidores.
Siempre en colaboración con las redes de ventas, el contacto
telefónico permite poder llegar a todo el universo y mantener
toda la fuerza comercial aunque nos hayamos visto obligados a
reducir la red de ventas. Un call center puede ser el complemen-
to perfecto para conseguir los objetivos de facturación con un
coste óptimo.
Cuando se trata de organizar un evento, el objetivo es llenar el
aforo. Con un call center que interactúa de forma positiva y ama-
ble motivamos a las personas para que tengan interés en asistir a
eventos, talleres, webconference, fiestas, premios, conferencias,
congresos, etc. Esta convocatoria puede ser tanto física como
virtual, lo importante es que el interlocutor sienta la necesidad de
aceptar la invitación.
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 85
Call Center Forever
En el amplio campo de la investigación de mercados, uno de lo
métodos más económicos para obtener resultados efectivos,
fiables y reales es la encuesta telefónica asistida por ordenador.
Una vez establecido el ámbito geográfico de actuación, se calcula
el número idóneo de encuestas que representan el universo con
un mínimo de error muestral y realizamos las llamadas a todas
aquellas personas que por su perfil, nos aportan la información
necesaria para el estudio o investigación. El call center obtiene
información de mercado increíblemente valiosa para el departa-
mento de marketing y ventas.
Contar con la confianza de un proveedor experto en call center
que muestra su mejor sonrisa ante la dificultad y que busca solu-
ciones, genera optimismo a las redes de ventas y al departamento
de marketing.
Ser dulces cuando queremos conseguir información, asertivos
ante la incidencia y agresivos para cerrar la venta son diferentes
personalidades que un call center externo puede diversificar.
La gestión de un call center requiere experiencia, capacidad de
comunicación en el transcurso de la acción telefónica y adaptarse
a los cambios necesarios para llegar al objetivo perseguido.
Cuando las empresas nos dedicamos a hacer lo que mejor sabe-
mos hacer y colaboramos con eficiencia, gestionando los recursos
de forma óptima conseguimos que nuestra industria sea competi-
tiva y ganamos la batalla de la crisis.
[ Contar con la confianza de un proveedor experto en call center que muestra su mejor sonrisa ante la dificultad y que busca soluciones, genera optimismo a las redes de
ventas y al departamento de marketing.]
86 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
De la teoría a la práctica un reto que, bien cumplido, puede generar importantes beneficios.
En cualquier empresa, la puesta en marcha de una aplicación CRM (siglas en inglés de Aplicación para la Gestión de las Relaciones con Clientes), es un camino
largo y complejo en el que una de las principales cualidades necesarias para alcanzar el éxito es la adaptación.
Los desarrolladores de la aplicación han definido una serie de
procesos en sus aplicaciones, una serie de funcionalidades
que en el mejor de los casos, son genéricas y no siempre
pueden satisfacer exactamente las necesidades de las
compañías. Cada una de ellas, por su parte, con el paso del tiempo
ha ido implementando una serie de procesos y flujos de trabajo, que
muchas veces, no han sido revisados con una perspectiva estratégica
y se mantienen más por tradición que por su eficiencia. Al poner en
marcha un nuevo CRM se abre la oportunidad de revisar los procesos
y contrastar las funcionalidades de la aplicación. Comienza entonces
una etapa de actualización, aproximación y por supuesto, adapta-
ción. Para la compañía que se embarca en este viaje, es el momento
de reconsiderar sus procesos, mejorar su capacidad de recoger y
analizar la información y modernizar sus sistemas. Para el desarrolla-
dor es la oportunidad de adaptar las funcionalidades de la aplica-
ción a las necesidades de su cliente, de hacer crecer su producto con
la experiencia recogida y acumulada. Al final del proceso, una vez
que ambas partes han alcanzado el punto de equilibrio, se pasa al
lanzamiento interno de la aplicación.
En esta fase de lanzamiento hay una herramienta clave que va a
contribuir en la visión y aceptación que tendrán los usuarios finales
de la aplicación que van a manejar: La Comunicación.
Al hablar de comunicación, nos referimos al conjunto de herra-
mientas que van a reforzar la importancia del proceso que se está
produciendo, generando un mensaje claro y bien identificado, que
colabore a romper la resistencia al cambio de los futuros usuarios y
Luis Rodríguez GarcíaTraining Manager.
Cegedim Relationship Management, España.Luis.RodriguezGarcia@cegedim.com
Podríamos caer en la tentación de ceder a la presión de los costes y reducir el tiempo
empleado en formación, o en el peor de los casos, eliminarla directamente del
proceso. Al hacerlo estaríamos perdiendo una oportunidad excelente de afianzar y consolidar un proyecto que ha empezado
algunos meses atrás, ha supuesto un gran esfuerzo y representa una apuesta
estratégica para la compañía.
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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 87
De la teoría a la práctica
los prepare para adaptarse mejor a ese cambio. Esta comunicación
puede manifestarse de muchas maneras, a través de los diferentes
medios de comunicación internos, creando imágenes o logos para
generar una identidad de la aplicación reconocible por los usuarios,
etc., pero lo que sin duda es una pieza clave en este proceso, -y no
siempre tenida en cuenta en la debida medida-, es la Formación.
Tanto los entornos de trabajo, como los dispositivos que los sopor-
tan, son cada día más intuitivos, su manejo se simplifica y resulta
más amigable. Además, el acceso a la tecnología está cada vez más
extendido y casi todo el mundo maneja con cierta destreza todo
tipo de aplicaciones informáticas. Podríamos caer en la tentación
de ceder a la presión de los costes y reducir el tiempo empleado
en formación, o en el peor de los casos, eliminarla directamente del
proceso. Al hacerlo estaríamos perdiendo una oportunidad excelen-
te de afianzar y consolidar un proyecto que ha empezado algunos
meses atrás, ha supuesto un gran esfuerzo y representa una apuesta
estratégica para la compañía.
Las formaciones son algo más que adiestrar en el uso de la aplica-
ción a los usuarios finales. A parte transmitir cómo se usan las dis-
tintas aplicaciones desde un punto de vista operativo, nos permiten
transmitir la visión estratégica, los mensajes clave y las directrices
que la compañía ha marcado con la implementación del nuevo CRM.
Y un poco más allá, nos permiten recoger la impresión que tienen los
usuarios de los propios procedimientos que están experimentando
los cambios. A partir de aquí, podemos establecer sinergias entre los
distintos usuarios, hacerlos participar en todo el proceso y aprove-
char todo este conocimiento para mejorar los sistemas de trabajo.
Bien dirigida, la formación puede marcar la diferencia entre una
implantación estratégica y exitosa, y un roll-out puramente técnico.
Podríamos hablar de tres momentos clave en los que la formación se
convierte en pilar fundamental:
En ocasiones, la complejidad de un determinado módulo, ya sea por su uso, por sus implicaciones o por ambas, es
más que recomendable recurrir a la formación, no solo para dar a conocer el uso y afianzarlo entre los usuarios,
también para transmitir apoyo y confianza en el propio equipo y en el
sistema.
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88 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
De la teoría a la práctica
Fase de Piloto: En el proceso de finalización de los desarrollos
de una aplicación es muy importante ponerla a prueba, trabajar
en un contexto real, a fin de detectar posibles fallos o errores de
apreciación. El reducido grupo de usuarios que realizarán este
test, debe recibir una formación especialmente dirigida a detectar
esas eventuales incidencias, afinar y mejorar tanto la aplicación,
como los procedimientos. Estos usuarios deben ser cuidadosa-
mente informados de aquellas funcionalidades operativas, de los
canales para comunicar las incidencias detectadas y sus opinio-
nes al respecto del funcionamiento, etc. En este momento, un
buen proceso piloto va a proporcionar garantías posteriores.
Fase de Lanzamiento: Es el momento en el que todos los usuarios
van a comenzar a trabajar con el CRM. Si en la fase Piloto, los
usuarios han sido seleccionados generalmente por su habilidad y
conocimientos, aquí encontraremos distintos niveles de usuarios,
menos homogéneos y en algunos casos con cierto grado de resis-
tencia al cambio. La formación se convierte en un proceso educa-
cional, en el que con especial cuidado se definen y se muestran
procesos sencillos, orientados a todos los tipos de usuarios. En
la preparación de estas formaciones es necesaria la estrecha cola-
boración del equipo de trabajo del proyecto para establecer las
directrices, seleccionar objetivos e identificar necesidades forma-
tivas como principales ayudas para gestionar el cambio. El éxito
de estas formaciones va a requerir un gran esfuerzo por parte de
formadores y usuarios, esfuerzo que a su vez contribuirá a reducir
costes posteriores – sobre todo en relación al uso de los soportes
técnicos o “Help-Desk”, y a minimizar la necesidad de posteriores
reciclajes de usuarios todavía con necesidades formativas.
Nuevos Desarrollos: Cuando la aplicación ya está en marcha
y funcionando conforme a las expectativas, se hará necesario
introducir nuevos módulos o funcionalidades. Algunos de estos
cambios no requieren una especial atención y los usuarios
pueden asumirlos sin demasiado esfuerzo. Pero en ocasiones, la
complejidad de un determinado módulo, ya sea por su uso, por
sus implicaciones o por ambas, es más que recomendable recu-
rrir a la formación, no solo para dar a conocer el uso y afianzarlo
entre los usuarios, también para transmitir apoyo y confianza en
el propio equipo y en el sistema.
No cabe duda que estos tres momentos serán clave en todo el
proceso de puesta en marcha del CRM y son los que más requie-
ren de un elaborado y cuidado plan de formación. A la ventaja
que supone, como proveedor de la aplicación, tener una cierta
distancia para escuchar y observar las necesidades del cliente,
podemos añadirle valores como la presencia de un formador,
referente de la aplicación, con un amplio conocimiento, tanto
del propio CRM, como de las particularidades de cada compañía,
un manual de uso sencillo y práctico, encaminado a resolver las
dudas en primera instancia y un buen proceso de seguimiento
de la formación para identificar posibles necesidades forma-
tivas. Estos valores van a contribuir al éxito del proceso y por
lo tanto a generar una opinión favorable al cambio que se está
produciendo.
Evidentemente, existirán nuevas oportunidades para la forma-
ción que a fin de cuentas es un proceso continuado, -nuevos
usuarios, reciclaje de usuarios de un perfil específico, etc.-, que
permiten por sus especiales condiciones una adaptación más
concreta, o incluso el empleo de distintos medios de forma-
ción no presencial. Estas formaciones se orientan específi-
camente al usuario o usuarios, sin dejar de lado el mensaje
original que la compañía desea transmitir. Una línea concreta
que se mantiene a lo largo del tiempo mientras sea necesa-
rio. En esas fases posteriores al lanzamiento del CRM cobra
una vital importancia un Servicio de Help-Desk competente y
eficaz, que no sólo dará una rápida respuesta a la resolución
de posibles incidencias, sino como referente en tres sentidos,
primero para solucionar dudas que puedan quedar pendientes
para algunos usuarios, segundo para continuar la transmisión
de los mensajes que la compañía quiere para sus empleados
y tercero para retroalimentar el proceso didáctico detectando
necesidades formativas que cubrir. En este punto el servicio de
Help-Desk y el de Formación se convierten en un tándem per-
fecto encaminado a mantener y mejorar la percepción que los
usuarios tienen de su aplicación, que es, en definitiva la piedra
angular en la que se apoya el éxito del CRM.
En conclusión, el valor de la formación se extiende mucho más
allá del simple éxito en la transmisión de una serie de habili-
dades y conocimientos, se convierte en una herramienta clave
al servicio de la Comunicación, instrumento fundamental para
la gestión del cambio. Quizá el primer objetivo de cualquier
formación y formador sea el preparar a los formados para
adaptarse al cambio. Es un vehículo adecuado para transmitir
nuevas directrices, afianzar las existentes o modificarlas, pero
también un instrumento que nos permite conocer la opinión
de nuestros interlocutores, contribuir, si es necesario, a mejo-
rar y depurar procesos de trabajo, mejorar las aplicaciones y
acercarlas a los usuarios finales. En definitiva, diseñar un buen
proceso formativo, bien orientado y definido, pasa a ser un
factor determinante para empezar a recuperar la inversión que
se ha realizado, humanizando la aplicación informática para
sacarle el máximo partido.
En el proceso de finalización de los desarrollos de una aplicación es muy
importante ponerla a prueba, trabajar en un contexto real, a fin de detectar
posibles fallos o errores de apreciación.
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90 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
El factor SORPRESAEl concepto INNOVACIÓN es, sin duda, clave en el mundo del marketing y, concretamente, en el de la investigación de mercados. Y, ni que decir tiene, la innovación es un valor crucial en el mundo de la salud y de la industria farmacéutica.
La innovación es un valor altamente valorado, valga la redun-
dancia. Ahora bien, puestos a redundar, lo que no se puede
decir es que la innovación, en todos estos ámbitos, sea un
valor innovador. Se trata, en realidad, de algo que parece ir
en los mismos genes de estas actividades, algo que, por tanto, no es
una tendencia de hoy, de ayer o de mañana, sino de siempre.
Dicho de otra manera, si vives en cualquiera de estos mundos
y aspiras a mantener una posición firme, mentalízate de que la
idea que has tenido hoy, por mucho éxito que te haya podido
reportar, mañana estará bastante desgastada. Y pasado mañana,
ya, ni te cuento… Bueno, quizás, en el fondo, sea algo inherente
a cualquier actividad humana. O a la vida misma; en realidad, es
la innovación en las formas de vida, con una adecuada labor de
selección por parte de la madre naturaleza, la que ha determina-
do la evolución de las especies.
Claro que esta alusión a la selección natural también nos
lleva a la reflexión de que no toda innovación vale. Innovar
está bien, pero con sentido. Y si, además, estás en un entorno
competitivo, tu innovación ha de mostrar un potencial de éxito
mayor que el de otros.
Pero centrémonos, específicamente, en el terreno de la investigación
de mercados. ¿Qué significa, aquí, innovar? La función básica de la
investigación es obtener conocimiento, en este caso, del mercado.
Por tanto, la innovación con sentido será aquella que nos permita:
• O bien obtener el mismo conocimiento del mercado con una
menor inversión de energía (menos dinero, menor tiempo)
Algo extremadamente pragmático y muy relevante en
nuestros días, pero que desde un punto de vista más amplio
y “teórico” puede resultar secundario
• O bien obtener un conocimiento de mayor calidad -> Es
decir, más (extensión) y/o mejor (profundidad) conocimiento.
Versión que parece capitalizar las connotaciones más “bri-
llantes” del concepto “innovación”
Quedémonos con esta segunda acepción. En la cual, a su vez, se
pueden distinguir otras dos vertientes o maneras de buscar ese
conocimiento de mayor calidad:
• A través de la obtención de más y mejor información.
• O bien consiguiendo una mejor transmisión de la información
obtenida, es decir, provocando una mejor asimilación o más y
mejores insights en el destinatario de la investigación.
La innovación en investigación de mercados está relacionada
con todos los aspectos reseñados. Pero nos gustaría centrarnos,
en este momento, en el último apuntado, el de la provocación
de insights. Porque creemos que tiene que ver con algunas de
las demandas que los investigadores escuchamos, a veces, de
nuestros clientes (externos o internos).
Es cierto que no resulta raro escuchar tales deseos de innovación,
aunque, a veces, el sentido concreto de los mismos no queda ex-
plicitado. Innovar, sí, pero ¿en qué sentido?, ¿en alguno en parti-
cular?. En tales ocasiones uno podría estar tentado de pensar que
no, que se trata de cambiar por cambiar, como que lo habitual ya
provoca cierto aburrimiento. Claro que, si de lo que se trata es de
Equipo de Psyma Ibérica
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 91
El factor SORPRESA
ficar se trata, las ideas compiten entre si como si de organismos
vivos se tratara luchando por los escasos recursos de un territo-
rio. En este caso, solo las ideas más fuertes sobreviven, solo las
más poderosas consiguen hacerse con un lugar de protagonismo
en los esquemas mentales del tomador de decisiones.
Y las ideas también tienen vida propia: nacen, crecen, se repro-
ducen y mueren. Así, una idea que, en su momento, pudo ser
luminosa e, incluso, provocarnos ciertos estremecimiento, al cabo
de un tiempo nos deja impávidos, está gastada, ha perdido su
vitalidad (con lo que fue de joven…)
Por otro lado, según los planteamientos propios del modelo
user / consumer experience, son los momentos sobresalientes y
emocionalmente impactantes (en positivo o en negativo) de la
experiencia de un cliente los que determinan la calidad de la
huella mnémica que queda en su mente (la cual dirige los futuros
comportamientos).
En fin, adonde queremos llegar es a que los investigadores
somos, a la postre, transmisores de información. Pero, en contra
de lo que algunos todavía parecen pensar, nuestra misión no es
la de unos meros emisores. Nuestro trabajo tiene sentido y éxito
en la medida en que consigamos generar en nuestro receptor una
determinada user experience. En la medida en que la información
llegue al receptor, sea asimilada por él mismo y le proporciona
energía y vías para actuar. Y a eso es a lo que se llama insight
(quizá parezca una obviedad, pero no está de más enfatizar que,
en investigación, los insights de valor no se ubican en el target ni
en el investigador, sino en el cliente último).
Y, a tal efecto, la sorpresa que proporciona una idea nueva, una pers-
pectiva diferente, una manera distinta de hacer las cosas… puede
actuar como un ariete contra las defensas de legítimo aburrimiento
erigidas por el tomador de decisiones. En efecto, la sorpresa, el
punto de desconcierto que provoca, la emoción que suscita, abre
una brecha que da acceso a nuestro niño interior, el cual todavía es
combatir el aburrimiento, podemos inventar mil exóticas maneras
para indagar lo que piensa, siente o hace un médico, un paciente
o un usuario / consumidor. Eso sí, a la postre, si ya sabíamos lo
que piensa, siente o hace, seguiremos encontrándonos con los
mismos pensamientos, sentimientos o actos…
Por otro lado, hay que reconocer que, en ocasiones, lo que se
vende como innovación no deja de ser lo que se ha hecho siem-
pre, eso sí, con otro nombre distinto, mucho más guay y vanguar-
dista (por supuesto, en inglés)…
Quizá pueda parecer que estamos pretendiendo frivolizar una
parte de lo que se denomina innovación en investigación de
mercados. Pero no, todo lo contrario. Lo que pretendemos es
explicitar el sentido de la necesidad de innovación en aquellas
ocasiones en que las que no parece perseguirse un beneficio
claramente traducible en términos de ahorro de dinero o tiempo
ni en la obtención de una información previamente inaccesible.
Nuestra respuesta es que lo que se persigue es la SORPRESA.
Según la Wikipedia, “sorpresa es un breve estado emocional, resul-
tado de un evento inesperado”.
Y, si uno se va, en Google, a la pestaña de “imágenes”, se en-
cuentra una gran cantidad de caras que expresan sorpresa, con la
particularidad de que un elevado número de ellas corresponden
a niños pequeños.
Todo ello es bastante significativo: lo inesperado, lo emocional, la
inocencia de un niño…
Vivimos abrumados, saturados de información. La toma de deci-
siones, inevitablemente, pasa por un proceso de gran simplifica-
ción de dicha masa ingente de información. Y, cuando de simpli-
[ Solo las ideas más fuertes sobreviven. Solo las más poderosas consiguen hacerse con un lugar de
protagonismo en los esquemas mentales del tomador de decisiones.]
[ Vivimos abrumados, saturados de información. La toma de decisiones, inevitablemente, pasa por un
proceso de gran simplificación de dicha masa ingente de información.]
92 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
El factor SORPRESA
INNOVACIÓN
INTERNACIONALIDAD
IMPLICACIÓNORIENTACIÓN
AL CLIENTETRANQUILIDAD
Como se puede ver, la innovación tiene el protagonismo que le
corresponde. Pero resulta que, justo en el centro, hemos colocado
la tranquilidad que procuramos generar en la user experience de
nuestros clientes.
Pues sí, es lo que hay: tenemos que generar tranquilidad y para ello
hemos de utilizar la sorpresa, la cual implica riesgo. Bueno, todavía
no hemos oído a nadie decir que nuestro trabajo sea fácil.
Pero merece la pena. Después de todo, ¿qué es la vida sin riesgo?
capaz de descubrir cosas, de experimentar Insights y de sentir que
una investigación le aporta luz a su propio trabajo.
Todo esto no pretende ser sino un alegato a que intentemos
siempre buscar esa innovación no necesariamente traducible en
términos estrictamente pragmáticos, pero que aporta originali-
dad, frescura y también, por qué no, belleza a nuestro trabajo.
Claro que, a estas alturas, nos parece inevitable que alguien (holaaaaa,
¿queda alguien ahí que haya llegado hasta este punto del artículo?) diga
que las sorpresas están bien para los cumpleaños, pero que en otros
contextos las sorpresas son muy peligrosas. Y, particularmente, en
el ámbito de la investigación de mercados, una de cuyas funciones
básicas es proporcionar seguridad, certidumbre a los clientes.
Pues es verdad, estamos completamente de acuerdo. De hecho,
en Psyma Group tenemos una imagen a la cual denominamos
DIAMANTE PSYMA, la cual pretende sintetizar los cinco pilares
básicos en los cuales descansa nuestra filosofía de trabajo.
[ Mentalízate de que la idea que has tenido hoy, por mucho éxito que te haya podido reportar, mañana
estará bastante desgastada.]
94 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Farma Digital Tu prueba del algodón.
Josep-Maria Fàbregas TorrensCo-Director del Máster en Marketing Directo y
Digital y del Máster en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-UPF
http://www.linkedin.com/in/josepmfabregas
Los profesionales del Marketing Farmacéutico están viviendo más cambios en los últimos tres años que en las tres décadas anteriores. El “Estanque dorado”
se ha convertido súbitamente en “La tormenta perfecta”: de Henry Fonda a George Clooney, en un abrir y cerrar de ojos. Una tormenta que –tenlo por seguro, amigo lector- no amainará. En consecuencia, los tripulantes de las
naves marketinianas solo sobrevivirán a ella si tienen la suficiente pericia para capear las embestidas de las olas que amenazan su flotabilidad.
¿Estás preparado para esta navegación de alto riesgo?
¿Tormenta perfecta? Sí, porque todos los pilares sobre los que se
ha asentado durante décadas el edificio del Marketing Farmacéu-
tico están con aluminosis:
• Desde el punto de vista del cliente, el médico ha perdido
una gran capacidad de influencia en la prescripción en favor
de otros decisores: gestores institucionales y farmacéuticos,
entre otros.
• Desde el punto de vista del paciente, la sumisión a la palabra
del doctor ha dado paso a su cuestionamiento, basado en
que muy a menudo –gracias al Dr. Google- posee mayor
información sobre la patología que el propio médico.
• Desde el punto de vista del producto, la indiferenciación
total, debida a la avalancha de genéricos que no cesa.
• Desde el punto de vista del precio, lo nunca visto: reduccio-
nes drásticas si quieres tener opción de seguir compitiendo.
• Desde el punto de vista de la distribución, la farmacia ya no
se limita solo a dispensar recetas, sino que decide en muchas
ocasiones si tiene o no tu producto y si recomienda el tuyo o a
un competidor.
• Desde el punto de vista de la comunicación, el crecimiento
imparable del internet 2.0, con unas redes sociales a las que
se puede no escuchar… pero no hacerlas callar.
En estas aguas tan turbulentas, la navegación no es nada sencilla.
Especialmente, porque todo se torna nuevo e inesperado. El
nuevo mantra es ahora: “cambio, cambio, cambio”. Y para hacerle
Con más de 10.000 aplicaciones sanitarias en la App Store, es
indispensable realizar un correcto posicionamiento antes de lanzar una App sanitaria, para diferenciarla del resto de
aplicaciones.
“
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 95
Farma Digital
frente, los tripulantes necesitan nuevos conocimientos, nuevas
habilidades y nuevas actitudes.
Probablemente, nada resume mejor esta era de cambio en el
Marketing Farmacéutico que estas dos palabras: “Farma Digital”. En
consecuencia, voy a utilizar este territorio para poner de manifiesto
algunos retos a los que los profesionales del Marketing deben dar
respuesta a través de esa nueva combinación de conocimientos,
habilidades y actitudes antes mencionada.
Para ello, voy a apoyarme en los contenidos producidos por los
participantes de la recientemente finalizada 19ª edición del Máster
en Marketing Farmacéutico de la Barcelona School of Management-
Universidad Pompeu Fabra. Dichos contenidos pertenecen a
algunas de las casi 60 entradas escritas por todos ellos en el blog
del máster a lo largo de este curso. He seleccionado ocho posts
que reflexionan sobre “Farma Digital” y que abordan conceptos tan
actuales como redes sociales, Apps, realidad aumentada, adver-
gaming, venta online, hospital 2.0 o marca personal online, todos
ellos aplicados al mundo farmacéutico y sanitario.
Aquí van los contenidos resumidos de estos posts que –si
encuentras interesantes- puedes leer íntegramente en el blog:
http://marketingfarmaceutico.bsm.upf.edu/
“You share; We care”, por Carolina Farías.Estas son algunas de las conclusiones obtenidas a partir del
estudio ‘You share; We care’, que incluyó a más de 70 directivos de
Europa y a 1.200 pacientes españoles: el 72% de los pacientes
recurre a internet para buscar información sobre temas de salud
(…) El 30% de los pacientes opina que el médico no les informa
lo suficiente (…) El 35% de los encuestados busca en internet in-
formación sobre los medicamentos antes de tomarlos por primera
vez y un 20% ha llegado a automedicarse. En la industria, el 75%
de los directores de comunicación identifica a los bloggers como
a los nuevos líderes de opinión.
“ColAPPso”, por Javier Martínez.La utilidad de las Apps sanitarias quedó demostrada en un estu-
dio realizado en el Reino Unido con 6.900 pacientes, donde se
consiguió disminuir las muertes en un 45% respecto a pacien-
tes no “tratados” con telemedicina (…) Pese a este considerable
beneficio, el abuso de este canal nos ha llevado a que, en la
actualidad, dispongamos de más de 10.000 aplicaciones sanita-
rias en la App Store, por lo que se torna indispensable el realizar
un correcto posicionamiento de cualquier App sanitaria que se
pretenda lanzar, para diferenciarla del resto y que no se pierda en
el “colAPPso” de servicios sanitarios que hoy en día disponemos.
“Farma digital: una realidad… aumentada”, por Bahdja Benkherouf.Recientemente me saltó una alerta de scoopit sobre una nue-
va aplicación presentada por Johnson & Johnson que me hizo
mucha gracia. Se trata de una idea tan sencilla y genial como
proyectar una animación de los Muppets en sus tiritas gracias
a una aplicación de realidad aumentada para dispositivos iOS
(iPhone/iPad) (…) Las aplicaciones de realidad aumentada (RA) ya
no son del todo una novedad, aunque sí lo es su uso en el mundo
médico. Creo que este tipo de aplicación puede ser una buena
herramienta, no solo en la práctica clínica, sino también en el
manejo y seguimiento de ciertas patologías (…).
“El advergaming, una herramienta de marketing”, por Irena Bonin.Bayer ha sido la primera empresa farmacéutica en entrar en el
advergaming creando en el verano del 2011 una plataforma
virtual denominada Fliplife, una red social en la que los partici-
pantes deciden la profesión de su futuro (…) Durante los primeros
6 meses desde el lanzamiento de Fliplife, la página de Empleo &
Carrera de la empresa había recibido 7,6 millones de visitas.
Otra empresa que se sumó a estas iniciativas online fue Boehrin-
ger Ingelheim desarrollando su juego Syrum. El juego no deja de
tener un claro objetivo de marketing que es desarrollar campañas
de concienciación sobre enfermedades que afectan a la pobla-
ción mundial, con un especial enfoque hacia la prevención del
infarto de miocardio y la EPOC, dos enfermedades en las que se
centra la compañía (…).
96 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Farma Digital
“El hospital líquido 2.0”, por Judit Costa.La iniciativa “hospital líquido 2.0” del Hospital de Sant Joan de
Déu , se trata de una transformación conceptual de la salud que
deja atrás el modelo paternalista en la relación médico-pacien-
tes y que se dirige hacia un modelo colaborativo (…) Dentro del
programa e-health tienen: teleasistencia, teleconsulta, telemo-
nitorización, telerehabilitación y telemedicina (…) En cuanto al
uso de las redes sociales, el hospital se encuentra presente en
twitter, youtube, flickr, slideshare, linkedin, etc., para difundir
contenidos de salud a los pacientes y a la población en general
(…) Los portales temáticos tratan diferentes temas: hábitos de
vida saludable; guía metabólica (enfermedades congénitas del
metabolismo) y guía de diabetes (…) Por último, con los espa-
cios virtuales pueden organizar: aulas virtuales de formación a
médicos; el programa “5 min” (píldoras de formación de 5 min
para enfermeras por webcasting); e-learnings; el portal de ideas
(…): los pacientes participan en la propuesta de estas ideas; así,
el hospital sabe lo que puede hacer para mejorar la atención a
sus pacientes (…).
“La venta online de MP’s”, por Eugenia Menor.La publicación del proyecto de Real Decreto que regulará la venta
legal por internet de medicamentos de uso humano no sujetos
a prescripción médica, y que está pendiente de las alegaciones
presentadas, puede marcar un antes y un después para el sector
de las oficinas de farmacia (…) Posiblemente, para aquellas farma-
cias adaptadas tecnológicamente y ya con una venta online de
productos de parafarmacia, el impacto será mínimo (…) Con el RD,
la AEMPS y las CCAA harán campañas informativas al consumidor
final informándole del riesgo de navegar por páginas no seguras,
pero a la vez incentivarán indirectamente la compra por internet,
asegurando una garantía sanitaria en el proceso de compra. Esto
podría incentivar las ventas por internet por parte de consu-
midores que no se atrevían hasta ahora por falta de seguridad
sanitaria.
“¡Hagan juego… en Facebook!”, por Cristina Pérez.Tal y como vienen haciendo muchas marcas de Gran Consumo,
en Boehringer Ingelheim no han querido quedarse atrás y hoy, 4
de Febrero, lanzan una promoción a través de un spot de TV (…)
Lo bueno de estas promociones no es tanto el incentivo y pre-
mio a la compra del producto, sino el incremento en notoriedad
y la creación de una base de datos de potenciales consumidores
de nuestros productos. Y esto se hace a través del registro en
una web pero también –y, sobre todo- a través de una aplicación
en Facebook, que permite reclutar fans a una insólita “red de
ventas”: los embajadores Pharmaton. A cambio, un regalo sema-
nal que solo recibirán los que capten más amigos para la causa.
Así que, como mínimo, el efecto multiplicador y de impacto está
asegurado (…).
“Marca personal online”, por Marc Hidalgo.Hace unos meses tuve la oportunidad de asistir a una confe-
rencia de Milton Vela sobre la importancia de la marca personal
online (…) ¿Es importante tener presencia en internet? ¡Es muy
relevante! Actualmente nuestro currículo es Google: un 73%
de las empresas contratan a través de internet. Pero cuidado,
en internet no sólo tú escribes información sobre tu persona:
cualquier persona puede escribir sobre ti. Por ello, cada vez es
más relevante tener el control de tu marca online; es importante
tener activos propios donde, con tu nombre, tú puedes regular
lo que se escribe de ti y lo que no. Y ¿cómo podemos controlar
lo que se dice de nosotros? Para ello existen herramientas como
el Google Alerts, que nos permite ser informados mediante un
correo electrónico cada vez que se mencione online el texto que
nosotros le hayamos marcado (en este caso, nuestro nombre).
Internet está creciendo exponencialmente. Por ello, es básico
disponer de una marca personal online propia que esté contro-
lada por nosotros mismos (…).
Finalmente, tu “prueba del algodón”.Espero, querido lector, que hayas encontrado contenidos intere-
santes en estos posts. Personalmente, he aprendido mucho con
todas las aportaciones hechas en el blog por los participantes
del máster: en docencia, no hay nada más hermoso que apren-
der de tus alumnos.
Y, ahora, dime: ¿Cuántas iniciativas de este tipo estás llevando a
cabo en tus estrategias de Marketing? ¿Utilizas las redes sociales
en beneficio de tus marcas? ¿Has desarrollado alguna App para
dar servicio a tus clientes, ya sean médicos, enfermeras, farma-
céuticos, pacientes o sus familiares? ¿Estás desarrollando servi-
cios de valor añadido para tus clientes que puedan representar
ingresos adicionales para tu compañía?
Por último, frente a la creciente volatilidad de los puestos de
trabajo en la Industria, ¿estás construyendo tu marca personal
de forma consistente? ¿Tu identidad digital hace honor a tu
trayectoria profesional? En definitiva, ¿eres verdaderamente tú
en Google?
Si has respondido varios “noes” a las preguntas anteriores, está
claro que para ti ha llegado el momento del reciclaje. Las nuevas
generaciones vienen con todos estos conocimientos y habilida-
des digitales incorporadas “de serie” y con la actitud “what-if” en
su ADN, imprescindible para ser innovadores en Marketing.
Las compañías farmacéuticas necesitan, hoy más que nunca,
diferenciar su oferta y generar nuevas fórmulas de negocio. ¿Eres
tú el profesional del Marketing que se lo va a proporcionar… o lo
harán otros en tu lugar? No quieras el final de George Clooney en
“La tormenta perfecta” para tu carrera profesional.
Bayer, con su advergaming Fliplife, consiguió que durante los primeros seis
meses desde su lanzamiento, la página de Empleo & Carrera de la firma consiguiera nada menos que 7,6 millones de visitas.
“
III Concurso de fotografía digital
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98 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Potencial de la multicanalidad en la estrategia de marketing
Laura ParrasDirectora de Comunicación de Vademecum
En la actual situación de mercado en la que nos encontramos se hace necesario, por no decir imprescindible, maximizar los impactos de nuestras
acciones atendiendo a los dictados que nos imponen de optimizar los recursos existentes y las inversiones. Hacer “más con menos” o apelar a la imaginación y la creatividad son expresiones que ya se han convertido en recurrentes y que
no son sino una forma eufemística de decir: chicos, hay que ahorrar.
Desde luego que no es tiempo para las grandes campañas
masivas de marketing tradicional enfocadas en la venta
rápida del producto y las ganancias inmediatas. En esta
tesitura, la tendencia predominante es la del marketing
relacional: buscar que las ventas sean de calidad y continuas en el
tiempo, “no puntualmente intensas”, como señalaba Jordi Carrió en un
reciente artículo. Lo esencial hoy es el contacto ininterrumpido con el
cliente, tener en cuenta constantemente su opinión, lo que percibe, lo
que desea. Se busca orientar la estrategia a un intercambio de valor
en lugar de a un mero intercambio económico y para ello es funda-
mental encontrar el canal adecuado para llegar a nuestro target.
Sin embargo, ¿basta con desechar los canales tradicionales y abrazar las
soluciones que ofrecen los canales digitales para conseguir el ansiado
engagement con nuestro público? Desafortunadamente, la solución
no es tan sencilla porque una acción exitosa es el resultado de tener
identificado el mensaje correcto, el canal adecuado y el target apro-
piado y para cada acción promocional estos elementos variarán según
las circunstancias. Por tanto, lo acertado será buscar en cada ocasión el
canal que mejor se adapte a las necesidades del momento.
Estamos, pues, abriendo la puerta a la estrategia multicanal y permitien-
do la entrada a los planes de Blended Marketing donde se combinan las
acciones offline y online, según nuestro target prefiera uno u otro tipo de
canal y donde también se adaptan los mensajes para cada segmento.
El consumidor es “multidispositivo”Esta realidad también queda reflejada en el último informe Spain
Digital Future in Focus 2013, hecho público por comScore, en el
que queda patente que cada vez se consume más contenido desde
diferentes dispositivos. “Ya no podemos centrarnos exclusivamente en
el tráfico web para un site, porque día tras día comprobamos como los
grandes sites ven que porcentajes mayores de su audiencia provienen de
dispositivos móviles”, comentan sus autores.
De la misma manera, los consumidores están dejando de ser fieles al
Ya no podemos centrarnos exclusivamente en el tráfico web para un
site, porque día tras día comprobamos como los grandes sites ven que
porcentajes mayores de su audiencia provienen de dispositivos móviles.
“
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 99
Potencial de la multicanalidad
consumo de información desde solo una plataforma y actualmente
pueden elegir cuándo y cómo les gustaría consumir un contenido,
indica el informe, por lo que hablamos no solo de multicanalidad sino
también de contenidos a la carta.
Sin dejar de lado los soportes offline, que ya hemos mencionado
que no hay que descartarlos para según que públicos, lo cierto es
que los profesionales de la salud cada vez manifiestan con mayor
convencimiento su preferencia por los recursos y canales online.
Médicos y demás profesionales de la salud acuden cada vez en
mayor medida a las fuentes (principalmente buscadores –Google-)
para buscar información y lo hacen en todos los soportes de que dis-
ponen y en cualquier momento del día. Así se muestra en el informe
de Google y la consultora Manhattan Research Screen to Script. The
Doctor’s Digital Path to Treatment.
Es más, el mismo informe destaca que los médicos que disponen de
3 o más dispositivos (Smartphone, tablet y PC) pasan más tiempo
conectados a internet en cada dispositivo y acuden a Internet más
a menudo durante su jornada de trabajo que los médicos que solo
cuentan con 1 ó 2 dispositivos. En el caso de los smartphones, se
pone de manifiesto que las búsquedas de los médicos en estos
dispositivos se realizan a diario para obtener información sobre medi-
camentos y dosis, obtener información sobre patologías o consultar el
email, entre otras cuestiones profesionales.
La plataforma multicanal donde buscan los médicosAcorde con los hábitos señalados por los usuarios a la hora de
buscar información, donde claramente predomina la preferencia
por la multicanalidad, Vademecum trabaja ofreciendo cada día
información de calidad adaptada a los gustos de cada profesional
de la salud que consulta nuestros soportes. Así, en una encuesta
que la compañía acaba de dirigir a sus usuarios para conocer sus
hábitos de consulta en los diferentes soportes Vademecum (guía
impresa, sitio web y aplicación móvil), los resultados reflejan que
los usuarios siguen confiando en nuestros soportes, pues acce-
den a ellos diariamente o cada 2/3 días, mayoritariamente.
100 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Social Pharma Intelligence Potenciar las redes sociales para transformar las relaciones con los profesionales y pacientes en negocio para las compañías.
Vincent ChavyConsultor Social CRM. Vincle.
www.vincle.es @Vincle_es
Las compañías del sector salud acumulan un notable retraso en la integración de las redes sociales en sus estrategias de negocio. Esta situación contrasta
con el auge de la participación en las redes sociales, con usuarios y pacientes cada vez más activos y abiertos a conversar con el sector profesional.
En este artículo hablaremos de estrategias y tácticas aplicadas al sector salud en las redes sociales, demostrando que la combinación entre tecnología, análisis y engagement permite a las compañías rentabilizar el ROI en las
relaciones con los usuarios y pacientes.
La salud en internet y en las redes socialesEn la actualidad y con la explosión de las nuevas tecnolo-
gías, la “salud” es uno de los principales tópicos buscados
por los usuarios en Internet. Enfermedades, dietética, expe-
riencias de pacientes y tratamientos recibidos, son algunas
de las principales inquietudes de las personas al buscar
información.
Las redes sociales se presentan como un nuevo medio en el
que se generan grandes volúmenes de interacciones entre
las personas. Según el estudio de Forrester en el año 2012,
el 20% de las conversaciones en las redes sociales esta-
ban relacionadas con la “salud”, y la mayoría de ellas eran
consultas sobre enfermedades, productos farmacéuticos y
medicación, donde el paciente tenía un objetivo real de com-
pra posterior a la búsqueda de información. Concretamente
con Twitter, el 10% de los tweets publicados incorporaban la
palabra “HELP” para solicitar una consulta a los followers de
su comunidad.
Las compañías del sector salud en internet y en las redes socialesLas redes sociales y la continua alza de intercambios de
opinión online, están generando una importante transfor-
mación en las relaciones entre los pacientes, los médicos y
los profesionales del sector salud, incluidas las compañías
farmacéuticas.
Forrester destaca que el 70% de los adultos en Europa han
buscado al menos una vez información sobre la “salud” en
Internet durante 2012.
Twitter, el 10% de los tweets publicados incorporaban la palabra “HELP” para
solicitar una consulta a los followers de su comunidad.
“
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 101
SOCIAL PHARMA INTELLIGENCE
Nos encontramos en una situación en la que los usuarios
tienen el control de la conversación en las redes sociales,
pero a su vez se enfrentan a una alta complejidad al analizar
e interpretar la veracidad de la información que encuentran.
La falta de conocimiento de los usuarios frente a la “infoxica-
ción” de contenidos, incluyendo algunos que se podrían con-
siderar como peligrosos, puede exponerlos a preocupaciones
innecesarias o diagnósticos erróneos, cuyas consecuencias
podrían ser graves.
A pesar de lo citado anteriormente, las compañías del sector
salud interactúan de forma muy tímida en las redes sociales,
y pecan por no implicar a sus expertos en las conversaciones
de los pacientes, donde podrían aportar sus conocimientos
profesionales de alto valor añadido y fiabilidad. La consulto-
ría Accross Health, especializada en marketing digital para el
sector farma, destaca que solo el 20% de las compañías del
sector farmacéutico llevan a cabo estrategias de redes socia-
les y únicamente el 16% están satisfechas con su presencia
en medios digitales.
¿Qué estrategias y acciones realizan las compañías en la
actualidad?
Las compañías farmacéuticas llevan a cabo estrategias de
escucha y análisis de posicionamiento de marca en Internet.
La mayoría de ellas utiliza la tecnología “sentiment analysis”
(análisis del posicionamiento y sentimiento de marca), sin
embargo, por peculiaridades del Sector Salud les es muy
difícil obtener un resultado fiable. En efecto, el análisis de
palabras claves (positivo, negativo, neutro) relacionadas con
una compañía farmacéutica suele ser en muchos casos muy
negativo debido a sus connotaciones. Por ejemplo, las pala-
bras “enfermedad”, “hospital” y “vacuna” tienen una connota-
ción negativa, por lo tanto, se etiquetan con un sentimiento o
reputación negativa. El problema reside en que la tecnología
del “sentiment analysis” no analiza el sentido de una frase
completa sino únicamente palabra por palabra. Aunque una
noticia trate sobre el descubrimiento de una vacuna contra
una enfermedad grave, la interpretación del sentimiento será
errónea por ser interpretada como negativa.
En resumen, el “sentiment analysis” se considera como una
tecnología limitada para analizar el posicionamiento de marca
de las compañías del sector farmacéutico.
Estrategias en las redes sociales para el sector saludLa falta de información y diagnósticos veraces en Internet
hacen que las redes sociales se presenten como un aliado
perfecto para las estrategias corporativas de las compañías
farmacéuticas. El objetivo es aportar valor y profesionali-
dad a las conversaciones con los usuarios y pacientes. Para
la mayoría de las compañías, las estrategias de marketing y
engagement se diseñan de forma distinta para los productos
que requieren una prescripción médica, que para los produc-
tos OTC (Over the Counter).
• Productos de prescripción médica: al existir una limi-
tación legal para realizar acciones promocionales, las
compañías farmacéuticas optan por tener una presencia
limitada en las redes sociales o no tener ninguna.
A pesar de las restricciones, existen alternativas valiosas
como las estrategias de marketing de contenido que no
necesariamente se enfocan a los productos o medica-
mentos.
Como claro ejemplo alternativo, el Grupo Menarini
apuesta desde 2009 por el “Proyecto #Salud20”, que
tiene como objetivo impulsar la aplicación de la salud
2.0 entre los profesionales: mejorar la relación médico-
paciente y el intercambio de conocimientos, mejorar la
atención sanitaria y la gestión farmacéutica.
El laboratorio, además se relaciona con los pacientes, con
una estrategia basada en la resolución de dudas sobre la
salud. De esta manera, el Grupo Menarini logra satisfacer
sobradamente las necesidades de los profesionales y
pacientes, que en muchas ocasiones se trasforman en
prescriptores del laboratorio.
Los costes del social engagement (4€ por lead) son hasta 5 veces más
económicos que los costes de adquisición por email (20€ por lead).
“
El 20% de las compañías del sector farmacéutico llevan a cabo estrategias de redes sociales y únicamente el 16% están satisfechas con su presencia en
medios digitales.
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102 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
SOCIAL PHARMA INTELLIGENCE
• Productos OTC: a diferencia de los productos de pres-
cripción médica, las estrategias de marketing digital para
productos OTC enfocan sus acciones al posicionamiento
y a la venta de productos. Las redes sociales presentan
grandes ventajas económicas respecto a otros cana-
les como las campañas de emailing. Un estudio de la
compañía de seguros Klic demuestra que los costes del
social engagement (4€ por lead) son hasta 5 veces más
económicos que los costes de adquisición por email (20€
por lead).
Las redes sociales se presentan como un medio más
humano y menos invasivo para la captación y fidelización
de usuarios y pacientes. Es un nuevo canal de engage-
ment y promoción para generar tráfico a las páginas web
en las que los pacientes pueden ampliar información
sobre los productos, o incluso adquirirlos.
Tácticas en las redes sociales para el sector saludLa estrategia en las redes sociales de una compañía, tanto
para los productos de prescripción médica, como para los
productos OTC, debe incluir una serie de tácticas para ser
ejecutada. El conjunto de tácticas debe incluir métricas y ROI
calculables de forma tangible, pudiendo establecer los dos
siguientes bloques: el Análisis y el Engagement.
1º ANÁLISIS: el análisis o monitorización de las redes sociales
proporciona información de alto valor añadido que permite
a las compañías tomar decisiones basadas en datos veraces.
Como ejemplo podemos citar los siguientes KPI’s:
• Competencia: ¿Qué acciones realizan los competidores?
¿Cuáles son las tasas de engagement y viralidad alcan-
zadas en sus comunidades frente a las nuestras? ¿Tene-
mos usuarios o pacientes activos solapados en nuestros
canales sociales?
ROI: el análisis de la competencia permite a una compa-
ñía optar por una estrategia de diferenciación.
• KeyOpinionLeaders(KOL)oInfluenciadores: ¿Sabemos
quiénes son los influenciadores del sector? (médicos,
pacientes, congresistas, medios de comunicación, etc.) ¿Sa-
bemos si participan en nuestros canales sociales?
ROI: este análisis permite diseñar campañas de influencia y
utilizar el poder de convicción para promocionar la activi-
dad del laboratorio farmacéutico, con el objetivo de obte-
ner un impacto sobre la imagen de marca y/o las ventas.
• Contenido: ¿Conocemos el mejor horario de publicación
de contenido para maximizar el impacto del mensaje
en las redes sociales? ¿Sabemos identificar las cinco
temáticas más comentadas entre los usuarios de nuestras
comunidades?
ROI: el análisis de la calidad del contenido compartido
en las redes sociales permite conocer con más exactitud
las necesidades de los usuarios y, por lo tanto, responder
cada vez de forma más acertada.
2º ENGAGEMENT: potenciar el engagement en las redes socia-
les permite optimizar la relación con cada uno de los pacien-
tes. Para ello, existen dos tácticas fundamentales:
• Historial de Conversación: conservar el historial de
interacción con cada usuario en cada red social permi-
te identificar sus necesidades e inquietudes, así como
analizar la evolución de su relación con la compañía y su
opinión sobre los productos.
Además, es recomendable analizar las conversaciones
de los pacientes en las comunidades de la competencia,
para identificar las similitudes y diferencias de compor-
tamiento.
ROI: el historial de interacción permite optimizar la
conversación “one to one” con los pacientes y tiene por
objetivo transformar dicha relación en negocio para la
compañía: venta, recomendación, prescripción, etc.
• Colaboración: las tareas de engagement en las redes
sociales no son únicamente responsabilidad de los com-
munity managers o de los departamentos de marketing.
Otros departamentos profesionales de la compañía como
los departamentos comercial, I+D, atención al cliente,
departamento legal, etc, deben estar involucrados. El
Community Manager es la voz de la empresa hacia los
Una tecnología de Social Media Management (SMMS) o Social Customer Relationship Management (Social CRM),
que permita extraer datos sociales para cruzarlos con otros datos corporativos de la compañía.
“
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 103
SOCIAL PHARMA INTELLIGENCE
usuarios y pacientes, pero en muchas ocasiones necesita
la colaboración de otras áreas para gestionar las solicitu-
des más complejas o delicadas.
ROI: la colaboración en las tareas de engagement permi-
ten a las compañías gestionar las redes sociales de una
forma más eficaz, enfocando la estrategia a la calidad del
contenido para aportar valor a las conversaciones.
Visión de futuro: social pharma intelligenceEl conjunto de información generada y analizada en las redes
sociales proporciona un alto valor añadido para las compa-
ñías. El reto reside en definir una estrategia adecuada para
transformar los datos sociales en datos corporativos y poder
beneficiarse de ellos a un nivel de negocio. Además, las redes
sociales permiten obtener una visión 360º del paciente y
optimizar la experiencia con cada uno.
Una estrategia de SOCIAL INTELLIGENCE debe incluir tácticas
de análisis y gestión definidas en función del ROI que cada
compañía desea obtener. Para llevar a cabo esas tácticas, los
responsables deberán contar con el apoyo de una tecnolo-
gía de Social Media Management (SMMS) o Social Customer
Relationship Management (Social CRM), que permita extraer
datos sociales para cruzarlos con otros datos corporativos de
la compañía.
Según un estudio de Accenture en USA, el 92% de los direc-
tivos de ventas y marketing de 200 compañías farmacéuticas,
desean aumentar el uso de tecnología de terceros para la
analítica y la gestión de las redes sociales, con el objetivo de
aumentar hasta un 30% el engagement con los usuarios y los
pacientes.
CONCLUSIÓNLas compañías del sector salud, especialmente los labora-
torios farmacéuticos, que adopten una estrategia y tácticas
de inteligencia social basada en una tecnología potente de
Social CRM, tendrán ventajas claras sobre sus competidores
en aspectos como la satisfacción y fidelización de pacientes,
la obtención de información relevante y la generación de
mayores oportunidades de venta.
Respecto a la gestión de los recursos internos de la compa-
ñía, la inteligencia social permitirá optimizar los procesos
de análisis y gestión de las redes sociales, minimizando los
costes y tiempos de gestión y aumentando la productividad
de los trabajadores.
CEO Farma: Inmaculada Gil
septiembre - octubre 2013 | pmFArmA.com 105
“La investigación es nuestra razón de ser”Daiichi-Sankyo apuesta por España como un país clave en su expansión. Siendo españa el quinto mercado europeo por potencial, la filial española de Daiichi-sankyo es la tercera en importancia a nivel europeo. en la actualidad cuenta con unos 180 trabajadores en nuestro país y una extensa red en todas las provincias de nuestro territorio. charlamos con su directora general, inmaculada Gil.
La compañía defiende su apuesta por un ‘modelo de negocio híbrido’. ¿Qué debemos entender por ‘mode-lo de negocio híbrido’?
-El modelo de negocio híbrido fue un desarrollo estratégico global de la compañía que se materializó con la compra de la farmacéutica india Ranbaxy en el año 2008. Este modelo tiene muchos significados y muchas consecuencias en la cadena de valor de una compañía farmacéutica. En un primer punto, en lo que se refiere a los productos, ya que podemos alargar su ciclo de vida mucho más ya que cuando expira la patente de uno de ellos, y gracias a tener a Ranbaxy, podemos maximizar dicho pro-ducto una vez la patente ha expirado.
Desde el punto de vista de presencia geográfica, hemos du-plicado nuestra presencia mundial, estando presentes a día de hoy en 60 países, y permitiendo así el acceso directo a nuestros medicamentos en todos ellos. Y permitiendo, como no, siner-gias muy importantes con esas economías de escala.
Y en cuanto a la investigación, la forma de investigar de Ranbaxy es muy diferente a la que tiene o tenía Daiichi-Sankyo, y ello también aporta valor y conocimiento en la forma de operar de la compañía.
¿Cuál es la apuesta de Daiichi-Sankyo por la I+D?-Daiichi-Sankyo es una compañía con más de 110 años de
historia con clara vocación investigadora y de innovación, muy fructífera además en este ámbito. Somos una compañía que ha apostado, apuesta y apostará siempre por la investigación porque es su razón de ser. A día de hoy, se invierten cerca de dos mil millones de euros en I+D, lo que supone alrededor del 18% de las ventas totales de la compañía; cifras que suponen estar por encima de la media de cifras inversoras de una compañía farmacéutica (que se sitúa entre el 15 i el 16%).
Y no quepa duda que seguiremos investigando ya que hay aún muchas necesidades médicas por cubrir.
Fruto de esa I+D, ¿Cuáles son los principales pro-ductos de la compañía? ¿Y qué novedades podemos esperar en el futuro portfolio?
-El gran pilar de la compañía es Olmetec (olmesartan) y su franquicia, un antihipertensivo que actualmente alcanza la cifra
de 200.000 tratamientos en España.Asimismo, hace 3 años pusimos a disposición de médicos y
pacientes Prasugrel Efient, un antiagregante plaquetario para intervenciones coronarias y que conforma el otro pilar de la compañía.
Como complementos de ambos, tenemos una colección de productos más maduros, como Raloxifeno u Otreon, actual-mente afectados por las medidas de contención del gasto far-macéutico.
En cuanto a futuros productos, en breve presentaremos los resultados en Fase III de Edoxaban, un anticoagulante oral de toma única diaria que inhibe el factor de coagulación 10ª de forma directa, selectiva e irreversible. Esos resultados se pre-sentarán en septiembre de este año, en el Congreso Europeo de Cardiología de Amsterdam, para registro en la indicación de eventos tromboembólicos para pacientes que sufren una trom-bosis venosa profunda o embolia pulmonar. Cabe destacar que este estudio cuenta con más de 8.000 pacientes.
Y en segundo lugar, en noviembre y en el Congreso Americano de Cardiología, se presentarán los resultados para fibrilación au-ricular del propio Edoxaban, otro estudio que cuenta con más de 21.000 pacientes.
Como se puede ver, es un producto en el cual depositamos muchas expectativas tras más de 15 años de investigación y 2.000 millones de inversión.
La política de la compañía se define como cliente-cén-trica con foco en acceso al mercado. ¿Podría comen-tarnos brevemente las directrices de esa política?
-Como se entiende de la propia expresión, en nuestra política el cliente se encuentra en el centro. ¿Y quiénes son nuestros clien-tes? Pues los pacientes, los profesionales sanitarios, los que ha-cen llegar nuestros productos a ambos segmentos… Y eso es precisamente lo que define el foco en acceso al mercado.
Con las nuevas políticas y regulaciones gubernamentales, además de regular precios se han creado barreras de acceso a la hora de llegar a las innovaciones terapéuticas, por lo que nuestra compañía, además de focalizarse en el cliente, está creando una estrategia de acceso al mercado para obtener fár-macos con condiciones de accesos y reembolso óptimas y ade-
CEO Farma: Inmaculada Gil
106 pmFArmA.com | septiembre - octubre 2013
PERFIL
Inmaculada Gil, de 49 años, casada y madre de dos hijas, es Licenciada en Biología y está especializada en biología molecular y genética por la Universidad Autónoma de Madrid. Posee un Máster en Administración de Empresas y Finanzas por el I.E.S.E. y cuenta con una extensa experiencia dentro de la industria farmacéutica que abarca más de 20 años.
Tras unos inicios en el mundo del Diseño –su otra gran pasión- comenzó su trayectoria profesional como Delegada de Ventas en la División de Diagnósticos de Roche. Más tarde le asignaron nuevas responsabilidades dentro de la compañía y fue nombrada Directora de La Unidad de Negocio de Bioquímica. Más adelante fue nombrada Responsable de Marketing para los productos antiretrovirales en la División de Farma Hospitales.
En 1997, se incorporó a Dupont Pharma como responsable de Marketing de Sustiva y más tarde fue nombrada Directora Europea de la Franquicia de Virología de dicha compañía. Tras la adquisición de Dupont Pharma por Bristol-Myers Squibb en el año 2002, Inmaculada Gil se encargó de gestionar el área de Nuevos Productos y Desarrollo de Negocio de Virología y más tarde creó la Unidad de Negocio de Neurociencias. Su último papel en la compañía, antes de incorporarse a Daiichi Sankyo España, fue la de Directora de la Unidad de Negocio de Virología.
Fue nombrada Directora General de Daiichi Sankyo España en el mes de abril de 2008.
más para vencer esas barreras de acceso de acuerdo a unas condiciones de precio-reembolso óptimas, que serán las que nos permitirán seguir innovando y seguir creciendo.
Se trata de establecer una relación bidireccional entre regula-dores y compañías farmacéuticas siempre teniendo en cuenta que el cliente está en el centro. Y es que, al fin y al cabo, el que las innovaciones terapéuticas lleguen a todos los clientes es una responsabilidad de todos.
¿Cómo ve la situación actual española en el sector de la salud?
-España es percibida, en estos momentos, como un país de alto riesgo. Nuestra obligación como compañía, y juntamente con Farmaindustria, es el de generar un marco de estabilidad y predecibilidad para demostrar con él que en España se puede invertir. Eso en lo que respecta de cara al exterior.
Internamente, debemos ser capaces de explicar con que pa-sión y dedicación trabajamos y ser capaces de hacer ver que nuestros resultados nos avalan. En España, precisamente, en Daiichi-Sankyo participamos activamente en los ensayos clíni-cos orientados a la rama oncológica de la compañía, lo que de-muestra la confianza que tiene Japón en nuestro país.
¿Qué acciones de Responsabilidad Social Corporativa lleva a cabo la compañía?
-Una compañía cuya razón de ser es investigar por nuestra salud ya tiene una misión de por sí socialmente responsable; pero añadido a ello, en Daiichi Sankyo disponemos de un código de conducta para todos los empleados, ya que también existen muchas responsabilidades socialmente responsables que son obligación para todos los empleados de la compañía: cómo in-formamos sobre nuestros fármacos y todo lo que les acontece,
CEO Farma: Inmaculada Gil
septiembre - octubre 2013 | pmFArmA.com 107
DAIICHI-SANKYOCIFRAS y dAtoS
En el mundo:• 1.700 millones de euros invertidos en
I+D.• 8.620 millones de euros de ventas
netas.• 31.900 empleados.• 114.000 accionistas.
En España:• Inicios en 1964 con 20 puestos
de trabajo. A fecha de hoy, 180 empleados.
• Facturación: 55 millones de euros.• Puesto num. 37 en España en el
ranking de compañías farmacéuticas.• Crecimiento en el último año del 6%.
nuestra relación con el medio ambiente, nuestro respeto por los derechos humanos, el comportamiento con todos nuestros em-pleados…
Asimismo, también proveemos de educación médica conti-nuada a través de sociedades científicas, por lo que la RSC está presente en todas nuestras actividades diarias.
Hablando de empleados, ¿por qué debería una per-sona entrar a formar parte de una compañía como Daiichi-Sankyo? ¿Qué ventajas le supondría?
-Suelo utilizar una expresión para describir lo que me pregun-tas. Cuando entré a formar parte de esta compañía en 2008 y hasta ahora, si tuviera que describir personalmente la sensa-ción que he tenido, es que el oxígeno está en mi cabeza, fluye, y me permite pensar, innovar e investigar de forma diferente. Es decir, a pesar de tener estándares y procedimientos globa-les, Daiichi-Sankyo me ha demostrado que es una compañía que respeta los valores locales, es decir, demuestran su interés en saber qué nos pasa, cómo vencemos nuestras dificultades, respetan el cómo hacemos las cosas… En definitiva, respetan y aprenden de las distintas maneras de hacer las cosas según las culturas, los países y las condiciones. Te permiten mucha libertad profesional, algo que liga a la perfección con la idea de innovación.
Si desea añadir algún aspecto más…-Sólo remarcar que somos una compañía en la que se puede
disfrutar trabajando y que damos mucho valor a un activo como es el talento. Para ello tenemos un programa de identificación de talento y un plan de desarrollo de ese talento a nivel global, que permite formarse y desarrollarse a nuestros empleados, lo-grando así experiencias internacionales muy enriquecedoras. ■
Nota: si quiere ver esta entrevista en video, capture este código QR o acceda a través de www.pmfarma.es , sección entrevistas de septiembre 2013.
“A día de hoy, invertimos cerca de dos mil millones de euros en I+D, lo que supone
alrededor del 18% de las ventas totales de la compañía;
cifras que suponen estar por encima de la media de cifras inversoras de una compañía
farmacéutica”
108 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
Dos palabras que sintetizan la fuerza de una organización. La voluntad por mejorar día a día tanto a nivel personal como colectivo. La satisfacción personal en beneficio de objetivos comunes. Si un equipo combina ambas características, el proyecto –sea empresarial, deportivo o político- cuenta con muchas probabilidades de éxito. El objetivo del líder es conseguir el máximo rendimiento de la organización mediante el planteamiento de retos individuales que obliguen a su equipo a abandonar su zona de confort y a progresar en sus habilidades y conocimientos, redundando en el beneficio común de toda la compañía.
linkedin.com/in/christianmartinell
twitter.com/c_martinell
Christian martinellDirector de Weber Shandwick cmartinell@webershandwick.com
al margen
implicación y Compromiso
A menudo vinculadas exclusivamente al deporte, estas actitudes también
deberían ser comunes en el mundo de la empresa. La motivación,
referida a la satisfacción de las necesidades elementales y sociales del
individuo, adquiere una nueva dimensión en el entorno laboral de acuerdo con
el ambiente cultural en el que el empleado desarrolla su actividad.
Logro, afiliación, competencia, poder o autorrealización son cuatro patrones de
motivación especialmente importantes en el entorno laboral. La combinación
de todos ellos resulta en la perfecta voluntad del empleado por progresar, en la
que se equilibran las aspiraciones individuales con las comunes.
La definición de objetivos claros, tanto a corto como a largo plazo y a nivel
individual como organizativo, es un elemento clave para que el empleado
sepa en qué debe enfocar su esfuerzo para obtener el reconocimiento del
resto del equipo y la dirección. La descripción concisa, detallada y medible del
job profile de cada profesional también es una herramienta que el gestor de
equipos debe tener en cuenta. Al tomar conciencia de su rol en la organización,
se evitan decepciones que pueden acabar con empleados desmotivados y
alejados de la meta común marcada por la compañía.
El mantenimiento del compromiso y la implicación de los trabajadores permite
sin duda alcanzar altos niveles de desempeño, productividad y bajos índices
de ausentismo.
más allá del employer Branding
Estrategia empresarial que consiste en gestionar la marca de una empresa
como empleador para atraer a los mejores trabajadores del mercado y asegurar
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 109
al margen
@c_martinell
@JorgeValdano1: con 1.300 seguidores, combina tweets de carácter puramente deportivo con re-flexiones sobre la gestión de equipos. En contras-te, la cuenta de Make a Team (@makeateam) no publica tweets desde 2011 y cuenta con apenas 10 seguidores. Sin duda, Jorge Valdano mantiene en las RRSS la misma facilidad de palabra que lo ha caracterizado tradicionalmente en el entorno de los medios tradicionales.
@xaviolba: director de estrategia digital de Sanofi. Muy activo en las RRSS, también dispone de cuen-ta en Linkedin y Facebook. Una buena fuente para estar al día de las últimas novedades en nuevas tecnologías en la industria farmacéutica.
@campussanofi: programa de formación de redes sociales aplicadas al campo de la salud, patrocina-do por Sanofi. Entre sus 2.198 seguidores figuran farmacéuticos, médicos y medios especializados. Sin duda, un referente en los últimos años en for-mación online para los profesionales de la salud.
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la continuidad y el buen hacer de los que ya están en la empresa. Se
ha consolidado durante los últimos años y ha pasado de ser una idea
visionaria a una necesidad y a integrarse en las estrategias de Recur-
sos Humanos de las organizaciones, bien por iniciativa de España o
por influencia de corporativos internacionales.
Cada vez más compañías cuentan con un responsable de employer
branding o de recruitment marketing, cuya responsabilidad es preci-
samente ésa, “vender” la compañía como buen lugar para trabajar a
propios (empleados actuales) y ajenos (potenciales, comunidad de
negocios, etc.). Sin embargo, el reto es que detrás de esta estrategia
empresarial exista un auténtico compromiso por parte de los em-
pleados, fruto de su implicación en el proyecto común y motor para
su motivación laboral.
Así, una buena [y auténtica] imagen, proyectada por los propios
empleados, será la mejor política de selección de personal y la mejor
garantía para conseguir atraer el mejor talento a la organización. Más
allá de metodologías de trabajo, nuevas Apps o dimensión interna-
cional, ésta es, sin duda, la ventaja competitiva de las consultoras de
comunicación. El valor y talento de sus empleados.
#health_bites
Make a team: consultora de RRHH fundada, entre otros, por el exjugador de fútbol Jorge Valdano. Recientemente han firmado un acuerdo de colaboración con Applus+, multinacional líder en el sector TIC (Testing, Inspection and Certification). El objeti-vo: formar a los clientes de esta compañía global de origen español en habilidades directivas y comerciales, utilizando los valores del deporte como elemento diferenciador para mejorar el desempeño y la productividad de los equipos de trabajo.
Digital Health: estudio sobre la creciente importancia de las redes sociales entre los ejecutivos del sector farmacéutico y biotecnológico desarrollado por la consultora Weber Shand-wick. El trabajo descubre que las principales barreras para el uso de las herramientas de social media por parte de la indus-tria no son las restricciones regulatorias propias del sector. De acuerdo con el interesante informe, el principal reto de los profesionales de la comunicación del sector pharma es romper la desconfianza de los ejecutivos en relación con los nuevos canales de comunicación y aumentar la confianza social. De nuevo, compromiso e implicación para mejorar la innovación de las organizaciones. En este caso, a través del uso de las redes sociales. Se puede ver el informe completo en: (http://www.webershandwick.com/news/article/study-reluctance-not-regulation-restrains-pharma-social-presence)
110 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
LOS OTC SE HACEN MAYORES EN UNA
SOCIEDAD QUE CUIDA ACTIVAMENTE SU SALUD
MARKETING FARMACÉUTICO
Con la colaboración de:
Manel Vera.Director de Ferrer Healthcare.
De un tiempo a esta parte estamos asistiendo a un creciente interés por el segmento de productos
de OTC. La mayor parte de las compañías están creando o reforzando sus equipos en esta área, con el objetivo en la mayor parte de casos, de
establecer franquicias que puedan desarrollarse de forma independiente de las incertidumbres de los
tradicionales mercados financiados.
Restricciones a la prescripción de los medicamentos, presión
de precios, desfinanciaciones, generización de los históricos
blockbusters y una mayor presión en los márgenes del canal
de distribución y en especial en el flujo de caja de las farmacias,
está provocando que las compañías, la distribución y la farmacia,
vean en los productos que pueden venderse libremente, una
más que atractiva alternativa a la complicada situación que está
sufriendo el sector.
Como consecuencia, muchos equipos formados en el marketing
farmacéutico de productos de prescripción se están encontrando
poco a poco envueltos en un nuevo escenario de trabajo en el
que, no solo cambian las relaciones con los clientes principales
(medico, farmacéutico, paciente, consumidor) sino que, sobretodo,
transforma al producto en un elemento activo de un proceso de
compra que poco a poco se distancia del proceso de dispensación
tradicional de medicamentos.
Redefiniendo los productos OTC
Más allá de los condicionantes regulatorios, académicos e incluso
históricos que definen y limitan los medicamentos OTC, la práctica
del día a día está ampliando el paraguas OTC hacia todos aque-
llos productos de salud que se pueden vender libremente en la
farmacia.
Se habla de productos para el autocuidado de la salud, para incluir
no solo a los mal llamados medicamentos para síntomas menores
(serán síntomas menores para aquellos que no los sufren y si no
que le pregunten a las personas que sufren de estreñimiento o
acidez), sino también a complementos nutricionales, productos de
dermocosmética y en general a todos aquellos productos que de
una forma u otra permiten preservar o mejorar el estado de salud
de las personas.
Productos para el autocuidado de la salud que desde un punto
de vista puramente descriptivo, pueden ser considerados como
productos OTC, si nos mantenemos en la definición original del
concepto OTC (productos “over the counter” como aquellos pro-
ductos que pueden ser vendidos libremente por el farmacéutico
sin necesidad de una prescripción médica), dentro de los cuales
quedarían incluidos los medicamentos OTC.
Ampliar el paraguas OTC de medicamentos a productos, implica
ya de entrada un cambio fundamental en el enfoque y desarrollo
de productos y en su posterior comercialización, los cuales dejan
de estar centrados solo en el control del síntoma (y/o proceso pa-
tológico) para internarse en el ámbito del bienestar y del cuidado
activo de la salud. El foco pasa de la enfermedad, a la salud, del
paciente, a la persona.
De pacientes a personas y consumidores
Durante muchos años, el marketing farmacéutico tradicional ha
sido fiel a los papeles establecidos en la medicina clásica, en la
cual se establecían dos grandes categorías de actores en función
del papel que desempeñaban alrededor de la enfermedad:
• Actores activos, expertos en los diversos aspectos de las en-
fermedades y terapias existentes (médicos y farmacéuticos).
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 111
Ostentan el poder de decisión y son el objetivo principal de
la industria farmacéutica.
• Actores pasivos sobre los que se desarrollan las enferme-
dades y aplican las terapias (pacientes). Escaso poder de
decisión sobre la elección de los tratamientos, aunque son
quienes finalmente deciden cómo y hasta cuándo siguen
las recomendaciones de los expertos. En general, fuera del
foco de los profesionales de la industria.
Si bien es verdad que con la desmitificación de la medicina y del
papel del médico y la introducción de internet que ha conlleva-
do a un acceso prácticamente ilimitado de información médica,
el paciente es cada vez menos sujeto pasivo y “paciente” en lo
que respecta a decisiones relacionadas con su salud, por regla
general, la asignación de foco por parte de los profesionales
de marketing en la industria farmacéutica tradicional no ha
variado sustancialmente y
el paciente ha continuado
recibiendo en el mejor
de los casos, una muy
escasa atención por parte
de los profesionales de la
industria.
Un público cada vez
mejor informado, más
consciente de su papel de
actor principal en aspectos
relacionados a su bien-
estar y más demandante
y exigente respecto a su
salud, junto con el cambio
de enfoque que se produce
al ampliarse el campo de
acción de los productos de
OTC, llevan de la mano un
mayor poder del “paciente”, que exige a los productos no ya solo
que cumplan con lo que proponen (faltaría más), sino que se
comuniquen con ellos, que los enamoren y que les hagan sentir
que vale la pena invertir tiempo y recursos en su uso.
En los productos de OTC el “paciente” deja de ser el sujeto
pasivo de antaño, para convertirse en EL CLIENTE, el centro de
gran parte de la estrategia (sino de toda) que los profesionales
de marketing y las compañías deben articular, para que ese
paciente-cliente les premie con su confianza y si son realmente
buenos, con su apoyo y recomendación.
El marketing centrado en producto con foco en expertos deja
paso a un marketing de emociones con foco en clientes y
consumidores, un marketing donde en ocasiones los benefi-
cios intangibles de los productos pueden llegar a ser tan o más
importantes que los beneficios tangibles.
La incorporación autentica, humilde y crítica de la voz del cliente
y del consumidor no ya solo en la confección de la estrategia de
marketing, sino sobre todo en todos los aspectos relacionados
con la innovación y desarrollo de nuevos productos, se convierte
en un elemento clave de éxito, y es a la vez uno de los grandes
retos para una industria y unos profesionales que a menudo
han sido ellos mismos grandes expertos en lo que el paciente
necesitaba.
La recomendación y el papel de la farmacia
Si los productos de OTC deben comunicarse, atraer y enamorar
al cliente es fundamental que se encuentren accesibles al consu-
midor. Pero la accesibilidad de los productos por si sola no basta.
En nuestro entorno la recomendación de los productos de OTC
se encuentra en una interesante evolución. Tradicionalmente
considerados como productos menores en contraposición a los
medicamentos de “verdad”,
la recomendación de los
medicamentos OTC y el
resto de productos para el
autocuidado de la salud ha
recaído fundamentalmente
en el farmacéutico. Con-
siderados en el lenguaje
popular, como productos
de farmacia, hasta no
hace mucho ni tan solo se
contemplaba la posibilidad
de que pudieran ser ade-
cuadamente incluidos en
las bases de prescripción
médica.
La relevancia que los
productos de OTC están
tomando en los últimos
tiempos, no solo como un elemento de ahorro para los sistemas
públicos de salud en el manejo de determinadas patologías (la
reciente desfinanciación de medicamentos no hizo más que
empujar una tendencia en crecimiento), sino también como un
elemento importante para complementar y potenciar el bienes-
tar de las personas (en forma de complementos nutricionales,
tratamientos adyuvantes en dermatología y belleza, dietas…),
está facilitando el debate para la normalización de la recomen-
dación de los productos OTC por parte de los médicos. La inclu-
sión en algunas comunidades autónomas de los medicamentos
OTC en las bases de prescripción es solo un primer paso de esta
tendencia.
Por otro lado, el mayor conocimiento de los productos de OTC y
de su papel en la mejora de aspectos concretos de la salud de
las personas, está despertando un gran interés en un grupo de
profesionales de la salud tan importante como es el colectivo
de enfermería que reconocen en estos productos una eficaz
Con la colaboración de:
MARKETING FARMACÉUTICO
112 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
herramienta para ayudar a solventar muchas de las necesidades y
demandas que les transmiten sus pacientes.
La importante recomendación de los productos de OTC por parte
de la farmacia, el médico o enfermería se convierte así en una
garantía adicional para el consumidor al cual le ayuda a reconocer
y diferenciar entre las diferentes alternativas disponibles en la
farmacia. Una recomendación duramente trabajada que es fácil
perder, si en el momento de compra el producto no está disponible.
Asegurar una correcta distribución de los productos de OTC en las
farmacias es un aspecto crítico para garantizar que la recomenda-
ción se convierta en una primera experiencia con el cliente. A dife-
rencia de lo que sucede en los productos de prescripción, donde
el cliente es paciente y puede incluso esperar unas horas e incluso
días a que le traigan el medicamento, en la mayor parte de casos
(excepto que exista una fuerte recomendación o gran lealtad de
marca), el consumidor no esperará para un producto de OTC, y en el
momento de la verdad (el momento en que se encuentre prepara-
do para la compra) preguntará al farmacéutico por una alternativa.
La farmacia se convierte en el gran campo de batalla (o en el gran
escenario, en función de la agresividad de nuestro marketing) en el
que los productos de OTC interaccionan, se comunican, conquistan
o pierden a los clientes y por tanto un espacio fundamental que es
preciso alinear y dominar frente a la competencia.
Asignación de recursos en busca del equilibrio perfecto
Tener el mayor número de campos de batalla a favor ayuda a crecer
pero puede ser el principio del fin si no los podemos manejar
adecuadamente.
Uno de los principales debates que se reabren cada año en todos
los procesos presupuestarios de los proyectos de OTC, es cómo
asignar los recursos disponibles para asegurar una correcta distri-
bución que se equilibre con la rotación deseada.
¿Cuál es el ratio a asignar entre acciones en punto de venta, des-
cuentos y acciones en medios? ¿Cómo debe estructurarse el equi-
po de ventas y qué productos debe promocionar en cada momen-
to? ¿Qué retorno se puede esperar de la visita médica y de la visita
a enfermería? ¿Cómo actuarán las cooperativas y los mayoristas
con respecto a los productos en promoción? ¿Cuál es el papel que
los nuevos canales de distribución van a jugar en la venta? La an-
teriores son preguntas comunes que no tienen respuestas únicas y
que deben ser analizadas caso por caso en función de los entornos
competitivos en los que se esté trabajando, de la situación de cada
producto, de los recursos disponibles (no solo económicos, pero
también humanos) y sobre todo de los clientes con los que se vaya
a trabajar.
Recuperando la idea de la farmacia como campo de batalla, un ele-
mento importante a tener en cuenta y que a menudo puede ayudar
en las discusiones es el principio del equilibrio: cuánto esfuerzo se
realiza para generar venta a la farmacia respecto a cuánto esfuerzo
se produce para generar venta desde la farmacia.
Si el cliente/consumidor es el centro de la estrategia y el obje-
tivo final del plan es conseguir que más clientes/consumidores
satisfechos consuman y recomienden más veces más productos de
un determinado grupo, la estrategia no puede estar enfocada úni-
camente a conseguir distribución, ya que esta misma distribución
puede convertirse rápidamente en un boomerang, si el consumidor
no reconoce o interacciona con el producto.
Por otro lado, una gran campaña de medios (gran tentación para
muchos equipos de marketing) que no haya sido adecuadamente
sembrada puede tener consecuencias muy negativas no ya solo
por la frustración que genere en el consumidor al no encontrar el
producto, sino especialmente en el canal y en la farmacia por el
trabajo de contención que a menudo va a tener que hacer ante el
consumidor frustrado.
La coordinación de las acciones de empuje y salida del punto de
venta son especialmente críticas en la farmacia, sobre todo teniendo
presente el importante número de referencias que puede llegar a te-
ner y que no siempre son manejadas de forma activa. En este senti-
do un profundo análisis y establecimiento del principio de equilibrio
deseado puede evitar situaciones embarazosas a medio plazo.
Un elemento que no se debe olvidar es que los productos de OTC
pueden ser una gran ayuda para la viabilidad y sostenibilidad de la
farmacia en unos tiempos en los que el sector se encuentra en una
profunda fase de cambio. Los productos de OTC por su estructura
de precios, márgenes y condiciones de compra pueden ser equi-
libradores de flujos de caja y actuar como recursos financieros en
tiempos de dificultades y pueden canalizar hacia la farmacia a un
tipo de consumidor que busca preservar y extender al máximo su
salud y bienestar.
Sin embargo, y contrariamente a lo que la distribución de espacio
dedicado podría sugerir a un profano del sector, los productos de
autoconsumo todavía son una pequeña parte del negocio total de
la farmacia. Está en las manos de todos los que de una forma u otra
están vinculados al mundo de los productos de OTC hacer crecer
este importante segmento para el futuro del sector.
Como describía un buen amigo y mentor, los actuales grupos de
OTC deben de comportarse como los adolescentes de la industria
farmacéutica (por el empuje, rebeldía y capacidad de cambio que
generan en las compañías y en el sector) ■
114 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Elena CastueraAccount ExecutiveEne LifeMiembro de la AEAPS
Leo en la web de la AEAPS que la facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector, siendo las aplicaciones para ipad y tablets la mayor partida de esta factura-ción. En primer lugar, me alegra comprobar que hemos sabido en poco tiempo adecuarnos a las demandas del sector. En segundo lugar, no me cabe la más mínima duda que el porcentaje de factu-ración se incrementará considera-blemente en poco tiempo. Todos sabemos, porque lo vivimos en nuestras propias carnes, que el papel, el material impreso, tiene los días contados. Serán poco más que “materiales residuales”. El foco está en “lo digital”. Es algo que todos tenemos claro pero ¿y nuestros clientes?
Jack Welch fue director de Ge-neral Electric durante varios años. Lo hizo tan bien que consiguió que los beneficios de la compañía ascendiesen a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se con-virtió en una de las empresas más grandes del mundo. Fue elegido “Ejecutivo del s. XX”, y dejó para la historia, principalmente para la historia de las escuelas de nego-cio, frases lapidarias como esta:
“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”.
Es una frase que me viene muy a menudo a la cabeza cuan-do planteamos a los clientes propuestas relacionadas con las Redes Sociales o aplicaciones que vayan más allá de un simple pdf animado, una calculadora o cualquier cosa que el labora-torio considere que NO puede controlar. Ese es el problema. La Industria Farmacéutica ha estado acostumbrada a manejar y dosi-ficar la información que quería dar. La relación con sus clientes era unidireccional. Y se muestran reacios a que cambien. Sí, todos tienen sus webs corporativas (con mayor o menor acierto), sus per-files en LinkedIn, Facebook, etc…pero ¿cuántas veces os habéis encontrado con un NO como res-puesta cuando habéis planteado por ejemplo un Foro/Chat? “No, es que no vaya a ser que hablen mal de nosotros”, “Es que puede me-terse alguien de la competencia” y varias respuestas más parecidas a estas. Un MIEDO acérrimo al no control. Esto va a cambiar. No pueden ir a contracorriente.
Lo recoge este mismo informe: “Curiosamente, y en contra de lo que sucede en otros sectores, todo parece indicar que las estra-tegias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de salud, ya que solo ocupan un 5,3 % del total de la facturación. Cabe decir sin embargo que hay una tendencia in crescendo en esta área”.
Ese cambio no lo vamos a provocar nosotros lógicamente,
EL MARKETING DIGITAL ES “SMART”
no tenemos ese “poder” sobre los clientes. Será algo interno. La Industria Farmacéutica no va a ser la excepción en el mercado del marketing. El amigo Jack nos dejó otro consejo que podemos darle a nuestros clientes: “Cambia antes que tengas que hacerlo”.
Y en este sentido, tenemos que mirar hacia las webs. Este mismo informe que hemos elaborado en la asociación menciona que “Con un 20% de inversión, las web se posicionan como la segunda acti-vidad en importancia”. Ok. ¿Cuán-tos laboratorios hay?¿Cuántos tienen página webs? Todos. ¿Con cuanta periodicidad la renuevan, actualizan o hacen algo que nos genere negocio? Efectivamente, acaba de pasar el “matojo” de las películas del oeste. Aquí está todo hecho, salvo que te cambien la imagen corporativa o llegue un nuevo Director de Marketing y decida dejar su sello dándole un cambio de imagen. Pero, ¿real-mente son útiles las webs corpo-rativas? La información que apor-tan se puede encontrar en otras muchas páginas. La información que me pueden ofrecer sobre sus productos la puedo conseguir en vademécum, en la EMEA, inclusive en la wikipedia si me apuras.
¿Realmente son útiles las webs corporativas?
¿Cómo podemos darle valor a una web? ¿Responden a las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Para la primera pregunta hay varias respuestas que implican que los laboratorios “cedan terreno” y dejen entrar a sus clientes, ya sean pacientes o profesionales. Pero de verdad. No con apartados monolíticos en los que no se pueden interactuar. No vamos a entrar en estrategias y recomendaciones porque no es este el lugar, pero hoy en día está mejor valorado un blog que una web, porque los blogs tienen un componente de inmediatez y cercanía del que carecen las webs. A la segunda pregunta, de si una web responde a las necesidades
de los clientes de nuestros clientes, la respuesta es no. Las webs son simples escaparates donde se muestra lo que queremos enseñar, pero adolecen de esa relación que el público/sociedad/pacientes/usuarios/poned lo que queráis, demanda.
Y a estas alturas de la lectura ya estaréis preguntando entonces a dónde quiero llegar. Si en el próximo estudio no podemos con-tar con la facturación de tablets, pocas webs, ¿qué nos queda?
El marketing móvil.
¿Sabíais que España es el país con mayor penetración de smartphones del EU5? Pues así es. A pesar de la crisis, un 66% de los usuarios de móvil llevan smartphones. Por delante de paí-ses como Francia, Alemania, Italia y Reino Unido.
Según un informe de Comscore, el acceso a internet desde dife-rentes dispositivos va ganando peso frente al acceso que se realiza sólo desde ordenadores. En España alrededor de un 15% del consumo de contenidos en un site puede llegar desde un dispo-sitivo móvil, por lo que medir solo el tráfico desde dispositivos fijos ya no es suficiente para retratar la realidad que vivimos hoy en día.
El número de personas que tienen smartphone y tablet ha au-mentado un 70% en un año. Ade-
más, el crecimiento de usuarios de tablets ha aumentado casi un 11% en un año, superando los 4 millones de usuarios. 17 millones de españoles navegaron diaria-mente en diciembre de 2012, un 9% más respecto al año anterior. El informe también revela que el acceso a redes sociales desde el ordenador ha decrecido mientras el acceso a redes sociales desde el móvil aumenta un 45% en un año.
Ahí está la respuesta. El mar-keting móvil está llamado a ser la mejor opción de marketing digital a corto/medio plazo. Es nuestro próximo campo de batalla, en el que se van a enfocar las estrate-gias que presentaremos a nues-tros clientes.
Elena CastueraElena.castuera@ene.es@jelencast
*Una técnica creativa que consiste en ver la realidad de un hecho desde 6 puntos de vista diferentes, uno por sombrero. La fórmula de Edward De Bono para alcanzar el éxito en cualquier circunstancia.
www.aeapsalud.es
La facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector
España, país con mayor penetración de smartphones en ‘EU5’, con un 66% de los usuarios de móvil
Bibliografía:
1 - http://www.aeapsalud.es/noticias/124-un-tercio-de-la-facturación-de-las-agencias-de-salud-procede-de-los-trabajos-digitales,-según-la-aeaps.html
2 - http://www.prnoticias.com/index.php/marketing/1105-publicaciones-e-informes-prmarketing/20120961-espana-pais-con-mayor-penetracion-de-smartphones-en-eu5-con-un-66-de-los-usuarios-de-movil
14031 P 26-7-13 Artic Elena PM Farma PT.indd 1-2 26/07/13 10:55
SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 115
Elena CastueraAccount ExecutiveEne LifeMiembro de la AEAPS
Leo en la web de la AEAPS que la facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector, siendo las aplicaciones para ipad y tablets la mayor partida de esta factura-ción. En primer lugar, me alegra comprobar que hemos sabido en poco tiempo adecuarnos a las demandas del sector. En segundo lugar, no me cabe la más mínima duda que el porcentaje de factu-ración se incrementará considera-blemente en poco tiempo. Todos sabemos, porque lo vivimos en nuestras propias carnes, que el papel, el material impreso, tiene los días contados. Serán poco más que “materiales residuales”. El foco está en “lo digital”. Es algo que todos tenemos claro pero ¿y nuestros clientes?
Jack Welch fue director de Ge-neral Electric durante varios años. Lo hizo tan bien que consiguió que los beneficios de la compañía ascendiesen a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se con-virtió en una de las empresas más grandes del mundo. Fue elegido “Ejecutivo del s. XX”, y dejó para la historia, principalmente para la historia de las escuelas de nego-cio, frases lapidarias como esta:
“Cuando el ritmo de cambios dentro de la empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”.
Es una frase que me viene muy a menudo a la cabeza cuan-do planteamos a los clientes propuestas relacionadas con las Redes Sociales o aplicaciones que vayan más allá de un simple pdf animado, una calculadora o cualquier cosa que el labora-torio considere que NO puede controlar. Ese es el problema. La Industria Farmacéutica ha estado acostumbrada a manejar y dosi-ficar la información que quería dar. La relación con sus clientes era unidireccional. Y se muestran reacios a que cambien. Sí, todos tienen sus webs corporativas (con mayor o menor acierto), sus per-files en LinkedIn, Facebook, etc…pero ¿cuántas veces os habéis encontrado con un NO como res-puesta cuando habéis planteado por ejemplo un Foro/Chat? “No, es que no vaya a ser que hablen mal de nosotros”, “Es que puede me-terse alguien de la competencia” y varias respuestas más parecidas a estas. Un MIEDO acérrimo al no control. Esto va a cambiar. No pueden ir a contracorriente.
Lo recoge este mismo informe: “Curiosamente, y en contra de lo que sucede en otros sectores, todo parece indicar que las estra-tegias de redes sociales todavía no han alcanzado relevancia en comunicación farmacéutica y de salud, ya que solo ocupan un 5,3 % del total de la facturación. Cabe decir sin embargo que hay una tendencia in crescendo en esta área”.
Ese cambio no lo vamos a provocar nosotros lógicamente,
EL MARKETING DIGITAL ES “SMART”
no tenemos ese “poder” sobre los clientes. Será algo interno. La Industria Farmacéutica no va a ser la excepción en el mercado del marketing. El amigo Jack nos dejó otro consejo que podemos darle a nuestros clientes: “Cambia antes que tengas que hacerlo”.
Y en este sentido, tenemos que mirar hacia las webs. Este mismo informe que hemos elaborado en la asociación menciona que “Con un 20% de inversión, las web se posicionan como la segunda acti-vidad en importancia”. Ok. ¿Cuán-tos laboratorios hay?¿Cuántos tienen página webs? Todos. ¿Con cuanta periodicidad la renuevan, actualizan o hacen algo que nos genere negocio? Efectivamente, acaba de pasar el “matojo” de las películas del oeste. Aquí está todo hecho, salvo que te cambien la imagen corporativa o llegue un nuevo Director de Marketing y decida dejar su sello dándole un cambio de imagen. Pero, ¿real-mente son útiles las webs corpo-rativas? La información que apor-tan se puede encontrar en otras muchas páginas. La información que me pueden ofrecer sobre sus productos la puedo conseguir en vademécum, en la EMEA, inclusive en la wikipedia si me apuras.
¿Realmente son útiles las webs corporativas?
¿Cómo podemos darle valor a una web? ¿Responden a las necesidades de los clientes de nuestros clientes? Para la primera pregunta hay varias respuestas que implican que los laboratorios “cedan terreno” y dejen entrar a sus clientes, ya sean pacientes o profesionales. Pero de verdad. No con apartados monolíticos en los que no se pueden interactuar. No vamos a entrar en estrategias y recomendaciones porque no es este el lugar, pero hoy en día está mejor valorado un blog que una web, porque los blogs tienen un componente de inmediatez y cercanía del que carecen las webs. A la segunda pregunta, de si una web responde a las necesidades
de los clientes de nuestros clientes, la respuesta es no. Las webs son simples escaparates donde se muestra lo que queremos enseñar, pero adolecen de esa relación que el público/sociedad/pacientes/usuarios/poned lo que queráis, demanda.
Y a estas alturas de la lectura ya estaréis preguntando entonces a dónde quiero llegar. Si en el próximo estudio no podemos con-tar con la facturación de tablets, pocas webs, ¿qué nos queda?
El marketing móvil.
¿Sabíais que España es el país con mayor penetración de smartphones del EU5? Pues así es. A pesar de la crisis, un 66% de los usuarios de móvil llevan smartphones. Por delante de paí-ses como Francia, Alemania, Italia y Reino Unido.
Según un informe de Comscore, el acceso a internet desde dife-rentes dispositivos va ganando peso frente al acceso que se realiza sólo desde ordenadores. En España alrededor de un 15% del consumo de contenidos en un site puede llegar desde un dispo-sitivo móvil, por lo que medir solo el tráfico desde dispositivos fijos ya no es suficiente para retratar la realidad que vivimos hoy en día.
El número de personas que tienen smartphone y tablet ha au-mentado un 70% en un año. Ade-
más, el crecimiento de usuarios de tablets ha aumentado casi un 11% en un año, superando los 4 millones de usuarios. 17 millones de españoles navegaron diaria-mente en diciembre de 2012, un 9% más respecto al año anterior. El informe también revela que el acceso a redes sociales desde el ordenador ha decrecido mientras el acceso a redes sociales desde el móvil aumenta un 45% en un año.
Ahí está la respuesta. El mar-keting móvil está llamado a ser la mejor opción de marketing digital a corto/medio plazo. Es nuestro próximo campo de batalla, en el que se van a enfocar las estrate-gias que presentaremos a nues-tros clientes.
Elena CastueraElena.castuera@ene.es@jelencast
*Una técnica creativa que consiste en ver la realidad de un hecho desde 6 puntos de vista diferentes, uno por sombrero. La fórmula de Edward De Bono para alcanzar el éxito en cualquier circunstancia.
www.aeapsalud.es
La facturación digital supone ya un tercio de la facturación de las agencias del sector
España, país con mayor penetración de smartphones en ‘EU5’, con un 66% de los usuarios de móvil
Bibliografía:
1 - http://www.aeapsalud.es/noticias/124-un-tercio-de-la-facturación-de-las-agencias-de-salud-procede-de-los-trabajos-digitales,-según-la-aeaps.html
2 - http://www.prnoticias.com/index.php/marketing/1105-publicaciones-e-informes-prmarketing/20120961-espana-pais-con-mayor-penetracion-de-smartphones-en-eu5-con-un-66-de-los-usuarios-de-movil
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116 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
En verano, a mi padre le pican todos los moquitos y a mi madre ninguno… ¿hay alguna razón genética o es cuestión de taparse mejor con la sábana por la noche?
-Eso suele pasar, pero no creo que exista ninguna causa genética. Lo que sí es cierto es que hay estudios que demuestran que el calor, o incluso ciertos olores, pueden atraer más a los mosquitos. A tu padre le recomendaría, por lo tanto, que cambiase de colonia.
Parece que el mercado de productos EFP es un poco más inmune a las picaduras de la crisis en estos momentos… ¿Cómo está afrontando Esteve esta nueva realidad social en la que estamos inmersos?-Esteve es uno de los líderes del mercado farmacéutico español y, como muchos otros laboratorios, está afec-tado por los recortes sanitarios y los reales decretos, al tener la mayor parte de su facturación ligada a la venta de productos de prescripción. Ahora bien, la división OTC se ve impul-sada por estos recortes, ya que está un poco más a salvo, a pesar de que tam-bién vemos en la venta de productos OTC que el consumidor y las farmacias también sufren la crisis.Desde Esteve apoyamos sobretodo a
Por Xavier Sánchez.Director de Umbilical y
Partner de Indigenus network.
xaviersanchez@umbilicalminds.com
A veces, la creatividad es una cuestión de instinto, una cualidad marketiniana difícil de encontrar pero que creo que Claire Palacin, responsable de Marketing OTC de ESTEVE, posee. La capacidad de
“ver” a un mutante “Abejonejo” como icono de una marca como After Bite, refleja muy bien esa capacidad de dejar que la creatividad
se salte las leyes naturales de la comunicación racional y, además, de las leyes naturales de la evolución de las especies…
las farmacias, intentamos estar más cerca que nunca de ellas y también del consumidor, intentando responder a sus necesidades para mejorar su calidad de vida.
¿Cuál es el verdadero campo de batalla hoy en día en el marketing farmacéutico de produtos EFP: la mente del consumidor, la farmacia o la red?-En Esteve apostamos por la farmacia y a la vez por el consumidor. Aposta-mos por la farmacia porque es nuestro cliente de toda la vida, por lo que inten-tamos hacer que todo el equipo de la farmacia conozca nuestros productos y los sepa recomendar. Y luego, como no, el consumidor, que es quien toma la decisión final de compra.
Lideras dos productos como After Bite y Dormidina… Por curiosidad, ¿qué te quita el sueño cada vez que haces un nuevo plan de marketing?-Lo que más me preocupa sobretodo es llegar a tiempo con los lanzamien-tos. Siempre tenemos muy clara la estrategia, invertimos mucho trabajo en ella, pero al llegar a la parte operativa, suelen surgir obstáculos…www.pmfarma.es/
/colaboradores/
video de la entrevista
sePtieMbRe - OCtubRe 2013 | PMFARMA.COM 117
sus mascotas. Es impresionante.
Ummm! Parece que el “consumidor” de salud también ha cambiado en los últimos tiempos… ¿sus decisiones de compra han mutado igual que… un “Abejonejo”…?-El consumidor en la farmacia también ha cambiado debido a la coyuntura económica. Lo que cada vez vemos más es que se fija en los precios y las promociones. También observamos que suele planificar más sus compras y, de alguna manera, confía más en sus marcas de toda la vida, hecho que nos beneficia en cierto modo.
En este sentido, este consumidor que planifica e intenta no gastar también está expuesto a los medios y, probablemente, estas nuevas comunicaciones tecnológi-cas están cambiando también la percep-ción de cómo los consumidores llegamos a los productos, ¿qué diferentes canales y herramientas de comunicación sobrevue-lan en la estrategia de comercialización de After Bite…. La televisión ¿lo es todo?-En el caso de After Bite casi diría que sí. En este caso, al ser un producto tan estacional, es una campaña justo al inicio del verano, mediante la cual que-remos recordar a todas las personas que tienen que correr a sus farmacias a comprar el After Bite, “les pique lo que
les pique”. Para tener una cobertura amplia de forma rápida, la televisión sigue siendo el medio idóneo.
Y Dormidina…¿Qué desvelos trae gestio-nar el marketing de este producto?-Este producto va dirigido a personas con trastornos del sueño. En España hay aproximadamente 11 millones de personas que sufren de trastornos de sueño, y muchas de ellas no se tratan. El verdadero reto en el plan de estrate-gia de Dormidina es convencerlos de que vayan a la farmacia a buscar una solución para mejorar su bienestar y calidad de vida.
¿Por lo tanto, no es tan estacional como After Bite?-No, no es para nada estacional.
Por cierto, ¿contratar a unos cuantos dóciles corderitos para el rodaje del spot de televisión genera de efecto secundario algún dolor de cabeza…? -¡Bastante! Recuerdo que durante el rodaje del último spot de Dormidina, tuvimos que esperar hasta las cuatro de la mañana para que se durmiera la oveja. Estuvimos a punto de darle una Dormidina... Menos mal que en el spot actual no sale ninguna oveja, por lo que el rodaje fue un poco más leve.
Dices “llegar a tiempo” y After Bite y Dor-midina son dos productos que llevan más de 20 años en el mercado… Sin embargo, no da la sensación de que se hayan dor-mido en los laureles… ¿cómo se hace para mantenerlos creativamente despiertos en la mente del consumidor?
-Es cierto que Dormidina y After Bite son las dos grandes estrellas de la división OTC de Esteve, ya que llevan más de veinte años creciendo y son líderes en sus respectivos mercados. La clave del éxito diría que tiene tres pilares: en primer lugar, la eficacia del producto, con veinte años solucionando eficazmente problemas muy comunes como el insomnio ocasional y la pica-dura de insectos; en segundo lugar, la recomendación farmacéutica, que es clave: llevamos veinte años aportando formación al personal de la farmacia, y nuestros productos ya son de referen-cia y recomendados; en tercer lugar, la notoriedad del producto: llevamos tantos años haciendo publicidad que la gente ya conoce nuestros produc-tos muy bien y, de hecho, salen como top of mind en muchos estudios que hacemos.
El “Abejonejo” de After Bite se ha conver-tido ya en un clásico de cada verano como la barbacoa… ¿cuál es el secreto para vol-ver simpático un momento tan irritante como la picada de cualquier bicho?-El Abejonejo tiene su historia. En 2008 nos planteamos un cambio de campaña para consolidar el lideraz-go de After Bite, y lo que hicimos fue convocar a varias agencias. La agencia Euro llegó con esta propuesta fantásti-ca. Enseguida tuvimos claro que ésta seria nuestra mascota para After Bite. Lo que queríamos era ganar notoriedad, y lo conseguimos, además de volver la marca un poco más divertida, cosa que también hemos conseguido. Solo hace falta entrar en Google para ver todo lo que suscita este pequeño bicho, el Abejonejo. Os animo a mirar los comen-tarios y descubrir cómo la gente puede volverse tan creativa disfrazándose por ejemplo de Abejonejo, ellos mismos o
Claire Palacin y Xavier Sánchez con la mascota de After Bite, el Abejonejo.
118 PMFARMA.COM | sePtieMbRe - OCtubRe 2013
¿Cuál es vuestra experiencia con Dormidi-na en las redes sociales (Spotify, YouTube, Pinterest…) ¿algún comentario os ha quitado alguna vez el sueño?
Estamos poco a poco incluyendo las redes sociales en el plan de marketing de Dormidina, aunque seguimos te-niendo bastantes limitaciones legales que nos impiden hablar de marca. Lo que estamos haciendo actualmente es crear una “comunidad del sueño” con el objetivo de llegar a ser un referente en todo el campo del sueño. Para ello tenemos un blog, www.duermemejor.com, además de comunicarnos con nuestros consumidores a través de las redes sociales sobre la temática del sueño en general.
Y volviendo a After Bite, ser picado por un Áspid de Oro al Mejor Spot de TV EFP es algo que muchos soñarían. ¿Es difícil quie-tarse el veneno de éxito o gusta esa sensa-ción de picor en la piel de marketing?-Siempre se agradece cuando un jurado decide que tu spot es el mejor, pero no es el objetivo cuando desarrollamos la campaña, desde luego. También puedo decir que el éxito no es nuestro, sino principalmente de la agencia de publicidad, Euro en este caso, y más concretamente del equipo creativo, Àlex Piqué y Eulalia Pinart.
Como ya sabes, en este perfil de entrevis-
tas nos gusta conocer al profesional que hay detrás, pero también a la persona que hay detrás del profesional, así que deje-mos que los lectores sepan poco más de Claire… ¿Cuál fue tu primera experiencia profesional en la industria farmacéutica?
-Mi primera experiencia profesional en el mundo farmacéutico fue en Beiers-dorf, en la división Farmacia aquí en España, donde trabajé tres años. Luego la empresa me trasladó a los EE.UU. para trabajar como PM Internacional. Como quería volver a este maravilloso país y, más en concreto, a Catalunya, encontré esta fantástica oportunidad de incorporarme a Esteve, donde llevo ya seis años trabajando.
En todo este periodo de tiempo en el que has viajado, has ido y has vuelto… ¿qué campaña de publicidad del mundo del consumo te ha seducido más por su creatividad?-Creo que, en gran consumo, la cam-paña que más me ha impactado fue la de Apple, concretamente del iPhone. Desde el propio desarrollo de producto, Apple ha hecho un excelente trabajo y en su campaña sabe captar la parte más emocional del consumidor.
Abejonejos aparte… ¿eres más de mar, de campo o de montaña?
-Creo que soy más de mar, al vivir aquí en este entorno increíble, pero también me encanta la montaña, ya que soy originaria del Pirineo Francés.
Últimamente, ¿qué tema, personaje o proyecto te pica la curiosidad?-Tengo curiosidad por saber si mis hijas decidirán irse del país, o no, cuando sean mayores, como yo hice a los 18 años.
¿Y qué te haría pasar una noche en vela?-Una buena cena entre amigos.
Puestos a dormir… ¿qué canción es tu “nana” preferida?-Mi nana preferida es en francés y es una invención de mi madre, pero no la voy a cantar aquí… ¡no quiero estro-pear el tiempo!
¿Qué App de tu iPad, no relacionada con el trabajo, te es ya imprescindible?-En iPad uso sobretodo Skype para estar en contacto con mi familia, y en el móvil la que más uso es una para correr.
¿Dónde buscas o qué inspira tu creativi-dad fuera del lugar de trabajo?-Tengo la deformación profesional de ir a farmacias en mi tiempo libre. Lo que solemos hacer con los compañeros de trabajo es, como mínimo dos veces al año salimos de Esteve, en lo que llamamos store check, y vamos a ver farmacias, supermercados, tiendas especializadas tipo Decathlon, Coronel Tapioca… e intentamos ponernos en el lugar del consumidor que, a la hora de comprar, tiene tantísimas ofertas, y vemos lo que nos encontramos. Esto nos inspira y nos hace romper con la monotonía de la oficina…
Claire, muchas gracias por desayunar con nosotros, felicidades por los premios y los proyectos, y que por muchos años vivas con esta alegría que tienes…
-Muchas gracias a vosotros.
“Solo hace falta entrar en Google para ver todo lo que suscita
este pequeño bicho, el Abejonejo. Os animo a mirar los comentarios
y descubrir cómo la gente puede
volverse tan creativa disfrazándose, por
ejemplo, de Abejonejo, ellos mismos o sus
mascotas. Es realmente impresionante”
122 PMFARMA.COM / marzo - abril 2012
Saluddospuntocero
publicidadysalud.com
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Cómo citar comentarios en redes sociales en artículos científicosNo hay duda de que en los últimos
años las redes sociales se han
convertido en parte indispensable
de nuestra vida. Y aunque, como
su nombre indica, nacieron con
objetivos sociales ligados por tanto a
la vida privada, es inevitable que nos
llevemos sus usos al nivel profesional.
Las redes sociales se han convertido
en canales donde profesionales
de muchos ámbitos debaten y
comparten opiniones e ideas, a la
vez que son una forma excelente
para mejorar la colaboración entre
ellos. Hablamos de profesionales
de muchos ámbitos, como son la
política, el periodismo y también de
la salud.
Estas redes sociales fomentan la
conversación, permiten atravesar
límites geográficos, y difunden el
aprendizaje y la innovación de forma
rápida y eficaz. Otra ventaja es que
permiten a los profesionales de la
salud aprovechar el conocimiento
de sus colegas para investigar y
escribir.
Además, gracias a la inmediatez
que ofrecen este tipo de canales, a
menudo la información relevante se
difunde primero a través de ellos.
Y esta información puede resultar
útil para elaborar artículos científi-
cos, literaturas de visita médica, etc.
Para ello, es necesario saber cómo
se deben citar los comentarios que
aparecen en las redes sociales.
Existen diversas formas de citar
referencias bibliográficas en los
textos médicos o científicos. No
suelen diferir en los elementos
requeridos (autor/es, título, publi-
cación, fecha…), pero sí en el orden
y la forma en que se presentan di-
chos elementos. Las principales or-
ganizaciones que representan estos
distintos estilos no han incorporado
aún normas respecto a cómo citar
comentarios en redes sociales en
sus manuales de estilo, sin embargo
algunas de ellas sí han participado
en el debate que hay en diferentes
blogs respecto a este tema.
Veamos cuál es la postura en los es-
tilos más utilizados en las ciencias
de la salud:
Tenemos que empezar hablando
del Estilo Vancouver ya que es el
más utilizado en salud y el que
usan las principales revistas de
Medicina. Fue establecido por el
Comité Internacional de Editores
de Revistas Médicas y establece
Diana Llorens Online Content Managerinnuo
normas y recomendaciones para la
publicación de artículos científicos,
citas bibliográficas, revisiones, etc.
En sus Recomendaciones ya se in-
cluye cómo citar webs o blogs, sin
embargo resulta curioso que siendo
el estilo más usado aún no se hayan
posicionado acerca de cómo citar
comentarios en redes sociales.
El Estilo AMA, también utilizado en
medicina, es el de la American Medical
Association. En su blog encontramos
recomendaciones para citar tweets,
el formato es el siguiente:
Nombre de usuario. Texto del
Tweet. URL del Tweet. Fecha.
Ejemplos:
• @WHO. Of every 100 hospitalized
patients, at least 7 in developed
and 10 in developing countries will
acquire a healthcare-associated in-
fection. https://twitter.com/WHO/
status/370839383940669441.
Posted August 23, 2013.
• @aecc_es. Podemos reducir el
riesgo de desarrollar algunos tipos
de cáncer llevando una vida salud-
able. https://twitter.com/aecc_es/
status/369398705922646016.
Posted August 19, 2013.
El Estilo APA es el establecido por la
American Psychological Association
y se utiliza principalmente en psi-
cología y ciencias sociales. Aunque
tampoco ha incorporado las normas
para citar posts en redes sociales
en su Manual de Estilo, pero sí hay
recomendaciones para citar tweets
y comentarios en Facebook en su
blog. Al citar tanto tweets como ac-
tualizaciones en Facebook, los ele-
mentos que forman la cita son los
mismos que en el estilo AMA, aun-
que varía su colocación:
Nombre de usuario. (Año, mes,
día). Texto del tweet. [Twitter
post/Facebook update]. Re-
trieved from http://twitter.com
Ejemplos:
• WHO. (2013, August 23). Of ev-
ery 100 hospitalized patients, at
least 7 in developed and 10 in
developing countries will acquire
a healthcare-associated infection.
[Twitter post]. Retrieved from
https://twitter.com/WHO/sta-
tus/370839383940669441
• aecc_es. (2013, August 19). Po-
demos reducir el riesgo de de-
sarrollar algunos tipos de cánc-
er llevando una vida saludable.
[Twitter post]. Retrieved from
https://twitter.com/aecc_es/sta-
tus/369398705922646016
Veremos cómo finalmente adoptan
estas organizaciones la forma de
citar los comentarios en los medios
sociales, pero de momento ya tene-
mos algunas pautas que podemos
seguir.
AF_redes_articulos.indd 2-3 30/08/13 14:43
122 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
123 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010
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Cómo citar comentarios en redes sociales en artículos científicosNo hay duda de que en los últimos
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convertido en parte indispensable
de nuestra vida. Y aunque, como
su nombre indica, nacieron con
objetivos sociales ligados por tanto a
la vida privada, es inevitable que nos
llevemos sus usos al nivel profesional.
Las redes sociales se han convertido
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comparten opiniones e ideas, a la
vez que son una forma excelente
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Estas redes sociales fomentan la
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Además, gracias a la inmediatez
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Para ello, es necesario saber cómo
se deben citar los comentarios que
aparecen en las redes sociales.
Existen diversas formas de citar
referencias bibliográficas en los
textos médicos o científicos. No
suelen diferir en los elementos
requeridos (autor/es, título, publi-
cación, fecha…), pero sí en el orden
y la forma en que se presentan di-
chos elementos. Las principales or-
ganizaciones que representan estos
distintos estilos no han incorporado
aún normas respecto a cómo citar
comentarios en redes sociales en
sus manuales de estilo, sin embargo
algunas de ellas sí han participado
en el debate que hay en diferentes
blogs respecto a este tema.
Veamos cuál es la postura en los es-
tilos más utilizados en las ciencias
de la salud:
Tenemos que empezar hablando
del Estilo Vancouver ya que es el
más utilizado en salud y el que
usan las principales revistas de
Medicina. Fue establecido por el
Comité Internacional de Editores
de Revistas Médicas y establece
Diana Llorens Online Content Managerinnuo
normas y recomendaciones para la
publicación de artículos científicos,
citas bibliográficas, revisiones, etc.
En sus Recomendaciones ya se in-
cluye cómo citar webs o blogs, sin
embargo resulta curioso que siendo
el estilo más usado aún no se hayan
posicionado acerca de cómo citar
comentarios en redes sociales.
El Estilo AMA, también utilizado en
medicina, es el de la American Medical
Association. En su blog encontramos
recomendaciones para citar tweets,
el formato es el siguiente:
Nombre de usuario. Texto del
Tweet. URL del Tweet. Fecha.
Ejemplos:
• @WHO. Of every 100 hospitalized
patients, at least 7 in developed
and 10 in developing countries will
acquire a healthcare-associated in-
fection. https://twitter.com/WHO/
status/370839383940669441.
Posted August 23, 2013.
• @aecc_es. Podemos reducir el
riesgo de desarrollar algunos tipos
de cáncer llevando una vida salud-
able. https://twitter.com/aecc_es/
status/369398705922646016.
Posted August 19, 2013.
El Estilo APA es el establecido por la
American Psychological Association
y se utiliza principalmente en psi-
cología y ciencias sociales. Aunque
tampoco ha incorporado las normas
para citar posts en redes sociales
en su Manual de Estilo, pero sí hay
recomendaciones para citar tweets
y comentarios en Facebook en su
blog. Al citar tanto tweets como ac-
tualizaciones en Facebook, los ele-
mentos que forman la cita son los
mismos que en el estilo AMA, aun-
que varía su colocación:
Nombre de usuario. (Año, mes,
día). Texto del tweet. [Twitter
post/Facebook update]. Re-
trieved from http://twitter.com
Ejemplos:
• WHO. (2013, August 23). Of ev-
ery 100 hospitalized patients, at
least 7 in developed and 10 in
developing countries will acquire
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SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013 | PMFARMA.COM 123
124 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
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126 PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2013
Agenda
Del 25 al 27 de Septiembre de 2013Estadística Aplicada a la Investigación Biomédica con R
en Madrid
www.alimentacion.imdea.org
El 26 de Septiembre de 2013Investigación on line del “BUZZ”
en Madrid
Tel. 913 300 719
aedemo@aedemo.es
El 26 de Septiembre de 2013Colaboración Público Privada en el Sector Sanitario
en Madrid
Tel. 914 435 336
Del 30 de Septiembre al 1 de Octubre de 2013Value Added Services
en London, UK
Tel. +44 (0) 207 375 7592
lanre@eyeforpharma.com
El 7 de Octubre de 2013Presente y Futuro de las Redes de Venta en la IndustriaFarmacéutica ante un entorno cambiante
en Barcelona
www.aimfa.es
Del 8 al 10 de Octubre de 2013Fidelización y Retención de Clientes
en Madrid
Tel. 917 004 870
info@iirspain.com
Del 9 al 10 de Octubre de 2013Actualización en Farmacovigilancia
en Madrid
Tel. 934 486 255 (Begoña Román)
www.esame.org
El 9 de Octubre de 2013Presente y Futuro de las Redes de Venta en la Industria Farmacéutica ante un entorno cambiante
en Madrid
aimfa@aimfa.es
Del 9 al 11 de Octubre de 2013Contratos en la Industria Farmacéutica
en Madrid
Tel. 917 004 870
info@iirspain.com
Del 15 al 17 de Octubre de 2013Comunicación Interna
en Madrid
Tel. 902 121 015
info@iirspain.com
Del 22 al 23 de Octubre de 2013Finanzas para Directors & Senior Managers
en Madrid
Tel. 917 004 870
info@iirspain.com
Del 22 al 25 de Octubre de 201358 Congreso Nacional Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria
en Málaga
Tel. 963 734 690
congresos@provalentia.com
www.sefh58congreso.com
Del 23 al 24 de Octubre de 2013Complementos Alimenticios: Cuestiones controvertidas para su autorización, fabricación y comercialización
en Madrid
Tel. 917 004 870
info@iirspain.com
Del 24 al 25 de Octubre de 2013XIII Congreso de la Sociedad Española de Diagnostico por la Imagen de Abdomen
en Madrid
Tel. 902 369 497
congreso_sedia@geyseco.es
www.geyseco.es/sedia2013
Del 24 al 26 de Octubre de 2013Simposio Internacional de Alergia a Himenópteros
en Granada
Tel. 913 300 757
resumenseaic@viajeseci.es
Del 24 al 25 de Octubre de 2013Autocuidado 2013: I Foro del Autocuidado
en Madrid
www.autocuidado2013.com/
Del 29 al 30 de Octubre de 2013PharmaProcess’13
en Barcelona
Tel. 932 332 166 (Eduard Pérez)
eperezm@firabarcelona.com
www.pharmaprocessforum.com
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