Post on 13-Oct-2015
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGICO
Expositor: Sr. Mario Galarza P.
EL DIA A DIA
Lograr los objetivos de metas del mes. Mantener la participacin de Mercados. Reducir cartera morosa. Reducir los costos operativos. Marginar. Obtener lneas de crdito. Fidelizar los clientes.
Y QUE HAY DEL MAY QUE HAY DEL MAANA?ANA?
Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados.
Analizar la cartera y actualizarla. Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios. Desarrollar estrategias de crecimiento interno. Desarrollar estrategias de crecimiento externo Promover cambios en la empresa. Desarrollar nuevas Ventajas Competitivas
Sostenibles.
A QUE QUIERE JUGAR?
...USTED DECIDE
La dcada del valor est sobre nosotros. Si usted no puede vender un producto de calidad superior al ms bajo precio del mundo, se va a quedar fuera del juego... La mejor manera de conservar sus clientes es imaginar constantemente cmo darles ms por menos.
- Jack Welch, Ex CEO de General Electric -
El xito de ayer no cuenta en el presente
PLANIFICACION ESTRATEGICA YOPERATIVA
PLAN ESTRATEGICOPLAN ESTRATEGICO
Ao nAAo no nAo 4Ao 4Ao 3Ao 3Ao 0HOY
Ao 0HOY Ao 1Ao 1
PLANES OPERATIVOSDIVISIONALES
Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO
PLANES OPERATIVOSPLANES OPERATIVOSDIVISIONALES
Y FUNCIONALESde CORTO PLAZO
LO URGENTE!!!
LO IMPORTANTE
LA PLANIFICACION ESTRATEGICAPROCESO SIMPLIFICADO
SITUACIONDE BASE
SITUACIONDE BASE
ANALISISDE LA
SITUACIONPRESENTE
ANALISISDE LA
SITUACIONFUTURA
Diagnstico Pronsticos
FORMULACIONESTRATEGICA
DE LARGO PLAZO
Lineamientos
PLANES PLANES OPERATIVOSOPERATIVOS
ANUALESANUALESDIVISIONALESDIVISIONALES
EvaluaciEvaluacin yn yControlControl
Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratgicogico (1)(1)
MISIN
VISINFILOSOFA
ORGANIZACIONAL
DETERMINACINDE UNID. ESTRAT.DE NEGOC. (UEN)
ANLISISEXTERNO
OBJETIVOSESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIN(KPI)
SEGUIMIENTO YREPLANIFICACIN
DIAGNSTICOINTERNO
Quines somos y por qu estamos aqu?
Dndeestamos?
Adnde queremos llegar?
Cmo lohacemos y
cmosabremos si
hemosllegado?
IDENTIFICACIN DELOS AGENTES
Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratgicogico (2)(2)
A nivel institucional, se seguirn las siguientes etapas:
ANLISISEXTERNO
DIAGNSTICOINTERNO
OBJETIVOSESTRATGICOS
IDENTIFICACIN DELOS AGENTES
MISIN
VISINFILOSOFA
ORGANIZACIONAL
A nivel de las unidades estratgicas de negocio, se seguirn las siguientes etapas:
ANLISIS EXTERNO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIN
SEGUIMIENTO Y REPLANIFICACIN
DIAGNSTICO INTERNO
IDENTIFICACIN DE LOS AGENTES
MISIN
VISINFILOSOFA
ORGANIZACIONAL
Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratgicogico (3)(3)
Este componente del proceso de Planeamiento Estratgico consiste en
Definicin de la misin y visin de la institucin
Descripcin y detalle de los contenidos
Etapas del proceso de Planeamiento Estratgico
Etapas del Planeamiento EstratEtapas del Planeamiento Estratgicogico (4)(4)
Tipos de DecisionesTipos de Decisiones
DECISIONESESTRATEGICAS
DECISIONESESTRUCTURALES
DECISIONESOPERATIVAS
Valores yPrincipios
Misin
Visin
PropsitoSocio
Econmico
DECISIONESESTRATEGICASCORPORATIVAS
Howard Shoultz, Presidente de Starbucks, no cree dedicarse al negocio del caf; su negocio consiste en crear una experiencia de consumo, de la que el caf es una parte.
1ra DECISION ESTRATEGICA CORPORATIVA:
Ququiere ser
cuando sea grande?
LA VISIONLA VISION
VISION
Es una declaracin concisa de lo que una organizacin, persona, o sociedad quiere y espera ser en el futuro.
La visin seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.
Una buena visin debe ser:
Corta y memorable. Inspiradora y desafiante. Atractiva. Idealista. Permanente o duradera. Debe describir un ideal. Debe describir los servicios futuros.
2da DECISION ESTRATEGICACORPORATIVA:
LA MISION
Describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su Visin.
Especifica cul es su razn de ser o su propsito
Umbral Umbral ideolideolgicogico
Umbral Umbral de recursosde recursos
MisinMisin
GUIA PARA ESTRUCTURAR LA MISION
QUE SOMOS?
QUE NECESIDADES O DESEOS SATISFACEMOS
RENTABLEMENTE ?
QUE HACEMOS Y COMO LO HACEMOS?
EN QUE NEGOCIO ESTAMOS?
A QUIENES SATISFACEMOS ESAS NECESIDADES O
DESEOS?
Una empresa industrial, comercial, de servicios?
En qu sector / sub sector de la economa competimos?
Qu Productos o servicios ofrecemos?Cul es nuestra Ventaja Competitiva Sostenible?Cul es nuestra estrategia competitiva?
Primarias o bsicas?De Seguridad?Sociales o de pertenencia?Status o prestigio?Auto - realizacin?
Clientes Externos
Clientes Internos
MISION
QUE NECESIDADESSATISFACEMOS?
A QUIENES?
COMO?
En Resumen...
AnAnlisis Internolisis Interno
Incluye todos los elementos bajo el control de la gestin gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la organizacin. Por medio del anlisis interno:
Se identifican las fortalezas y las debilidades de la institucin y se evala su capacidad para responder a los distintos problemas y oportunidades.
Se reconocen los valores y creencias que conducen la operacin actual de la institucin.
Se identifican las polticas gerenciales y los procesos que facilitan o inhiben el desempeo.
Identificar los sntomas: la informacin inicial puede revelar sntomas de desempeo deficiente sin ubicar con exactitud los verdaderos problemas y sus causas. A pesar de ello, esta informacin es importante porque concentra la bsqueda de datos ms completos.Especificar los insumos: consiste en recopilar datos concernientes al entorno, recursos y la historia de la organizacin.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
Identificar la productividad: analizar la productividad de la organizacin en el nivel individual, grupal y organizacional.Identificar problemas: localizar con exactitud las brechas entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados.Describir los componentes de la organizacin: se centra en las causas de los problemas.Evaluar la congruencia.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
Generar hiptesis sobre las causas de los problemas: buscar correlaciones entre la congruencia deficiente y los problemas que afectan la productividad.Identificar las medidas que se van a tomar: consiste en identificar las medidas que se adoptarn.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
En ocasiones estos enfoques se concentran nicamente en los aspectos tcnicos del diseo, las estructuras formales de las organizaciones y slo consideran de manera superficial las implicancias sociales, culturales y polticas del diseo.A menudo son reacciones intuitivas a problemas inmediatos del personal y polticos, en lugar de ser respuestas metdicas a demandas estratgicas.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
Matriz FODA
MATRIZ FODA INSTITUCIONAL
DEBILIDADFORTALEZA
REGION
CALLAO
AMENAZAOPORTUNIDAD
Escala de puntuaciones
Escala Significado
ESCALA DEL FODA
3 Gran Ventaja
2 Buena Ventaja
1 Ligera Ventaja
0 Ni Ventaja Ni Desventaja
-1 Ligera Desventaja
-2 Significativa Desventaja
-3 Gran Desventaja
BRAINSTORM
FORTALEZAS
Autonoma en trabajos intersectoriales.Ubicacin Geogrfica.Fcil acceso y desplazamiento.Contar con el mejor Recurso Humano.
DEBILIDADES
No existe alineamiento organizacional.Falta capacitacin en la descentralizacin.No existe MOF y ROF deficiente.Falta de equipamiento de las oficinas.Falta de comunicacin de las actividades de la Institucin en el exterior.
OPORTUNIDADES
Posibilidad de acceso a la Cooperacin Internacional.Formar parte del rea metropolitana.
AMENAZAS
Incertidumbre en las asignaciones presupuestales.Competencia de nuevas entidades financieras afines.
AnAnlisis Externolisis Externo
Anlisis de oportunidades y amenazas
Esta evaluacin incluye a los elementos que estn fuera del control de la institucin, pero que pueden afectar positiva o negativamente el desempeo de la organizacin.
Una oportunidad es una combinacin de circunstancias que, acompaadas por un plan de accin por parte de la organizacin, produce beneficios.
Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si fuera a ocurrir producira un dao significativo a la organizacin.
Los factores que determinan las oportunidades y las amenazas, que constituyen el llamado macroambiente, suelen clasificarse en las siguientes categoras:
1. Ambiente macroeconmico.2. Ambiente tecnolgico.3. Ambiente poltico y legal.4. Ambiente social y demogrfico.
Si bien estrategia es una palabra que se suele asociar al futuro, tambin es un vinculo primordial con el pasado. La vida se vive hacia delante, pero se entiende hacia atrs. Los gerentes tal vez vivan la estrategia en el futuro, pero la entienden gracias al pasado.
Henry Mintzberg
OBJETIVO 1: DIRECCION
LOGISTICA
DE ENTRADA
I & D
PRODUC-
CION
MKT. Y
VENTAS
LOGISTICADE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMAT
ICOS )RECURSOS TECNOL
OGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )
RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES
POSTVENTA
Visiny Misin
Compartida
OBJETIVO 2: COHESION
LOGISTICA DE
ENTRADAI & D
PRODUC-CION
MKT. YVENTAS
LOGISTICADE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROSRECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA )
RECURSOS GERENCIALESRECURSOS GERENCIALES
POSTVENTA
Visiny Misin
Compartida
Que vengan a estudiarnos. No tenemos miedo. Cuando ms, copiarn una o dos de nuestras mejores prcticas; pero pueden copiar todo el sistema?, lo dudo.
-Peter Schou, director ejecutivo, Lan & Spar Bank
LA CARTERA DE PRODUCTOS
L 1 L 2 L 3 L 4 L n
A 1
A 2
A 3
A 1
A 2
A 1
A 2
A 3
A 1
A 2
A 1
AMPLITUD DE LAS LINEAS
PR
OF
UN
DID
AD
DE
LIN
EA
LOS FCE Y LA CADENA DE VALOR
LOGISTICA DE
ENTRADAI & D PRODUC-CION
MKT. YVENTAS
LOGISTICADE
SALIDA
RECURSOS FINANCIEROS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS TECNOLOGICOS ( INFORMATICOS )
RECURSOS FISICOS ( INFRA ESTRUCTURA ))
RECURSOS GERENCIALES
POSTVENTA
VENTAJA COMPETITVASOSTENIBLE
Con quventaja
pretende competir
en el largo plazo?
Diferenciacin?
Liderazgoen Costos?
Combinacin?
CADENA DE VALOR, FCE Y VCS FCE
Liderazgoen Costos
Diferenciacin
VCS
Logstica de entrada 10 ? ? I & D 4 ? ? Produccin 2 ? ? Marketing y Ventas 10 ? ? Logstica de Salida 8 ? ? Servicios de Post Venta 10 ? ?
Finanzas 8 ? ? Recursos Humanos 10 ? ? Recursos Tecnolgicos 8 ? ? Recursos Fsicos 8 ? ? Recursos Gerenciales 10 ? ?
CADENA DE VALOR
El POSICIONAMIENTO
Cules sern las bases sobre las que construiruna posicin para su marca, en la mente de los consumidores que le interesan, de manera tal que la perciban comodiferente y mejor que sus competidores ?
POSITIONING MIXPOSITIONING MIX
POSITIONING MIX PARA LA CONSTRUCCIONDE UN POSICIONAMIENTO
PUBLICO OBJETIVO
BENEFICIO OFRECIDO
SOPORTE
CATEGORIA EN LA QUE SE DESEA PARTICIPAR
PERCEPCION POR PRECIO
MODOS Y MOMENTOS DE USO
RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACION
% DE IMPORTANCIA
TRANSFORMACION DEL POSICIONAMIENTOEN UN MARKETING MIX COMPLETO
PRODUCTO
PUBLICO OBJETIVOPUBLICO OBJETIVO
BENEFICIO OFRECIDOBENEFICIO OFRECIDO
SOPORTESOPORTE
CATEGORIA EN LACATEGORIA EN LAQUE SE DESEA PARTICIPARQUE SE DESEA PARTICIPAR
PERCEPCION POR PRECIOPERCEPCION POR PRECIO
MODOS Y MOMENTOSMODOS Y MOMENTOSDE USODE USO
RELACIONAMIENTO O RELACIONAMIENTO O IDENTIFICACIONIDENTIFICACION
PRECIO DISTRIB. PUBLICIDAD PROMOCION
Objetivos deParticipacin de Mercado
Qu quiere y puede hacer
con la participacin de mercado alcanzada
por su marca?
Incrementarla?
Mantenerla?
Reconvertirse?
Retirarse?
?
Estrategias de Crecimiento
ACTUALES NUEVOS
ACTUALES
NUEVOSMER
CA
DO
S
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
ESTRATEGIAS DEPENETRACION
ESTRATEGIAS DEDESARROLLO
DE PRODUCTOS
ESTRATEGIAS DEDESARROLLO DE MERCADOS
ESTRATEGIAS DEDIVERSIFICACION
PRODUCTOS
Z
Objetivos de Rentabilidad
Qu quiere y puede hacer
con su rentabilidad alcanzada?
Estabilizarla?
Explotarla?
Reinvertirla?
ESTRATEGIAS DE RENTABILIDAD
EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )
EXPLOTACION( Beneficios Inmediatos )
ESTABILIDAD( Beneficios Estables )
ESTABILIDAD( Beneficios Estables )
INVERSION( Beneficios crecientes a
futuro )
INVERSION( Beneficios crecientes a
futuro )
Reduccin de Costos
Reduccin de Costos
Reduccin de Costos
Reduccin de Costos
Perfeccionamientodel producto
Perfeccionamientodel producto
Eliminacin de productos de la lnea Anlisis de Costos Reduccin de presentaciones Mejoras en la productividad
Innovaciones Calidad Estilos
Perfeccionamientodel producto
Perfeccionamientodel producto
Innovaciones Calidad Estilos
Ampliacin de la Lnea
Ampliacin de la Lnea
Variedad de la gama Modificaciones individuales Modificaciones taylor made
ProductosNuevos
ProductosNuevos
Totalmente nuevos en el mercado nac.o int. Nuevas lneas de productos para la empresa Adiciones a las lneas existentes
Toda organizacin econmica tiene tres objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia,
crecimiento y utilidad.
Factores Clave para la DefiniciFactores Clave para la Definicin n de la Estrategiade la Estrategia
Fortalezas yFortalezas yDebilidades deDebilidades dela Compala Compaaa
Valores PersonalesValores Personalesde losde los
ImplementadoresImplementadoresClavesClaves
Oportunidades yOportunidades yAmenazas de laAmenazas de la
IndustriaIndustria(Econ(Econmicas ymicas y
TTcnicascnicas)
Expectativas haciaExpectativas haciala Sociedad dela Sociedad demayor amplitudmayor amplitud
FactoresInternos
FactoresExternos
EstrategiaCompetitiva
Objetivos y Metas
Un objetivo es simplemente un resultado deseado.
Una buena planeacin comenzar con un conjunto de
objetivos que se cumplen poniendo en prctica los planes
Deben reunir los siguientes requisitos:Deben reunir los siguientes requisitos:
Han de ser claros y especficos.Deben formularse por escrito.Deben ser ambiciosos pero realistas.Congruentes entre si.En lo posible deben ser susceptibles de una medicin cuantitativa.Han de realizarse en determinado periodo.
Objetivos Objetivos EEstratstratgicosgicos
Los objetivos estratgicos (OE) describen los resultados o efectos esperados de los programas, proyectos o actividades de la Institucin.Los OE tienen como finalidad:
Proveer a la institucin de una direccin definida. Construir la base para unificar e integrar los
esfuerzos de la institucin. Representar los temas estratgicos identificados
en el anlisis interno y externo.
TCTICA o ESTRATEGIA?
TACTICATACTICA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
La EstrategiaLa Estrategia
El tEl trmino estrategia se aplicrmino estrategia se aplic originariamente al originariamente al arte de la guerra. En la administraciarte de la guerra. En la administracin de n de empresas o instituciones, una estrategia es un empresas o instituciones, una estrategia es un plan general de acciplan general de accin mediante el cual una n mediante el cual una organizaciorganizacin busca alcanzar sus objetivosn busca alcanzar sus objetivos..Dos organizaciones pueden perseguir el mismo Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias distintas objetivo pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. para cumplirlo.
QuQu es una Estrategia Competitiva?es una Estrategia Competitiva?
Los fines son referidos como la misin, el propsito estratgico, la visin de futuro y los objetivos. Los medios se refieren a las estrategias, las
polticas, los arreglos organizacionales y los sistemas de evaluacin de resultados, de impacto y de lecciones aprendidas, las polticas operativas y funcionales.
Una estrategia competitiva es una combinacin de fines que la Institucin debe alcanzar y de los medios para lograrlo.
La TLa Tcticactica
Una tctica es un medio por el cual se realiza una estrategia. La tctica es un curso de accin mas especifico y pormenorizado que la estrategia. Adems generalmente abarca periodos mas breves.Para ser eficaz, la tctica habr de coincidir con la estrategia correspondiente y apoyarla.
Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaMichael Porter ilustra la estrategia organizacional mediante la Rueda de la Estrategia Competitiva:
Marketing
Ventas
Distribucin
ProduccinRecursoshumanos
Compras
Investigaciny desarrollo
Finanzasy control
Lnea deproductos
Mercadosobjetivo
MISIN
VISIN
OBJETIVOS
Cmo competir el negocio?
Cules son los objetivos de rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, etc.?
Los rayos de la rueda son las polticas operativas clave (el plan de accin o implementacin) que conectan integralmente las reas funcionales a los objetivos de la organizacin.
FilosofFilosofa Organizacionala Organizacional
Los principios o los valores son factores que implcitamente conducen la organizacin y guan el desempeo de la misma, se encuentran recogidos en las polticas, que son las que se vinculan directamente al comportamiento de la organizacin, estandarizan la conducta de los individuos y los grupos en la organizacin y guan la implementacin de las estrategias y las acciones.
Las organizaciones pueden ser mejor entendidas si son consideradas como sistemas dinmicos y abiertos.
Un sistema es el conjunto de elementos interrelacionados, en el cual un cambio en un elemento afecta a los dems.
Un sistema abierto es el que interacciona con su entorno, capta aportaciones de fuentes externas y las transforma en algn tipo de produccin.
Las organizaciones muestran algunas de las caractersticas de cualquier sistema bsico:
DefiniciDefinicin de Organizacin de Organizacin n 1/1/
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
Interdependencia Interdependencia internainterna
Los cambios en un componente de la organizaciLos cambios en un componente de la organizacin con n con frecuencia tienen repercusiones en los demfrecuencia tienen repercusiones en los dems; las piezas ests; las piezas estn n interconectadas.interconectadas.
Equilibrio
Configuraciones Configuraciones opcionalesopcionales
Adaptacin
Capacidad de Capacidad de retroalimentaciretroalimentacinn
La retroalimentaciLa retroalimentacin permite a las organizaciones corregir errores n permite a las organizaciones corregir errores e incluso modificarse.e incluso modificarse.
Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de Cuando un suceso desequilibra al sistema, la respuesta de ste ste es tratar de recuperar su balance.es tratar de recuperar su balance.
No existe una manera No existe una manera mejormejor de estructurar el sistema.de estructurar el sistema.
La capacidad de reajustarse constantemente a las exigencias del entorno.
Los Elementos clave en las Los Elementos clave en las Organizaciones 1/Organizaciones 1/
Son 7 elementos clave que permiten lograr su efectividad:
perSonal
eStructura
habilidadeS
eStrategia
Sistemas
eStilovaloreS
1/ Fuente: Harvard Business School
El arte de disear organizaciones es el arte de configurar los siguientes elementos:
La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones
ESTAMENTOS ESTAMENTOS BASICOSBASICOS
Alta Direccin
Gerencia intermedia
Analistas
Personal operativo
Apoyo administrativo
MECANISMOS DEMECANISMOS DE
COORDINACION COORDINACION
Comunicacin informal
Supervisin directa
Estandarizacin de procesos
Estandarizacin de resultados
Estandarizacin de conocimientos
Estandarizacin de normas
CRITERIOS DE DISECRITERIOS DE DISEOO
Especializacin del trabajo
Estandarizacin de procedimientos
Capacitacin
Adoctrinamiento
Agrupacin de unidades
Tamao de unidades
Sistemas de planeamiento y control
Los nexos o enlaces
Centralizacin
Descentralizacin
FACTORES FACTORES CONTINGENTESCONTINGENTES
Edad y tamao
Proceso tcnico de produccin
Entorno
Poder
Fuente: Mintzberg, 1989
3 Responder a las oportunidades es identificar aquellos espacios en los que existe fallas de mercado para intervenir.
3 Responder a las amenazas o retos es identificar aquellos espacios en los que existe fallas regulativas para dejar de intervenir
EQUILIBRIO EXTERNOEQUILIBRIO EXTERNOEl equilibrio externo se refiere a la El equilibrio externo se refiere a la capacidad de previsicapacidad de previsin o n o flexibilidad que desarrolla la flexibilidad que desarrolla la organizaciorganizacin interna para n interna para responder a las oportunidades o responder a las oportunidades o retos que plantea el entorno.retos que plantea el entorno.
EQUILIBRIO INTERNOEQUILIBRIO INTERNOEl equilibrio interno se refiere a la El equilibrio interno se refiere a la relacirelacin directa que existe entre el n directa que existe entre el grado de congruencia entre tareas, grado de congruencia entre tareas, personas, organizacipersonas, organizacin y cultura, con n y cultura, con el nivel de eficacia de la el nivel de eficacia de la organizaciorganizacin.n.
3 Mientras mayor sea el equilibrio entre los componentes bsicos internos, mayor ser el nivel de eficacia de la organizacin.
3 Si el equilibrio fuese precario, el desempeo estara por debajo de su potencial.
Toda organizacin exitosa deber tener equilibrio interno y externo:
La Estructura de las OrganizacionesLa Estructura de las Organizaciones
La aplicacin del modelo de congruencia para realizar el diagnstico y para solucionar problemas organizacionales, incluye los siguientes pasos:
La Congruencia en las Organizaciones (2) La Congruencia en las Organizaciones (2) 1/1/
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
Equilibrio de los ComponentesEquilibrio de los ComponentesInternos BInternos Bsicossicos
Principios y valoresPrincipios y valores Niveles de liderazgoNiveles de liderazgo Relaciones al interior y entre Relaciones al interior y entre
los distintos grupos e los distintos grupos e individuosindividuos
Estilos de comunicaciEstilos de comunicacinn Niveles de socializaciNiveles de socializacinn Grado de solidaridad Grado de solidaridad
alrededor del propalrededor del propsito sito estratestratgico, la misigico, la misin, los n, los objetivos, los principios, las objetivos, los principios, las tareas, las estrategias y los tareas, las estrategias y los arreglos organizacionalesarreglos organizacionales
MotivaciMotivacin para adoptar una n para adoptar una actitud proactiva y entusiasta actitud proactiva y entusiasta en la mejora continua del en la mejora continua del desempedesempeo institucionalo institucional
DiseDiseo de la estructura o de la estructura orgorgnicanica
Agrupamiento de Agrupamiento de funcionesfunciones
Linderos o fronteras de Linderos o fronteras de responsabilidadresponsabilidad
Esquemas de Esquemas de coordinacicoordinacinn
JerarquJerarquasas Flujos de informaciFlujos de informacinn Procesos de toma de Procesos de toma de
decisionesdecisiones
ConocimientoConocimiento Talentos Talentos
habilidadeshabilidades NecesidadesNecesidades ExpectativasExpectativas Motivaciones de Motivaciones de
autorrealizaciautorrealizacin n personal de los personal de los individuosindividuos
El trabajo o las El trabajo o las actividades que actividades que tienen que ser tienen que ser desarrolladas desarrolladas para que la para que la InstituciInstitucin n alcance su misialcance su misin n y sus objetivosy sus objetivos
TAREASTAREAS PERSONASPERSONAS ORGANIZACIORGANIZACINN CULTURACULTURA
Se usa para determinar el estilo de operar de la organizacin, y puede marcar un cambio drstico en el nfasis estratgico.Para que la visin tenga xito, los directivos de la organizacin deben comprender cabalmente y convencerse de los conceptos que fundamentan el diseo.
DiseDiseo de la Configuracio de la Configuracin Organizacional n Organizacional mms adecuada (1) s adecuada (1) 1/1/
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
El diseo de la organizacin tiene un enorme potencial para modificar los modelos de desempeo de manera muy significativa:
Los gerentes han tenido que depender ya sea de su propio sentido comn o de las recomendaciones de consultores gerenciales.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman.The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
El diseo se convierte en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad, sin embargo a pesar del impacto positivo que puede producir en la organizacin, se puede realizar de manera deficiente debido principalmente a :
La arquitectura organizacional adecuada es condicin necesaria, pero no suficiente, para el buen desempeo de una Institucin. No garantiza de manera automtica la alineacin perfecta, pero una arquitectura errnea casi siempre conducir al fracaso.
El modelo general de organizacin se basa en que cada organizacin es un sistema altamente integrado cuyo desempeo est determinado por el grado de alineacin entre sus principales componentes:
DiseDiseo de la Configuracio de la Configuracin Organizacionaln Organizacionalmms adecuada (2) s adecuada (2) 1/1/
Por lo anterior, hay que considerar los siguientes aspectos para disear una organizacin:
Primero, qu tipo de estructura permitir a la organizacin administrar mejor su trabajo para alcanzar sus objetivos estratgicosSegundo, cmo estas estructuras afectarn y, a su vez, cmo influirn en ellas la cultura, la poltica, y los modelos de conducta informales de las personas que conforman la organizacin.
1/ Fuente: El Diseo de la Organizacin como Arma Competitiva, El Poder de la Arquitectura Organizacional, David Nadler y Michael Tushman. The Managemet of Organizations, Michael Tushman, Charles OReilly y David Nadler
El Anlisis EstratgicoEl Anlisis Estratgico
En materia de anlisis y actuacin estratgica no hay recetas, sin embargo, existen algunos principios a seguir:
Visin
Asertividad
Capacidad
VisiVisin:n:
Aprecie la situacin desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la materializacin del plan.
Conozca al otro y valore sus recursos.
Asertividad:Asertividad:
Concntrese en el objetivo. Su campo de accin es el de la incertidumbre.Preprese para reaccionar.Las estrategias y sus tcticas pueden variar dinmicamente en funcin de las nuevas situaciones de relaciones de poder.
Capacidad:Capacidad:
Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad institucional.No sobre-utilice el poder, no gane oponentes innecesariamente.
Toda estrategia y sus tcticas deben responder a las siguientes preguntas:
Para qu?La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.
Con quines?Con los actores sociales involucrados en la generacin y solucin del problema a ser atendido por el plan.
Con qu probabilidad de xito?
Va a depender de la relacin de fuerzas entre el decisor y los actores sociales involucrados.
Cmo?Son las estrategias de alianza y de confrontacin (y sus tcticas) resultantes del anlisis estratgico realizado por el decisor.
Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos:
Cooptacin
Cooperacin
Confrontacin.
Cooptacin:
Adhesin de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a cambio.
Cooperacin:
Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.
Confrontacin:
Supone la interaccin con decisores cuyos intereses son opuestos.
Pasos del anlisis estratgico:
1. Identificacin de decisores vinculados a la gestacin, mantenimiento o enfrentamiento del problema objeto del plan.
2. Anlisis de posiciones en torno a las propuestas de accin (operaciones) con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.
Pasos del anlisis estratgico:
3. Anlisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan.
4. Definicin de las estrategias y sustcticas, orientadas a crearle viabilidad al plan.
Evaluacin y control de resultados, impactos y lecciones
Un sistema que mida el desempeo, basado en resultados e impactos, es importante para conocer si los objetivos trazados se estn alcanzando y, de no ser as, para tomar las medidas correctivas necesarias.
El desempeo debe ser medido porque:
Mejora la calidad de los servicios.
Permite enfocar los esfuerzos en lo importante, con el fin de obtener
resultados.
Es til para el desarrollo y la revisin del presupuesto.
Provee a los ciudadanos una percepcin ms clara de los beneficios que
obtiene con los recursos que paga al Estado.
El proceso de medicin del desempeo es dinmico y evolutivo: con la experimentacin, la recoleccin de informacin y el establecimiento de metas realistas, el sistema de medicin de resultados e impactos se optimizar.
La Medicin y el Seguimiento de la Gestin
El seguimiento oportuno y eficiente de las instituciones resultaun factor crtico de xito.
La medicin permitir:
Saber en dnde est la institucin (dentro de su proceso natural de evolucin)
Conocer el estado de situacin de la institucin (cmo est la institucin)
Incrementar la credibilidad de los resultados de la institucin
Disminuir el sentimentalismo y subjetividad
Fomentar la rpida solucin creativa de problemas
Los principales obstculos culturales a vencer en este sentido son:
Creer que algo no se puede medir
Creer que hacer mediciones es muy difcil
Creer que la medicin precede al castigo
No hay tiempo para medir
UMIS Unidad de medida indeterminada (vamos ms o menosbien)
SSHA: siempre se ha hecho as
PARA QUPARA QU MEDIR?MEDIR? OBSTOBSTCULOS PARA MEDIRCULOS PARA MEDIR
Indicadores de GestiIndicadores de Gestinn
Los indicadores de gestin son la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una Institucin, Unidad de Negocios o Persona, que ser comparada con algn nivel de referencia (meta).
Objetivo a medir
Definicin
Frmula
Metas (Niveles de referencia)
Fuentes de Informacin (Puntos de lectura )
Periodicidad (Frecuencia )
Responsabilidad (Quin mide, Quin acta)
Instrumentos
ELEMENTOS DE UN INDICADORELEMENTOS DE UN INDICADOR
El Cuadro de Mando Integral (1)El Cuadro de Mando Integral (1)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) representa la mejor herramienta de medicin de gestin:
Abarca todas las dimensiones de la institucin, no solamente la financiera, de manera que garantiza una supervisin completa de la institucin.
Proporciona una estructura que asiste a los directivos entransformar una estrategia en trminos operativos concretos.
Es un vehculo para ayudar a la institucin a traducir y poner en prctica la misin y la estrategia, mediante la definicin de un amplio conjunto de medidas de accin.
Proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica para empleados a todos los niveles de la organizacin.
Los objetivos e indicadores del CMI se derivarn de la visin y estrategia de la organizacin.
El Cuadro de Mando Integral (2)El Cuadro de Mando Integral (2)
Cmo deberamosaparecer antenuestros accionistaspara tener xito financiero?
Finanzas
En qu procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer anuestros clientes yaccionistas?
Procesos internos
Cmo vamos asustentar y mantenernuestra capacidadde cambiar ymejorar para conseguir alcanzar nuestra Misin?
Formacin y crecimiento
ClientesCmo deberamosaparecer antenuestros clientespara alcanzarnuestra Misin?
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El Cuadro de Mando Integral como Marco EstratEl Cuadro de Mando Integral como Marco Estratgico gico para la Gestipara la Gestinn
Tomado de Kaplan, R. y D. Norton, El Cuadro de Mando Integral.
Cuadro deMando Integral
Comunicando y Vinculando
Aclarando y Aclarando y Traduciendo la Traduciendo la
MisiMisin y Estrategian y Estrategia
Feedback Feedback estratestratgico y gico y FormaciFormacinn
Planificacin y establecimiento de
Objetivos
Comunicar y educar Establecimiento de
Objetivos Vinculacin de las
recompensas con los indicadores
Se establecen y se aceptan los objetivos Se identifican claramente las iniciativas estratgicas Las inversiones son determinadas por la estrategia Establecimiento de metas
Clarificar visin Obtener consenso
Articular la visin compartida
Proporcionar feedback estratgico
Facilitar la formacin y revisin de la estrategia
El Cuadro de Mando Integral como generador de acciEl Cuadro de Mando Integral como generador de accin n y resultadosy resultados
Las distintas dimensiones del Cuadro de Mando Integral generan una relacin causa efecto que tiene un impacto positivo sobre los resultados de las empresas
RENDIMIENTOS SOBRE EL CAPITAL
EFICIENCIA EN LA PRODUCCIN
FIDELIDADDEL CLIENTE
CALIDADDEL PROCESO
CICLOTEMPORAL
DEL PROCESO
HABILIDADESDE LOS
EMPLEADOS
Finanzas
Clientes
Procesos internos
Formacin y crecimiento
Hemos hecho algn buen trabajo, pero todos estos productos se vuelven obsoletos rpidamente... Pasar un nmero finito de aos, no s cuntos antes de que nos llegue la sentencia.
-Bill Gates-
Cualquier idea, por buena que sea y por bien
que se implante,
terminar por fracasar si no
est respaldada por una
innovacin continua.
(441-0296 222-1756 mgalarza@mggroupen.com
* Av. Petit Thouars 2440, Of. 204Lima 14