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PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
2013 - 2017
Gobierno Regional
Madre de Dios
HOSPITAL SANTA ROSA
ROSA Salud para nuestro pueblo
Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado
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Dra. EMPERATRIZ MORALES VALDIVIA Directora Ejecutivo Lic. Obst. SILVIA MARÍA LUZA ZEGARRA Directora de la Oficina de Planeamiento Estratégico Lic. Adm. NORKA ALARCON MANRIQUE Directora de la Oficina de Administración
ASESORAMIENTO TÉCNICO Ing. Jaime César Prieto Luna Jefe de la Unidad de Planeamiento
Dra. Ana MoralesAvalos Consultora
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ÓRGANOS DE APOYO
CPC. AUGUSTA LAYME SOTELO ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL DR. CARLOS MANRIQUE DE LARAE. JEFE DE LA UNIDAD DE
EPIDEMIOLOGIA Y SALUD AMBIENTAL LIC. ALICIA VICENTEAGUILAR JEFE DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD -UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
ABOG. LOUIS PAREDES PAREDES ASESORIA LEGAL MED. EVELYN NUÑEZ ESCALANTE JEFE DE LA UNIDAD DE SEGUROS Bach. FREDY RODRIGUEZ CALLE RELACIONES PÚBLICAS Sr. JOSE ALVARO DIAZ JEFE DE LA UNIDAD DE ESTADÍSTICA
E INFORMATICA Sr. PEDRO CARI PARIONA JEFE DE LA UNIDAD DE PERSONAL Sr. OSCAR MORON PACSI JEFE DE LA UNIDAD DE LOGÍSTICA CPC. DOMINGO AUCCA CUSIPUMA JEFE DE LA UNIDAD DE ECONOMIA Sr. JOSE BOHORQUEZ MORA JEFE DE LA UNIDAD DE SERVICIOS
GENERALES Y MANTENIMIENTO
ORGANOS DE LINEA
DRA. CARMEN VILA SOTO JEFE DEL DPTO. DE MEDICINA
LIC. ENF. DINA APARICIO MEZA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE
MEDICINA
DR. EMILIO CAYETANO TICONA JEFE DEL DPTO. DE CIRUGÍA
LIC. ENF. ISABEL ZEVALLOS FRANCIA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE
CIRUGÍA
DR. JOSÉ BASURCO GÓMEZ JEFE DEL DPTO. DE PEDIATRÍA
LIC. ENF. MERY AYDA DURAND AUCCA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE
PEDIATRÍA
LIC. ENF. ROSARIO GAMARRA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE
NEONATOLOGÍA
DR. GERARDO PÉREZ RAMÍREZ JEFE DEL DPTO. DE GINECO OBSTETRICIA
LIC. OBST. ELSA PINEDA ROLDAN JEFE DEL SERVICIO DE OBSTETRICIA
CIRUJ. DENT. LUCAS ESPINOZA PINTO JEFE DEL DPTO. DE
ODONTOESTOMATOLOGÍA
LIC. ENF. EMPERATRIZ HUAMANCHAU C. JEFE DEL DPTO. DE ENFERMERÍA
LIC. ENF. WILMAN QUISPE CUEVA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE
EMERGENCIA
DR. CARLOS BARBARÁN GARCÍA JEFE DEL DPTO. DE EMERGENCIA Y
CUIDADOS CRÍTICOS
LIC. ENF. LUSVI DELGADO MENDOZA JEFE DEL SERVICIO DE ENFERMERÍA DE UCI
DR. LUIS CHÁVEZ CELIS JEFE DEL DPTO. DE ANESTESIOLOGÍA Y
CENTRO QUIRÚRGICO
LIC. ENF. JULIO CARBAJAL GUTIÉRREZ JEFE DE ENFERMERÍA DE CENTRO QUIRÚRGICO
DRA. ANGÉLICA COAQUIRA GÁLVEZ JEFE DEL DPTO. DE PATOLOGÍA CLÍNICA Y
ANATOMÍA PATOLÓGICA
T.M. ROXANA LAZO CHÁVEZ JEFE DEL CENTRO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE
SANGRE
DRA. ROSA CASTRO PINTO JEFE DEL DPTO. DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES
LIC. NUTR. GLADIS RODRÍGUEZ URQUIZO JEFE DEL SERVICIO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
LIC. MÓNICA RAMOS CÁRDENAS JEFE DEL SERVICIO DE SERVICIO SOCIAL
PSIC. DORA MARTÍNEZ CANAHUIRI JEFE DEL SERVICIO DE PSICOLOGÍA
Q.F. PILAR PEÑA SCHWARMAN JEFE DEL SERVICIO DE FARMACIA
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Índice
Presentación ...................................................................................................................... 6
1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 7
1.1 VISIÓN ....................................................................................................................... 7
1.2 MISIÓN ...................................................................................................................... 7
1.3 PRINCIPIOS Y VALORES ..................................................................................... 7
2. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 8
2.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO
DE LA INSTITUCIÓN ......................................................................................................... 8
2.2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMÁTICA PRESENTADA EN EL ÁMBITO DE
INTERVENCIÓN DE LA INSTITUCIÓN CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE SALUD ......................................................................................... 34
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (DEMANDA - OFERTA) ......................... 40
2.3 TENDENCIAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ................................................ 43
3. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................... 45
3.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL ........................................... 45
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................... 45
3.3 ACCIONES ESTRATEGICAS ............................................................................. 51
ESTRATEGIAS Y ACCIONES ............................................................................... 52
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES .............................................. 53
4. MATRIZ DE MARCO LÓGICO .................................................................................. 54
4.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO POR OBJETIVO ESTRATÉGICO................ 54
5. ANEXOS ......................................................................................................................... 59
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Presentación
El Hospital es a nivel nacional la Unidad Ejecutora Nº 401 del Pliego 454 Gobierno
Regional de Madre de Dios y pertenece a la Red de Servicios de Salud de la Dirección
Regional de Salud de Madre de Dios y constituye una Unidad Ejecutora con autonomía
presupuestal, de acuerdo a Ley. Tiene su Domicilio Legal en el Jr. Cajamarca Nº 171 de
la ciudad de Puerto Maldonado, distrito y provincia de Tambopata, departamento de
Madre de Dios. El 15 de agosto del 2005, con Resolución Directoral Nº 2009-DRS-GR-
MDD/DG se otorga la categoría II-2 al Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado.
El Plan Estratégico Institucional como instrumento de gestión es un proceso que intenta
asegurar el desarrollo presente y futuro de la organización basado en el análisis
situacional interno y externo, incorporando además otros elementos clave como la
satisfacción de usuarios tanto externos como internos y el análisis de la información con
la que se cuenta.Todos estos insumos nos permiten realizar reajustes y una mirada más
cercana a la realidad para plantear nuestra visión hacia el 2017 como una meta
alcanzable a través de sus Objetivos Estratégicos Específicos y Acciones Permanentes,
vinculándose con los compromisos supranacionales de desarrollo, como el Marco de
Política Nacional del Estado, Planes Regionales, el marco internacional de los Objetivos
del Milenio y las Funciones esenciales de la Salud Publica.
El Plan Estratégico Institucional (PEI) se constituye en una herramienta para la
planificación y el diseño de las diferentes intervenciones acordes a las necesidades y
problemas prioritarios de salud en la población, así como la correcta orientación de los
recursos financieros que permitan alcanzar la mejora de la calidad de atención, la
eficiencia en las acciones y en la aplicación del gasto, rigiéndose por los principios
descritos en este documento, teniendo como premisa la adecuada satisfacción de la
población que usa los servicios de salud.
La construcción del Plan fue conjunta y desde el área donde nos desempeñamos hemos
aportado con lo necesario para su formulación, a través de las reuniones, talleres y
proceso de observación. Aún no se han consolidado muchos procesos pero en este plan
se pretende incorporar un enfoque estratégico en las acciones diseñadas para lograr los
objetivos enmarcados en ejes transversales de desarrollo institucional.
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1. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO 1
1.1 VISIÓN
Al año 2017 el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado “Será un hospital
modelo acreditado según su nivel, que garantice la atención de salud
especializada con equidad, calidad, eficiencia y acceso a la población más
vulnerable y excluida, basado en evidencias, con el desarrollo de su potencial
humano, trabajo en equipo y una fuerte cultura organizacional; con principios de
universalidad, participación y contribuyendo al logro de una comunidad
saludable”.
1.2 MISIÓN
El Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado de nivel II- 2 tiene como Misión
“brindar atención con calidad y calidez para prevenir los riesgos, proteger del
daño, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los usuarios, en
condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su
concepción hasta su muerte natural”.
1.3 PRINCIPIOS Y VALORES
Lealtad: Lealtad con uno mismo, con las personas que nos rodean y con la
institución lo que permitirá la convivencia
Honestidad: Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mística en el
cumplimiento en el trabajo diario y en la prestación de servicios que realiza la
institución.
Solidaridad: Acción de ser capaces de entender los problemas, sentimientos,
angustias y demás estados, expresado en actitudes de ayuda y apoyo moral al
paciente en estado crítico, facilitando su recuperación. Así como con los
compañeros de trabajo que permita el beneficio de la institución.
Inclusión Social:Brindar servicios de salud sin discriminación de sexo, raza,
religión, condición social o económica.
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2. DIAGNÓSTICO 2
2.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO DE LA
INSTITUCIÓN
El departamento de Madre de Dios tiene un perímetro de 1 446,96 Km. con 40,4%
que corresponde a la frontera internacional, la longitud de línea de frontera con la
República de Bolivia es de 314,5 Km. y con la República de Brasil es de 270,1 Km.
La altura del Departamento de Madre de Dios oscila entre los 186 m.s.n.m. (Distrito
y Provincia de Tambopata) y los 500 m.s.n.m. (Distrito de Fitzcarrald – Provincia de
Manu).
Hasta la década de 1.970 de la selva de Madre de Dios salían recursos como:
caucho, la castaña, las pieles de animales exóticos, las maderas finas. El oro se
extraía desde lacolonia pero ello se hacía fundamentalmente en las cabeceras de
algunos ríos, como el Inambari y elTambopata, en territorios del departamento de
Puno, actualmente esta actividad abarca másáreas con muchas personas
migrantes las mismas que están expuestas a diferentes riesgos ya sean
ambientales, vectores, reservorios, ocupacionales, estilos de vida, accidentes
laborales, etc. Lo que ha modificado el perfil epidemiológico de la demanda hacia el
hospital.
Los migrantes en su mayoría provienen de Puno, Cusco, Arequipa, Apurímac, Ica,
Cajamarca, etc. Quienes son susceptibles a diversas enfermedades de la zona
como malaria, leishmaniosis (uta) o parasitosis, tienen mayor riesgo para
accidentes ocupacionales y otros debido a los estilos de vida.
La extracción de oro en Madre de Dios estácontaminando y dejando, por un lado
cientos de hectáreas sin vegetación, que se ven como franjas de arcilla en medio
del verde de la selva amazónica, y, otro ladoestán envenenando los ríos con
mercurio en forma lenta pero constante. Ambos son procesos difíciles derevertir y
que continúan a pesar de las intervenciones y leyes que no se implementan en
forma sostenida y que por décadas esta actividad está afectando la salud de la
población.
CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN:
a) Ubicación geográfica
El Departamento de Madre de Dios, tiene una superficie de 85 301 km2 y
representa el 6,6 por ciento del territorio nacional. La provincia de Tambopata
es la más extensa y abarca el 42,5 por ciento del territorio.
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El Departamento de Madre de Dios está ubicado en la parte sur oriental del
territorio nacional. Limita por el norte con el Departamento de Ucayali y la
República de Brasil, por el sur con los Departamentos de Puno y Cusco, por el
este con la República de Bolivia y al oeste con los Departamentos de Cusco y
Ucayali. Posee una frontera internacional de 584 km, de los cuales 314 km son
con Brasil y 270 km con Bolivia. La provincia más poblada es Tambopata, en
los distritos de Tambopata e Inambari.
b) Población
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) estima que para el 2013
la población es de 130 876 habitantes. La provincia de Tambopata concentra el
71,9 por ciento de la población y Manú el 18,2 por ciento. De la población total,
el 57,4 por ciento son varones y el 42,6 por ciento son mujeres.
La pirámide poblacional para el año 2011, es similar a la del año 2010,
presenta una base ancha que va disminuyendo progresivamente hasta el grupo
de 15 a 19 años, a partir del grupo de 20 a 24 se incrementa hasta el grupo de
25 a 29 población económicamente activa. A partir del grupo de 30 a 34
empieza a disminuir progresivamente.
Existe una alta migración interna y externa lo que en muchos lugares mas que
todo en las zonas de extracción de oro la población estimada por el INEI
supere en 2 a 3 veces dichas estimaciones.
CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS
Estructura Productiva
En el año 2010, según estimaciones del INEI, Madre de Dios aportó el 0,4 por
ciento al Valor Agregado Bruto (VAB) nacional, ocupando el último lugar a nivel
departamental.
La minería constituyó la principal actividad económica, con una participación de
37,7 por ciento al VAB departamental. El comercio representó otra de las fuentes de
mayor VAB, con una contribución de 9,7 por ciento, seguido por servicios
gubernamentales, con 9,1 por ciento; y la agricultura, con 8,9 por ciento
a) Minería
En el año 2010, la producción minera del Departamento de Madre de Dios
representó el 37,7 por ciento del VAB departamental. Esta actividad es una de
las más dinámicas y una parte importante de su PEA, se dedica a la búsqueda
y extracción de oro en polvo o en pepitas en los ríos, playas y antiguos cauces
de ríos. El oro se encuentra principalmente en las vertientes del sureste del
departamento, debido a que los ríos nacen en las alturas andinas.
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El centro del comercio del oro se ubica en el distrito de Laberinto, en las
cuencas de los ríos Colorado, Inambari, Madre de Dios, Malinowski,
Tambopata, Huepetuhe y Caychihue.
b) Manufactura
Madre de Dios es un departamento que posee importantes y variados recursos
forestales; no obstante, la extracción de madera se realiza en forma
rudimentaria y depredadora mediante el sistema de tumba y troza de árboles
seleccionados utilizando sierras manuales y motosierras. En consecuencia,
esta actividad está representada principalmente por la industria maderera, no
existiendo otras ramas manufactureras significativas.
c) Turismo
El número de arribos en Madre de Dios totalizó 20,211 personas, registrando
un aumento de 6,0 por ciento con relación a enero de 2011. Las
pernoctaciones en establecimientos de hospedaje totalizaron 28,907 en enero
de 2012, incrementándose 5,1 por ciento, respecto a igual mes del año
anterior.
d) Servicios financieros
El Índice de Desarrollo Humano (IDH) publicado por el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) considera tres componentes: vida
larga y saludable; educación; y nivel de vida digno; entendiéndose como
Desarrollo Humano al “proceso de ampliación de las opciones de las personas
y el mejoramiento de sus capacidades y libertades” y al “proceso complejo y
multidimensional que depende de la interacción de una variedad de
determinantes y del efecto agregado de múltiples intervenciones sociales,
estatales y privadas, tanto individuales como colectivas”.
Según el IDH de 2007, en el caso de Madre de Dios, a nivel de departamental,
se ubica en el puesto 7, mejorando una posición respecto al IDH de 2003.
A nivel provincial, el ranking de sus 3 provincias de un total de 195 a nivel
nacional es como sigue: Manu (59), Tahuamanu (11) y Tambopata (32).
Existen algunos factores relacionados con la migración, estilos de vida, desarrollo
económico, etc.que han favorecido un incremento de pobladores en zonas poco
accesibles y alejadas en donde no se tiene registro exacto de la cantidad de
personas ni de su calidad de vida, los mismos que carecen de las mínimas
condiciones de saneamiento básico.
SITUACIÓN DE SALUD DE LA REGIÓN
Las infecciones Agudas de las Vías Respiratorias se constituyen como la principal
causa de morbilidad en la región de Madre de Dios, con el 28.68 % de las 10
primeras causas de morbilidad, en segundo lugar se encuentran las enfermedades
de la cavidad bucal con el15.29 %, seguido de los síntomas y signos generales con
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el 14.64 %, que dicho sea de paso no debería estar registrado como causa de
morbilidad por cuanto obedece a la deficiente capacidad de diagnóstico del
personal que realiza la atención clínica y al limitado apoyo al diagnostico; en cuarto
lugar se sitúan las enfermedades infecciosas intestinales con el 10.37 %, en quinto
lugar se encuentran las infecciones producidas por los hongos con el 6.51 %, en
menor escala y en orden descendente están: las infecciones de la piel y del tejido
celular subcutáneo con el 5.87 %, otras enfermedades del sistema urinario que
hacen el 5.49 %, las helmintiasis conel 4.74 %, las enfermedades producidas por
protozoarios con el 4.22 % y en décimo lugar seencuentran otros trastornos
maternos relacionados al parto con el 4.18 %; esta distribución está en función al
perfil epidemiológico de diez primeras causas importantes de morbilidad en la
región Madre de Dios.
Organización de los servicios en la región: en el primer nivel de atención se
cuenta con 108 establecimientos de salud, solo 8 tiene categoría I-4 sin embargo no
funcionan como tales, los establecimientos están organizados en 9 microredes,
siendoCENTRO DE REFERENCIA REGIONALel Hospital Santa Rosa de Puerto
Maldonado.
La red de referencia y contrareferencia no está bien establecida y los
establecimientos del primer nivel no contienen la demanda o simplemente los
usuarios van directamente al hospital pues muchos de ellos no cuentan con un
seguro de salud.
Essalud tiene aproximadamente 30,000 asegurados adscritos; sin embargo,
muchos asegurados también se atienden en el Hospital Santa Rosa.
El Hospital Santa Rosa es de categoría II- 2 con un ámbito regional y funciona en
forma coordinada con los establecimientos de salud del primer nivel de atención,
pero muchas veces su capacidad resolutiva no va de acuerdo a los casos que se
presentan por lo que tiene que realizar transferencias de pacientes hacia el cusco
en donde conseguir una cama puede demorar hasta una semana, añadido al hecho
de no contar con una ambulancia adecuadamente implementada para los traslados.
En el Hospital Santa Rosa se tiene la siguiente morbilidad y mortalidad:
Morbilidad en Consulta Externa
Se debe resaltar que las enfermedades del sistema respiratorio y digestivo tienen
mayores proporciones de incidencia, siendo de distribución lineal y creciente en
todas las etapas de vida, siendo necesario poner atención en el reforzamiento de
los primeros niveles de atención en temas de prevención.
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Morbilidad general en Consulta externa 2012
N° Daños / Causas Total %
Total Morbilidad 23,292 100.00
1 Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores (J00-J06) 2,347 10.08
2 Enfermedades de la cavidad bucal, de las glándulas salivales y de
los maxilares (K00-K14) 1,922 8.25
3 Tuberculosis (A15-A19) 1,218 5.23
4 Obesidad y otros de hiperalimentación (E65-E68) 1,042 4.47
5 Hallazgos anormales en diagnóstico por imágenes y en estudios
funcionales, sin diagnóstico 986 4.23
6 Enfermedades inflamatorias de los órganos pélvicos femeninos (N70-
N77) 913 3.92
7 Síntomas y signos generales (R50-R69) 877 3.77
8 Infecciones con modo de transmisión predominantemente sexual
(A50-A64) 858 3.68
9 Enfermedades infecciosas intestinales (A00-A09) 571 2.45
10 Otras enfermedades del sistema urinario (N30-N39) 528 2.27
DEMAS CAUSAS 12,030 51.65
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Del cuadro de morbilidad general se observa que casi el 8% de los diagnósticos son
signos y síntomas generales y sin diagnostico. Además se observa un incremento
de la obesidad y otros de hiperalimentación.
Morbilidad en Hospitalización
La morbilidad hospitalaria principal es embarazo, parto y puerperio, con prevalencia
desde la etapa de vida adolescente hasta adulto, seguido de las enfermedades del
sistema digestivo, con mayor predominio en la etapa adulta.
Morbilidad general en Hospitalización 2012
N° Daños / Causas Total %
Total Morbilidad 8,629 100.00
1 Parto (O80-O84) 1,975 22.89
2 Embarazo terminado en aborto (O00-O08) 471 5.46
3 Feto y RN afectados por factores mater. y por complicac.
embarazo, trabajo de parto y del parto (P00-P04) 356 4.13
4 Enfermedades del apéndice (K35-K38) 289 3.35
5 Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas
(K80-K87) 249 2.89
6 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 208 2.41
7 Otros trastornos maternos relacionados principalmente con el
embarazo (O20-O29) 194 2.25
8 Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo (L00-L08) 188 2.18
9 Traumatismos de la rodilla y de la pierna (S80-S89) 178 2.06
10 Fiebres virales transmitidas por artrópodos y fiebres virales
hemorrágicas 176 2.04
DEMAS CAUSAS 4,345 50.35
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
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Tenemos al Embarazo terminado en aborto como primera causa de morbilidad en
hospitalización; seguido de Feto y RN afectados por factores maternos y por
complicaciones del embarazo, trabajo de parto y del parto, Enfermedades del
apéndice, entre los más importantes.
Los daños causados por elementos externos, como traumatismos craneanos, se
mantiene constante como ingresos a hospitalización, debido a accidentes de
tránsito por la inseguridad vial en la ciudad de Puerto Maldonado.
En hospitalización el parto y el embarazo terminado en aborto representan casi la
tercera parte de las hospitalizaciones, lo que justifica la implementación y
fortalecimiento de dicho servicio para brindar una atención de calidad.
Morbilidad en Emergencia
Las principales causas de ingreso por Emergencia se encuentran losSíntomasy
signos generales en primer lugar, seguido de los Traumatismos que afectan
múltiples regiones del cuerpo a causa de accidentes de tránsito. No obstante, el
Embarazo terminado en aborto, está incluida dentro de las principales causas de
ingreso a Emergencia, por lo que hay que reforzar la orientación y reconocimiento
de los signos de alarma en gestantes para acudir al Hospital.
Morbilidad general en Emergencia 2012
N° Daños / Causas Total %
Total Morbilidad 15,985 100.00
1 Síntomas y signos generales (R50-R69) 2,393 14.97
2 Traumatismos que afectan múltiples regiones del cuerpo (T00-T07) 1,830 11.45
3 Síntomas y signos que involucran el sistema digestivo y el abdomen
(R10-R19) 1,473 9.21
4 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 1,228 7.68
5 Traumatismos de la muñeca y de la mano (S60-S69) 464 2.90
6 Infecciones agudas de las vías respiratorias superiores (J00-J06) 413 2.58
7 Enfermedades infecciosas intestinales (A00-A09) 409 2.56
8 Traumatismos del tobillo y del pie (S90-S99) 377 2.36
9 Embarazo terminado en aborto (O00-O08) 356 2.23
10 Traumatismos de la rodilla y de la pierna (S80-S89) 319 2.00
DEMAS CAUSAS 6,723 42.1
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Mortalidad General
En cuanto a la mortalidad presentada en Hospitalización, la primera causa de
muerte es la Influenza (gripe) y Neumonía, en este caso sería conveniente
desagregar los diagnósticos de mortalidad por edades ya que en el nivel que tiene
el hospital que se mueran de influenza es lo esperado de casos graves en niños o
ancianos pero no en población general. A comparación de años anteriores
prevalece los Trastornos respiratorios y cardiovasculares específicos del periodo
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perinatal como segunda causa de mortalidad en Hospitalización, por lo que debe
ponerse mayor énfasis el fortalecer el cuidado prenatal en el primer nivel de
atención; las causas cardiacas y renales de mortalidad ya se van identificando
desde que se cuenta con especialistas y se puede llegar a tener diagnósticos más
precisos, asimismo prevalecen los Traumatismos de la cabeza, debido a los
múltiples accidentes de tránsito que ocurren en la localidad por las características
de la población y la gran migración interna y externa y el funcionamiento de la
carretera interoceánica. También es importante resaltar que no se cuenta con una
red de referencia y contrareferencia adecuada a las características y demanda de la
población, hace falta una coordinación permanente con los diferentes responsables
en los niveles de atención y en la atención de las urgencias durante los accidentes
y los desastres naturales.
Es necesario mejorar el registro, procesamiento y análisis de la información
estadística del hospital, trabajando con grupos de profesionales involucrados para
que los resultados puedan ser evidencias para la toma de decisiones.
Mortalidad general en Hospitalización 2012
N° Daños / Causas Total %
Total Mortalidad 151 100.0
1 Influenza (gripe) y neumonía (J10-J18) 19 12.58
2 Trastornos respiratorios y cardiovasculares específicos del periodo
perinatal (P20-P29) 13 8.61
3 Otras formas de enfermedad del corazón (I30-I52) 11 7.28
4 Insuficiencia renal (N17-N19) 11 7.28
5 Traumatismos de la cabeza (S00-S09) 10 6.62
6 Trastornos relacionados con la duración de la gestación y el
crecimiento fetal (P05-P08) 9 5.96
7 Enfermedades por virus de la inmunodeficiencia humana (VIH) (B20-
B24) 7 4.64
8 Tuberculosis (A15-A19) 6 3.97
9 Otras enfermedades del sistema digestivo (K90-K93) 5 3.31
10 Otras enfermedades bacterianas (A30-A49) 4 2.65
DEMAS CAUSAS 56 37.09
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
ASPECTOS POLÍTICO, LEGAL Y GUBERNAMENTAL
1. Según la Constitución Política del Perú, toda persona tiene derecho a una
atención de salud para preservar su vida.
2. Según la Ley de salud, la atención de salud es un derecho y debe brindarse
con énfasis en el acceso a los más pobres y excluidos.
3. Aspectos normativos y de planeamiento relacionados al sector salud: El marco
legal y la Política del sector salud promueven el desarrollo de los niveles de
atención, estimulando la gestión local eficiente. Las autoridades apoyan este
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proceso y fomentan la atención de la población más pobre, sin embargo, se
presenta una falta de coordinación a nivel intersectorial para su financiamiento,
los documentos normativos que forman el marco legal del plan son:
Ley Nº 27657, Ley del Ministerio de Salud, Capítulo III, Articulo 5º y el
Reglamento de la Ley aprobado por D.S. Nº 013-2002-SA, Artículo 14º y su
modificatoria.
Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
Ley Nº 28522; Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).
Ley Nº 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto Público.
Ley Nº 29812, Ley de Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal
2012, capítulo IV, referido a los programas presupuestales en materia de
salud.
Decreto Supremo Nº 163-2004/EF, establecen disposiciones para la mejora
de la calidad del gasto público y crea el Sistema de Seguimiento y
Evaluación del Gasto Público.
Resolución Ministerial Nº 826-2005/MINSA, aprueba “Normas para la
elaboración de Documentos Normativos del Ministerio de Salud”.
Resolución Ministerial N° 589-2007/MINSA, aprueba “Plan Nacional
Concertado en Salud”.
Resolución Directoral Nº 004-2012-EF/50.01, aprueba “Directiva para los
Programas Presupuestales en el Marco de la Programación del presupuesto
del Sector Público para el Año Fiscal 2013.
Directiva Nº 003-2003-EF/68.01, Directiva para la reformulación de los
Planes Estratégicos Institucionales, periodo 2004-2006, aprobada por
Resolución Directoral Nº 004-2003-EF/68.01.
Decreto Supremo N° 054-2011-PCM que aprueba el Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional – Plan Perú al 2021.
Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015, Aprobado en Sesión de
Consejo de Ministros del 30 de mayo de 2012 – Ley 27245 Ley de
Responsabilidad y Transparencia fiscal.
4. Proyectos de ley en proceso, la nueva ley de salud que se encuentra en
proceso de revisión por el consejo nacional de salud y sus comisiones que
permitirá mejorar la situación actual del sistema sanitario fragmentado y con
varios modelos los cuales no permiten una gestión eficiente.
ASPECTOS ECONÓMICOS
1. Oportunidades por crecimiento económico: la escasa formulación de proyectos
de inversión, personal poco entrenado para su elaboración hacen que no se
pueda responder frente a los retos actuales relacionados con la demanda de la
población ya que inclusive el perfil epidemiológico va cambiando rápidamente y
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el hospital esta renovándose en forma más lenta ya que la normas y procesos
son lentos añadido al escaso presupuesto asignado a su unidad ejecutora.
2. Oportunidades por la integración y tratados de libre comercio, la ubicación
estratégica del Hospital y al ser el único en la región se convierte en una gran
oportunidad porque la cercanía a las fronteras con Brasil y Bolivia podrían
generar un gran intercambio de servicios especializados y de resolución de
problemas de salud complicados si se potencia su capacidad resolutiva.
ASPECTOS SOCIALES Y ESTILOS DE VIDA
1. Conflictos sociales: relacionados con la formalización de la minería informal,
Oposición a la erradicación de la minería informal en la región Madre de Dios.
Los mineros plantean la derogatoria de los DU 012-2010 y 04-2011, así como
la suspensión de las operaciones de destrucción de dragas y el retiro inmediato
de las fuerzas armadas de la zona Región Madre de Dios. (Fuente: Defensoría
del Pueblo – Reporte de Conflictos Sociales N°108 – febrero 2013), esto obliga
a manejar al hospital un plan de contingencia pues los riesgos están vigentes.
2. Estilos de vida: la población en su mayoría procedentes de zonas de la sierra
tiene usos y costumbres propias de la sierra en un ambiente totalmente
diferente, la alimentación se basa en alimentos de la zona y en carbohidratos,
los pobladores que van a la zona de minería informal viven en condiciones no
aptas, con hacinamiento, viviendas ocasionales, sin saneamiento básico, mala
alimentación, escaso descanso y con hábitos que perjudican su salud como el
alcoholismo, la drogadicción, la prostitución, la violencia en todas sus formas y
trata de personas.
3. Confianza en las instituciones: la credibilidad en las instituciones de salud es
baja, las personas enfermas primero acuden a las farmacias y boticas, al
curandero/chaman y después cuando su salud está más deteriorada recién
acuden a los establecimientos de salud a donde llegan muchas veces a morir.
4. Corrupción y preocupaciones éticas: las actividades extractivas como del oro,
la extracción de productos forestales y otros no permite el desarrollo de
empresa y fuentes de trabajo para la población, toda actividad desarrollada en
su mayoría está dentro de la informalidad, por lo que al suceder eventos que
afectan la salud de la población si estas no son cubiertas por el seguro de
salud las personas deben poner de su propio bolsillo para recuperarse o deben
ser exonerados por servicio social o es posible que no lleguen a los
establecimientos de salud, lo que genera un gran subregistro de estos casos.
5. Nivel educativo: la población en su mayoría migrante son procedentes delas
zonas alto andinas cuyo nivel educativo es desconocido en su mayoría así
como su identificación personal, los jóvenes cuyas familias son de la zona en
su mayoría estudian en Lima u otras ciudades importantes del Perú.
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6. Transición demográfica: la pirámide poblacional aun es de base ancha pero
con persistencia de una población en su mayoría adultos jóvenes, las
condiciones de vida de la población que se dedica a las actividades extractivas
en donde se promueve estilos de vida en donde la trata de personas, la
prostitución, la drogadicción y la violencia son características y las tasas de
fecundidad son altas así como el crecimiento poblacional.
7. Control de la contaminación: estudios realizados en las zonas de riesgo de
minería informal se encontró concentraciones altas de mercurio en niños y
jóvenes; en peces de consumo humano y en el agua.
8. Aspectos epidemiológicos: el proceso de transición epidemiológica aun persiste
pues aun se atienden casos de enfermedades emergentes y reemergentes así
como IRAS y EDAS en niños menores de 5 años y se enfrenta el riesgo de
malnutrición en niños y adultos, enfermedades no transmisibles como la
diabetes, hipertensión arterial, cáncer, etc. La presencia de la carretera
interoceánica ha mejorado el acceso de la población a diferentes lugares así
como la migración interna y externa pero también ha generado una mayor
proporción de accidentes de tránsito en todo su recorrido y ha promovido que
se alteren los nichos ecológicos de los vectores y reservorios de diferentes
enfermedades transmisibles.
9. A enero del 2013 se contaba con 43,427 asegurados porel SIS, lo que
representa solamente un 30% de toda la población de la región Madre de Dios.
10. El 64% de los hogares tiene acceso a agua de red pública y el 44% tiene
desagüe en su hogar; así mismo para el año 2011el 84% contaba con luz
eléctrica en su hogar (recordemos que el 70% de la población se concentra en
la capital que es Puerto Maldonado)
ASPECTOS TECNOLÓGICOS Y DE COMUNICACIÓN
Las redes sociales que pueden ser un aliado o un factor distractor y hasta negativo
cuando se genera un uso inadecuado de las mismas.La pagina web en donde se
encuentra el portal de transparencia y todos los avances, acciones, actividades a
favor de la población.
El equipamiento del Hospital Santa Rosa cuenta con tecnología de punta, sin
embargo los planes de mantenimiento no se pueden ejecutar al no contar en la
zona con empresas especializadas para brindar mantenimiento preventivo.
Los medios de comunicación pueden generar opiniones negativas o positivas para
la institución de acuerdo a como se coordina con ellos.
El Hospital cuenta con internet de banda ancha lo que permite un mejor acceso a la
comunicación virtual. También podría ser una alternativa para las capacitaciones
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del personal, ya que permitiría conectarse con instituciones académicas nacionales
y extranjeras.
ASPECTOS COMPETITIVOS
1. Número de instituciones de salud pública y privada: EsSalud que atiende a un
aproximado de 30,000 asegurados, los consultorios particulares y algunas
clínicas pero sin camas de hospitalización, las farmacias y boticas que brindan
atenciones y tratamientos sin criterio médico y están generando problemas de
uso irracional de antibióticos en la población.
2. Población: los 130,000 habitantes de la región, dispersa en la zona rural y
concentrada en la zona urbana con más del 71% de la población en Puerto
Maldonado.Sin embargo, es una población bastante móvil por lo que el tema de
salud pasa a un segundo plano cuando su interés está centrado en generar
riqueza y salir de esta región.Pero el acceso ya sea eventual de esta población
con alguna molestia de salud se da ya que el hospital es la única que brinda
servicios especializados y a bajos precios comparados con la oferta existente.
3. Tasa de crecimiento de la población: 3.5% anual, siendo el promedio nacional
de 1.3 %, añadido al incremento del embarazo en adolescentes, lo que genera
mayor riesgo durante el embarazo, parto y puerperio, generalmente debido a
los estilos de vida en las zonas de minería informalcon altas tasas de ITS,
VIH/SIDA, tuberculosis y en otras zonas de actividades extractivas. Así mismo
diariamente se movilizan vía terrestre y vía aérea más de 1,500 personas hacia
o desde Puerto Maldonado.
4. Ingresantes potenciales al mercado de la salud: clínicas privadas, hospital de la
solidaridad, etc.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SOBRE LA BASE DE LA INFORMACIÓN
ANALIZADA
Es una oportunidad el hecho de que sea el Hospital el único proveedor de servicios
especializados a nivel regional.
Por la condición de unidad ejecutora le permite programar sus gastos de acuerdo a
sus prioridades/necesidades y puede seguir desarrollando sus procesos
permanentemente.
Mayor afluencia poblacional que incrementa la demanda sin embargo existen largas
listas de espera y la capacidad operativa del hospital está quedando pequeña para
la alta demanda de servicios por la población.
La ubicación estratégica en zona de frontera que justifica mejorar su capacidad
resolutiva mejorando la infraestructura, equipamiento y mejora salarial para contar
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con profesionales especialistas, así como tener los medios de comunicación y
traslado de pacientes adecuado en la red de referencia y contrareferencia.
La amenaza es la potencial presencia de otros proveedores de servicios de salud
por existir demanda insatisfecha y no se cuenta con todos los servicios de apoyo al
diagnóstico (laboratorio, diagnóstico por imágenes) y los recursos humanos
especialistas.
Las políticas regionales en la que se prioriza la salud sustentan los programas o
proyectos que se pueden gestionar para mejorar la capacidad resolutiva del
hospital, ya que la salud materna depende de un adecuado control del embarazo,
atención del parto y del puerperio, en este sentido el porcentaje de ocupación de
camas del servicio de obstetricia está superando el 115% lo que justifica un
incremento de camas así como ampliación de la infraestructura.
El incremento de casos de tuberculosis sensible y tuberculosis multidrogoresistente
a nivel regional, obliga a contar con un servicio especializado y con medico
neumólogo que permita una atención sin riesgo para el paciente ni para los
trabajadores de salud, el incremento de las enfermedades no transmisibles y las
altas tasas de malnutrición tanto en niños como en adultos evidencia la necesidad
de especialistas en endocrinología, cardiología y especialidades afines.
La presencia de un alto número de accidentes de tránsito requiere de una
adecuada implementación de la red de referencia y contrareferencia así como con
la implementación de un tomógrafo que permita mejorar los servicios auxiliares.
La presencia de otros proveedores de salud obliga al hospital Santa Rosa a mejorar
la calidad de todos sus servicios, y difundir sus avances, sus logros para mejorar la
imagen institucional, así como la comunicación que debe mantener interna y
externamente.
ANÁLISIS ESTRATEGICO INTERNO
La oferta de los servicios ante la demanda de atención, que brinda el Hospital Santa
Rosa, está concentrada por especialidades medicas (Departamento de Medicina y
sus especialidades, Cirugía y sus especialidades, Gineco-obstetricia y Pediatría) así
como los servicios especializados de la Unidad de cuidados intensivos para adultos
y para niños; el servicio de emergencia y no médica (Enfermería, Servicio Social,
Nutrición, Fisioterapia, Estrategias Sanitarias, Odontoestomatología y Psicología).
También se cuenta con la presencia de las estrategias sanitarias de ITS/VIH SIDA,
tuberculosis, ESNI, y otras.
Esto permite reconocer el grado de diferenciación de los servicios que se prestan,
el perfil de complejidad para nuestro hospital de nivel II-2 le corresponde mayores
servicios intermedios y menos servicios finales. Es necesario fortalecer los servicios
del Hospital que corresponden al nivel II-2 con mayor prioridad pues para iniciar el
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proceso de acreditación serán estos los que deben ser evaluados.
La paulatina implementación con equipos de última generación y con médicos
especialistas lo convierte en un hospital que está a la vanguardia de la oferta de
servicios frente a las necesidades de la población y debe seguir ofertando servicios
especializados, pero debe mejorar su política interna de reconocimiento e
incentivos al personal que trabaja en la institución y para promover el interés de
especialistas para venir a trabajar al Hospital.
Servicios ofertados por el Hospital Santa Rosa
Servicios Asistenciales FINALES
1. Medicina 8. Psicología
Medicina General Evaluación y Diagnóstico Psicológico
Medicina Especialidades Tratamiento y Recuperación Psicológica
2. Cirugía 9. Emergencia
Cirugía General Medicina
Cirugía Especialidades Cirugía
3. Gineco-obstetricia Traumatología
Ginecología Pediatría
Obstetricia Ginecología
4. Terapia Física y de Rehabilitación Obstetricia
Terapia del lenguaje 10. Estrategias Sanitarias
Terapia ocupacional Inmunizaciones
5. Pediatría Control y Prevención de Tuberculosis
Pediatría Control y Prevención de ITS / HIV SIDA
Neonatología Salud Sexual y Reproductiva
6. Odontología Enfermedades Metaxénicas
7. Seguro Integral de Salud (SIS) Zoonosis
Servicios Asistenciales INTERMEDIOS
1. Anestesiología 5. Servicio Social
Sala de operaciones 6. Nutrición y Dietética
Sala de Recuperación Alimentación
2. Unidad Cuidados Intermedios Tratamiento Dietética
UCI Adulto 7. Enfermería
UCI Neonatología Consulta externa
3. Patología Clínica y Anat. Patológica Emergencia y Áreas Criticas
Patología Clínica Centro Quirúrgico y C. de esterilización
Banco de Sangre Hospitalización
4. Diagnóstico por imágenes 8. Farmacia
Radiodiagnóstico Farmacia Central
Ecografía Farmacia Emergencia
Se cuenta con una oferta de servicios bastante amplia, pero aun existe la necesidad
de fortalecer el apoyo al diagnostico con un laboratorio de inmunología y con un
tomógrafo por las características del perfil de morbilidad actual.
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Consulta Externa
En los últimos 3 años los atendidos en consulta externa han ido disminuyendo
paulatinamente desde 19,000 en el año 2010, 18,000 al año 2011 hasta 15,000 en
el año 2012, de alguna manera este registro se ve transparentado por una mejora
en la calidad de los registros de actividades en el sistema His- Mis según el CIE X.
En cuanto a las atenciones ha ido incrementándose en los últimos 3 años, debido al
aumento de la demanda pero con una concentración de casi 4 por persona, es decir
que un mismo usuario en promedio es atendido cerca de 4 veces que podría ser
por tener el seguro integral de salud SIS o porque sus problemas de salud no son
resueltos en forma oportuna, o también debido a que en algunas estrategias
sanitarias los pacientes están obligados a regresar a controles médicos mensuales
en el caso de tuberculosis.
Atendidos y Atenciones por Consulta externa, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Al analizar la relación entre atendidos y atenciones para el ejercicio 2012, se puede
destacar que cada paciente que es atendido en este Hospital por lo menos regresa
para solucionar sus problemas de salud en un promedio de 3 a 4 veces, siendo 4 el
estándar MINSA para un hospital de nivel II.
Atenciones en Consulta Externa, 2008-2012
20,972 19,984 19,406 18,473 15,912
59,520 62,12058,783
62,989
87,884
0
15,000
30,000
45,000
60,000
75,000
90,000
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Atendidos Atenciones
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Atenciones 59,520 62,120 58,783 62,989 87,884
Indice de variación porcentual 4.4 -5.4 7.2 39.5
-10-5051015202530354045
0
15,000
30,000
45,000
60,000
75,000
90,000
Ate
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Durante el año 2012, el total de demanda en general a nivel institucional alcanzó las
87,884 atenciones, cantidad superior en 39.5% en comparación del año 2011
(62,989). Es el servicio de emergencia que genera la mayor demanda de la
población, con un 50% del total de atenciones y los servicios de hospitalización
(25%) y consulta externa (25%).
Demanda porcentual de Consulta externa, según género
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Como podemos observar la demanda porcentual de consulta externa según género
tiene una mayor conglomeración en el sexo femenino con un 58%; siendo la
concentración en el sexo masculino del 42%, esta tendencia se mantiene en los
últimos tres años.
Hospitalización
La población que demanda atención médica hospitalizada en el Hospital Santa
Rosa, se concentra principalmente en el grupo de adultos (48.9%), seguida del
grupo de niños (33.7%), de adolescentes (12%) y de adulto mayor (5.5%).
La demanda de pacientes de género femenino es superior (64.3%) en relación a la
demanda del género masculino (35.7%).La atención se realiza en base a la
demanda y en base a las referencias de los establecimientos del primer nivel de
atención en pacientes del SIS.
Demanda a nivel de servicios de Hospitalización
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Masculino42%
Femenino58%
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El mayor número de hospitalizados lo registra el servicio de obstetricia y el menor
número el servicio de medicina, explicado esto con las altas tasas de natalidad
quetiene la región.
El mayor númerode egresos es del servicio de obstetricia por los partos atendidos y
lo que no requiere mucho tiempo de estancia hospitalaria, por lo que hay una alta
tasa de ocupación de camas en este servicio, comparada con los demás servicios
del hospital.
Egresos en Hospitalización, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Respecto a los pacientes hospitalizados, se observa un crecimiento del 4.9%
respecto al año anterior, tal vez por la ampliación de coberturas del SIS y el
crecimiento poblacional de la región Madre de Dios. Cabe mencionar, que las
atenciones se vieron limitadas debido a los paros nacionales y regionales. Como la
huelga nacional indefinida convocada por la Federación Médica a partir del 18 de
setiembre 2012 hasta el 20 de octubre 2012, por más de 30 días; huelga nacional
indefinida convocado por la Federación Nacional Unificada de Trabajadores del
Sector Salud – FENUTSSA los días 19 - 20 junio; del 25 al 27 de setiembre; y el 17
de octubre 2012; paro minero en Madre de Dios.
Demanda a nivel de servicios de Hospitalización
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Egresos hospitalarios 8,382 8,596 9,163 8,228 8,629
Indice de variación porcentual
2.6 6.6 -10.2 4.9
-12
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
Eg
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rio
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A nivel de servicios hospitalarios, se observa que existe una mayor demanda en el
servicio de Obstetricia con 34.2%, seguido de Neonatología con 24.2% y Medicina
con 13.8%,esto tal vez debido a las tasas de crecimiento poblacional en la región.
En los servicios de hospitalización se cuenta con 114 camas disponibles, de los
cuales se concentra la mayor cantidad en la unidad prestadora de salud de
Medicina con el 19.3% de la disponibilidad. Es importante aclarar que por las
características de los pacientes hospitalizados en el servicio de medicina se cuenta
con pacientes crónicos que no deberían estar en el hospital ya que su estado
mental requiere de otro tipo de atención en centros especializados para pacientes
psiquiátricos o personas en abandono social a los cuales es difícil darles el alta por
no contar con familiares que se hagan cargo de ellos.
Emergencia
El servicio de Emergencia es el área funcional dedicada a satisfacer en forma
oportuna la demanda de pacientes, que presentan lesiones o enfermedades que
requieren atención y tratamiento inmediato.
Durante el año 2012 el Servicio de Emergencia registró una demanda de 15,985
atenciones, superior en 1.8% respecto al año 2011 (15,702 atenciones). Los turnos
son las 24 horas y con acceso a los servicios de apoyo al diagnostico, laboratorio e
imágenes en forma permanente.
Atenciones en el servicio de Emergencia, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Intervenciones quirúrgicas
En la producción de cirugías se observa un crecimiento porcentual acumulado del
65.1% durante el periodo 2008 al 2012, con una tendencia incremental del 4.4%
respecto al año anterior; este crecimiento responde al fortalecimiento de la oferta
del servicio con la contratación „outsourcing‟ de personal médico especializado para
la realización de cirugías laparoscópica.
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Emergencias y urgencias 15,040 17,086 20,019 15,702 15,985
Indice de variación porcentual
13.6 17.2 -21.6 1.8
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
0
3,000
6,000
9,000
12,000
15,000
18,000
21,000
Em
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cia
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urg
en
cia
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Intervenciones quirúrgicas, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Diagnóstico por Imágenes
Los exámenes de Rayos X durante los años 2006 al 2011, se observa un
incremento porcentual acumulado del 76.6%; mientras que los exámenes de
ecografía experimentaron un crecimiento sostenido, acumulando un incremento
porcentual del 66.1%, se amplió la oferta con un ecografo a disposición del servicio
de emergencia.
Existe una evolución irregular en el periodo 2008 y 2012 para los exámenes de
Rayos X, con un incremento porcentual acumulado del 44.8%; mientras que los
exámenes de ecografía tuvieron un incremento porcentual acumulado del 35.5%.
En el año 2011 se experimentó un decremento en la demanda de exámenes
radiológicos del 17.9% con respecto al año 2010, esto debido a la culminación del
convenio suscrito con la empresa CONIRSA y la inoperatividad del único equipo de
Rayos X estacionario, situación que mejoró con la adquisición de un equipo
estacionario de última tecnología.
Exámenes de Diagnóstico por Imágenes, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Intervención quirúrgica 1,669 1,350 2,201 2,571 2,683
Indice de variación porcentual -19.1 63.0 16.8 4.4
-30
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
Inte
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2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Rayos X 8,356 8,312 13,092 10,753 11,365
Ecografias 3,634 3,294 4,536 5,442 4,742
Indice de variación porcentual -3.2 51.9 -8.1 -0.5
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
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es
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Patología clínica
Los exámenes de Laboratorio, tienen un crecimiento porcentual acumulado del
113.5% para el periodo 2008 al 2012, con mayor incremento que se registró el año
2010; sin embargo, durante los dos últimos años el número de exámenes viene
disminuyendo debido principalmente al término de vigencia de los convenios
suscritos con empresas y universidades privadas, registrándose en el año 2012 un
decremento del 17% respecto al año anterior.
Exámenes de Laboratorio, 2008-2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
Farmacia
En el periodo 2008 al 2012, el número de recetas despachadas por el servicio de
Farmacia, presenta un crecimiento porcentual acumulado de 69.3%. Este
crecimiento se debe principalmente a las atenciones subvencionadas por el Seguro
Integral de Salud; para el año 2012 se registró un incremento del 13.9% con
respecto al año anterior.
Del total de recetas despachadas en el año 2012, corresponden a Consultorios
Externos 26,528 (31%), Hospitalización 23,509 (27.4%) y Emergencia 35,646
(41.6%). Correspondiendo al número de atenciones realizadas en dicho servicios.
Recetas despachadas en Farmacia, 2008-2012
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Examenes de Laboratorio 52,640 59,949 146,127 106,349 88,322
Indice de variación porcentual 13.9 143.8 -27.2 -17.0
-40
-20
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
Exam
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ab
ora
tori
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2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Recetas 46,972 51,674 74,860 75,253 85,683
Indice de variación porcentual 10.0 44.9 0.5 13.9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0
15,000
30,000
45,000
60,000
75,000
90,000
Receta
s d
esp
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ad
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INDICADORES DE GESTIÓN HOSPITALARIA
GESTIÓN HOSPITALARIA
Es la función básica del proceso administrativo hospitalario que permite optimizar la
oferta hospitalaria a una demanda de necesidades de atención de salud utilizando
las herramientas de gestión de manera objetiva y permite una adecuada
planeación, toma de decisiones y gestión administrativa de manera eficiente y
oportuna.
INDICADOR
Es la expresión objetiva del desempeño a través de la relación cuantitativa entre
dos variables que interviene en un mismo proceso, siendo estas relaciones las que
proporcionan la objetividad necesaria y precisa para analizar y valorar la realidad
del comportamiento de los recursos hospitalarios, utilización adecuada de la
infraestructura, desarrollo y logros de las estrategias y programas así como el
impacto de las acciones de salud en la población usuaria del hospital.
Entre los principales indicadores de Consulta Externa, tenemos al Indicador
rendimiento Hora-Médico, que al ser un indicador de productividad nos da una idea
de cuantos pacientes por hora atiende un personal Médico; siendo un promedio de
2.4 atenciones por hora en los últimos 5 años, encontrándonos por debajo del
estándar MINSA que es de 4.
Siendo el promedio de atención de aproximadamente 20 minutos por paciente
entonces se esperaría que los usuarios tenga una buena atención incluyendo un
buen examen médico que no generaría un alto número de consultas por paciente
pues las primeras causas de morbilidad hospitalaria no son daños muy complejos
ya que podrían ser resueltos en menos consultas.
El indicador Concentración de Consultas, que es un indicador de eficiencia, muestra
las veces que un paciente retorna a la consulta médica para resolver sus problemas
de salud, desde el 2008 tenemos un promedio de 3, siendo 4 el estándar MINSA.
Indicadores de salud hospitalarios de Consulta externa, 2012
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El indicador de Utilización de Consultorio, también es un Indicador de Eficiencia, ha
mostrado una tendencia homogénea de 1.4 en promedio, situándonos por debajo
del estándar MINSA que es de 2, tal vez la implementación de consultorios en otros
horarios podría mejorar este indicador asi como disminuir las listas de espera de
pacientes.
En cuanto al promedio de análisis de Laboratorio tuvo un promedio creciente desde
el año 2008 con un pico máximo en el 2011, en el cual sobrepasamos al estándar
que es de 0.7 para un hospital de nivel II-2, para luego en el 2012 decrecer
ligeramente en 1.1, aun con este valor siendo alto comparado con el estándar
nacional.
Indicadores de salud hospitalarios de Hospitalización, 2012
Fuente: Unidad de Estadística e Informática
En cuanto al Promedio de permanencia, este indicador se mantuvo en 3 días
durante los últimos 4 años, reduciendo su valor hasta 2.9 días para el año 2012,
siendo menor al estándar MINSA para un hospital de nivel II que es de 6 días. A
nivel de servicios hospitalarios, el servicio de Cirugía es el que presenta mayor
estancia hospitalaria con 5.38 días, los otros servicios presentan un valor de
indicador variable según las diferentes especialidades. Es importante analizar el
indicador de estancia hospitalaria en el servicio de cirugía ya que debido a la
complejidad de las cirugías no justifica una estancia tan larga, sería conveniente
analizar las tasas de infecciones por heridas operatorias ya que una infección de
herida operatoria en un post operado hace que la estancia del paciente sea mayor
generando mayores costos para el hospital y el paciente.
El indicador de intervalo de sustitución se encuentra por encima del estándar que
es 1, en el periodo anual 2012 alcanzó el 1.46, lo que indica que transcurren más
de 1 día entre el egreso de una cama hasta el próximo ingreso en la misma cama.
El porcentaje de ocupación de cama, del total de camas disponibles sólo el 69.4%
se viene utilizando, encontrándonos por debajo del estándar MINSA que es de
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90%. Siendo uno de los factores la presencia de pacientes con enfermedades
infectocontagiosas como la tuberculosis, al no disponerse de ambientes especiales
ocupa un ambiente de tres camas.
Es necesario contar con un servicio para pacientes con enfermedades transmisibles
ya que el perfil epidemiológico de la región lo justifica, asi mismo la presencia de
pacientes con enfermedades mentales que se hospitalizan generando tiempos de
estancia prolongada.
El rendimiento cama fue de 5.9, siendo el estándar 4 para un hospital II- 2
categoría, lo que indica que durante este periodo anual por cada cama disponible
se han producido 6 egresos. Este indicador está influenciado por el promedio de
permanencia y por el intervalo de sustitución, es decir, a menor estadía e intervalo
de sustitución, mayor rendimiento. Este promedio esta mejorado por el mayor
rendimiento de algunos servicios como obstetricia debido a la alta demanda de
pacientes.
RECURSOS HUMANOS
El hospital cuenta al año 2013, con 410 trabajadores, entre todas las modalidades
contractuales, nombrados, contratados a plazo fijo y por contrato administrativo de
servicios - CAS. De ellos, 138 son profesionales de la salud (38 médicos, 62
enfermeras, 21 obstetras, 4 tecnólogos médicos, 2 cirujanos dentistas, 1
nutricionista y otros profesionales).
PEA del Hospital Santa Rosa
Grupo ocupacional Nombrado Contratado CAS Total
Administrativo 29 11 16 56
Profesional 11 7 2 20
Técnico 18 4 14 36
Asistencial 215 16 113 344
Médico 29 3 6 38
Lic. Obstetricia 10 2 9 21
Lic. Enfermería 38 1 23 62
Asistenta Social 2 - - 2
Cirujano dentista 2 - - 2
Biólogo - 1 2 3
Nutricionista 1 - - 1
Psicólogo 2 - 1 3
Químico Farmacéutico 2 - - 2
Tecnólogo Médico 2 - 2 4
Técnico Asistencial 127 9 70 206
Total 244 27 129 400
Fuente: Unidad de Personal
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En relación al Cuadro de Asignación para Personal (CAP) vigente, de las 392
plazas programadas para los diferentes grupos ocupacionales sólo 271 plazas
(69%) se encuentran en el Presupuesto Analítico de Personal (PAP), las restantes
121 plazas (33%) se encuentran previstas sin presupuesto. No se cuenta con
médicos de las especialidades requeridas por la población, además para ampliar el
horario de atención de consultas, el aspecto salarial es una de las limitantes.
Del total de trabajadores, 244 son nombrados (61%) y 129 (32.3%) bajo la
modalidad de contrato administrativo de servicio. Profesionales médicos 38, con
100 profesionales no médicos, 20 otros profesionales, 36 técnicos administrativos y
206 técnicos asistenciales.
La atención en el hospital está a cargo de 38 médicos, de los cuales el 76.3% son
nombrados y 23.7% bajo la modalidad de contrato de servicio (CAS), el número de
enfermeras es 62, tecnólogos médicos 55, 2 cirujanos dentistas de condición
nombrados.
Se cuenta con convenios con algunas universidades nacionales y extranjeras lo que
permite la presencia de internos de medicina, enfermería y también alumnos de
institutos que forman parte de los recursos humanos del hospital.
Hay servicios que se ofertan a través de terceros lo que no permite evidenciar la
necesidad de un mayor número de personas, así mismo es necesario identificar el
desempeño del personal para optimizar los servicios antes de incorporar un mayor
número de personas.
RECURSOS FINANCIEROS
El Hospital Santa Rosa cuenta con (3) Fuentes de Financiamiento: Recursos
Ordinarios, Recursos Directamente Recaudados y Donaciones /Transferencias.
Presupuesto Institucional Modificado (PIM), 2008-2012
Fuente de Financiamiento 2008 2009 2010 2011 2012
Recursos Ordinarios 8,822,275 10,801,286 12,413,962 14,190,117 17,871,054
Recursos Directamente
Recaudados 1,878,901 2,396,843 2,548,499 3,209,610 3,637,565
Donaciones y Transferencias 912,648 637,892 537,753 898,678 561,572
Total 11,692,695 13,846,968 15,800,220 18,298,405 22,070,191
Fuente: SIAF - Sistema Integrado de Administración Financiera
En los últimos 5 años se registró en promedio un crecimiento anual de 17.2% del
Presupuesto Institucional Modificado (PIM), este incremento se da en mayor
proporción en la fuente de financiamiento de Recursos Ordinarios, por las
transferencias de partidas realizadas por el Ministerio de Salud en el marco de la
ejecución de los programas presupuestales (PpR), esto permite contar con mayor
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número de personal profesional y técnico pero ligado al cumplimiento de los
resultados en indicadores establecidos.
La evolución del presupuesto del 2008 al 2012 fue la siguiente:
Fuente: SIAF - Sistema Integrado de Administración Financiera
Ejecución Presupuestal por Fuente de financiamiento, 2012
Fuente de Financiamiento PIA PIM Ejecución Saldo % Avance
Recursos Ordinarios 12,389,024 17,871,054 17,701,769.05 169,284.95 99.05
Recursos Directamente
Recaudados 2,623,367 3,637,565 3,141,349.07 496,215.93 86.36
Donaciones y Transferencias 0 561,572 469,362.43 92,209.57 83.58
Total 15,012,391 22,070,191 21,312,480.55 757,710.45 96.57
Fuente: SIAF - Sistema Integrado de Administración Financiera
El Plan Institucional Aprobado – PIA, para el ejercicio fiscal 2012 fue de
S/.15,012,391, con una variación incremental de 47% que determinó un Plan
institucional Modificado - PIM de S/. 22'070,191; al concluir el ejercicio la ejecución
presupuestal alcanzó el 96.57% en relación al PIM por toda fuente.
Para el presente ejercicio fiscal 2013 el PIA es de S/. 17,518,193 para el logro de
los objetivos planteados, lo que significa un incremento del 16.7% por toda fuente
de financiamiento con respecto al ejercicio anterior. Y al mes de julio se tiene in PIM
de 21‟005,083 por toda fuente de financiamiento.
INFRAESTRUCTURA
La infraestructura hospitalaria cuenta con un área construida de 10,110.42 m2, de
los cuales 8,595.26 m2 corresponden a áreas del primer nivel y 1,515.16 m2 del
segundo nivel, siendo el área libre de 17,875.30 m2.
2,008 2,009 2,010 2,011 2,012
Presupuesto Institucional Modificado 11,692,69 13,846,96 15,800,22 18,298,40 22,070,19
Indice de variación porcentual
18.4 14.1 15.8 20.6
0
5
10
15
20
25
0
5,000,000
10,000,000
15,000,000
20,000,000
25,000,000
Pre
su
pu
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Mo
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Área de Terreno 28,344.08
Área Total Edificada 1er piso 6,989.53
Área Total Edificada 2do piso 856.49
Área Libre Existente 21,354.55 75.34%
La concepción del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado fue establecida como
una composición arquitectónica dispersa, la cual está conformada por bloques, los
cuales están articulados por pasillos internos y externos que no se configuran de
manera ordenada, jerarquizadas según su función o flujo, lo cual ocasiona un
conflicto en cuanto a la circulación de pacientes, personal asistencial,
abastecimiento, visitantes y familiares.
Los ambientes que actualmente ocupan las unidades de servicio que ofrece el
hospital, son inadecuados puesto que no se encuentran articulados y funcionales
que permitan establecer flujos de circulación entre los diferentes niveles. Este
aspecto es importante tener en consideración ya que la prevención administrativa
de infecciones está relacionada con la infraestructura y los flujos de aire.
Por otro lado, la ubicación actual de la farmacia institucional sólo permite el acceso
de los pacientes atendidos en el hospital, mientras los pacientes atendidos
externamente no pueden beneficiarse de la calidad y bajos precios de los productos
que expende el hospital. Esto podría mejorar si se pone en un lugar visible el
petitorio farmacológico disponible y con precios vigentes que no tienen punto de
comparación con los ofertados fuera de la institución.
Instalaciones Eléctricas / Sanitarias
El Hospital cuenta con suministro regular del servicio público, proveniente de la
Central térmica de Puerto Maldonado administrada por Electro Sur Este S.A. y para
casos de emergencia por falta del fluido eléctrico público, contamos con un grupo
electrógeno instalado.
Las instalaciones eléctricas en general son del tipo convencional empotradas,
circuitos en ductos de PVC y conductores TW. Sin embargo existen instalaciones
llamadas provisionales o de ampliación que son adosadas o visibles utilizando
conductores mellizos.
Instalaciones de Gas
Las instalaciones de gas se encuentran en regular estado, con falta de
mantenimiento.
Equipo de Bombeo
Se cuenta con una sola electrobomba de agua para los servicios, se encuentra
operativa pero con falta de mantenimiento, siendo su estado regular.
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Instalaciones de vapor y condensado
Son instalaciones conformadas por tuberías de acero instaladas adosadas o
colgadas de los techos, las tuberías en la salida del caldero se encuentran en
regular estado.
Caldero de vapor
En la sala del grupo electrógeno se encuentra instalado un caldero que sirve los
requerimientos del hospital, se encuentra en buen estado; sin embargo, la
chimenea se encuentra rota prácticamente inservible.
Sistema de disposición de residuos sólidos
- La ausencia de un centro de acopio para almacenar los residuos sólidos
hospitalarios, impide cumplimiento de medidas de bioseguridad e implica riesgo
de incremento de enfermedades ocupacionales e infecciones intrahospitalarias.
- Debido a la disposición horizontal de la infraestructura, el manejo de residuos
sólidos se hace mediante puntos de recolección ubicados en los diversos
bloques que conforman el hospital.
- Estos residuos sólidos, son recogidos y transportados en coches hasta el
depósito general de residuos ubicado en la parte posterior del hospital, para
luego ser transportados y dispuestos finalmente en relleno sanitario.
- No se dispone de un tratamiento de residuos sólidos y no se realiza
segregación en el origen o en el sitio de generación.
- Según información proporcionada por la Unidad de Servicios Generales, se
produce mensualmente un promedio de 30 toneladas de residuos sólidos,
siendo casi en su totalidad del tipo biocontaminado.
- Dentro del proceso de recolección se utilizan las bolsas rojas y negras, sin
embargo durante el acopio ya no se diferencian cuando son dispuestos en el
camión recolector.
- La zona donde se almacenan los residuos sólidos, no cumple con la Norma
Técnica vigente de Manejo de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud,
esta es un área a la intemperie, sin señalización, sin facilidades para la
limpieza y desinfección de paredes y pisos (no son lisos).
- El personal desconoce el manejo de los procesos de recolección, transporte,
acopio y eliminación de los residuos sólidos hospitalarios; lo que genera
mayores riesgos para la salud del trabajador y de la población, por lo que es
necesario capacitarlos.
EQUIPAMIENTO
El equipamiento hospitalario, está clasificado de acuerdo a grupos genéricos entre
los cuales tenemos: Mobiliario Clínico y Administrativo, Equipos Biomédicos,
Electromecánico, Esterilización y Equipos Varios.
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Equipamiento del Hospital Santa Rosa
Equipamiento Bueno Regular Malo TOTAL
Equipo Biomédico 177 206 28 411
Mobiliario Clínico 153 539 17 709
Mobiliario Administrativo 237 816 21 1,074
Equipos Computacionales 54 52 5 111
Total 621 1,613 71 2,305
Fuente: Área de Control Patrimonial
El equipamiento hospitalario en general actualmente consta de 2,305 unidades en
estado operativo, encontrándose en buenas condiciones el 26.9%, el 73.1%
requiere ser reemplazado.
Del total del equipamiento hospitalario el grupo genérico denominado mobiliario
clínico representa el 30.8%, equipamiento biomédico representa el 17.8%,
mobiliario administrativo el 46.6% y los equipos computacionales el 4.8%.
Equipos y Red Informática
El Hospital cuenta con un total de 98 equipos de cómputo, distribuidos entre todas
sus unidades orgánicas, en las áreas administrativas y asistenciales.
Las computadoras se encuentran interconectadas en una red híbrida, a través de
un dominio el cual es administrado por la Unidad de Estadística e Informática, para
tal fin se cuenta con (03) servidores, uno que tiene la función de file server y
almacenamiento de base de datos, el segundo administra a los usuarios y el tercero
realiza la función de firewall, los cuales se encuentran bajo la plataforma Windows
server 2008.
El acceso a internet es una línea dedicada controlada por un router con IP pública
con una velocidad de 256kbps y 5 líneas Speedy de 6Mbps.
2.2 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA PRESENTADA EN EL ÁMBITO DE
INTERVENCIÓN DE LA INSTITUCIÓN CON RELACIÓN A LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE SALUD
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
OE1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad
resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la
articulación docencia- investigación- servicio
Árbol de Problemas
CAUSAS
PROBLEMA
Incremento de
morbimortalidad
hospitalaria
Procesos lentos de
adquisición
No hay política de
incentivos
Inadecuada calidad de atención y articulación docencia – investigación - servicio
Largas listas de
espera
Escasa producción
de investigación Insatisfacción de
usuarios
Desconfianza de la
población
Escaso uso de guías
y protocolos Mala distribución
de servicios
Escaso
equipamiento
Escasa generación
de evidencias
Escasos
Especialistas
Infraestructura
inadecuada
EFECTOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
OE2. Prevención y control de infecciones intrahospitalarias, salud
ocupacional y una adecuada gestión de las residuos hospitalarios
Árbol de Problemas
CAUSAS
PROBLEMA
Incremento de
morbimortalidad
hospitalaria
Escasos equipos
técnicos
capacitados
Inadecuada higiene
de manos por el
personal de los
servicios
hospitalarios
Incremento de las infecciones intrahospitalarias y de enfermedades ocupacionales con inadecuada gestión de los residuos hospitalario
Incremento de
enfermedades
ocupacionales
Incremento de
riesgos en la
población
Incremento de
costos hospitalarios
Inadecuado uso de
medidas de
protección personal
Escaso personal
capacitado en el
tema
Inadecuada
vigilancia de riesgos
para la salud
Incremento de casos
de tuberculosis en la
población
Infección de
heridas operatorias
Inadecuada
gestión de residuos
hospitalarios
EFECTOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
OE3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados
Árbol de Problemas
CAUSAS
PROBLEMA
Incremento de
morbimortalidad
hospitalaria
Procesos lentos de
adquisición
No cuentan con
programa de
inducción de
personal
Inadecuada gestión de procesos y de resultados
Procesos y
procedimientos
administrativos lentos
Insatisfacción de
usuario interno y
externo
Desconfianza de la
población
Escasa
comunicación entre
equipos técnicos y
administrativos
Mala distribución
de servicios
Escasa interacción
entre personal
administrativo y
asistencial
No se socializan los
indicadores
hospitalarios de
gestión
Personal desconoce
los diferentes
procesos
hospitalarios
Escasa socialización
de documentos de
gestión
EFECTOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 4
OE4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el
desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura
organizacional
Árbol de Problemas
CAUSAS
PROBLEMA
Incremento de
morbimortalidad
hospitalaria
Escaso liderazgo Inadecuado plan
de incentivos
Inadecuada gestión de los Recursos Humanos, escaso desarrollo de capacidades, bajo desempeño e inadecuada cultura organizacional
Personal poco
capacitado
Personal
desmotivado
Mala calidad de
atención
Escaso monitoreo y
supervisión a la
aplicación de
capacitaciones
Inadecuado clima
laboral
No se evalúa el
desempeño
Inadecuada
gestión de la
capacitación
Escasos
especialistas
Personal
desmotivado
Conflictos internos No se aplica las
normas de personal
EFECTOS
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
OE5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando
atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres
Árbol de Problemas
CAUSAS
PROBLEMA
Incremento de
morbimortalidad
hospitalaria
Escaso apoyo
técnico
especializado al
primer nivel
Falta identificar
roles y necesidades
Inadecuada red de referencia y contrareferencia que no permite
atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres
Inadecuado manejo
de pacientes
Colapso de los
servicios
Incremento de
costos en perjuicio
de la población
Equipamiento
inadecuado
Escasos especialistas
para atención
emergencias
Poco desarrollo
tecnológico
Escasos medios de
comunicación
Escasa capacidad de
respuesta del servicio
de emergencia
EFECTOS
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IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS (DEMANDA - OFERTA)
1. Del análisis anterior con información de fuentes primarias y secundarias se
puede identificar que las líneas de trabajo prioritarias y que nos orientaran
hacia el cumplimiento de las metas trazadas en base a la misión y visión
institucional son: gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, imagen
institucional, comunicación interna y externa, prevención de infecciones y salud
ocupacional, la gestión por resultados y la red de referencia y contrareferencia.
2. En cuanto a los problemas de la oferta es necesario mejorar la imagen
institucional y la comunicación interna y externa, esta comunicación debe ser
directa u horizontal para no generar teléfonos malogrados entre los diferentes
grupos profesionales o de los servicios; al parecer no hay información de los
avances que lidera la gestión actual del hospital y tampoco se evidencia que el
personal se involucre de las actividades promovidas por el hospital; hay un
tema de cumplimiento mínimo de sus tareas y luego un abandono al monitoreo
y la supervisión. La comunicación externa debe ser oportuna sobre los avances
y logros de la gestión del hospital, la proyección hacia la comunidad para ir
mejorando la imagen hacia afuera.
3. Otro problema de la oferta es la implementación de la gestión de la calidad de
los servicios, es un proceso ya iniciado en años anteriores y que debe
continuar añadiendo otros atributos de calidad evaluando lo ya avanzado, con
el objetivo de buscar la acreditación de los diferentes servicios que se brindan y
de forma progresiva.
4. Otro problema de la oferta es la implementación de medidas para la prevención
de infecciones y la salud ocupacional; a través del adecuado control de
infecciones intrahospitalarias, implementación de la metodología de mejora del
desempeño para la identificación de brechas, la aplicación de las listas de
chequeo para cirugía segura, la implementación de la metodología para el
cuidado de catéteres venosos centrales – CLABSI, identificación de riesgos
ocupacionales y la gestión de los residuos hospitalarios, en esta línea es
necesario fortalecer la vigilancia activa para la prevención y control de las
infecciones intrahospitalarias con un adecuado protocolo para dicho fin y
capacitando al personal involucrado por cada servicio.
5. La oferta presenta nudos críticos en cuanto a la gestión de recursos humanos
en todos sus componentes dentro del proceso, se debe priorizar el
reconocimiento y los incentivos laborales, la gestión de la capacitación, la
gestión del desempeño y los procesos de inducción, distribución y selección de
personal, incluyendo al personal por todas las modalidades contractuales y los
de tiempo indefinido y los de tiempo definido aunque sean tiempos cortos.
6. Una adecuada oferta de servicios requiere de una buena gestión por resultados
y la gestión de procesos; en el marco del presupuesto por resultado es
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necesario que el personal conozca y aporte con sus capacidades para el logro
de objetivos sectoriales e institucionales y que conozcan y analicen los
indicadores propuestos ya establecidos según cada finalidad, para lo cual debe
también desarrollarse la gestión de la información.
7. Un problema de la oferta se genera por una inadecuada infraestructura y
equipamiento por lo que debe priorizarse elaborando un proyecto de inversión
para la construcción del nuevo hospital de acuerdo a su categoría para
acreditar como tal.
8. Estos ejes transversales deben ser por donde discurren las diferentes
estrategias sanitarias y prioridades nacionales y regionales, como la muerte
materna, la desnutrición, las enfermedades transmisibles (tuberculosis,
VIH/SIDA, dengue, etc.) los daños no transmisibles, etc.
9. En cuanto a los problemas de la demanda básicamente se encuentran la
contención de la demanda que no se realiza en el primer nivel, por lo que hay
insatisfacción de los usuarios externos ya que tienen que hacer largas colas
para acceder a una consulta médica especializada
10. La referencia y contrareferencia de pacientes no de realiza en forma adecuada
por lo que los casos de pacientes llegan en malas condiciones para su manejo
médico.
11. La idiosincrasia de la población y el acceso al hospital hacen que este atienda
casos de resfríos, diarreas y otras no compatibles con el nivel del Hospital.
ENCUESTA: GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS
Resultados de la encuesta sobre gestión de la calidad de los servicios
De los resultados obtenidos en la encuesta referida a la gestión de la calidad
podemos observar que aproximadamente un 48% de los trabajadores desconoce el
tema de gestión de la calidad y no lo aplica o conoce muy poco sobre el mismo; si
nosotros analizamos por cada variable de la encuesta aplicada, las áreas más
críticas están en el conocimiento y la aplicación de las políticas de calidad, en la
comunicación en la retroalimentación de logros y avances, en la identificación de
procesos y en las responsabilidades que cada trabajador debe conocer dentro del
área que trabaja. En el área que se alcanzó mayor porcentaje fue en la atención al
usuario,la que puede explicarse por el hecho de que en el plan estratégico anterior
se tenía como un objetivo estratégico mejorar la calidad de atención, siendo que
aun los porcentajes son un poco más altos pero no llegan al 80% que son los
valores aceptables.
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ANALISIS ESTRATÉGICO - PROBLEMAS DE OFERTA Y DEMANDA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Equipos Biomédicos implementados
2. Equipos médicos y electrónicos en proceso
de adquisición
3. Ampliaciones de ambientes para algunos
servicios especializados
4. Contamos con recursos tecnológicos para
una mejordifusión de la información
5. Cambios informáticos Internet de banda
ancha
6. Contratación de médicos especialistas
7. Retorno de médicos especialistas como
neumología, cardiología, medicina intensiva
8. Un equipo de gestión motivado para mejorar
la calidad de atención
9. Servicio telefonía fija, móvil, internet
10. Equipos móviles operativos
11. Profesionales que ejercen docencia y
desarrollan investigación
12. Interés del personal por mejorar la calidad
de atención
1. Alta demanda de usuarios
2. Parteras tradicionales que pueden ser
capacitadas en signos de alarma y
puedan derivar gestantes.
3. Universidades con oferta de profesionales
de la salud
4. Otros proveedores como clínicas
particulares, EsSalud y consultorios
médicos pero sin la capacidad resolutiva
del hospital
5. Medios de comunicación han mejorado
principalmente la vía terrestre lo que
permite mejorar la red de referencia y
contrareferencia de pacientes
6. Apoyo político del Gobierno Regional
7. Ubicación estratégica del Hospital en la
Región, zona de frontera
8. Convenios con Universidades peruanas y
extranjeras para intercambio docente,
investigación y servicios
9. Incremento del presupuesto
10. Elaboración de proyectos de inversión
para mejorar la infraestructura
11. Presencia de centros de investigación de
universidades extranjeras
DEBILIDAD AMENAZAS
1. Falta de médicos especialistas y
profesionales capacitados para los órganos
de asesoría
2. Inadecuada disposición de Residuos sólidos
(hospitalarios)
3. Inadecuada calidad en la atención
4. Normas vigentes (Decreto Ley N° 276, D.L
N°1057, D.L N°1017, normas de tesorería,
contabilidad, etc.) Gobierno Regional que
no viabilizan la gestión del Hospital
5. Demora en transferencia de PPTO
6. Falta de implementación con equipos
modernos
7. Sistema de comunicación inadecuadas
8. Capacitación en uso de nuevas tecnologías
1. Automedicación de los pacientes
2. Saneamiento Básico deficiente
3. Venta de medicamentos adulterados
4. Delincuencia
5. Huelgas sindicales
6. La Ley de servicio Civil
7. Pluriculturalidad
8. Diferentes costumbres y estilos de vida
9. Cambios constantes de tecnologías
10. Acceso tardío de pacientes al hospital
(pacientes tratados ambulatorios, en
farmacias y empíricos)
11. Idiomas y dialectos de los pobladores
12. La migración como consecuencia nos ha
traído pobreza e invasiones
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43
9. No se gestiona por procesos ni por resultados
10. Falta de instrumental médico de alta
resolución
11. Falta de actualización informática
12. Falta capacitación personal
13. Reubicación del personal
14. Personal con modalidades contractuales
que no permiten dar sostenibilidad a sus
servicios
15. Mala distribución del personal
16. Falta de equipos médicos
17. Falta camas hospitalarias en algunos
servicios
18. Ambientes hospitalarios inadecuados
19. Falta material e insumos
20. Programación inadecuada
21. Adquisición inoportuna (logística) de
materiales e insumos
22. Materiales e Insumos de mala calidad
23. Mantenimiento deficiente de equipos y
materiales
24. Inadecuada distribución de ambientes
25. Falta de espacio para atención
especializada
26. Ambientes acondicionados acorde a las
necesidades
27. Conexión de internet lenta e inestable
28. Cuenta con organización deficiente
29. Burocracia administrativa
30. Falta de tratamiento de los residuos y aguas
servidas
31. Desconocimiento de los documentos de
gestión por el personal
32. Desconocimiento de la misión y visión
institucional
33. Desmotivación del personal
34. Escasa identificación institucional
35. No se gestiona por resultados
13. La explotación de menores de edad –
prostitución Costumbres e idiosincrasias
14. Bajo nivel educativo y cultural
15. Drogadicción
16. Brotes epidémicos y Presencia de
enfermedades remergentes (Dengue)
17. Creación de nuevos A.A H.H
18. Contaminación con mercurio
19. Alto crecimiento poblacional
20. Desastres naturales
21. Cambios climáticos que generan
morbilidad y brotes
22. Deforestación y minería ilegal
23. Costo de vida alto
24. Desnutrición
25. Mala distribución de los recursos
económicos
26. Desconocimiento de los problemas de la
Región
27. Incumplimiento de normas y leyes
28. Cambios de autoridades Políticos
29. No existe una buena política regional
30. Costo de vida elevado
31. Problemas de tuberculosis y desnutrición y
dengue
32. Falta de concientización, corrupción,
autoridades y policías
33. Desconocimiento de políticas de salud
34. Cambio de política
35. Demora de presupuesto
36. Falta de coordinación entre autoridades
locales y regionales
37. Falsedad de información por medio de
comunicación
38. Revocatorias de autoridades
2.3 TENDENCIAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
PRIORIDADES INSTITUCIONALES
1. Gestión de la calidad: Mejorar la calidad de atención con una mejora de la
capacidad resolutiva del hospital y la acreditación como hospital docente con
nivel II-2 y la articulación docencia – investigación – servicio.
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44
2. Prevención de infecciones y la salud ocupacional: control de infecciones
intrahospitalarias, identificación de riesgos ocupacionalesy una adecuada
gestión de las residuos hospitalarios.
3. Gestión por procesos y la gestión por resultados; análisis y uso de
indicadores y gestión de la información.
4. Gestión y fortalecimiento de los recursos humanos: con énfasis en el
desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura
organizacional.
5. Capacidad resolutiva ante emergencias y desastres: red de referencia y
contrareferencia a nivel regional
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45
3. IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICA 3
3.1 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA INSTITUCIONAL
a. Mejora de la calidad de atención, acreditación como sede docente y desarrollar
la articulación docencia - investigación - servicio
b. Mejorar el desempeño del personal, la motivación y el desarrollo personal
3.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Para el desarrollo de los Objetivos Estratégicos se han tomado en cuenta el
desarrollo del árbol de problemas y la matriz FODA, también se han tomado en
consideración los objetivos planteado por el Ministerio de Salud, los objetivos del
Milenio, el Acuerdo Nacional y el Plan Regional de Salud.
Como resultado del análisis del Árbol de Problemas y la matriz FODA, se ha
concluido en definir los objetivos estratégicos Institucionales, Objetivos Estratégicos
Específicos, acciones permanentes y metas.
Objetivos Estratégicos
Nº Descripción
OE 1 Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad resolutiva,
la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la articulación docencia-
investigación- servicio
OE 2 Prevención y control de infecciones intrahospitalarias, salud ocupacional y una
adecuada gestión de las residuos hospitalarios
OE 3 Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados en todos los
servicios del Hospital
OE 4 Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el desarrollo
de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura organizacional
OE 5 Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando atención
especializada y oportuna ante emergencias y desastres
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 1
OE1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la capacidad
resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la
articulación docencia- investigación- servicio
Árbol de Objetivos
MEDIOS
OBJETIVO
Disminución de
morbimortalidad
hospitalaria
Agilizar procesos de
adquisición de
equipos
Implementación de
una política de
incentivos
Mejorar la calidad de atención mediante la acreditación y articulación docencia – investigación - servicio
Disminuir las listas de
espera
Mejorar la
satisfacción de
usuarios
Recuperar la
confianza de la
población
Implementación con
guías y protocolos
de atención
Mejoramiento de la
distribución de los
servicios
Implementación
con tecnología de
punta
Desarrollar
investigaciones
según prioridades
institucionales
Incorporación de
Médicos
Especialistas
Mejoramiento de
Infraestructura
hospitalaria
Recuperar la
confianza de la
población FINES
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 2
OE2. Mejorar la prevención y control de infecciones intrahospitalarias, y de
enfermedades ocupacionales y la gestión de las residuos hospitalarios
Árbol de Objetivos
MEDIOS
OBJETIVO
Disminución de
morbimortalidad
hospitalaria
Equipos técnicos
capacitados para
la vigilancia
Adecuada higiene
de manos por el
personal de los
servicios
Mejorar la prevención y control de infecciones intrahospitalarias, de
enfermedades ocupacionales y la gestión de los residuos hospitalarios
Disminución de
enfermedades
ocupacionales
Disminución de
riesgos en la
población
Disminución de
costos hospitalarios
Adecuado uso de
medidas de
protección
personal
Personal capacitado
en el tema y con
gestión adecuada de
los residuos
hospitalarios
Realizar la vigilancia
de riesgos
hospitalarios para la
salud
Disminución de
casos de tuberculosis
en la población
Prevenir la
Infección de
heridas operatorias
Mejorar la gestión
de residuos
hospitalarios
FINES
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48
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3
OE3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por resultados
Árbol de Objetivos
MEDIOS
OBJETIVO
Disminución de
morbimortalidad
hospitalaria
Mejorar los
procesos lentos de
adquisición
Implementar un
programa de
inducción de
personal
Implementar la gestión por procesos y por resultados en los servicios del hospital
Procesos y
procedimientos
administrativos ágiles
Satisfacción de
usuario interno y
externo
Incremento de la
confianza de la
población
Mejorar la
comunicación entre
equipos técnicos y
administrativos
Mejorar la
distribución de
servicios
Mejora de la
Interacción entre
personal
administrativo y
asistencial
Socializan de los
indicadores
hospitalarios de
gestión
Personal conoce
los diferentes
procesos
hospitalarios
Socialización de
documentos de
gestión
FINES
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49
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4
OE4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos con énfasis en el
desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura
organizacional
Árbol de Objetivos
MEDIOS
OBJETIVO
Disminución de
morbimortalidad
hospitalaria
Desarrollar talleres
de liderazgo
Mejora del plan de
incentivos
Mejorar la gestión de los Recursos Humanos, bajo desempeño, la cultura organizacional y el desarrollo de capacidades
Personal
capacitado en
todas las áreas
Personal motivado
Mejora de la
calidad de
atención
Mejora el monitoreo
y supervisión a la
aplicación de
capacitaciones
Mejoramiento del
clima laboral
Evaluación del
desempeño
Adecuada gestión
de la capacitación Dotación de
especialistas
Capacitación del
personal
Disminución de
conflictos internos Aplicar las normas
de personal
FINES
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 5
OE5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia regional brindando
atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres
Árbol de Objetivos
MEDIOS
OBJETIVO
Disminución de
morbimortalidad
hospitalaria
Mejora del apoyo
técnico
especializado al
primer nivel
Identificación de
roles y necesidades
Implementar la red regional de referencia y contrareferencia ante emergencias y desastres
Mayor acceso a
servicios
especializados
Mejora de los
servicios hospitalarios
Disminuir costos en
beneficio de la
población
Equipamiento
adecuado
Dotación de
especialistas para
atención de
emergencias
Mejora del
desarrollo
tecnológico
Implementar con
medios de
comunicación
Mejora de la
capacidad de
respuesta
hospitalaria
FINES
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3.3 ACCIONES ESTRATEGICAS
1 Alta demanda de usuarios 1 Automedicación de los pacientes
2 Parteras tradicionales que pueden ser capacitadas
en signos de alarma y puedan derivar gestantes.
2 Saneamiento Básico deficiente
3 Universidades con oferta de profesionales de la
salud
3 Venta de medicamentos adulterados
4 Otros proveedores como clínicas particulares,
essalud y consultorios médicos pero sin la capacidad
resolutiva del hospital
4 Demora en la transferencia del presupuesto
5 Medios de comunicación han mejorado
principalmente la v ia terrestre lo que permite
mejorar la red de referencia y contrareferencia de
pacientes
5 Estilos de v ida = Problema social
6 Apoyo político del Gobierno Regional 6 Huelgas sindicales
7 Ubicación estratégica del Hospital en la Región,
zona de frontera
7 La Ley de serv icio Civ il
8 Convenios con Universidades peruanas y extranjeras
para intercambio docente, investigación y serv icios
8 Emergencias y desastres naturales
9 Incremento del presupuesto 9 Diferentes costumbres y estilos de v ida
10 Idiomas y dialectos de los pobladores
11 La migración,pobreza e invasiones
12 La explotación de menores de edad –prostitución
13 Bajo nivel educativo y cultural
14 Acceso tardio de pacientes al hospital (pacientes
tratados ambulatorios y empíricos
15 Brotes epidémicos y presencia de enfermedades
remergentes (Dengue)
16 Creación de nuevos A.A H.H
17 Contaminación con mercurio
18 Alto crecimiento poblacional
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
1 Personal identificado con la institución 1 Fortalecer proceso de mejora de la calidad 1 Implementar red de referencia ycontrareferencia
2 Personal capacitándose en las especialidades 2 Convenios con Universidades peruanas y extranjeras
para intercambio docente, investigación y serv icios
2 Fortalecer la prevencion de infecciones
3 Adquisición de equipos médicos 3 Elaborar proyectos inversión de equipamiento 3 Mejorar la imagen institucional
4 Estimación real de las necesidades de
medicamentos e insumos4 Mejorar calidad y cantidad de personal
5 Equipos Biomédicos implementados 5 Fortalecer la gestión y desarrollo de recursos humanos
6 Equipos médicos y electrónicos en proceso de
adquisición
7 Ampliaciones de ambientes para algunos
serv icios especializados
8 Recursos tecnológicos para una mejor difusión de
la información
9 Cambios informáticos Internet de banda ancha
10 Contratación de médicos especialistas
11 Retorno de médicos especialistas para
neumología y cardiología
12 Un equipo de gestión motivado para mejorar
calidad de atención
13 Serv icio telefonía fija, móvil, internet
14 Equipos móviles operativos
15 Internet de banda ancha
16 Profesionales que ejercen docencia e
investigación
17 Interés del personal por mejorar la calidad de
atención
18 Se cuenta con terreno para la construcción de
un hospital moderno
19 Incorporación de personal nuevo
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
1 Falta de médicos especialistas y profesionales
capacitados
1 Implementar la gestión por resultados 1 Coordinaciones permanentes con el nivel central y
regional para transferencias la ejecución
presupuestal
2 Inadecuada disposición de Residuos sólidos
hospitalarios
2 Mejorar la gestión de los residuos sólidos
hospitalarios
2 Mejorar difusión de la cartera de serv icios del
hospital
3 Inadecuada calidad en la atención3 Mejorar la gestión y fortalecimiento de los recursos
humanos
3 Comunicación horizontal con el personal
4 Falta de actualización informática 4 Elaborar perfil para proyecto de infraestructura4 Información y difusión de acciones del Hospital a los
diferentes niveles
5 Falta capacitación personal
6 Demora en transferencia de PPTO
7 Falta de implementación con equipos modernos
8 Cambios constantes de tecnologías
9 Sistema de comunicación inadecuadas
10 Capacitación en uso de nuevas tecnologías
11 No se gestiona por procesos ni por resultados
12 Reubicación del personal
13 Modalidades contractuales que no dan
sostenibilidad a sus serv icios
14 Mala distribución del personal
15 Ambientes hospitalarios inadecuados
16 Falta material e insumos
17 Programación inadecuada
18 Adquisición inoportuna (logística) de materiales
e insumos
19 Materiales e Insumos de mala calidad
20 Mantenimiento deficiente de equipos y
materiales
21 Inadecuada distribución de ambientes
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE ANALISIS
FODA
FORTALEZAS ESTRATEGIAS REACTIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVASDEBILIDADES
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El desarrollo de las acciones estratégicas se deriva del desarrollo de las
estrategias, las cuales son determinadas a través de la matriz FODA.
ESTRATEGIAS Y ACCIONES
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ACCIONES
Fortalecer proceso de mejora de la calidad Acreditación de los servicios priorizados
Convenios con Universidades peruanas y
extranjeras para intercambio docente,
investigación y servicios
Desarrollo de investigaciones aplicadas y
operativas
Elaborar proyectos inversión para
equipamiento
Elaborar plan de equipamiento
Mejorar calidad y cantidad de personal Identificar necesidad de recursos humanos
Fortalecer la gestión y desarrollo de recursos
humanos
Capacitar al personal responsable
ESTRATEGIAS REACTIVAS ACCIONES
Implementar red de referencia y
contrareferencia
Elaborar el proyecto en coordinación con el
primer nivel
Fortalecer la prevención de infecciones
intrahospitalarias
Implementar las medidas de bioseguridad
en todos los servicios del hospital
Mejorar la imagen institucional Mayor difusión de logros y acciones de la
gestión del hospital
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS ACCIONES
Implementar la gestión por resultados Socializar los objetivos institucionales y los
respectivos indicadores con todo el
personal responsable y monitoreo de su
cumplimiento
Mejorar la gestión de los residuos sólidos
hospitalarios
Evaluar los riesgos e implementar las
acciones de mejora
Mejorar la gestión y fortalecimiento de los
recursos humanos
Evaluar el desempeño del personal
Ampliar y remodelar infraestructura física
Elaborar perfil para proyecto de
infraestructura
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ACCIONES
Coordinaciones permanentes con el nivel
central y regional para transferencias
oportunas y de la ejecución presupuestal
Mejorar las coordinaciones formales e
informales y contar con sustentos técnicos
adecuados que permitan la toma de
decisiones oportunas y sustentadas.
Mejorar difusión de la cartera de servicios
del hospital
Colocar en lugar visible la cartera de
servicios y a la farmacia del Hospital.
Comunicación horizontal con el personal Desarrollar visitas permanentes y diarias a los
diferentes servicios del hospital
Información y difusión de acciones del
Hospital a los diferentes niveles
Actualización de la página web y boletines
informativos vía correo electrónico.
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OBJETIVOSESTRATÉGICOS E INDICADORES
OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES DE
GESTION
DATOS REQUERIDOS PERIODO DE
MEDICIÓN
Mejorar la calidad de atención
a través de la mejora de la
capacidad resolutiva, la
acreditación como hospital
docente con nivel II-2 y la
articulación docencia –
investigación- servicio
% de satisfacción del
usuario externo
% satisfacción del
usuario interno
Nº de investigaciones
desarrolladas
Encuestas aplicadas
Encuestas aplicadas
Informes de
investigaciones
Semestral
Desarrollar la Prevención y
control de infecciones
intrahospitalarias, salud
ocupacional y una adecuada
gestión de las residuos
hospitalarios
Tasa de IIH en servicios
críticos del hospital
Vigilancia activa de
CVC, catéter urinario,
ventilación mecánica,
herida operatoria Mensual
Implementar la gestión por
procesos y la gestión por
resultados en todos los servicios
% ejecución
presupuestal
Informes de ejecución
Mensual
Desarrollo de la gestión de
recursos humanos con énfasis
en el desarrollo de
capacidades, mejora del
desempeño y de la cultura
organizacional
% de mejora del clima
laboral
% de personal
capacitado
Encuestas
Informes de
capacitación Trimestral
Fortalecer la red de referencia
y contrareferencia regional
brindando atención
especializada y oportuno ante
emergencias y desastres
Nº de referencias
oportunas
Nº de proyectos de
inversión elaborados
Registros
emergencia
Código SNIP
Mensual
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4. MATRIZ DE MARCO
LÓGICO 4
4.1 MATRIZ DE MARCO LÓGICO POR CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1. Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de
la capacidad resolutiva, la acreditación como hospital docente con nivel II-2 y la
articulación docencia- investigación- servicio
MATRIZ DE MARCO LOGICO
INDICADOR Y META
MEDIO DE
VERIFICACION SUPUESTO
FIN:
Contribuir a la disminución de
la morbimortalidad de la
población de Madre de Dios
Disminuir en 2% cada
año la
mortalidadhospitalaria,
con respecto a su
línea base
Informe de gestión
Mejorar trabajo en
equipo
PROPOSITO:
Mejorar la calidad de atención
mediante la acreditación y
articulación docencia –
investigación-servicio
Satisfacción usuario
externo e interno
Meta: > 80%
Encuestas de
satisfacción de
usuarios
Aplicación
periódica
COMPONENTES:
1. Acreditación hospitalaria
2. Mejora continua de la
calidad
3. Desarrollo de
investigaciones
4. Implementación paulatina
de sedes docentes
1. Identificación de
brechas
2. Elaboración de
planes de mejora
3. Desarrollo de
investigaciones
4. N° de sedes
docentes
Informes
Conformación y
funcionamiento de
los comités
ACTIVIDADES:
1. Capacitación en
elaboración de planes de
mejora continua de calidad
2. Evaluación desempeño en
servicios especializaos
3. Capacitación en
elaboración de proyectos
de investigación
4. Implementación de una
sede docente en servicios
especializados
Cursos, talleres,
pasantías, asesoría
técnica especializada
Informes
Programación
adecuada
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55
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2. Mejorar la prevención y control de infecciones
intrahospitalarias, y de enfermedades ocupacionales y la gestión de las residuos
hospitalarios
MATRIZ DE MARCO LOGICO
INDICADOR Y META
MEDIO DE
VERIFICACION SUPUESTO
FIN:
Contribuir a la disminución de
la morbimortalidad de la
población de Madre de Dios
Disminuir en 2% cada
año la mortalidad
hospitalaria
Informes de gestión
Mejorar trabajo en
equipo
PROPOSITO:
Mejorar laPrevención y control
de infecciones
intrahospitalarias, salud
ocupacional y una adecuada
gestión de las residuos
hospitalarios
IIH < 3%
Informes de
Vigilancia activa
Implementación
de la vigilancia
activa de CVC,
catéter urinario y
ventilación
mecánica
COMPONENTES:
1. Vigilancia activa en
servicios priorizados
2. Implementación de MMD y
CLABSI
3. Fortalecer proceso de
recolección, transporte y
eliminación de residuos
hospitalarios
Servicios con vigilancia
activa
Informes
Fortalecimiento de
la unidad de
epidemiologia
ACTIVIDADES:
1. Formación de facilitadores
en la Metodología de
Mejora del desempeño
2. Implementación de la
iniciativa de infecciones
cero
3. Evaluación del proceso de
recolección, transporte y
eliminación de residuos
hospitalarios
4. Implementación del plan
de salud ocupacional
Cursos, talleres,
pasantías, asesoría
técnica especializada
Informes
Programación
adecuada
Contar con
expertos para la
implementación
de los procesos
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 3. Implementar la gestión por procesos y la gestión por
resultados
MATRIZ DE MARCO LOGICO
INDICADOR Y META
MEDIO DE
VERIFICACION SUPUESTO
FIN:
Contribuir a la disminución de
la morbimortalidad de la
población de Madre de Dios
Disminuir en 2% cada
año la mortalidad
hospitalaria
Informes de gestión
Mejorar trabajo en
equipo
PROPOSITO:
Implementar la gestión por
procesos y la gestión por
resultados
% de ejecución
presupuestal
informes
Aplicación
periódica
COMPONENTES:
1. Elaborar e implementar
documentos de gestión
para el hospital y
protocolos y guías para
servicios prioritarios
2. Evaluar los procesos
técnicos y administrativos
del hospital
3. Evaluar los indicadores
trazadores de las
estrategias regionales del
presupuesto por resultados
GPC implementadas
Nº de procesos
evaluados
Informes
Conformación y
funcionamiento de
los comités
ACTIVIDADES:
1. Capacitación en gestión
por resultados
2. Fortalecimiento de las
estrategias sanitarias
3. Actualización de
documentos de gestión
4. Elaboración de guías de
práctica clínica y de
procedimientos para los
servicios
5. Desarrollar reuniones
técnicas de evaluación
Cursos, talleres,
pasantías, asesoría
técnica especializada
Informes
Programación
adecuada
Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado
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57
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4. Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos
con énfasis en el desarrollo de capacidades, mejora del desempeño y de la cultura
organizacional
MATRIZ DE MARCO LOGICO
INDICADOR Y META
MEDIO DE
VERIFICACION SUPUESTO
FIN:
Contribuir a la disminución de
la morbimortalidad de la
población de Madre de Dios
Disminuir en 2% cada
año la mortalidad
hospitalaria
Informes de gestión
Mejorar trabajo en
equipo
PROPOSITO:
Fortalecimiento de la gestión
de los recursos humanos con
énfasis en el desarrollo de
capacidades, mejora del
desempeño y de la cultura
organizacional
% Personal
capacitado por
servicios priorizados
% avance en la
evaluación del
Desempeño
Informes
Aplicación
periódica
COMPONENTES:
1. Evaluación del desempeño
2. Mejorar competencias del
personal en todas las áreas
necesidades identificadas
3. Plan de reconocimiento e
incentivos laborales
4. Fortalecer el diseño
organizacional y la
distribución de personal.
5. Dotación de personal
especializado de acuerdo
al nivel del hospital
% de implementación
del Plan de incentivos
Informes
Conformación y
funcionamiento de
los comités
ACTIVIDADES:
1. Capacitación de
facilitadores para identificar
brechas en el desempeño
implementación del plan
de capacitación
2. Implementar el plan de
reconocimiento e
incentivos laborales
3. Firma de convenios con
universidades para
intercambio académico y
científico
Cursos, talleres,
pasantías, asesoría
técnica especializada
Informes
Programación
adecuada
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58
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5. Fortalecer la red de referencia y contrareferencia
regional brindando atención especializada y oportuna ante emergencias y desastres
MATRIZ DE MARCO LOGICO
INDICADOR Y META
MEDIO DE
VERIFICACION SUPUESTO
FIN:
Contribuir a la disminución de
la morbimortalidad de la
población de Madre de Dios
Disminuir en 2% cada
año la mortalidad
hospitalaria
Informes de gestión
Mejorar trabajo en
equipo
PROPOSITO:
Fortalecer la red de referencia
y contrareferencia regional
brindando atención
especializada y oportuno ante
emergencias y desastres
Nº de referencia y
contrareferencia
realizadas
Informes
Aplicación
periódica
COMPONENTES:
1. Elaborar proyecto de
referencia y
contrareferencia regional
2. Implementación de medios
de comunicación y
transporte
3. Dotación de equipos de
tecnología avanzada para
el servicio de emergencia y
la unidad de cuidados
intensivos
4. Mejoramiento de la
capacidad resolutiva en
hospitalización
5. Elaborar proyecto para
nueva infraestructura
hospitalaria
% de implementación
del proyecto
Informes
Proyecto
aprobado y con
financiamiento
ACTIVIDADES:
1. Elaborar proyecto de
inversión para
equipamiento de la red
2. Capacitar al personal en el
manejo y mantenimiento
de equipos de última
generación
3. Desarrollar un trabajo
coordinado con el primer
nivel de atención
4. Fortalecer el registro,
procesamiento y análisis d
la información
5. Mejorar el acceso de la
población al SIS
Cursos, talleres,
pasantías, asesoría
técnica especializada
informes
Programación
adecuada
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5. ANEXOS 5
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60
indicador propuesto
Razon de Mortalidad Materna x
100,000 N.V.1
Mejorar el acceso a servicios de salud Sexual y Reproductiva y
metodos de Planificación Familiarfamilias protegidas
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
Tasa de Mortalidad Neonatal x
100,000 N.V.2
Incrementar el acceso a la atención prenatal reenfocada y de
calidadgestantes controladas
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
3 Incrementar la disponibilidad de la atención del parto y del
4Incrementar la disponibilidad de servicios básicos escenciales
e intensivos, emergencias obstétricas y neonatales.% cesareas
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
5Mejorar el acceso de los/las adolescentes a los servicios de
salud sexual y reproductiva.
consejerias en
adolescentes
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
6 Comunidades que promueven salud sexual y reproductiva2 Reducir la Mortalidad Infantil. Tasa de Mortalidad Infantil (x
1,000 NV)7
Reducir la enfermedad y muerte por neumonía, diarrea y
problemas vinculados al nacimiento.mortalidad infantil OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como 8 Comunidades que promueven practicas adecuadas de
12Diagnostico y tratamiento oportuno de las enfermedades
prevalentes
mortalidad hospitalaria
por enfermedades
prevalentes
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio13 Mejorar la nutricion de la gestanteCasos tratados de
Leishmaniosis (cutanea y
muco cutánea)
17 Diagnosticar, tratar y controlar la tuberculosis% SR Identificado
tasa de cura TB MDR
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
Casos tratados por Dengue 18 Comunidades que promueven practicas saludabls para la
Mortalidad por Dengue 19Reducir la morbimortalidad de las enfermedades transmisibles
(metaxéncias y zoonóticas)
% de casos de dengue
grave
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicioPersonas con exposiciòn 20 Reducir el riesgo de transmisión de enfermedades Morbilidad por accidente
ofidico21 Realizar la vigilancia de los riesgos y daños a la salud tasa de IIH
OE
2
Prevención y control de infecciones
intrahospitalarias, salud ocupacional y una
adecuada gestión de las residuos hospitalarios22 Comunidades que promueven practicas saludables para la
Topicacion de fluor gel
escolares 5-9 años23
Reducir la morbilidad por enfermedades no transmisibles
salud mental, bucal, ocular, metales pesados, hipertensión
arterial y diabetes mellitus
casos de intoxicacion por
metales pesadosOE
4
Fortalecimiento de la gestión de los recursos
humanos con énfasis en el desarrollo de
capacidades, mejora del desempeño y de la cultura
organizacional
Consejeria familiar en VIF 24Prevenir, vigilar y controlar los riesgos externos que
repercuten en la salud de la población
referencias oportunas
implementacion de Plan
de contingencia ante
emergencias y desastres
OE
5
Fortalecer la red de referencia y contrareferencia
regional brindando atención especializada y
oportuno ante emergencias y desastres
Incidencia de Diabetes
Mellitus25
Incrementar el acceso a los servicios de prevención de cancer
ginecológico
Nº de casos de Ca de
Cervix diagnosticados y
tratados
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
26Incrementar el acceso a los servicios de prevención de otros
tipos de cancer.
Nº endoscopias
diagnosticas para cancer
de estomago
Nº casos de ca de
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora
de la capacidad resolutiva, la acreditación como
hospital docente con nivel II-2 y la articulación
docencia- investigación- servicio
6Implementar el aseguramiento en salud
con un enfoque de atención integral.27
Desarrollar procesos que aseguren una atencion integral y de
calidad a los usuarios de los establecimientos de salud.
guias y protocolos
implementados
OE
3
Implementar la gestión por procesos y la gestión por
resultados
28 Mejorar la oferta de servicios de saludequipos medicos
adquiridos
OE
5
Fortalecer la red de referencia y contrareferencia
regional brindando atención especializada y
oportuno ante emergencias y desastres
29Implementación del sistema de gestión de calidad en los
servicios de salud.
planes de mejora
implementados
OE
1
Mejorar la calidad de atención a través de la mejora de la
capacidad resolutiva, la acreditación como hospital
docente con nivel II-2 y la articulación docencia-
investigación- servicio
8Fortalecer el desarrollo y la gestión de los
recursos humanos en salud.30
Desarrollar recursos humanos competentes, asignados
equitativamente y comprometidos para atender a las
necesidades de salud de la población.
Porcentaje de recursos
humanos capacitados
por competencias
OE
4
Fortalecimiento de la gestión de los recursos humanos
con énfasis en el desarrollo de capacidades, mejora del
desempeño y de la cultura organizacional
10
Optmizar la gestión de los recursos
económicos,materiales y financieros que
coadyuven a la mejora del desempeño
institucional
33Implementación de la metodología de presupuesto por
resultados a todo el presupuesto institucional.% ejecucion presupuestal
OE
3
Implementar la gestión por procesos y la gestión por
resultados
OBJETIVOS ESTRATEGICOS HSR
ANEXO 2:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES RELACIONADOS A OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INSTITUCIONALESOBJETIVOS ESPECÍFICOS
1
Reducir la Mortalidad Materna y Neonatal
con enfasis en la poblacion de menores
recursos con enfoque de derechos..
3
Reducir la Desnutrición crónica en
menores de 5 años basada en el enfoque
de derechos, equidad de género e
interculturalidad priorizando las
4
Fortalecer las estrategias de promoción y
las intervenciones de prevencion y acción
frente a las Enfermedades Transmisibles
con énfasis en poblaciones vulnerables
(Tuberculosis, VIH/SIDA, Enfermedades
Metaxénicas y Zoonóticas).
5
Promover estilos de vida y entornos
saludables en la poblacion con conductas
de riesgo de acuerdo a ciclos de vida a fin
de prevenir las Enfermedades No
Transmisibles (Hiepertensión, Diabetes
Mellitus, Obesidad, Cancer, Salud Mental,
Salud Ocular, Intoxicación por Metales
Pesados, etc , inmunoprevenibles y
aquellas originados por factores externos.
7
Mejorar la calidad de los servicios de salud
en beneficio de la población en general con
énfasis en los grupos poblacionales
vulnerables.
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ANEXO Nº 02
Resultados dela Encuesta deAutodiagnóstico enfocado en la calidad de losservicios
Nº AUTODIAGNOSTICO DE CALIDAD
% no saben/no
conocen/no
participan
1 El Hospital ha definido la misión y visión 40
2 El Hospital ha definido la política de calidad 53
3 La política de calidad es adecuada al propósito de la organización 42
4
La política incluye un compromiso de mejorar continuamente la eficacia del sistema
de gestión de la calidad 40
5 La política de calidad es consensuada entre el personal del Hospital 60
6 La política de calidad es revisada para su continua adecuación 56
7 El Hospital ha establecido los objetivos (compromisos de calidad) 47
8
El servicio ha realizado una planificación de las acciones necesarias para conseguir
los objetivos 47
9 Los objetivos establecidos son coherentes con la política de calidad 38
10 El servicio ha establecido los indicadores de cumplimiento de los objetivos 43
11 El servicio ha identificado los procesos clave y las posibles interacciones entre ellos 53
12 El servicio ha documentado la sistemática necesaria para el desarrollo de procesos 61
13
El servicio ha establecido los indicadores que permitan realizar el seguimiento,
medición y análisis de estos procesos 47
14 El servicio ha identificado los problemas durante la realización de los procesos 50
15 El servicio corrige los problemas detectados 56
16
El servicio implanta acciones de mejora para solventar los problemas de carácter
reiterativo 43
17 El servicio ha definido la estructura organizativa 47
18 El servicio ha definido las funciones y responsabilidades de cada puesto 27
19
El servicio dispone instrumentos para detectar las necesidades de formación del
personal de servicio 47
20 El servicio ha establecido mecanismos para analizar el clima laboral 54
21 El servicio ha identificado los usuarios y grupos de interés del servicio prestado 50
22
El servicio ha establecido herramientas para conocer las necesidades, expectativas
y grado de satisfacción de sus usuarios de manera regular 59
23
El servicio ha establecido algún instrumento que le permita recoger las quejas y
sugerencias 62
24
El usuario dispone de algún mecanismo que le permita conocer sus derechos y
obligaciones de la prestación del servicio 44
25 Los usuarios conocen la relación de servicios prestados por la unidad 48
26 El usuario dispone de mecanismos para solicitar la información 54
27 El Hospital facilita al usuario indicaciones para el acceso al servicio 44
28
El servicio comunica la política y los objetivos de calidad al personal, usuarios y
grupos de interés 53
29 El servicio realiza reuniones informativas en equipo periódicas y otras reuniones 41
30 El personal se implica en la elaboración de la misión, visión y política 55
31 El servicio comunica los logros obtenidos en la mejora de la calidad 32
32 El servicio comunica los resultados sobre la satisfacción de los usuarios 35
1,528