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GORLIZ OSPITALEA
HOSPITAL GORLIZ
GORLIZ OSPITALEA
HOSPITAL GORLIZ
PLAN ESTRATÉGICO 2014-2020
Haciendo camino… desde 1919 1919tik… bidea egiten
UN SIGLO DE EXPERIENCIAS
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ÍNDICE:
1. Presentación Página 3
2. Metodología Página 4
3. Fases del Plan Página 7
4. Participantes Página 8
5. Reflexión Estratégica Página 9
6. Análisis DAFO Página 12
7. Misión, Visión y Valores Página 16
8. Objetivos Estratégicos Página 19
9. Despliegue a Procesos y Proyectos Página 26
10. Anexos Página 28
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1. Presentación: En el Hospital Gorliz, Osakidetza, renovamos nuestro plan estratégico, proponiendo un periodo
de vigencia 2014-2020.
Los planes anteriores nos han ayudado a definir los objetivos a alcanzar y las estrategias para
lograrlos. Es por ello, que para nosotros, resulta de vital importancia, sabiendo también que no
es un proceso matemático exacto que nos lleva automáticamente al resultado esperado.
También está impregnado del arte en su ejecución.
Esta conjunción, se nos muestra de manera interesante estimulando la creatividad y la
innovación como herramientas para conseguir los objetivos.
Este PE 2014-2020, es el instrumento que ha de ayudarnos a responder a la sociedad con el
compromiso que tiene nuestro Hospital de resolver las necesidades de los ciudadanos.
Enfocamos éste plan con responsabilidad social, asegurando las acciones correctas con los
estándares de calidad exigidos, incorporando la innovación, la creatividad, el uso de las
tecnologías y Tics, y relacionándonos con otros ámbitos que prestan servicios, como el social.
El paciente está en el centro de éste foco.
Las reflexiones que hemos hecho los profesionales junto con representantes de la sociedad,
otras organizaciones y pacientes, nos han llevado a éste Plan 2014-2020.
Pretendemos, que dentro de siete años, el Hospital siga sirviendo a la sociedad de la manera
adecuada. Para desarrollarlo se necesita de todos nosotros.
Este plan nos servirá para que cada uno de nosotros despleguemos todo lo que nos ayude a
responder a los desafíos planteados. Para ello contamos con el liderazgo ejercido a través de
los Directivos, Jefaturas, y Líderes de procesos, que representan aproximadamente el 17% de
la plantilla.
Agradezco la participación y el esfuerzo de todas las personas que de una u otra manera han
contribuido a hacerlo realidad.
Ya conocemos el camino, y caminar juntos es lo que ayuda a que lo que hacemos tenga
sentido.
Carmen Rodríguez Rodríguez
Gerente del Hospital Gorliz
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2. Metodología
La metodología empleada para la revisión de la estrategia del Hospital Gorliz en el periodo
2014-2020 se ha basado en el despliegue de los principios de la mejora continua y en la voluntad de una construcción compartida a través de un canal y discurso abiertos.
Su diseño se enmarca en las referencias conceptuales de gestión empleadas ISO y modelo
EFQM y su base procedimental se encuentra en el Proceso de Gestión de la Estrategia vigente en el Centro.
Como es sabido, la planificación de la estrategia responde también a la necesidad de dar
cumplida cobertura a los requisitos de nuestros modelos de gestión (Requisitos 4, 5.4 y 5.6 de la Norma ISO 9001 y requisitos 4, 4.3 y 4.6 de la Norma ISO 14001) así como el criterio 2 Estrategia de la fundación EFQM.
El proceso de elaboración ha seguido un modelo secuencial compuesto de cinco fases y su
marco temporal ha sido de 10 meses (mayo 2013-marzo 2014).
La fase Preliminar ha tenido por objeto la organización del programa de trabajo y la definición
de criterios de elaboración del Plan por parte dl equipo directivo del Hospital.
Esta primera etapa ha comprendido, las siguientes actuaciones:
Elaboración de un programa de trabajo validado por la dirección para la ejecución del
proceso de revisión de la estrategia del centro. Determinación de los centros y documentación de referencia. Determinación de la composición de los equipos de trabajo para la fase de participación y
enriquecimiento del plan Benchmarking: se han visitado y/o contactado con unidades de Calidad de los hospitales
referentes así como con la Organización Central de Osakidetza para valorar sus metodologías de planificación y despliegue de la estrategia.
Se han seleccionado como centros de referencia a aquellos que pos su trayectoria y prácticas
de gestión han sido reconocidos por instituciones de prestigio en el ámbito nacional e internacional. Atendiendo a las características de nuestro centro (atención a pacientes subagudos) y a la importancia atribuida al principio integrador se han seleccionado organizaciones hospitalarias y de atención primaria. Entre ellas: Hospital Galdakao. Q de oro 2009 y premio iberoamericano 2010 Hospital Universitario Cruces. Q de plata 2008 Comarca Bilbao. Q de oro 2008 y Hospital Universitario Basurto. Q de plata 2005 Hospital Santa Marina. Q de plata 2004 Comarca Uribe. Q de plata 2004
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Las principales fuentes de documentación han sido:
Eligiendo Salud, Ganamos. Plan de Salud 2012-2020 de la CAPV. Dpto. de Salud del
Gobierno Vasco. Vitoria-Gasteiz 2012
Líneas Estratégicas y Planes de Acción 2013-2016 Osakidetza, 2013.
Se han determinado los criterios de participación de profesionales y grupos de interés así
como las actividades orientadas al estímulo de la participación y creatividad,
concretamente dos World Café que se celebran los días 6 y 15 de noviembre de 2013.
En consonancia con el nuevo Plan de Salud y atendiendo a su orientación anual de carácter
“deslizante”, se plantea un Plan Estratégico con un horizonte temporal para despliegue en
2014-2020. La monitorización de su alcance se realizará sistemáticamente a través de las
revisiones de los Planes de Gestión Anuales y sus correspondientes adaptaciones acordes a
los análisis de situación correspondientes.
En una siguiente etapa, Fase de Diagnóstico, se han realizado un análisis de la información
externa e interna, una revisión de la misión y valores así como una valoración del plan
estratégico anterior (2008-2012)..
A continuación se ha procedido a la definición del contenido estratégico en el que se ha
ajustado al redacción de la Visión del Centro y se han elaborado los Objetivos estratégicos
con sus áreas de desarrollo e indicadores.
Finalizada esta fase con la participación de grupos de interés, se avanzará hacia el
despliegue de los Objetivos Estratégicos a través de procesos, proyectos y unidades para
continuar con la subsiguiente fase de evaluación, revisión y perfeccionamiento.
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Todo el proceso de reflexión puede sintetizarse en este sencillo esquema:
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3. Fases del Plan
FASE 0. PRELIMINAR0.1 Organización del Plan de Trabajo
0.2 Definición de criterios de elaboración0.3 Determinación de centros y documentos de referencia
0.4 Benchmarking
FASE 1. DIAGNÓSTICO1.1 Análisis (Plan Estratégico anterior, Entorno, Contraste Externo Euskalit…)
1.2 Revisión de MISIÓN y VALORES1.3 Alineamiento con directrices Departamento Salu y Osakidetza (O. Central)
FASE 2. DEFINICIÓN DEL CONTENIDO ESTRATÉGICO2.1 Revisión de la VISIÓN
2.2 Definición de OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2.3 Revisión del Cuadro de Mando
2.4 Contrastes con profesionales y grupos de interés externos: World Cafés2.5 Revisión de conclusiones con anfitriones de World Cafés
2.6Redacción definitiva del documento del Plan
FASE 3. DESPLIEGUE3.1 Revisión del MAPA DE PROCESOS
3.2 Despliegue de Objetivos por Procesos y Unidades o Proyectos3.3 Definición del sistema de seguimiento: Plan de gestión Anual +Revisión Sistema
3.4 Comunicación
FASE 4. EVALUACIÓN, REVISIÓN Y PERFECCIONAMIENTO
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4. Participantes
Con la intención de alcanzar una cota elevada de participación de los grupos de interés del centro en la elaboración del Plan Estratégico 2014-2020, se diseña una estrategia de impulso de la participación orientada en dos ámbitos: interno y externo que se materializa con la organización de dos World Café.
Para el primero de ellos se plantean dos acciones:
Organización de un World Café INTERNO
Generación de una fase adicional en la que los anfitriones se incorporan para revisar e incorporar las aportaciones recogidas en el World Café.
Para lograr una participación elevada y al mismo tiempo representativa en la mejor medida posible de las diferentes perspectivas organizativas y profesionales en el World Café Interno, se elabora una matriz en la que se cruzan las siguientes variables:
Participante
Proceso Unidad Categoría Profesional
Como resultado del análisis realizado bajo esos criterios se obtiene un listado de 42 participantes, lo que representa aproximadamente un 15% del total de profesionales del Hospital. (Ver relación nominal, procesos, unidades y categoría en la sección Anexos)
Para la organización del World Café Externo se sigue un criterio semejante, en cuanto a
cantidad y representatividad, buscando la participación de personas y organizaciones
vinculadas con el quehacer de nuestro Hospital. Fruto de ese enfoque se obtiene el siguiente
listado de 20 participantes en representación de los principales grupos de interés del centro.
(Ver participantes e instituciones representadas en la sección Anexos)
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5. Reflexión Estratégica
Valoración del Plan Estratégico 2008-2012
Tanto los objetivos relacionados con el despliegue de la Visión (11) como los objetivos
relacionados con la Estrategia (18) se alcanzan en su mayoría (>80%).
Ocho de los objetivos relacionados con la Visión se alcanzan en su totalidad. Los tres restantes
se logran en torno al 80%. De los 22 indicadores definidos para su monitorización, se logran 19
(86%) y sólo tres (14%) quedan sin alcanzarse.
Las causas guardan relación principalmente con decisiones de la estructura de gestión de
Osakidetza. Así, por ejemplo, el objetivo N3: Ser el principal centro en rehabilitación
extrahospitalaria de Bizkaia, no pudo alcanzarse por falta de la autorización necesaria por
parte de la dirección territorial de Bizkaia. Por su parte, el alcance del Objetivo N8: Aumentar
y/o optimizar la actividad (con 66 camas para medicina interna y 113 de rehabilitación) se vio
condicionado por las instrucciones derivadas de los Contrato Programa a los que está sujeta la
gestión anual de nuestro centro.
Los objetivos:
Al-1: Potenciar la gestión por procesos
Al-10: Mejorar el trato al usuario/paciente
Al-14: Consensuar acuerdos formales con las unidades docentes (se alcanza con la Unidad
docente de Medicina Familiar y Comunitaria)
P-1: Aumentar la participación en la gestión
P-2: Mejorar la comunicación
Logran buenos resultados, aunque no llegan al 100%. La perspectiva de su alcance fue
prolongada en el tiempo a los ejercicios 2012 y 2013.
El Plan estratégico se valora muy positivamente por su utilidad orientadora. Se aprecia que la
situación actual del Hospital es esencialmente concordante con las intenciones definidas en
2008 como escenarios a alcanzar. Su estructura, aunque excesivamente detallada a algunos
niveles, ha permitido dirigir y monitorizar las acciones a desplegar para cada Objetivo
Estratégico.
Así pues, podría decirse que el Plan 2008-2011 ha sido un faro muy interesante para la
planificación financiera y de servicios de nuestro Hospital.
En este marco de valoración del viejo Plan se analizan la Visión y Valores considerando
necesario reformularlas de acuerdo a nuevas claves (integración, perspectiva económica,
enfoques hacia la sostenibilidad del sistema) así como al interés en lograr unas formulaciones
sencillas y fácilmente comprensibles.
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Análisis del Entorno:
Se valora el entorno, tanto en clave de actualidad, como de previsiones de futuro en los
ámbitos económico, social y sanitario.
A continuación se exponen las claves del contexto externo analizadas por su papel
condicionante:
ENTORNO
1.Entorno económico y sostenibilidad
2. Envejecimiento poblacional (Dependencia, fragilidad…)
3. Incremento de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) y nuevas tecnologías
4. Variabilidad en el modelo social (tipologías familiares, multiculturalidad…)
5. Incremento del nivel de exigencia poblacional a la resolución de los problemas de salud
6. Existencia de otras instituciones prestadoras de salud coincidentes con nuestra actividad
7. Variabilidad de la prestación de los servicios sociales
8. Incertidumbres sobre el sistema (falta credibilidad…)
9. Modelos integradores en la atención/prestación
10.Presencia participativa/activa de la población en las decisiones sobre salud (cogestión)
11. Sociedad sensible y exigente con el medioambiente
Análisis Interno:
Seguidamente se aborda el contexto interno analizando las variables:
RETOS 1. Gestionar eficientemente; conseguir los objetivos con la utilización de los recursos disponibles. Utilizar para ello los criterios de la gobernanza: transparencia y rendición de cuentas.
2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y modos de servir
3. Reflexionar y adaptarnos a las nuevas tecnologías y TICs
4. Incorporar la variabilidad de los condicionantes sociales a nuestra prestaciones
5. Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-paciente/familia
6. Mantenernos con los altos estándares de nuestra actividad replanteándonos constantemente nuestro posicionamiento en el sector 7. Rediseñar nuestra propia prestación incorporando las prestaciones sociales a nuestras decisiones.
8. Ser creíbles
9. Encuadrar nuestra actividad en los modelos integradores
10. Impulsar el cambio cultural/profesional con relación a la participación de la población en las decisiones sobre salud (cogestión)
11. Responder como hospital a las exigencias medioambientales
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Utilizamos la matriz DAFO como herramienta de análisis obteniendo una perspectiva de las
AMENAZAS-OPORTUNIDADES, así como de las FORTALEZAS-DEBILIDADES de nuestro Hospital
que se exponen en otro apartado de este documento.
La propuesta de un Plan Estratégico deslizante que se materializa a través de una secuencia
anual de Planes de Gestión y un despliegue a través de procesos y proyectos se resume en la
siguiente imagen:
Amenazas Oportunidades
Debilidades Supervivencia Reordenamiento
Fortalezas Defensiva Ofensiva
SUPERVIVENCIA (D-A) Superar Debilidades para
minimizar Amenazas
REORIENTACIÓN ó ADAPTATIVO (D-O)
Superar Debilidades para aprovechar Oportunidades
DEFENSIVA (F-A) Potenciar Fortalezaspara
minimizar Amenazas
OFENSIVA (F-O) Potenciar Fortalezas para
aprovechar Oportunidades
lan nual
lan nual
lan nual
lan nual
lan nual
lan nual
lan nual
I I
E E I 2 -2 2
I I
I I
E I E E
E
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6. Análisis DAFO
ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES
1.Entorno económico-
sostenibilidad
Déficit financiero Explorar modelos de adaptación
No responder a necesidades planteadas Planificar más dinámicamente
Pérdida de imagen Explorar modelos de adaptación
Disminución de inversiones Retos/estímulo/afán de superación
Miedo/incertidumbre Solvencia económica
Inmovilismo Con crisis mejores ofertas
Complejidad en la sostenibilidad
2. Envejecimiento poblacional
(Dependencia, fragilidad…)
Paciente más complejo y caro Planificar más eficazmente
Paciente más demandante Nuevos programas
Exigencia social Poner el acento en la prevención
Consensos sociales
Co-responsabilidad
Co-gestión
Acercarnos al cuidado sensible
Aúna la mirada del sector salud
3. Incremento de las TICs y nuevas tecnologías
Coste económico Nuevos aprendizajes
Déficit de conocimiento Agilidad en la gestión
Rechazo profesional Mejorar nuestras intervenciones
Volumen de tecnología y TICs (sector muy cambiante)
Nuevas prestaciones
Complejidad Seguridad
Inexcusable su incorporación
4. Variabilidad en el modelo social (tipologías
familiares, multiculturalidad…)
Exigencia de intervención en el sector salud Abrir un proceso de adaptaciones
Cambio en el apoyo familiar Coordinarnos con Servicios sociales
Complejiza nuestras respuestas
Falta de credibilidad de nuestras actuaciones
5. Incremento del nivel de exigencia poblacional
a la resolución de los problemas de salud
Cuestionamiento de las intervenciones en salud Mejorar el conocimiento
Socialización de los conocimientos en salud Socialización de los conocimientos en salud
Exigencias no contempladas entre nuestras prestaciones
Mejorar la transparencia
Incremento sobre incorporación de tecnología y tratamientos.
Trabajar los entornos de la seguridad
Poner al paciente en el centro del sistema
Incorporar al paciente en la gestión de su salud
Mejorar los aspectos éticos y de trato al paciente
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ENTORNO AMENAZAS OPORTUNIDADES
6. Existencia de otras instituciones prestadoras de salud coincidentes con
nuestra actividad
Pérdida de control sobre lo nuestro Replanteamiento de nuestras intervenciones
Pérdida de visibilidad Aportar visión de mejora
Sometidos a comparación de resultados Trabajar los entornos de la seguridad
Impulsar el Benchmarking
7. Ineficiencia en la prestación de los servicios sociales
Aumento de la exigencia en el hospital Nos obliga a pensar en el beneficio del paciente
Inequidad Ser más proactivos
Complejidad de la gestión Explorar vías colaborativas
Complejidad de la gestión Entender el lenguaje de lo social
Costes no contemplados
Incurrir en situaciones de respuesta inadecuada (sobrexposición a los riesgos hospitalarios)
8. Incertidumbres sobre el sistema (falta de credibilidad…)
Descrédito Reflexión más ajustada y atinadamente sobre lo que hacemos
Dificultad de llegar con las intervenciones conocer sus expectativas
Variación en los modelos de exigencia hacia el sector
Mejorar mi comunicación con pacientes, familias y ámbito social
Mejorar nuestra información, la transparencia
9. Modelos integradores en la atención/prestación
Pérdida del status quo Trabajar en red
Pérdida/dilución del know how en el modelo Optimizar recursos
Aprender de otros
Enseñar a otros
Incorporar transversalidad
Interdisciplinar e interorganizacional
10.Presencia participativa/activa de la
población en las decisiones sobre salud
(cogestión)
Pone en evidencia posibles déficits de conocimiento y/o comunicación
Avanzar o mejorar sobre conocimiento y comunicación
Ruptura cultural Mejorar en el trato
Mejorar la credibilidad que tenemos con el paciente
11. Sociedad sensible y
exigente con el medioambiente
Aumenta el nivel de exigencia Incorporar las claves medioambientales a nuestra práctica profesional
Miedo a no responder adecuadamente a los requerimientos medioambientales
Gestionar más eficientemente
Generar desequilibrios económicos
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RETOS DEBILIDADES FORTALEZAS
1. Gestión eficiente; consecución de objetivos con la utilización de los recursos disponibles.
Utilizando para ello los criterios de la gobernanza:
transparencia y rendición de cuentas.
Gastos inducidos Habito de priorizar y rendir cuentas
Falta de adecuación entre financiación necesaria y recibida
Buena relación con proveedores
Escasez de recursos. Presupuesto escaso Buena calidad de suministros
Falta de compromiso/comprensión de los profesionales para ofrecer una atención equitativa/sostenible
Buenas herramientas de gestión
Escaso margen de maniobra (al estar en continuo aline amiento)
Gestión muy directa de los recursos
Entorno social tensionado Trayectoria ya ajustada
Experiencia previa trabajando en este entorno (interiorizado para cualquier entorno)
Formamos parte de un sistema de salud
Tenemos modelos de gestión orientados a la coparticipación, y utilizando liderazgo compartido
2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y
modos de servir
Tendencia a volver al modelo antiguo Somos capaces de captar nuevas ofertas de modelos del entorno y d e ponerlos en marcha en el hospital
Inercia: miedo o resistencia al cambio ("acostumbramiento")
Voluntad de algunos profesionales para nuevas formulas de prestaciones
Contexto de prestaciones cerrado Capacidad de responder con inmediatez
Tamaño de nuestra organización
Renovación de la plantilla
Acostumbrados a la constante adaptación al cambio y Capacidad para innovar(por la propia historia de nuestro hospital)
Trabajo por proceso
3. Reflexión y adaptación a las nuevas tecnologías
y TICs
Pacientes de edad avanzada que limita el uso de algunas tecnologías, incluso TICs que podrían mejorar su tratamiento
Capacidad de buscar y estudiar alternativas. Necesidad de alineamiento
Cultura tecnológica escasa Progresivo avance de la población en su uso (TICs)
Escasas oportunidades económicas para incorporar algunas de ellas a nivel local
Formamos parte de un sistema de salud
"Acostumbramiento" a resolver/funcionar con lo que conocemos
Conocimiento de las limitaciones de la tecnologías y de nuestras propias limitaciones
4. Incorporar la variabilidad del modelo
social a nuestra prestaciones
Genera percepción de que no forma parte de nuestro hacer cotidiano.
Trayectoria de la incorporación a la práctica del enfoque socio familiar
Déficit formativo para manejar estas situaciones
Se reconoce la necesidad de empoderarnos en este campo
Percepción de descontrol Los resultados de las experiencias ya existentes son satisfactorios
Falta de consensos con el ámbito social (percepciones personales, presunciones…)
Exige variabilidad en nuestra respuesta
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RETOS DEBILIDADES FORTALEZAS
5. Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-
paciente/familia
Dados algunos modelos familiares no hay facilidades para llegar a gestionar expectativas
Capacidad de aprendizaje
Faltan habilidades específicas suficientes para gestionar esas expectativas
Interiorización de la necesidad de responder de otra manera. Sabemos que hay que hacerlo de otra manera y lo tenemos Incorporado como algo positivo
Expectativas importadas e inducidas por otros profesionales
Incorporación de nuevos profesionales con más formación en la incorporación de este enfoque
Respuestas inadecuadas
6. Mantenernos con los altos estándares de nuestra actividad replanteándonos
constantemente nuestro posicionamiento en el
sector
No disponer siempre de toda la información necesaria
Herramientas de comparación y benchmarking
"miedo escénico" Tenemos herramientas exhaustivas para el conocimiento de nuestra actividad
No se ha percibido como una necesidad Capacidad de incorporar otro conocimiento
Trabajamos con criterios de necesidad de ubicarnos como prestadores en el sector salud
Experiencia histórica de apertura
7. Rediseñar nuestra propia prestación
incorporando aspectos sociales
Falta de consenso sobre los criterios sociales a incorporar en nuestras actuaciones
Incorporación del enfoque social en los procesos
Falta de la percepción de esta necesidad por parte de los profesionales
Existen dinámicas constructivas con las instituciones prestadoras
8. Ser creíbles
Percepción de que somos creíbles "per se" Capacidad de objetivar nuestras actuaciones a través de la información y las evidencias
Dificultades para transmitir lo que hacemos, cómo y para qué lo hacemos
Capacidad para ser escuchados. Somos un sector visualizable
Inseguridad en lo que hacemos Trabajamos con herramientas que nos garantizan resultados de seguridad en lo que hacemos y también en el paciente
la historia del hospital Apertura, transparencia, disponibilidad para ser conocidos
9. Encuadrar nuestra actividad en estos
modelos
falta de costumbre Nuestra actividad es integrable "per se"
dificultades para el trabajo en equipo Grado de competencia de los profesionales
temor a "perder", inseguridades, desconfianza, baja autoestima
Disponibilidad de herramientas organizacionales que facilitan posibles modelos integradores (microsistemas, relación integrada de actividad, Osabide…)
10. Cambio cultural/profesional
Déficits formativos previos (comunicación, relaciones sociales…)
Experiencias positivas en cogestión del cuidado en la Unidad de Paliativos
Inseguridad en nuestros planteamientos
Temor a "perder" poder
11. Responder como hospital a las exigencias
medioambientales
No extensión total de la concienciación Trayectoria con resultados satisfactorios
Usuarios externos poco concienciados Buena recogida de datos con comparaciones y benchmarking
El diseño abierto del hospital puede influir negativamente
Acciones programadas a medio plazo. Plan Director
Costes del producto respetuoso medioambientalmente
Proceso certificado
Costes derivados de la ubicación en espacio protegido y el carácter de edificio protegido
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7. Misión, Visión y Valores
*Hospital de Subagudos: centro que ofrece atención a personas con procesos que no requieren
la utilización de medidas diagnósticas ni terapéuticas de alta complejidad.
Un hospital que atiende, fundamentalmente, a pacientes con patología no aguda en fase de
estabilización, convalecencia, cuidado paliativo y tratamiento rehabilitador.
I I
Queremos ser un hospital bien integrado con los demás niveles asistenciales, líder en la provisión de cuidados subagudos*, reconocido por la eficiencia, sostenibilidad y transparencia de sus actuaciones y el respeto al medio ambiente. Un centro investigador, docente e innovador que promueve la participación de pacientes, familias e instituciones y fomenta la implicación y el orgullo de las personas que trabajan en él
I I Como Hospital de subagudos perteneciente a la red sanitaria pública vasca, atendemos con calidad, equidad y responsabilidad social a la población de Bizkaia, cumpliendo con los requerimientos de este nivel de atención e incorporando criterios de sostenibilidad.
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Equipo de personas: Basamos nuestra actividad en el trabajo conjunto de personas que comparten objetivos, ideas y conocimiento. Creamos un contexto multidisciplinar de participación y colaboración que convive con la asunción individual de responsabilidades. En ese marco nos respetamos y reconocemos mutuamente. Reconocidos: Las opiniones de todas las personas son valoradas, respetada y considerada para la toma de decisiones. Confianza: Fiabilidad. Actitud que propicia la seguridad y la participación activa Generosidad Altruismo. Disposición para el esfuerzo en beneficio de otros. Implicación: Expresa la voluntad de compromiso con el que trabajamos, tanto con las personas como con la sociedad. Dinamismo: Lo entendemos como la voluntad de mejora continua y la aproximación permanente a las mejores prácticas y conocimiento de la actividad que desarrollamos. Reflexión: Capacidad para ver más allá de lo evidente, actitud que se orienta a considerar detenidamente las situaciones con la finalidad de lograr las mejores conclusiones. Espíritu Innovador: Es la capacidad para generar ideas y buscar los mejores resultados con un esfuerzo sostenible. Somos profesionales abiertos al cambio, inconformistas, que buscamos nuevas alternativas y asumimos el riesgo de equivocarnos. Eficiencia: La entendemos como la capacidad para buscar los mejores resultados con un esfuerzo sostenible. Conocimiento: Interpretado como los saberes y habilidades aprendidas de la propia formación, de la experiencia y de todas aquellas mejores evidencias que enriquecen a todos y cada uno de los profesionales Excelencia: Objetivo final que orienta nuestro trabajo hacia el logro de resultados que satisfagan plenamente a todos nuestros grupos de interés. Lo relacionamos con la agilidad en la gestión y con la capacidad para responder, de forma sostenible, a los cambios de las necesidades y expectativas de estos grupos.
E Equipo de personas con sentimiento de pertenencia que trabaja
participativamente en el que todos somos reconocidos, se genera confianza y se trabaja con generosidad
Implicarse y comprometerse con las personas y la sociedad
Dinamismo, constante reflexión para responder adecuadamente a las
necesidades de las personas con espíritu innovador para la mejora continua y la eficiencia.
Conocimiento adquirido por la experiencia y por la incorporación
permanente de áreas que nos ayudan a progresar en la búsqueda de la excelencia.
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El despliegue de estos valores en la acción cotidiana de nuestro centro se puede visualiza a través de la siguiente tabla:
HOSPITAL GORLIZ DONDE SE EJERCE PAPEL DE LOS LIDERES
Liderar Equipos
Propiciar el reconocimiento
Favoracer la comunicación
Clarificar Objetivos
Impulsar y facilitar acciones al equipo que permitan
establecer compromisos con las personas y la sociedad
Impulsar la colaboración y las expectativas de los grupos de
interés
Equipos de Mejora Fomentar la participación y creatividad
Sesiones Formativas Impartir formación
Procesos, Servicios y Unidades Participar en euditorias, autoevaluaciones,…
Gestión por procesos Liderar los equipos de procesos
Colaboraciones externas Fomentar el Benchmarking
En la actividad diaríaEnfocar la acciones de forma eficiente y generar áreas de
mejora continua
Detectar nuevos saberes y habilidades
Identificar necesidades y déficits de conocimiento
Facilitar el despliegue y puesta en valor de ese conocimiento
Equipo de personas con sentimiento de pertenencia que
trabaja participativamente en el que todos somos reconocidos,
se genera confianza y se trabaja con generosidad
EQUIPOS DE TRABAJO (Equipos de Proceso,
Equipos de Unidad, Equipos de Mejora…)
Implicarse y comprometerse con las personas y la sociedad En la actividad diaría
Dinamismo, constante reflexión para responder
adecuadamente a las necesidades de las personas con espíritu
innovador para la mejora continua y la eficiencia.
Conocimiento adquirido por la experiencia y por la
incorporación permanente de áreas que nos ayudan a
progresar en la búsqueda de la excelencia.
En la actividad diaria de todos los
profesionales
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8. Objetivos Estratégicos Atendiendo a los anteriores análisis y orientados especialmente a los retos identificados
en los mismos, se redactan los Ejes Estratégicos agrupados en las grandes áreas de:
PROFESIONALES + ORGANIZACIÓN + PERSONAS (PACIENTES)
Y con los siguientes seis Objetivos Estratégicos:
ORGANIZACIÓN ÁGIL Y EFICIENTE
LOS PROFESIONALESUN VALOR CLAVE
ATENCIÓN CENTRADA
EN LA
PERSONA
2. Reforzar la dimensión social de nuestras prestaciones
1. Consolidar y avanzar acciones, programas y proyectos de impacto
medioambiental orientados a las personas y su salud
PERSONAS
3. Potenciar la innovación y tecnologías en el trabajo de los profesionales
4. Reorientar nuestro posicionamiento profesional
5. Trabajar con criterios de Sostenibilidad económica y Gobernanza
6. Promover adaptaciones asistenciales con el objetivo integrador
PROFESIONALES
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2014-2020
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Relación de los Objetivos Estratégicos del Hospital Gorliz con las Líneas
Estratégicas de Osakidetza 2013-2016
Objetivos Estratégicos buscan la coherencia y alineamiento con Osakidetza .
Para su mejor operatividad y seguimiento se propone la estructura:
Innovación y Tecnologías
Posicionamiento de Profesionales
Sostenibilidad
Objetivo integrador
Estrategias medioambientales
Dimensión social
REORIENTAR POSICIONAMIENTO
PROFESIONALES
INNOVACION Y TECNOLOGÍAS
INCORPORARDIMENSIÓN
SOCIAL
CONSOLIDAR Y AVANZAR ACCIONES
MEDIOAMBIENTALES
SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA
Y GOBERNANZA
OBJETIVO INTEGRADOR
3. Reflexión y adaptación a las nuevas tecnologías y TICs
2. Reflexionar sobre nuevas prestaciones y modos de servir8. Ser creíbles10. Cambio cultural/profesional
4. Incorporar la variabilidad del modelo social a nuestras prestaciones5.Gestionar expectativas y rediseñar el tipo de relación profesional-paciente-familia7. Rediseñar nuestra propia prestación incorporando aspectos sociales
1. Gestión eficiente, consecución de objetivos con la utilizaciónde los recursos. disponibles...
6. Mantenernos en los altos estándares de nuestra actividad…9. Encuadrar nuestra actividad en estos modelos
11. Responder comohospital a las exigenciasmedioambientales
Objetivo
Estratégico
Área de Desarrollo
Acciones y Proyectos Indicadores
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A continuación se presentan los Objetivos de acuerdo a la mencionada estructura:
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2014-2020ÁREA-PROCESO-
UNIDAD FUNCIONALACCIONES-PROYECTOS EVIDENCIAS
IMPACTO SOBRE LA
VISIÓN
4. Reorientar nuestro posicionamiento profesional: Desarrollar Proyectos de Empoderamiento profesional Informes de progreso
Desarrollar Proyectos de Habilidades sociales/relacionales Informes de progreso
Planes de Comunicación de Resultados/ActividadesNº de comunicaciones/publicaciones/
realizados de actividad realizada
Avanzar en el Liderazgo compartido
Nº personas formadas en liderazgo compartido
Nº de personas o grupos trabajando con
criterios de liderazgo compartido
Promover la Actitud y Gestión del cambio Plan director
Desarrollar competencias/habilidades para el manejo y gestión de la
información necesaria con criterios de anticipación
Eventos realizados orientados hacia el
desarrollo de estas competencias
Avanzar en la percep ción del uso del euskera como factor de mejora de la
atención alas personas (trabajadores, pacientes y familiares)Documento de Evaluación del Plan
Impulsar el uso del euskera a las herramientas y documentación de
gestión, laboral y asistencial.Documento de Evaluación del Plan
Implementar el segundo plan de euskera del hospital Documento de Evaluación del Plan
Gestion de la
Estrategia Dotar de la Información sufIciente
Documento que identifica la información
necesaria por ámbitos profesionales
LÍDERES EN LA
PROVISIÓN DE
CUIDADOS
SUBAGUDOS,
SOSTENIBILIDAD,
INNOVADOR,
IMPLICACIÓN Y
ORGULLO DE LAS
PERSONAS
Plan de Euskera
Gestión Personas:
PR. Gestión
Conocimiento
Alineados con Objetivo Estratégico 4 de Osakidetza: Protagonismo
e Implicación Profesional
Objetivo 4.1 Practicar una política de transparencia y de
corresponsabilidad que favorezca la identificación de los
profesionales con Osakidetza, la participación y el desarrollo de un
modelo de liderazgo.
Objetivo 4.3 Potenciar la óptima cualificación y el
desarrolloprofesional del personal mediante el desarrollo de un
modelo estratégico de gestión de la formación Objetivo
4.5 Avanzar en la normalización del uso del euskera incentivando el
proceso de euskaldunización y, entendiendo la atención en euskera
como un compromiso de la Organización con la calidad de la
asistencia y con las personas
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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ
9. Despliegue a Procesos y Proyectos
Una vez elaborados los Objetivos y acciones estratégicas se hace necesario planificar
su despliegue a la estructura de procesos del Hospital. Para ello se realiza un análisis
matricial, por un lado de los ejes Visión-Objetivos estratégicos, y por otro, de los
Objetivos Estratégicos con los Procesos del Centro.
De ese análisis se deducen los Factores Críticos de Éxito (FCE) o condiciones necesarias
o favorecedoras del logro de los objetivos previstos. Estos FCE serán aquellos Objetivos
Estratégicos que más van a contribuir al alcance de los Resultados Finales (Objetivos de
la Visión) planificados para el periodo 2014-2020.
VISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Avanzar en estrategias medioambientales 4 5 1 6 2 3 18
Reforzar la dimensión social de nuestras prestaciones 5 2 1 1 1 6 1 2 17Potenciar la innovación y tecnologías en el trabajo de los
profesionales 6 2 1 6 2 2 17
Reorientar nuestro posicionamiento profesional 4 4 1 1 1 1 6 2 5 5 25Trabajar con criterios de sostenibilidad económica y
gobernanza 6 6 5 2 4 4 23
Promover adaptaciones asistenciales con el objetivo integrador 6 2 2 5 1 2 16
MATRIZ PARA IDENTIFICAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
GRADO DE
CONTRIBUCIÓN
Un centro
investigador
Docente
innovador
participación de
pacientes,
familias e
instituciones
orgullo de las
personas que
trabajan en él
hospital bien
integrado
líder en la
provisión de
cuidados
subagudos
reconocido por la
eficiencia
reconocido por
sostenibilidad
reconocido por
transparencia de
sus actuaciones
respeto al medio
ambiente
Estrategia Seguridad Conocimiento AsistencialGestión de
Pacientes
Unidades
Apoyo
Gestión de
PersonasLogística
Economico-
Financiero
Estrategias medioambientales 56 24 29 21 15 23 16 53 52
Dimensión social 43 24 20 53 42 50 19 19 25
Innovación y Tecnologías 45 33 46 53 29 26 35 36 38
Posicionamiento profesional 35 35 56 57 28 27 50 23 18
Sostenibilidad y gobernanza 57 23 27 32 29 37 38 40 52
Objetivo integrador 46 28 28 47 57 52 23 21 20
Totales 282 167 206 263 200 215 181 192 205
MATRIZ DE PROCESOS Y EJES ESTRATÉGICOS
Ejes EstratégicosPROCESOS
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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ
GESTIÓN
COMUNICACIÓNGESTIÓN ESTRATEGIA
GESTIÓN SEGURIDAD
DEL PACIENTEPROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
DE APOYOGESTIÓN PERSONAS
GESTIÓN
ECONÓMICA-
FINANCIERA
MACRO PROCESO ASISTENCIAL
PROCESOS
OPERATIVOS
Versión 20140227
GESTIÓN PACIENTES
MAPA DE PROCESOSGORLIZ OSPITALEA
HOSPITAL GORLIZ
GESTIÓN COMUNICACIÓNGESTIÓN ESTRATEGIAGESTIÓN SEGURIDAD DEL
PACIENTEPROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
DE APOYO GESTIÓN PACIENTES GESTIÓN PERSONASGESTIÓN
ECONÓMICA-FINANCIERA
DAÑO CEREBRAL
HOSPITALIZACIÓN
REHABILITACIÓNALTA INTENSIDAD
TRAUMATOLOGIA
GENERAL
EXTRAHOSPITAL
REHABILITACIÓN
MEDIA Y BAJA INTENSIDAD
GENERAL EXTRAHOSPITALARIA
PROCESOS
OPERATIVOS
Versión 20140227
MACROPROCESO ASISTENCIAL
GENERAL UTR HOSPITAL
HOSPITALIZACIÓN
MEDICINA
INTERNA CUIDADOS PALIATIVOS
ESTABILIZACIÓN
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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ
10. Anexos
Participantes Proceso Unidad Categoría
Carlos Arribas ADA Admisión Médico UGS
Begoña Uribe G. Conocimiento RRHH Técnico
Iñaki Díaz Informática y G. Conocimiento( Información) Informática Técnico
Xabier Intxaurbe G. Conocimiento(Investigación) UTR Fisioterapeuta
Jasone Dobaran Comunicación 3ªI DUE
Alberto Santo Tomás GP&MC Calidad Técnico
Mª Luz Seco Seguridad 2ªD Supervisora
Encarni Cabezuelo Seguridad (Identificación Inequívoca) 3ªI Supervisora
Iñaki Camiruaga Seguridad (UPP) 2ªI Supervisora
Susana Pinedo Rhb Daño Cerebral 2ªD Médico
M. Miranda Daño Cerebral (Disfagia) 2ªD Médico
Ana Herrero Rhb Trauma y Caídas 1ªD Médico
Mª Mar García Rhb General 2ªI Médico
Valentín Riaño C.Paliativos 3ªI Médico
Estibaliz Ordoñez C. Paliativos (T.Físicas Oncopaliativo) UTR Fisioterapeuta
Teresa Pereira Estabilización 3ªD Médico
Rafa Ilardia Farmacia y Errores Medicación Farmacia Farmacéutico
Begoña Bereziartua SAPU y DC SAPU T.Social
Pilar Sabugal Altas Hospital Supervisora
Alberto Gordoa Salud Laboral Salud Laboral Técnico Prevención R. Laborales
Alfredo González Medio Ambiente Sº. Generales Jefatura
Nekane Jauregui Apoyo Tto Rhb UTR Supervisora
Inma Arranz Compras Compras Técnico
Lisi Angusto RHB Extrahosp. Supervisora
Roberto Manjón Comunicación, G. Conocimiento Euskera Técnico
Iñaki Cámara RX TER
Carmen Rodriguez Estrategia Gerencia Directivo
Isabel Montes Macro Hospitalización Dir. Médica Directivo
Regina Igartua Macro Hospitalización Dir. Enfermería Directivo
Idoia Sagarminaga RRHH Dir. RRHH Directivo
Juan Luis Lapuente G. Económica y Compras Dir.Económic. Directivo
María Landa Rhb Trauma 2ªI Aux. Eª
Ana Rosa Arteaga PR Seguridad S Generales DUE
Rosa Sarria UTR Aux. Eª
Arantxa Iragüen ADA Admisión Aux. Adm.
Mª Luisa Marín Hospital Celador
Isabel Egozkue Limpieza y eliminación Residuos Limpieza Op. Servicio
David López Cocina Op. Servicio
Beatriz Raya Neuropsic. Neuropsicóloga
Rafa Ibarrondo Medio Ambiente Mantenimiento Oficial
Arantza Larrabaster Información Aux. Adm.
Cristina Pérez Seguridad(Nutrición) Cocina Dietista
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GORLIZ OSPITALEA HOSPITAL GORLIZ
Participantes Centro o Institución
JOSE MANUEL FERNANDEZ PACIENTE DC
ROSA MARIA GARCIA FAMILIAR PACIENTE UCPAL
IGNACIO GONZALEZ COLEGIO ENFERMERIA BIZKAIA
JOSEBA ACHUTEGUI COLEGIO MEDICOS BIZKAIA
JOSU ZUBIA DEPARTAMENTO DE SALUD
CARLOS SOLA OSAKIDETZA: ORGANIZACIÓN CENTRAL
AGUSTIN MARTINEZ H.UNIVERSITARIO DE CRUCES
JULEN BALLESTEROS H. S. ELOY
JESUS LARRAÑAGA COMARCA BILBAO
ANTON ELORRIAGA COMARCA URIBE
ANDER LARRAZABAL COMARCA EZKERRALDEA
ENRIQUE MAIZ COMARCA INTERIOR
LOURDES ZURBANOBEASKOETXEA DIPUTACION FORAL B: ACCION SOCIAL
ENRIQUE HILARIO UPV-EHU
JAVIER MORATINOS S.JOSE DE CALASANZ
GALDER LASUEN EUSKALIT
JAVI VARGAS AMBULANCIAS BIZKAIA
MAITE AZANZA SODEXO
IKER VILLANUEVA EUSKALDUNA (Lavandería)
LOREA MENDOZA BIOEF
EXTERNO