Post on 25-Jul-2022
ESTUDIAR PARA PREVERY PREVER PARA ACTUAR
Instituto Tecnológico de Colima
Dirección General de Educación Superior Tecnológica
Institutos TecnológicosSEP
R
P R E M I OINTRAGOB
2006
a la
06
RSGC - 617INICIO: 2012.09.28
TERMINO: 2015.09.28
ISO 9001:2008
PROCESO EDUCATIVO
S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
VILLA DE ÁLVAREZ, COL., FEBRERO DE 2014
PEDIDO SUGERIDO EN PUNTO DE VENTA
OPCIÓN X
MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA
AMED GARCÍA RAMOS
ASESOR
ING. GERARDO VENTURA RIVERA
Contenido pág.
Introducción 1
Capítulo 1: Antecedentes Generales.
1.1 Antecedentes 2
1.2 Marco de referencia 2
1.3 Justificación del proyecto 3
1.4 Objetivo general 4
1.4.1 Objetivos específicos 4
1.5 Alcances y limitaciones 4
Capítulo 2: Descripción General de la Empresa.
2.1 Características generales de la empresa 6
2.1.1 Tipos de servicios que se prestan 7
2.1.2 Estructura Organizacional 8
2.1.3 Descripción del Proceso 9
2.2 Caracterización del área de trabajo 11
2.2.1 Función del departamento donde se realiza la residencia 11
Capítulo 3: Marco Teórico
3.1 Marco teórico 14
Capítulo 4: Procedimiento y Descripción de las Actividades Realizadas.
4.1 Descripción de las actividades realizadas 23
Capítulo 5: Resultados
5.1 Resultados obtenidos 25
Conclusiones
Conclusiones de los objetivos específicos 35
Conclusión del objetivo general 35
Bibliografía 36
.
1
Introducción
El presente trabajo se presenta con la finalidad de obtener el título de Ingeniería
Industrial por medio de la opción de “Memoria de residencia profesional”, para lo cual
se llevó a cabo un proyecto en la empresa Corporativa de Servicios Profesionales y
con esto conocer y participar en el campo laboral utilizando algunas de las
herramientas aprendidas.
Los inventarios como mucha gente sabe es un mal necesario en toda empresa, ya
que se tiene una inversión, espacio destinado para almacenes y costos por
mantenerlos por tal motivo se debe de buscar la forma de que se tenga el menor
inventario posible pero que esto alcance para cumplir con la demanda de la empresa.
Existen métodos como Just in time (justo a tiempo) en el cual es objetivo es no tener
inventarios y tener el producto o servicio en el tiempo en el que el cliente lo desee
aunque para esto se debe de tener la capacidad necesaria de producir y tener a
tiempo lo que el cliente pide situación que es muy complicada pero que quizás para
algunas empresas pueden funcionar si lo realizan de la manera correcta.
Corporativa de Servicios Profesionales es un grupo de empresas en las cuales se
encuentran Embotelladora Coca-Cola de Colima y Súper Kiosko SA de CV. En la
empresa Súper Kiosko S.A. de C.V. el cual su giro es las tiendas de conveniencia se
tiene un gran problema tanto de inventarios como de desabastos en sus diferentes
tiendas y proveedores.
Con el proyecto “Pedido sugerido en punto de venta” se busca tener una buena
opción para atacar los problemas ya mencionados en el cual se involucran varios
departamentos de la empresa.
2
1. Antecedentes Generales.
1.1 Antecedentes.
Kiosko es una empresa colimense dedicada al giro llamado “Tiendas de
Conveniencia”, que ofrece a sus clientes un servicio de calidad y una gran variedad
de productos con un nivel de frescura óptima a precios competitivos, a través de
modernas instalaciones, equipos y personal altamente capacitado.
Ante la demanda de productos y falta de tiendas de autoservicio es que nace Kiosko
como una propuesta diferente, brindando a sus clientes un lugar cómodo, fresco y
ágil para realizar sus compras.
Así pues, Kiosko abre su primer sucursal en el año 2003 en la ciudad de Manzanillo,
poco después y debido al éxito de la primer tienda, se abre en 2004 el primer Kiosko
en Colima. En Ciudad Guzmán Kiosko inicia operaciones en el año 2007.
Kiosko actualmente cuenta con 176 tiendas, número que cambiará rápidamente ya
que están programadas nuevas aperturas para lo que resta del año y a principios del
2014. La tiendas de conveniencia Kiosco están localizadas en las poblaciones de
Colima, Villa de Álvarez, Manzanillo, Tecomán, Armería, Cómala, Coquimatlán,
Ciudad Guzmán, Cihuatlán, Barra de Navidad, Puerto Vallarta Jalisco, Nuevo Vallarta
Nayarit.
1.2 Marco de referencia.
La misión en Kiosco es “ofrecer la mejor experiencia de compra en tiendas de
conveniencia” y para alcanzar todos los objetivos la clave son los trabajadores de la
empresa ya que para realizar esto es necesaria la total colaboración de todos los
departamentos incluyendo la buena atención y servicio de los vendedores y la
calidad en los productos y el buen suministro en cada tienda
3
Es por eso que surge la necesidad de crear un programa el cual facilite y auxilie a los
vendedores (comisionistas) a realizar una compra acertada de los productos
necesarios a los proveedores directos ya que actualmente no se cuenta con ninguna
herramienta de ayuda y de esta forma darle la satisfacción al cliente de encontrar
todo lo que buscan.
El proyecto además puede ayudar a tener un mejor control de inventarios en cada
tienda y tener los almacenes mejor ordenados evitando tener productos guardados
que podrían llegar a descomponerse
1.3 Justificación del proyecto
El proceso de suministro en Kiosco se realiza de dos maneras: por medio de CEDI
(Centro de distribución Kiosko) y proveedores directos; CEDI es un almacén interno
de Kiosko al cual algunos proveedores llevan sus productos y este se encarga de
repartirlos a los diferentes tiendas Kiosko existentes.
Los proveedores directos realizan la visita a cada tienda en un tiempo definido y
suministran el producto que el comisionista (vendedor de Kiosko) o ellos creen
conveniente lo cual genera muchos problemas de inventario y/o desabasto ya que al
comprar un producto no se abastece el número adecuado para que se tenga hasta
la siguiente visita o al contrario se abastece producto de más y se almacena producto
innecesario.
La causa de que el pedido a los proveedores directos no se acerque a lo que en
realidad se vende es que cada comisionista decide el número que se deja de cada
producto sin ayudarse en datos reales si no a simple cálculo y en muchos casos sin
tener experiencia de lo que aproximadamente se vende, es por eso que el proyecto
“pedido sugerido en punto de venta” busca realizar mejoras en los procesos de
compras para los proveedores directos el cual se adaptará a las ventas de cada
producto en cada tienda en las últimas semanas y sobre eso se sacará un pronóstico
sugiriéndole al comisionista cuantos artículos pedir.
4
1.4 Objetivo general.
Gestionar que los productos se encuentren en tienda, con el número de artículos
necesarios y en el momento justo
1.4.1 Objetivos específicos.
Disminuir en un 20% los costos por inventario
Aumentar las ventas por lo menos 10%
Reducir 35% las mermas por producto en malas condiciones
Mejorar el tiempo de atención de los proveedores por lo menos dos minutos.
1.5 Alcances y limitaciones
Los alcances para el proyecto son los siguientes:
Cálculo del volumen de compra de cada artículo, para cada almacén y punto
de venta, garantizando el mantener los días de inventario (días que X articulo
tardará en venderse basándose en el promedio de venta semanal y tomando
en cuenta el número artículos existentes de dicho producto) dentro de los
límites de especificación, considerando los tiempos de entrega y frecuencias
de pedidos por proveedor.
Verificación mediante gráficas el comportamiento del desabasto (venta
perdida por falta de producto) e inventario para visualizar si va reduciendo.
Índices de temporalidad los cuales afectan el pronóstico de demanda
(Ejemplo, año nuevo, semana santa, etc).
Monitoreo y control de existencia de artículos y días de inventario en cada uno
de nuestros almacenes y puntos de venta.
De igual forma como existen alcances hay limitantes ante las cuales conforme vayan
presentándose se debe buscar cómo hacerles frente, hubo gran número de limitantes
para el proyecto durante el tiempo que se estuvo de apoyo y a continuación se
mencionan cada una:
5
Falta de capacitación y de conocimiento de los comisionistas (encargado de
tienda) lo que puede provocar que no apliquen de forma correcta el programa
o que en ningún momento se les haya explicado en que consiste.
Al ser gran número de tiendas en diferentes zonas se pueden presentar gran
número de problemas y tardar tiempo en resolverlas, por tal motivo de inicio
solo se aplicó en 12 tiendas dentro de la zona Colima
Al ser un pedido sugerido no es forzoso que el proveedor deje exactamente lo
que el programa indique pero si es recomendable que se deje el número de
cada artículos que pide como mínimo
Algunos proveedores trabajan con preventa y el pedido sugerido se calcula en
el momento en que el producto se va dejar ya que toma en cuenta la
existencia
Durante mi participación un aspecto importante que afectó al proyecto es la
falta de colaboración de los promotores, ya que estos eran los encargados de
explicarles y pedirles a los comisionistas que llevaran a cabo el programa
situación que no ocurrió en algunos.
Falta de ayuda del proveedor ya que en muchos casos se negaban a dejar el
número de artículos que el programa indicaba, ya sea porque argumentaban
que los tenían destinados para otra tienda o que definitivamente no tenían en
existencia. Otra limitante fue que en muchos casos ellos ya tenían
pronosticado cuantos números de artículos dejar y no eran flexibles para
abastecer lo sugerido por el programa.
Como se puede observar en lo anterior existen muchos factores que limitan a la
buena aplicación del Pedido Sugerido pero si se resuelve cada problema
adecuadamente generará cosas positivas.
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2. Descripción General de la Empresa.
A continuación se describe brevemente las características generales de las tiendas
de conveniencia Kiosko, los servicios que ofrece, su estructura organizacional y los
procesos que lleva a cabo.
2.1 Características generales de la empresa.
Kiosko es una empresa líder en el giro de tienda de conveniencia en su lugar de
origen: Colima, la cual tiene sus oficinas en la capital del estado, sin embargo al
hablar de Kiosko no se puede hacer referencia a una ubicación definida ya que
cuenta con tiendas en diferentes lugares como son Colima, Villa de Álvarez,
Tecomán, Manzanillo, Cd Guzmán, parte de Michoacán y Puerto Vallarta las cuales
se encuentran en las avenidas principales.
Kiosko:
Posee en toda su cadena alrededor de 180 tiendas, número que
frecuentemente cambia por nuevas aperturas y que se espera que para el año
2014 cuente con 200.
No solo busca tener mercado en el estado de Colima ya que tanto en Puerto
Vallarta como en Cd Guzmán Jalisco cuenta con alrededor de 60 tiendas.
Cuenta con un almacén Colima CEDI que se encarga de recibir y distribuir
productos para hacer más eficiente las actividades.
En cada zona cuenta con un pequeño almacén con la finalidad de que se
realice distribución de manera más ágil
En la cadena Kiosko se generan por lo menos 700 empleos directos y que cada uno
de los establecimientos son operados por comisionistas, los cuales son
seleccionados con base en la conformación de un equipo de confianza conformados
de al menos 4 personas adultas, de preferencia familiares, para que administren los
tres turnos de cada tienda y ellos a su vez, tienen la decisión y responsabilidad de
contratar a colaboradores para que realicen labores de limpieza y mercadeo.
7
Otro factor importante para ser un comisionista, es que vivan cerca de donde se
ubica el establecimiento, para que tengan sentido de pertenencia a la colonia. “No
necesitan tener inversión inicial, sólo se capacitan, se les aplican exámenes
psicométricos de su perfil y toman la tienda en comisión”.
2.1.1 Tipos de servicios que se prestan.
Kiosko es una joven empresa colimense dedicada al giro llamado “Tiendas de
Conveniencia”, que ofrece a sus clientes un servicio de calidad y una gran variedad
de productos con un nivel de frescura optima a precios competitivos, a través de
modernas instalaciones, equipos y personal altamente capacitado.
Tiene claro el compromiso de brindar una buena experiencia de compra y ser
reconocida por sus excelencia operativa, valores de su gente y compromiso con la
comunidad.
La finalidad de Kiosko es satisfacer las compras de urgencia o no planeadas de
forma que se evite entrar en algún autoservicio por el tiempo las cuales buscan
tenerlas siguientes características:
1. Buena ubicación: Generalmente se encuentran establecidas en gasolineras, cerca
de restaurantes o plazas comerciales y avenidas y esquinas de alta circulación.
2. Tamaño: Su tamaño varía de los 50 a los300 metros.
3. Horarios: el total de las tiendas permanecen abiertas las 24 horas los 365 días del
año.
4. Servicio: Cuentan con estacionamiento propio y personal capacitado para atender
de manera adecuada.
5. Rapidez: Se permanece poco tiempo debido a las dimensiones de la tienda, la
practicidad del acomodo de los productos y la rapidez en el área de cajas
En toda la cadena de tiendas Kiosko puedes encontrar a la venta:
Todo tipo de café, frutas y verduras frescas y de conserva, embutidos, lácteos,
comida preparada, comida rápida, shampoo, enjuagues, gel para el cabello, spray,
8
colorantes para el cabello, productos para la higiene intima, todo tipo de bebidas,
productos alimenticios para animales, accesorios para mascotas, cigarros,
medicamentos, bolsas de mano, revistas y periódicos, papelería, artículos
electrónicos, discos compactos, artículos de iluminación, todo tipo de botanas,
objetos desechables para comida, helados y paletas de agua, bebidas alcohólicas,
recargas y tarjetas telefónicas, además de algunos servicios como son el pago de
recibo telefónico y de luz.
2.1.2 Estructura Organizacional.
Corporativa de Servicios Profesionales como ya se mencionó anteriormente en el
punto 1.1 es un grupo de empresas y en la cual se llevó a cabo la residencia es en
Súper Kiosko SA de CV por tal motivo se muestra en la figura 1 la estructura
organizacional de ella.
Figura 1. Organigrama general de Kiosko
En la figura anterior se muestra que cuenta con la Dirección General y se divide en 4
gerencias y 3 subgerencias que dependen directamente de la dirección.
El presente proyecto fue realizado en el área de logística y suministros, por tal motivo
solo se hace un desglose del organigrama solo para esa área el cual se muestra en
la figura 2.
9
Figura 2. Estructura del área de logística y suministros.
2.1.3 Descripción del Proceso.
Al ser una empresa muy grande que cuenta con más de 170 tiendas en diferentes
zonas es muy difícil describir el proceso de cada departamento, además de que son
muy estrictos en el aspecto de pasar información confidencial y detallada de las
actividades y procesos de cada área, por tal motivo a continuación se tratará de
hablar un poco de cada departamento
Administración
Un área administrativa y contable que es muy común tenerla en cada empresa y que
las actividades son prácticamente las mismas.
Desarrollo Organizacional
Donde se encuentra recursos humanos, desarrollo social además de que es el área
donde se planean y llevan a cabo nuevas aperturas de tiendas. Como todos ya
saben recursos humanos se encarga de planear, organizar dirigir y desarrollar un
recurso humano altamente calificado.
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Sistemas
Encargado de desarrollar programas y herramientas para las diferentes áreas de la
empresa y supervisar y dar servicio a ellos para que funcionen de manera adecuada.
Esta área de divide en dos sub áreas:
Servicios y mantenimiento
Programación
Logística y suministro
En esta área es donde se realizó el proyecto y por tal motivo donde se tiene mayor
conocimiento, en la figura 2 se mostró como esta desglosada cada área.
En el siguiente punto se hablara de forma detallada las características, procesos y
funciones de este departamento.
Las funciones que tienen las subgerencias de la empresa se muestras a
continuación:
Mercadotecnia
Las funciones que se realizan en esta área son las siguientes.
Elaboración de los diseños y logos de la empresa
Difusión de información de la empresa en los diferentes medios.
Realización de promociones por temporalidades y de dar publicidad a estas.
Se encarga de dar la imagen de Kiosko en actividades tanto en el estado
como en las diferentes zonas donde se ubican Kioskos.
Suministrar las diferentes promociones y publicidad en cada tienda.
Operaciones
En esta área la principales labores son en el campo, es decir en las tiendas. Al
existir varias zonas donde se ubican las tiendas en cada una se tienen 1 o 2 jefes
de zona que a su vez tienen a su cargo promotor. La labor de ellos en conjunto es
supervisar, organizar y dirigir a cada tienda para que esta realice un trabajo
eficiente.
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Calidad
Sus labores principales son las de actuar como auditores internos, ya que
evalúan tanto a los encargados de tiendas como a los trabajadores de la empresa
mediante diferentes herramientas. Si una tienda no tiene un trabajo adecuado
ellos mediante auditorias son los responsables de evaluar si el encargado de la
tienda es apto o no para seguir dirigiéndola.
2.2 Caracterización del área de trabajo.
El departamento de Logística y Suministro de Kiosko, se encarga de llevar los
productos adecuados, al lugar adecuado en el momento adecuado y en las
condiciones adecuadas, a la vez que se consigue la mayor contribución a la
empresa, además de que añade valor a los productos para la satisfacción de los
clientes y para las ventas
Es también el encargado de llevar a cabo la relación con cada proveedor y de
realizar las compras correspondientes.
2.2.1 Función del departamento donde se realiza la residencia.
Para hablar del área de Logística y suministro primeramente se explicara cuáles son
los canales de distribución para las tiendas Kiosko.
Figura 3. Canales de distribución a tiendas
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Kiosko cuenta con un gran número de proveedores que se dividen en directos e
indirectos:
Directos
Son los que realizan las visitas tienda por tienda en un periodo establecido y
abastecen cada uno de sus artículos.
Indirectos
En algunos casos los proveedores no tienen el equipo y transporte suficiente para
abastecer a toda las tiendas Kiosko por tal motivo estos proveedores realizan las
visitas al almacén CEDI, es ahí donde se recibe sus productos y el personal interno
realiza la distribución a cada tienda.
Una vez conocidos los dos tipos de proveedores se puede hablar de las funciones
de esta área que como ya se mostró en la figura 2 después de la gerencia se
desglosan dos divisiones que son: suministros y almacén.
Tanto suministros como almacén van muy de la mano es sus actividades por tal
motivo se encuentran en interacción a diario. A continuación se mencionan de
manera específica las funciones de cada área.
1.- Almacén
En la figura 4 se muestra un diagrama de flujo de las actividades principales del
almacén CEDI
Figura 4. Actividades principales de CEDI
Entonces el almacén:
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Recibe el material de todos los proveedores y dar entrada uno por uno para
tener control de los inventarios
Planifica, organiza y dirige el proceso de distribución para que esta se lleve a
cabo de forma más rápida a todas las zonas.
Todo el equipo se encarga de dejar los productos necesarios en cada tienda
tomando en cuenta el día de la siguiente visita para que los productos no se
queden en desabastos.
Resolver problemas de desabasto o productos en mal estado en las tiendas
de manera inmediata.
2.- Suministros
Se encarga de buscar proveedores con productos de la mejor calidad y de
llevar a cabo los acuerdos necesarios para para realizarle las compras a estos
y que los proveedores a su parte garanticen el abastecimiento de sus
productos.
Realización de la compra tanto a proveedores directos como indirectos.
Revisión de los indicadores y realizar las labores necesarias para que estos
estén dentro de los limites correctos.
Gestionar los niveles de inventarios en el almacén CEDI para que no se
encuentren por arriba o por debajo de los límites.
Atender las consultas o reclamos tanto de los proveedores como de los
colaboradores de CEDI.
Proveer un ambiente de desarrollo y satisfacción en los índices de ventas
cumpliendo con tener los productos necesarios en todas las tiendas.
Resolver problemas que se presentan día con día tanto en el almacén, en
tienda o con los proveedores.
Mantener los indicadores dentro de los límites establecidos.
Estas son algunas de las funcionas que se realizan en el área de Logística y
Suministro que son de suma importancia para garantizar que cada tienda se
encuentre en las mejores condiciones para de esta forma el cliente se encuentre
satisfecho después de su visita
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Capítulo 3: Marco Teórico
A continuación se describen algunas de las herramientas que se tomaron como base
para desarrollar el presente proyecto, algunas son: pronósticos, indicadores, gráficos
(barras y lineal) principalmente. Al ser necesario serie de datos en necesario hablar
un poco de la estadística descriptiva.
Además el Pedido Sugerido en Punto de Venta se calcula mediante una fórmula que
fue elaborada en la empresa y que más adelante se explicará.
3.1 Marco teórico
La estadística descriptiva es una ciencia que analiza series de datos (por ejemplo,
edad de una población, altura de los estudiantes de una escuela, temperatura en los
meses de verano, etc) y trata de extraer conclusiones sobre el comportamiento de
estas variables.
La estadística descriptiva se lleva a cabo mediante:
Encuestas.
Organización datos.
Tabulación.
Representaciones.
Cálculo de parámetros.
Las variables pueden ser de dos tipos:
Variables cualitativas o atributos: no se pueden medir numéricamente (por
ejemplo: nacionalidad, color de la piel, sexo).
Variables cuantitativas: tienen valor numérico (edad, precio de un producto,
ingresos anuales).
Las variables también se pueden clasificar en:
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Variables unidimensionales: sólo recogen información sobre una característica (por
ejemplo: edad de los alumnos de una clase).
Variables bidimensionales: recogen información sobre dos características de la
población (por ejemplo: edad y altura de los alumnos de una clase).
Variables pluridimensionales: recogen información sobre tres o más características
(por ejemplo: edad, altura y peso de los alumnos de una clase).
Un carácter estadístico es una propiedad que permite clasificar a los individuos de la
población.
Hay dos tipos:
Investigación Cuantitativa: es un método de investigación basado en los principios
metodológicos de positivismo y neopositivismo y que adhiere al desarrollo de
estándares de diseño estrictos antes de iniciar la investigación. El objetivo de este
tipo de investigación es el estudiar las propiedades y fenómenos cuantitativos y sus
relaciones para proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar la
teoría existente. La investigación cuantitativa desarrolla y emplea modelos
matemáticos, teorías e hipótesis que competen a los fenómenos naturales.
La investigación cuantitativa es ampliamente usada en las ciencias naturales y
sociales, desde la física y la biología hasta la sociología y el periodismo.
La investigación cualitativa: es un método de investigación usado principalmente
en las ciencias sociales que se basa en cortes metodológicos basados en principios
teóricos tales como la fenomenología, hermenéutica, la interacción social empleando
métodos de recolección de datos que son no cuantitativos, con el propósito de
explorar las relaciones sociales y describir la realidad tal como la experimentan los
correspondientes.
La investigación cualitativa requiere un profundo entendimiento del comportamiento
humano y las razones que lo gobiernan
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Jurado de opinión ejecutiva
Cuando se piensa lanzar un nuevo producto o servicio, la fuerza de ventas no
siempre es capaz de hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión
ejecutiva es un método de pronóstico en el cual se hace un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para
llegar a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede usarse para modificar un
pronóstico de ventas vigente, a fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas,
como una nueva promoción de ventas o eventos internacionales inesperados. La
opinión ejecutiva también suele usarse para elaborar pronósticos tecnológicos. El
ritmo acelerado del cambio tecnológico dificulta la tarea de mantenerse al tanto de
los últimos adelantos.
Este método de pronóstico tiene varias desventajas. La opinión ejecutiva puede ser
costosa porque absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su
utilización es justificable en algunas circunstancias, a veces queda fuera de control.
Además, si se permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin tener que
aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico resultante no será útil.
Supongamos, por ejemplo, que el gerente de marketing examina las estimaciones de
la fuerza de ventas y, sintiéndose un poco más optimista que los vendedores,
incrementa las cifras del pronóstico para asegurarse de que podrá disponer de un
volumen suficiente del producto. Después de recibir los pronósticos del mercado, el
gerente de manufactura incrementa aún más las cifras para que nadie lo culpe de no
atender la demanda de los clientes. Cuando las ventas reales resultan ser mucho
más bajas que los pronósticos, todos culpan a los demás por el excesivo inventario
generado. Por consiguiente, la clave para la utilización eficaz de la opinión ejecutiva
consiste en asegurarse de que el pronóstico no refleje una serie de modificaciones
independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronóstico
unificado.
Indicadores
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Un indicador se usa para describir un problema: Cómo y dónde ocurre y cómo afecta
a éste. Los indicadores se desarrollan recolectando datos y se expresan a través de
fórmulas matemáticas, tablas o gráficas.
Los indicadores son útiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos
con la aplicación de programas, procesos o acciones específicos, con el fin de
obtener el diagnóstico de una situación, comparar las características de una
población o para evaluar las variaciones de un evento.
Permite identificar las diferencias existentes entre los resultados planeados y
obtenidos como base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y alinear los
esfuerzos hacia la consecución de las metas establecidas con el fin de lograr el
mejoramiento continuo de los servicios.
Los indicadores pueden ser relativos a:
Impacto.
Cobertura.
Eficiencia.
Calidad.
Recursos.
En el caso del área de Logística y suministro los indicadores a los que se les da
más importancia son:
Venta
Venta perdida
Fillrate
Niveles de inventario
Pronósticos
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas
existentes de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la
demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas
y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso
de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar un grupo de
18
Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes de los distintos
departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico de la demanda.
La determinación de los pronósticos de la demanda se realiza con los siguientes
pasos:
• Determinación del uso del pronóstico
• Selección de los ítems del pronóstico
• Determinación del marco de tiempo del pronóstico
• Selección de los modelos de pronóstico
• Recopilación de datos
• Realización del pronóstico
• Validación e implementación de los resultados
Los pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que
describen:
Pronósticos a corto plazo (lapso desde 1 día, semanas, meses y hasta un año).
Planear compras, programación de planta, niveles de fuerza de trabajo, niveles de
producción, etc.
Pronósticos a mediano plazo (lapso de hasta 3 años). Planeación de producción y
presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo, análisis de varios
planes de operación.
Pronósticos a largo plazo (lapsos mayores de 3 años). Planeación de nuevos
productos, localización de instalaciones o su expansión, etc
Gráficos
Son las denominaciones de la representación de datos, generalmente numéricos,
mediante recursos gráficos (líneas, vectores, superficies o símbolos), para que se
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manifieste visualmente la relación matemática o correlación estadística que guardan
entre sí. También es el nombre de un conjunto de puntos que se plasman
en coordenadas cartesianas y sirven para analizar el comportamiento de un proceso
o un conjunto de elementos o signos que permiten la interpretación de un fenómeno.
La representación gráfica permite establecer valores que no se han obtenido
experimentalmente sino mediante la interpolación (lectura entre puntos) y
la extrapolación (valores fuera del intervalo experimental).
Los gráficos más habituales son los siguientes, que utilizaremos en un caso u otro,
así como pueden hacerse con frecuencias absolutas o con frecuencias relativas
Diagramas de barras o bastones
Diagramas lineales
Polígono de frecuencias
Algoritmo del Pedido Sugerido
Variables
Venta semanal
Mínimo Visual
Existencia
Pronóstico semanal
Frecuencia de visita
Absorción de venta
Para calcular el pronóstico semanal se lleva a cabo mediante mínimos cuadrados
considerando las últimas 11 semanas y el mínimo visual lo elige el administrador de
categoría de acuerdo a lo que ellos consideren correcto para cada producto
considerando el espacio que tienen disponible.
Pronóstico de venta
( )
20
∑ ( )⁄
∑ ∑ ⁄
( )
Ajuste de Y por desabasto
( ) ( )
Frecuencia de visita
A. Número de semanas a seleccionar (Las semanas deberán ser completas con
sus siete días) que en este caso se toman 11.
B. Número de días que si efectuó compra en el periodo de semanas
seleccionadas (Contar el número de días que se efectuó compra con el
proveedor seleccionado)
C. Días de seguridad (Administrado por suministro)
FV = Frecuencia de visita
FV = (Redondear a más (((A*7)/B))) + C
Ejemplo:
A= 11
B=12
C=0
FV=Redondear a mas ((11*7)/12)+0
FV = Redondear a mas ((77/12))+0
FV= 6.4≈ 7+ 0
FV= Se visita cada 7 días
21
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
9% 9% 10% 10% 16% 25% 21%
Frecuencia de visita semanal
Absorción de venta (configurable las semanas a considerar para la
absorción de ventas)
Absorción de venta
( ) ⁄
Es decir; la venta que se hizo de X producto en el día lunes se divide entre la venta
de la semana.
Una vez conocido el cálculo de cada variable a continuación se muestra el algoritmo
del Pedido Sugerido:
PS = (Pyf + MV) – Ex
PS = Pedido sugerido MV = Mínimo visual Ex= Existencia
Ejemplo:
Kiosko 1202
Modelo Lata
Día de la compra: viernes
Pys= 876 Latas
FV= Cada cuarto día
C = Día de seguridad (se considera la Absorción de los días siguientes) C= 1
Ex= 250 Py = 876 pzas MV = 0
La compra del viernes es: ∑ Viernes + sábado + domingo + lunes + martes (día de seguridad) ∑ 16%+25%+21%+9%+9%= 80% ( )
Pedido Sugerido
PS= (709 + 0) – 250
PS = 451pzas
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Absorción de venta
La absorción de venta es un indicador que se utiliza en Kiosko y la fórmula de
calcularlo es sencilla
⁄
La absorción es simplemente el porcentaje que se dejó de vender en la semana, esto
quiere decir que si en una semana se vendieron $1,000 pesos y la venta perdida fue
de $200 existe una absorción del 20% que es lo que se dejó de vender por artículos
faltantes y si por ejemplo en otra semana hubo una venta de $5,000 pesos y la venta
perdida fue de $300, a pesar que la venta perdida fue mayor la semana fue mejor ya
que la absorción es de 6% por eso es muy importante este indicador. Por tal razón es
más conveniente realizar un análisis sobre el comportamiento de la absorción ya que
toma en cuenta la relación de la venta perdida con la venta real.
Desabasto
La venta perdida es simplemente lo que se está dejando de vender debido a que
existe desabasto en algún artículo. El cálculo de la venta perdida se realiza de la
siguiente forma:
( )⁄
23
Capítulo 4: Procedimiento y Descripción de las Actividades
Realizadas.
4.1 Descripción de las actividades realizadas.
Actualmente Kiosko tiene presencia en todo el estado de Colima y parte de Jalisco
(Puerto Vallarta y Cd Guzmán), para lo cual la logística y abastecimiento en cada
tienda es de suma importancia tanto en aumentar ventas, reducir desabastos e
inventario. Como parte de las actividades realizadas en el presente proyecto fue el
monitoreo de algunas tiendas de la zona de Colima ya que es donde se empezó a
aplicar el Pedido Sugerido.
Como parte inicial del proyecto se realizó el apoyo en el cálculo de pronósticos de
forma manual para comprobar que el programa realizaba los cálculos de forma
adecuada, de esta forma sirvió para familiarizarse con las fórmulas y poder tener la
capacidad de hacer correcciones si es que se presentaban anomalías en los cálculos
del programa.
Adicional al proyecto se realizó la carga sugerida de productos en algunas tiendas de
Vallarta y Manzanillo en productos Lala ya que presentaban gran porcentaje de
desabasto. Esta actividad consistió en generar al proveedor Lala un número definido
de unidades de cada artículo el cual se generaba en base a la venta de las últimas 4
semanas de definido artículo en cada tienda seleccionada, además de realizar un
reporte semanal para conocer cómo se comportaban las ventas y desabastos.
A continuación se describen cada una de las actividades realizadas de manera
específica:
Ayudar y capacitar a tiendas de cómo utilizar el programa.
Checar que el proveedor deja lo que marca el pedido sugerido, para lo cual
personalmente se realizaban visitas a la tienda 1952 Nuevo Milenio por lo
menos dos veces a la semana
24
Generar cada lunes los pronósticos para proveedores directos, absorción de
venta y frecuencia de visita, lo cual se realiza en un programa llamado
Forekast (programa interno de Kiosko)
Realizar configuraciones en los días de seguridad, mínimo visual, días de
periodo en el programa Forekast
Monitoreo en las 12 tiendas seleccionadas para el pedido sugerido que se
encuentran en la zona Colima, mediante reportes donde se tomaban en
cuenta el desabasto, las ventas y días de inventario con los proveedores Lala,
La Ordeña, 19 Hermanos, Sello Rojo, Cerveza Cuauhtémoc Moctezuma y
Cerveza Modelo, para ver tienda por tienda el comportamiento
Al realizar el reporte de cada tienda, si alguna presentaba cosas negativas se
levantaba un reporte para conocer cuál era la razón.
Cabe mencionar que también se apoyaba en algunas actividades fuera del
proyecto que consistían verificar los espacios de tienda para que un proveedor
no dejara sus productos en el espacio de otros, además de mediante un promedio
de ventas saber si el espacio destinado para X articulo era suficiente.
25
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0.00
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
LECHE YYOGHURT.
BOTANAS. BEBIDASVARIAS.
TABACO. REFRESCO. HELADOS. Frecuencia
% Acumulado
Capítulo 5: Resultados
5.1 Resultados obtenidos.
En Kiosko el gran número de artículos se dividen en grupos para tener una mejor
organización . Para identificar que grupos son los que presentan más problemas de
desabasto se elaboró un diagrama de Pareto. Cabe mencionar que solo eligieron los
grupos de artículos en que los proveedores son directos y son los que se muestran
en el gráfico. En la figura 5 se muestra los diferentes grupos para hacer visible el
grupo de artículos que tiene mayor campo de mejora.
Figura 5: Diagrama de Pareto de los diferentes grupos
En la etapa de pruebas se llevó a cabo el Pedido Sugerido en la tienda 1952 Nuevo
Milenio ya que se encuentra cerca de las oficinas y con el proveedor de leche Lala.
Las figuras 6 y 7 muestran cómo se encontraban tanto las ventas antes y después de
la aplicación del Pedido sugerido. El periodo de pruebas fue de la semana 29 a la 39.
26
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Semana21
Semana22
Semana23
Semana24
Semana25
Semana26
Semana27
Semana28
Semana29
Venta Venta Lineal (Venta)
$0.00
$20.00
$40.00
$60.00
$80.00
$100.00
$120.00
$140.00
$160.00
Desabasto Desabasto
Lineal (Desabasto)
Figura 6. Venta en $ antes del PS
Figura7. Venta antes y después del PS
27
0
500
1000
1500
2000
2500
Venta Venta Lineal (Venta)
$0.00
$20.00
$40.00
$60.00
$80.00
$100.00
$120.00
$140.00
$160.00
Semana21
Semana22
Semana23
Semana24
Semana25
Semana26
Semana27
Semana28
Semana29
Desabasto Desabasto
Lineal (Desabasto)
Ahora se comparara en la figura 8 y 9 el costo por venta perdida en la tienda Nuevo
Milenio en leche Lala antes y después de la aplicación del Pedido Sugerido.
Figura 8
Figura 9
28
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Semana21
Semana22
Semana23
Semana24
Semana25
Semana26
Semana27
Semana28
Semana29
Absorcion Absorcion
Lineal (Absorcion)
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Absorcion Absorcion
Lineal (Absorcion)
Y por último la comparación más importante que es la absorción que se muestra en
la figura 10 y 11
Figura 10. Gráfico de absorción
Figura 11. Absorción antes y después del PS
29
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Semana32
Semana33
Semana34
Semana35
Semana36
Semana37
Semana38
Semana39
Semana40
Semana41
Absorción AbsorciónLineal (Absorción)
Kiosko al contar con gran número de tiendas es muy difícil aplicar el proyecto en
todas ellas por lo cual se optó por iniciar en la zona Colima. En esta zona cuenta con
12 promotores por lo cual para realizar una aplicación más efectiva se seleccionaron
12 tiendas para que cada uno se encargara de una. Ahora bien la forma en que se
eligieron esas tiendas fue mediante el método cualitativo llamado Jurado de opinión
ejecutiva en la que se reunieron los promotores y jefes de zona y mediante sus
experiencias, conocimientos y opiniones eligieron las 12 tiendas de acuerdo a las
que se encontraban con mayores niveles de desabasto; cabe mencionar que en este
procedimiento no se tuvo participación ya que no se tiene el conocimiento necesario.
En Kiosko el número de ventas y venta perdida (desabasto) son indicadores de suma
importancia por tal motivo se tomara en cuenta la absorción para en cada grafico
tomar en cuenta cada variable.
La aplicación de las 12 tiendas iniciales se empezó en la semana 42 y se tomó en
cuenta hasta la 47 ya que es donde termino mi apoyo en el proyecto.
Proveedor Lala
Figura 12. Absorción de la semana 32-41
30
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
Absorción Absorción
Lineal (Absorción)
Figura 13. Absorción antes y después del PS
En la semana 44 se ve un aumento muy alto en la absorción ocasionado por
problemas con los proveedores ya que no asistieron a sus visitas en las fechas
correspondientes ya que hubo cambio de rutas. En leche Lala la absorción continuo
con línea de tendencia en aumento por lo que no se vio reflejado mejoría, solo cabe
destacar que en las últimas dos semana la absorción bajo bastante, incluso fue
menor que todas las semanas mostradas en la figura.
31
$-
$5,000.00
$10,000.00
$15,000.00
$20,000.00
$25,000.00
Venta Venta
Lineal (Venta)
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Absorción AbsorciónLineal (Absorción)
Sello rojo
Figura 14. Venta de leche sello rojo antes y después del proyecto
Figura 15. Absorción de la semana 32-47
En la figura 14 y 15 se muestra el comportamiento tanto de venta como de absorción
respectivamente. La absorción va en aumento en parte provocado a la tendencia de
leche que va en aumento y que no ha alcanzado a abastecerse la necesaria. Es
32
$-
$100.00
$200.00
$300.00
$400.00
$500.00
$600.00
$700.00
$800.00
$900.00
Desabasto Desabasto
Lineal (Desabasto)
$-
$200.00
$400.00
$600.00
$800.00
$1,000.00
$1,200.00
$1,400.00
$1,600.00
$1,800.00
Desabasto Desabasto
Lineal (Desabasto)
importante visualizar que desde la aplicación del Pedido Sugerido la absorción lleva
tendencia en declive.
Cerveza Cuauhtémoc Moctezuma
A continuación en la figura 16 y 17 se muestra el antes y después del desabasto en
cerveza en las 12 tiendas.
Figura 16. Desabasto antes del PS
Figura 17. Desabasto antes y después del PS
33
0%
0%
0%
1%
1%
1%
1%
Absorción Absorción
Lineal (Absorción)
0%
1%
1%
2%
2%
3%
Absorción Absorción
Lineal (Absorción)
Como se puede observar en las anteriores figuras pareciera ser que después de la
aplicación del proyecto el costo por desabasto empezó a tomar una tendencia en
aumento, pero en la figura 18 y 19 se podrá observar la absorción para corroborar
que el Pedido sugerido fue contraproducente
Figura 19. Absorción de venta Figura 19. Absorción durante la aplicación del PS y antes de ello
La línea de tendencia comenzó a disminuir en la absorción a pesar de que en el
gráfico de desabasto era visible que iba en aumento, esto quiere decir que a pesar
34
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Dias inventario Dias inventarioLineal (Dias inventario)
05
101520253035404550
Dias inventario Dias inventario
Lineal (Dias inventario)
de que el desabasto aumento la absorción bajo debido a que la venta de leche
aumento.
En cuestiones de cerveza el propósito es disminuir el inventario en tienda, por tal
motivo a continuación en la figura 20 y 21 se muestran los días de inventario antes y
después del proyecto.
Figura 20. Días de inventario antes del proyecto
Figura 21. Días inventario de cerveza
35
Conclusiones Conclusión de los objetivos específicos. De acuerdo con establecido en los objetivos del presente proyecto, se puede llegar a
la conclusión que según lo mostrado por los resultados se ve mejoría en los
indicadores como inventario, venta y desabasto, sin embargo aún faltan muchas
cosas por hacer y solucionar las limitantes que se han presentado y que
continuamente se presentaran. Existen cosas significativas que es de gran ayuda a
una mejor y más rápida aplicación del Pedido Sugerido que es el establecimiento de
mínimo visual y configuración de otros factores como es el día de seguridad.
Un aspecto importante durante mi participación es que rápidamente se presentaron
problemáticas tanto con proveedores, comisionistas o con el mismo programa lo que
puede resultar bueno ya que se pudieron enfrentar de inicio estos problemas y de
esta forma la solución puede levarse a cabo de forma menos difícil.
Conclusión del objetivo general
El objetivo general del proyecto es tener los Productos en el lugar indicado, en la
cantidad correcta en el momento correcto lo que parece ser sencillo de realizar pero
al ser partícipe de este proyecto se conocer que todo esto es un trabajo muy difícil y
más cuando se habla de Kiosko que tiene más de 180 tiendas y un gran número de
proveedores.
Aunque quizás las mejorías no fueron extraordinarias por el momento, lo importante
fue conocer el campo de trabajo en un área muy importante para la ingeniería
industrial como es la logística y suministro y darse cuenta que no es tan sencillo
como yo pensaba pero que me resulto muy satisfactorio conocer todos los
procedimientos dentro de la empresa
36
Bibliografía
Heizer, J., y Render, B. (2004). Principios de administración de operaciones,
México: Pearson educación.
Krajewski, J., y Ritzman, L. (2009). Administración de operaciones, Mexico,
8va edición:
Adam, E., y Ebert, R., (1991). Administración de la producción y las
operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento, México: Pearson
educación.
Alcance Pedido sugerido
Conociendo Kiosko
www.slideshare.net