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Administración de ProyectosITUniversity
CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2
OTROS PRELIMINARESOTROS PRELIMINARES
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 1
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““proyectos y ser capaces deproyectos y ser capaces de
justificar su realización” justificar su realización”
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Maximizar el
mpresa
Estraté ica
Proyectos
Objetivos
Valor de la
Visión
mpresa
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,
documentando y conciliando susInicio
.
Comunicar justificación del
proyecto y objetivos, compartirvisión, necesidad a cubrir yentregables a lograr.
Visualizar la misión ara cum lirlos objetivos
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1. Demanda del Mercado
2. Petición del Cliente
3. Necesidades de Negocio
.
5. Avances Tecnoló icos
6. Demanda Social
Iniciativa FormalLic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 5
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Se evalúa la factibilidad del proyecto Se prepara una iniciativa formal
Se documenta el inicio del proyecto para
formalizarlo
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Determinar si el proyecto es viable.
Obtener la robabilidad de éxito del ro ecto
Examinar la viabilidad del producto, servicio o resultadosdel proyecto
El estudio de factibilidad se considere comootro proyecto.
Lo realice un equipo
diferente a a uel uetrabaja en el proyecto.
.
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Declaración de trabajo del proyecto Factores del entorno
Los contratos aplican cuando se trabaja
.
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Declaración de Trabajo del ProyectoDeclaración de Trabajo del Proyecto
(Project Statement of Work (SOW))(Project Statement of Work (SOW))
Describe el producto, servicio o resultadofinal
,
de un externo, el comprador
ontiene:
La necesidad de negocio La descripción del producto
La planeación estratégica de la empresa
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influenciar el resultado del mismo
Cultura organizacional y estructura
Estándares de la industria o gubernamentales
Infraestructura Recursos Humanos
Administración de ersonal
Sistema de autorización del trabajo.
Condiciones de mercado a to erancia a riesgo
Datos comerciales
Sistema de información ara la administración de ro ectos.
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, , ,
procesos y planes sobre como realizar eltrabajo.
Inclu e elementos sobre la administración
de proyectos , , ,
formatos, controles financieros, requerimientos de
comunicación, administración de defectos, controlde cambios a procedimientos, control de riesgos, y
autorizaciones del trabajo realizado o por realizar.
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Herramientas y Técnicas paraHerramientas y Técnicas para
desarrollar un Charterdesarrollar un Charter
Seleccionando y priorizando los proyectos Métodos de selección alternativos
Calculan diferencias cuantificables y beneficios tangibles.
Varían dependiendo de la empresa Datos financieros
a os e merca o
Percepciones.
.
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,
resultado que el proyecto producirá y como
beneficiará a la empresa. Se justifica considerando los siguientes
conceptos:
Beneficios financieros Retención de clientes
Penetración de mercado
Retorno sobre la inversión
Existen 2 tipo de modelos Modelos Matemáticos
o e os asa os en ene c os
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Comparar costos vs beneficios del proyecto.
Puntuación Criterios y valores y se evalúa cada proyecto, el de
mayor puntaje es prioridad 1 y así sucesivamente.
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Técnicas de Análisis de Flujo deTécnicas de Análisis de Flujo de
EfectivoEfectivo
Es el valor presente de un determinado número de
flujos de caja futuros a or uturo
Es el valor de la inversión o del préstamo una vez
Periodo de recuperación de la inversión Permite medir el plazo de tiempo que se requiere para
que los flujos netos de efectivo de una inversiónrecuperen su costo o inversión inicial.
Está definida como la tasa de interés con la cual el valor
actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual.
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¿Qué es la Justificación de un¿Qué es la Justificación de un
Proyecto?Proyecto? La más común el ECB
◦ Costos
◦
Beneficios
Beneficios
◦ Cuantitativos
◦
Cualitativos
◦ ¿Qué pasa si no se realiza?
El uso de intangibles es siempre más complicado de obteneraprobación sobre todo cuando los recursos son escasos.
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Metodologías, Sistemas deMetodologías, Sistemas de
Información y Juicio ExpertoInformación y Juicio Experto
Proyectos◦ orma
◦ Informal
Sistemas de Información (PMIS)◦ Técnicas y Herramientas
◦ Software (MS Project)
uicio Ex erto◦ Expertos en el tema
◦
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Medibles o por lo menos evaluableseasura e
Acordados (Achievable)
Realistas (Realistic)
SMART por sus siglas en ingles
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productos o servicios que el proyecto debe
Internos
◦ que son los productos de algunas tareas y lasentradas ara otras
Externos
◦ productos que irán formando el producto oservicio final
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El CharterEl CharterEl Inicio
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Asigna autoridad y responsabilidades Facilita comprender el negocio, el porque
supuestos)
ocumenta as expectativas
Ca italiza ex eriencias
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Descripción del producto o servicio quegenerar e proyecto
Entregables finales del proyecto
Involucrados clave y sus expectativas
Información histórica relevante
om re y e erente eProyecto y el Patrocinador
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Justificación y/o propósito del proyecto El qué?
El porqué?
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Descripción del producto o servicio quegenerará el proyecto
◦ Entregables finales del proyecto.
◦ escripci n espec ica y me i e e os
productos que el proyecto debe entregar
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Involucrados clave y sus expectativas
◦ Identificar a las personas y organizaciones activamentenvo ucra as en e proyecto o aque os cuyos nteresesserán afectados (positiva o negativamente) por eldesarrollo o término del proyecto. Definir y documentar
,
Cliente NECESIDADES DEL CLIENTE
◦ Determinar que problemas desea resolver el cliente alutilizar los entregables específicos.
◦ Identificar si el Cliente espera ciertas funciones específicas
del entregable final o ha definido especificaciones para el
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
◦ Identificar a las personas y organizaciones que
serán beneficiadas o afectadas por el proyecto.◦ Además, deberemos considerar, al menos, las
expectativas de los clientes y proveedores de la
Considerar desde el principio las
permite lograr una visión más completa del
proyecto y evitar una serie de cambios ytrabajos adicionales que se generan cuandose identifica a destiempo.
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
¿Qué preguntas utilizar?
◦ ¿Cuál es su visión del proyecto?
◦
que sea un éxito?◦ ¿Cuál es el estándar de calidad?, ¿contra qué se
compara
◦ ¿Cuál debe ser el resultado para que usted
◦ Precisar respuestas: cuando usted dice _________ ¿a qué se refiere?
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Restricciones y Supuestos◦
◦ Factores que limitan al equipo a ejecutar
SUPUESTOS◦
para efectos de planeación y que tendrán queconfirmarse a medida que avanza el proyecto
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Información Histórica Relevante◦ Documentación de proyectos anteriores y
similares.
◦ Esta metodología nos permite estandarizar la
los procesos de inicio a fin.
utilidad contar con los Charters y Planes de
.
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El CHARTER / ¿Cómo seEl CHARTER / ¿Cómo se
desarrolla?desarrolla?
Obtener la Autorización◦ .
◦ Incluye el nombre del Gerente del Proyecto dadoque el Charter le da autoridad al Gerente delroyecto
ecom en o:◦ Nombre y firma del cliente
◦ om re y rma e ega
◦ Nombre y firma de finanzas
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Se elabora al inicio del proyecto
Y se actualiza al presentarse cambios
posteriores.
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,
entendimiento, trabajar en equipo, entreotros.
IzquierdoIzquierdo
Detallista
DerechoDerechoArtista
LógicoOrdenadoAnalítico
reat voEspontáneoSoñador
a em coEstructuradoRacional
n u voEmocionalVisionario
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Mapas Mentales / ¿Para qué sirve?Mapas Mentales / ¿Para qué sirve?
.
Permite el análisis de entregables y tareas. Apoya a la toma de decisiones.
claramente prioridades
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Mapas Mentales / ¿Qué incluye?Mapas Mentales / ¿Qué incluye?
Las ramas, entregables o subtemas Las sub-ramas, sub-entregables, hasta el
.
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al centro del diagrama.
o ocar en as pr meras ramas ossubtemas o entregables finales y en las
ramas a c ona es co ocar os temasdentro de subtemas, o sub-entregables.
Utilizar palabras claves, colores símbolos
o dibujos. Estimular la creatividad, aportando ideas y
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del proyecto. Al elaborar las siguientes herramientas y
documentos
◦ Charter
◦ Definición de entregables
◦ WBS
◦ Análisis de ries os, entre muchos otros.
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Caso PrácticoCaso Práctico
l
Puestos
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C Consultor
CAP Consultor de Capacitación
IVS Integrador de Ventas y Soluciones
S Soporte
T Técnico
FACT Coordinador de Facturación
C x C Asistente de Cuentas por Cobrar
CONT Encargado de Contabilidad
Enrique González
Director General
(DG)
NOM Asistente de Nóminas
Asist Asistente
Pedro López
Gte de Consultoría
(GC)
Julio Martínez
Gte Ventas y Soluciones
(GVS)
Paty Morales
Gte de Soporte
(GS)
Laura Garza
Gte de Admón
(GA)
Nancy Ruiz
Gte Recursos Humanos
(GRH)
C1
C2
IVS1
IS1
IVS2
IS1
S1
S2
FACT
C x C
Asist
C3 IS2 IS2 T1 CONT
CAP NOM
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.
Junta de Consejo Directivo No. 1
Fecha Inicio Fin Próxima Junta Hora Elaboró
28‐ene 8:30 AM 11:00 AM 06‐feb 8:30 AM Nancy Ruiz
Objetivo Ubicación
Inicio de proyecto Sala Principal de Juntas
Asistentes Puesto Clave Departamento
Enrique González Director
General DG Dirección
Pedro López Gerente de Consultoría GC Consultoría
Julio Martínez Gerente de Ventas y Soluciones GVS Ventas y Soluciones
Paty Morales Gerente de Soporte GS Soporte
Laura
Garza Gerente
de
Administración GA Administración
Nancy Ruiz Gerente de Recursos Humanos GRH Recursos Humanos
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 39
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Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 40
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Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 42
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Encargar verbalmente el proyecto al Gerente del Proyecto, sin documentar
y a medida que se desarrolla el proyecto, aparecen nuevos criterios yexpectativas informalmente.
Cuando no se genera el documento inicial ni se registran las expectativas,
Sin identificar al resto de los involucrados clave y sus expectativas.
El Gerente del proyecto podría pensar que sus clientes no saben lo queuieren estos a su vez ue el Gerente no los entiende
Cuando el Gerente del proyecto requiere del apoyo del resto de laorganización, pero muchos están ocupados o tienen otras prioridades y enel afán de cumplir, se inicia y se desarrolla el proyecto pues se tiene el
.
La importancia de formalizar el inicio radica en compartir la visión contodos los involucrados para encauzar sus esfuerzos hacia el mismo
ob etivo. Así, el documento ayuda a que los involucrados se comprometan con el
proyecto, pues comparten la visión
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 43
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Ste hen Cove en su libro los “7 hábitos de la entealtamente efectiva”
◦ Menciona como habito “el comenzar con el fin en la mente”
basado en este rinci io, ues la visión es oderosa.◦ El adentrarse en la sensación de visión ofrece a las personas y al
equipo el poder y el propósito para orientar los esfuerzos yactuar con base en lo que realmente une e importa más.
Tener una visión clara del porque del proyecto, es decir, loue se es era lo rar ermite confirmar el com romiso de
los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo enequipo. Es saber exactamente a donde vamos como equipo y
estar comprometidos para lograrlo.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 44
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ra a ar en equ po no ayra a ar en equ po no ay
un objetivo común, claro yun objetivo común, claro yconfirmado, que mantenga aconfirmado, que mantenga a
to os en oca os en a recc nto os en oca os en a recc n
experimentar una sensación deexperimentar una sensación delogro.logro.
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las expectativas de los involucrados
Facilita entender el ro ósito del ro ectopara así sugerir las mejores soluciones queayuden a logar el éxito del mismo
Permite confirmar las restricciones o marcode trabajo del Gerente, tales como:presupues o, empo, ca a , orma etrabajo, etc.
desarrollo del proyecto
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 46
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frente a la organización y a los involucrados
externos. Establece quién, en este caso el patrocinador dela empresa, apoyará al gerente como su asesor,
la toma de decisiones. Permite entender el objetivo del proyecto a
cualquier persona que se integre al equipoposteriormente, manteniéndola enfocada.
identificar riesgos y para establecer puntos decomparación.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 47
¿Quién prepara y quién autoriza el¿Quién prepara y quién autoriza el
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¿Quién prepara y quién autoriza el¿Quién prepara y quién autoriza el
Charter?Charter?
autoriza el charter. Asimismo, identifica yselecciona al gerente que estará a cargo
del mismo.
Si el Gerente del Proyecto es asignado a,
prepararlo y presentarlo al patrocinador
para su apro ac n.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 48
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largo de su desarrollo no sufran cambios.
a o que to o proyecto es n co y suscaracterística requieren ser gradualmenteesarro a as, e m smo proceso mp ca
asimilar la información y ajustarla segúno tengamos mas pro un i a en suconocimiento.
Por lo tanto es de esperarse el cambio deex ectativas re uerimientos.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 49
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cambios para asegurar que añadan valor al
proyec o, pues es com n rec r
instrucciones o sugerencias de parte del
cliente o involucrados clave sobre cambios
percibidos como positivos, cuando en
realidad después de evaluarse, comprobamos
que no añaden el valor esperado, o existenotras alternativas que pueden aportar mas
efectivamente al valor es erado.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 50
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Generalmente es difícil lo rar inte rar al comienzo toda la
información requerida para el charter, lo cual nos lleva alproceso de analizar y confirmar lo que efectivamente
pretendemos lograr. Pensamos que realmente sabemos lo que queremos, mas al
iniciar el proceso de documentación, nos damos cuenta de lanecesidad de afinar definir nuestras ex ectativas sobre elproyecto.
Asimismo al compartir esta visión, los demás involucradosrevisaran com lementaran la información hasta lo rar unadescripción que objetivamente tenga sentido y noscomprometa.
Al desarrollar el charter todo este roceso de análisisdefinición se ira presentando informalmente sobre la marcha,generando confusión, retrabajos pues nos encontramos conmuchos cambios y opciones encontradas y/o conflictivas.
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 51
No tiene sentido obtener laNo tiene sentido obtener la
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n ormac n a cuen a go as s nn ormac n a cuen a go as s nelaborar el Charter.elaborar el Charter.
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Identificar a los involucrados en nuestros ro ectosconciliar sus expectativas facilita entender la misiónpor cumplir y alinear los esfuerzos del equipo,
. La practica común de no formalizar el inicio dificulta
el cumplimiento de las expectativas de losinvo ucra os y a em s e que o stacu iza que e
encargado del proyecto y su equipo adquieran lavisión com leta de los ob etivos or cum lir.
La elaboración de un charter nos permite formalizarel inicio del nuestro proyecto, documentando la
, .Asimismo promueve las soluciones positivas alcompartir la visión en equipo
Lic. Rosve Kuri Rodríguez, MSF 53
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Pre untasPre untasGracias por su atención