Post on 07-Jun-2015
PLANIFICACION
PLANIFICACION
• Marco conceptual• Ventajas de la planificación• Tipos de planificación.• Planes operativos de un solo uso.• Planes operativos de uso permanentemente.• Procedimientos y reglas.• Niveles de planeamiento institucional.• Proceso de planeamiento en los niveles de la
organización.• Elaboración del plan operativo.
MARCO CONCEPTUAL
• PLANEACION - PLANIFICACIÓN. Proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. (S-290)
• PLAN. Es el medio para conseguir los objetivos. Es un esquema que indica cómo alcanzaremos los objetivos.
• PLANIFICACIÓN. Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. (S-287)
VENTAJAS DE LA PLANIFICACION
PLANIFICACION
PLANIFICACION
BASE PARA DETERMINAR QUE TIPO
DE ESTRUCTURA ADOPTAR
BASE PARA DETERMINAR QUE TIPO
DE ESTRUCTURA ADOPTAR
BASE PARA ESTABLECER QUE TIPO DE PERSONAS
CONTRATAR
BASE PARA ESTABLECER QUE TIPO DE PERSONAS
CONTRATAR
ESTABLECE UN ESFUERZO
COORDINADO, AL SEÑALAR UNA DIRECCION.
ESTABLECE UN ESFUERZO
COORDINADO, AL SEÑALAR UNA DIRECCION.
DEFINE LA BASE PARA
EVALUAR A LA ORGANIZACION
DEFINE LA BASE PARA
EVALUAR A LA ORGANIZACION
TIPOS DE PLANES SEGÚN NIVELES
PLAN
OPERATIVO
PLAN TÁCTICO
PLAN
ESTRATÉGICO
Nivel operativo
Nivel intermedio
AltaDirección
PLANES DE USOPERMANENTE
• Políticas• Procedimientos• Reglas
PLANES DE USOPERMANENTE
• Políticas• Procedimientos• Reglas
PLANES DE UN SOLO USO
• Programas • Presupuestos• Proyectos
PLANES DE UN SOLO USO
• Programas • Presupuestos• Proyectos
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO
PLANESPLANES
PLAN TÁCTICOPLAN TÁCTICO
TIPOS DE PLANES SEGÚN NIVELES
TIPOS DE PLANES
• PLANES ESTRATÉGICOS. Planes diseñados para alcanzar las metas generales de la organización. Planes que conectan a la organización con su entorno y que le permiten tener una proyección de largo plazo en base a tendencias.
• PLANES TACTICOS. Planes que se formulan a nivel intermedio(Nivel especializado).
• PLANES OPERATIVOS. Planes que contienen detalles para poner en práctica o aplicar los planes estratégicos en las actividades diarias.
PLANES OPERATIVOS DE UN SOLO USO
PROGRAMAS• Son los planes relacionados con el tiempo, se
basan en la correlación entre dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse.
PRESUPUESTO• Son los planes relacionados con el dinero, que
expresan ingresos y/o gastos en determinado periodo. Se refiere al uso de los recursos.
PROYECTOS• Son planes que tienen como objetivo
demostrar la factibilidad de un negocio o de un conjunto de actividades
PLANES OPERATIVOS DE USO PERMANENTE:
POLITICA
Enunciado genérico que guía la toma de decisiones. Limita el área en la que se puede adoptar una decisión, por lo que define una zona de actuación.Permite grado de discrecionalidad
Ejemplo: Solo podemos endeudarnos cuando sea imprescindible o cuando se nos ofrezca condiciones muy ventajosas.
REGLA Son planes relacionados al comportamiento de las
personas. Es un enunciado especifico sobre algo que se debe
o no hacerse en una situación dada. Una regla no permite interpretarla, señala de forma
imperativa, la manera de actuar frente a una circunstancia.
Ejemplo: No fumar en esta zona, no se permite el paso al personal ajeno a esta área.
PROCEDIMIENTOSon planes relacionados a métodosEs un conjunto de pasos sucesivos a seguir para realizar una actividad concreta.Deja escaso margen de discrecionalidad.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
• Proceso administrativo que consiste en formular, implantar y evaluar la estrategia de una organización.
ESTRATEGIAESTRATEGIA
• El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo.
James A. F. Stoner - R. Edward Freeman- Daniel R. Gilbert, Jr
Fred R. David
13
PLANES ESTRATEGICOSPLANES ESTRATEGICOS
• Planes diseñados para alcanzar los objetivos generales de una organización.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICALa Planificación Estratégica es el proceso para producir la estrategia de una organización y actualizarla conforme se necesite
James A. F. Stoner - R. Edwrd Freeman- Daniel R. Gilbert, Jr
James A. F. Stoner - R. Edwrd Freeman- Daniel R. Gilbert, Jr
14
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
IMPLANTACION DEL PLAN ESTRATEGIA
IMPLANTACION DEL PLAN ESTRATEGIAEVALUACION DE LA ESTRATEGIAEVALUACION DE LA ESTRATEGIA
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
INTERNO
•FORTALEZAS•DEBILIDADES
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
INTERNO
•FORTALEZAS•DEBILIDADES
VISIONMISIONVALORES
VISIONMISIONVALORES
OBJETIVOSOBJETIVOS
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
MECANISMOS DE CONTROLMECANISMOS DE CONTROL
ANALISIS ESTRATÉGICO
ANALISIS ESTRATÉGICO
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
EXTERNO
• OPORTUNIDADES• AMENAZAS
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
EXTERNO
• OPORTUNIDADES• AMENAZAS
VISION DE FUTUROVISION DE FUTURO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DIRECCION DEL PERSONAL
DIRECCION DEL PERSONAL
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
RESULTADOSRESULTADOS
CARACTERISTICAS DE UN PLAN ESTRATEGICO
EntornoEntorno
OrganizaciónOrganización
Estr
ate
gia
Largo PlazoLargo Plazo
OrganizaciónOrganización
Estr
ate
gia
FuturoFuturo
OrganizaciónOrganización
Estr
ate
gia
INTEGRADORINTEGRADOR
OrganizaciónOrganización
Estr
ate
gia
NIVELES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
NIVELES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PLAN ESTRATEGICO
DE UNIDAD ESTRATEGICA
Áreas Funcionales
Unidades Estratégicas o
de Negocio
Nivel Corporativo
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
CORPORACION CON NEGOCIOS MULTIPLES O
UNIDADES ESTRATEGICAS
CORPORACION CON NEGOCIOS MULTIPLES O
UNIDADES ESTRATEGICAS
UNIDAD ESTRATEGICA
UNIDAD ESTRATEGICA
UNIDAD ESTRATEGICA
UNIDAD ESTRATEGICA
UNIDAD ESTRATEGICA
UNIDAD ESTRATEGICA
INVESTIGACION Y DESARROLLOINVESTIGACION Y DESARROLLO
PRODUCCION /OPERACIONESPRODUCCION /OPERACIONES
MERCADOTECNIAMERCADOTECNIA FINANZASFINANZAS
NIVELES DE LA ESTRATEGIANIVELES DE LA ESTRATEGIA
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PUBLICO
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PUBLICO
PODER EJECUTIVO
PODER EJECUTIVO
MINISTERIOINTERIORMINISTERIOINTERIOR
MINISTERIO DE
EDUCACION
MINISTERIO DE
EDUCACION
MINISTERIODE
SALUD
MINISTERIODE
SALUD
Dirección General de Salud de Personas
Dirección General de Salud de Personas
Dirección General de Salud
Ambiental
Dirección General de Salud
Ambiental
Dirección General de Medicamentos
Insumos y Drogas
Dirección General de Medicamentos
Insumos y Drogas
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO
UNIDAD ESTRATEGICA
PLAN ESTRATEGICO
UNIDAD ESTRATEGICA
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
PLAN OPERATIVO
PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL
MULTIANUAL
PLAN ESTRATEGICO NACIONAL
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
DEPAR TAMENTOS
SECTOR 26
INSTITUCIONES INSTITUCIONES
SECTOR 1
ESTADO
SECTOR 2
NIVELES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICOEN EL SECTOR PUBLICO
NIVELES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICOEN EL SECTOR PUBLICO
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PUBLICONIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PUBLICO
PODER EJECUTIVO
PODER EJECUTIVO
MINISTERIOINTERIORMINISTERIOINTERIOR
MINISTERIO DE
EDUCACION
MINISTERIO DE
EDUCACION
MINISTERIODE
SALUD
MINISTERIODE
SALUD
Dirección General de Salud de Personas
Dirección General de Salud de Personas
Direción General de Salud Ambiental Direción General de
Salud Ambiental
Dirección General de Medicamentos
Insumos y Drogas
Dirección General de Medicamentos
Insumos y Drogas
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO
UNIDAD ESTRATEGICA
PLAN ESTRATEGICO
UNIDAD ESTRATEGICA
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
NIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PRIVADONIVELES DE LA ESTRATEGIA EN EL SECTOR PRIVADO
GRUPO ROMEROALICORP – RANSA – BANCO DE
CREDITO – FINANCIERA SOLUCIÒN
GRUPO ROMEROALICORP – RANSA – BANCO DE
CREDITO – FINANCIERA SOLUCIÒN
BANCO DE CREDITOBANCO DE CREDITO
RANSA RANSA ALICORPALICORP
MARKETINGMARKETINGFIANANZASFIANANZAS PRODUCCIONPRODUCCION
PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO
PLAN ESTRATEGICO
UNIDAD NEGOCIO
PLAN ESTRATEGICO FUNCIONAL
VISION DE FUTUROVISION DE FUTURO
“El escenario esperado en determinado año, respecto a los factores y variables mas importantes de los sectores en los cuales se desenvuelve la organización , construido como resultado de combinar racionalidad y creatividad”CVP-GEI-96
VISION DE FUTURO
• Ingreso al Mercado del Gas de Camisea Agosto del 2004
• Programa de Ingreso del Parque generador al Sistema– 2006 C. H. El Platanal - 270
MW– 2005 C. H. Yuncan - 130 MW.– 2006 Ampliación C. H.
Machupicchu - 65 MW– 2007 Segunda Etapa del Gas
de Camisea - 300 MW– 2008 C. H.Cheves - 525 MW
SECTOR DE ENERGIASECTOR DE ENERGIA
• Superconductores
• Conversión de Materia Orgánica en Petróleo
• Eliminación de Residuos Radiactivos
• Mayor eficiencia de la Industria
• Celdas solares, energía eólica
• Celdas de Combustible
• Fusión nuclear
• Emisiones nulas de CO2
• Auge del uso del Gas
TENDENCIA: DESARROLLO TECNOLOGICO
VISION DE FUTUROVISION DE FUTURO
TENDENCIA : CONCIENCIA AMBIENTAL• Desarrollo sostenible• Energías renovables • Protección de Parques y Reservas Naturales• Compromisos de países industrializados en
la conservación de bosques naturales y la biodiversidad.
• Promoción del ecoturismo
VISION DE FUTUROVISION DE FUTURO
VISION
• Es la respuesta a lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro. Constituye la máxima aspiración de la organización y es un medio para motivar a sus miembros.
• Es una Dirección y no necesariamente un resultado
MISIONMISION
“Razón de ser de la organización, explica el para que existe la
Organización o a que se dedica la organización”
“Razón de ser de la organización, explica el para que existe la
Organización o a que se dedica la organización”
VALORES• “Una convicción o creencia estable en el
tiempo de un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria”. Milton Rokeach
• “Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines o, lo que es lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las cosas”.
Salvador Garcia y Shimon Dolan
LOS VALORES COMO CAUSE
ESTRATEGICO HACIA EL FUTURO
¿dónde estamos Ahora?
Procesos cotidianos
Procesos cotidianos
¿Hacia dondeVamos?
¿Hacia dondeVamos?
Valores
Valores comoCause estratégico
VISION
ANALISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
ANALISIS Y DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS
FORTALEZASFORTALEZAS
DEBILIDADESDEBILIDADES
FORTALEZASFORTALEZAS
DEBILIDADESDEBILIDADES
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
EXTERNO
ANALISIS Y DIAGNOSTICO
EXTERNO
ANALISIS Y DIAGNOTICO
INTERNO
ANALISIS Y DIAGNOTICO
INTERNO
EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓNEL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
Análisis y Diagnostic
oInterno
ENTORNOENTORNO
IMPACTODINAMISMODINAMISMO
Análisis y
Diagnostico
Externo
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTEMICROAMBIENTE
Competidores directos
Pro
veed
ore
s
ClientesCompetidores Indirectos
ORGANIZACIONORGANIZACION
Tecn
oló
gic
os
Demográfico Político - legal
Econ
óm
icos
Social
Com
petid
or
es
p
ote
ncia
les
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO EXTERNOEXTERNODIAGNOSTICO DIAGNOSTICO EXTERNOEXTERNO
DIAGNOSTICO INTERNO
Evaluar: 1. Recursos importantes2. Habilidades3. Capacidades
Para identificar:1. Fortalezas2. Debilidades
LogísticaLogística
Gerencia GeneralGerencia General
TesoreríaTesoreríaSistemasSistemas
ContabilidadContabilidad
Gerencia ComercialGerencia Comercial
Gerencia De Operaciones
Gerencia De Operaciones
Ejecutivos de Cuenta localEjecutivos de Cuenta local
Ejecutivos de Cuenta Nacional
Ejecutivos de Cuenta Nacional
Ejecutivos de Cuenta Internacional
Ejecutivos de Cuenta Internacional
DIAGNOTICO EXTERNO vs. DIAGNÓSTICO INTERNO
DIAGNOTICO EXTERNO vs. DIAGNÓSTICO INTERNO
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES¿Ayudan a crear
o desarrollar capacidades
clave?
¿Obstaculizan crear o
desarrollar capacidades
clave?
¿Quiénes también lo
quieren aprovechar?
¿Sobre qué procesos se sentirá más?
Explotar fortaleza para aprovechar
¿Sirven para aprovechar
oportunidades?
Superar debilidad para aprovechar
¿Nos impiden aprovechar
oportunidad?
Superar debilidad
Evitar Amenaza
¿Nos hace más sensible a las
amenazas?
Mantener posición
¿Sirven para amortiguar amenazas?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• Un objetivo estratégico (OE) es lo que la organización
desea lograr en un tiempo determinado.• Los OEs hacen realidad la Visión y la Misión• Un OE es un compromiso que asume la organización,
en función al cual será evaluado. • Las metas estratégicas son la cuantificación del
objetivo estratégico.• Los OEs Son coherentes con la Visión y Misión• Los OEs hacen realidad la Misión y Visión.• Los OEs se pueden deducir:
– Visión y Misión.– En función a problemas.– Como resultado de la confrontación del análisis
externo e interno.– En atención a ser los primeros en llegar al futuro.
ESTRATEGIA: ¿Es el Como?ESTRATEGIA: ¿Es el Como?
“Es el camino que se elige para lograr el objetivo y debe ser consistente con la Misión y Visión de la organización.”
EL NUEVO QUE HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
• Ser parte de la incertidumbre. Siendo impredecibles, haciendo cosas que sirvan en cualquier nivel de incertidumbre y compitiendo consigo mismo. GEI-CVP-44
• Competir por el futuro. No es una cuestión tampoco de decir que el futuro es impredecible, sino plantearnos el desafió de predecirlo o crearlo. GEI-CVP-44
• Romper las Reglas de Juego. Mega plaza(Comas)/Jockey Plaza(La Molina). GEI-CVP-44
• Filtrar y estirar metas y apalancar recursos. Concentrar, ser ambicioso y explotar al máximo recurso. GEI-CVP-44
• Ganar antes. GEI-CVP-44 • Aplicar el juicio sobre parámetros y métricas. 13 mil personas
visitaban el Mega Plaza entonces Mc Donal decidió instalarse.• Considerar que lo vital es el quien.• Luchar por estar solo• Librar con éxito dos guerras: “La guerra del conocimiento y la guerra
de los valores son hoy la fuerza centrifuga y centrípeta de las organizaciones, tal como en el ayer fueron la departamentalización y la jerarquía , respectivamente.” GEI-CVP-44
DIFERENCIACIONDIFERENCIACIONLIDERAZGOEN COSTOSLIDERAZGOEN COSTOS
SEGMENTACIONSEGMENTACION
Mercadototal
Parte delmercado
Ventaja estratégicapor exclusividad
Ventaja estratégica por costos
ESTRATEGIAS GENÉRICASESTRATEGIAS GENÉRICASESTRATEGIAS GENÉRICASESTRATEGIAS GENÉRICAS
LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VETAJA LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VETAJA COMPETIVIACOMPETIVIA
EFICIENCIA SUPERIOR
CALIDADSUPERIOR
INNOVACION SUPERIOR
SUPERIORCAPACIDAD DE SATISFACCION
AL CLIENTEDIFERENCIACION
BAJO COSTO
VENTAJA COMPETITIVA
HABILIDADES DISTINTIVAS
CAPACIDAD DE ACEPTACIONDEL CLIENTE
INNOVACION SUPERIOR
CALIDADSUPERIOR
EFICIENCIASUPERIOR
LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VETAJA LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VETAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Una compañía tiene una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor al promedio de su industria.Una compañía tiene una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor al promedio de su industria.
Determinación de mayor utilidadMUB = IT – CT /CT= PU x Q – CU x Q/CUXQ
Determinación de mayor utilidadMUB = IT – CT /CT= PU x Q – CU x Q/CUXQ
PU mayor al promedio y CU equivalente al
promedio
PU mayor al promedio y CU equivalente al
promedio
CU menor al promedio y PU equivalente al
promedio
CU menor al promedio y PU equivalente al
promedio
PU mayor y CU menor al promedio
PU mayor y CU menor al promedio
Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación
Estrategia de diferenciación
y costos
Estrategia de diferenciación
y costos
Estrategia de costosEstrategia de costos
Capacidad de aceptación superior
del cliente
Capacidad de aceptación superior
del clienteEficienciaEficienciaCalidadCalidad
Innovación superior
Innovación superior
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
43
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD CLAVE Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. La habilidad de desarrollo (H.D) de una organización surgen de dos fuentes complementarias : Recursos y Capacidades
CAPACIDAD CLAVE Se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. La habilidad de desarrollo (H.D) de una organización surgen de dos fuentes complementarias : Recursos y Capacidades
Recursos: Activos tangibles e intangibles de la organización únicos y valiosos.Tangibles: Terrenos, edificios, planta y maquinaria.Intangibles: Marcas, reputación, patentes, conocimientos, etc.
Recursos: Activos tangibles e intangibles de la organización únicos y valiosos.Tangibles: Terrenos, edificios, planta y maquinaria.Intangibles: Marcas, reputación, patentes, conocimientos, etc.
CapacidadesCapacidades se refiere a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo
CapacidadesCapacidades se refiere a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo
Eficiencia superiorEficiencia superiorCalidad superiorCalidad superior
Innovación Superior
Innovación Superior
Capacidad de aceptación del cliente.
Capacidad de aceptación del cliente.
Estrategia de Bajo CostoEstrategia de Bajo Costo Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación
Mayor índice de utilidadMayor índice de utilidad
VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
Prof. Milton Muñoz S. MBA 44
TREACY Y WIERSEMATREACY Y WIERSEMA
LIDERAZGO DE PRODUCTO
LIDERAZGO DE PRODUCTO
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
EXCELENCIA OPERATIVA
EXCELENCIA OPERATIVA
ESTRATEGIA TREACY Y WIERSEMAESTRATEGIA TREACY Y WIERSEMA
Prof. Milton Muñoz S. MBA 45
EXCELENCIA OPERATIVAEXCELENCIA OPERATIVA
TREACY Y WIERSEMA
Facilidad de compra
Facilidad de compra
TiempoTiempoPrecioPrecio
CalidadCalidad
EXCELENCIA OPERATIVA
EXCELENCIA OPERATIVA
Prof. Milton Muñoz S. MBA 46
INTIMIDAD CON EL CLIENTEINTIMIDAD CON EL CLIENTE
TREACY Y WIERSEMA
Soluciones personalizadas
Soluciones personalizadas
Servicio al cliente
Servicio al cliente
Relaciones con el Cliente: Relaciones
fuertes
Relaciones con el Cliente: Relaciones
fuertes
Intimidad con el cliente
Intimidad con el cliente
Conocimiento del cliente
Conocimiento del cliente
47
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION HORIZONTAL
PRODUCTO
PORTAFOLIO
MARCA
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE SEGMENTOS
SEGMENTACION POR SABOR
MARCAS
Evaporada
Polvo
Fresca
AURORA
LAPUREZA
SEGMENTACION NIVEL SOCIO ECONOMICO
INNOVACION COMO ESTRATEGIAINNOVACION COMO ESTRATEGIA
REDEFINIR EL
NEGOCIO
REDEFINIR EL
“QUIÉN”
REDEFINIR EL “QUÉ”
REDEFINIR EL
“CÓMO”
PLAN ESTRATEGICO DE LA CLINICA
MAS SALUD
VISION
MISIONMISION
Ser Líder en brindar Salud Ocular en el Perú.
“Brindar Salud Ocular de calidad, con tecnologia de ultima generaciòn y a precios accesibles a la
mayoria de la poblaciòn”
PLAN ESTRATEGICO DE LA CLINICA MAS SALUD PLAN ESTRATEGICO DE LA CLINICA MAS SALUD
Clínica Mas Salud
Clínica Mas Salud
VALORES• Nos comprometemos a:
– Brindar un servicio de calidad: No cometer errores al momento de servir al cliente
– Atender con amabilidad al paciente y a sus acompañantes: Ser afectuoso en la atención con el paciente.
– Buscar la satisfacción permanente de nuestros clientes: Cumplir con lo que el cliente exige.
– Buscar el bienestar permanente de nuestros empleados: Cumplir con las exigencias de los trabajadores.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA CLINICA MAS SALUDOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA CLINICA MAS SALUD
RESPONSABLE
1.3Abastecer oportunamente con insumos y
medicamentos de calidad LOGISTI CA
1.4 Mejorar la productividad del personal PERSONAL
2.1Mejorar el trato del personal de salud hacia los
pacientesMARKETI NG
2.2Capacitar al personal administrativo para mejorar el
servicio de atencion al clienteMARKETI NG
2.3 Alcanzar competitividad en el nivel de precioADMI NI STRACION Y
SERVICI OS DE SALUD
2,4
I mplementar tecnolgia de punta en comunicaciones,
informacion e internet para mejorar el servcio de
atencion al cliente
SI STEMAS
2.4I dentificar las necesidades y expectativas del cliente
para responder a ellasMARKETI NG
3.1Lanzamiento de productos para pacientes de la
tercera edad
MARKETI NG Y
SERVICI OS DE SALUD
3.2Lanzar productos que pacientes que buscan la
estetica personal
MARKETI NG Y
SERVICI OS DE SALUD
SERVICI O DE SALUD
SERVICI O DE SALUD
ESTRATEGI AS
1.1Mejora continua de la calidad de las prestaciones de
salud
1.2I ncorporar y estandarizar nueva tecnología en los
servicios de salud
CASO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
• Trabajo: Desarrollar el Plan Estratégico de la empresa Snapple.
• Trabajo: Desarrollar el Plan Estratégico de la Industria Añaños – Kola Real
PLAN OPERATIVO
ELABORACION DEL PLAN OPERATIVOELABORACION DEL PLAN OPERATIVO
• Para elaborar un plan debemos responder al ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? y ¿Quién? – Que: Objetivo se quiere alcanzar, especificar
el objetivo– Como: Como pretendemos alcanzar el
objetivo, especificar las actividades y los recursos a emplear para alcanzar el objetivo.
– Cuando: Cuando se realizara las actividades que permitirán alcanzar objetivo.
– Quien: Quien será el responsable por por las actividades que se ejecutaran
RECURSOS (US$)
E F M A M J RESPONSABLE
1Elaborar, revisar y aprobar Cuestionario de Evaluacion de Proveedores de Cajas
150 XJefe de Compras y Gerente de Abastecimiento
2Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Peru, Ecuador) y auditorias
3,500 XJefe de Compras , Jefe de Logistica y Jefe de Control de Calidad
3Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar calidad y ofrecer programa anual de compras)
200 XGerente de Abastecimientos
4Implementar y convenir con proveedores aprovisionamiento quincenal de cajas
2,000 XGerente de Abastecimientos
5Conformar un Equipo de Mejora de la Calidad en el Area de Envasado de Cajas
50 X Gerente de Planta
6Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en las lineas de aceites, mantecas y margarinas e identificar los cuellos de botella (desperdicios)
600 X Jefe de Envasado
7Identificar las causas de los problemas mas importantes que generan desperdicios
1,200 X Jefe de Envasado
8Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios
1,200 X XGerente de Planta, Jefe de Envasado
12,500
ACTIVIDADES
OBJETIVO: Reducir en 1,44% el costo de cajas en 6 meses
PLAN OPERATIVO
¿Qué?
¿Qué?¿Como? ¿cuándo?
¿Quien?
¿QUE?:
¿COMO? ¿CUÁNDO? ¿QUIEN?
COSTOS
US $ DURACION INICIO FIN
CONTAR CON UN TERMINAL SIAF 700.00 113 días 20/01/2004 30/06/2004
Coordinación con el MEF - DGTP 100.00 5 días 20/01/2004 24/01/2004 Gerente General
Solicitud de Acceso al SIAF del BN al MEF - DGTP
350.00 3 días 27/01/2004 29/01/2004 Gerente General
Reunión con el Jefe de la Dirección de Normatividad del MEF.
150.00 1 día 03/02/2004 03/02/2004Gerente Dpto. Financiero
Evaluación y aprobación por parte del MEF a la interconexión en tiempo real al Módulo SIAF
100.00 14 días 04/02/2004 21/02/2004Asesores y Ministro de
IMPLEMENTACION DE LA INTERCONEXION AL MODULO SIAF
1380.00 72 días 24/02/2004 06/06/2004
Instalación del equipo y software 650.00 61 días 24/02/2004 22/05/2004Ingeniero de Sistemas
Capacitación en el manejo del sistema 480.00 11 días 23/05/2004 06/06/2004Ingeniero de Sistemas
Período de prueba 200.00 10 días 09/06/2004 20/06/2004Personal Dpto. Informática
Puesta en funcionamiento 50.00 6 días 23/06/2004 30/06/2004Personal Dpto. de Operaciones
TOTAL 2080.00
ACTIVIDADESCRONOGRAMA
RESPONSAB
Objetivo: Mejorar los Servicios de Pagaduría, mediante adecuación de aplicativos de interconexión del Banco de la Nación con el SIAF del Ministerio de Economía y Finanzas - Tesoro Público
PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO
ENE FEB MAR ABRIL MAY JUN JUL AGOS SET OCT NOV DIC
1
Organizar la capacitaciondidactica sobre educacioncivico electorial para todo elpersonal del JNE
Seminario 2 1 1
1,000
2
Organizar la capacitaciondidactica sobre educacioncivico electoral paracomunicadores sociales.
Seminario 2 1 1
2300
3
Reimpresion, difusion ydistribucion de ejemplares dela serie de educacion civicoelectoral de IFE-Mejico
Edicion 1 1
3455
4
Preparacion del materialeducativo de apoyo a lasacciones de educacion civicoelectoral con los alumnos
Manuales 2 2
3456
5Identificacion de temas deinvestigacion sobre aspectosdel proceso electoral.
Investigacion 1 1
2345
6Elaboracion del Plan Operativode la Gerencia Año 2005
Plan 1 13222
7Evaluacion del Plan Operativode la Gerencia - Año 2003 (4to. Trimestre) y año 2004
Evaluacion 4 1 1 1 1
3222
19,000
UNIDAD DE MEDIDA
TOTAL
TOTAL
ACTIVIDADES Y TAREAS
OBJETIVO: EDUCACION Y CAPACITACION ELECTORALRESPONSABLE: GERENCIA DE EDUCACION ELECTORAL
COSTO S/.
MENSUALIZADO
CASO DE PLAN OPERATIVO
• Desarrollar el plan operativo del “Edificio la belleza”
DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATEGICOY ALINEAMIENTO DE PLANES
PLAN
OPERATIVO
PLAN TÁCTICO
PLAN
ESTRATÉGICO
Nivel operativo
Nivel intermedio
AltaDirección
VISIÓN MISIÓN MISIÓN
MISIÓN OBJETIVOS OBJETIVOSMETAS METAS
OBJETIVOSMETAS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN
IMPLANTACION EVALUACIÓN EVALUACIÓN
EVALUACIÓN
PLAN ESTRATÉGICO PLAN TÁCTICO PLAN OPERATIVO
DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATEGICOY ALINEAMIENTOS DE LOS PLANES
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA CLINICA MAS SALUDOBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA CLINICA MAS SALUD
1.3Abastecer oportunamente con insumos y
medicamentos de calidad
1.4 Mejorar la productividad del personal
2.1Mejorar el trato del personal de salud hacia los
pacientes
2.2Capacitar al personal administrativo para mejorar el
servicio de atencion al cliente
2.3 Alcanzar competitividad en el nivel de precio
2,4
Implementar tecnolgia de punta en comunicaciones,
informacion e internet para mejorar el servcio de
atencion al cliente
2.4Identificar las necesidades y expectativas del cliente
para responder a ellas
3.1Lanzamiento de productos para pacientes de la
tercera edad
3.2Lanzar productos que pacientes que buscan la
estetica personal
3.3Lanza productos para clientes que buscan la
prevencion
OBJ ETI VOS ESTRATEGIAS
1
Mejorar la calidad
de los servicios de
salud
1.1Mejora continua de la calidad de las prestaciones de
salud
1.2Incorporar y estandarizar nueva tecnología en los
servicios de salud
3
Incrementar la
captacion de
pacientes
2
Mejorar los niveles
de satisfacción de
los clientes
DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATEGICO
• Aprobado los objetivos y estrategias se procede a diseminar cada objetivo y estrategia en función de los diferentes niveles hasta llegar al nivel operativo. Primero las departamentos asumen la responsabilidad por una parte del plan estratégico y luego diseminan esa parte al nivel operativo, convirtiendo el plan estratégico en actividades concretas que cambiaran la realidad hasta alcanzar los objetivos en base a las estrategias planteadas.
ORGANIGRAMA DE LA CLINICA MAS SALUDORGANIGRAMA DE LA CLINICA MAS SALUD
MARKETINGMARKETING
DIRECCIONDIRECCION
SERVICIOS DE SALUD
SERVICIOS DE SALUD
LOGISTICALOGISTICAFINANZASFINANZASPERSONALPERSONAL
INFORMATICAINFORMATICA
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
IDENTIFICACION DE RESPONSABLESIDENTIFICACION DE RESPONSABLESRESPONSABLE
1.3Abastecer oportunamente con insumos y
medicamentos de calidad LOGI STI CA
1.4 Mejorar la productividad del personal PERSONAL
2.1Mejorar el trato del personal de salud hacia los
pacientesMARKETI NG
2.2Capacitar al personal administrativo para
mejorar el servicio de atencion al clienteMARKETI NG
2.3 Alcanzar competitividad en el nivel de precioADMI NI STRACI ON Y
SERVI CI OS DE SALUD
2,4
I mplementar tecnolgia de punta en
comunicaciones, inf ormacion e internet para
mejorar el servcio de atencion al cliente
SI STEMAS
2.4I dentifi car las necesidades y expectativas del
cliente para responder a ellasMARKETI NG
3.1Lanzamiento de productos para pacientes de la
tercera edadMARKETI NG Y
SERVI CI OS DE SALUD
3.2Lanzar productos que pacientes que buscan la
estetica personalMARKETI NG Y
SERVI CI OS DE SALUD
3.3Lanza productos para clientes que buscan la
prevencion MARKETI NG Y
SERVI CI OS DE SALUD
3
I ncrementar la
captacion de
pacientes
SERVI CI O DE SALUD
2
Mejorar los
niveles de
satisf acción de
los clientes
SERVI CI O DE SALUD
OBJ ETI VOS ESTRATEGI AS
1
Mejorar la
calidad de los
servicios de salud
1.1Mejora continua de la calidad de las
prestaciones de salud
1.2I ncorporar y estandarizar nueva tecnología en
los servicios de salud
FORMULACION DE ESTRATEGIAS FUNCIONALESFORMULACION DE ESTRATEGIAS FUNCIONALESRESPONSABLE
1.1.1
Mejorar los procesos de atención en admisión,
consulta externa, hospitalización, emergencia
y servicios auxiliares.
1.1.2Diseñar, implementar y supervisar el sistema
de auditoría médica.
1.2.1 Adquirir equipos de ultima generacion.
1.2.2Actualizar protocolos de atencion de acuerdo
a los ultimos avances de la ciencia.
1.3
Abastecer
oportunamente con
insumos y
medicamentos de
calidad
LOGI STI CA 1.3.1
I mplementar sistema de control de inventarios
y niveles de stock críticos, así como
mecanismos de redistribución de inventarios.
1.4.1I mplementar un sistema de evaluación de
desempeño.
1.4.2
I mplementar un sistema de compensaciones,
incentivos, premios y castigos en f uncion a la
evaluacion de desempeño.
1.4.2Capacitar al personal para que pueda mejorar
su productividad.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
1
Mejorar la
calidad de
los servicios
de salud
Mejorar la
productividad del
personal
1,4 PERSONAL
SERVI CI O DE
SALUD
1.2
I ncorporar y
estandarizar nueva
tecnología en los
servicios de salud
SERVI CI O DE
SALUD
OBJ ETIVOS ESTRATEGIAS
1.1
Mejorar continua de
la calidad de las
prestaciones de salud
68
DESPLIEGUE Y ALINEAMIENTO DE PLANES DE LA CLINICA MAS SALUD
ALTA
DIRECCION
RECURSOS
HUMANOS
Mejora continua de la
calidad de las
prestaciones de salud
Mejorar la
productividad del
personal
Abastecer
oportunamente
con insumos y
medicamentos de
calidad
I mplementar un
sistema de evaluacion
del desempeño
I mplementar un
sistema de
compensaciones,
premios y castigos
Capacitar al
personal
ESTRATEGIAS OBJ ETIVO
ESTRATEGIAS
PLANES
OBJ ETIVO
Mejorar la calidad de los servicios de salud
OBJ ETIVO: I mplementar un sistema de evaluacion de desempeño en 3 meses
Enero Feb Marzo
1 Revisar el perfi l de cada puesto de trabajo 200 19 Tecnico especialista
2
Establecer los f actores critico para cada
puesto de trabajo 300 13 Tecnico especialista
3
Esteblecer los indicadores de medicion de
cada f actor critico 300 19 Tecnico especialista
4Elaborar los f ormularios para la califi cacion
de los puestos de trabajo 300 3 Tecnico especialista
5 Establecer los parametros de califi cacion 150 6 Tecnico especialista
6 Establecer los niveles valorativos 150 8 Tecnico especialista
7 I dentifi car a los evaluadores 100 10 Tecnico especialista
8 Realizar una prueba piloto 300 15 Tecnico especialista
9 Realizar la primera evaluacion de desempeño 500 30 Tecnico especialista
2300TOTAL
CRONOGRAMARESPONSABLE
COSTO
$ACTIVIDADES
PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO
Mejorar Satisfacción de alumnos
Mejorar Satisfacción de alumnos
Incentivar la creatividad de los alumnos mediante concursos de proyectos
orientados a la formacion de empresas
Incentivar la creatividad de los alumnos mediante concursos de proyectos
orientados a la formacion de empresas
“Concurso de jovenes empresarios”“Concurso de jovenes empresarios”
ESTRATEGIA
PLAN OPERATIVO
OBJETIVOESTRATEGICO
1
2
3
4
5
6 INTEGRANTES DEL EQUIPO:
- Econ. Roberto Figueroa- Econ. Alberto Malca- Adm. Jose Chumpitas
7
----
8
Obtener 15 proyectos empresariales elaborado por alumnos de la universidad
1.1Satisfaccion de los alumnos
1.1.10Incentivar la creatividad de los estudiantes mediante concursos de proyectos orientados a formacion de empresas
OBJETIVO DEL PLAN OPERATIVO:
Horario: Lunes 14 de Abril de 6:30 a.m. a 9:30 a.m.Participantes: Alumnos
PLAN OPERATIVO
NOMBRE DEL PLAN OPERATIVO: Concurso de Jovenes Empresarios
Nro.
OBJETIVO ESTRATEGICO:
Nro.Objetivo
ESTRATEGIA:
Objetivo
Estrategia
RESPONSABLE DEL PROGRAMA: Mag. Alberto Ramirez
DESCRIPCION DEL PROGRAMA
FUENTE DE FINANCIAMIENTO: Presupuesto de la Universidad
Lugar: Auditorio de la UniversidadFecha: 14 de Abril
9
Unidad Medida Total E F M A M J J A S O N D
1 Diseño 1 x
2 Diseño 1 x2 Afiches 10 x3 Dipticos 300 x4 Promocioin en aulas Aulas 20 x x5 Inscripcion 15 x6 Proyectos 15 x7 Calificacion de proyectos Proyectos 15 x8 Inauguracion 1 x9 Premio 3 x
10 Clausura 1 x
2 CANTIDAD2.12.2
2.2.1 12.2.2 12.2.3 102.2.4 300
2.2.5 202.2.6 1
2.2.7 12.2.8 3
2.2.9 12.22
BIENES
TOTAL SERVICIOS 904
SERVICIOS
PRESUPUESTO:
150
450
EGRESOS
Impresión de dipticos
Promocion en aulas
50
Diseño de afiches
Diseño de dipticos
ClausuraEntrega de Premios
Impresión de afiches
N°
Impresión de dipticos
Presentacion de proyectosInscripciones
Inauguracion
0.5
0.250
Impresión de afiches
200
Inscripcion
Entrega de premios
Clausura
TOTAL EGRESOS(2.1 + 2.2)
200
CRONOGRAMA :
200
TOTAL
50
50
200
Inaguracion
50
904
CRONOGRAMAMETA
Diseño de afiches
150
505
Actividad
PU
50
Diseño de dipticos
10
Objetivos
Generales de la Organización
Objetivos de las divisiones
Objetivos de los Departamentos
Objetivos de los individuos
A P OA P O
Objetivo Generales
(Alta Dirección)
Objetivos de los
Departamentos
Objetivos de los Individuos(Nivel
Operativo)
A P OA P O
PROCESO DE ALINEAMIENTO DE LOS PLANESPROCESO DE ALINEAMIENTO DE LOS PLANES
75
OBJETIVO GENERAL: MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIOS
MEJORAR LA CONTINUIDAD DEL SERVICIO
META: 22 Horas a diciembre
DISMINUIR LOS RECLAMOS TOTALES
META: 305,000 Reclamos recepcionados anuales
REHABILITAR REDES DE AGUA
META: 84 Km. Anuales
REDUCIR LOS RECLAMOS OPERATIVOS
META: 205,500 Reclamos operativos anuales
INSTALAR Y REEMPLAZAR TUBERÍAS DE AGUA
META: 84 Km. Anuales
ATENDER INCIDENCIAS OPERATIVAS EN REDER PRIMARIAS
META: 120 Incidencias
VERIFICAR AVANCE DE SERVICIO ADMIN.. CTTTO. SUPERVISIÓN ADMININ. CTTO. DE OBRA
5 CONTROLES AL MES
21 OBRAS ANUALES
21 OBRAS ANUALES
TIEMPO PROM. DE REPARACIÓN EJECUTAR EMPALMES SOLICITADOS
12.5 HORAS
AL MES
100 % OBJETIVO DEL TRABAJADOR
OBJETIVO DEL 3ER. NIVEL
OBJETIVO DEL 2DO. NIVEL
OBJETIVO DEL 1ER. NIVEL
GRAFICO 2.
PLAN ESTRATEGI COPLAN TACTI CO
(Departamento de produccion) PLAN OPERATI VO
QUE = OBJ ETI VO I ncrementar utilidad Disminuir costos de produccion I ncrementar Productividad
COMO = ESTRATEGI A Disminuir CostosI ncrementar la productividad de Mano
de ObraCapacitar al personal
QUE =
APOQUE = OBJ ETI VO I ncrementar utilidad Disminuir costo de los insumos Negociar con proveedores
COMO
METODO
PROCESO DE DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATEGICO Y ALIANEAMIENTO DE LOS
PLANES
ADPLANEAMIENTO Y
PRESUPUESTOPERSONAL LOGISTICA
ABRIL - MAYO
JUNIO
JULIO
JULIO
DICIEMBRE
DICIEMBRE
DICIEMBRE
INSTITUIONSECTOR MEFTIEMPO
PLAN ESTRATEGICO SECTORIALMULTIANUAL
(PESEM)
FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL (PEI)
APRUEBA (PEI)
FORMULACION DEL PLAN OPERATIVO
INSTITUCIONAL (POI)
PRESUPUESTO ANALITICO DE
PERSONALPAP
CUADRO DE NECESIDADES
(CN)
FORMULACION DEL
PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES Y CONRATACIONES
PAAC
PRESUPUESTOASIGNACION DE PRESUPUESTO
AJUSTE POI
AJUSTE PRESUPUESTO
PAP AJUSTADO
APROBACION POI
APROBACION PRESUPUESTO
APROBACION PAAC